MODULE 4: De la stratégies à l’opérationnel · 2020. 1. 24. · 2 CEMAP: Module 4 – De la...

MODULE 4: De la stratégies à l’opérationnel

Jour 2: Opérationnalisation de la stratégie

Prof. Tobias Mettler, 2019

Bienvenue au deuxième jour du module 4

CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel2 Prof. Tobias Mettler, 2019

Les objectifs d'aujourd'hui

Être capable de modéliser les

processus métier avec BPMN

3

Connaître l'essence de la gestion de la

performance et des processus

1

2

3

Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel

Comprendre le lien entre l'élaboration de

stratégies et l'opérationnalisation

La stratégie – écarts opérationnels

4 Prof. Tobias Mettler, 2019

Stratégie(Conseil fédéral,

canton, commune...)

Opérations quotidiennes(contact front-office/citoyen,

back-office...)

Opérationa-lisation

Mesure dela performance

CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel

Une solution fréquemment proposée: Tableau de bord (balanced scorecard)

5 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel



Source: Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press.

Objectifs Métrique

1. Efficiencede gestion

2. Coût de service

§ Délai de réponse§ Délai de production§ ...

§ Coûts du personnel§ Coûts du matériel§ ...


§ La règle SMART pour la définition des objectifs :– Specific: L'objectif est énoncé de manière claire– Measurable: L'objectif est exprimé de manière

quantifiable– Achievable: L'objectif est réalisable avec des

contraintes connues– Relevant: L'objectif soutiendra directement la

réalisation de la stratégie globale– Time-bound: L'objectif prévoit une date

d'échéance

7 CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel Prof. Tobias Mettler, 2019



Source: Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press.

C‘estfini

Le travail ne s‘arrête pas là. C'est le point de départ!

D'où viennent les informations qui permettent de tout contrôler ?


La gestion de la performance et du processus doit être en place pour que l'opérationnalisation

de la stratégie fonctionne


Source: Schapper PR, Veiga Malta JN & Gilbert DL (2006). An analytical framework for the management and reform of public procurement. Journal of Public Procurement, (6:1&2), 1-26.


L'architecture logique : Réaliste, extensible, actionnable, responsable

(REAL)


§ Sources d’information:- Les mesures- Les événements- Les messages

§ Pilliers de l’information: - Données générées par la machine- Données arbitrées par le processus- Informations générées par des humains- Informations ou métadonnées contextuelles

§ Processus: - Fournit un support pour des applications et des

flux de travail ainsi que l'infrastructure de collecte, d'intégration, de gestion et d'accès à l'information

§ Personnes: - Diriger et gérer l'organisation par le biais de

processus et d'informations

Source: Devlin, B. (2013). Business unIntelligence: Insight and innovation beyond analytics and big data


Sources d’information


http://en.wikipedia.org/wiki/Temperaturehttp://ban.jo/

˘Événements§ Changements instantanés de

l'état des systèmes physiques capturés par les appareils de mesure

§ Informations pures et dures§ Par exemple : Cliquer avec la

souris ou appuyer sur les boutons d'un guichet automatique

Mesures§ Les output des dispositifs

surveillant l'état des systèmes physiques

§ Informations pures et dures§ Par exemple : Emplacement,

température, signal chimique

Messages§ Communications créée par et

pour des personnes enregistrées sous n'importe quel format numérique

§ Textuel ou multiplex, information douce

§ Par exemple : Documents, courriels, Tweets, etc.


L'information d'origine “humaine”


Information interpretative§ Opinion enregistrée à la

suite d'une réflexion et d'une analyse

§ Par exemple : les commentaires des clients

Information indicative§ Enregistrement immédiat, action

directe § Par exemple : signature d'un contrat,

achat d'un produit, etc.

Informations inspirantes§ Enregistrées et orientées vers

l'avenir, pensée novatrice

Enregistrement de l'expérience personnelle interprété de manière subjective : De Tweets aux Vidéos


Données générées par les machines


Données générées par le capteur

§ Les mesures discrètes, en grande partie numériques, enregistrées par des capteurs mécaniques et électroniques

§ Par exemple : unités, variance

Données générées par ordinateurs§ Enregistrement des événements qui se

produisent dans un ordinateur, contenant des informations textuelles et certaine variabilité dans la structure.

