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Évaluation des dotationsde la France au Fonds africain

de développement et à la Banqueafricaine de développement

(1999-2003)

Évaluation des dotations de la France au Fonds africain

de développement et à la Banque africaine

de développement(1999-2003)

Évaluation des activités de développement 2006/1

Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie

Direction générale du Trésor et de la Politique Économique

MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE

DIRECTION GÉNÉRALE DU TRÉSOR ET DE LA POLITIQUE ÉCONOMIQUE

ÉVALUATION DES ACTIVITÉS D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 2006/1

Évaluation des dotations de la France au Fonds africain

de développement et à la Banque africaine de développement

(1999-2003)

Evalua (Christian Hugues)avec la collaboration de OKT conseil (Oumoul Khayri Ba Tall) en Mauritanie

juin 2005

Les évaluations des activités d’aide au développement produites par le Ministère de l’économie, des financeset de l’industrie ont pour objectif de concourir à l’amélioration de l’efficacité de ces activités et d’en rendrecompte avec impartialité. Ces évaluations sont conduites conformément aux principes du Comité d’aide audéveloppement auprès de l’OCDE. Elles adhèrent également à la charte de la Société française d’évaluation.

En conséquence, les appréciations, observations et recommandations exprimées dans le présent rapport lesont sous la seule responsabilité des consultants qui l’ont réalisé et ne reflètent pas nécessairement les vuesdu ministère.

© Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, juin 2005

Production : unité évaluation des activités de développement, DGTPE

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Sommaire

AVANT PROPOS

La France est l’un des principaux partenaires de la Banque africaine de développement (BAD) : elledétient environ 3,7 % de son capital et elle est le premier contributeur au Fonds africain de déve-loppement (FAD) avec des dons supérieurs à 125 millions € par an. Le ministère de l’économie,des finances et de l’industrie (Minefi) consacre ainsi une part importante de l’APD française àsoutenir les efforts de cette institution.

Début 2004, le ministère a décidé de procéder à une évaluation des dotations à la BAD et au FADafin plus précisément d’apprécier :

• l’adéquation de la stratégie de développement de cette institution avec la politique française(notamment les priorités dans le secteur de l’eau, la lutte contre le sida, la bonne gouvernance,le soutien au NEPAD) et le degré d’influence de la France,

• une appréciation sur la qualité de l’instrument BAD/FAD et ses points forts ;• la qualité de la collaboration entre la BAD et les différents opérateurs publics français d’aide au

développement (outre le Minefi, le Ministère des affaires étrangères et l’Agence française dedéveloppement) et le moyen de l’améliorer.

Cette évaluation a été confiée à un cabinet de consultants indépendants, le cabinet evalua, qui s’estadjoint la collaboration du cabinet OKT conseil pour les travaux menés en Mauritanie et dont letravail a été piloté par un Comité constitué de représentants des différentes administrations fran-çaises concernées (ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, ministère des affairesétrangères, Agence française de développement).

Les appréciations observations et recommandations exprimées dans le présent rapport le sont sousla seule responsabilité des consultants et ne reflètent pas nécessairement les vues du ministère.

Ce travail a toutefois permis de développer la réflexion de la France vis à vis de l’un de ses parte-naires importants et plusieurs des recommandations émises ont été reprises et mises en œuvre. Parexemple, la procédure de diffusion des documents de la Banque africaine de développement a étéaméliorée ; le ministère des affaires étrangères et l’Agence Française de Développement reçoiventplus rapidement les documents que les personnes sondées dans le cadre de l’évaluation avaientidentifiés comme utiles à la coordination entre coopération française et BAD. Depuis la rédaction dece rapport, différentes initiatives ont également été prises pour renforcer les liens opérationnels etles réflexions stratégiques entre la BAD et l’AFD (elles ont notamment donné lieu à une étroite colla-boration pour l’organisation à Paris de la Conférence sur l’initiative Eau et Assainissement de la BADqui va se poursuivre avec le choix de pays où une coopération accrue entre les deux institutions seradéveloppée et un appui de l’AFD à la mise en place d’un mécanisme de suivi régional).

En outre, et de manière encore plus importante, l’évaluation a contribué à la détermination de laposition française lors du renouvellement des dotations au FAD. Forte de l’appréciation positiveportée par l’évaluation sur l’activité du FAD, la France a en effet augmenté de 51 % sa contributionau FAD 10 par rapport au FAD 9. Elle est ainsi devenue le premier contributeur à ce fonds multila-téral dédié à l’Afrique sub-saharienne.

Les commentaires et réactions de la BAD au contenu du rapport figurent en annexe.

Daniel Kamelgarn,responsable de l’unité évaluation des activités de développement

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Sommaire

SOMMAIRE

SIGLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Objectifs et méthodologie de l’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Présentation succincte du Groupe de la Banque Africainede Développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

La Banque Africaine de Développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Le Fonds Africain de Développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Le Fonds Spécial du Nigeria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1. Adéquation de la stratégie de développementde la BAD et de la coopération française . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1 Stratégies institutionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.1.1 Devenir la banque multilatérale de développement

de référence en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.1.2 Devenir un financeur de référence pour les Pays Membres Régionaux . . . . . . . . . . . . 261.1.3 Adéquation avec les orientations de la coopération française . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.2 Stratégies sectorielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.2.1 Définition des priorités sectorielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321.2.2 Secteur de l’eau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351.2.2 Lutte contre le VIH-SIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.2.3 Bonne gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411.2.4 Soutien au NEPAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

1.3 Stratégies opérationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511.3.1 Analyse du portefeuille de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511.3.2 Analyse du portefeuille d’outils de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541.3.3 Capacité de décaissement de la Banque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2. Collaboration entre la BAD et les instrumentsde la politique française d’aide au développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.1 Les relations avec l’administration centrale française . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.1.1 La Direction du Trésor du Ministère de l’Économie, des Finances

et de l’Économie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

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Évaluation des dotations de la France au FAD et à la BAD (1999-2003)

2.1.2 L’Agence Française de Développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.1.3 La Direction Générale pour la Coopération Internationale et le Développement. . . . . . . 66

2.2 Les relations auprès des représentations de la coopération française en Afrique . . . . . . . . . 672.2.1 Les cofinancements entre les deux parties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682.2.2 Les documents reçus de la BAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692.2.3 Les personnes reçues de la BAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 722.2.4 Les documents adressés à la BAD par les acteurs de la coopération française . . 75

2.3 Analyse comparative : stratégie du DFID vis-à-vis de la BAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 772.3.1 Une volonté de formalisation des relations entre institutions (1999) . . . . . . . . . . . . . . . 772.3.2 Un bilan nuancé des réalisations et des résultats (2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 802.3.3 Perspectives institutionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3. Appréciation de la qualité de l’instrument BAD/FAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.1 Opérer une plus grande sélectivité et améliorer l’impact sur le développement des opérations du Fonds. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843.1.1 Décisions prises par le BAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843.1.2 Application à la Mauritanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.2 Renforcer la corrélation entre les prêts et la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 933.2.1 L’évaluation des politiques et des institutions du pays (CPIA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943.2.2 L’évaluation du portefeuille du pays (CPR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 963.2.3 Calcul de la dotation par pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

3.3 Renforcer la coordination avec les autres partenaires au développement ainsi que la participation des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.3.1 Décisions prises par le BAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.3.2 Application à la Mauritanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

3.4 Évaluer les résultats et renforcer l’impact sur le développement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053.4.1 Décisions prises par le BAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053.4.2 Application à la Mauritanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

4. Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

4.1 Recommandations relatives à la Banque Africaine de Développement. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.1.1 Conforter les « fondamentaux » de la Banque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.1.2 Poursuivre la modernisation managériale de la Banque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

4.2 Recommandations relatives à la partie française . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124.2.1 Partenariat stratégique institutionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124.2.2 Partenariat stratégique opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1134.2.3 Partenariat managérial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1144.2.4 Partenariat financier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

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Sommaire

Annexes

A.1 Termes de références de l’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117A.2 Objectifs de Développement du Millénaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119A.3 Étude France : personnes interviewées (mars-avril) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121A.4 Étude BAD Tunis : personnes interviewées (22-26 mars) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122A.5 Étude de cas Mauritanie : personnes interviewées (24 avril-1er mai) . . . . . . . . . . . . . . . . 123A.6 Analyse comparative avec la coopération britannique – DFID (22-23 juin) . . . . . . . . . 124A.7 Questionnaire adressé aux SCAC et aux bureaux de l’AFD (juin) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125A.8 Documentation consultée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129A.9 Sigles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131A10. Classification des Pays membres Régionaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132A11. Portefeuille de la BAD en Mauritanie au 31 décembre 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133A12. Définition des secteurs du Groupe de la Banque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Commentaires et observations de la Banque Africaine de Développementsur le rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

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Sommaire

SIGLES

AFD Agence Française de DéveloppementAFROSI Institution d’Audit Suprême AfricainAPRM Mécanisme d’évaluation par les pairs africainsATR* Agence Temporaire de RelocalisationBAD Banque Africaine de Développement (Abidjan, Côte d’Ivoire)BAsD Banque Asiatique de Développement (Manille, Philippines)BERD Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement

(Londres, Royaume-Uni)BID Banque Islamique de Développement (Djedda, Arabie Saoudite)BM Banque MondialeBMD Banque Multilatérale de DéveloppementBOAD Banque Ouest-Africaine de Développement (Lomé, Togo)CEA Commission économique des Nations Unies pour l’Afrique (Addis-Abeba, Éthiopie)CEA Communauté Est-Africaine (Arusha, Tanzanie)CLSP Cadre Stratégique de Lutte contre la PauvretéCPIA* Critères d’évaluation des institutions et des politiques des paysCPR* Revue de Portefeuille Pays DSP Document Stratégique PaysDSS Document de Stratégie SectorielleERFP Évaluation de la Responsabilisation Financière par PaysFAD Fonds Africain de Développement (Abidjan, Côte d’Ivoire)FADES Fonds Arabe pour le Développement Économique et Social (Koweït City, Koweït)FED Fonds Européen de Développement (Bruxelles, Belgique)FMI Fonds Monétaire International (Washington D.C., États-Unis)FPP* Facilité Préparatoire de Projet FSN Fonds Spécial du Nigéria (Abidjan, Côte d’Ivoire)GBM Générale de Banque MauritanienneIDA Association Internationale de DéveloppementIMF Institution de Micro-FinanceIWRM* Politique de gestion intégrée des ressources en eauMFS Mécanisme de Financement SupplémentaireMRPA Mécanisme de Revue par les Pairs Africains (NEPAD)NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’AfriqueODM Objectifs de Développement du MillénaireOHADA Organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affairesOMS Organisation Mondiale de la SantéOPEP Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole (Vienne, Autriche)OUA Organisation de l’Unité AfricainePCI* Programme de Comparaison InternationalePGPP* Profil de Gouvernance Par PaysPMR Pays Membres RégionauxPNUD Programme des Nations Unies pour le Développement (New York, États-Unis)POPR* Département des Opérations et des Politiques (BAD)PPTE Pays Pauvres Très EndettésRAPP* Revue Annuelle de la Portefeuille des ProjetsRDC République Démocratique du CongoREPP* Rapport d’Évaluation de la Performance des ProjetsSNIM Société Nationale d’Investissements Miniers (Mauritanie)TIC Technologies de l’Information et de la Communication

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UA Union AfricaineUC* Unité de CompteUNESCO Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la cultureUNICEF Fonds des Nations Unies pour l’enfance

* Terminologie spécifique à la BAD

SYNTHÈSE

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La Banque Africaine de Développement (BAD) est une banque de développementrégionale multilatérale comprenant les 53 pays africains (Pays Membres Régionaux,PMR) et 24 pays non régionaux d’Amérique, d’Asie et d’Europe. Fondée en 1964,ayant pour siège Abidjan et localisée temporairement depuis 2003 à Tunis, la Banque acommencé ses opérations en 1967, avec pour mission de promouvoir le développe-ment économique et social des PMR.

Le Fonds Africain de Développement (FAD) a été mis en place en 1973 et a lancé sespremières opérations dans les PMR en 1974. Le Fonds, dont les activités visent princi-palement la réduction de la pauvreté, fournit des ressources concessionnelles auxPMR à faible revenu pour financer les projets et programmes initiés par ces derniers etassurer une assistance technique dans le domaine des études et du renforcement descapacités. Les ressources du FAD proviennent des contributions des actionnaires et dereconstitutions périodiques, généralement tous les trois ans.

Adéquation de la stratégie de développement de la BAD et de la coopération française

Depuis 1995, la stratégie institutionnelle de la BAD s’inscrit dans un double objectif :devenir la banque multilatérale de développement de référence en Afrique et devenir unfinanceur de référence pour les Pays Membres Régionaux. Grâce au soutien renouveléde ses actionnaires et à une profonde remise en cause de son organisation et de sespratiques de gestion, elle a enregistré des résultats probants sur ces deux objectifs.

La coopération française n’a pas, à ce jour, suffisamment mobilisé « l’effet levier » quereprésentent les prêts et dons consentis par la BAD sur la Zone de Solidarité Prioritaire(environ 90 % des financements)… Alors même que la plupart des priorités secto-rielles de la BAD sont cohérentes avec les orientations de la partie française (secteurde l’eau, lutte contre le VIH/SIDA, bonne gouvernance, Nouveau Partenariat pour leDéveloppement de l’Afrique – NEPAD).

Collaboration entre la BAD et les instruments de la politique française d’aide au développement

La France entretient des relations politiques et institutionnelles avec la BAD par l’inter-médiaire de la Direction du Trésor et de l’Agence Française de Développement(contacts entre directions générales). Le Ministère des Affaires Étrangères (DirectionGénérale de la Coopération et du Développement) n’intervient actuellement pas.


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Les partenariats opérationnels entre techniciens de la BAD et responsables d’agencesde l’AFD ou de Services de Coopération et d’Action Culturelle sont rares. Les acteursde la coopération française dans les pays de la ZSP témoignent d’une méconnaissancedu « rattrapage managérial » de la BAD ces dernières années (enquête réalisée en mai-juin 2004).

Appréciation de la qualité de l’instrument BAD/FAD

La BAD a tiré profit de son adossement technique à la Banque Mondiale pour se doterd’un cadre de référence, stratégique et technique, conforme aux normes de la commu-nauté internationale (plan de développement pluriannuel, stratégies sectorielles, stra-tégies pays…).

Une étude détaillée des conditions d’utilisation de ces outils et procédures sur leterrain (étude de cas en Mauritanie en avril 2004) met en évidence la nécessitéd’accompagner l’appropriation, par le personnel de la Banque, de l’important corpusméthodologique intégré par l’institution bancaire ces dernières années (nécessaireformation continue du personnel, importance de l’échange entre techniciens pour capi-taliser sur les bonnes pratiques).

Recommandations relatives à la Banque Africaine de Développement

Conforter les « fondamentaux » de la Banque

• Pérenniser la crédibilité financière de la Banque

La Banque doit prêter une attention particulière à sa compétitivité économique sur lespays BAD, au maintien de sa crédibilité managériale et à l’efficacité de son aide audéveloppement.

• Conforter le positionnement de la Banque comme opérateur pivot de la communauté internationale en Afrique

Il revient à la Banque de confirmer et de renforcer ce positionnement en obtenant lareconnaissance du statut de chef de file sur ses domaines d’avantages comparatifs,en démontrant une capacité à faire face à la pluralité des contextes politico-écono-miques du continent et à adapter ses outils d’intervention en conséquence (innova-tion méthodologique).

• Approfondir les domaines d’avantages comparatifs de la Banque

Au regard de la nécessaire intervention de la Banque auprès du plus grand nombred’États africains, du caractère limité de ses moyens financiers et du niveau unitaire deses interventions, la Banque doit, dans les prochaines années, renforcer la sélectivitéde ses domaines d’intervention. L’identification des avantages comparatifs de laBanque pourra utilement être réalisée sur la base d’une évaluation rétrospective del’impact de ses interventions sur les FAD VII à IX et constituer le matériau de base pourl’actualisation de son Plan Stratégique 2003-2007.

Synthèse

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Poursuivre la modernisation managériale de la Banque

• Assurer l’effectivité de la mise en œuvre du portefeuille de stratégies de la Banque

Cette démarche repose sur une déclinaison des stratégies sectorielles en programmespays, une meilleure prise en compte des priorités transversales (environnement,genre, bonne gouvernance…), une plus forte représentation de la Banque sur le terrain(décentralisation), et une capacité à affirmer les choix de l’institution au regard des prio-rités fluctuantes des gouvernements. Un partenariat avec les bailleurs de fonds bilaté-raux les mieux implantés dans les pays de la zone FAD serait de nature à faciliterl’application des orientations décidées depuis le siège.

• Poursuivre la veille méthodologique sur les Banques Multilatérales de Développement et investir dans l’adaptation de ces outils au contexte africain

La Banque se doit de travailler, en partenariat avec les experts de la Banque Mondiale,à la création d’outils adaptés au contexte africain (pays en post-conflit…).

• Investir sur une gestion dynamique des ressources humaines

La Banque se doit d’améliorer son attractivité sur le marché de l’expertise internatio-nale, de renforcer les compétences techniques des agents, de rendre possible uneévolution de carrière au sein de l’institution et d’assurer une meilleure représentationdes hommes et des femmes aux différents niveaux d’encadrement.

• Capitaliser sur les expériences

Il est essentiel, à l’avenir, que la Banque construise ses stratégies, programmes etprojets sur la base de ses expériences passées, afin d’identifier et de capitaliser sur lesbonnes pratiques.

Recommandations relatives à la partie française

Partenariat stratégique institutionnel

• Mobiliser les avantages comparatifs de la BAD dans les pays de la ZSP

L’ambition de la BAD de devenir l’opérateur pivot en Afrique pour la coopération inter-nationale, doit inciter la coopération française à mobiliser les ressources de la Banquesur les opérations qu’elle entend promouvoir (recherche d’un « effet de levier »).

• Engager un réel partenariat stratégique avec la BAD

La participation française à la reconstitution du FAD X pourrait être l’occasion de formaliserles orientations stratégiques du Trésor, de l’AFD et de la DGCID vis-à-vis de la BAD, pourdégager une position française vis-à-vis de cette institution (protocole de partenariat).

Partenariat stratégique opérationnel

• Expérimenter le partenariat dans quelques pays de la zone francophone sur une périodepluriannuelle : la France, partenaire de référence dans les pays francophones

Au-delà des échanges entre techniciens à Tunis et à Paris, il est essentiel que le parte-nariat s’effectue au plus près du terrain. À l’instar de la dynamique engagée par la


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coopération britannique, la coopération française pourrait expérimenter, sur quelquespays-test de la ZSP, un partenariat de terrain.

• Expérimenter ce partenariat sur des projets à vocation interrégionale : la France, partenairede référence dans les projets interrégionaux dans le domaine de l’eau

Partenariat managérial

• Accompagner les évolutions managériales de la BAD

La coopération française a contribué, au cours des dernières années, par l’intermé-diaire de sa représentation au Conseil d’Administration, à l’amélioration des outils etprocédures de management de la Banque. Cette démarche doit être maintenue.

• Accompagner les évolutions organisationnelles de la BAD

Dans un futur proche, la question de la localisation du siège de la BAD et du renouvel-lement du poste de président se poseront. Il incombe à la coopération française des’assurer, d’une part que l’implantation à Abidjan soit confirmée, gage d’un ancrage del’institution dans la zone sub-saharienne francophone, et d’autre part, que les orienta-tions du nouveau président s’inscrivent dans la continuité de la dynamique engagéepar le président Kabbaj depuis 1995.

• Capitaliser sur les avancées méthodologiques de la BAD

Ces avancées pourraient utilement bénéficier à la coopération française (sourced’étalonnage pour ses propres outils et procédures de management).

Partenariat financier

• Positionner la France parmi les trois premiers contributeurs de la reconstitution du FAD X

La reconstitution du FAD X représente une opportunité pour la partie française deconfirmer son soutien à la Banque Africaine de Développement en confirmant sonstatut de contributeur principal. La part de la France pourrait ainsi se situer entre 8 et9 % de l’effort de reconstitution du FAD X.

Objectifs et méthodologiede l’évaluation

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Objectifs de l’évaluation

L’évaluation rétrospective des dotations de la France au Fonds Africain de Développe-ment et à la Banque Africaine de Développement sur la période 1999-2003, a pourobjet d’apprécier1 :

• L’adéquation de la stratégie de développement de l’institution avec la politiquefrançaise (notamment les priorités dans le secteur de l’eau, la lutte contre le sida,la bonne gouvernance, le soutien au NEPAD2) et le degré d’influence de la France ;

• La qualité de la collaboration avec la BAD des différents instruments de la politiquefrançaise d’aide au développement (MAE, AFD…) et le moyen de l’améliorer :existe-t-il une complémentarité ou une concurrence entre ces instruments ?

• À travers les travaux d’évaluation de la BAD et autres documents internes, uneappréciation sur la qualité de l’instrument BAD/FAD et ses points forts permettantd’orienter la collaboration avec cette institution.

La reconstitution des dotations du Fonds Africain de Développement devant intervenirau cours du second semestre 2004, il est attendu de l’évaluation qu’elle concoure àétablir la position française vis-à-vis de la BAD. L’évaluation portera donc plus précisé-ment sur les activités réalisées sur le FAD.

Méthodologie de l’évaluation

L’évaluation est structurée autour :

• D’une analyse de la stratégie de la partie française (mars-avril) :

– Entretiens semi-directifs : Administrateurs français à la BAD, agents de laDirection du Trésor, de la DGCID et de l’AFD3 ;

1. Les termes de référence de l’évaluation figurent en annexe 1.

2. La liste des sigles utilisées dans ce document est fournie en annexe 9.

3. La liste des personnes interviewées figure en annexe 3.

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– Analyse des documents sur les politiques sectorielles, les stratégies institution-nelles vis-à-vis de la BAD, les projets réalisés avec/sans la BAD sur le pays faisantl’objet de l’étude de cas (Direction du Trésor, Direction Générale de la Coopéra-tion Internationale et du Développement, Agence Française de Développement) ;

• D’une analyse de la stratégie de la Banque Africaine de Développement (mission àTunis du 22 au 26 mars)4 :

– Entretiens semi-directifs : Administrateurs, Conseiller du Président, Vice-Prési-dents, Directeurs de Départements, Chefs de division et techniciens ;

– Analyse de documents de la BAD sur la politique générale d’entreprise, lesstratégies sectorielles, les procédures et outils de suivi-évaluation, les inter-ventions sur le pays faisant l’objet de l’étude de cas (revue de portefeuille,rapports d’évaluation des projets portés à la décision du Conseil d’Administra-tion sur la période de l’étude) ;

• D’une étude de cas en Mauritanie (mission à Nouakchott du 24 avril au 1er mai)5 :

– Entretiens semi-directifs auprès de représentants de l’État mauritanien, desstructures d’exécution des projets BAD sélectionnés, et des bailleurs de fondsbi et multilatéraux ;

– Analyse des documents relatifs aux quatre projets ayant donné lieu à uneanalyse approfondie : Projet d’appui au programme décennal de développe-ment du système éducatif (PNDSE), Projet d’approvisionnement en eaupotable de la ville de Nouakchott à partir du fleuve Sénégal (Aftout–Essahéli),Projet de développement de la pêche artisanale – Phase II (PDPA II), et Projetde construction de la route Rosso-Boghé ;

• D’une mise en perspective des relations de la coopération française avec la BAD :

– Entretiens semi-directifs auprès de représentants de la coopération britan-nique (DFID) en charge des relations avec la BAD6 ;

– Analyse des documents de stratégie partenariale de la coopération britanniquevis-à-vis de la BAD.

• D’une enquête par mèl auprès des Services de Coopération et d’Action Culturelle(SCAC) et des bureaux de l’AFD situés dans les pays FAD7.

Cinq comités de pilotage ont été organisés au cours de la mission :

• À l’occasion du lancement de la mission (27 février) ;

• Après une première série d’entretiens sur Paris et une première analyse de ladocumentation (18 mars) ;

• De retour de la mission à Tunis (restitution « à chaud », 30 mars).

• En préparation de la réunion entre les plénipotentiaires pour la reconstitution duFonds Africain de Développement (FAD X) à Kampala fin mai (19 mai).

• En conclusion de la mission (28 juin).




7. Le questionnaire et la liste des SCAC et des bureaux de l’AFD ayant répondu figurent en annexe 7.

Présentation succinte du groupe de la Banque Africaine de Développement

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La Banque Africaine de Développement

La Banque Africaine de Développement est une banque de développement régionalemultilatérale comprenant les 53 pays africains8 et 24 pays non régionaux d’Amérique,d’Asie et d’Europe9 qui participent également au Fonds Africain de Développement.

Fondée en 1964, ayant pour siège Abidjan et localisée depuis 2003 à Tunis (AgenceTemporaire de Relocalisation)10, la Banque a commencé ses opérations en 1967, avecpour mission de promouvoir le développement économique et le progrès social detous les Pays Membres Régionaux (PMR) : soutien à la croissance économiquedurable et lutte contre la pauvreté.

Outre le financement d’un large éventail de projets et de programmes de développe-ment, la Banque :

• Offre des financements au secteur public, dont des prêts d’appui aux réformes, ausecteur privé et prend des participations dans divers projets ;

• Fournit une assistance technique aux projets et programmes d’appui institutionnel ;

• Encourage les investissements de capitaux publics et privés ;

• Alloue des dons pour les opérations humanitaires d’urgence ;

8. La classification des Pays Membres Régionaux entre « Pays exclusivement FAD », « Pays ayant un accès auxfinancements mixtes BAD et FAD » et « Pays exclusivement BAD » figure en annexe 10.

9. En 1977, le Conseil des Gouverneurs de la BAD a décidé d’ouvrir le capital de la BAD à la participation des paysnon régionaux, rendant ainsi possible leur adhésion à partir de 1982. Avec l’entrée des membres non régionaux, lecapital de la Banque a quadruplé, passant de 1,22 milliards d’UC en 1979 à 5,3 milliards d’UC en 1983. Depuis lors,il a augmenté au fil des recapitalisations et des adhésions des nouveaux membres. La dernière augmentation decapital – la cinquième (AGC-V) –, qui a été approuvée en 1998, s’est traduite par une croissance de 35 % du capitalautorisé, qui se chiffre aujourd’hui à 21,87 milliards d’UC. L’entrée des membres non régionaux a également permisà la BAD d’emprunter sur les marchés internationaux de capitaux à des taux privilégiés.

