Mobiliser son équipe - Groupe CFC...Données de catalogage avant publication (Canada) Forest,...

Mobiliserson équipe

MARTIN FOREST

G U I D E P R A T I Q U E D E M A N A G E M E N T

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Tous droits réservés © Groupe CFC inc.

Données de catalogage avant publication (Canada)Forest, Martin, 1945-

Mobiliser son équipe(Guide pratique de management)ISBN 2-9803203-0-71. Personnel – Motivation. 2. Personnel – Direction.

I. Titre. II. Collection.HF5549.5.M63F67 1992 658.3’14 C92-097171-7

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Mobiliser son équipe est une réédition revue et enrichie du Guidedu gestionnaire mobilisateur. Ce document est le fruit de centainesd’interventions réalisées par l’équipe de conseillers du CFC.

La collection GUIDE PRATIQUE DE MANAGEMENTest dirigée par Laurent Chartier et Suzanne Dion.

Déjà paru aux Publications CFC• La relation de supervision par

Richard Desbiens et Pierre Jetté, 1992

À paraître• Partager un projet d’entreprise par Martin Forest

Les Publications CFC300, Léo-Pariseau, bureau 800Montréal (Québec) H2W 2P4Téléphone : (514) 286-8212Télécopieur : (514) 286-1500

Traitement de texte : Isabelle GagnonCorrection d’épreuves : Louise MaletteGraphisme : Ginette LorangerIllustrations : Ginette LorangerImprimerie : Graphique Couleur

Tous droits réservés – Les Publications CFC

Dépôt légal – 1992Bibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du Canada

ISBN 2-9803203-0-7

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«L’ORGA NISATIONN’IR A PA S PLUS LOIN QUE SON CHEF...

OUPA S TR ÈS LONGTEMPS.»

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Table des matières

AVANT-PROPOS ........................................................................................ 6

1. UNE ÉQUIPE MOBILISÉE ..................................................................... 9

2. LES BESOINS À LA BASE DE LA MOBILISATION ............................ 11

3. LE RÔLE DU GESTIONNAIRE MOBILISATEUR ................................ 15

4. UNE DÉMARCHE POUR MOBILISER ................................................. 17Étape I - Notre projet ............................................................................ 19Étape II - Nos structures de participation ............................................ 25Étape III - Nos relations d’association et notre climat de travail ......... 33Étape IV- Bilan synthèse et plan de suivi ............................................. 41

5. UNE RÉFLEXION PLUS APPROFONDIE SUR MES PRATIQUESDE GESTIONNAIRE ................................................................................ 47

NOTES PERSONNELLES ........................................................................ 63

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Avant-propos

Qui n’a pas rêvé de faire partie d’une vraie bonne équipe? D’uneéquipe de «rêve»? Peut-être avez-vous déjà vécu cette expérience? Peut-être désirez-vous la revivre? Mais qu’est-ce qui se passe donc dans unebonne équipe de travail pour qu’elle paraisse si attirante? Bien sûr, elle adu succès, mais surtout, ses membres savent «où ils s’en vont», chacunsait ce qu’il a à faire, pourquoi il est là et il sait qu’il peut compter surl’autre. L’énergie qui se dégage d’une bonne équipe est telle que chacunse sent porter par elle.

Notre fascination pour une telle équipe correspond à sa puissance, àson potentiel et au plaisir, croyons-nous, d’accomplir en son sein degrandes choses. Toutes les équipes ne dégagent pas cette énergie.Nombreuses sont celles qui sont plutôt des consommatrices de l’éner-gie de leurs membres, sans atteindre les succès des équipes vivantes,en santé, celles que nous appelons des équipes mobilisées.

C’est en raison du potentiel énorme de créativité et de productivité,que sous-tend implicitement la mobilisation des équipes, que les ges-tionnaires de tous les horizons l’invoquent de tous leurs voeux.

Le culte de la machine achève. À chaque jour, des gestionnairesdécouvrent la valeur première de l’être humain dans le fonctionnementde leur organisation. Les succès des organisations performantes sefondent sur une contribution et un engagement accrus de la part de cha-cun de leurs membres. La mobilisation des personnes au sein desorganisations exerce, dès lors, une fascination croissante dans le mondedu management. Elle ne constitue pas, pour les organisations, unevaleur philanthropique. Elle devient une véritable orientation stratégi-que permettant aux organisations d’assurer la croissance de leur effica-cité et de leur efficience dans un contexte de plus en plus compétitif.

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Une nouvelle pierre philosophaleTels des apprentis sorciers à la recherche de la pierre philosophale,

plusieurs gestionnaires se lancent dans la quête de la formule magique.Cette dernière n’est pas facile à trouver puisqu’elle se trouve en chacund’eux. En effet, on peut concevoir des actions, des stratégies, des planset des programmes pour susciter la mobilisation. Cependant, celle-ci nepeut surgir sans que les gestionnaires ne questionnent la nature de leurrelation avec leur organisation et avec l’ensemble des membres qui lacomposent. Gare aux illusions de l’alchimie! La mobilisation exige unemutation : celle du management et celle des gestionnaires eux-mêmes.Rien ne se passera en dehors d’eux et de leur propre changement.

C’est pourquoi notre guide propose des concepts, des outils et unprocessus nécessaires aux gestionnaires ou spécialistes qui désirentstimuler la mobilisation. Il donne également des moyens de définir et decomprendre l’importance de la mutation qu’exige chez les leaders, lamobilisation de leur équipe.

Il est possible, en effet, de s’outiller adéquatement pour relever cedéfi. Nous vous proposons, dans les prochaines pages, quelques uns deces outils.

MARTIN FOREST


Le potentiel de notre équipeVotre équipe est-elle une «équipe de rêve»?

Dégage-t-elle toute l’énergie qu’elle peut produire?Cette énergie porte-t-elle chacun des membres de l’équipe?