§ Par exemple : la musique qui est à la fois composée et interprétée par des ordinateurs

Données Géotemporelles§ Décrire la date/l'heure et

l'emplacement physique§ Par exemple : Lecture des puces

RFID et sortie du système GPS

Sortie d'informations concrètes par capteurs, processus, ordinateurs et machines de tous types


Données issues du processus


Données de base§ Standard, données de base

créées en interne ou obtenues auprès d'autorités externes

§ Par exemple : Définitions standard, tables de référence et enregistrements de statut

Donnéestransactionelles§ L'enregistrement formel de

tous les événements d'une organisation.

§ Par exemple : Payer les salaires des employés, délivrer des permis, ....

Données dérivées§ Données créées par

combinaison, calcul ou autres procédures logiques ou mathématiques à partir d'une ou de plusieurs sous-classes de processus


Comment rendre la stratégie opérationnelle ?


Cadre pour l’opérationalisation

17

Adapted from: Mettler, T., and Rohner, P. 2009. "Performance management in health care: The past, the present, and the future," in: Proceedings der 9. Internationalen Tagung Wirtschaftsinformatik. Vienna: pp. 699-708.

FRAMEWORK

Etablir une stratégie Opérationnaliser Monitorer & analyser Mesures correctives

1. Définition de la stratégie et du but

2. Indicateurs et mesures clés du rendement

o Financeso Citoyens/Enter-

priseso Processus

interneo Apprentissage et

innovation

3. Définition du processus

7. Diffusion des rapports sur le rendement

8. Adaptation de la stratégie et des processus

4. Implementation du processus

5. Mesure/ surveillance du rendement

6. Analyse des performances et reporting

o Outils de reporting

o Tableaux de bordo Feuilles de calculo …


Logique de l’opérationalisation

18

Source: Hammer, M. 2015. "What is business process management?," in Handbook on business process management, M. Rosemann and J. vom Brocke (eds.). Heidelberg: Springer, pp. 3-16.

La situation actuelle comme base de

l'analyse des processus

La stratégie définit les objectifs, donc

ce qu'il faut mesurer

Amélioration du processus itératif


Différents niveau de «maturité»


Mécanismes d‘amélioration continue et au-delàd’un processus ou unité de travail

Simple mensuration du relation input/output(p.ex. enquête de satisfaction)

Mensuration pendant le déroulement des activités

Mensuration à la fin d’une « étape »(p.ex. reporting périodique des projets)

Mensuration & mécanismes de feedback implémentés


Ce qu'un business process n'est pas...

§ Il ne s'agit pas simplement d'une liste ou d'une simple description des activités ou des flux de travail de ce que les gens font (p. ex., organigramme)

§ Il ne s'agit pas simplement d'un rapport technique ou d'un résumé de comment développer un logiciel (p. ex. diagrammes de séquence UML)

§ Ce n'est pas quelque chose qui peut être entièrement capturé dans un outil de modélisation

§ Ce n'est pas seulement quelque chose qui peut être mis en œuvre et qui reste stable pour toujours ; il faut qu'il vive...


Qu’est ce qu’un business process? –Définition

§ Il existe différentes définitions et différents points de vue sur les business processes– Business process– Workflow– Activity flow– …

§ Un processus est un ensemble systématique d'activitésqui manipulent des objets ou de l’information afin d'atteindre un objectif spécifique à une unité organisationnelle ou d'un client

§ Penser en termes de processus signifie penser au-delà des silos fonctionnels et des limites d'une organisation


Qu’est ce qu’un business process? –Focalisation sur la représentation

22

Activity Information object

Org. unit


Qu’est ce qu’un business process? –Champs d'analyses 1/2

§ Efficacité à produire les bonsrésultats/ services (faisons-nous vraiment ce que nous devrions faire ?)

§ Efficience à produire les résultats/ services de la bonne manière (par rapport à l’input)

§ Qualité à produire les résultats/ services d'une manière prédéfinie (plusieurs fois sans perte d'efficacité et d'efficience)

23

Efficacité

Efficience

Qualité


Qu’est ce qu’un business process? –Champs d'analyses 2/2


Derrière chaque processus métier, il y

a une ou plusieurs métriques qui

opérationnalisent un objectif

Simulation de processus : Combiner représentation et mesure


Qu'est-ce que le business process management? 1/3

§ Business Process Management (BPM) est une discipline impliquant toute combinaison de modélisation, d'automatisation, d'exécution, de contrôle, de mesure et d'optimisation des flux d'activités, appuyant les objectifs, couvrant les systèmes, les employés, les citoyens et les partenaires dans et au-delà des frontières de l'organisation à plutôt du point de vue de l’organisation; optimisation du processus comme vision et objectif