10. Suite aux évènements survenus en Côte d’Ivoire fin 2002, le Comité Consultatif des Gouverneurs décida àAccra, en février 2003, de procéder à une relocalisation temporaire de ses activités à Tunis.

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• Répond aux demandes d’assistance pour la coordination des plans et politiques dedéveloppement des pays membres régionaux.

Le Fonds Africain de Développement

Le Fonds Africain de Développement (FAD) a été mis en place en 1973 et a lancé sespremières opérations dans les PMR en 1974. Les actionnaires du Fonds sont la BAD etles États participants.

Le Fonds, dont les activités visent principalement la réduction de la pauvreté, fournitdes ressources concessionnelles aux PMR à faible revenu pour financer les projets etprogrammes initiés par ces derniers et assurer une assistance technique dans ledomaine des études et du renforcement des capacités.

L’accord portant création du FAD désigne comme organe décisionnel suprême duFonds, un Conseil de Gouverneurs, qui se réunit une fois par an. Le Conseil d’adminis-tration du Fonds comprend six membres non-régionaux nommés par les États partici-pants et six administrateurs exécutifs représentant la BAD. Il conduit les opérationsgénérales du Fonds.

Les ressources du FAD proviennent des contributions des actionnaires et de reconsti-tutions périodiques, généralement tous les trois ans11.

Les prêts du Fonds ne portent pas d’intérêt, mais ils sont assortis d’une commissionde 0,75 % l’an pour les prêts décaissés et non encore remboursés et d’une commis-sion d’engagement de 0,50 % pour les montants non encore décaissés. Les prêts pourprojets sont remboursables sur 50 ans avec un délai de grâce de 10 ans. Les lignes decrédit sont remboursables sur 20 ans, avec une période de grâce de 5 ans.

Le Fonds Spécial du Nigeria

Le Fonds Spécial du Nigeria est un fonds spécial de la BAD créé en 1976 à la suite d’unAccord entre le Banque et le Nigeria. Ce Fonds a été mis en place pour appuyer lesefforts de développement des pays membres régionaux à faible revenu dont la situa-tion économique et sociale requiert un mode de financement non conventionnel.

Le Fonds prête à un taux d’intérêt de 4 % avec une durée de remboursement de 25ans et un délai de grâce n’excédant pas 5 ans.

11. La Neuvième reconstitution générale des ressources du FAD (FAD-IX), visant la période 2002-2004, engagée enmai 2001, s’est achevée à Oslo en Norvège en septembre 2002 en raison de différences entre les bailleurs de fondssur les proportions des ressources à consacrer aux dons.

Adéquation de la stratégiede développement de la BADet de la coopération française

19

1

1.1. Stratégies institutionnelles

La stratégie institutionnelle de la Banque Africaine de Développement transparaît desdeux documents de planification stratégique pluriannuelle qu’elle a produit au cours dela période 1999-2002 : la Vision de la Banque (1999) et le Plan Stratégique 2003-2007(2002).

Cette stratégie repose sur deux ambitions :• Devenir la banque multilatérale de développement de référence sur le continent

africain• Devenir un financeur de référence pour les Pays Membres Régionaux

1.1.1. Devenir la banque multilatérale de développement de référenceen Afrique

La Banque ambitionne de devenir, sur le continent africain, la Banque Multilatérale deDéveloppement (BMD) de référence, partenaire des autres BMD et des fonds spécia-lisés (Fonds Mondial pour l’Environnement, Fonds Mondial contre le SIDA, le Palu-disme et la Tuberculose…). Elle entend ainsi fédérer les projets des chefs d’État autourde sa stratégie de développement et réduire les risques de concurrence d’autres struc-tures bancaires, actuelles ou potentielles (notamment la Banque Européenne d’Inves-tissement sur la zone méditerranéenne et le projet de l’Union Africaine de créer uneBanque Africaine d’Investissement).

Pour atteindre cet objectif, la Banque a mis en œuvre plusieurs chantiers depuisl’arrivée du Président Kabbaj à la tête de l’institution en 1995, essentiellement en direc-tion des pays membres non régionaux :

20


• Une amélioration de la crédibilité financière de l’institution bancaire

La reconnaissance, par les agences internationales de notation, de la solidité financièrede la BAD a constitué, au cours des quinze dernières années, une des préoccupationsprincipales de la direction générale de la Banque.

L’attribution d’une cotation AAA par les agences de référence sur place internationale(Moody’s…) est en effet essentielle pour que la Banque préserve sa position sur lemarché des capitaux.

L’essentiel de l’effort de la Banque pour assainir sa situation financière depuis 1995 aporté sur :

• La gestion des risques de conversion de devises afin de réduire la vulnérabilitédes ressources nettes de la Banque aux variations défavorables des taux dechange.

• Le développement des pratiques d’audit au sein de l’institution bancaire (auditdes projets financés, audit des services et départements de la Banque).

La Banque a réalisé, en 2003, 9 audits au sein des complexes des finances et desservices administratifs et 7 audits dans le complexe des opérations. Par ailleurs,2 audits spécialement demandés et ayant trait à des questions administrativesinternes ont été effectués. Le service d’audit a analysé près de 90 rapports finan-ciers soumis par les pays membres régionaux en rapport avec des projets financéspar la Banque.

• La réduction du taux du portefeuille à risque12.

La revue annuelle de performance du portefeuille de la Banque en 2001 indiqueque sur 345 opérations évaluées, seuls 42 projets à problèmes ont été répertoriés(soit 12,2 % contre 49 en 2000, soit 13,9 %). La Banque impute cette diminutionà une meilleure qualité de prestation des services des consultants et des entrepre-neurs, à l’accroissement des flux de décaissement des fonds, à l’amélioration del’acquisition des consultants et de l’exécution des conditions générales de prêtsafférents à cet ensemble d’opérations de la Banque ;

12. La revue annuelle de performance du portefeuille de projets est basée sur des critères et une méthodologieélaborés depuis 1996 en vue de la supervision des projets et appliqués dans les rapports d’analyse de portefeuillepar pays.Les deux principaux critères retenus pour l’évaluation de la performance sont l’état d’avancement (EA) et les objec-tifs de développement (OD).Le premier critère, l’état d’avancement, inclut la moyenne des notations de 14 items regroupés au sein de quatrecatégories : le respect des conditions, la performance en matière d’acquisition, la performance financière et les acti-vités et travaux. Une note est attribuée à chaque item, de 0 (très peu satisfaisant) à 3 (très satisfaisant).La notation deuxième critère, les objectifs de développement, comprend la moyenne des notations concernant laprobabilité de réalisation des objectifs de développement des projets, les avantages anticipés et le renforcementdes capacités institutionnelles des projets et des programmes ;Un projet à problèmes est une opération présentant une notation moyenne des indicateurs OD ou une notationmoyenne des indicateurs EA inférieure à 1,5.Un projet à problèmes potentiels est un projet ayant une probabilité plus élevée de ne pas avoir de notations satis-faisantes ou de notations plus élevées à l’avenir.Les projets à risque concernent des opérations qui sont soit à problèmes, soit à problèmes potentiels. Le taux deprojets à risque d’un secteur ou d’un pays est calculé en divisant le nombre de projets à risque par le nombre totalde projets évalués par secteur ou par pays.

21


La revue annuelle 2001 met également en lumière la forte diminution de la propor-tion de projets à problèmes potentiels qui s’établit à 21,2 % en 2001 (contre25,8 % en 2000). La banque attribue cette tendance à l’amélioration des perfor-mances en matière d’exécution des conditions de prêts ;

Le taux global de projets à risque, de projets à problèmes et de projets à problèmespotentiels s’établit à 33,3 % en 2001, contre 39,7 % en 2000.

• L’engagement d’une réforme institutionnelle de grande ampleur.

Dans un premier temps, la Banque a veillé à mettre un terme aux pratiques répré-hensibles en matière de gestion comptable et financière, par exemple à travers lafermeture de toutes ses représentations extérieures.

Dans un deuxième temps, la Banque a revu sa structure organisationnelle. Lanouvelle structure, entrée en vigueur en janvier 2002, entend poursuivre quatreobjectifs13 :

– Créer une fonction de planification stratégique ;

– Mettre en place une capacité intellectuelle de réflexion sur les questions dedéveloppement ;

– Mettre en phase les opérations de la Banque dans les PMR avec les besoins deces derniers ;

– Améliorer la gestion des ressources humaines et reconfigurer le complexefinancier du Groupe de la Banque ;

La Banque a vu ses efforts récompensés en 2003, la côte de crédit de la Banqueauprès de l’agence Standard and Poor’s ayant été portée de AA+ à AAA+.

Nonobstant ces résultats satisfaisants, la Banque se doit de veiller à réduire plusieursfacteurs de risque de ses équilibres financiers, et en particulier :

• L’évolution à la hausse des arriérés de remboursement des prêts accordésaux Pays Membres Régionaux (traduisant l’instabilité politique et économique decertains des pays du continent).

13. BAD, Rapport annuel 2002, p. 51.

« Je me félicite toutefois d’annoncer qu’en dépit de la baisse du revenu en 2003, la situation financièreglobale du Groupe de la Banque a continué à s’améliorer. Ses principaux ratios de levier, d’endette-ment et de liquidité, qui figuraient déjà parmi les meilleurs comparés à d’autres BMD, se sont encorerenforcés en 2003. Et c’est en reconnaissance de sa solidité financière que, en juillet 2003, Standard andPoor’s a porté la côte de crédit de la Banque de AA + à AAA +, avec une perspective stable. Du coup,la Banque jouit désormais des cotes de crédit les plus élevées possibles attribuées par toutes les agencesde notation : Moody’s, Japan Credit Rating, Fitch IBCA et Standard and Poor’s. La Banque bénéficie enoutre de la confiance des marchés de capitaux, dont témoigne le succès de sa première émission obli-gataire multimarchés de 1 milliard de dollars, lancée en 2003 ».

BAD, Rapport annuel 2003, Message du Président du Groupe de la Banqueet président des conseils d’administration, p. xvi.

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Au cours des quatre dernières années, les arriérés de remboursement de prêts ontsensiblement augmenté, passant de 368,93 millions d’UC14 (au 31 décembre 1999) à677,26 millions d’UC (au 31 décembre 2003)15. La part des arriérés au titre du FAD estcependant restée stable, autour de 14-15 % de l’enveloppe totale16.

Le schéma suivant met en évidence la tendance observée :

Cette situation traduit la nécessité pour la Banque d’apporter un appui aux pays ensituation de post-conflit (mise en place de programmes d’aide spéciaux, notammentpour l’apurement des arriérés de longue date). Dans cette perspective, la Banqueentend élaborer des instruments spécifiques dès 2004.

• La faiblesse de la part des projets financés par le FAD ayant donné lieu à une

vérification externe.

La revue annuelle des performances du portefeuille de la Banque (APPR) réaliséeen 2001 a observé 345 des 543 opérations en cours en fin de cette même année.Cette revue a mis en évidence que seulement la moitié des projets avait respectél’exigence de vérification externe.

• La situation financière du FAD en 2003 : pour la première fois depuis 1996, laBanque a constaté en 2003 une perte financière sur le FAD. Le Conseil des gouver-neurs, réuni en juin 2003, décida d’affecter exceptionnellement 15 millions d’UCdu revenu de la BAD au profit du FAD.

Cette situation trouve son origine dans :

– La faiblesse générale des taux d’intérêt sur les marchés financiers internatio-naux qui a contribué à la réduction du revenu en intérêts sur les actifs produits ;

– L’effet des remboursements anticipés de certains prêts à rendement plusélevés effectués par certains des plus gros emprunteurs ;

14. UC : Unité de Compte. Valeurs de l’UC : 1,48597 dollars EU (2003), 1,35952 dollars EU (2002), 1,25673 dollars EU(2001), 1,30291 dollars EU (2000), 1,37095 dollars EU (1999), 1,40803 dollars EU (1998), 1,34925 dollars EU (1997),1,43796 dollars EU (1996), 1,48649 dollars EU (1995), 1,45985 dollars EU (1994) et 1,37356 dollars EU (1993).

15. Ces chiffres ne prennent pas en compte les arriérés de la République Démocratique du Congo que la période1999-2001 (disparition des arriérés à compter de 2002).

16. Les deux pays présentant le niveau le plus élevé d’arriérés sont la Somalie et le Soudan.

Arriérés au 31 décembre (hors RDC)

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

700,00

800,00

1999 2000 2001 2002 2003

Arriérés BAD + FAD + FSN(hors RDC)

Arriérés FAD (hors RDC)

23


– L’augmentation des charges administratives consécutive à la relocalisationtemporaire17.

• L’inscription de son action en conformité avec les « mots d’ordre » internatio-

naux en faveur du développement de l’Afrique

La Banque a systématiquement recherché à apporter sa contribution, d’une part auxforums internationaux à l’origine des grands chantiers internationaux en faveur despays en développement (plus particulièrement en Afrique), et d’autre part à la mise enœuvre des nouveaux outils et des nouvelles approches en matière d’aide au dévelop-pement.

Ainsi, parallèlement à la définition de ses secteurs d’intervention prioritaires (cf. infra),la Banque a-t-elle « adossé » sa stratégie institutionnelle aux priorités fixés par les paysmembres non régionaux18 :

• Appui aux réformes stratégiques à la fin des années 70 et au début des années 80 :en coopération avec d’autres Institutions Financières Internationales, la banqueaccorde des prêts à l’appui de réformes dans le cadre de son programme de prêtsmultisectoriels ;

• Allégement de la dette dans le cadre de l’initiative PPTE : à la fin des années 90, laBanque a collaboré avec le FMI, la Banque Mondiale et d’autres créanciers, àl’initiative PPTE puis à l’initiative renforcée et élargie en faveur des pays pauvrestrès endettés.

• Adoption des Objectifs de Développement du Millénaire : les ODM constituent la« toile de fond » du Plan Stratégique 2003-2007 de la Banque ;

« Cette année, l’APPR examine plus particulièrement la situation quant aux audits de la Banque. Il estapparu, à l’issue de la rebue, que dans la majorité des PMR, la Banque ne pouvait pas s’appuyer sur lesinstitutions nationales de vérification en raison de la médiocre qualité du personnel ou du manque decapacités. La Banque utilise donc essentiellement des vérificateurs externes privés pour entreprendrela vérification des comptes des projets. La revue a révélé également l’insuffisance des capacités decontrôle interne dans la plupart des projets. On constate également, à la faveur de la revue, qu’à mi-année, on n’a pas satisfait à près de 50 % des exigences de vérification externe de la Banque, ainsiqu’en atteste le fait que les rapports de vérification ne sont pas achevés dans les 6 mois suivant laclôture de l’exercice du projet concerné. L’un des facteurs à l’origine de cette situation est le fait que lasurveillance du contrôle externe au sein de la Banque laisse à désirer ainsi que le manque de donnéesde vérification mises à jour sur les projets de la Banque ».

BAD, Revue annuelle de performance du portefeuille de la Banque en 2001, 11 juillet 2003, p. ii.

17. « Le Fonds rembourse à la BAD un montant équitable pour la mise à disposition des cadres, du personnel, del’organisation des services et autres avantages de la Banque. Le montant remboursé considéré comme des frais degestion est basé sur une formule prédéterminée de répartition des coûts selon le nombre de programmes et projetsexécutés au cours de l’exercice. Les frais de gestion du Fonds à la fin de l’exercice 2003 s’élèvent à 101,66 millionsd’UC (2002 : 79,66 millions d’UC) » (Rapport annuel 2003 de la BAD, Notes sur les états financiers à vocationspéciale pour les exercices clos les 31 décembre 2003 et 2002, p. 288).

18. Les contributions financières des six principaux pays contributeurs du FAD IX ont représenté plus de 46 % del’enveloppe totale : États-Unis (11,819 %), Japon (8,817 %), Allemagne (8,354 %), France (7,328 %), Royaume-Uni(5,5 %) et Canada (4,5 %).

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• Réformes institutionnelles pour renforcer l’efficacité opérationnelle de la Banque :la Banque a dû répondre aux attentes sur le dossier de l’efficacité de l’aide et s’estengagée dans une démarche de « mise à niveau » des meilleures pratiques desBMD dans ce domaine ;

• Participation au Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD).

Si, du fait de ce positionnement institutionnel, la Banque a souvent été un terrain deconsensus entre les bailleurs du Nord, elle a, dans de rares occasions, constitué un lieude confrontation entre bailleurs : ainsi en a-t-il été lors de la reconstitution du FAD IXavec le débat sur le poids respectif à accorder aux dons et aux prêts dans les finance-ments accordés par la Banque (certains pays, comme les États-Unis souhaitant privilé-gier l’outil don alors que d’autres, comme la France, souhaitant limiter l’octroi de donsaux projets sur des secteurs non rentables).

Au cours des dernières années, la Banque a souhaité prendre des initiatives pourasseoir sa légitimité institutionnelle sur le continent africain (répondant ainsi à desdemandes de pays membres non régionaux désireux de lui voir faire preuve d’innova-tion en matière de « management » de l’aide au développement) :

• En matière de politique sectorielle : la Banque a lancé, en 2003, sa propre« Initiative pour l’alimentation en eau et l’assainissement en milieu rural » ;

• En matière d’instruments de prêt : la Banque œuvre à l’élaboration d’instrumentsadaptés aux pays en situation de post-conflit ;

• En matière d’appui institutionnel : la Banque fournir une assistance au NEPAD,conformément au rôle de chef de file que le Comité des chefs d’État et de gouver-nement chargé de la mise en œuvre de cette initiative lui a demandé de jouer dansles domaines de l’infrastructure et des normes bancaires et financières.

• Un rapprochement avec les banques multilatérales de développement, en

particulier avec la Banque Mondiale

La Banque a noué des relations institutionnelles avec la plupart des organismes inter-nationaux, organisant par là même, progressivement, sa reconnaissance sur la scèneinternationale.

La Banque a conduit de manière permanente une démarche d’étalonnage auprès desbanques multilatérales de développement. Ainsi son plan stratégique quinquennal

« La Banque renforcera les protocoles d’accord et les mécanismes de coopération qui la lient à des insti-tutions multilatérales, bilatérales et régionales ayant une orientation analogue à la sienne et aveclesquelles des partenariats renforcés peuvent déboucher sur une division constructive du travail etgénérer des avantages induits par la synergie.

Les principaux partenariats stratégiques seront noués avec la Banque Mondiale, le FMI, le FIDA, lePNUD et l’Union Européenne et des organismes bilatéraux dynamiques avec lesquels la Banque aconclu ou conclura un protocole d’accord.

Des accords de coopération technique existent avec des institutions spécialisées de l’ONU, notammentla FAO, l’UNESCO et l’OMS.

Les principaux partenaires régionaux seront la CEA et le Secrétariat du NEPAD ainsi que la Table rondedes hommes d’affaires d’Afrique (ABR) et le Consortium africain de recherche économique (AERC) ».

Groupe de la Banque Africaine de Développement, Plan Stratégique 2003-2007, p. 17.

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s’inspire-t-il fortement des meilleurs pratiques et de l’expérience d’institutions compa-rables (Banque Mondiale, FMI, BID, BERD, PNUD et BasD).

La Banque conduit depuis plusieurs années une démarche spécifique d’étalonnageauprès de la Banque Mondiale, qui s’est traduite par une internalisation progressivedes procédures et outils de gestion utilisés à Washington : classification des paysselon leur niveau de performance, documents de stratégie-pays…

Le rapprochement entre les deux institutions a été facilité par l’histoire professionnelledes dirigeants de la BAD (plusieurs membres de l’équipe de direction de la Banque onteffectué une partie de leur carrière professionnelle outre-atlantique).

En matière de compétences sectorielles, la BAD a reconnu aux Institutions de BrettonWoods la responsabilité du dialogue sur les réformes macro-économiques, sur lesquestions relatives à la gestion du secteur public dans les PMR et sur le financementdes principaux projets d’infrastructure comme les Télécommunications et les Techno-logies de l’Information et de la Communication.

Ce rapprochement institutionnel se traduit, sur le terrain par une proximité deséquipes de la BAD et de la Banque Mondiale. Ainsi, en Mauritanie, les missions dela BAD prennent-elles systématiquement attache avec la représentation de laBanque Mondiale (équipes chargées des revues de portefeuille, des évaluationsde projet…). À l’inverse, les représentants de la BAD sont régulièrement invitéspar la Banque Mondiale à intégrer les missions de revues sectorielles qui sonteffectuées sous sa responsabilité. La proximité institutionnelle se complète donc,année après année, par une proximité opérationnelle (partage de tâches encommun entre représentants des deux institutions) et proximité personnelle (desrelations privilégiées se nouent entre personnes).

• Un effort de clarification des orientations stratégiques de la Banque

La Banque a connu une intense période de production de documents stratégiques au coursdes cinq dernières années, en réponse aux attentes formulées par les Pays Non MembresRégionaux à l’occasion des deux dernières procédures de reconstitution du FAD :

• Stratégie de l’institution : Vision de la Banque, Plan Stratégique 2003-2007 ;

• Stratégies sectorielles : le tableau ci-après met en évidence le nombre importantde documents de politique et de programme examinés par le Conseil d’Adminis-tration entre 1999 et 2003.

Titre du documentAnnée

d’examen

Politique de la Banque en matière de déplacement involontaire de populations2003

Politique du Groupe de la Banque dans le secteur financier

Stratégie et assistance du FAD en matière de micro-financement2002

Stratégie du Groupe de la Banque en matière de lutte contre le paludisme

Politique sur la population et stratégie de mise en œuvre

2001La politique en matière de genre

Document de stratégie VIH/SIDA pour les opérations du Groupe de la Banque

Politique du Groupe de la Banque en matière de développement du secteur agricole et rural2000

Politique sectorielle en matière d’éducation

26


• Outils et procédures de gestion : revues annuelles de performance du portefeuillede la Banque, documents de stratégies-pays…

La Banque a utilisé ces documents pour asseoir sa reconnaissance institutionnelle enleur assurant une diffusion à partir de son site internet.

• Un effort en matière de recherche et développement

En complément de ses interventions bancaires, la BAD a recherché au cours de cesdernières années à être reconnue comme un pôle de production de connaissance intel-lectuelle sur les problèmes de développement en Afrique.

Cet effort s’est essentiellement traduit par la parution régulière de deux publi-cations : « Rapport sur le Développement en Afrique » et « Perspectives Écono-miques Africaines ». s

1.1.2. Devenir un financeur de référence pour les Pays Membres Régionaux

La Banque a recherché, au cours de ces dernières années, à jouer un rôle de conseil etde banquier auprès des Pays Membres Régionaux.

• Un rôle de conseil technique auprès des États africains

Afin d’asseoir sa légitimité, la Banque a recherché à être reconnue par les décideurspolitiques comme une institution de référence pour le financement de projets dans dessecteurs particuliers (l’eau et l’assainissement, les infrastructures…).

Pour ce faire, la Banque a recherché à bâtir une relation de proximité avec les respon-sables politiques africains (participation aux travaux des chefs d’État dans le cadre duNEPAD, collaboration avec les ministres africains de l’eau…).

Si la contribution de la BAD dans ces instances est bien identifiée par plusieursconseillers de ministres mauritaniens, ceux-ci n’attribuent aucun rôle de proximitéavec les décideurs politiques en Mauritanie. La BAD est ainsi positionnée au

Politique en matière de coopération économique et d’intégration régionale

2000Coopération avec les organisations de la société civile – Politique et directives

Politique de gestion intégrée des ressources en eau

Politique de la Banque en matière de bonne gouvernance 1999

« Le Plan [stratégique 2003-2007] vise aussi à rehausser davantage l’efficacité institutionnelle de laBanque afin qu’elle puisse jouer un rôle moteur en tant que pôle de connaissance et d’excellence deniveau mondial en ce qui concerne les problèmes de développement de l’Afrique ».


Titre du documentAnnée

d’examen

27


même titre que les autres bailleurs de fonds, bi ou multilatéraux, avec cependantune nuance : les interlocuteurs de la BAD, parce qu’ils sont dans la plupart des casoriginaires du continent, sont jugés plus à même de « comprendre les problèmesdu pays » (directeur du financement, Ministère des Affaires Économiques et duDéveloppement).

La Banque a également œuvré à détenir un rôle central dans le financement de projetsassociant plusieurs pays africains (projets d’infrastructures par exemple), d’autant plusque ces projets bénéficient souvent du « label » NEPAD.

Cet « avantage concurrentiel » potentiel de la Banque n’est pas reconnu en Mauri-tanie. La Banque n’est pas identifiée comme un acteur majeur des projets interna-tionaux qui ont bénéficié à la Mauritanie ces dernières années (barrage hydro-électrique de Manantali par exemple). On ne lui reconnaît pas, non plus, de compé-tences particulières pour accompagner les projets des, quelques rares, structuresde coopération internationale auxquelles participe la Mauritanie (l’Organisationpour la Mise en Valeur du fleuve Sénégal par exemple).

• Un rôle de banquier auprès des États africains

La Banque s’est positionnée comme banquier du développement des États africains,au même titre que les autres banques multilatérales (Banque Mondiale).

Elle a cherché à démontrer sa capacité à intervenir dans trois configurations différentes :

• En tant que principal (voire unique) financeur de projets

• En tant que contributeur complémentaire sur des projets de grande ampleurpilotés par d’autres bailleurs de fonds multilatéraux

La participation de la BAD au financement du projet routier Rosso-Boghé en Mauri-tanie illustre bien ce positionnement. Le gouvernement mauritanien avait obtenula contribution financière de l’Union Européenne (qui concentre son interventionsur les infrastructures routières dans ce pays), mais était à la recherche d’uncomplément de financement pour réaliser le projet dans son intégralité. Il a trouvéauprès de la BAD le seul partenaire, en dehors de la Banque Mondiale, capabled’investir 14,62 millions d’Unités de Compte en 2003 sur ce projet.Il en est de même pour le projet d’approvisionnement en eau potable de la Ville deNouakchott à partir du fleuve Sénégal (Aftout Essaheli) pour lequel les bailleurs defonds arabes et islamiques avaient donné leur accord19. La BAD a été associée autour de table, permettant ainsi le bouclage financier du projet pour la partie adduc-tion (prêt FAD de 10 millions d’Unités de Compte en 2003).

• En tant qu’« ensemblier » du financement de projet, susceptible de mobiliserd’autres bailleurs de fonds (principalement bilatéraux).

La capacité de la BAD à « lever des fonds » auprès d’autres bailleurs de fonds s’estmanifestée, en Mauritanie, par la participation du Fonds de l’OPEP à la deuxièmephase du projet de développement de la pêche artisanale : la reconduction du

19. Fonds Koweitien du Développement Économique Arabe (FKDEA), Fonds Saoudien pour le Développement (FSD),Banque Islamique de Développement (BID) et Fonds Arabe pour le Développement Économique et Social (FADES).

