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Models de negoci “Business ModelTraining”
Javier AguilarJavier Aguilar
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BusinessModel
Training
JAVIER AGUILAR GUINDULAIN
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Table of Content
1. Presentación2. De la idea al modelo de negocio. Qué
es un modelo de negocio y que no es3. Por qué un modelo de negocio4. Algunas herramientas para modelizar5. Casos prácticos
1. Presentación2. De la idea al modelo de negocio. Qué
es un modelo de negocio y que no es3. Por qué un modelo de negocio4. Algunas herramientas para modelizar5. Casos prácticos
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Presentacióno Javier Aguilar Guindulain
o www.javieraguilar.pro
o Twitter: @javier_aguilar
o Javier Aguilar Guindulain
o www.javieraguilar.pro
o Twitter: @javier_aguilar
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De la idea al Mod de negocio:
Fases de la evolución conceptual
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De la idea al Mod de negocio:
Variables generadoras de“oportunidad”
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De la idea al Mod de negocio:
Variables ganarantía de“oportunidad”
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No solo deoportunidades
vive elhombre…
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De la idea al Mod de negocio:
No tenían un modelo de negocioclaro y viable….
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Qué es un modelo de negocio?
“El Modelo de Negocio de una empresa esuna forma de explicar como funciona laempresa y de valorar su viabilidad”
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Qué NO es un modelo denegocio?
NONO
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Por qué un modelo denegocio?
Nos obliga a pensar, desarrollar y evolucionar la oportunidad
Ver el negocio desde una vertiente holística
Nos ayuda identificar retos, riesgos y áreas de perfeccionamiento
Nos ayuda a comunicar la oportunidad, testear y contrastar
Nos ayuda a vender
Nos obliga a pensar, desarrollar y evolucionar la oportunidad
Ver el negocio desde una vertiente holística
Nos ayuda identificar retos, riesgos y áreas de perfeccionamiento
Nos ayuda a comunicar la oportunidad, testear y contrastar
Nos ayuda a vender
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By: Alex Osterwalder
Algunas herramientas paramodelizar
By: Alex Osterwalder
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Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
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Segmentos de clientes
• ¿Cuales son nuestros segmentosde clientes más importantes?•¿Nos dirigimos hacia el granpublico, el mercado de masas o aun nicho muy concreto?• ¿Hay varios segmentos declientes interrelacionados?
Business Model Generation Book.
• ¿Cuales son nuestros segmentosde clientes más importantes?•¿Nos dirigimos hacia el granpublico, el mercado de masas o aun nicho muy concreto?• ¿Hay varios segmentos declientes interrelacionados?
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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
• Que ofrecemos?• Que necesidades cubrimos?• Cual es nuestra estrategia dediferenciación….
Business Model Generation Book.
• Que ofrecemos?• Que necesidades cubrimos?• Cual es nuestra estrategia dediferenciación….
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Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
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Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
• ¿cómo vamos a entregar nuestrapropuesta de valor a cadasegmento de clientes
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Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
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Relación con el cliente
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• ¿Cómo nos relacionamos?• ¿Qué valores deseamos inspirar?• ¿Qué percepciones deseamos dar en cadapunto de contacto?• Con que canales nos comunicamos….?
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Flujos de ingreso
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Flujos de ingreso
•Qué modelos de ingresorealizaremos?
• Venta• Suscripción• Fremium• ...
• Qué sistemáticas de cobrolucharemos?
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•Qué modelos de ingresorealizaremos?
• Venta• Suscripción• Fremium• ...
• Qué sistemáticas de cobrolucharemos?
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Recursos clave
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Recursos clave
• Equipos• Tecnologia• Recursos financieros• Networking• Credenciales• Etc..
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• Equipos• Tecnologia• Recursos financieros• Networking• Credenciales• Etc..
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Actividades clave
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Actividades clave
• x• y• z
Business Model Generation Book.
• x• y• z
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Red de Partners (socios estratégicos)
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Estructura de costos
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Segmentosde clientes
Relación conel cliente
Propuestade valor
Actividadesclave
Red departners
Flujos deingreso
Canales dedistribución ycomunicaciones
Estructurade costos Recursos
clave
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Segmentosde clientesUno o variossegmentos de clientes
Relación con el clientese establecen y mantienen concada segmento de clientes
Propuesta de valorTrata de resolver problemasde los clientes y satisfacer lasnecesidades del cliente conpropuestas de valorr
Actividades clavemediante la realización deuna serie de actividadesfundamentales
Red de partnersAlgunas actividades seexternalizan y algunosrecursos se adquierenfuera de la empresa
1
2
47
8
Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado depropuestas de valor ofrecidascon éxito a los clientes.
Canales de distribución ycomunicacionesLas propuestas de valor seentregan a los clientes a través dela comunicación, la distribución ylos canales de venta
Estructura de costosLos elementos del modelo denegocio dan como resultado laestructura de costos.
Recursos claveson los medios necesarios paraofrecer y entregar los elementosdescriptos anteriormente
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Propuestade valor
Actividadesclave
Red departners
Segmentosde clientes
Relación conel cliente
Flujos deingreso
Canales dedistribución ycomunicaciones
Estructurade costos Recursos
clave
Business Model Generation Book.
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REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONESCON LOS CLIENTES
SEGMENTOSDE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DEDISTRIBUCIÓN YCOMUNICACIÓN
FLUJOS DEINGRESOS
ESTRUCTURADE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
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Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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• http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-model-camp-hub-berkeley-ca
• http://www.slideshare.net/Emerce/alexander-osterwalder-next-business-model
• VALIDATE YOUR BUSINESS MODELhttp://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/successful-entrepreneurship-5747012
• More: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder
Business Model Canvas
http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s
• http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-model-camp-hub-berkeley-ca
• http://www.slideshare.net/Emerce/alexander-osterwalder-next-business-model
• VALIDATE YOUR BUSINESS MODELhttp://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/successful-entrepreneurship-5747012
• More: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder
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Otras herramientas
http://vimeo.com/17368060
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Caso Práctico 1:
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Caso Práctico 1:
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Caso Práctico 1:PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “elmejor café que puedas tomar, en tu casa” + “Ritual”CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado auno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario deempresa/profesionalCANAL:: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono,tiendas físicas, postal o internet.RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a travésdel club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a susclientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuandole toca hacer una limpieza de su cafetera.INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de laventa de cápsulas, mientras que un flujo inferior de ingresos viene de losfabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “elmejor café que puedas tomar, en tu casa” + “Ritual”CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado auno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario deempresa/profesionalCANAL:: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono,tiendas físicas, postal o internet.RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a travésdel club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a susclientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuandole toca hacer una limpieza de su cafetera.INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de laventa de cápsulas, mientras que un flujo inferior de ingresos viene de losfabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
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Caso Práctico 1:RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursosque utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas yla publicidad.ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son lasfabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversosfabricantes de cafeteras (Krupps…etc).COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción ycoste de la logística
RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursosque utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas yla publicidad.ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son lasfabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversosfabricantes de cafeteras (Krupps…etc).COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción ycoste de la logística
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Uno vuestro…..
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JAVIER AGUILAR