§ Le Workflow Management (WfM) est fréquemment utilisé avec une connotation similaire ; réalisation technique d'un business processà plutôt d'un point de vue IT

26

Adapted from: Workflow Management Coalition. 2017. "What is BPM?", from http://www.wfmc.org/what-is-bpm


http://www.wfmc.org/what-is-bpm


§ Le BPM est une activité, une pratique à le BPM est quelquechose que nous faisons, pas quelque chose que nous possédons ou achetons

§ Le BPM consiste à améliorer les processus à Il présuppose que l’organisation est considéré comme un ensemble de processus et que le BPM est l'acte d'améliorer ces processus

§ Participer à un processus n'est pas faire du BPM à Un employé qui approuve un ordre ne fait pas du BPM

§ Le BPM n’est pas seulement de la modélisation de processusà Avoir une description formalisée d'un processus n'est qu'une première étape

27





§ L’implementation (coding) de l'application de processus n'est pas du BPM à Un développeur d'application qui conçoit un formulaire de saisie de données comme une étape dans un processus, ne fait pas du BPM

§ Faire une suggestion d'amélioration de processus n'est pas du BPM - Cela signifie qu'il y a une distinction entre les nombreuses personnes qui proposent des suggestions, et celles qui font ensuite le BPM

§ Le BPM n'est pas un produit ou un segment de marché –le "BPMS" qui est une suite du BPM ou un système BPM n'est pas identique au BPM

28




Pourquoi penser en terme de processus?

29

Bürger

(Prüfung von diversen Voraussetzungen)

Entscheid !

V e r w a l t u n g

B a u g e s u c h E n t s c h e i d (Leistung)

Bauamt BauamtUmweltamtGrundbuch-

amtDenkmal-

pflege

= administrative Lasten

Beschei-nigung

GutachtenNebenbe-willigung

1 2 3 4 5

„Insel-Government“

Source: Lenk, K., Schuppan, T., and Schaffroth, M. 2013. "Ech-0126: Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“." fromhttps://www.ech.ch/vechweb/page?p=dossier&documentNumber=eCH-0126&documentVersion=2.0


https://www.ech.ch/vechweb/page?p=dossier&documentNumber=eCH-0126&documentVersion=2.0

Réflexion sur le processus : Une approche plus citoyenne

30


( Leistung B ) ( Leistung C )( Leistung D )

E n t s c h e i d (L e i s t u n g)

G e s u c h

X X X

Grundbuch-amt

Umweltamt

Bauamt

Denkmal-pflege

X1 2Bürger = administrative Entlastung

V e r w a l t u n g

„ E n d – t o – E n d - P r o z e s s “

„non stop-Government“



Processus de pensée extrême - Exemple

31

Admission Diagnostique Traitement RenvoiPatient flow

Activity flow

Info flow

Modular physical buildingsMaterial flow

Physical reality has a severe influence on process performance!


Facteurs de succès pour le business process management 1/2

§ Alignement stratégique : la mise en œuvre proactive de la BPM dans le cadre de la stratégie gouvernementale (à souvent sans lien entre la stratégie et les projets)

§ Mesure de la performance: la mesure efficace du temps, des coûts, de la productivité, de la qualité et des améliorations financières (également par rapport aux processus remplacés)

§ Gestion du changement organisationnel: la formation des employés et les mesures visant à changer la culture afin qu'il y ait une volonté de s'organiser autour d'un ensemble de processus (au lieu de silos fonctionnels)

§ Propriété du processus: Définition claire des responsabilités quant à la gestion et à la révision d'un processus (à pas de propriétaire, pas de défenseur, pas de processus)

33

Adapted from : Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management,International Journal of Information Management (30:2), 125-134.


Facteurs de succès pour le business process management 2/2

§ Operationalisation: la mise en œuvre effective des changements organisationnels; il ne s'agit pas d’IT (à lier la théorie à la pratique et la réflexion à l'action)

§ Amélioration continue: la mise en œuvre proactive de "l'apprentissage des meilleures pratiques" et l'encouragement formel et informel de la capacité d'innovation des employés (à ce qui était bon autrefois peut être dépassé aujourd'hui)

§ Standardisation: l'introduction d'une logique de description formalisée (à interchangeabilité, conformité à la réglementation et meilleure compréhensibilité)

§ Automatisation: l'introduction de technologies (par exemple, BPMS, technologies bot) pour exécuter (certaines parties du) processus

34

Adapted from : Trkman, P. 2010. "The critical success factors of business process management," International Journal of Information Management (30:2), pp. 125-134.