28


financement de la BAD après un premier financement en 1990 a facilité, du côtédu gouvernement mauritanien, la mobilisation du fonds de l’OPEP (5 millionsd’Unités de Comptes sur prêt FAD et 3,67 millions d’UC sur fonds OPEP).

Si cet « effet levier » bénéficie au pays dans lequel s’inscrit le projet, il contribueégalement, d’une part à alléger la participation financière de la BAD, et d’autre partà limiter le risque financier (notamment à travers le partage de l’expertise surl’évaluation ex-ante du projet). Cas de la route Rosso Boghé pour lequel le spécia-liste des questions d’environnement a demandé une étude environnementale quia permis de prendre les actions utiles pour gérer le passage du tracé de la route àla proximité de deux forêts classées.

La BAD identifie dans les cofinancements un vecteur de démultiplication de sapropre intervention : elle recherche donc, de manière quasi-systématique, àmettre en commun ses ressources avec celles d’autres partenaires au développe-ment, d’institutions étrangères et nationales officielles, en vue de financer lesprojets et programmes dans des secteurs spécifiques.

Elle a ainsi mobilisé, de 1967 à 2003, 44069,07 millions d’UC de sources exté-rieures (bilatérales, multilatérales et autres – y compris les sources privées tellesque les banques commerciales, les crédits à l’exportation et les sources non spéci-fiées) à partir d’un apport du Groupe de la Banque à hauteur de 13646,92 millionsd’UC (tous guichets confondus – BAD, FAD et FSN).

Le coefficient multiplicateur s’établit donc à 3,23 pour la période 1967-2003.L’évolution de cet indicateur (contributions du Groupe de la Banque/Sources exté-rieures) au cours des huit dernières années est présentée dans le schéma ci-après :

1.1.3. Adéquation avec les orientations de la coopération française

La France a exercé un rôle central dans le renforcement de capacité de la Banque de1995 à 2000, lorsque celle-ci ne disposait que d’une très faible légitimité tant institu-tionnelle que financière sur le continent. Contribuer au redressement de la Banqueconstituait ainsi le principal objectif de l’administrateur français nommé pour la période

Ratio « Contribution du Groupe de la Banque/Sources extérieures »

0123456789

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

29


1996-2000. Ce mandat s’inscrivait dans le prolongement de la nomination à la directionde la Banque de M. Kabbaj, à laquelle la France avait fortement participé. À ce titre, laFrance a pleinement participé au redressement financier de la Banque, conditionessentielle pour qu’elle puisse, par la suite, rechercher des synergies avec les interven-tions de la BAD en Afrique.

Une fois le redressement financier acquis (et placé sous contrôle permanent desagences de notation internationales), les autres composantes de la stratégie institu-tionnelle de la Banque peuvent être interprétées comme des opportunités et desmenaces pour la partie française :

• La Banque dispose de capacités d’intervention importantes avec une volonté dese focaliser sur le financement de projets d’envergure (plancher des prêts fixé à5 millions d’Unités de Compte en 2002).

L’enjeu pour la partie française consiste donc à orienter les financements sur leszones géographiques jugées prioritaires (les pays africains de la ZSP) et sur lesprojets pour lesquels la Banque peut utilement s’inscrire en complément (parceque disposant de ressources plus importantes) ou en substitution (mais en cohé-rence) des contributions françaises.

Tant l’identification des pays éligibles au FAD (parmi ces pays, seuls le Lesotho, laZambie, le Malawi et la Somalie ne font pas partie de la ZSP) que les contributionsfinancières accordées aux pays de la ZSP (90,5 % des prêts et dons sur la période1967-2003 – hors projets multinationaux) démontrent l’intérêt, pour la partie fran-çaise, de l’intervention de la Banque en Afrique (effet de levier potentiel de lacontribution française).

Les deux projets financés en Mauritanie en 2003 (adduction d’eau potable deNouakchott et route Rosso-Boghé) correspondent à des secteurs sur lesquels lacoopération française n’est pas présente (faute d’une capacité financière suffi-sante pour le domaine de l’eau, cédant volontairement le leadership à l’Union Euro-péenne pour le secteur des routes)20.Les projets plus anciens, relatifs à des secteurs sur lesquels la coopération fran-çaise est présente (notamment la pêche artisanale et l’appui à la Société Nationaled’Investissements Miniers), témoignent d’une absence de recherche volontairede synergie entre les interventions de la coopération française et celles de laBanque (notamment par méconnaissance du contenu réel des projets de laBanque)21.La Banque Africaine de Développement ne figure d’ailleurs pas parmi les bailleursde fonds avec lesquels la coopération française entend, dans le cadre du DSP2002-2004, améliorer sa concertation (les seuls bailleurs de fonds cités sont laBanque Mondiale, l’Union Européenne et le Japon).

20. La partie française avait cependant envisagé, un temps, la participation de l’AFD au tour de table financier : « Leprojet d’alimentation en eau de Nouakchott à partir du fleuve Sénégal est actuellement en cours d’étude par lasociété du Canal de Provence, sur financement de la BID et du FADES. D’un coût évalué à 150 millions de dollars, ilnécessitera le regroupement de plusieurs bailleurs de fonds au sein desquels pourrait figurer l’AFD, pour autant queles études menées sous l’égide de l’OMVS permettent au préalable de s’assurer d’une disponibilité suffisante de laressource en eau » (Ambassade de France en Mauritanie, Document Stratégie Pays, juin 2001, p. 20).

21. La partie française limite ainsi le projet de pêche artisanale de la Banque au seul volet formation : « En outre et encomplémentarité avec la BAD pour la formation et le Japon pour les infrastructures, l’action menée en appui à la pêcheartisanale sera poursuivie » (Ambassade de France en Mauritanie, Document Stratégie Pays, juin 2001, p. 21).

30


• Si la proximité de la Banque avec les décideurs politiques africains résulte d’unedémarche volontariste de sa part, elle répond également aux caractéristiques dufonctionnement de cette organisation qui est composée de représentants del’intégralité des Pays Membres Régionaux. Certaines des avancées que souhaitela partie française en matière de gouvernance des pays africains pourrait utilementtrouver un terrain d’application au sein de la Banque.

Ainsi, dans le cadre du NEPAD, la France souhaite-t-elle encourager le mécanismede revue par les pairs.

Le mécanisme d’allocation des fonds par pays de la Banque constitue une applicationconcrète de ce mécanisme de revue par les pairs, dans la mesure où les représentantsdes Pays Membres Régionaux ont accepté que leur pays soit évalué par des agents dela Banque et que les résultats de cette évaluation soient rendus publics au sein desinstances de décision de la Banque.

« La France entend encourager la mise en œuvre de ces revues dans les différents domaines : politique,macroéconomique et sectoriels. L’échelon régional apparaît comme le niveau adapté pour une mise enœuvre efficace et rapide. La France comprend que la revue par les pairs ne devrait pas fonctionnercomme un mécanisme de sanction mais d’incitation. Les revues devraient donc être conçues commedes exercices d’échange et de promotion des meilleures pratiques à l’instar de celles que les pays afri-cains de la Zone franc pratiquent de longue date dans les domaines macroéconomiques. Elle encourageà ce titre le partage d’expérience avec les pays africains qui le souhaiteraient »

Ministère des Affaires Étrangères : « Sommet d’Evian 2003 – La France partenaire du NEPAD,Plan d’action pour l’Afrique », p. 14.

CRITÈRES D’ÉVALUATION DES INSTITUTIONS ET DES POLITIQUES DES PAYS DE LA BAD

A. Politiques macro-économiques1. Réformes macro-économiques générales2. Politique budgétaire3. Capacité de gestion macroéconomique et de la dette extérieure

B. Politiques structurelles4. Politique en matière de commerce extérieur et régime de change5. Stabilité et développement du secteur financier6. Environnement compétitif pour le secteur privé7. Politiques d’amélioration de l’efficacité du secteur public8. Politiques et institutions de coopération économique et d’intégration régionale

C. Politiques de croissance dans l’équité et de réduction de la pauvreté9. Renforcement du capital humain

10. Promotion de la parité hommes-femmes11. Politiques de ciblage des programmes et investissements sur les pauvres12. Analyse et suivi de la pauvreté13. Politiques en matière de marché de l’emploi14. Politiques et réglementations en faveur de la protection de l’environnement

…/

31


À ce jour, il apparaît que la partie française n’a pas utilisé la pratique d’évaluation ducadre réglementaire et institutionnel des pays (CPIA) de la Banque pour valoriserl’application concrète du mécanisme d’évaluation par les pairs (même si ce mécanismene mobilise pas les chefs d’État).

• Rapprochement stratégique avec la Banque Mondiale

La proximité institutionnelle de la BAD avec la Banque Mondiale est un facteur limi-tatif de la capacité des acteurs de la coopération française à travailler avec lesreprésentants de la BAD, comme elle l’est pour les représentants des autrescoopérations bilatérales.

En Mauritanie, les occasions de travail en commun entre les missionnaires de laBAD, le conseiller de coopération et d’action culturelle et le directeur de l’agencede l’AFD, ont été quasi nulles au cours des dix-huit derniers mois… alors que dansle même temps, les représentants de la Banque Mondiale témoignent de rencon-tres quasi-systématiques avec les représentants de la BAD en mission dans cepays.

1.2. Stratégies sectorielles

Les priorités sectorielles de la Banque au cours des vingt dernières années témoignentde tendances lourdes et d’infléchissements au gré des évolutions de la stratégieinstitutionnelle :

• Depuis le démarrage de ses opérations jusqu’au milieu des années 80, le principalsecteur de concentration des interventions de la Banque, sur financement FAD, aété les infrastructures. Plus de la moitié des engagements pendant cette périodeest en effet allé au transport, à l’alimentation en eau, à l’énergie et aux communi-cations. Le deuxième secteur prioritaire a été l’agriculture et le développementrural. Pendant les années 70, 80 et 90, plus de 25 % des prêts de la Banqueciblaient ce secteur.

• Parallèlement à l’octroi de prêts aux pays pris individuellement, la Banque a favo-risé la coopération et l’intégration économique régionales. Elle a financé desprojets multinationaux, en particulier dans le secteur des infrastructures, notam-

D. Bonne gouvernance et performance du secteur public15. Cadre politique et institutionnel16. Politiques et pratiques anti-corruption17. Responsabilisation et transparence dans la fonction publique18. Droits de propriété19. Qualité du processus budgétaire et d’investissements publics20. Efforts de mobilisation des recettes et rationalisation des dépenses publiques

…/

32


ment des projets d’énergie, de routes et d’irrigation. D’autres initiatives régio-nales, comme des banques de développement régionales ou des organismes demise en valeur de bassins fluviaux associant plusieurs pays, ont également béné-ficié de l’appui de la Banque. La Banque a également soutenu des organisations etinstitutions d’intégration et de coopération économiques régionales, comme laCommunauté Économique des États d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) ou l’UnionÉconomique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA). Enfin, la Banque apporte unappui technique au Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique(NEPAD).

• La Banque a également apporté sa contribution à la mise en œuvre des procéduresdéfinies par les Institutions Financières Internationales (cf. supra) :

– Dans les années 80 et 90, en accordant des prêts à l’appui de réformes dans lecadre de son programme de prêts multisectoriels ;

– À la fin des années 90 en collaborant à l’initiative en Faveur des Pays PauvresTrès Endettés (PPTE), puis à l’initiative PPTE élargie et renforcée (1999).

1.2.1. Définition des priorités sectorielles

La Banque a défini dans son Plan Stratégique 2003-2007, pour chacun des secteurs surlesquels elle entend se positionner, un rôle : chef de file, partenaire-clé ou facilitateur22.

• Chef de file : la Banque est un point focal ou d’ancrage dans certains secteurs ouactivités particuliers, expertise et compétences dans les domaines concernésreconnus, d’autres partenaires au développement apportent leur appui à la Banquedans son rôle de chef de file ;

• Partenaire : la Banque collabore sur un pied d’égalité avec les autres institutions dedéveloppement ; signature d’un protocole d’accord et d’un programme d’actionsdéfinissant des activités communes et des responsabilités bien précises pourchaque partenaire ;

• Facilitateur : la Banque apporte autant que possible son appui au chef de file, pasde protocole d’accord formalisé.

Les tableaux ci-après dressent la liste de ces secteurs et le rôle que la Banque entendjouer pour chacun d’entre eux :

22. La définition des secteurs du Groupe de la Banque figure en annexe 12.

33


Secteur et sous-secteurRôle

théoriqueJustification

MULTISECTORIEL

Préparation des DSRP ou des Plans Nationauxde Développement

Partenaire

Reconnaissant les rôles clés que jouent les auto-rités nationales, les institutions de BrettonWoods et les autres partenaires au développe-ment intervenant dans ce domaine, la Banquetravaillera en partenariat avec d’autres institu-tions de développement pour la préparationdes DSRP et des politiques et plans nationaux.

Promotion d’un environnement macroéconomique stable

Privatisation et déréglementation

Recherche sur la pauvreté Leader

État donné son mandat et sa mission de luttecontre la pauvreté dans les PMR, la Banqueentend jouer un rôle de premier plan en matièrede recherche sur la pauvreté.

AGRICULTURE ET DÉVELOPPEMENT RURAL

Production végétale PartenaireBon nombre d’acteurs interviennent et la Banquejoue un rôle de partenaire.

Infrastructures rurales (routes de desserte,stockage, eau et assainissement)

Leader Rôle essentiel dans la réduction de la pauvreté

Services financiers ruraux LeaderDéveloppement de services de microfinance autitre de projets FAD et AMINA, en partenariatavec les IMF locales

Régime foncier LeaderLe régime foncier aura une incidence positivesur la production, la sécurité alimentaire et laréduction de la pauvreté.

VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES

Éducation Leader

Le taux d’alphabétisation est faible et les servicessont insuffisants en matière d’éducation. LaBanque doit jouer un rôle de premier plan dansl’éducation de base, l’enseignement profes-sionnel et l’élaboration des programmes.

Éducation de base Facilitateur

Enseignement secondaire Leader

Élaboration de programme d’études Leader

Formation technique et professionnelle Partenaire

Éducation des adultes Partenaire

Enseignement supérieur, recherche Partenaire

Santé

Soins de santé de base, primaires Leader La Banque est appelée à jouer un rôle depremier plan dans les soins de santé primaireset la protection maternelle, ainsi que le renfor-cement de l’infrastructure sanitaire, afind’accroître la productivité et réduire lapauvreté. Dans les domaines de la santé de lareproduction et des maladies transmissibles,plusieurs acteurs utilisent les dons, d’où lanécessité pour la Banque de collaborer avecd’autres partenaires au développement.

Protection maternelle et infantile Leader

Santé de la reproduction Partenaire

Maladies transmissibles Partenaire

Renforcement de l’infrastructure sanitaire Leader

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INFRASTRUCTURES ET ÉQUIPEMENTS COLLECTIFS

Eau et assainissement Leader

Il existe un besoin essentiel de services d’eau etd’assainissement pour la réduction de lapauvreté. Rôle de chef de file confié à la Banquepar le NEPAD et lors du Sommet mondial surle développement durable.

Transports Leader

La Banque joue un rôle majeur dans le secteurdes transports des PMR et a acquis une grandeexpérience en matière de réhabilitation etd’amélioration des réseaux de transport.

Énergie (y compris les sources d’énergie renouvelables

LeaderLa Banque entend exploiter un créneau en matièred’énergie renouvelable, en vue de réduire davan-tage la pauvreté dans les pays FAD.

Télécommunications et Technologies de l’information

FacilitateurÉmergence du rôle dominant du secteur privédans les services de télécommunications etd’énergie.

SECTEUR PRIVÉ

Cadre propice et partenariat public-privé Leader

La Banque cherchera à jouer un rôle de premierplan dans l’amélioration du climat des affaires etde l’investissement pour le rendre propice aupartenariat public-privé dans le domaine desinfrastructures et des services sociaux.

Développement des petites et moyennes entreprises

Leader

La Banque devrait jouer un rôle de premierplan dans le financement et le développementdes PME, pour favoriser la création d’emploiset de revenus et la réduction de la pauvreté.

Investissements FacilitateurEn raison des contraintes de ressources et desactivités des autres partenaires, la Banquejouera un rôle de facilitateur.

INTÉGRATION ÉCONOMIQUE RÉGIONALE

Harmonisation des politiques Partenaire

L’harmonisation des politiques macroéconomi-ques et la libéralisation des échanges sont desaspects clés du mandat de la Banque, laquellecollabore avec d’autres acteurs dans ce domaine.

Infrastructures régionales Leader Étant donné le rôle que lui a confié le NEPAD,la Banque devrait jouer le rôle de chef de filedans la promotion et le financement des infras-tructures régionales à travers son guichet dusecteur privé, ainsi que dans la rationalisationdes organisations régionales et la recherche etles études sur l’intégration économique.

Promotion du secteur privé PartenairesRationalisation des organisations régionales Leader

Renforcement des capacités : études et recherche sur l’intégration régionale

Leader

GOUVERNANCE

Gouvernance financière Leader La Banque aspire à jouer le rôle de chef de fileen matière de gouvernance économique, finan-cière et institutionnelle conformément aumandat qui lui a été confié par le Comité deschefs d’État chargé de la mise en œuvre duNEPAD et à la politique du Groupe de laBanque en matière de bonne gouvernance.

Système judiciaire/juridique PartenaireGouvernance institutionnelle Leader

Réforme du secteur public Leader

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1.2.2. Secteur de l’eau

Stratégie de la Banque Africaine de Développement en faveur de l’eau

Avant l’année 2000, la Banque a financé, selon une approche sectorielle, des projetsd’adduction d’eau, d’assainissement, d’irrigation et d’énergie hydroélectrique, pour unvolume représentant environ 13 % du montant total de ses prêts annuels. La plupartde ces projets ont connu des problèmes sur le plan institutionnel, de la planification, durecouvrement des coûts, des ressources humaines et du cadre juridique, ainsi qu’uneparticipation insuffisante des parties prenantes.

En 2000, le Groupe de la Banque a élaboré une nouvelle Politique de gestion intégréedes ressources en eau fondée sur le principe selon lequel l’utilisation de l’eau devraitétablir un équilibre entre les besoins sociaux, économiques et environnementaux debase étroitement liés, et être gérée de manière globale et intégrée dans les domainesagricole, de la consommation des ménages, de l’assainissement, de l’énergie hydro-électrique, de l’énergie et des transports.

Dans le cadre de son Plan stratégique 2003-2007, et en réaction à la Vision africaine del’eau23 et aux Objectifs de Développement du Millénaire (ODM), la Banque a identifié lesecteur de l’eau comme un axe stratégique majeur :

Dans cette perspective, elle s’est fixé les objectifs suivants :

• Renforcer ses efforts de collaboration, ses partenariats et sa visibilité auprès de lacommunauté internationale de l’eau (BMD, organismes donateurs, autorités de

POST-CONFLIT

Aide à la réinstallation

Partenaire

La Banque doit collaborer avec d’autres parte-naires intervenant déjà dans les pays FADsortant de conflits, et ce dans toutes les dimen-sions de la stratégie d’aide.

Appui institutionnelRéhabilitation et reconstructionDémobilisation et réintégrationDialogue sur les arriérés

23. La « Vision africaine de l’eau pour 2005 : exploitation équitable et durable de l’eau pour le développementsocioéconomique « a été présentée au deuxième forum mondial de l’eau tenu en mars 2000 à La Haye.

« Dans ce cadre et pendant la période du Plan, le Groupe de la Banque s’emploiera à devenir progressive-ment la première institution de prêt en faveur de l’approvisionnement en eau potable, de l’assainissementet de la mise à disposition d’eau utilisable à des fins agricoles, et de l’exploitation du potentiel hydro-éner-gétique des Pays Membres Régionaux, afin d’améliorer les conditions de vie des populations ».

Groupe de la Banque Africaine de Développement, Plan Stratégique 2003-2007, p. 15



36


bassins fluviaux et lacustres, organisations régionales et sous-régionales afri-caines, Partenariat mondial pour l’eau et Conseil mondial de l’eau) ;

• Renforcer ses capacités d’élaboration d’idées et d’initiatives réalisables dans lesecteur ;

• Intensifier ses efforts de mobilisation de ressources destinées aux dons et auxprêts en faveur du développement des infrastructures hydrauliques ;

• Créer des capacités institutionnelles et humaines internes nécessaires, par la miseen place d’un service de coordination de la gestion des ressources en eau.

Parallèlement, la Banque a lancé en 2003 son Initiative pour l’alimentation en eau etl’assainissement en milieu rural (IAEAR). Les principaux objectifs de cette Initiativesont de permettre aux populations rurales d’atteindre les niveaux d’accès aux servicesd’alimentation en eau et d’assainissement suivants : 66 % d’ici à 2010 et 80 % d’ici à2015, comme le stipulent la Vision africaine de l’eau et les ODM.

Cette initiative présente plusieurs caractéristiques :

• Structuration autour d’une approche programme : élaboration de programmesd’investissements intégrés par pays ;

• Mobilisation de plusieurs mécanismes et instruments de prêt, notamment lesprojets multisectoriels et les Fonds d’investissement social modifiés ;

• Priorité au recours à des procédures simplifiées, rapides et souples pour la passa-tion des marchés et le décaissement des fonds. Volonté de mobiliser les organisa-tions non gouvernementales pour l’exécution des projets là où il sera jugéavantageux de procéder ainsi ;

• Inclusion, dans les programmes par pays, d’un volet consacré au renforcementdes capacités des collectivités et autres parties prenantes pour mettre en œuvre,gérer et exploiter les programmes-pays communautaires.

Cette initiative a reçu un accueil favorable de la communauté internationale, notam-ment lors de la réunion du sommet du G8 à Evian (2003) et de la réunion du Comitémondial pour le financement des infrastructures de l’eau et du Conseil des ministresafricains chargés de l’eau (AMCOW). Ce dernier a d’ailleurs invité le Groupe de laBanque à abriter le Fonds Africain de l’Eau (FAE), conçu pour faciliter la réalisation desbuts et objectifs du secteur de l’eau.

La Banque dispose d’un légitimité pour mobiliser un large appui de la communautéinternationale des donateurs et organiser des actions concertées avec des partenairesmultilatéraux au développement (Initiative de la Banque Mondiale dans le domaine del’eau et de l’assainissement, Initiative communautaire pour l’eau du PNUD, Initiativesur l’eau de l’Union Européenne). La Banque est également légitime pour mobiliserl’appui des Pays Membres Régionaux pour élaborer des cadres de Gestion Intégréedes Ressources en Eau (GIRE), stratégiques et institutionnels au niveau régional, sous-régional, national ainsi qu’à celui des bassins fluviaux.

À ce jour, l’Initiative de la Banque a connu une mise en œuvre prioritaire dans cinq paysoù la Banque considère que l’environnement est propice pour un investissementimmédiat (parce que des politiques et mécanismes institutionnels volontaristes enfaveur de l’eau et de l’assainissement sont déjà en place). Il est prévu que neuf paysfassent partie de la deuxième vague de mise en œuvre. À terme, la Banque souhaiteétendre l’Initiative à l’ensemble des pays dont les niveaux de couverture sont inférieursà ceux fixés par la Vision africaine de l’eau et les ODM.

37


En conformité avec ces orientations, les approbations de la Banque dans ce secteuront augmenté en 2003 :

• Elles ont atteint 290,2 millions d’UC, soit 16,4 % de l’ensemble des approbationsde prêts et de dons pour l’année, ce qui représente une augmentation de 430 %par rapport aux chiffres de 2002 (67,45 millions d’UC représentant 4,3 % dunombre total d’approbations de prêts et de dons).

• La majeure partie des activités de cofinancement de la Banque ont ciblé le secteurde l’eau et de l’assainissement, avec un total de 188 millions d’UC. La Banqueparticipe, en particulier, à l’Initiative du Bassin du Nil (NBI), dispositif transitoire demise en valeur et de gestion durables des ressources en eau du Nil, à travers unecontribution annoncée de 33,5 millions de dollars sur le budget de 171 millions dedollars prévu pour les programmes initiaux.

Au niveau du Fonds Africain de Développement, la progression du nombre des appro-bations et des enveloppes financières consacrées à ce secteur est sensible depuis2000 et connaît une accélération en 2003 :

Stratégie de la coopération française en faveur de l’eau

L’intervention de la coopération française dans le secteur de l’eau vise à24 :

• Organiser, au niveau des bassins versants une gestion intégrée des ressources,représentant un compromis équitable et efficace tant pour le présent que pour les

APPROBATIONS DU FAD DANS LE SECTEUR DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT (2000-2003)

ANNÉE 2000 2001 2002 2003

Nombre 6 9 7 14

Millions d’UC 32,67 69,85 59,40 107,50

% enveloppe financière annuelle 5,0 % 7,4 % 8,5 % 10,8 %

LES PRIORITÉS DE L’AIDE AU DÉVELOPPEMENT : L’EAU ET L’ASSAINISSEMENT

Dans la déclaration du Millénaire de Johannesbourg, la communauté internationale s’est donnéecomme objectif de réduire de moitié le nombre de personnes n’ayant pas accès à l’eau potable et àl’assainissement d’ici à 2015. Le Forum de Kyoto sur l’eau en mars 2003 sera une étape importante pourla réalisation de ces objectifs. Le thème de l’eau sera aussi une des priorités du Sommet d’Evian. LaFrance diffusera et assurera la promotion des « principes de gouvernance pour l’accès à l’eau et àl’assainissement ». Elle aidera à la création de mécanismes financiers innovants, susceptibles de faci-liter l’investissement privé. Elle fera des propositions pour un cadre institutionnel adapté pour lagestion intégrée de la ressource en eau, avec une attention particulière aux bassins transfrontaliers afri-cains (Niger, Nil).

Relevé de conclusions du CICID du 11 décembre 2002, p. 3

24. Ministère des Affaires Étrangères – DGCID (2003) : La France partenaire du NEPAD – Un plan d’action pourl’Afrique, chapitre 8 – Améliorer la gestion des ressources en eau, pp. 43-45

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générations futures, en gardant à l’esprit que 70 % des bassins africains sonttransnationaux ;

• Faire en sorte que les milieux aquatiques continentaux et littoraux restent dessupports adéquats pour la vie et la biodiversité avec une attention particulièreportée à la préservation des zones humides fragiles ;

• Faire face en Afrique à l’indispensable accroissement des capacités de stockagede l’eau et donc du nombre de barrages (les capacités africaines sont en effet, parhabitant, près de 100 fois inférieures à celles de l’Amérique du Nord ou de l’Europealors que les besoins, compte tenu de la variabilité climatique, sont importants) ;

• Mieux mobiliser l’eau pour l’agriculture, alors que celle-ci représente jusqu‘à 80 %de l’emploi des ressources, avec une efficience généralement très faible.