Faites votre petite enquête en commençant par vous poser à vous-même la question suivante :

Quel est le pourcentage de mes capacitésque j’utilise dans mon travail?

Posez ensuite la même question à l’ensemble de vos collaborateurset de vos collaboratrices.

La moyenne des réponses que vous obtiendrez vous donnera uneidée du potentiel, du «gisement» non exploité d’énergie créatrice devotre équipe.

La plupart des gens se sentent sous-utilisés et souhaitent s’engagerdavantage. Le ou la gestionnaire qui mobilise est celui ou celle qui sauramettre à jour ce potentiel et en libérer l’énergie.

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Les gens sont enthousiastes, dyna-miques, disponibles, ouverts aux chan-gements, aux nouvelles idées, soucieuxdu développement de leurs compé-tences.

Ils innovent et font avancer les cho-ses. Ils consultent et sont consultés. Ilsutilisent les autres et les aident. Ilsinfluencent leur environnement etcréent les événements plutôt que d’yréagir.

On y remarque un alignement desefforts, des énergies, de la volonté àpoursuivre un but. On voit des résultatsremarquables, atteints dans la solidari-té et la complicité.

Lorsqu’on interroge des employésqui se sentent mobilisés, leurs répon-ses ressemblent à :• «J’ai de la chance de faire quelque

chose qui me permette de me sentirfier de moi, bien dans ma peau»;

• «J’accomplis quelque chose d’impor-tant, de significatif... qui a une valeurpour mon service»;

• «J’ai la chance d’apprendre de nou-velles choses»;

• «J’ai l’occasion de développer de nou-velles habiletés»;

• «J’ai toute la liber té voulue pouraccomplir mon travail»;

• «J’ai l’occasion de faire les chosesque je fais le mieux.»

Ces commentaires démontrent quece qui mobilise les gens au travail, cesont des choses comme :

• ê t re u t i le e t reconnu au se ind’une équipe;

• apporter sa contribution person-nelle;

• être responsable d’une produc-tion;

• avoir des défis à sa mesure;

• apprendre, se développer, sedépasser;

• évoluer dans un c l imat socia lfavorable et plaisant;

• être associé et engagé dans unprojet, avoir des buts à atteindre,poursuivre un idéal;

• être «dans le coup» du dévelop-pement de l ’organisation et ducontexte dans lequel elle évolue;

• avoir la possibilité de participeraux projets et d’influencer leurorientation.

1. Une équipe mobiliséeQue se passe-t-il dans une équipe mobilisée?


Une équipe mobilisée,est-ce des personnes motivées?

La motivation est effectivement reliée aux personnes. Elle reposesur un besoin à satisfaire, un manque à combler. Une personne semotive elle-même : c’est elle qui est responsable de la satisfaction de sesbesoins.

Dans notre cadre de référence, celui de l’école de pensée du «Projetd’entreprise», on considère qu’un gestionnaire ne peut motiver quel-qu’un; il peut, tout au plus, créer les conditions propices à la satisfactiondes besoins de son personnel.

La mobilisation, quant à elle, se réfère à l’équipe et est l’affaire dugestionnaire. C’est lui qui engagera toute l’équipe dans la poursuite d’unbut précis.

La mobilisation sous-entend un engagement et une responsabilitépartagée, et le gestionnaire peut mobiliser quelqu’un en l’aidant à don-ner un sens à ce qu’il fait, à agir de façon responsable et à contribuer defaçon utile et valorisante à l’ensemble d’un projet.

DE LA MÊME MANIÈREQU’IL N’Y A PAS DE MOTIVATION

SANS BESOIN RESSENTI,IL N’Y A PAS DE MOBILISATION

SANS VISION ET PROJET D’ENTREPRISE.

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2. Les besoins à la base de la mobilisation

Une personne ou une équipe se réalise,c’est-à-dire progresse, se développe et atteint des résultats,lorsqu’elle peut trouver réponses à trois types de besoins :

• Comprendre ce qu’elle fait et lafinalité de ses actions.

• Savoir ce qu’elle fait, savoirmême pourquoi elle agit.

• Vouloir ce qu’elle fait.

• Apporter une contributioneffective.

• Participer.

• Influencer.

• Occuper une place significative.

• Agir efficacement.

• Être respectée, considérée,soutenue.

• Être traitée avec attention.

• Être reconnue pour sacontribution.

• Bénéficier de relationsharmonieuses avec sonentourage.

1DONNER UN SENS

À S E S ACTIONS :

2EXERCER

UN POUVOIR :

3ÊTRE

VALORISÉE :


• Lorsqu’une personne agit pour obtenirquelque chose et obtient une réponse

satisfaisante à ses besoins, elle se maintientdans un état de motivation.

• Lorsqu’une équipe est en mouvement ettrouve une réponse satisfaisante à ses besoins,

on dit qu’elle est mobilisée.

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SENS

VALORISATION POUVOIR

RÉALISATION

Pour une personne ou une équipe la réalisation est basée sur le sens, le pouvoir etla valorisation:


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Une personne est MOTIVÉE lorsque :

• ce qu’elle fait a un sens, dans un p rojet de vie clair, dans lequel elles’est engagée;

• elle s’est donné un cadre de vie et a adopté des comportements effi-caces, en lien avec son projet;

• elle trouve des réponses satisfaisantes à ses besoins d’ordre rela-tionnel, en particulier à ses besoins d’affection, de respect, d’har-monie avec son environnement.

Alors, elle possède la «santé» nécessaire pour se réaliser et se développer.

PROJET DE VIE CLAIR

VIE AFFECTIVEÉQUILIBRÉE ETSATISFAISANTE

CADRE DE VIEEN LIEN AVEC

LE PROJET

RÉALISATIONDE SOI


Une équipe est MOBILISÉE lorsque :

• elle est engagée dans une mission et un p rojet clairs et partagés quisuscitent l’adhésion;

• son fonctionnement assure une contribution maximale des indi-vidus, la possibilité pour chacun de participer au projet et d’influencerson développement;

• les relations entre les personnes et l’organisation ainsi qu’entre lespersonnes entre elles, sont respectueuses, valorisantes et soutiennentles individus.