Ce qui doit être en mis place pour que ça fonctionne

35

Source: Rosemann, M., and vom Brocke, J. 2015. "The six core elements of business process management," in Handbook on business process management,M. Rosemann and J. vom Brocke (eds.). Heidelberg: Springer, pp. 105-126.


Comment modéliser avec le BPMN ?


Qu'est-ce que le business process modeling?

§ Business Process Modeling est l'activité de représenter les processus d'une organisation d'une manière visuelle, afin que le processus actuel puisse être analysé et amélioré– Représentations visuelles pour l'identification des potentiels de performance– Représentations visuelles en tant qu'objets pour la communication– Les représentations visuelles comme première étape vers l'automatisation

des processus

37

PM FRAMEWORK

Strategize Operationalize Monitor & analyze Take corrective actions

1. Strategy and goal definition

2. Key performance indicators and measures

o Financeso Citizens/Enter-

priseso Internal

Processeso Learning and

innovation

3. Process definition 7. Dissemination of performance reporting

8. Strategy and process adaptations

4. Process implementation

5. Performance measurement / monitoring

6. Performance analysis & reporting

o BI platformso Dashboardso Spreadsheets


Modélisation des processus - Par où commencer ? 1/2

38

1. Process architecture planning

2. Detailed process description

3. Deduction of org.structure

4. Analysis of information demand

Process landscape

Process models

Org. charts

Informationmodels

Focus of today


Modélisation des processus - Par où commencer ? 2/2

§ Des processus abstraits aux processus détaillés àmodélisation par couches ; ne mélangez pas différents niveaux d'abstraction à cause des détails

§ La structure suit le processus à un processus devrait suivre un objectif stratégique prédéfini et non les structures actuelles de l'organisation ("Gouvernement des silos")

§ Utiliser différents types de modèles pour l'analyse àmodèles de processus pour une vue principalement basée sur les activités, modèles d'information pour une vue basée sur les données, organigrammes pour une vue structurelle


Hiérarchies de processus - Un exemple 1/3


Business process modèle et notation (BPMN) - Objectifs 1/2

43

Business Process Model andNotation (BPMN) est une normepour la modélisation des processusde gestion et qui fournit une notationgraphique pour spécifier lesprocessus de gestion en fonctiond'une technique d'organigramme.


Business process modèle et notation (BPMN) - Objectifs 2/2

§ Langage commun compréhensible par les différentes parties prenantes (BPMN est un standard du groupe OMG)

§ Format d'échange entre les outils de description de processus et les diagrammes (BPMN est le moyen officiel de concevoir et de partager les processus entre les BPMS courants du marché)

§ Représentation visuelle d'un processus exécutable au moyen de BPEL (Business Process ExecutionLanguage)


De BPMN à BPEL au code fonctionnel -Exécution d’un Business process

45

Définition du Business process à l'aide d'un

langage basé sur XML

Définition du Business process à l'aide d'une représentation visuelle

Code binaire


BPMN 2.0 Diagrammes – 4 types de diagrammes 1/2

§ Diagrammes des processus– Représente le flux régulier entre les tâches, les événements et les

points de décision pour compléter un processus dans l'organisation

§ Diagrammes de collaboration – Représente les flux de messages, les voies de communication entre les

processus ou des entités tels que les citoyens ou les partenaires

§ Diagrammes de conversation – Représente des groupes de messages appelés "communications" et

leurs relation entre le processus et les participants

§ Diagrammes chorégraphiques– Représente l'interaction du participant entre la tâche et les utilisateurs

ou les ressources et les messages résultant de cette interaction


BPMN 2.0 Diagrammes – 4 types de diagrammes 2/2

47

Collaboration etChorégraphiquesont utilisés pour

modéliser l'interaction entre les

processus

Focus of today


BPMN 2.0 - Principaux éléments de notation


BPMN 2.0 – Abstraction de niveau de detail (white box vs. black box)


BPMN 2.0 – La modélasiation de collaboration


BPMN 2.0 – Activités 1/2

51

For a complete reference of elements see: https://camunda.org/bpmn/reference/


https://camunda.org/bpmn/reference/

BPMN 2.0 – Activités 2/2

52

For a complete reference of elements see: https://camunda.org/bpmn/reference/


https://camunda.org/bpmn/reference/

BPMN 2.0 – Événements 1/2

§ Trois types d’événements de base:

§ Autres évenements:– Les événements de capture sont des événements avec un déclencheur

défini (ces événements ont lieu une fois que le déclencheur a été activé)– Les événements de projection déclenchent eux-mêmes certaines activités

au lieu de réagir à un déclencheur– Les événements ininterrompus sont des événements spéciaux qui, une fois

déclenchés, un flux exceptionnel se produit en parallèle au flux principal (voir exemples suivants)

53

Les évenements intermédiaires peuvent être utilisés dans les diagrammes de processus réguliers et peuvent être utilisés comme événements limitant rattachés à une activité.