La coopération française intervient de manière bilatérale et dans le cadre de l’initiativeeuropéenne « l’eau, c’est la vie » ;

• Par l’appui au renforcement des cadres nationaux et régionaux de gestion desressources en eau, avec un accent particulier sur les bassins du Sénégal, du Nigeret du Nil. Les objectifs sont le renforcement institutionnel des agences de bassintransfrontalières, l’organisation d’une concertation véritable de tous les acteurs, etla prise en compte efficace, équitable et transparente des prélèvements et despollutions ;

• Par l’étude de la mise en œuvre de mécanismes de financement innovants, entirant profit des propositions avancées par le groupe de travail international sur lefinancement des infrastructures en eau25 ;

• En mettant en place un mécanisme d’échange de dette en faveur du développe-ment durable, dont le secteur de l’eau pourrait être un champ d’applicationprivilégié ;

• En apportant un soutien financier significatif à la politique définie par la BanqueAfricaine de Développement en matière d’accès à l’eau potable et à l’assainisse-ment en milieu rural, en contribuant au Fonds « revolving » qui pourrait être mis enplace par la BAD pour amorcer des projets et financer des études, et en encoura-geant les initiatives de coopération Sud-Sud promues par la FAO ;

• Par un appui renouvelé à la recherche, mettant en œuvre les ressources des insti-tutions françaises comme le CIRAD, l’IRD, le CEMAGREF, le BRGM, pour qu’ellesdéveloppent avec leurs partenaires africains et internationaux des solutions tech-niques, économiques et sociales adaptées ;

25. La coopération française entend contribuer à la diversification des produits financiers mobilisés pour financer lesecteur de l’eau. Elle souhaite que cinq produits financiers soient disponibles :1/ Des prêts au secteur public, sans garantie de l’État, mais avec des concessionnalités de même nature ;2/ La mise en place d’un système de garanties, qui permet de mobiliser l’épargne locale, et donc d’éliminer le risquede change en limitant à due concurrence le recours aux financements en devises ;3/ Des « garanties partielles de risques », qui visent à garantir, vis-à-vis du concessionnaire, que l’État tiendra sesengagements, et à indemniser le concessionnaire si ce n’est pas le cas, le bailleur public se contre garantissantauprès de l’État concerné ;4/ L’extension du secteur privé, dans un cadre à définir très précisément, de conditions concessionnelles pour desinvestissements à rentabilité différée ;5/ Des apports de subventions ou de prêts concessionnels à des opérations, pour tenir compte de la partie nonrentable du service (desserte de quartiers favorisés, par exemple).

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• Par la promotion d’un guide de gouvernance fournissant un cadre propice à la parti-cipation de tous les acteurs du secteur, au premier chef les usagers et les collecti-vités locales africaines, facilitant la mise en œuvre de partenariat public-public oupublic-privé.

1.2.3. Lutte contre le VIH-SIDA

La stratégie de la Banque Africaine de Développement

Dans les années 80 et 90, en partenariat avec les organismes internationaux spécia-lisés, la Banque Africaine de Développement est intervenue de manière globale sur lesquestions de santé en finançant des projets intégrant soit directement, soit indirecte-ment, la lutte contre la pandémie du SIDA.

À la fin des années 90, en réponse à l’aggravation de la pandémie sur le continent afri-cain, la Banque a intégré dans ses Directives sur la mise en œuvre de la politique desanté, une stratégie de lutte contre le VIH-SIDA.

Cette stratégie comprend cinq objectifs :

• Intégrer la lutte contre la maladie dans toutes les opérations (approche de« mainstreaming » visant à intégrer la lutte contre cette maladie dans les opéra-tions sectorielles dans les secteurs du développement social, des infrastructureset de l’agriculture) ;

• Favoriser la collaboration avec les partenaires du développement dans la luttecontre la maladie (principalement l’OMS et l’ONUSIDA) ;

À titre d’illustration, la Banque s’est engagée en 2003 avec l’ONUSIDA dans unprogramme multinational d’appui à la lutte contre le VIH/SIDA au Congo, en Répu-blique Centrafricaine, en République Démocratique du Congo et au Tchad.L’objectif du projet est de réduire la vulnérabilité des populations migrantes vivantet travaillant le long des fleuves Congo, Oubangui et Chari. L’appui à cette initiativerégionale vise à permettre aux quatre États de coordonner leurs actions de préven-tion, de lutte et de traitement du VIH/SIDA, et d’échanger des expériences et desenseignements.

De même, la Banque a identifié en 2003 un programme multinational de luttecontre le VIH/SIDA dans les pays de l’Union du fleuve Mano, pour lequel des prêtsprojets sont en préparation dans le but de réduire la vulnérabilité au VIH/SIDA desménages dont le chef de famille est une femme, pari les populations déplacées etles communautés d’accueil, grâce à l’amélioration de la sécurité alimentaire et desservices de santé et de reproduction.

• Encourager la création de réseaux régionaux ;

• Identifier les mécanismes financiers appropriés pour financer les programmes delutte contre le VIH-SIDA ;

• Développer les capacités de la Banque et des PMR, à renforcer les activités liéesà la lutte contre le VIH/SIDA.

À ce jour, la Banque a financé pour plus de 150 millions d’UC, des projets de santéayant des composantes de lutte contre le VIH/SIDA. Ces opérations concernent en

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priorité : le renforcement de la capacité des PMR à établir un diagnostic et à définir unplan de lutte contre la maladie (actions de formation de cadres, construction et équipe-ment de laboratoires)26, le renforcement de la sécurité dans les opérations de transfu-sion sanguine (construction et équipement de centres de transfusion), améliorationdes conditions d’accès aux traitements, et sensibilisation et éducation de la populationpar l’intermédiaire d’activités d’Information, d’Éducation et de Communication (IEC).

La stratégie de la coopération française

Au cours des années 90, l’évolution de la stratégie française de coopération en matièred’appui à la lutte contre le VIH/SIDA dans les pays en développement s’est faite parajout de modalités successives : aux thèmes et approches prioritaires (Information-Éducation-Communication, sécurité transfusionnelle, implication de la société civile…)se sont ajoutés d’autres modes opératoires (dépistage volontaire et anonyme, réduc-tion de la transmission mère-enfant du VIH, accès aux médicaments spécifiques…).

La stratégie de la coopération française est structurée autour de quatre axes27 :

• Privilégier, dans le cadre des orientation générales définies au niveau international,une approche régionale qui prenne en compte les diversités nationales et locales.La recherche de synergies par des projets régionaux d’intervention et/ou par lerenforcement du partenariat avec l’ensemble des intervenants bi et multilatérauxainsi que la consolidation des réseaux associatifs Nord/Sud et Sud/Sud sont affir-mées comme stratégies porteuses.

• Rendre la lutte efficace en appréhendant le problème ans sa globalité :

– Globalité médicale en intégrant, dans le processus de prise en charge,l’ensemble des compartiments d’information, de prévention, de soins etd’accompagnement, et en considérant la place de la transmission sexuelle dansun ensemble plus vaste visant à permettre aux couples comme aux individus depratiquer une parenté responsable et d’avoir une sexualité sans risques ;

– Globalité extra-médicale en considérant la complexité des implicationssociales, culturelles, religieuses, économiques, politiques et juridiques liées àl’infection.

• Impliquer les partenaires non gouvernementaux et les personnes atteintes à ladéfinition et à la mise en œuvre des programmes à tous les niveaux ;

• Développer la recherche appliquée dans le cadre de réels partenariats Nord/Sud,dans le strict respect des règles internationales d’éthique ;

• Stabiliser les acquis, ce qui impose un soutien sur le moyen et le long terme, et lespérenniser, ce qui suppose d’intégrer les programmes de lutte dans l’ensemble du

26. La pandémie de VIH/SIDA est un assemblage d’épidémies complexes dynamisées par différents facteurs liésau comportement, à l’économie et à la société. La diversité des moteurs de ces épidémies, jointe à la nécessitéd’employer le plus efficacement possible les rares ressources disponibles, rend nécessaire une « planificationstratégique » qui, élaborée sous la responsabilité nationale, comporte les deux étapes suivantes :1/ Dresser la carte de la situation du VIH/SIDA ; comprendre les caractéristiques de l’épidémie locale en recensantles moteurs de la propagation du VIH ; analyser les forces et les faiblesses de la réponse nationale ;

2/ Établir un plan d’action adapté à la riposte et utilisant au mieux les ressources limitées du pays.

27. Ministère des Affaires Étrangères, DGCID (2002) : Politique de coopération internationale de la France enmatière de lutte contre le VIH/SIDA dans les pays en développement, juin 2002, 36 pages.

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dispositif d’appui au secteur sanitaire et social dans une démarche structurantevisant à renforcer le système national de santé.

La coopération française a récemment réorganisé son intervention autour, d’une partd’un renforcement des moyens alloués à la lutte contre le VIH/SIDA (notamment sur leplan financier) et, d’autre part, d’une meilleure articulation de l’action bilatérale avec lesprincipaux autres bailleurs de fonds bi et multilatéraux.

La coopération française entend mobiliser des moyens selon six axes :

• Mobiliser l’ensemble des départements ministériels pour renforcer les moyensdéployés en direction des pays du Sud et introduire une dimension « lutte contre leVIH/SIDA » au sein des projets conçus dans les secteurs autres que celui de lasanté et du développement social, en particulier dans les domaines de l’enseigne-ment supérieur et du développement rural ;

• Valoriser les acquis des différents sommets internationaux ;

• Renforcer le soutien multilatéral, en particulier dans le cadre du Partenariat interna-tional pour le sida en Afrique placé sous l’égide d’ONUSIDA ;

• Développer progressivement, et à moyen terme, pour la totalité des pays apparte-nant à la ZSP, une intervention visant à la structuration des systèmes socio-sani-taires nationaux pour les amener à une prise en charge holistique de l’infection ;

• Pour les pays récemment pris en compte par la ZSP, favoriser l’approche régionaleen soutenant les organismes inter-États ;

• Développer, sur le moyen terme, en partenariat avec les pays du Sud et en incluantune dimension forte de formation, un vaste programme de recherche à vocationopérationnelle couvrant en particulier l’essentiel des questions liées à la mise enœuvre du concept de prise en charge globale, intégrée et décentralisée.

1.2.4. Bonne gouvernance

Stratégie de la BAD en faveur de la bonne gouvernance28

La bonne gouvernance, définie comme « les efforts déployés par les PMR en vued’accroître la responsabilisation et la transparence dans la gestion des deniers publics,de mener des réformes juridiques, légales et réglementaires et de renforcer les capa-cités de réglementation et de contrôle des principales institutions publiques », cons-titue un domaine récent d’intervention de la Banque.

La stratégie de la Banque en faveur de la bonne gouvernance repose sur un doubleconstat : la bonne gouvernance est appréhendée à la fois comme un terreau indispen-sable pour le développement économique durable et la lutte contre la pauvreté desPays Membres Régionaux, et comme un concept flou dont les contours doiventencore être précisés.

28. Source : « Politique du Groupe de la Banque Africaine de Développement en faveur de la bonne gouvernance »(ADB/BD/WP/99/55/Rev.2/approuvé, ADB/BD/IF/99/2001/06). Les directives de mise en œuvre de la politique ontété approuvées en 2001.

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La Banque poursuit trois principaux objectifs dans ce domaine :

• Le financement de projets concrets dans les pays dans une perspective

d’évaluation et de capitalisation sur les bonnes pratiques qui seraient identifiées.

La Banque entend privilégier les projets dans cinq secteurs :

• La capacité à rendre compte

• La transparence

1. Management du secteur public11. Mettre en place des méchanismes qui garantissent la qualité des secteurs publics : contrôle,

dépenses, sanctions en cas de dilapidation des fonds publics ou de corruption, dispositifs etprocédures de suivi-évaluation des programmes de dépenses publiques.

12. Soutenir les réformes qui renforcent le pouvoir des usagers-clients face au service public.13. Renforcer les pouvoirs naissants des organismes de contrôles publics (Cour des Comptes, Inspec-

tions Générales des Finances…)

2. Management et réforme institutionnelle des entreprises publiques21. Participer à la réforme institutionnelle des entreprises publiques22. Soutenir les démarches de privatisation du secteur public23. Participer au renforcement du management des entreprises fournissant des services publics

(statut public ou privé)

3. Gestion des finances publiques31. Renforcer le cadre réglementaire de la gestion des entreprises publiques et privées (code des

marchés publics, plan comptable…)32. Renforcer les compétences et l’éthique professionnelle des acteurs intervenant en matière d’audit

et de contrôle des comptes.33. Renforcer la qualité de la gestion des projets de développement (en collaboration avec les PMR et

les autres bailleurs de fonds)

4. Gouvernement d’entreprise41. Accompagner les efforts pour diffuser des régles de bonne conduite aux actionnaires, dirigeants

et cadres.

5. Réforme de l’État51. Accompagner les programmes de réforme de l’État dans les PMR en s’appuyant sur les bonnes

pratiques identifiées en Afrique.52. Poursuivre la collaboration avec la Banque Mondiale et d’autres bailleurs de fonds en matière de

gestion des ressources humaines (procédures de recrutement, rémunération, évolution decarrière…), d’éthique professionnelle…

6. Diffusion de l’information61. Soutenir la transparence dans la passation des marchés publics62. Soutenir la transparence sur la situation financière des institutions publiques63. Favoriser le libre accès public aux informations détenues par les institutions publiques (situation

financière, procédures de marchés…)64. Collaborer avec des structures nationales, régionales et internationales œuvrant à développer les

compétences professionnelles en journalisme…/

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• La lutte contre la corruption

• La participation

7. Revue des dépenses publiques71. En collaboration avec d’autres Banques Multilatérales, renforcer les revues sur les dépenses

publiques (transparence du système d’allocation des ressources budgétaires)72. Renforcer les compétences locales en matière de revue des dépenses publiques (experts-comptables,

auditeurs…)

8. Compétences en analyse des politiques publiques81. Soutenir les démarches participatives en matière d’analyse des politiques publiques82. Favoriser l’organisation de débats sur les principales politiques publiques nationales (secteurs

économiques et sociaux)83. Soutenir l’émergence et le développement de structures indépendantes susceptibles de collecter

des données et de les analyser, de suivre et d’évaluer les politiques publiques84. Favoriser la diffusion des travaux de ces structures indépendantes

9. Corruption sur les opérations financées par la Banque91. Contrôler les conditions dans lesquelles les flux financiers sont effectués (effectivité…), annuler

toutes les opérations jugées frauduleuses et sanctionner les fautifs.

10. Recherche en matière de corruption101. Identifier les facteurs à l’origine de la corruption et bâtir des stratégies adaptées de lutte contre

la corruption : soutien à des organismes de recherche

11. Récompenser les PMR méritant en matière de lutte contre la corruption111. Intégrer les efforts des PMR pour lutter contre la corruption dans la procédure d’allocation des

fonds

12. Gestion des marchés publics121. Organiser un dialogue avec les PMR pour harmoniser les procédures de marchés publics et

lutter contre la corruption

13. Participation des bénéficiaires des interventions publiques131. Accroître la participation des bénéficiaires aux différentes étapes du cycle de vie des projets132. Renforcer la capacité des parties prenantes à intervenir dans le processus de décision133. Renforcer le poids des femmes dans la décision publique, la mise en œuvre et l’évaluation des

interventions publiques134. Soutenir le renforcement de capacité des populations bénéficiaires des projets135. Promouvoir la participation de la société civile, de représentants du secteur privé, du gouverne-

ment et d’autres partenaires au développement dans l’élaboration des DSP

14. Renforcement des liens avec la société civile (ONG)141. Se rapprocher des structures-clés de la société civile dans les PMR142. Renforcer la capacité des organisations représentant la société civile à proposer une démarche

constructive dans la gestion des projets

…/

…/

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• La réforme légale et judiciaire

Le financement de ces projets est effectué sur fonds FAD et/ou sur le Fonds Nordiquepour la gouvernance (accord conclu en 2002 entre la Banque, la Norvège, le Danemark,la Finlande et la Suède)29. À titre d’exemple, a été financé en 2002, un programmed’appui multisectoriel pour le République Démocratique du Congo30.

Une seule intervention dans le portefeuille des projets financés par la Banque enMauritanie, entre 1999 et 2003, porte sur le domaine de la bonne gouvernance : ils’agit du projet d’appui institutionnel multisectoriel (PAIM), adopté en juin 2000,mais qui n’a effectivement démarré qu’en 2003.Ce projet vise à développer et à consolider des instruments de programmation,d’exécution et de suivi des projets d’investissement public en mettant l’accent surla formation et la valorisation des ressources humaines ainsi que sur l’amélioration

15. Coopération économique et intégration régionale151. Soutenir les initiatives régionales favorisant la coopération économique et l’intégration

régionale : par exemple l’OHADA

16. Soutien au processus de décentralisation161. Soutenir les collectivités locales dans la production de services de proximité, renforcer leur capa-

cité de gestion et de prospective.

17. Interface secteur public-secteur privé171. Soutenir les réformes permettant le développement du secteur privé, notamment à travers

l’accès aux ressources financières, technologiques et managériales.172. Promouvoir la gouvernance d’entreprise (notamment le respect des droits syndicaux)

18. Réforme légale181. Soutenir la constitution d’un pouvoir judiciaire objectif, indépendant et digne de confiance182. Soutenir les réformes en faveur d’une égalité de genre devant la loi (droit de propriété, droit de

la famille, conditions de travail)

19. Réforme judiciaire191. Soutenir les programmes de formation du personnel judiciaire (juges…)

20. Cadre légal pour le développement du secteur privé201. Favoriser l’émergence d’un droit des affaires dans les PMR

29. Accord signé le 27 mai 2002 et valable jusqu’au 31 décembre 2005. Fonds doté de 4 millions de $EU, totale-ment délié, ouvert à l’ensemble des Pays Membres Régionaux. Secteurs éligibles : prévenir et lutter contre lacorruption, promouvoir l’audit et la réforme de l’administration publique, promouvoir la bonne gouvernance. Aucours de l’année 2003, un montant total de 593000 dollars, prélevé sur les ressources de ce fonds, a été approuvéen vue du financement de trois ateliers et d’une étude pour promouvoir la bonne gouvernance dans les PMR.

30. Ce programme comprend une composante gouvernance qui vise à renforcer les capacités de l’État à formuler,mettre en œuvre et suivre les politiques sectorielle et macroéconomique, ainsi que les programmes d’investisse-ments publics et à améliorer l’environnement institutionnel pour le développement du secteur privé.

…/

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des liens fonctionnels entre le Ministère des Affaires Économiques et du Dévelop-pement (MAED) et les départements techniques pour assurer une plus grandecohérence entre les prévisions macro-économiques et sectorielles.L’étroitesse de l’ambition de ce projet – l’État mauritanien en est le principal béné-ficiaire – témoigne bien aux yeux des évaluateurs de la difficulté que rencontre laBanque pour élaborer des projets qui bénéficieraient à la société civile (projetsportés par des ONG ou des collectivités locales) et au secteur privé. Elle témoigneaussi de l’absence d’une concertation systématique en vue de rechercher dessynergies avec d’autres partenaires présents sur le terrain et qui jouent un rôlemajeur dans le secteur (cas du PNUD qui finance le projet d’appui à la formulationdu PNBG). La Banque ne dispose pas des moyens tant humains (absence de repré-sentants sur place) que techniques (absence de procédure d’identification deprojets portés par la société civile et le secteur privé) pour espérer financer desprojets autres que ceux présentés par l’ÉtatIl faut aussi ajouter que ce projet existe en marge du Programme National deBonne Gouvernance (PNBG) dont la coordination est assurée par un conseiller duMAED. Il est légitime de se poser des questions sur la pertinence de l’ancrageinstitutionnel d’un tel projet, qui cohabite avec un programme national dans lemême domaine et qui évolue juste à côté. Le PNBG qui vient d’être validé enfévrier 2004 et qui attend son adoption officielle (conseil des ministres ou parle-ment) deviendra alors la référence en matière de politique nationale de bonnegouvernance, conformément à l’approche programme. La Banque envisaged’intervenir sur des composantes de ce programme, et il est important que laconsolidation des actions du PAIM soit inscrite dans cette démarche, ce qui nenous semble pas être le cas pour l’instant.

• La sensibilisation des interlocuteurs de la Banque, les responsables politiques

africains, à la bonne gouvernance.

La Banque a décidé de donner une place importante à la bonne gouvernance en inté-grant cette approche d’une part dans l’évaluation du cadre réglementaire et institu-tionnel des pays qui permet de calculer la dotation financière maximale par pays(cf. supra), et d’autre part dans le document-type de stratégie pays.

Le Document de Stratégie Pays 2002-2004 pour la Mauritanie, adopté enavril 2003 par le Conseil d’Administration de la Banque, fait état des engagementsde l’État en matière de bonne gouvernance (« le Gouvernement a adopté endécembre 1999 une déclaration d’orientation générale en matière de gouvernanceet finalise à présent un programme national de bonne gouvernance ») et desactions concrètes qui sont programmées dans le Cadre Stratégique de Luttecontre la Pauvreté.Il ne contient donc pas d’élément d’évaluation de la prise en compte de la bonnegouvernance par l’État mauritanien (absence de lien avec les items « Gouvernanceet performance du secteur public » de l’évaluation du cadre réglementaire et insti-tutionnel de la Mauritanie). Il ne permet donc pas de fixer, de manière contrac-tuelle, des objectifs précis dans ce domaine.Il convient d’ailleurs de s’interroger sur les conditions dans lesquelles les représen-tants de la Banque sont à même de porter une appréciation argumentée sur lesdifférents aspects de la bonne gouvernance. En effet, une telle évaluation néces-site un rapprochement avec les représentants de la société civile, du secteur privé,des médias, des autres bailleurs de fonds… dans un contexte où la Banque nedispose pas, sur place, de représentant permanent.

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La Banque a également décidé d’établir, depuis 2002, un outil dénommé « Profil deGouvernance Par Pays (PGPP) » destiné à évaluer l’état de la gouvernance dans unPMR donné.

À travers cet outil, la Banque ambitionne de sensibiliser ses interlocuteurs sur les prin-cipales lacunes observées dans le pays et sur les améliorations à mettre en œuvre.Cinq pays ont été concernés par cette approche en 2003 (Nigeria, Ghana, Mauritanie,Malawi et Zambie) et dix pays sont prévus pour 2004.

Dans le cas de la Mauritanie, les évaluateurs n’ont pas identifié de démarched’élaboration d’un Profil de Gouvernance spécifique à ce pays.

• Le renforcement des capacités de la Banque en matière de bonne gouvernance

La Banque a investi pour se doter, en interne, d’une expertise sur ce thème :

• Création en 2002 d’une Division de la Gouvernance au sein du Département desOpérations et des Politiques (POPR) avec pour objectif de concrétiser les principesstipulés dans les « Directives et stratégies de la Banque en matière de bonnegouvernance » et d’intégrer les éléments afférents à la gouvernance dans lesopérations du Groupe de la Banque.

• Réalisation de missions d’évaluation de la responsabilisation en matière financièrepar pays, en collaboration avec d’autres Banques Multilatérales de Développe-ment (5 missions effectuées).

• Examen de la gestion financière des projets de la Banque (visant à améliorer lagestion financière et les fonctions d’audit de projets spécifiques).

• Réalisation de missions de consulting, comme l’appui à la préparation d’un docu-ment de stratégie de l’Institution d’Audit Suprême Africain (AFROSI).

L’année 2003 a vu la production de trois référentiels de pratiques :

• Les « Directives pour les prêts à l’appui de réformes en matière de gouvernance ».Ces directives fourniront des renseignements à examiner à chaque stade du cyclede projet. La Banque entend favoriser la bonne gouvernance dans le cadre de sespropres projets (passation des marchés, gestion financière, travail diagnostic de

Basé sur les discussions menées avec le Gouvernement, le secteur privé, la société civile, et d’autresparties prenantes, le PGPP :

– expose les grandes lignes des questions majeures en matière de gouvernance dans un pays donné ;

– identifie les domaines clés prioritaires ;

– Élabore un plan d’action destiné aux interventions du gouvernement et des bailleurs de fonds dans ledomaine et

– Recommande des domaines potentiels d’intervention.

Le PGPP prend également en compte les activités économiques et sectorielles pertinentes du pays,ainsi que les résultats obtenus au niveau des projets sur le terrain. Intégrées au processus du DSP, lesconclusions du PGPP fournissent un cadre propice au dialogue avec les PMR et la programmation enmatière de gouvernance durable.

Groupe de la Banque Africaine de Développement, Rapport annuel 2002, p. 86.

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vérification, élargissement des interventions au cours du cycle de projets, applica-tion de mesures correctives en cas de violation des contrôles légaux).

• Les « Directives pour la prévention et la lutte contre la corruption dans les opéra-tions de la Banque »31.

• Les « Directives à l’usage des analystes financiers » en vue de faciliter l’évaluationdes systèmes de gestion financière des entités responsables de la mise en œuvredes projets financés par le Groupe de la Banque dans les phases de préparation,d’évaluation, d’exécution, et de supervision du cycle des projets.

Enfin, la Banque s’est engagée dans le financement de projets de terrain qui sontsusceptibles de constituer autant de « terrains d’expérimentation » dans le domainede la bonne gouvernance.

Ces projets s’inscrivent dans les domaines suivants : réforme d’entreprises publiques,développement du secteur privé, décentralisation, renforcement institutionnel, promo-tion de la participation des organisations de la société civile et lutte contre la corruption,restructuration de l’administration publique des PMR, réforme des systèmes judi-ciaires et juridiques, renforcement des capacités de gestion financière, décentralisa-tion des institutions et approches participatives.

Parmi les projets financés, il convient de mentionner :

• En Zambie, le programme d’appui à la responsabilisation et à la transparence fiscalepour un montant de 16,7 millions d’UC. Les composantes du programme compren-nent les réformes budgétaires, la gestion de la dette intérieure, la politique de passationdes marchés publics, la lutte contre la corruption et la décentralisation.

• En Mauritanie, le programme d’ajustement fiscal pour un montant de 10 millionsd’UC pour renforcer la gestion financière au sein du Ministère des Finances.