Alors, sa vitalité lui donne accès à des performances et des résultats «derêve».

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PROJET CLAIRET PARTAGÉ

CLIMATD'ASSOCIATION

STRUCTURE DEPARTICIPATION ET DEPERFECTIONNEMENT

RÉSULTATSPERFORMANCES


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Pour mobiliser son équipe, le ou la ges-tionnaire doit agir sur les trois dimen-sions de la mobilisation :

CLARIFIER ET ACTUALISER LA MISSION ET LE PROJETDE SON ORGANISATION ETD E S O N É Q U I P E :

• susciter un échange permanent sur leséléments de base de la mission;

• assurer la compréhension et l’adhé-sion de tous;

• traduire cette mission par des orienta-tions et des buts précis (le projet d’en-treprise);

• animer un échange continu avecl’ensemble de ses collaborateurs pourassurer l’enrichissement du projet etl’engagement de chacun;

• favoriser le développement de projetsspécifiques au sein des diverses équi-pes de travail, correspondant au projetd’ensemble.

CONCEVOIR, METTRE EN PLACEET ANIMER DES STRUCTURESDE PA RTICIPATION EFFICACES :

• aux décisions et à la résolution desproblèmes;

• à la propriété et aux profits, lorsquepossible.

D É V E L O P P E R U N L E A D E R S H I PD’ANIMATION :

• modifier ou accentuer un style de ma-nagement pour son organisation quimette l’accent sur le développementdes personnes et des équipes;

• développer et mettre en place desmoyens de reconnaissance des contri-butions;

• développer ses habiletés d’animateurde sa propre équipe.

Ainsi, la création d’une équipe mobilisées’obtient par le partage d’une mission etd’un positionnement, le développementet la mise en place de structures et d’unstyle de management, de même que parle développement de ses propres habile-tés comme leader.

3. Le rôle du gestionnaire mobilisateur


1La démarche que nous vous proposons estbasée sur une croyance : donner du pou-voir aux gens est une des bonnes façons dedévelopper une organisation. Si vouscroyez que la mobilisation ne permettra pasà votre organisation de croître et de sedévelopper, ne vous engagez pas dans unetelle démarche. La réussite exige unengagement significatif et durable auquelvous ne consentirez que si la croissance devotre organisation est en jeu.

2Donner du pouvoir aux gens, répondre auxbesoins des personnes dans l’organisation,libérer leur intelligence et leur énergie,sont autant de valeurs qui passent par unchangement significatif du management etdes managers. Ce nouveau managementcorrespond à un changement de paradigme.

3L’annonce d’un tel changement suscitera,chez l’ensemble des personnes concer-nées, des réactions basées sur leur expéri-ence et leurs perceptions actuelles del’organisation. Ainsi, il est fréquent et doncprévisible que se manifestent du scepti-cisme vis-à-vis du manager, des craintes etdes appréhensions pour un projet vucomme «sans lendemain» ou jugé commeun programme d’accroissement de la pro-ductivité déguisé.

4Tous les membres d’une équipe n’ont pasfait le même chemin que leur chef. Cedernier a la responsabilité de répondre auxcraintes et aux interrogations légitimes deson personnel, de même qu’à des ques-tions, telles que :• Pourquoi s’embarquer dans un tel ba-

teau? Ça mène où cette aventure?• C’est le bateau de qui? C’est quoi ma

place dans cette aventure?• Ça va me donner quoi?

5Un passage rapide à l’action constitue unfacteur de crédibilité important.

6L’engagement clair et significatif du leaderdans son propre changement constitue laclé de départ.

7Une démarche de mobilisation requierttemps, ressources et efforts continus. L’im-portance de cet investissement varie selonl’état de la situation de départ.

8Échanger sur la situation de départ, c’est-à-dire partager le diagnostic, est un excellentmoyen d’assurer le passage à un nouveautype de fonctionnement et de traiter lesrésistances.

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À la base de la démarche,quelques principes et convictions


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4. Une démarche pour mobiliser

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MOBILISATEUR

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3NOS RELATIONSD'ASSOCIATIONET NOTRECLIMAT DETRAVAIL

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STRUCTURES DEPARTICIPATION

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4BILAN SYNTHÈSEET PLAN DE SUIVI

NOTREPROJET

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Étape I - Notre projetDiagnostic initial

Pour évaluer l’effet mobilisateur de votre projet actuel, indiquez où vous enêtes, pour chacun des dix éléments suivants :

Pas du tout Tout à fait

1. La mission de mon organisation est clairement définie etactualisée en fonction de l’évolution de l’environnement.

2. La mission de mon organisation est bien comprise parl’ensemble du personnel.

3. L’ensemble du personnel adhère à la mission de monorganisation.

4. Il existe des valeurs partagées par le personnel dansl’organisation, lesquelles modèlent les comportements.

5. Mon organisation poursuit des ambitions (objectifs pré-cis et mesurables) claires, en lien avec sa mission.

6. Les ambitions de mon organisation sont bien comprisespar l’ensemble du personnel.

7. Les ambitions de mon organisation sont partagées parl’ensemble du personnel.

8. Les dif férentes équipes de mon organisation sontengagées dans des plans de contributions spécifiques enlien avec le projet d’ensemble.

9. Nos principes d’action et nos règles de fonctionnementsont cohérents avec l’ensemble du projet de base (mis-sion, ambitions, valeurs).

10. Notre projet est connu de nos clients et de nos par-tenaires.

En additionnant vos réponses aux dix questions, vous obtenez un score sur 100 qui vous indique oùvous en êtes par rapport à la clarté de votre projet et au degré d’engagement qu’il suscite.Vos résultats montrent que votre projet manque de clarté? Est-il clair sans toutefois être partagé?Il est dans votre intérêt d’échanger avec votre équipe pour convenir de vos choix de base. Les pages quisuivent vous présentent quelques grilles de travail pour clarifier et partager votre projet d’entreprise.