Les événements de départ déclenchent un processus. Il est obligatoire d'avoir au moins un événement de départ.

Les événements de fin terminent un processus. Il est obligatoire d'avoir au moins un événement final.


BPMN 2.0 – Événements 2/2


BPMN 2.0 - Exemples d'événements 1/3

55

Événementde départ

conditionnel

Événementmessage

intermédiaire



56

§ Si l'événement 1 n'a pas lieu, la tâche 1 est terminée et le jeton passe à la tâche 2 en suivant la séquence normale.

§ Si l'événement 1 se produit seulement après la fin de la tâche 1, il n'a plus d'importance.

§ Si l'événement 1 se produit pendant le traitement de la tâche 1, le jeton est cloné. La tâche 1 continue d'être traitée tandis que le deuxième jeton passe à la tâche 3, qui sera également traitée. Cette procédure peut se répéter, c'est-à-dire que l'événement peut se produire plusieurs fois. Chaque occurrence donne lieu à un autre jeton cloné.

Événementininterrompu



57

§ Les événements de lien peuvent être très utiles si vous devez distribuer un diagramme de processus sur plusieurs pages. Les liens orientent le lecteur d'une page à l'autre.

Événementde lien


BPMN 2.0 – “Gateways” ou passerelles


BPMN 2.0 – Exemples de passerelles 1/2

59

task 1

task 2

task 3

task 4

task 4task 1

task 2

task 3

§ Une fois la tâche 1 terminée, la tâche 2 ou la tâche 3 est lancée. La passerelle parallèle est utilisée pour relier les flux de processus entre eux.

§ Une fois la tâche 1 terminée, la tâche 2 et la tâche 3 sont traitées en parallèle. Mais seul le résultat d'une tâche sera utilisé pour déclencher la tâche 4.


BPMN 2.0 – Exemples de passerelles 2/2

60

Passerelle complexe pour la synchronisation


Cadre eCH pour le BPM

61

Merkmale

Prozesse

Leistungen

Kund

ePe

nsio

nska

sse

An trag s te l len

Verfahreneröffnen

Dos s ierak tua l is ieren

Antrag bewi l l igen

Antragprüfen

++

++

Amt f

ü r S

ozia

l-

vers

iche

rung

en

En ts c heid eröffnet

Prozessdarstellung

Basisdatendienste „Vernetzte Verwaltung CH“

1. Aufgaben- und 2. Leistungsbeschreibung

Leistungsarchitektur(en)

Aufgabengliederung zur sachlichenEinordnung von Leistungen

Aufgabenlandkarte(n)

KernaufgabenK1 Produktion Kn GruppeK2 Zahlungen

UnterstützungsaufgabenS1 Finanzen Sn GruppeS2 Personal

FührungsaufgabenF1 Amtspolitik Fn GruppeF1 Amtspolitik Fn GruppeStrategie …..Planung

K1 Produktion Kn GruppeK2 ZahlungenArbeit BildungBauen

S1 Finanzen Sn GruppeS2 PersonalFinanzen …..Personal

K1 Produktion Kn GruppeK2 ZahlungenK1 Produktion Kn GruppeK2 ZahlungenSteuern …..Umwelt

Leistungsinventar

Leistung ID-2308BA Landwirtschaft BLW

Leistungsarchitektur„ID 2308 –

Einfuhrbewilligung“

Leistung ID-2345Zollverwaltung EZV

Importeur stellt Gesuch

Prüfen von Voraussetzungen !

Entscheid !