Stratégie de la France en faveur de la bonne gouvernance32

La stratégie de la France s’inscrit dans quatre domaines :

• Le renforcement, à l’échelon régional, d’un cadre légal et de sécurité juridique pourles entreprises en confirmant le soutien apporté, depuis sa création en 1993, à l’Orga-nisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) ;

• L’appui au mécanisme de revue par les pairs, élément fondateur et novateur duNEPAD, notamment en encourageant l’OCDE, du fait de sa longue expérience dans cedomaine, à apporter son soutien sur le plan technique ;

• Le développement de la coopération institutionnelle et la prise en compte des enjeuxterritoriaux, notamment l’affermissement des institutions régionales.

La France entend apporter un soutien dans trois directions :

• Une action directe auprès des structures d’intégration en vue de renforcer lescapacités humaines et institutionnelles, par le biais d’expertises spécifiques,notamment dans les domaines de l’analyse, de la formation ou de l’informatique ;

31. La Banque a également envisagé la création d’un Comité de surveillance des fraudes et des actes de corruption.

32. Ministère des Affaires Étrangères : « Sommet d’Evian 2003 – La France, partenaire du NEPAD – Plan d’actionpour l’Afrique », mai 2003, pp. 12-16.

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• L’accompagnement des organismes régionaux à caractère thématique (OHADA,AFRISTAT, Conférence interafricaine des marchés d’assurance, Conférence inter-africaine de prévoyance sociale…)

• Un soutien plus indirect à travers l’accompagnement de la mise en œuvre desréformes régionales au niveau national.

• Renforcer les institutions de l’État (soutien à l’administration centrale – notamment lajustice et la police – et au processus de déconcentration), accompagner la démarche dedécentralisation, et soutenir les projets portés par la société civile.

1.2.5. Soutien au NEPAD

Stratégie de la BAD en faveur du NEPAD

La stratégie de la BAD en faveur du NEPAD comporte un volet institutionnel et un voletopérationnel :

• Une opportunité de collaboration rapprochée avec les décideurs politiques

nationaux des PMR

Selon cette perspective, la BAD voit dans le NEPAD, une occasion de renforcer sa légi-timité institutionnelle sur le continent en obtenant, de la part des chefs d’État, lagestion de dossiers techniques.

Ainsi a-t-elle obtenu du comité directeur des chefs d’État, la responsabilité dessecteurs des infrastructures et des normes bancaires et financières. Suite à cettedemande, la Banque a élaboré un plan d’action à court terme pour le secteur des infras-tructures ciblant les projets régionaux. Elle élabore actuellement un cadre stratégiqueà moyen et long terme de développement des infrastructures33. Pour les normesbancaires et financières, la Banque a mis en place un cadre pour encourager l’adoptionde ces normes par les PMR.

Dans cette perspective, la Banque souhaite se positionner comme un partenaire incon-tournable en matière d’intégration régionale :

« Le Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique […] représente l’engagement des diri-geants africains en faveur des principes qui fondent le dynamisme et la prospérité des peuples, à savoirla démocratie, l’ouverture économique, la bonne gestion des affaires publiques, la croissance dansl’équité, le respect des souverainetés et la culture de la paix ».


33. Dans le cadre de ses fonctions traditionnelles d’organisme financier, la Banque intervient directement sur lesecteur des infrastructures (routes, facilitation du transport de transit, interconnexion de réseaux électriques).

49


De même, la Banque a participé au lancement en mai 2003 du Mécanisme Africaind’Examen par les Pairs (MAEP) qui vise à s’assurer que les États participants se conformentaux valeurs, codes et normes convenus en matière politique, économique et de gouver-nance (seize pays adhèrent actuellement à ce mécanisme d’auto-évaluation). Elle a fourniune assistance technique pour renforcer le Secrétariat du NEPAD.

• Une opportunité de financer des projets en faveur de la coopération économique

et de l’intégration régionale.

À titre d’illustration, la Banque a récemment financé :

• Des projets régionaux d’investissement : projet d’interconnexion du réseau élec-trique du Maroc (financement BAD, 59,7 millions d’UC), projet d’interconnexionNEPA-CEB au Nigeria en vue de doter le Togo et le Bénin de sources d’énergieélectrique de deuxième choix leur permettant de combler leur déficit d’importationen la matière depuis le Ghana et la Côte d’Ivoire.

• Des études destinées à cerner les problèmes régionaux : concours au ProgrammeAfricain de Lutte contre l’Onchocercose (2 millions d’UC, 14 pays impliqués), étudesur l’interconnexion des réseaux électriques de la CEDEAO (2,5 millions d’UC),étude sur la voie fluviale Arusha-Namanga-Anthi (1,4 millions d’UC). Par ailleurs, encollaboration avec la Banque Mondiale et d’autres partenaires au développement, laBanque a entamé les travaux préparatoires sur l’Initiative du Bassin du Nil.

• Des institutions régionales de recherche en Afrique.

• Une opportunité d’établir des relations étroites avec les institutions régionales

africaines

• La Banque fournit un appui au renforcement des capacités institutionnelles auprèsde la Communauté Économique des États d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO), del’Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA), de la Communautéde l’Afrique de l’Est (EAC) et de l’Union du Maghreb Arabe (UMA).

• La Banque soutient également d’autres institutions régionales, telles que ShelterAfrique, le Service de promotion et de développement des investissements enAfrique (APDF), la Société de services de gestion pour l’Afrique (AMSCO), AfricaRe,la Fédération des consultants africains (FECA) et l’institut africain du droit.

La Banque a approuvé, en décembre 2003, la création d’une unité d’appui au NEPADchargée de travailler sur les activités ayant trait à cette initiative.

Stratégie de la coopération française vis-à-vis du NEPAD

La coopération française entend soutenir la dynamique du NEPAD en soutenant lesinitiatives visant à34 :

Le Groupe de la Banque [agit] en vue de se positionner progressivement en tant que principal animateuret catalyseur de l’intégration économique régionale à travers ses interventions opérationnelles et ses acti-vités de coopération avec d’autres parties prenantes, notamment les pays membres et leurs structures de lasociété civile, les organisations régionales et sous-régionales, et d’autres partenaires du développement.

Groupe de la banque Africaine de Développement, Plan Stratégique 2003-2007, p. 17.

34. Ministère des Affaires Étrangères – DGCID (2003) : La France, partenaire du NEPAD – Un plan d’action pourl’Afrique, mai 2003, 47 pages.

50


• Promouvoir la paix et la sécurité.

Dans ce domaine, les interventions de la coopération française contribueront àsoutenir et consolider les évolutions vers la paix dans les zones marquées par desannées de conflits, soutenir l’émergence d’une capacité africaine de prévention etde résolution des crises, réduire le nombre d’armes légères en circulation, parti-ciper à la disparition des mines anti-personnelles en Afrique, rompre le lien entreles conflits et le pillage des ressources naturelles, apporter un soutien efficace à laconsolidation de la paix et appeler à la mise hors la loi du mercenariat ;

• Renforcer les institutions et la gouvernance.

La coopération française souhaite concentrer son appui dans quatre directions :

– Encourager le renforcement, à l’échelon régional, d’un cadre légal et desécurité juridique pour les entreprises en confirmant le soutien apporté dèsl’origine à l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit desAffaires (OHADA) ;

– Encourager le mécanisme de revue par les pairs ;

– Apporter un soutien aux institutions régionales : action directe auprès desstructures d’intégration en vue de renforcer les capacités humaines et institu-tionnelles, par le biais d’expertises spécifiques (notamment dans les domainesde l’analyse, de la formation ou de l’informatique), accompagnement des orga-nismes régionaux à caractère thématique (OHADA, AFRISTAT, Conférenceinterafricaine des marchés d’assurances, Conférence interafricaine deprévoyance sociale…), soutien indirect à travers l’accompagnement de la miseen œuvre des réformes régionales au niveau national ;

– Renforcer les institutions nationales centrales et décentralisées.

• Favoriser la croissance économique et le développement durable.

Les priorités de la coopération française en matière de soutien économiques’ordonnent autour de quatre axes :

– L’accroissement des flux d’investissements privés ;

– L’insertion dans le commerce international ;

– La promotion du développement durable ;

– L’amélioration de l’efficacité de l’aide.

• Alléger la dette (initiative PPTE) ;

• Promouvoir l’éducation et encourager l’utilisation du numérique : soutien à l’initia-tive « Éducation Pour Tous – Procédure Accélérée », accroissement de l’aide à larecherche et amélioration des capacités de l’enseignement supérieur, encourage-ment de l’utilisation du numérique, soutien aux cultures africaines, valorisation despatrimoines et appui de l’accès de l’Afrique au mouvement mondial des échangesartistiques et intellectuels.

• Améliorer la santé et lutter contre le VIH/SIDA : lutter contre la pandémie du sida,consolider les systèmes de santé, favoriser l’accès aux médicaments et relancer larecherche ;

• Soutenir le développement agricole : améliorer l’élaboration par les pays africainsde politiques agricoles nationales et régionales, soutenir les capacités commer-ciales africaines, encourager la structuration du monde professionnel africain,

51


renforcer les capacités institutionnelles, renforcer les capacités dans les domainesdes formations rurales et de la recherche

• Améliorer la gestion des ressources en eau.

La coopération française s’est engagée à soutenir des projets labellisés « NEPAD » quiconcernent tant le secteur des infrastructures que la gestion durable des ressourcesnaturelles, nécessaires au développement des pays et identifiés comme prioritairespar les partenaires africains de la France.

Ces projets, pour lesquels la coopération française s’engage en partenariat avecd’autres pays donateurs et avec les institutions financières internationales, couvrenttrois secteurs :

• L’énergie : le régulateur régional du secteur électrique en Afrique de l’Ouest, laremise en état de la centrale d’Inga, le renforcement de l’interconnexion entrel’Afrique du Sud, le Swaziland et le Mozambique ;

• La gestion des richesses naturelles, dont l’eau : l’appui à la gestion intégrée deseaux du bassin du Niger, la gestion durable du massif forestier du bassin du Congo,la gestion durable des ressources halieutiques en Afrique de l’Ouest ;

• Les transports : les corridors de transports en Afrique de l’Ouest.

En parallèle, la coopération française s’est engagée à renforcer significativement sonassistance technique sur la période 2004-2006 pour contribuer à la préparation et à lamise en état de nouveaux projets.

1.3. Stratégies opérationnelles

1.3.1. Analyse du portefeuille de projets

Secteurs prioritaires

La BAD a identifié onze secteurs d’intervention.

En moyenne, au cours de la période 2000-2003, cinq secteurs ont concentré plus de90 % des approbations de prêts et projets :

• Agriculture et développement rural (environ 27 approbations annuelles sur lapériode, soit 28 % de l’ensemble des approbations)

Ce secteur recouvre les types de projets suivants : cultures vivrières, cultures derente, élevage, pêche, agro-industrie, foresterie, irrigation et drainage ;

• Social (respectivement 25 et 26 %) : éducation, santé, population, équitéhommes-femmes, projets autonomes de lutte contre la pauvreté, microfinance.

• Multisecteur (respectivement 15 et 16 %) : gestion du secteur public (notam-ment les grands programmes d’ajustement structurel et les opérations d’allége-ment de la dette), le développement du secteur privé, la bonne gouvernance, les

52


programmes anti-corruption, la facilitation des importations industrielles, la promo-tion des exportations, l’appui institutionnel…

• Transports (respectivement 10 et 11 %) : transport routier, aérien, ferroviaire etpar eau, transport sous tube et routes de desserte.

• Adduction d’eau et assainissement (respectivement 9 et 10 %) : protection,traitement et distribution d’eau potable, et aménagement de réseaux d’assainisse-ment

• Les autres secteurs sont donc marginaux :

– Énergie : production, traitement et distribution d’eau potable, et aménagementde réseaux d’assainissement ;

– Finances : activités de banque de développement, de banque commerciale, etintermédiation financière non bancaire ;

– Industrie, mines et carrières : manufacture, tourisme, mines, carrières, etpetites et moyennes entreprises industrielles ;

– Environnement : projets autonomes portant sur les questions de conservationet de gestion de l’environnement, tels que le reboisement pour lutter contrel’érosion, le nettoyage de plans d’eau, le traitement et l’évacuation desdéchets, etc.

Approbations de la Banque Africaine de Développement

Le nombre d’approbations par année a connu une croissance soutenue de 1995 à1998 (de moins de 20 en 1995 à près de 120 quatre ans plus tard). Depuis lors, cettedonnée apparaît relativement stable et se situe aux alentours de 100 approbations paran (94 approbations par an en matière de prêts et de dons sur la période 2002-2003). Legraphique suivant témoigne de la capacité de l’administration de la Banque à maintenirun nombre élevé d’approbations en 2002 et en 2003 en dépit des perturbations liées àla relocalisation temporaire à Tunis.

La valeur des approbations en termes de prêts et dons a connu une progressionsignificative depuis 1995 et s’est situé autour de 995 millions d’UC tant en 2001 qu’en

Agriculture et développement ruralAdduction díea u et assainissementCommunicationsFinanceIndustrie, mines et carrièresEnvironnement

Répartition des approbations du FADpar secteur (moyenne 2000-2003)

SocialÉnergieTransportMultisecteurDéveloppement urbain

53


2003 (un fléchissement a été constaté en 2002 avec une enveloppe financière totalede 700 millions d’UC).

La valeur des « autres approbations » (allégement de la dette – PPTE, réaffectation deprêts) a connu son apogée au cours des années 2001 et 2002 (respectivement 474 et436 millions d’UC d’allégement de la dette). En 2003, l’enveloppe financière estdevenue négligeable puisqu’elle se situe à hauteur de 2,46 millions d’UC (0,61 MUC autitre du mécanisme de financement de préparation de projets et 1,85 MUC au titre del’allégement de la dette).

Le schéma ci-après met en évidence les principales évolutions entre 2000 et 2003 :

La valeur unitaire des approbations se situe autour de 9 millions d’UC. E n 2003, essecteurs pour lesquels la valeur unitaire est la plus élevée sont : l’allégement de ladette (environ 48 MUC entre 2000 et 2002), les prêts et dons en multisecteur(13 MUC), dans les transports (11 MUC), dans le social (9,6 MUC) et l’agriculture et ledéveloppement rural (9 MUC). Les secteurs présentant les prêts et dons avec unevaleur unitaire la plus faible sont l’adduction d’eau et l’assainissement (7,7 MUC),l’énergie (5,8 MUC) et la finance (0,8 MUC). Le tableau ci-après présente les valeursunitaires sur la période 2000-2003 :

Nombre d’approbations FAD (94-03)

0

20

40

60

80

100

120

140

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Montant des approbations FAD (2000-2003)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

2000 2001 2002 2003

Autre

Énergie

Adduction d’eau et assainissement

Transport

Multisecteur

Social

Agriculture et développement rural

Allégement de dette – PPTE

Mil

lion

s d

’UC

54


1.3.2. Analyse du portefeuille d’outils de financement

Les différents outils de financement du FAD sont :

• Les prêts-projets et prêts programmes35 : prêts publics et à garantie publique(projets spécifiques, investissement sectoriel et réhabilitation, lignes de crédit36).

APPROBATIONS DU GROUPE DE LA BANQUE PAR SECTEUR (2000-2003)FONDS AFRICAIN DE DÉVELOPPEMENT

MONTANT MOYEN DES APPROBATIONS (MILLIONS D’UC)

2000 2001 2002 2003

Prêts et dons 7,16 9,64 8,93 9,14

Agriculture et développement rural 4,42 7,39 9,25 9,04

Social 6,79 7,07 9,61 9,59

Adduction d’eau et assainissement 5,45 7,76 8,49 7,68

Énergie 5,50 16,89 2,70 5,78

Communications 0,00 0,00 0,00 0,00

Transport 13,29 19,29 7,17 10,73

Finance 4,79 0,00 9,25 0,79

Multisecteur 13,14 12,28 11,22 13,17

Industrie, mines et carrières 0,00 0,00 0,00 0,00

Développement urbainEnvironnement

0,000,00

0,000,00

0,000,00

0,000,00

Autres approbations 43,49 48,48 43,98 0,93

Allégement de dette – PPTE 47,42 48,48 52,67 0,93

Prises de participation 0,00 0,00 0,00 0,00

Garantie 0,00 0,00 0,00 0,00

Réaffectation de prêts 4,18 0,00 0,54 0,00

35. Les prêts sont généralement remboursables au cours des 40 et 50 années sui suivent un différé de 10 ans,commençant à la date de l’accord de prêt, au taux de 1 % l’an de la 11e à la 20e année, et au taux de 3 % l’an par lasuite. Une commission de service de 0,75 % l’an du montant principal décaissé et non remboursé, est à payersemestriellement par l’emprunteur. Les prêts accordés à partir de juin 1996 supportent une commission d’engage-ment au taux de 0,5 % sur les montants non encore décaissés. Cette commission entre en vigueur 90 jours aprèsla date de signature de l’accord de prêt.

36. Ligne de crédit : financement fourni à des institutions financières de développement nationales ou régionalespour des investissements dans des projets spécifiques, généralement au profit des petites et moyennes entre-prises.Les lignes de crédit accordées aux banques nationales de développement ou autres institutions financières natio-nales semblables sont remboursables dans un délai allant jusqu’à 20 ans et comprenant un différé de 5 ans. Lacommission de service sur les lignes de crédit utilisées est semblable à celle qui est appliquée aux prêts-projets.

55


• Les dons : dons-projets et assistance technique37 (qui recouvre les activités ducycle des projets et le renforcement institutionnel)

• Les prêts à l’appui de réforme (ajustement sectoriel et ajustement structurel)

• Les autres outils :

– Mécanisme de financement de préparation de projets

– Réduction du stock et du service de la dette (réduction de la dette et allége-ment de la dette – Initiative PPTE)

– Réaffectation de prêts

La répartition des approbations en nombre, sur la période 1997-2003, laisse appa-raître une stabilité des prêts-projets (moyenne de 40 par an) et des prêts à l’appui deréformes (moyenne de 7 par an) et une lente décroissance, depuis 2000, des « autresapprobations » (en raison de la décroissance du nombre d’approbations d’allégementde la dette au titre de l’initiative PPTE, de 10 en 2000 à 2 en 2003).

• L’allégement de la dette dans le cadre de l’initiative PPTE a pour objet de ramenerl’endettement des pays à des niveaux soutenables et d’encourager l’utilisation deséconomies ainsi réalisées au titre du service direct de la dette pour financer des acti-vités de réduction de la pauvreté. Lancée dans la deuxième moitié des années 90,l’initiative PPTE a été élargie et renforcée en 1999 en vue d’assurer un désendette-ment plus important à un plus grand nombre de pays en réduisant les objectifs desoutenabilité de la dette (le nombre de pays africains éligibles est passé de 25 à 32).

Fin 2003, la Banque avait approuvé des allégements de dette au titre de l’initiativePPTE en faveur de 22 Pays Membres Régionaux, dont 7 avaient atteint le pointd’achèvement38. Le montant total de ces allégements s’élevait à 1,6 milliards dedollars en Valeur Actuelle Nette, soit 2,2 milliards de dollars en valeur nominale.

• Les activités du Fonds en 2003 se sont caractérisées par l’accroissement notabledu nombre des opérations sous forme de don (17 % du total des approbations duFAD) : cette progression est conforme aux directives du FAD-IX et aux procéduresrelatives à l’utilisation de ses ressources sous forme de don.

• L’utilisation finale des dons a été élargie au-delà du mandat initial du Fonds d’Assis-tance Technique (FAT), à savoir privilégier l’assistance technique au cycle de projetaux initiatives de renforcement des capacités afin de développer la capacité degestion du développement des pays membres emprunteurs.

• Outre l’assistance technique et les initiatives de renforcement des capacités, lesdons au titre du FAD-IX servent actuellement à financer des projets concernant lesactivités prioritaires suivantes :

– Les interventions dans le cadre de la lutte contre le VIH/Sida

– La reconstruction post-conflit, la prévention des catastrophes naturelles et lareconstruction ;

37. Assistance technique : prêt ou don pour l’acquisition de l’expertise nécessaire en vue du renforcement/créationdes capacités institutionnelles nationales et régionales et pour le financement d’études de faisabilité et techniques.Conformément à la politique de prêt du Fonds, 5 % des ressources disponibles des 3e et 4e reconstitutions géné-rales, 10 % des 5e et 6e reconstitutions générales, 7,7 % des 7e et 8e reconstitutions générales et 18 à 21 % de la9e reconstitution générale ont été affectés à un compte d’assistance technique dans le cadre de la programmationet de la préparation des projets ou des programmes de développement de certains pays membres.Les prêts alloués à l’assistance technique ont été accordés à des conditions de faveur, dont le remboursements’étend sur 50 ans, y compris un différé de 10 ans, à partir de la date de signature de l’accord de prêt.

38. Bénin, Burkina Faso, Mali, Mauritanie, Mozambique, Ouganda et Tanzanie.

56


– L’investissement dans l’éducation et la santé ;

– L’alimentation en eau et l’assainissement ;

– L’assistance technique et l’appui au renforcement des capacités dans lesecteur agricole et la protection de l’environnement.

Le graphique ci-après présente l’évolution des approbations par instrument de finance-ment du FAD sur la période 1997-2003 :

La répartition des approbations par instrument en valeur, sur la période 1997-2003, met en évidence :

• une part prépondérante et relativement stable des financements au titre des prêts-projets (54 % de l’enveloppe financière avec une valeur moyenne annuelle de487 millions de dollars US) ;

• un financement au titre de la réduction du stock et du service de la dette à hauteurde 23 % de l’enveloppe financière (valeur moyenne annuelle de 204 millions dedollars US, avec une valeur quasi-nulle de ce poste en 2003) ;

– Les approbations d’allégements de dette sont passés de 451,5 millions d’UCen 2002 à 1,8 millions d’UC en 2003. Le Groupe de la Banque n’a octroyé unnouvel allégement au titre de l’initiative qu’à deux pays en 2003 (seuls le Béninet le Mali ont atteint leur point d’achèvement en 2003 et ont reçu de ce fait unallégement supplémentaire qui totalise 1,8 millions d’UC).

Cette baisse s’explique essentiellement par la réduction du volume des opéra-tions d’allégement de dette au titre de l’initiative PPTE, due au fait qu’il ne restequ’une poignée de pays susceptibles d’atteindre le point de décision, plusieursd’entre eux étant en situation de conflit ou de post-conflit (et que nombred’entre eux sont redevables de montants non négligeables d’arriérés39)40.

39. Ces pays sont le Burundi, la République CentrAfricaine (RCA), les Comores, le Congo, la Côte d’Ivoire, le Libéria,la Somalie, le Soudan et le Togo.

40. Mécanisme spécial de règlement des arriérés au bénéfice de la République Démocratique du Congo (RDC) en 2002.« Dans le cadre d’une action coordonnée au niveau international entre le Groupe de la Banque, le FMI, la BanqueMondiale et d’autres bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux, en vue de soutenir les efforts de reconstruction

Nombre d’approbations FAD (1997-2003)

0

20

40

60

80

100

120

140

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Prêts-projets

Prêts à l’appui des réformes

Dons

Autres

Total des approbations

57


• un financement au titre des prêts à l’appui de réformes à hauteur de 16 % del’enveloppe financière avec des différences très nettes d’une année à l’autre(valeur moyenne annuelle de 143 millions de dollars US avec une forte croissancede l’ajustement sectoriel en 2003) ;

• un financement au titre des dons, relativement stable entre 1997 et 2002 (valeurmoyenne annuelle de 45 millions de dollars US) et en très forte croissance en 2003(171 millions de dollars US, dont 145 millions au titre des dons-projets).

Le graphique ci-après présente l’évolution de chacun de ces modes de financementsur la période 1997-2003 :

1.3.3. Capacité de décaissement de la Banque

Sur la période 1994-2003, le montant des décaissements effectués par la Banque autitre du guichet FAD a été stable de 1994 à 1998 (autour de 620 millions de dollars US),avant de connaître une forte diminution sur la période 1999-2001 (plus bas niveau de353 millions de dollars US en 2000) puis une croissance significative pour retrouver sonniveau antérieur sur la période 2002-2003.

de la RDC, le Conseil d’administration a approuvé le 26 juin 2002, la mise en place d’un mécanisme de règlementdes arriérés de ce pays. Au titre dudit mécanisme, les représentants des États participants au FAD (les Plénipoten-tiaires) ont autorisé l’allocation de près de 36,5 millions d’UC de dons à prélever sur les ressources du Mécanismede financement intérimaire du FAD-IX pour éponger la totalité du stock des arriérés de la RDC envers le Fonds. LesPlénipotentiaires ont également autorisé l’utilisation d’environ 11,77 millions d’UC sur les ressources résiduelles duMécanisme de Financement Supplémentaire (MFS) prévu dans le cadre du FAD-VIII à titre de paiement partiel desarriérés de produits à recevoir de la RDC envers la BAD » (Rapport annuel 2003 de la BAD, Notes sur les états finan-ciers à vocation spéciale pour les exercices clos les 31 décembre 2003 et 2002, p. 287).

Montant des approbations FAD (1997-2003)

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Prêts-projets

Prêts à l’appui des réformes

Dons

Réduction du stock et du service de la dette

Autres

Total des approbations

Mil

lion

s d

’UC

58


Au regard de la forte progression du montant des approbations au titre du FAD sur lamême période, le ratio décaissements/approbations s’est dégradé, passant de près de80 % en 1998 à 37 % en 2003.

Montant des approbations et des décaissements du FAD (94-03)

0200400600800

100012001400160018002000

Mil

lion

s d

e U

S$

Montant des approbations

Montant des décaissements

1997

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1996

1995

1994


59

2

2.1. Les relations avec l’administration centrale française

2.1.1. La Direction du Trésor du ministère de l’économie, des finances et de l’industrie

Le bureau F3 de la Direction du Trésor

Interlocuteur principal de la Banque Africaine de Développement, le bureau F3 de laDirection du Trésor est chargé de définir la stratégie française vis-à-vis de la Banque.

Cette stratégie, qui n’est pas formalisée dans un document spécifique à ce jour, repose sur :

• La prise en compte des orientations retenues par le passé : ainsi en est-il del’attention portée à la rigueur de la gestion de la Banque, qui était au centre despréoccupations françaises au milieu des années 90 (contexte de quasi-banque-route de la BAD).

• La recherche de cohérence avec les orientations générales définies par le ComitéInterministériel de la Coopération Internationale et du Développement (CICID).

Ces orientations concernent la coopération française en général et pas de manière spéci-fique la position française vis-à-vis des Banques Multilatérales de Développement.