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Convenons de nos choix de base

A. Reformulation de la mission de mon organisation

NOS CLIENTS

NOS PRODUITS ET SERVICES

NOS MOYENS PRIVILÉGIÉS


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B . Identification de nos ambitions

Formulez ce que doit être votre organisation et ce qu’elle doit réaliser, en te-nant compte du projet de l’unité administrative supérieure à laquelle vousappartenez, si c’est le cas.

NOUS VOULONS :

FACE AUX CLIENTS

FACE À L’ORGANISATION

FACE AU PERSONNEL

FACE AUX FOURNISSEURS

FACE À NOS PARTENAIRES

Vous avez tout avantage à formuler vos ambitions de façon précise et mesura-ble, par exemple en indiquant des délais de service, des parts de marché, etc.Vous pourrez ainsi en mesurer l’atteinte et il sera plus facile aussi de les expli-quer et de les partager avec tous vos collaborateurs.


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C. Identification de nos valeurs communes

Formulez les valeurs auxquelles vous tenez par-dessus tout et pour lesquellesvous ne ferez aucun compromis au sein de votre organisation.

NOUS CROYONS :

a)

b)

c)

d)

e)

f )


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D. Identification de nos règles du jeu et de nos orientations de base

À la lumière des ambitions que vous poursuivez, des valeurs que vous mettezde l’avant et du changement que vous souhaitez réaliser, faites la liste desrègles de fonctionnement ou des principes d’action que vous voulez mettre enpratique dans votre organisation.

POUR RÉUSSIR CHEZ NOUS, IL FAUT :

a)

b)

c)

d)

e)

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NOTREPROJET

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Étape II - Nos structures de par ticipationDiagnostic initial

Il existe sans doute, dans votre organisation, des lieux departicipation, par exemple des réunions de service, desgroupes de travail sur des questions spécifiques où lesgens collaborent à la résolution de problèmes, à la prisede décision, etc.Nous vous suggérons de faire l’analyse de ces groupes etde les situer dans la perspective de les faire évoluer enleur conférant un caractère plus mobilisateur.Pour apprécier l’effet mobilisateur des structures de par-ticipation actuelles de votre organisation, nous vous pro-posons deux angles d’analyse :• les objectifs que vous poursuivez dans ces structures;• le degré d’autonomie dont elles bénéficient.

Objectifs potentiels des groupes de par ticipationObjectifs opérationnels et économiques• Améliorer la qualité des produits et services et de la gestion de la qualité.• Améliorer la productivité et diminuer les coûts, en cherchant à éliminer les coûts de la

non-qualité.• Responsabiliser chaque membre face à son rôle devant les objectifs de l’unité de travail.• Accroître la qualité des décisions prises.

Objectifs relationnels et organisationnels• Améliorer les relations entre les membres de l’équipe de travail.• Améliorer les relations inter-unités, la circulation de l’information et la concertation.• Susciter le développement personnel (communication, leadership, etc.) et professionnel.

Objectifs d’intégration et d’adhésion• Favoriser l’adhésion aux objectifs de l’organisation.• Mobiliser l’intelligence de toute l’entreprise.• Renforcer l’association entre les gestionnaires et les employés.


Caractéristiques des types de groupesselon leur niveau d’autonomie

Exemples de groupes à trois niveaux d’autonomie différents.

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ÉLÉMENTS PEU AUTONOME TRÈS AUTONOME

Autonomie Groupe semi- Groupe àtrès limitée autonome autonomie

maximale

MANDAT Défini de façon Donné avec Donné enDU GROUPE spécifique des balises fonction d'un

objectif général

SUJET / Prédéterminé Choisi par le groupe Choisi parTHÈME DE en suivant des le groupe

TRAVAIL critères imposés

COMPOSITION Prédéfinie Formée à partir VolontaireDU GROUPE de critères définis

RESPONSABLE Cadre de Choisi par le groupe Chef nommél’entreprise en suivant des par le groupe

nommé critères définis

ÉCHÉANCIER Étapes et Échéancier final Échéancieréchéances imposé et étapes établi parimposés définis par le groupe le groupe

SUIVI / Éléments Éléments Suivi etCONTRÔLE de contrôle de contrôle contrôle

et modalités déterminés, définis etdéterminés modalités définies effectués par

par le groupe le groupe

RESSOURCES Déterminées Ressources Enveloppeou sous la négociées budgétaire

responsabilité au fur et gérée par leet le contrôle à mesure groupe, ressourcesde l’autorité négociées avechiérarchique la direction


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Pour évaluer le niveau d’autonomie de vos structures de participation, utilisez lagrille suivante. Pour chacun des groupes de participation, indiquez où il se situe pourchacun des éléments.

ÉLÉMENTS NIVEAU D’AUTONOMIE

Déterminé / Partiellement Défini /attribué par déterminé par négociéles autorités des balises / par leresponsables critères / groupe

conditions

MANDAT DU GROUPE

SUJET / THÈME DE TRAVAIL

COMPOSITION DU GROUPE

RESPONSABLE

ÉCHÉANCIER

SUIVI / CONTRÔLE

RESSOURCES

La situation actuelle de nos groupesde par ticipation est-elle satisfaisante?

Avez-vous avantage à constituer de nouveaux groupes? Concernant quels objectifs?Avez-vous avantage à modifier le niveau d’autonomie des groupes actuels? De quellemanière? Décrivez les structures de participation souhaitées.

STRUCTURES OBJECTIFS CARACTÉRISTIQUES

1.

2.


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Une zone de par ticipation à privilégier :développer les structures de par ticipation

au processus décisionnelLa participation au processus décisionnel représente une zone déterminante des structuresde participation mobilisatrices.Accroître la participation aux décisions a de l’impact :• sur la qualité des décisions prises et sur l’adhésion qu’elles suscitent;• sur la qualité de toutes les initiatives de participation;• sur l’intérêt des gens à participer.Où en êtes-vous dans votre organisation par rapport à cet élément clé?