3. Prozessbeschreibung & -darstellung

Aufgaben

Merkmale

Prozessbeschreibung

BPM-Dokumentation

AufgabeLeistung

Referenzverzeichnis-Dienstefür durchgängige, verwaltungsübergreifende

Prozesse

Gesetze

priorisierte E-Government-Vorhaben

„Geschäftsarchitektur“


Prozesse



Dépôt de process model eCH

62

Source: eCH. 2017. "Bibliothèque de processus." from http://www.ech-bpm.ch/fr/process-library


http://www.ech-bpm.ch/fr/process-library

BPMN 2.0 - Conventions de modélisation

63

Source: eCH. 2014. "Ech-0158 conventions de modélisation bpmn pour l’administration publique." fromhttps://www.ech.ch/vechweb/page?p=dossier&documentNumber=eCH-0158

eCH-0158 Conventions de modélisation BPMN pourl’administration publique


https://www.ech.ch/vechweb/page?p=dossier&documentNumber=eCH-0158

BPMN 2.0 – Outils de support§ Outils libres/ gratuits

– ADONIS:Community Edition (BOC Group)– ARIS Express (IDS Scheer, software AG)– Bizagi BPMN Process Modeler (Bizagi)– BPMN Modeler.io (bpmn.io)– Camuda (Camuda)– modelworld (modelworld)

§ Outils commerciaux– ADONIS (BOC Group)– ARIS Design Platform (IDS Scheer, software AG)– Business Process Visual ARCHITECT (Visual Paradigm)– ibo Prometheus (ibo Software GmbH)– iGrafx (Corel Corporation)– Microsoft Visio (Microsoft Corporation)– SemTalk (Semtation GmbH)– Signavio Process Editor (Signavio GmbH)


http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.adonis-community.com/business_process_management_home.html&t=YTU1NDBkOTgyNWY0NGMzODFiYTJmNmI5NTUxODlhMzZiYmZiNTc1YixxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.ariscommunity.com/aris-express&t=ODQwNmE4NjM5N2VhZWRhMDlkYTQ4MTlmODczOTg0MmU2ODc0OGJkNyxxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.bizagi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=95&Itemid=107&t=M2EwYzQwNmE1OTg3YWU0N2E5NDk3NTVhN2VkZjQ4ZDc5YjVkMzBkNSxxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

https://bpmn.io/

https://camunda.org/bpmn/tool/

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.boc-group.com/ch/produkte/adonis/&t=ZTkwYzdjODI1NDBjM2I3NTc3ZGQ2MWRjMWY5NTFiZTYyZTIwYTJiZixxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.ids-scheer.de/de/ARIS/ARIS_Platform/ARIS_Design_Platform/7792.html&t=NDU0NWNmNTQ2MzY5ZGNjYWEzNTExYjdjZmQ3NmJhN2M3YjBmMTIxMyxxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.visual-paradigm.com/product/bpva/&t=MTU0NTFjYTU4OGYwNDIxMGUwODNhYmFlZTJkMTM3ZjU4MjFjMjRjNixxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.ibo.de/software/ibo-prometheus-prozessmanagement-software/prometheusnet/93.html&t=ZjhiMWFjOGIzYjk2NWIxNGJmZmJkNGI2YTIwMWVhMGVmNWY2YzI3ZSxxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.igrafx.de/&t=YjlhOTQ3MTY1OTUyOWY4YWZhZmIzMWJlYmQ1MzU4ZjgzMDEyM2I3NSxxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

https://products.office.com/de-ch/visio/flowchart-software

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.semtation.de/index.php/de/&t=ZjBiYzNmNTBmYjgzOWE5OGUzZjE0YmE5MWU0OGM1NmI3ZmJiOTNiMyxxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

http://t.umblr.com/redirect?z=http://www.signavio.com/de.html&t=ZWM5ZjMzNWY0MTBlODc1MzlmMTFjYzFkYWFkY2YwMTE5N2ZlYzUyZCxxWUxYRjdGOA==&b=t:355FRbKLRE9eEQskLTh4Zw&p=http://prozessmanagement-blog.ch/post/32587959467/uebersicht-bpmn-prozessmodellierungs-tools&m=1

Exercice 1


Exercise 1: Modélisation du processuseDéménagementCH 2/2

§ Télécharger la description de l'exercice sur Moodle et essayer de modéliser les business processus en utilisant BPMN

§ Vous pouvez utiliser un outil de modélisation si vous le souhaitez, par exemple https://bpmn.io ouhttp://academic.signavio.com/p/register (version étudiante gratuite)


https://bpmn.io/

http://academic.signavio.com/p/register

Meilleures pratiques : Penser large puis concrétiser à mesure 1/2

68

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Aggregation

DecompositionAdapted from: Malone, T.W., Crowston, K., and Herman, G.A. 2003. Organizing business knowledge: The MIT process handbook. MIT press.