Au regard des stratégies institutionnelles et sectorielles de la BAD définies précédem-ment, le bureau F3 identifie, dans les orientations du CICID, de nombreux points decohérence entre les orientations de la coopération française et de la Banque. Il s’agitnotamment :

– De la priorité accordée par le CICID à l’Afrique – sans que pour autant soitmentionnée la nécessité de rechercher un « effet levier » à travers les cofinan-cements mobilisables auprès des bailleurs de fonds multilatéraux – et à ladynamique du NEPAD.

60


– De la priorité donnée à certains secteurs d’intervention : l’eau et l’assainisse-ment, la lutte contre le VIH/SIDA et la bonne gouvernance figurent ainsi parmiles secteurs que la coopération française souhaite privilégier.

LES PRIORITÉS DE L’AIDE AU DÉVELOPPEMENT : L’AFFIRMATION DE LA PRIORITÉ À L’AFRIQUE ET AU NEPAD

La France affirme sa volonté de répondre à l’engagement nouveau des pays africains dans le nouveaupartenariat pour l’Afrique (NEPAD) (…) Le CICID confirme la place particulière de l’Afrique dansnotre aide. Ainsi, 50 % de l’aide bilatérale de la France va vers l’Afrique. Ce pourcentage a vocation às’accroître dans les années à venir (…) S’agissant de l’aide multilatérale et de celle de l’Union Euro-péenne, la France veillera à ce que ces différents canaux de financement répondent aux défis que posel’Afrique et concrétisent leur soutien au NEPAD. La France apportera aussi un soutien accru aux Paysles Moins Avancés (PMA), dont les deux tiers sont situés en Afrique, confirmant en cela la prioritéqu’elle entend donner à la lutte contre la pauvreté.

Relevé de conclusions de la réunion du CICID du 11 décembre 2002, pp. 2-3

LE SOUTIEN À LA RÉALISATION DES OBJECTIFS DU MILLÉNAIRE : LA MISE EN PLACE DE STRATÉGIES PLURIANNUELLES DE RÉFÉRENCE DANS LES SECTEURS PRIORITAIRES

Une première version des stratégies pluriannuelles de référence a été élaborée pour six secteurs d’inter-vention prioritaires :

– l’éducation, en contribuant en priorité à l’objectif « Éducation primaire pour tous, filles et garçons,d’ici à 2015 »

– l’eau et l’assainissement, en contribuant à l’objectif de réduire de moitié le nombre de personnesn’ayant pas accès à l’eau potable et à l’assainissement d’ici à 2015

– la santé et la lutte contre le SIDA, en contribuant aux objectifs du Millénaire dans ce domaine(réduction de la mortalité infantile et de la mortalité maternelle, enrayer la propagation desgrandes maladies) ; s’agissant de la lutte contre le SIDA, en privilégiant une approche équilibréeentre la prévention et le traitement et en accordant une attention particulière à la question del’accès aux médicaments

– l’agriculture et la sécurité alimentaire, en contribuant à l’objectif de réduire de moitié entre 1990 et2015 la proportion de population souffrant de la faim

– le développement des infrastructures en Afrique subsaharienne, en favorisant notamment les infra-structures régionales

– la protection de l’environnement et de la biodiversité dans les pays en développement, notammentdans le domaine forestier.

Par ailleurs, un document de stratégie pluriannuelle sera établi pour la fin de l’année sur le développe-ment du secteur productif dans les pays les plus pauvres, en accordant une attention particulière audéveloppement et à la modernisation des petites entreprises du secteur formel.

(…) À côté des objectifs du Millénaire, la France poursuivra sa coopération dans les domaines tradi-tionnels de la gouvernance, de l’appui aux politiques publiques, de la promotion de la diversitéculturelle, de l’enseignement supérieur et de la recherche.

Relevé de conclusions de la réunion du CICID du 20 juillet 2004, pp. 2-3

61


– De la priorité accordé par le CICID au partenariat avec les autres bailleurs defonds bi et multilatéraux. À cet égard, le bureau F3 considère la BAD commeun partenaire stratégique car spécialisé sur le continent africain et situé institu-tionnellement entre les Banques Multilatérales, les partenaires bilatéraux etles fonds spécialisés (Fonds Mondial pour l’Environnement, Fonds Mondialcontre le SIDA, le Paludisme et la Tuberculose). La BAD apparaît être un acteursusceptible de favoriser l’intégration régionale en Afrique.

• La mobilisation de la BAD pour imaginer et expérimenter de nouveaux outils etprocédures en matière d’aide au développement : à titre d’illustration, la partiefrançaise attend de la BAD qu’elle élabore un dispositif innovant de gestion dessituations de post-conflit.

Dans ce cadre, l’intervention du bureau F3 prend plusieurs formes. Il est chargé de :

• Veiller à la cohérence de la position française vis-à-vis de la BAD au regard des posi-tions vis-à-vis des autres Banques Multilatérales de Développement.

Cette préoccupation concerne tant les positions institutionnelles de la partie française(par exemple au regard à réserver aux dons parmi les outils de financement) que le suivide l’efficacité de l’aide de chacune des institutions bénéficiant des contributions finan-cières de l’État français (dans cette perspective ont été établis des indicateursd’évaluation de la performance de management des Banques)41 .

• Définir la position officielle de l’État français à l’occasion de l’assemblée annuelledes gouverneurs de la BAD.

41. Parmi ces indicateurs de comparaison entre BMD, il convient de mentionner : le budget administratif net, lesdépenses de personnel, les activités opérationnelles (montant des prêts, nombre de prêts…) et la productivité.

DISCOURS DU GOUVERNEUR POUR LA FRANCE PRÈS DE LA BAD (2002)

Priorité à l’Afrique

« la France est l’un des trois premiers contributeurs à la reconstitution du FAD »

Soutien au NEPAD

« {L’initiative NEPAD} doit traduire, de façon crédible, l’engagement des pays africains à prendre enmain les conditions de leur développement » (…) « la mise en œuvre opérationnelle des propositionsformulées à ce jour, telles que l’instauration de mécanismes de revues par les pairs – reste à accomplir ».

Enjeux internationaux de l’aide au développement/Efficacité de l’aide

« {Il y a une réelle nécessité} d’engager un vrai débat sur l’efficacité de l’aide afin qu’après nous êtreengagés sur la « quantité » de l’aide, nous puissions montrer que nous attachons autant d’importanceà la « qualité » de l’aide »

Enjeux internationaux de l’aide au développement/Biens publics mondiaux

« Il nous semblerait utile que la Banque aille de l’avant (…) et apporte sa contribution, dans lesdomaines où son savoir-faire la désigne comme une institution contribuant au développement des« biens publics mondiaux ».

Rôle central de la BAD pour l’aide au développement en Afrique

« Nous souhaitons que la BAD soit un acteur majeur de la stratégie mise en œuvre par la CommunautéInternationale en Afrique »

…/

62


• Définir la position officielle de la partie française à l’occasion de la procédure dereconstitution de la dotation de la France à la Banque (tous les trois ans).

À cette fin, le bureau F3 rédige une note au Ministre de l’Économie, des Finances etde l’Industrie. Ce document est essentiellement centré sur les aspects financiers :montant de l’enveloppe financière à accorder, argumentation à développer pour justi-fier d’une diminution, du maintien ou de l’augmentation de la contribution française.

• Définir la position de l’administrateur français lors des réunions du Conseil d’Admi-nistration de la BAD, en répondant aux propositions formulées par l’administrateurquant aux positions que la partie française pourrait tenir à la lecture des docu-ments de travail produits par la Banque (stratégies pays, stratégies sectorielles,projets et programmes sectoriels…). Pour ce faire, il mobilise prioritairement lesbureaux F2 et F4 de la Direction du Trésor (et rarement le Ministère des AffairesÉtrangères/DGCID ou l’Agence Française de Développement).

Dans la mesure où l’administrateur français est chargée de formuler un point de vuepartagé par les trois pays que composent sa « chaise » (en l’occurrence la France, laBelgique et l’Italie), le bureau F3 entretient des relations étroites avec les trois capitales.

« En aval de l’initiative PPTE en faveur des pays pauvres très endettés, il est de la responsabilité de notreBanque de veiller à ce que ces pays évoluent désormais sur une trajectoire maîtrisée de développement »

« Nous souhaitons que la Banque réfléchisse à la meilleure intégration possible de son action dans lecadre du NEPAD (…) Un plan d’action pourrait être élaboré (…) : il devrait présenter comme notreBanque pourrait appuyer la mise en œuvre opérationnelle du NEPAD ».

« Dans le domaine crucial de la lutte contre le SIDA, la Banque pourrait réfléchir – par exemple autravers d’un protocole d’accord – aux moyens de compléter l’action du nouveau Fonds Mondial, quidoit cependant rester l’instrument central dans ce domaine ».

QUALITÉ DE LA GESTION DE LA BANQUE

« La clé de l’efficacité de notre Banque réside dans sa sélectivité et dans sa capacité à valoriser ses pointsforts et ses avantages comparatifs : un cadre stratégique clarifié (la Vision), une culture de proximité(capacité à comprendre les attentes et à accompagner des processus institutionnels fondamentaux telsque l’intégration régionale ), moyens financiers nouveaux (plus grande sélectivité et fonds de reconsti-tution du FAD IX) ».

« Il faut encore progresser en poursuivant les réformes entreprises et en recherchant l’efficacité, latransparence et la cohérence avec l’ensemble de la Communauté du Développement »

« La BAD a renforcé sa crédibilité comme institution financière mais elle peut encore progresser » (…)« Cette situation {détérioration des arriérés accumulés envers la BAD, soit 1 milliard d’unités de comptesau 31 mars 2002, soit environ la moitié des ressources dont dispose le FAD pour une période de 3 ans}conduit donc à un affaiblissement majeur de la capacité d’intervention du Groupe de notre Banque ».

Priorité au renforcement des réserves (« car elles sont garantes de la santé financière de l’institution »),priorité au financement de l’initiative PPTE et du FAD (« car ce sont des instruments financiers exis-tants dont nous connaissons l’efficacité »).

« La Banque doit réfléchir aux moyens d’améliorer l’efficacité de son action et inscrire cette dernière enpartenariat étroit avec les autres acteurs du développement ».

…/

63


• Identifier, avec les autres bureaux de la Direction du Trésor, les projets qui pour-raient s’inscrire dans le cadre du NEPAD et informer puis orienter la BAD pourqu’elle apporte un soutien financier à ces projets (rôle de « focalisation » des finan-cements de la Banque).

Le représentant de la Direction du Trésor au Conseil d’Administration de la BAD

L’administrateur français auprès de la BAD exerce plusieurs responsabilités :

• Il tient les trois capitales informées des événements affectant le pilotage de l’insti-tution bancaire (gestion financière, gestion opérationnelle, gestion des ressourceshumaines…). Son interlocuteur exclusif, en France, est le bureau F3 de la Directiondu Trésor.

• Il analyse les documents portés à son attention par le management de la Banque(en particulier les documents d’évaluation des projets et programmes soumis àl’approbation du Conseil d’Administration) et propose aux capitales une position àtenir (accord, sollicitation de compléments d’information, opposition).

• Pour argumenter sa position, l’administrateur sollicite régulièrement, de la part dubureau F3, qu’il demande au réseau de l’AFD de porter un avis argumenté sur lesprojets et programmes de la Banque (le bureau F3 sollicite dans ce cas le siègesocial de l’AFD à Paris, qui transmet la demande à ses agences locales).

• Il recherche un accord entre les capitales dans les rares situations où les positionssont divergentes. Ainsi, au regard de la forte préoccupation de la partie françaiseconcernant la santé financière de la Banque, l’administrateur a-t-il dû trouver unconsensus sur :

– la question de la relocalisation de la Banque suite aux événements intervenusen Côte d’Ivoire (la partie française était, au départ, opposée au déplacementdu siège social de la Banque et a attendu la décision de l’ONU de retirer sesagents pour donner son « feu vert » à cette démarche) ;

– la question du montant des rémunérations accordées aux agents de la Banque(la Banque a connu, depuis de délocalisation dans l’Agence Temporaire deRelocalisation de Tunis, une forte augmentation de ses coûts salariaux, notam-ment en raison de l’attribution de primes liées à la relocalisation).

2.1.2. L’Agence Française de Développement

Relations avec le siège social à Paris42

L’Agence Française de Développement dispose de deux types de relations vis-à-vis dela BAD :

• Une relation indirecte, à travers les sollicitations qu’elle reçoit du bureau F3 de laDirection du Trésor.

42. Les relations avec les agences de l’AFD dans les pays FAD sont analysées dans la sous partie suivante :« 2.2 – Les relations auprès des représentations de la coopération française en Afrique ».

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Ces sollicitations portant quasi-exclusivement sur les projets et programmessoumis à l’approbation du Conseil d’Administration, l’AFD n’en tire qu’un faibleavantage stratégique (les opérations sont finalisées et non plus au stade de l’iden-tification).

L’intérêt de l’AFD, en particulier des responsables des agences locales, s’entrouve amoindri : ainsi, l’AFD ne répond-elle aux sollicitations du bureau F3 quelorsqu’elle considère le projet comme critiquable (et parfois au regard de sa proprestratégie dans le pays ou sur un secteur donné)… cela d’autant plus que lesprojets, volumineux, arrivent très tardivement sur la messagerie Internet desresponsables d’agences.

« Avec la BAD, moins qu’ailleurs, on arrive à recueillir la contribution des collègues{opérationnels} lorsqu’ils sont consultés. Les documents sont en fait trop lourds etde qualité variable » (représentant de l’AFD)

• Une relation directe, en tant que partenaire institutionnel de la BAD.

À ce titre, les relations concernent essentiellement les directions générales desdeux institutions qui ont eu l’occasion de se rencontrer à plusieurs reprises aucours des trois dernières années.

Du point de vue de l’AFD, la BAD présente en effet plusieurs attraits , de par sa :

– capacité à financer des projets d’infrastructures de grande ampleur (la BADdispose d’une « force de frappe » financière hors de portée de l’AFD).

« On a besoin de la BAD pour compléter les tours de table » (représentant del’AFD).

– Capacité à participer activement à des projets interrégionaux (via le NEPAD)

« Au sein de l’AFD, la BAD n’est pas reconnue comme un bailleur de fonds deréférence. On s’intéresse essentiellement à eux comme porteurs d’une ingé-nierie NEPAD » (représentant de l’AFD).

– similitude de taille et de capacité de production intellectuelle avec l’opérateurpivot de la coopération française : l’AFD est désireuse d’engager des échangesde points de vue, mais essentiellement dans une perspective de transfert desavoir faire unilatéral

« Il faut qu’ils viennent pour qu’ils apprennent de nous et il faut qu’on y aillepour les influencer » (représentant de l’AFD).

À ce jour, ces relations n’ont cependant pas abouti à la définition d’un partenariat stra-tégique43. L’état des relations entre les deux institutions, rapporté chaque année dansle rapport annuel de la BAD, en témoigne :

Les situations de travail en partenariat entre les responsables de départements desdeux institutions ont été rares : elles ont essentiellement pris la forme de rencontresponctuelles dans le cadre de projets précis.

43. Situation clairement perçue par le Gouverneur de la France auprès de la BAD : « Je me félicite en particulier dudialogue constructif qui semble s’instaurer avec l’Agence Française de Développement. Il est important qu’elle ailleplus loin encore, en dépassant le stade de la déclaration d’intention, et qu’elle donne un contenu opérationnelconcret à ces protocoles » (discours lors de l’assemblée annuelle 2002).

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Il apparaît que les difficultés éprouvées par l’AFD vis-à-vis de la BAD portent moins surles stratégies sectorielles des deux institutions (qui se rejoignent à bien des égards),que sur des divergences quant aux modalités d’intervention sur le terrain. Plusieursinterlocuteurs de l’AFD rencontrés se rejoignent pour critiquer :

– Les méthodes de gestion de projet de la Banque : faible prise en compte dupartenariat public-privé, lenteur dans le montage des projets en raison d’uneprocédure longue de contrôle des projets en interne, faible innovation dans lesprocédures de gestion.

Cette situation amène l’AFD a privilégier des montages où les financements dechacune des deux structures sont indépendants (limite aux relations de travailentre les techniciens des deux institutions).

L’AFD considère que les positions de la Banque ne favorisent pas la mise enplace des règles de gestion innovantes que nécessitent les projetsinterétatiques : sur ces projets, comme pour les autres, la BAD recherchesystématiquement un interlocuteur disposant de capacités morales et finan-

INFORMATIONS SUR LES RELATIONS ENTRE LA BAD ET L’AFD FIGURANT DANS LES RAPPORTS ANNUELS DE LA BANQUE

« En 2003, le Groupe de la Banque et l’AFD ont tenu une réunion technique sur leur partenariat futur,en particulier dans le secteur de l’infrastructure dans le cadre du NEPAD. Les deux institutions ontréaffirmé leur volonté d’approfondir leur collaboration au niveau institutionnel et de renforcer les acti-vités conjointes sur le terrain. En conséquence, de nouveaux mécanismes de collaboration, notammentun réseau technique, devraient devenir opérationnels en 204 » (rapport 2003, p .48)

« La Banque a eu des consultations fructueuses avec l’Agence Française de Développement, couron-nées par une visite de haut niveau, effectuée en mai 2002, par une délégation de l’AFD. Une deuxièmevisite de la BAD à Paris, reprogrammée pour 2003, devrait jeter les bases d’un nouveau partenariatstratégique entre la Banque et cette institution. Au cours de l’année, le Groupe de la Banque et l’AFDont cofinancé 3 projets d’un montant de 167,2 millions d’UC, dont deux dans le cadre des activitésmultisectorielles : le programme d’ajustement structurel au Tchad, et le programme de relance écono-mique en Côte d’Ivoire. Le troisième projet, qui s’inscrit dans le secteur de l’énergie, vise à renforcer leprogramme de connexion au réseau électrique au Maroc » (rapport 2002, pp. 39-40).

« L’engagement des deux institutions en faveur du renforcement de leur collaboration au niveau insti-tutionnel et opérationnel demeure solide. À cet égard, elles ont passé en revue, aux fins de cofinance-ment, la liste des 40 projets retenus en 1999 ainsi que 11 nouveaux projets. L’intervention future del’AFD et de la BAD en Côte d’Ivoire fait également l’objet d’échange de vue » (rapport 2001, p. 41).

« La Banque a maintenu le contact avec l’AFD pour le suivi des 40 projets que les deux institutionsavaient décidé en 1999 de cofinancer sur une période de trois ans. Ces projets, qui reflètent leurs prio-rités, sont répartis entre l’agriculture, le développement rural, la lutte contre la pauvreté, l’adductiond’eau et l’assainissement, l’éducation et la santé » (rapport 2000, p. 48).

« La Banque et l’AFD ont tenu leur réunion de coordination en juin 1999. Elles ont convenu de cofi-nancer 40 projets dans les 3 années à venir. Ces projets cadrent avec les priorités des deux institutions :l’agriculture et le développement rural, la réduction de la pauvreté, l’alimentation en eau potable,l’assainissement, l’éducation et la santé. Durant la réunion, les deux parties ont réaffirmé leur volontéd’approfondir leur coopération institutionnelle et d’accroître leurs activités conjointes sur le terrain. LeCameroun, le Maroc et la Guinée ont été identifiés comme les pays cibles de leur collaboration, sanstoutefois exclure d’autres PMR » (rapport 1999, p. 39).

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cières suffisantes, profil non partagé par la plupart des organismes interéta-tiques (qui sont souvent des organismes de coordination plus que de gestion).De même, la Banque est-elle critiquée lorsqu’elle refuse d’intervenir si un seuldes États membres de la structure interétatique présente des arriérés à sonégard.

– La faible contribution intellectuelle de la BAD aux projets en faveur de l’intégra-tion régionale

« Dans le tour de table du NEPAD, la BAD est présente mais elle n’amène pasdes idées » (représentant de l’AFD).

– La faiblesse de l’expertise technique et stratégique disponible au sein de laBanque qui se traduit par exemple, par une adaptation pure et simple desprocédures de la Banque Mondiale sans transposition aux caractéristiques dela Banque et du continent africain.

– La faible capacité d’intervention de la BAD sur le terrain, faute de représenta-tion permanente

« La BAD est surtout à l’écoute des demandes des États. Après, elle voit si elleest obligée de se coordonner avec les autres bailleurs de fonds qui sontprésents sur le terrain. Ce qu’elle ne voit pas, c’est qu’elle récupère les projetsque les autres n’ont pas voulu ! » (représentant de l’AFD).

« Faute de volonté de coordination avec les autres bailleurs de fonds, la BAD atendance à chercher à se débrouiller seule. Elle fonde donc son analyse sur lesdonnées fournies par l’État partenaire et sur les études disponibles, d’où desdécisions marquées par le suivisme et le manque d’originalité » (représentantde l’AFD).

2.1.3. La Direction Générale pour la Coopération Internationale et le Développement

Relations avec l’administration centrale (Paris)44

Le Ministère des Affaires Étrangères (DGCID) ne bénéficie pas des relations privilé-giées qu’entretiennent la Direction du Trésor et l’AFD avec la BAD.

Faute d’informations régulières en provenance de la BAD ou de ses partenaires institu-tionnels français, la DGCID se sent à bien des égards tenue à l’écart du partenariat avecla Banque :

« Nous sommes assez peu nourris en informations (…) La BAD pourrait nous informer,tout comme l’administrateur français mais ce n’est pas le cas (…) En définitive, notreimplication est assez faible (…) La BAD est complètement obscure pour moi » (agentde la DGCID)

44. Les relations avec les Services de Coopération et d’Action Culturelle dans les pays FAD sont analysées dans lasous partie suivante : « 2.2 – Les relations auprès des représentations de la coopération française en Afrique ».

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« Le Trésor a la main sur toutes les Banques. Cela ne nous empêche pas de recevoirdes informations régulières de l’administrateur français à la Banque Mondiale. C’estbien d’ailleurs là l’essentiel, car c’est la Banque Mondiale qui est le plus grand centre deconnaissances, le plus grand producteur de concepts, et non la Banque Africaine deDéveloppement » (agent de la DGCID)

Cette situation traduit, selon les personnes interviewées au sein de la DGCID, lafaiblesse de la mobilisation des fonds fiduciaires français à la BAD45 et l’absence dereprésentants du MAE au sein de l’institution bancaire :

« Quand on a des fonds fiduciaires, cela instaure un mécanisme régulier de consulta-tion, de relation avec les sectoriels et les géographiques (…) Il en est de même lorsquenous avons du personnel mis à disposition, cela crée des ponts, des occasionsd’échange » (agent de la DGCID)

2.2. Les relations auprès des représentations de la coopération française en Afrique

Les relations entre la BAD avec les représentants de la coopération française dans lespays couverts par le FAD, Services de Coopération et d’Action Culturelle des ambas-sades de France et bureaux de l’Agence Française de Développement, ont été analy-sées à travers une visite de terrain (Mauritanie) et une enquête par courrierélectronique auprès des conseillers de coopération et chefs d’agences concernés46.

Le bon accueil réservé à ce questionnaire (taux de réponse de 51 % pour les SCAC, de73 % pour les agences de l’AFD, soit une moyenne de 60 % et un total de34 réponses) permet de dresser un bilan des relations entre la BAD et les acteurs deterrain de la coopération française.

Les relations ont été examinées sous quatre angles : l’existence de cofinancementsentre les parties, le flux de documentation en provenance de la BAD, le flux de visitesde travail en provenance de la BAD, le flux de documentation à destination de la BAD.

45. Ce point de vue rencontrant la réalité des faits : « Les autorités françaises ont approuvé une enveloppe totale de79395 UC destinée au financement de la « Réforme des marchés publics des États membres de l’UEMOA » sur lefonds spécial de la France. Cependant, compte tenu de la lenteur observée dans l’utilisation des ressources, lesfonds spéciaux ont dû être gelés au cours de l’année en attendant que les autorités françaises réévaluent les moda-lités d’utilisation des ressources du don. Par conséquent, la Banque se propose de renégocier les priorités del’accord de coopération technique avec les autorités françaises en 2003. Cette intervention aboutira, on l’espère, àde nouvelles orientations et contribuera à accélérer l’utilisation des ressources ». (Groupe de la Banque Africaine deDéveloppement, Rapport annuel 2002, pp. 42-43).

46. Le questionnaire et la liste des SCAC et des bureaux de l’AFD ayant répondu figurent en annexe 7.

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2.2.1. Les cofinancements entre les deux parties

Les cofinancements représentent une configuration relativement aboutie du partena-riat entre deux bailleurs de fonds puisque l’engagement est à la fois stratégique, finan-cier et opérationnel.

Les situations de cofinancement sont extrêmement rares entre la BAD et les SCAC etles bureaux de l’AFD puisque seulement trois interviewés en mentionnent l’existence :

• Le bureau AFD de Côte d’Ivoire qui précise que « si l’AFD n’a pas eu beaucoup decofinancements avec la BAD ces dernières années (3e pont à Abidjan avec Proparco,et Azito également avec Proparco), il y a eu par contre plusieurs financements enparallèle que ce soit sur le secteur des transports en coordination avec la BanqueMondiale, le secteur de l’ajustement structurel ou le secteur rural. Sur le plan del’ajustement, il y a eu un dialogue étroit avec la BAD que ce soit sur la gouvernanceou l’appui à la gestion des finances publiques. La proximité géographique du siègede la BAD à Abidjan a permis un rapprochement certain de points de vue des deuxinstitutions qui est sans rapport avec le faible nombre de cofinancements ».

• Le SCAC de Côte d’Ivoire, qui précise également qu’« il ne s’agit pas à proprementparler d’un co-financement, mais d’un financement juxtaposé. Le projet concerné,l’appui au secrétariat national à la gouvernance et au renforcement des capacités,bénéficie d’un appui logistique de la BAD, de places et de bourses de formation dela coopération française ».

• Le bureau AFD de Guinée.

Il semble que la proximité géographique joue un rôle essentiel dans les relations entreles acteurs de la coopération française et la BAD. Elle est en effet un facteur de rappro-chement physique entre acteurs, support d’une connaissance et d’une compréhensionmutuelle. À cet égard, l’absence de représentations de la Banque sur le terrain ne favo-rise pas l’identification d’opportunités de cofinancements.

À CE JOUR, VOTRE PORTEFEUILLE DE PROJETS ACCEPTÉS COMPORTE-T-IL DES PROJETS EN COFINANCEMENT AVEC

LA BAD ?

OUI NON

Total 3 9 % 31 91 %

dont AFD 2 13 % 14 88 %

dont SCAC 1 6 % 17 84 %

SI OUI, COMBIEN ?