GÉRER DE FAÇON PARTICIPATIVE, C’EST :

FORMES EXEMPLES

1. Informer après le fait Sur les orientations stratégiquesde notre organisation

2. Informer avant le fait : prévenir Sur un changement à unede ..., annoncer ce qui vient politique de gestion

3. Consulter : aller chercher des avis, Sur les objectifs annuels deobtenir des commentaires avant de notre organisationdécider

4. Codécider : partager une situation Sur le choix de la méthode deavec un groupe et décider ensemble travaildes gestes à poser

5. Mandater : Présenter une situation Sur la répartition des dossiersà un groupe et le laisser décider des entre les membres de l’équipegestes à poser, tout en précisant lesgrandes balises

6. Mandater avec budget : accorder, Sur certains aménagementsen début de période financière, un physiquesbudget à un groupe de gestionnaireset d’employés, avec toute la latitudepour l’utilisation des fonds


Notez bien que l’accroissement du niveau de participations’effectue de façon graduelle et que le niveau optimalvarie en fonction du contexte de chaque organisation.Pour tracer le portrait du processus décisionnel dansvotre équipe de travail, indiquez, pour chaque zone de lagestion, la façon de gérer qui s’applique actuellement.

ZONES LES EMPLOYÉS SONT / SERONT :

Informés Informés Codéci- Mandatésaprès avant Consultés sionnels Mandatés avecle fait le fait budget

GESTION DESOPÉRATIONS

GESTION DE LASANTÉ-SÉCURITÉ

GESTION DUPERSONNEL

GESTION DESSYSTÈMESADMINISTRATIFS

GESTION DUDÉVELOPPEMENT(PLANIFICATION)

Indiquez maintenant, par une flèche, pour chaque zone de la gestion, jusqu’où voussouhaitez vous rendre cette année.

Souvenez-vous qu’un petit pas réalisé est plus avantageux qu’un grand voeu pieux.

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Établissez, avec votre équipe, le niveau de participation souhaité dans un profil spécifique,c’est-à-dire pour chaque type de décision dans chaque zone de gestion.

Liste des décisions Indiquez par un X la façon de gérer qui s’appliqueimportantes prises de actuellement et par une flèche jusqu’où vousfaçon hebdomadaire voulez vous rendre cette année.ou mensuelle ausein de votre unité.

GESTION DES Informés Informés Codéci- MandatésOPÉRATIONS après avant Consultés sionnels Mandatés avec

le fait le fait budget

GESTION DE LA Informés Informés Codéci- MandatésSANTÉ-SÉCURITÉ après avant Consultés sionnels Mandatés avec



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GESTION DU Informés Informés Codéci- MandatésPERSONNEL après avant Consultés sionnels Mandatés avec


GESTION DES Informés Informés Codéci- MandatésSYSTÈMES après avant Consultés sionnels Mandatés avecADMINISTRATIFS le fait le fait budget

GESTION DU Informés Informés Codéci- MandatésDÉVELOPPEMENT après avant Consultés sionnels Mandatés avec(PLANIFICATION) le fait le fait budget


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NOTREPROJET

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Étape III - Nos relations d’associationet notre climat de travail

Nos relations d’associationLes niveaux d’une relation

EN CONFLITOn vit des af frontements et les intérêts semblentincompatibles.

EN OPPOSITIONOn transige avec l’autre en vue d’aboutir à un accord,à partir d’intérêts différents, voire divergents. Sans sereconnaître d’intérêt commun, chacun aide l’autreoccasionnellement à réaliser les siens.

EN COLLABORATIONOn se sent proche de l’autre, on peut mutuellements’influencer : on reconnaît, on légitime les objectifs del’autre. L’aider à les réaliser est plus naturel.

EN ASSOCIATIONOn partage en profondeur avec l’autre des intérêts etdes objectifs communs et on joint nos efforts.


L’état de mes relationsSur le diagramme ci-dessous, inscrivez d’abord le nom des personnes de votre équipe etcelui de votre supérieur.

Puis, pour chacune de ces personnes, identifiez le niveau habituel de votre relation :

• si vous êtes en conflit avec elle, coloriez sa case en rouge;• si vous êtes en négociation avec elle, coloriez sa case en orangé;• si vous êtes en contact avec elle, coloriez sa case en vert;• si vous êtes associé avec elle, coloriez sa case en bleu.

VO U S A V E Z L E T A B L E A U D E V O S R E L A T I O N S D A N S V O T R E É Q U I P E

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___________________nom

___________________nom

___________________nom

___________________nom

___________________nom

___________________nom

Moi

Monéquipe

Supérieur immédiat

___________________nom

___________________nom

___________________nom

___________________nom

___________________nom

___________________nom

___________________nom


Quelles sont les personnes avec lesquelles vous choisissez d’améliorer votre relation?

Nom : _________________________________________________________________________

Nom : _________________________________________________________________________

Nom : _________________________________________________________________________

Pour vous aider à réaliser cet objectif d’améliorer vos relations, consultez le tableau sui-vant. Vous pouvez y indiquer les éléments qu’il serait le plus important pour vous de tra-vailler pour améliorer vos relations dans l’équipe.

Éléments qui influencent la qualité de mesÀ améliorer

relations avec mon équipe

Ma capacité à :

• me présenter comme je suis devant mon équipe; ❑• être disponible; ❑• saisir la réalité vécue par les gens; ❑• résoudre les problèmes; ❑• favoriser la communication dans mon équipe; ❑• transmettre l’information rapidement; ❑• partager mes objectifs avec mon équipe; ❑• appuyer l’expression de points de vue différents

dans mon équipe; ❑• fixer des standards de qualité élevés; ❑• corriger des comportements; ❑• clarifier nos buts, nos objectifs; ❑• donner du feed-back; ❑• maintenir un bon climat dans l’équipe; ❑• gérer avec mon équipe. ❑• ______________________________________________

______________________________________________

• ______________________________________________

______________________________________________

3 5Tous droits réservés © Groupe CFC inc.