Meilleures pratiques : Penser large puis concrétiser à mesure 2/2

69

Adapted from: Malone, T.W., Crowston, K., and Herman, G.A. 2003. Organizing business knowledge: The MIT process handbook. MIT press.

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Meilleures pratiques : Utiliser une terminologie cohérente 1/2

70

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Objet traitéActivitégénérique

Source: Baacke, L., Rohner, P., Winter, R., and Fitterer, R. 2009. "Component-based distributed modeling of collaborative service processes-a methodologyfor the identification of reference process building blocks," in: Proceedings of the 42nd Hawaii International Conference on System Sciences. Big Island, Hawaii: pp. 1-10.


Activitésgénériques

Meilleures pratiques : Utiliser une terminologie cohérente 2/2

71

Source: Baacke, L., Rohner, P., Winter, R., and Fitterer, R. 2009. "Component-based distributed modeling of collaborative service processes-a methodologyfor the identification of reference process building blocks," in: Proceedings of the 42nd Hawaii International Conference on System Sciences. Big Island, Hawaii: pp. 1-10.


Et l'innovation ?


Logique de la transformation«traditionelle»


Strategy & policies

Services & processes

Technology

Peop

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Dire

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Changement évolutif vs. transformationradicale

76 MPA cours de base: Systèmes d’information et statistique publique

Prof. Tobias Mettler, 2019

§ Penser selon les vieux schémas (p. ex. gouvernement numérique = gouvernement sans papier)

§ Agnostique au changement radical

§ Peur de la "résistance"

§ Penser out-of-the-box§ Introduction des

technologies « radicale »

§ Peur d'arriver en retard

Evolutif Radicale

Problèmes courants avec le BPM 1/2 § Focalisation trop étroite sur les

structures actuelles et la mise en œuvre des processus– Le potentiel des nouvelles

technologies n'est souvent pas exploité (la technologie comme outil habilitant)

– Les changements fondamentaux orientés entreprise ne sont souvent pas pris en compte (l'entreprise en tant que catalyseur de nouvelles méthodes de travail)

§ Mettre l'accent sur l'amélioration progressive– Besoin de temps pour déployer un

impact fort


Problèmes courants avec le BPM 2/2

§ Ne pas poser les bonnes questions§ Ne pas mesurer le rendement des processus§ Realiser après avoir défini la structure (ex. cahier des charges)§ Mais il serait utile de poser les questions suivantes :

– Quelles activités sont vraiment nécessaires ? – Qui devrait les faire ? – Doivent-elles être conservées en interne ou externalisées ? – Comment faut-il procéder (p. ex. pouvons-nous automatiser les étapes) ?– Quelles sont les besoins nécessaires ? – Avons-nous les capacités requises ?– Quels résultats attendons-nous et comment seront-ils contrôlés ? – Quel est le lien entre la performance de nos processus et celle d'autres

industries ?


Qu’est ce que la reingénierie des business process

79

Source: Hammer, M., and Champy, J. 1993. Reengineering the corporation. New York: Harper Collins.


La technologie et les processus en tant que catalyseurs d'un changement

substantiel


Strategy & policies

Services & processes

Technology

Peop

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Dire

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rmat

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Exemple : L'utilisation des chatbots pour l'interaction avec les citoyens


See: https://m.me/gov.sg

§ Un chatbot est un programme informatique quiconduit une conversation via des méthodesauditives ou textuelles.

§ De tels programmes sont conçus pour simuler defaçon convaincante comment un humain secomporterait lors d’une conversation.

§ Ils sont généralement utilisés dans les systèmes dedialogue, à diverses fins pratiques, y compris pour leservice à la clientèle ou pour l'acquisitiond'information.


https://m.me/gov.sg

Différences entre l'amélioration, la restructuration et la réingénierie des

processus

82

Source: O’Reilly, C.A., and Tushman, M.L. 2004. "The ambidextrous organization," Harvard Business Review (82:4), pp. 74-82.

Fort risqueFort impact

Faible risqueFaible impact

Combinaison d'approches pour diversifier les risques et obtenir un impact (instantané) dans des domaines de processus sélectionnés


Comment déterminer les processus à « réinventer »?

§ Processus qui sont actuellement "cassé"– Processus souvent interfonctionnels ou interorganisationnels

§ Processus qui connaissent un "goulot d'étranglement" sévère– Par exemple, les processus dans lesquels une décision dépend d'un acteur

particulier

§ Processus internes qui ont un impact élevé– Par exemple, les processus qui influencent les budgets, les ressources,....