1 PROJET

Total 3 100 %

dont AFD 2 100 %

dont SCAC 1 100 %

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Les perspectives de cofinancement avec la BAD sont également rares (82 % des inter-viewés déclarent ne pas en avoir). Ils concernent cependant de manière équilibrée lesSCAC et les bureaux de l’AFD, avec à chaque fois un seul projet en cours de préparation :

• SCAC Cameroun47, Madagascar et Tchad ;

• Agences AFD Guinée et Mali.

2.2.2. Les documents reçus de la BAD

Le flux de documentation de la BAD à destination des SCAC et des bureaux AFD estglobalement très faible puisque le document le plus fréquemment reçu, le rapportd’activité annuel de la BAD, ne l’est que par 21 % des personnes interviewées.

Trois supports se distinguent, avec des diffusions relativement restreintes :

• Le rapport d’activité annuel de la BAD (reçu par 25 % des bureaux de l’AFD et17 % des SCAC)48 ;

• Le texte des projets présentés au Conseil d’Administration de la BAD pour appro-bation (reçu par 31 % des bureaux de l’AFD et 6 % des SCAC) : ce résultat est àla fois conforme aux prévisions (les textes des projets étant adressés par l’admi-nistrateur français à l’AFD Paris qui les diffuse ensuite au réseau des agences,l’information aux SCAC est exceptionnelle49) et surprenant dans la mesure où près

À CE JOUR, AVEZ-VOUS DES PROJETS, ENCOURS DE PRÉPARATION, POUR LESQUELS VOUS ENVISAGEZ UN COFI-

NANCEMENT AVEC LA BAD ?

OUI NON NON RÉPONSE

Total 5 15 % 28 82 % 1 3 %

dont AFD 2 13 % 14 88 % 0 0 %

dont SCAC 3 17 % 14 78 % 1 6 %

SI OUI, COMBIEN ?

1 PROJET

Total 5 100 %

dont AFD 2 100 %

dont SCAC 3 100 %

47. Le SCAC Cameroun précise que, « à ce jour, un seul projet “Appui à la maîtrise de l’investissement public duMINEPAT”. Dans sa composante appui à la gouvernance, la BAD serait disposée à financer une expertise concer-nant la mise en cohérence des stratégies sectorielles (identification possible) ».

48. Ce qui tendrait à démontrer que rares sont les COCAC et les Chefs d’Agence à récupérer le rapport annuel surle site web de la BAD.

49. Il n’est d’ailleurs pas étonnant de retrouver comme seul SCAC destinataire des textes des projets présentés auConseil d’Administration de la Banque, le SCAC de Côte d’Ivoire (proximité géographique et organisationnelle).

70


de 7 agences de l’AFD sur 10 affirment ne pas recevoir ces documents alorsqu’une grande majorité de pays africains bénéficient de projets FAD (sont exclusles pays présentant un arriéré de paiement) ;

• Les Documents Stratégie Pays triennaux de la BAD (reçus par 19 % des agencesde l’AFD et 17 % des SCAC).

Plus de la moitié des structures de la coopération française affirment ne recevoir aucundes sept documents mentionnés dans le questionnaire (20 sur 34).

Seules 8 structures indiquent recevoir habituellement plus d’un document de la BAD :

• Le SCAC Côte d’Ivoire (4)

• L’agence AFD Kenya (3)

QUELS DOCUMENTS SONT TRANSMIS PAR LA BAD À VOTRE SCAC/AGENCE ?

Nous les recevons habituellement

Nous ne les recevons

en général pasNon Réponse

DSP triennaux de la BAD 6 18 % 28 82 % 0 0 %

dont AFD 3 19 % 13 81 % 0 0 %

dont SCAC 3 17 % 15 83 % 0 0 %

Revue annuelle du portefeuille de projets de la BAD dans le pays

1 3 % 33 97 % 0 0 %

dont AFD 0 0 % 16 100 % 0 0 %

dont SCAC 1 6 % 17 94 % 0 0 %

Texte des projets présentés au CAde la BAD pour approbation

6 18 % 28 82 % 0 0 %

dont AFD 5 31 % 11 69 % 0 0 %

dont SCAC 1 6 % 17 94 % 0 0 %

Évaluations rétrospectives de projets de la BAD

0 0 % 34 100 % 0 0 %

dont AFD 0 0 % 16 100 % 0 0 %

dont SCAC 0 0 % 18 100 % 0 0 %

Revues de projets sectorielles de la BAD

2 6 % 32 94 % 0 0 %

dont AFD 1 6 % 15 94 % 0 0 %

dont SCAC 1 6 % 17 94 % 0 0 %

Stratégies sectorielles (tous pays) de la BAD

2 6 % 31 91 % 1 3 %

dont AFD 0 0 % 15 94 % 1 6 %

dont SCAC 2 11 % 16 89 % 0 0 %

Rapport d’activité annuel (tous pays) de la BAD

7 21 % 26 76 % 1 3 %

dont AFD 4 25 % 11 69 % 1 6 %

dont SCAC 3 17 % 15 83 % 0 0 %

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• Les agences AFD Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Djibouti, Nigeria et les SCAC GuinéeBissau et Sénégal (2)

Seuls trois documents apparaissent essentiels aux yeux des acteurs de la coopérationfrançaise dans les pays :

• Les DSP triennaux de la BAD (26 % des interviewés l’affirment) : la faiblesse de cechiffre peut surprendre dans la mesure où les DSP de la coopération françaisedoivent systématiquement inclure une mise en perspective des stratégies de lacoopération française avec les autres bailleurs de fonds. Cet intérêt pour les DSPde la BAD devrait donc augmenter au cours des prochaines années avec la multi-plication des documents produits par la BAD (les plus anciens remontent à 2002)et l’actualisation des DSP français ;

POUR LA BONNE EFFICACITÉ DU TRAVAIL DE VOTRE SCAC/AGENCE, RECEVOIR CES DOCUMENTS SERAIT…

Secondaire Important Essentiel Non réponse

DSP triennaux de la BAD 2 6 % 23 68 % 9 26 % 0 0 %

dont AFD 0 0 % 12 75 % 4 25 % 0 0 %

dont SCAC 2 11 % 11 61 % 5 28 % 0 0 %


4 12 % 22 65 % 8 24 % 0 0 %

dont AFD 2 13 % 10 63 % 4 25 % 0 0 %

dont SCAC 2 11 % 12 67 % 4 22 % 0 0 %

Texte des projets présentés au CA de la BAD pour approbation

11 32 % 15 44 % 6 18 % 2 6 %

dont AFD 5 31 % 6 38 % 4 25 % 1 6 %

dont SCAC 6 33 % 9 50 % 2 11 % 1 6 %


11 32 % 21 62 % 1 3 % 1 3 %

dont AFD 7 44 % 9 56 % 0 0 % 0 0 %

dont SCAC 4 22 % 12 67 % 1 6 % 1 6 %


8 24 % 25 74 % 1 3 % 0 0 %

dont AFD 4 25 % 11 69 % 1 6 % 0 0 %

dont SCAC 4 22 % 14 78 % 0 0 % 0 0 %


15 44 % 15 44 % 3 9 % 1 3 %

dont AFD 8 50 % 7 44 % 1 6 % 0 0 %

dont SCAC 7 39 % 8 44 % 2 11 % 1 6 %


16 47 % 13 38 % 0 0 % 5 15 %

dont AFD 7 44 % 6 38 % 0 0 % 3 19 %

dont SCAC 9 50 % 7 39 % 0 0 % 2 11 %

72


• La revue annuelle de portefeuille de projets de la BAD dans le pays (24 %) : il s’agitégalement d’un outil synthétique utile pour positionner les interventions respec-tives de la France et de la BAD ;

• Les textes des projets présentés au Conseil d’Administration de la BAD pourapprobation (18 %, avec un intérêt plus fort des chefs d’agences de l’AFD que desconseillers de coopération, taux de réponse respectifs de 25 % et 11 %) : il s’agitici d’un document plus opérationnel qui indique le contenu précis du projet envi-sagé par la BAD.

Il est intéressant de constater que ces trois documents sont adressés aux membres duConseil d’Administration et peuvent être diffusés sans difficulté par le bureau del’administrateur.

Seules deux structures souhaitent recevoir trois des sept documents proposés dans lequestionnaire (AFD Niger et Bénin) alors qu’elles sont huit à en souhaiter deux (AFDCôte d’Ivoire et Guinée, SCAC Angola, Cameroun, Côte d’Ivoire, Djibouti, Éthiopie etGuinée).

2.2.3. Les personnes reçues de la BAD

Les visites de représentants de la BAD ou de personnes missionnées par la BAD dansles SCAC et dans les agences de l’AFD sont rares.

Lorsqu’elles se réalisent, elles s’effectuent en général une fois par an et s’inscriventdans le cadre de :

• L’élaboration dans le pays du DSP triennal de la BAD ou de la présence à uneréunion de coordination des bailleurs de fonds dans le pays (8 réponses) ;

• L’identification, la préparation ou la supervision par la BAD d’un projet (7 réponses) ;

• La revue annuelle du portefeuille de projets de la BAD dans le pays (6 réponses).

La fréquence des visites n’implique pas forcément une bonne qualité des échanges,comme le mettent en évidence les témoignages suivants :

« Au SCAC, les relations sont quasi-nulles : une seule visite en 4 ans sur la based’une demande pour le NEPAD et menée par un consultant belge, ex agent de laBanque Mondiale, accompagné de 3 ou 4 agents de la BAD. Après cette visite quiest restée très générale, aucun retour ni envoi de rapport… Il faut dire, à la décharge de la BAD, que les interventions du SCAC dans le payssont minimes en montant financier. Nous sommes donc un tout petit poissonmême si notre action, concentrée sur l’appui institutionnel au secteur de l’eau,dans les domaines sociaux (FSD) et sur les secteurs culturels et linguistiques, sontbien ciblés et très visibles ».« Nos relations avec la BAD sont cordiales et consistent pour l’essentiel à recevoirde nombreux consultants chargés de concevoir des projets qui ne voient jamais lejour.Ces rencontres obéissent à un rituel bien établi :– Un mois avant la mission, le représentant local demande un rendez-vous etrappelle ensuite tous les trois jours pour en modifier la date et l’heure ;

73


AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS, COMBIEN DE FOIS VOTRE SCAC/AGENCE A-T-IL RENCONTRÉ UNE PERSONNE

REPRÉSENTANT LA BAD OU MISSIONNÉE PAR LA BAD DANS LE CADRE SUIVANT…

Nombre de fois 0 1 2 > 2 Sansobjet

NonRéponse

Élaboration dans le pays du DSP triennal de la BAD

15 8 0 1 9 1

dont AFD 8 4 0 0 4 0

dont SCAC 7 4 0 1 5 0

Élaboration dans le pays du DSP de la France

16 0 0 1 15 2

dont AFD 10 0 0 0 6 0

dont SCAC 6 0 0 1 9 2


15 6 1 2 8 2

dont AFD 8 3 1 1 3 0

dont SCAC 7 3 0 1 5 2

Identification ou préparation par la BAD d’un projet

10 7 4 1 9 1

dont AFD 4 5 4 1 2 0

dont SCAC 6 2 0 0 7 1

Étude ou montage d’un projet qui pourrait être cofinancé par la BAD et la France

15 3 1 1 11 3

dont AFD 8 2 1 0 4 1

dont SCAC 7 1 0 1 7 2

Mission de supervision sur un projet BAD

9 7 5 1 9 3

dont AFD 4 5 3 1 2 1

dont SCAC 5 2 2 0 7 2

Évaluation rétrospective d’un projetde la BAD

16 1 0 0 14 3

dont AFD 0 0 0 0 0 0

dont SCAC 0 0 0 0 0 0

Revue de projets sectorielle de la BAD 15 3 2 0 12 2

dont AFD 9 2 1 0 3 1

dont SCAC 6 1 1 0 9 1

Réunion de coordination des bailleurs de fonds dans le pays (DSRP ou autre sujet)

9 8 5 2 7 3

dont AFD 6 4 4 0 1 1

dont SCAC 3 4 1 2 6 2

74


– L’approche est de type « pluridisciplinaire » et les délégations se composent auminimum de 4 à 5 experts. Généralement, un seul d’entre eux prend la parole, lesautres prennent des notes. La première question porte en général sur le « point devue de l’Ambassade de France sur la situation politique, sociale et économique dupays », puis viennent quelques questions plus précises sur le ou les secteursobjets du projet et d’éventuelles perspectives de synergies.

– L’entretien se conclut immanquablement par un engagement des deux parties à uneétroite collaboration et la promesse de notre part d’accorder la plus grande attention àla mission annoncée : analyse de l’impact sur les groupes plus vulnérables (lesfemmes, les enfants, les vieillards, les jeunes hommes sans emploi), analyse del’appropriation et de la pérennité, conformité aux objectifs du Millenium ».

POUR LA BONNE EFFICACITÉ DU TRAVAIL DE VOTRE SCAC/AGENCE, RENCONTRER DANS CE CADRE UNE

PERSONNE REPRÉSENTANT LA BAD OU MISSIONNÉE PAR LA BAD SERAIT…


Élaboration dans le pays du DSP triennal de la BAD

2 6 % 23 68 % 6 18 % 3 9 %

dont AFD 1 6 % 12 75 % 3 19 % 0 0 %

dont SCAC 1 6 % 11 61 % 3 17 % 3 17 %

Élaboration dans le pays du DSP de la France

10 29 % 13 38 % 7 21 % 4 12 %

dont AFD 5 31 % 7 44 % 3 19 % 1 6 %

dont SCAC 5 28 % 6 33 % 4 22 % 3 17 %

Revue annuelle du porte-feuille de projets de la BAD dans le pays

5 15 % 22 65 % 4 12 % 3 9 %

dont AFD 3 19 % 11 69 % 2 13 % 0 0 %

dont SCAC 2 11 % 11 61 % 2 11 % 3 17 %

Identification ou prépara-tion par la BAD d’un projet

8 24 % 23 68 % 1 3 % 2 6 %

dont AFD 5 31 % 10 63 % 1 6 % 0 0 %

dont SCAC 3 17 % 13 72 % 0 0 % 2 11 %


4 12 % 10 29 % 16 47 % 4 12 %

dont AFD 2 13 % 4 25 % 9 56 % 1 6 %

dont SCAC 2 11 % 6 33 % 7 39 % 3 17 %


16 47 % 10 29 % 4 12 % 4 12 %

dont AFD 8 50 % 5 31 % 3 19 % 0 0 %

dont SCAC 8 44 % 5 28 % 1 6 % 4 22 %

75


Les représentants de la coopération française souhaiteraient recevoir une visite d’unreprésentant de la BAD ou d’une personne missionnée par la Banque dans les cassuivants :

• L’étude ou le montage d’un projet qui pourrait être financé par la BAD et la France(16 interviewés jugent cette visite essentielle) ;

• L’organisation d’une réunion de coordination des bailleurs de fonds dans le pays (14).

De manière beaucoup moins significative, une rencontre dans le cadre de l’élaborationdu DSP français (7) ou du DSP de la BAD (6), ou dans celui de la revue annuelle deportefeuille de la BAD (4), de la supervision d’un projet (4) et d’une revue de projetssectorielle de la BAD trouvent un intérêt à leurs yeux.

2.2.4. Les documents adressés à la BAD par les acteurs de la coopération française

Parmi les documents envisagés, la transmission à la BAD des comptes-rendus desréunions de coordination des bailleurs de fonds dans le pays et, dans une moindremesure, du DSP français, émergent comme l’engagement principal que les acteurs dela coopération française sont disposés à prendre.

Cette position reconnaît à la BAD une place légitime parmi le « tour de table » desbailleurs de fonds bi et multilatéraux, met en évidence la volonté des acteurs françaisde pallier une des principales faiblesses reconnues à la BAD (absence d’une vision « àjour » de l’agenda partagé des bailleurs de fonds et des autorités du pays) et traduit uneambition limitée quant l’intérêt que les projets français pourraient représenter aux yeuxde la BAD (documents de présentation de chaque projet financé par la France lors deson approbation, rapports des évaluations ex-post des projets financés par la France).

Évaluation rétrospective d’un projet de la BAD

16 47 % 14 41 % 0 0 % 4 12 %

dont AFD 10 63 % 5 31 % 0 0 % 1 6 %

dont SCAC 6 33 % 9 50 % 0 0 % 3 17 %

Revue de projets sectorielle de la BAD

9 26 % 17 50 % 4 12 % 4 12 %

dont AFD 5 31 % 8 50 % 3 19 % 0 0 %

dont SCAC 4 22 % 9 50 % 1 6 % 4 22 %

Réunion de coordination des bailleurs de fonds dans le pays (DSRP ou autre sujet)

1 3 % 15 44 % 14 41 % 4 12 %

dont AFD 1 6 % 6 38 % 7 44 % 2 13 %

dont SCAC 0 0 % 9 50 % 7 39 % 2 11 %


76


Synthèse

Les réponses au questionnaire mettent en lumière :

• Une forte similitude des réponses des SCAC et des agences de l’AFD.

Cette situation reflète un faible niveau de relation avec la BAD partagé par les deuxacteurs (alors que les similitudes institutionnelles et professionnelles entre la BAD etl’AFD pouvaient laisser espérer une plus grande proximité) et une posture partenarialesimilaire (appréhendant la BAD comme un bailleur multilatéral lointain, ne présentantque de faibles perspectives de collaboration avec la coopération française).

• Une pratique professionnelle très faible entre la BAD et la coopération française

Hormis les situations de proximité géographique qui ont pu favoriser l’existence derelations de travail (tout du moins lorsque la BAD était encore située à Abidjan), lesrelations de travail sont quasi-inexistantes et correspondent à une simple collecte

DANS LE CADRE D’UN ÉVENTUEL RENFORCEMENT DE LA COLLABORATION AVEC LA BAD, COMMENT APPRÉCIE-

RIEZ-VOUS LA FOURNITURE À LA BAD, PAR VOTRE SCAC/AGENCE, DES DOCUMENTS SUIVANTS :

Nombre de fois EssentielleTrès

souhaitableSecondaire

Probléma-tique

À exclure absolument

NonRéponse

Compte-rendu des réunions de coordination des bailleurs de fonds dans le pays (DSRP ou autre sujet)

11 15 4 0 0 4

dont AFD 4 8 2 0 0 2

dont SCAC 7 7 2 0 0 2

Document Stratégique Pays (DSP) français

2 23 3 3 1 2

dont AFD 1 10 1 2 1 1

dont SCAC 1 13 2 1 0 1

Documentationde présentation de chaque projet financé par la France, lors de son approbation

1 17 11 2 1 2

dont AFD 1 8 4 2 1 0

dont SCAC 0 9 7 0 0 2

Rapports des évaluations ex-post des projets financés par la France

0 18 11 3 0 2

dont AFD 0 9 5 2 0 0

dont SCAC 0 9 6 1 0 2

77


d’informations (voire à de simples visites de courtoisie compte tenu de la positioncentrale de la France comme bailleur de fonds dans certains pays).

Cette faible prise en compte des projets de la BAD par les SCAC est identifiée àParis lors de l’analyse des projets FSP en comité d’examen puisque rares sont lesoccasions où, dans la partie réservée aux stratégies des autres bailleurs de fonds,celle de la BAD est indiquée :

« J’ai participé pendant plusieurs années au comité d’examen des projets FSP.Puisque le document inclut une partie sur les projets portés par les autres bailleurs defonds, j’ai souvent vu passer des projets de la Banque Mondiale, du PNUD etc. Parcontre je n’ai que très rarement vu passé des projets de la BAD, même sur les paysoù elle est très présente. Donc, à Paris, on avait une très faible connaissance de ceque faisait la BAD. Il me semble que, sur le terrain, l’information sur la BAD faisaitégalement défaut. J’en tire deux conclusions : soit la BAD ne s’implique pas dans lacoordination avec les autres bailleurs de fonds, soit les SCAC n’ont pas achevé leurmue et ne se sont pas rapprochés des autres bailleurs de fonds » (agent de la DGCID)

• Un intérêt mitigé de la coopération française pour un rapprochement opérationnelavec la BAD

Faute de relations professionnelles (dans un cadre bi ou multilatéral) et enl’absence d’une démarche volontariste de collaboration avec la BAD (nécessitantune veille managériale permanente), les acteurs de la coopération française dispo-sent d’une faible connaissance de ce partenaire (de ses orientations, de ses poten-tialités, des opportunités de collaboration). En conséquence, la motivation pour serapprocher de la BAD est peu affirmée.

2.3. Analyse comparative : stratégie du DFID vis-à-vis de la BAD

2.3.1. Une volonté de formalisation des relations entre institutions (1999)

Avec la nomination de Clare Short comme Secrétaire d’État pour le DéveloppementInternational à la fin des années 90, la coopération britannique s’est engagée dansun travail de formalisation de ses politiques publiques tant sectorielles, que géogra-phiques et institutionnelles.

Dans le cadre de la « mise à plat » de ses stratégies avec les Institutions FinancièresInternationales, le Département pour le Développement International (DFID) a publiéen novembre 1999 une note de stratégie intitulée « Travailler en partenariat avec laBanque Africaine de Développement »50.

50. Department for International Development : « Working in partnership with the African development bank »,novembre 1999, 13 pages.

78


Ce document traduit essentiellement la vision de l’administration centrale britannique,les agences du DFID en Afrique n’ayant pris qu’une part symbolique dans son élabora-tion, faute d’une pratique régulière de travail en partenariat avec la BAD, et faute d’unréel intérêt pour s’investir dans la démarche pilotée depuis Londres.

La coopération britannique organise sa stratégie autour de neuf objectifs

• Priorité en matière de lutte contre la pauvreté : le DFID s’engage à travailler avecla Banque Africaine de Développement autour de son objectif central de réduction dela pauvreté et à l’aider dans sa contribution à l’atteinte des objectifs internationaux dedéveloppement.

• Le DFID s’accorde avec les orientations affichées par la Banque dans son docu-ment de 1999 intitulé « Vision de la Banque Africaine de Développement » etentend inscrire ses interventions en Afrique dans un cadre partenarial avec lesinstitutions de coopération bi et multilatérales.

• Dette : le DFID s’engage à travailler avec d’autres bailleurs de fonds à une participa-tion active de la Banque à l’Initiative en faveur des Pays Pauvres Très Endettés, et àvalider l’utilisation effective des fonds provenant de la réduction de la dette au bénéficed’actions visant à réduire la pauvreté.

• Le DFID souhaite accompagner la Banque d’une part dans l’amélioration de lasituation financière (menacée par le niveau d’endettement de certains pays afri-cains clients de la Banque), et d’autre part dans sa participation active à l’initiativePPTE. Il entend également collaborer avec la Banque pour s’assurer que les fondsainsi dégagés soient effectivement investis par les États bénéficiaires dans desprogrammes de réduction de la pauvreté.

• La Vision de la Banque et la stratégie opérationnelle (1/2) : le DFID souhaites’assurer que la direction de la Banque utilise pleinement le nouveau système d’alloca-tion des fonds aux pays basé sur la performance.

• Le DFID entend accompagner le management de la Banque dans la définition desa stratégie opérationnelle (traduire la Vision en stratégie pluriannuelle), notam-ment dans l’identification de ses domaines d’expertise et dans la définition denouvelles modalités d’allocation des fonds (adoption par la Banque d’un systèmebasé sur la performance des États proche de celui de la Banque Mondiale) ;

• La Vision de la Banque et la stratégie opérationnelle (2/2) : le DFID entendengager la Banque dans la prise en compte des problématiques des réformes écono-miques et des approches sectorielles dans sa stratégie d’assistance, et encourager lepartenariat rapproché, en matière de stratégie d’allocation de fonds, avec d’autresbailleurs de fonds, en particulier la Banque Mondiale.

• L’efficacité des interventions de la BAD est au cœur des préoccupations du DFID.Dans cette perspective, le DFID souhaite que la Banque se dote d’une part, desprocédures ayant fait leur preuve dans les autres organisations multilatérales – enparticulier la Banque Mondiale (policy based lending, sector investmentprogrammes, sector wide approaches) –, et d’autre part, qu’elle renforce ses capa-cités internes en matière d’analyse économique (pour développer son influencesur les choix de politiques économiques des Pays Membres Régionaux).

• Réformes institutionnelles et managériales (1/3) : le DFID s’engage à soutenir ladirection de la Banque dans sa stratégie de réformes, en s’assurant qu’elle soit cohé-rente avec une gestion active des ressources humaines, une gestion dynamique des

79


finances (incluant une ambitieuse politique de crédit), des stratégies sectorielles adap-tées, et s’inspirant, le cas échéant, des expériences d’autres institutions.

• Le DFID souhaite que la Banque se donne les moyens d’améliorer son fonctionne-ment interne, en conformité avec les conclusions et recommandations du rapportKnox de 1994. Il précise les champs d’investissement jugés prioritaires : gestiondes ressources humaines (gestion dynamique des compétences, politique derémunération attractive, recrutement de spécialistes sur tous les champs d’inter-vention de la Banque, intégration d’une équipe d’évaluateurs), structure organisa-tionnelle (souhait d’une refonte de l’organigramme), gestion financière (gestiondes arriérés, liquidation des projets à problèmes, politique restrictive d’accès aucrédit…).

• Réformes institutionnelles et managériales (2/3) : le DFID entend encourager laBanque à élaborer des Documents de Stratégie Pays (DSP) qui prennent en compte laperformance des pays, soient conçus en partenariat avec les pays emprunteurs, etsoient coordonnés et cohérents avec les DSP des autres bailleurs de fonds, et notam-ment ceux de la Banque Mondiale.

• Le DFID souhaite contribuer à l’amélioration du management opérationnel de laBanque, en particulier à travers l’élaboration de documents-types de standardinternational. Il propose de concentrer son effort sur les Documents de StratégiePays afin qu’ils soient mieux articulés avec le système d’évaluation de la perfor-mance du pays et avec les évaluations (projets, programmes, secteurs…). Unrapprochement avec la Banque Mondiale est souhaité sur ce sujet.

• Réformes institutionnelles et managériales (3/3) : le DFID s’engage à encouragerla Banque à développer des partenariats avec d’autres institutions dans des domainestels que le financement du secteur privé, secteur sur lequel la Banque manque d’expé-rience et d’expertise ;

• Le DFID est préoccupé par la capacité de la Banque à s’investir sur de nouveauxdomaines, notamment sur le secteur privé, où la Banque affiche vouloir concentrer25 % de ses engagements dans les 5 prochaines années. Il entend voir la Banquese positionner sur ce secteur en tant que co-financeur afin de limiter les risquesfinanciers et d’inscrire son action dans un processus d’apprentissage (avec laBanque Mondiale avant tout) ;

• Le DFID invite la Banque à s’investir dans une politique de décentralisation afind’être en mesure de travailler de manière étroite avec les Pays emprunteurs etavec les bailleurs de fonds bi et multilatéraux. Une présence sur le terrain permet-trait également à la Banque d’avoir des relations privilégiées avec les acteurs de lasociété civile (collectivités territoriales, Organisations Non Gouvernementales…).