Notre climat de travail

Cet exercice de réflexion vise à vous permettre de dégager des indices de ce qu’est le cli-mat de travail dans votre groupe.

Lisez attentivement les exemples qui sont présentés et encerclez, sur l’échelle de1 à 6, le chiffre qui correspond le mieux à votre évaluation personnelle du climat de votreéquipe.

1. OUVER TURE / CONFIANCE MUTUELLEParle-t-on ouvertement de nos ambitions, de nos projets? Y a-t-il certains sujets qu’il vautmieux éviter dans notre groupe?

Les gens sont sur la 1 2 3 4 5 6 Les gens sont très ouvertsdéfensive

2. SOUPLESSEExiste-t-il dans notre groupe des règles, procédures, politiques, traditions, façonshabituelles de faire qui nous empêchent d’être plus efficaces? Les gens peuvent-ilsexprimer librement des points de vue inhabituels ou impopulaires?

Forte conformité à un modèle 1 2 3 4 5 6 Souplesse, adaptation à desrigide et inapproprié nouvelles façons de faire

3. COLLABORATIONAvons-nous des objectifs communs exigeant la collaboration et la participation de cha-cun?

Vaut mieux s’arranger seul 1 2 3 4 5 6 Les gens collaborent,participent, s’entraident


3 7

4. SUPPOR T ENTRE LES MEMBRES DU GROUPEQu’arrive-t-il quand quelqu’un fait une erreur? Est-ce que les individus plus solides con-sacrent de l’énergie à aider ceux qui sont moins expérimentés ou moins habiles?

Très peu d’aide, de soutien 1 2 3 4 5 6 Haut niveau de soutien,accordé aux personnes d’aide envers les personnes

5. CONFRONTATION DES PROBLÈMESEst-ce que les problèmes ou les sujets difficiles sont abordés ouvertement, directement?Les gens peuvent-ils exprimer ouvertement leur désaccord avec leur supérieur?

Les sujets difficiles sont 1 2 3 4 5 6 Les problèmes ou sujetsévités difficiles sont abordés di-

rectement et ouvertement

6. PRISE DE RISQUESLes gens se sentent-ils à l’aise d’essayer de nouvelles choses? Peuvent-ils courir desrisques, et savoir qu’ils seront soutenus en cas d’erreur?

On n’encourage pas les gens 1 2 3 4 5 6 L’expérimentation de nou-à prendre des risques pour veaux comportements et lese développer développement sont la norme

7. PARTAGE DE VALEURSEst-ce qu’on consacre du temps à échanger sur les causes d’une situation (le pourquoi)aussi bien que sur ses effets? Existe-t-il des valeurs fondamentales partagées par tous?

Il n’existe pas de base de 1 2 3 4 5 6 Nous pouvons nous valeurs communes appuyer sur une base de

valeurs partagées


8. ÉNERGIELe fait de faire partie de notre groupe agit-il comme un stimulant pour les gens?

Il existe très peu d’énergie 1 2 3 4 5 6 Il y a un haut niveau d’éner-suscitée dans le groupe gie positive dans le groupe

Transposez vos résultats pour chaque dimension dans le tableau suivant.

Dimensions 1 2 3 4 5 6

1. OUVER TURE

2. SOUPLESSE

3. COLLABORATION

4. SOUTIEN

5. CONFRONTATION

6. RISQUES

7. VALEURS

8. ÉNERGIE

En noircissant les cases, de la première jusqu’à celle qui correspond à votre réponse, vousconstituez le diagramme du climat de votre équipe de travail.


3 9

Dégagez les éléments clés décrivant le climat de travail de votre groupe.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Quels sont les points forts? Quels sont les points faibles?_________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________

Dans quelle mesure contribuez-vous au climat actuel?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Que choisissez-vous de faire?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


4 0

U NENVIRONNEMENT

MOBILISATEUR

étap e


é t ape

2NOS


é t ape


NOTREPROJET

é t ape

1


4 1

Étape IV - Bilan synthèse et plan de suivi

À ce jour, notre diagnostic de la situation de l’équipe se résume ainsi :

L’état du projet____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Les structures et le niveau de participation____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Le climat et le degré de participation____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Qu’est-ce qui arrivera si nous ne faisons rien, c’est-à-dire quelle sera l’évolutionprobable de la situation actuelle?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Quelle évolution souhaitons-nous pour notre équipe?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Quels sont les enjeux majeurs?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


4 3

PLAN DE SUIVI

Les actions à réaliser pour accroître le niveau de mobilisation au sein demon organisation.

1. Pour le développement du projet de mon organisation

OBJECTIF VISÉ MOYEN PRIVILÉGIÉ QUI RÉALISE QUAND

2. Pour le développement de la participation


3. Pour le développement du climat et de l’association



Des passages à vivre par le gestionnaire

Du gestionnaire qui...

• sait

• administre

• maîtrise

• dicte

• autorise

• répond

• cache ses émotions

• garde la barque à flot


4 5

Des passages à vivre par le gestionnaire

... au gestionnaire qui...

• écoute

• intègre

• apprend et expérimente

• anime

• légitime

• questionne

• utilise et met en valeur ses émotions

• guide la croisière


Pour réussir l’opération...

Trois attitudes :• Ouverture et transparence• Respect• Confiance et partage

Trois comportements à succès• Donner l’exemple• Soutenir, valoriser, stimuler, guider• Reconnaître les progrès et le communiquer

Trois techniques à maîtriser• Communication et feed-back• Animation• Supervision


4 7

5. Une réflexion plus approfondie surmes pratiques de gestionnaire

Êtes-vous un administrateur classique, gardien du statuquo, centré sur les normes et les procédures, exigeantd’abord et avant tout la conformité et honnissant touteforme de questionnement ou d’écart vis-à-vis des poli-tiques établies?