§ Processus de première ligne et de contact avec les citoyens qui se répètent fréquemment– Par exemple, les processus qui sont au cœur de l'organisation ou qui

définissent l'image externe de l'organisation.

§ "Fruits à portée de main"


Exercice 2


Exercice 2 - Réingénierie d'un service destiné aux citoyens

§ Formez des groupes de deux (le plus varié possible)§ Expliquer à votre partenaire votre mission, les objectifs stratégiques

que vous avez et l’ensemble des processus § Expliquer le processus clé et les plus grands défis (selon votre

opinion) en détail (quelque chose concrète et ne pas le fonctionnement/mission générale de l’organisation)

§ Changement de rôle après 30 minutes

§ Essayer de comprendre l’essentiel du processus existant§ Développer une idée comment faire un «re-desing» du processus

du point de vue du client; chacun-e seule pour 20 minutes


Exercice 2 - Réingénierie d'un service destiné aux citoyens

§ Discutez ensemble le résultat et les questions suivantes (20 minutes):- D’un point de vue de processus, quel différence existe entre

l’ancien et nouveau processus ?- Quels améliorations stratégiques, informationnels, ou

transactionnels peut être réalisées (pages suivantes)?- Comment mesureriez-vous la performance du nouveau processus

ou montreriez-vous qu'il est drastiquement meilleur que l'ancien ?§ Règles de discussion:

- Laissez votre partenaire expliquer sa solution- Soyez ouvert et ne remettez pas en question la faisabilité per se- Discuter des points forts et des problèmes possibles- Réfléchissez ensemble les forces et les faiblesses d'une

innovation axée sur le point de vue du client


Exercice 2 - Réflexion sur les impacts souhaités 1/2

§ Impacts stratégiques– Permettre à l'organisation de réagir plus rapidement au changement (c.-à-

d. devenir plus agile et plus souple).– Permettre à l'organisation de rattraper son retard sur le secteur privé– Aider à établir des liens utiles avec d'autres organisations– Accroître la crédibilité ou le prestige – Améliorer l'orientation citoyenne

§ Impacts informationnels– Faciliter l'accès à l'information ou la création de nouvelles informations– Permettre une récupération ou une livraison plus rapide de l'information– Améliorer le contrôle opérationnel ou de gestion des processus– Présenter l'information d'une manière plus concise (c.-à-d. accroître la

compréhensibilité de l'information)


Exercice 2 - Réflexion sur les impacts souhaités 2/2

§ Impacts transactionnels– Économiser de l'argent en réduisant la main-d'œuvre ou en évitant

l'augmentation du personnel– Économisez de l'argent en réduisant les frais de déplacement et de

communication– Économisez de l'argent en réduisant la maintenance et en

accélérant les cycles de développement– Réduire le temps de prise de décision– Faciliter le respect de la réglementation gouvernementale


Quelques bonnes pratiques 1/2

§ Organiser en fonction des résultats et non des tâches : Quel est le but et le résultat du processus opérationnel ? Quel est son rôle dans le paysage global du processus ? Quel est son lien avec la stratégie organisationnelle ?

§ Définir le succès et l'échec : Quelles sont les caractéristiques d'une "bonne" mise en œuvre d'un processus (rappelez-vous : il ne s'agit pas seulement d'une description des activités ou des flux de travail)

§ Intégrer le contrôle dans le processus : Réfléchir à la façon de mesurer le succès et l'échec et aux boucles de rétroaction possibles pour surveiller le processus plus efficacement


Quelques bonnes pratiques 2/2

§ Capturez l'information une seule fois et à la source : Réfléchir aux informations qui peuvent et doivent être collectées (sans effort supplémentaire) au cours de l'exécution du processus

§ Intégrer le traitement de l'information dans la conception des processus : Pensez à la façon d'exploiter et de partager les informations que vous recueillez tout au long de l'exécution du processus

§ La technologie en tant que catalyseur : Réfléchir à la manière d'automatiser le processus avec l’IT


Lectures conseillées

Chinosi M, Trombetta A (2012). "BPMN: An introduction to the standard," Computer Standards & Interfaces (34:1), pp. 124-134.


Morley C, Bia-Figueiredo M, Gillette Y (2011). “Les langages de modélisation," in Processus métiers et S.I, Dunod, pp. 198-207


Merci pour votre attention!


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