Êtes-vous d’abord un gestionnaire qui tente d’établir unéquilibre entre les dimensions techniques dominantes etles dimensions plus intangibles, plus humaines et nonmoins déterminantes? Celui qui s’efforce de légitimer lesvaleurs «chaudes», les habiletés du cerveau droit (intui-tion, créativité, participation, etc.) et de pratiquer unebrèche significative dans l’organisation froide et tech-nique?

Êtes-vous le leader résolument engagé dans une vision organisationnelle tournéevers l’avenir, un gestionnaire porteur d’un projet, animateur et guide d’une équiped’associés, à la tête d’une organisation flexible en lien harmonieux avec un environ-nement et des marchés en évolution?

Administrateur, gestionnaire, gestionnaire mobilisateur, il s’agit, bien sûr, d’unetypologie caricaturale qui simplifie une réalité nécessairement plus nuancée. Nousvous la soumettons sous la forme d’une grille d’analyse* afin d’alimenter votreréflexion sur vos pratiques de gestionnaire. Cette grille peut aussi faire l’objet d’unéchange avec votre équipe.

Pour définir votre portrait avec précision, vous pouvez indiquer, pour chaque élé-ment, dans quelle catégorie vous vous situez généralement.

* Fortement inspirée des travaux de Dale D. McConkey, School of Business, université duWisconsin-Madison.


4 8

ADMINISTRATEUR (A)ÉLÉMENTS

Attribue en s’en tenant àce que la politique prévoit.

1. RECONNAISSANCE,RÉCOMPENSES(POLITIQUES ETPRATIQUES).

Fonde ses décisions surles politiques et lesprocédures définies.

2. PROCESSUS DEPRISE DEDÉCISION

Est centré sur l’interne del’organisation.

3. ORIENTATIONSTRATÉGIQUE

Évite les situations dechangement.

4. INNOVATION ETCRÉATIVITÉ

Vérifie chaque détail enprofondeur.

5. EFFICIENCE ETEFFICACITÉ


4 9

GESTIONNAIRE (G) GESTIONNAIREMOBILISATEUR (GM)

Accorde une rétributionéquitable en regard dutravail fourni.

Assure une rétributionmajeure pour les résultats,les réalisations et ledéveloppement personneltrès significatifs.

A G GM

S’en tient aux politiquesétablies, à moins que lesécarts soient pleinementjustifiés.

Ajuste ses décisions selonles circonstances.

Est centré sur l’interne,excepté lorsque desévénements externesmajeurs se produisent.

Est centré sur l’externe del’organisation.

Tente de planifier et degérer les changementsimportants.

S’organise pour que ledéveloppement et lacroissance s’effectuent àtravers le changement.

Fait les chosescorrectement.

Fait les bonnes choses.


5 0


Traite une variable à lafois.

6. TRAITEMENT DEVARIABLES

Possède un faiblesentiment de sécurité,protège sans cesse sesarrières.

7. SENTIMENT DESÉCURITÉPERSONNELLE

Le pouvoir légitime est enplace : prudence etalignement sont derigueur.

8. ÉVOLUTION DECHACUN DANSLA GESTION

Utilise les politiques defaçon déterminante dansle quotidien. S’en écarterconstitue un événementexceptionnel et un cas deforce majeure.

9. POLITIQUES

Vision à court terme : d’unmois à l’autre, année aprèsannée.

10. VISION ETHORIZONTEMPORELS


5 1


Traite plusieurs variablesà la fois, si ce n’est pastrop complexe.

Jongle constamment avecun ensemble de variablescomplexes.

A G GM

Maintient un sentiment desécurité moyen, sauflorsque les choses vontmal.

Témoigne de beaucoupd’assurance et deconfiance en soi.

Le progrès et ledéveloppement de chacunrepose sur ses propresépaules.

Un climat gagnant-gagnant permet le progrèsde tous dansl’organisation.

Pense que des exceptionssont possibles, maisqu’elles doivent êtrefortement justifiées.

Pense que les politiquesconstituent de simplesguides à la plupart desactions.

Vision à moyen terme :2 à 4 années.

Vision stratégique : 5 à 10années.


5 2


Se concentre sur lesdétails.

11. PERSPECTIVE DELA VISION

Bureaucratique à niveauxmultiples.

12. STRUCTUREORGANISA-TIONNELLE

Planifie à court terme :«le nez collé sur l’arbre».

13. PLANIFICATION

Est écrasé, enseveli sousune tonne d’information.

15. UTILISATION DEL’INFORMATION

Met l’emphase sur lecontrôle et l’utilisation dutemps de travail dechacun.

16. GESTION DUPERSONNEL

Pouvoir.14. MOTIVATIONPREMIÈRE


5 3


Est centré sur les détailsen autant qu’ilss’inscrivent dans unevision systémique.

Est centré sur lesconcepts et a une visionglobale.

A G GM

Bureaucratique simple. Peu de niveaux et aplatie.

Planifie à court et à longterme.

Planifie de façonstratégique et à longterme.

Pouvoir et réalisation desoi.

Réalisation de soi.

Utilise l’informationdisponible requise pourfins de décision : attituderéactive.

Détermine l’informationqui est nécessaire, semontre très sélectif :attitude proactive.

Met l’emphase sur l’effortque l’équipe doit fournir.

Gère et influence parl’exemple.


5 4


Maintient le statu quo,évite de faire des vagues.

17. GESTION DUCHANGEMENT

Évite les conflits à toutprix.

18. GESTION DESCONFLITS

Le personnel est loyal auxpolitiques.

19. LOYAUTÉ DUPERSONNEL

Ne diffuse pasl’information.

21. ÉCHANGED’INFORMATION

Fuit les problèmes commela peste.

22. ATTITUDE FACEAUX PROBLÈMES

Évite les risques à toutprix.

20. PRISE DE RISQUES


5 5


Amorce un changementlorsque des situationsproblématiques l’exigentou quand la pressiondevient trop forte.

Le changement estsupporté de façoncontinue et constitue unétat permanent.

A G GM

S’en occupe au momentoù ils deviennent majeurset intolérables.

Identifie les conflits ets’attaque à leur solution enles considérant commedes occasions dedéveloppement.

Le personnel est loyal à lafois aux politiques et augestionnaire.

Le personnel est loyal auleader.

Accepte un risqueminimum.

Encourage le risqueplanifié.

N’échange que l’infor-mation jugée nécessairede transmettre.

Est ouvert et transparent.

Résout les problèmes aufur et à mesure qu’ils seprésentent : attituderéactive.

Considère les problèmescomme une réalité de sontravail : attitude proactive.


5 6


Protège ses arrières, seconfond en excuses etpointe un coupable.

23. COMPOR TEMENTFACE AUXERREURS

Met l’emphase surl’autorité et le pouvoirformel.

24. AUTORITÉ

Délègue peu, puisque sonautorité est limitée.

25. DÉLÉGATION

Utilise le contrôle de façonexcessive de manière àprotéger ses arrières.

27. CONTRÔLE

Ne favorise pas lesinitiatives des employés :il faut suivre le leaderformel et les politiques.

28. INITIATIVES DESEMPLOYÉS

Il faut le demander,l’exiger.

26. ENGAGEMENTDU PERSONNEL


5 7


S’intéresse d’abord au«pourquoi cela s’estproduit» et non pas à quien est responsable.

Se préoccupe d’apprendredes erreurs et cesse des’en préoccuperlorsqu’elles sontcorrigées.

A G GM

Tend à associer l’autorité àla position occupée.

Utilise de façon maximalele pouvoir informel.

Délègue clairementl’autorité requise àl’exercice deresponsabilités définies.

Délègue de façonmaximale et contrôle defaçon minimale.

Il faut le gagner. Il est volontaire.

Relie le contrôle de trèsprès à la délégation.

Contrôle de façonminimale, juste ce qu’ilfaut pour rester maître dela situation.

Voit à ce que le planpréparé soit suivi.

Incite fortement lepersonnel à prendre desinitiatives et àexpérimenter.


5 8


Met l’emphase sur lasomme des dépenses etnon sur les résultats.

29. RESSOURCES

Communique de haut enbas et à l’interne seulement.

30. COMMUNICATION

Construit son empire etpratique l’«isolationnisme».

31. RÉSEAU ETAFFILIATION

Utilise seulement unepartie du potentiel de sesressources humaines.

33. UTILISATION DUPOTENTIEL DESRESSOURCESHUMAINES

Rigidité, vision mécaniquede l’organisation.

34. MODE ORGANISA-TIONNEL DESACTIVITÉS

9 à 5.32. FAÇON DE GÉRERLES HEURESTRAVAILLÉES


5 9


Essaie de concilier lesdépenses et les résultats.

Met l’emphase sur lesrésultats.

A G GM

Organise des systèmes decommunication.

Fait la promotion et facilitela communication dans lesdeux sens ainsi que lacommunication externe.

Gère et concentre desréseaux internesd’affiliation.

Fait la promotion deréseaux internes et deréseaux externesd’affiliation.

Selon ce qui est requis parle volume de travail.

Est centré sur les résultatset non sur les heures.

Recherche un niveau deréalisation plus élevé dupotentiel.

Fait en sorte quel’employé se réalise aumaximum de sescapacités.

Met l’emphase surl’organisation formelle :organisation systémique.

Met l’emphase surl’organisation informelle :souplesse, fluidité,activités ad hoc.


6 0


Y adhère de façon stricte.35. VOIEHIÉRARCHIQUE

Maîtrise des habiletéstechniques et desprocédures.

36. HABILETÉS DEBASE REQUISES

Limite ses relations àl’environnement interne.

37. RELATIONS AVECL’ENVIRONNEMENT

Utilisation très limitée : ildoit suivre la politique.

38. UTILISATION DEL’INTUITION

Très limitées, gère au jourle jour et à la petitesemaine : laisse venir.

40. ORIENTATIONSSTRATÉGIQUES

Engagement et dévelop-pement de «copiesconformes» : profilsidentiques.

39. CONSTITUTION ETDÉVELOPPEMENTDES ÉQUIPES


6 1


Présente une descriptiondétaillée et précise desniveaux hiérarchiques àrespecter.

Se réfère à la hiérarchiedans le cas de politiques etde problèmes majeurs.

A G GM

Maîtrise des habiletéshumaines et techniques.

Maîtrise des habiletésconceptuelles ethumaines.

Donne la priorité auxrelations avec l’envi-ronnement interne.

Donne la priorité auxrelations avec l’envi-ronnement externe.

Utilisation limitée : lesdécisions doivent d’abords’appuyer sur des faitsconcrets.

Utilisation poussée del’intuition et validation parune recherche de donnéesfactuelles.

Met l’emphase sur leshabiletés requises par lespostes de travail.

Sélectionne les personnesqui ont des habiletéscomplémentaires.

S’assure de faire leschoses le mieux possibleet de mieux en mieux, àl’intérieur des orientationset des marchés actuels.

Détermine des orienta-tions majeures et engagel’équipe à la poursuite denouvelles ambitions et denouveaux marchés.


6 2

LES PRATIQUES DONT JE SUIS QU’EST-CE QUI A PERMISPARTICULIÈREMENT FIER L’ÉMERGENCE DE CETTE PRATIQUE?

LES TROIS PRINCIPALESPRATIQUES OÙ JE VEUX PAR QUELS MOYENS? QUAND?

PROGRESSER


6 3

Notes personnelles_____________________________________________________________________________________________________________________

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«UN CHEF N'IRA PASPLUS LOIN QUE SON ÉQUIPE...

OUPA S TR ÈS LONGTEMPS.»


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