• Le DFID invite également la Banque à améliorer les conditions de travail dans seslocaux d’Abidjan (notamment ses moyens informatiques et de télécommunication).

• Problématiques de gouvernance d’entreprise : approfondir l’accord obtenu lors dela cinquième augmentation générale de capital portant sur l’amélioration de la collabo-ration entre Pays Membres Régionaux et Pays Non Membres Régionaux au sein duConseil d’Administration (modification des parts respectives dans le capital de laBanque et modification des droits de vote).

• Au-delà de ses aspects réglementaires, le DFID attend de la Banque qu’elleobtienne de manière pérenne une note « AAA » de la part de toutes les agencesde notation internationales.

80


• Fonds Africain de Développement : s’assurer que les recommandations duRapport des Donateurs du FAD VIII soient effectivement suivies par la Banque dans lamobilisation du Fonds Africain de Développement.

• Le DFID souhaite que les conditionnalités formulées par les plénipotentiaires lorsde la reconstitution du FAD VIII soient intégralement remplies par la Banque.

Si la principale faiblesse de la stratégie du DFID est d’être focalisée sur les questions demanagement interne de l’organisation BAD (elle « passe sous silence » l’articulationavec les stratégies sectorielles britanniques, la coordination avec les représentations duDFID dans les pays africains…), sa principale force est d’inscrire durablement les straté-gies, procédures et outils de management de la BAD dans l’univers anglo-saxon(références récurrentes à la nécessité de prendre référence auprès des pratiques de laBanque Mondiale).

L’influence de la coopération britannique sur les orientations stratégiques de la Banquetient dans cet ancrage culturel qui positionne la Banque dans une situation de dépen-dance intellectuelle et technicienne vis-à-vis de la vision de du développement de laBanque Mondiale que soutient la coopération britannique (notions d’efficacité del’aide, d’évaluation de la performance des pays basée sur des indicateurs…).

Cette influence est essentiellement exercée par l’administration centrale britannique(relations personnelles privilégiées entre dirigeants du DFID et de la BAD), et indirecte-ment par l’administrateur anglais représentant permanent au sein de la Banque.

Elle s’exerce également à travers des missions d’expertise financées par le DFID et quimobilisent des consultants britanniques (par exemple l’Institute of DevelomentStudies) : le « transfert de savoir-faire » des procédures managériales anglo-saxonness’est effectué par ce vecteur (sans pour autant que la coopération britannique ne créeun fonds fiduciaire à cet effet).

2.3.2. Un bilan nuancé des réalisations et des résultats (2004)

Le DFID dresse un bilan mitigé mais encourageant des réalisations et résultats surchacun de ces objectifs.

Les principaux points forts identifiés par le DFID portent sur :

• L’amélioration de la santé financière de la Banque, la clarification des orientationsstratégiques globales51 et sectorielles et la reconnaissance de l’institution sur lascène internationale (crédibilité au sein de la communauté des donateurs) ;

• La réorganisation interne de la Banque mise en application en janvier 200252 et laréussite, dans des conditions particulièrement difficiles et dans des délais courts,du transfert temporaire du siège d’Abidjan à Tunis ;

• La définition de la nouvelle stratégie de réduction de la pauvreté de la Banque (et lamobilisation de consultants britanniques dans cette perspective) ;

51. Le DFID a débloqué une enveloppe de £300,000 pour financer l’élaboration de la Plan Stratégique 2003-2007

52. En conformité avec les recommandations formulées par un audit organisationnel réalisé par un bureau d’étudesbritannique

81


• La participation de la Banque à l’Initiative PPTE (en tant qu’instrument privilégié definancement pour les bailleurs de fonds bilatéraux) ;

• L’amélioration du système d’évaluation de la performance des pays (inspiré dumécanisme retenu par la Banque Mondiale) ;

Parmi les principaux points faibles relevés par le DFID, il convient de mentionner :

• la difficulté de la Banque à inscrire les politiques transversales dans sa pratiquemanagériale (environnement, genre, réduction de la pauvreté…) ;

• la difficulté de le Banque à inscrire tous les nouveaux outils et procédures de mana-gement dans sa pratique managériale ;

• la faiblesse des compétences disponibles au sein de l’institution (elles ne couvrentpas tous les domaines d’intervention de la Banque) ;

• la faible valeur ajoutée intellectuelle apportée par la Banque à l’élaboration et lamise en œuvre des Cadres Stratégiques de Lutte contre la Pauvreté (fauted’expertise interne et de représentation de la Banque dans les pays)

• la nécessité pour la Banque de renforcer ses compétences en analyse écono-mique (la nomination d’un chef-économiste étant une décision symbolique à cetégard) et en évaluation (notamment l’évaluation des impacts des projets,programmes et politiques) ;

• la concentration des relations de travail entre les deux institutions autour des ques-tions financières (International Financial Institutions Department) et le faible parte-nariat technique (relations épisodiques avec la Division Afrique du DFID)

Les principaux enjeux relevés pour le futur concernent la capacité de la Banque à :

• appliquer sur le terrain, de manière efficace, la multiplicité des orientations straté-giques élaborées ces dernières années ;

• proposer des outils d’intervention adaptés aux pays en sortie de crise (post-conflictcountries) ;

• recruter les meilleurs spécialistes sur le marché de l’expertise internationale endéveloppement (à cet égard, la localisation à Tunis est considérée comme uneopportunité) ;

• continuer à améliorer ses outils et procédures de management (indépendammentet dans leurs interrelations) ;

• se focaliser sur les domaines où elle dispose d’un réel avantage comparatif ettravailler en partenariat avec d’autres institutions sur les autres domaines (parexemple sur la microfinance ou le soutien au secteur privé) ;

• créer, entre la Banque et le un intérêt mutuel des deux partenaires pour collaborerde manière approfondie, et non plus ponctuelle : volonté d’engager un partenariatentre techniciens dans le cadre d’un accord formel entre institutions ;

2.3.3. Perspectives institutionnelles

Après avoir ancré les « fondamentaux » de l’institution dans l’univers anglo-saxon(1999-2003), le DFID considère que l’enjeu essentiel des prochaines années se situe

82


dans l’application par la Banque de ces « fondamentaux » sur le terrain. L’ancrage insti-tutionnel ne se situe alors plus au niveau multilatéral (Banque Mondiale) mais au niveaubilatéral.

L’ambition du DFID est donc, à travers un accord formel entre les deux institutions,d’établir des relations de travail entre les équipes sur le terrain (et en premier lieu dansles pays qui accueillent aujourd’hui, ou qui accueilleront prochainement, des agencesde la BAD). Il attend de cette collaboration opérationnelle, la création d’une culturecommune et la montée en puissance de la technicité des agents de la Banque.

Conscient que le principal obstacle à cette démarche repose sur la méconnaissancemutuelle des partenaires – les techniciens des deux institutions ont une très faiblepratique professionnelle commune et ne sont pas porteurs de cette dynamique derapprochement –, le DFID a lancé un appel au volontariat au sein de son réseau pouridentifier les bureaux désireux d’établir des relations de travail étroites avec la BAD.

Quatre pays ont ainsi été retenus comme terrain d’expérimentation : Éthiopie,Ouganda, Mozambique et Ghana. Un accord formalisant ce rapprochement est encours de signature entre le DFID et la BAD.


83

3

Les consultations de la Neuvième reconstitution générale des ressources du FondsAfricain de Développement, couvrant la période 2002-2004, ont été conclues à Oslo,en Norvège, en septembre 2002.

Les plénipotentiaires ont défini, à cette occasion, les objectifs que la Banque devaitpoursuivre sur la période pour améliorer la qualité de ses interventions53 :

• Opérer une plus grande sélectivité et un meilleur ciblage dans les opérations duFonds, avec une allocation plus accrue des ressources aux domaines prioritaires ;

• Optimiser l’impact sur le développement des opérations du Fonds, avec des résul-tats mesurables sur le terrain ;

• Renforcer la corrélation entre les prêts et la performance, y compris établir un lienplus poussé entre les stratégies de réduction de la pauvreté, le système d’évalua-tion de la performance des pays membres du Fonds (CPA), et les Documents deStratégies par Pays (DSP) du Groupe de la Banque ;

• Renforcer la coordination avec les autres partenaires au développement ainsi quela participation des parties prenantes ;

• Évaluer les résultats et renforcer l’impact sur le développement :

– Élaborer des indicateurs quantifiables et mesurables appropriés pour tous lessecteurs et les questions transversales pour évaluer le succès enregistré parles projets et l’impact des opérations du Fonds sur le développement ;

– Faire figurer dans tous les documents de projet et de programme des indica-teurs mesurables clairs des résultats attendus ;

– Mettre en place un système de gestion axé sur les résultats pour le suivi de cesindicateurs, la mesure des résultats et l’identification des bonnes pratiques

53. Source : Banque Africaine de Développement, Fonds Africain de Développement (2003) : Rapport annuel 2002,p. 35-36.

84


(sous la supervision du Comité des opérations et de l’efficacité du développe-ment du Conseil)

– Améliorer le processus de revue interne et de retour de l’information de laBanque pour tenir compte des leçons apprises et faire un plus large écho deses succès ;

– Mettre en place une commission d’inspection dans un délai de 6 mois suivantl’entrée en vigueur du FAD-IX, renforcer le mécanisme de lutte contre la fraudeet la corruption, et créer une unité de respect des politiques dans le cadre de larestructuration de la Banque ;

– Consolider toutes les bonnes pratiques existantes et les nouvelles initiativesvisant à améliorer l’efficacité en un plan d’action unique et rendre compte desprogrès accomplis sur une base annuelle ;

– Établir à la fin de la période du FAD-IX une évaluation indépendante de la perfor-mance du Fonds dans l’exécution de ses engagements pris sous le FAD-VII,VIII et IX.

Ces priorités sont reprises ci-après : les principales améliorations apportées par laBanque depuis 2002 sont identifiées, et leur éventuelle application dans le contextemauritanien analysée.

3.1. Opérer une plus grande sélectivité et améliorer l’impact sur le développement des opérations du Fonds

3.1.1. Décisions prises par la BAD

Dans une perspective de plus grande sélectivité et de meilleur ciblage de ses opéra-tions, la Banque a, depuis cinq ans, élaboré plusieurs outils :

• Le Document de Stratégie Pays (DSP)54

Le DSP se trouve au centre du processus de programmation de la Banque. Il constituenon seulement l’instrument principal de l’aide du Groupe de la Banque aux paysemprunteurs, mais également le plan d’activité dans lequel devrait s’inscrire son appuiaux stratégies nationales de réduction de la pauvreté engagées par ces pays.

La Banque a défini un document-type pour les DSP 2002-2004 autour des principessuivants55 :

• Priorité à la réduction de la pauvreté. Le DSP devrait concevoir une stratégieorientée vers l’objectif primordial de la Banque, à savoir la réduction de la pauvreté.

54. Le document de dialogue se substitue au DSP dans les pays dépourvus d’un cadre politique, économique etsocial suffisamment stable (pays en sortie de crise).

55. BAD (2002) : Présentation annotée du DSP – Modèle révisé, juillet 2002, 30 pages.

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Il devrait donc s’appuyer sur le document de stratégie de réduction de la pauvretéou le programme de développement du pays.

• Appropriation par les clients. Le DSP devrait reposer sur une large consultation desparties prenantes.

• Sélectivité stratégique56. Le DSP est un cadre permettant de faire des choix straté-giques dans les domaines d’intervention. Ces choix s’appuient sur les avantagescomparatifs spécifiques, créneaux et résultats antérieurs de la Banque. Les acti-vités devraient être hiérarchisées tant à travers qu’à l’intérieur des secteurs, ainsique par instrument de prêt et instrument autre que prêt, afin de produire le plusgrand impact possible sur le développement. La stratégie d’intervention proposéedans le DSP devrait définir très clairement les principaux domaines d’interventionet priorités du Groupe de la Banque dans le pays, les principales questions secto-rielles et thématiques à aborder dans le cadre de l’aide de la Banque, les principauxrésultats attendus et les moyens à déployer pour y parvenir.

• Auto-évaluation fondée sur l’expérience. Le DSP devrait donner lieu à des discus-sions franches sur les résultats antérieurs de la Banque dans le pays évalué parrapport au cycle du DSP précédent, y compris une analyse approfondie et objectivedu portefeuille. Cette analyse pourrait s’appuyer sur les consultations du départe-ment d’évaluation des opérations de la Banque et d’autres études d’auto-évaluation.

• Gouvernance et coopération régionale. Le DSP devrait 1/ présenter un diagnosticfranc de la situation de gouvernance dans le pays, y compris l’efficacité des institutionset 2/ discuter des possibilités d’intégration régionale et, le cas échéant, les aborderdans le programme proposé pour les prêts et instruments autres que les prêts ;

• Partenariat stratégique. Le DSP devrait mettre en exergue la coordination et lacollaboration avec les partenaires extérieurs, y compris le secteur privé et les orga-nisations non gouvernementales. Il devrait présenter la division du travail avec lesautres partenaires sur la base des avantages comparatifs. L’intégration pluspoussée, dans les DSP, des priorités sectorielles fondées sur les études écono-miques et sectorielles et devrait aider à mieux cibler les services de prêt et lesservices autres que les prêts, y compris les interventions pour lesquelles laBanque est appelée à jouer un rôle de premier plan ou un rôle d’appui dans le cadrede la coordination avec les autres bailleurs de fonds.

• Indicateurs de résultat. Le DSP devrait s’appuyer sur une série d’indicateurs derésultat à moyen terme, ainsi que sur un bon système de suivi et d’évaluation, afind’aider à évaluer l’efficacité du programme d’assistance de la Banque. Le DSPdevrait également présenter des indicateurs à long terme nécessaires pourévaluer les résultats de la stratégie nationale de réduction de la pauvreté.

• Collaboration au sein de la Banque. Le DSP devrait passer par une approche inté-grée faisant appel à un travail d’équipe et un travail interdépartemental.

• Le mécanisme de financement de la préparation des projets

Le mécanisme de financement de la préparation de projets est un instrument d’octroid’avances remboursables aux gouvernements des Pays Membres Régionaux pour les

56. La nouvelle génération de Documents de Stratégie Pays (DSP) met l’accent sur une plus grande sélectivité dansles interventions du Groupe de la Banque dans les différents pays. Les domaines d’intervention sont limités à 2 ou3 secteurs choisis en fonction de l’avantage comparatif de la Banque par rapport aux autres partenaires, et en tenantcompte du bilan de l’action antérieure et de l’expertise de l’institution.

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aider à assurer la qualité de la réserve des projets et programmes du Groupe de laBanque dès le départ.

Ce mécanisme est conçu comme un mécanisme complémentaire dont le rôle spéci-fique consiste à financer les activités de préparation de projets, dont les études defaisabilité, l’actualisation des études économiques, les enquêtes de base, la concep-tion définitive des projets, la révision des dossiers d’appel d’offres, les études d’impactenvironnemental, les études sur les questions transversales… Ce mécanisme visedonc à aider les PMR à préparer des projets destinés à alimenter la réserve de projetsde la Banque, contribuant ainsi à l’amélioration de la qualité des projets à l’entrée.

Depuis sa création en 2002, ce mécanisme a enregistré l’approbation de 8 opérations,représentant un engagement total de 2,8 millions d’UC. En 2003, deux financementsont été approuvés au titre de ce mécanisme, d’un montant total de 0,6 million d’UC,pour faciliter la préparation de deux projets dans les secteurs de l’agriculture et dudéveloppement rural d’une part, et du transport d’autre part.

• La revue de portefeuille

La revue de portefeuille, qu’elle porte sur un pays, un secteur d’activité ou surl’ensemble des opérations de la Banque, vise à mettre à la disposition de la Directionde la Banque, du Conseil d’Administration et du personnel de projets, l’évaluation del’exécution des opérations en cours du Groupe de la Banque.

Cette démarche, que la Banque applique chaque année pour l’ensemble de ses opéra-tions depuis 1995, constitue un outil essentiel d’identification des projets anciens etnon performants (assainissement du portefeuille) et de capitalisation sur les erreurs àne pas commettre dans les phases d’identification et d’élaboration des futurs projets.

Elle débouche, pour les pays dont les portefeuilles ont été jugés « peu satisfaisants »ou « très insatisfaisants »57, sur la préparation de programmes d’amélioration desperformances par pays. Elle débouche également sur l’amélioration du portefeuillesectoriel de la Banque, pour les secteurs identifiés comme les moins performants.

La mobilisation régulière de cette démarche a également permis à la Banqued’améliorer sa connaissance des risques qui affectent la performance de ses opéra-tions. Elle a donc renforcé sa capacité à atténuer les risques dès la phase de conceptiondes projets et programmes. Les principaux risques identifiés sont les suivants :

• Risque lié à l’efficacité du développement (c’est-à-dire l’incapacité des opérationsà produire les impacts souhaités) ;

• Risque de sauvegarde (qu’une opération entraîne la violation des principes sociauxet/ou environnementaux auxquels la Banque est attachée) ;

• Risque fiduciaire (inhérent à la gestion des acquisitions, des décaissements, de lagestion financière, aux fuites dues à la corruption…) :

• Risque de durabilité (fonctionnement du projet après son achèvement) ;

• Risque de change (possibilité de fluctuation sans couverture des taux de change,par exemple dans le cas des opérations des lignes de crédit) ;

• Risques politiques (conflits et instabilités…).

57. La notation « peu satisfaisant » est donnée aux portefeuilles qui ont plus de 45 % des projets à risque et « trèspeu satisfaisant » aux portefeuilles ayant eu plus de 70 % de projets à risques pendant deux années consécutives.

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• De manière générale, la Banque a cherché à améliorer la qualité des projets à leurentrée dans le portefeuille en réservant une attention particulière aux étapes d’identifi-cation, de préparation et d’évaluation, et en recourant si nécessaire aux étudescomplémentaires à financer par la facilité de préparation des projets introduite par leFAD VIII.

Le Conseil d’Administration, et en particulier l’administrateur français, a depuisplusieurs années exercé une pression constante sur la Banque pour qu’elle présentedes projets de qualité58. Cette démarche a fortement contribué à l’amélioration de laqualité des projets à l’entrée, reconnue par le plupart des personnes interrogées(cadres de la Banque et administrateurs).

3.1.2. Application à la Mauritanie59

Les rapports d’évaluation (ex-ante) des projets soumis à l’approbation du Conseild’Administration et relatifs à la Mauritanie sont généralement de bonne qualité60. Lesdifférentes composantes du rapport sont appréhendées de manière détaillée : intro-duction (origine et historique du projet, stratégie du Groupe de la Banque en Mauri-tanie, performances des projets similaires en Mauritanie), présentation du secteur, dela zone du projet, du projet lui-même, du cadre de son exécution et de sa gestion,analyse de la durabilité et des risques du projet, analyse des avantages, conclusions etrecommandations.

Ces documents laissent cependant entrevoir une faiblesse dans la présentation ducadre logique du projet (insuffisamment détaillé) et dans l’analyse des risques d’échecdu projet (notamment l’approfondissement du cadre logique sous l’angle des risquesde non réalisation des relations causales).

58. Certains cadres de la Banque rapportent que des séances de préparation de la présentation des projets devantle Conseil d’Administration sont organisées en interne, avec du personnel de la Banque endossant le rôle des admi-nistrateurs pour poser des questions (les points d’attention spécifiques à chaque administrateur étant connus descadres de la BAD).

59. Le tableau de synthèse du portefeuille de la BAD au 31 décembre 2003 figure en annexe 11.

60. Les consultants ont analysé les rapports de présentation des projets ayant donné lieu à une étude de cas lors dela mission en Mauritanie : « Pêche artisanale – Phase II », « Route Rosso-Boghé », « Programme décennal de déve-loppement du système éducatif » et « Approvisionnement en eau potable de la ville de Nouakchott à partir du fleuveSénégal – Aftout Essaheli).

ILLUSTRATION : LE PROJET DE DÉVELOPPEMENT DE LA PÊCHE ARTISANALE – PHASE II

Le projet envisage la formation de 1230 apprentis pêcheurs, le perfectionnement de 675 marinspêcheurs et la formation de 500 femmes aux techniques de valorisation après captures et à la commer-cialisation. Il ambitionne de contribuer à une production supplémentaire de 10500 tonnes de poissons,à la sédentarisation des pêcheurs sur les sites, à la protection de l’environnement marin et à la mise enplace d’un fonds de crédit pour les pêcheurs formés et les femmes.

…/

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Le Document de Stratégie Pays 2002-2004 consacré à la Mauritanie, et présenté auConseil d’Administration de la Banque en avril 200361 présente à la fois des forces etdes faiblesses par rapport au cadre normatif fixé par la Banque62 (cf. supra) :

• Principales faiblesses observées :

• Priorité à la réduction de la pauvreté

Les rédacteurs du document font preuve d’une réelle faiblesse dans l’analyse de lastratégie de lutte contre la pauvreté à 2001-2015 de l’État mauritanien qui reposesur des objectifs bien trop ambitieux au regard des réalités sociales et écono-miques nationales63 (absence de vision critique des propositions formulées parl’État pour satisfaire aux exigences des bailleurs).

Le projet est bâti sur une hypothèse d’attractivité auprès de groupes cibles non touchés par la premièrephase du projet : 1/ les jeunes gens sans emploi et désireux de devenir pêcheurs ; 2/ les jeunes marinsou matelots au chômage voulant se reconvertir en pêcheurs artisanaux ; 3/ les femmes chefs defamilles ou diplômées en chômage voulant entreprendre des activités de traitement ou de commercia-lisation des captures.

Le projet ambitionne donc de convaincre de nouvelles populations à s’engager sur un nouveau métier(la pêche) dans un contexte déjà identifié comme difficile : « les obstacles que rencontrent ces popula-tions sont le manque d’infrastructures sociales sur le littoral (eau potable, écoles, santé), l’enclavementdes sites (manque de route d’accès), les difficultés d’accès au crédit et le manque d’information ».

Or, cette hypothèse n’est pas prise en compte dans la rubrique des principaux risques et mesured’atténuation : « la réalisation de l’objectif du projet repose sur les hypothèses suivantes : 1/ la dispo-nibilité de la ressource ; 2/ le désir et la disponibilité des populations à intégrer les activités de la pêcheartisanale ; 3/ l’engagement effectif des bénéficiaires dans le système de crédit et le remboursementeffectif des prêts ; 4/ la capacité de la cellule d’exécution du projet à diriger et exécuter le projet ».

61. BAD (2003) : Mauritanie – Document de Stratégie Pays 2002-2004, 29 avril 2003, 39 pages (ref ADB/BD/WP/2003/43).

62. Le thème du partenariat stratégique sera détaillé dans la sous-partie « 3.4 – Renforcer la coordination avec lesautres partenaires au développement ainsi que la participation des parties prenantes ».Le thème de la collaboration au sein de la Banque n’a pu être apprécié a posteriori (données insuffisantes).

63. Le DSRP de la Mauritanie, qui couvre la période 2001-2015, poursuit l’objectif global de réduire la pauvreté etrepose sur quatre axes stratégiques majeurs : 1/ l’accélération de la croissance économique ; 2/ l’ancrage de lacroissance dans la sphère des pauvres ; 3/ le développement des ressources humaines et l’expansion des servicessociaux de base ; 4/ la promotion d’un développement institutionnel s’appuyant sur la bonne gouvernance et unepleine participation de tous les acteurs de la lutte contre la pauvreté.

« Les objectifs fixés dans la version originale du DSRP se sont avérés ambitieux au regard des capacitésdu pays à les atteindre et même au vu des objectifs de développement du millénaire. Bien que legouvernement ait revu ces objectifs à la baisse pour qu’ils soient en ligne avec les objectifs de déve-loppement du millénaire, leur réalisation reste tributaire de la réalisation d’une croissance écono-mique forte, et du renforcement des capacités nécessaires à la mise en œuvre du DSRP » (p. 17)

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• Sélectivité stratégique

La justification des nouveaux choix sectoriels pour la période 2002-2004 n’est pasconvaincante : elle se traduit par l’absence de prolongement des financements surles opérations en cours (13) et l’orientation de l’ensemble des moyens financierssur deux projets :

– les infrastructures de transport routier : le projet de route Rosso-Boghé vise àdésenclaver la région du fleuve Sénégal qui héberge la plus grande concentra-tion des populations pauvres et un potentiel agricole appréciable mais nonencore exploité.

– les infrastructures d’alimentation en eau potable : le projet d’alimentation eneau potable de Nouakchott à partir d’Aftout Saheli vise à améliorer la desserteen eau potable de la ville de Nouakchott.

Les entretiens conduits à Nouakchott ont démontré que les autorités maurita-niennes sont conscientes des risques encourus par les projets, actuellement encours de vie, et qui ne bénéficieront plus de l’appui financier de la Banque. Il s’agiten particulier du risque de durabilité, notamment sur le projet de microfinanceimproprement dénommé « Projet de réduction de la pauvreté » (fragilisé par leretrait brutal de la Banque dans un contexte où les bailleurs de fonds montrent peud’empressement à reprendre un projet porté par les autres bailleurs). Les autoritésmauritaniennes considèrent que les deux nouveaux projets constituent un élargis-sement du portefeuille de projets de la Banque (dont il est attendu qu’elle s’inves-tisse de nouveau, dans les prochaines années, sur ses secteurs « historiques »d’intervention en Mauritanie).

• Auto-évaluation fondée sur l’expérience

Le document développe une évaluation très succincte de la stratégie retenue parla Banque au cours de la période 1999-2001. L’analyse se focalise sur la cohérenceentre les opérations soutenues et la stratégie de la Banque et sur la conformité desmoyens mobilisés avec les moyens prévus (respect des enveloppes budgétaires).Il n’y a pas d’analyse en termes d’efficacité, d’efficience ou de durabilité parexemple. Une telle analyse aurait débouché sur l’appréciation des risques de nonreconduction des financements de la BAD sur certains projets, comme celui demicrofinance.

Le document présente également une appréciation erronée des risques liés à lastratégie de la Banque dans la mesure où la Banque elle-même identifie commefacteur de risque l’ouverture d’un bureau régional à Dakar.

« En raison de leur impact sur la croissance économique, l’amélioration des indicateurs sociaux et ladiminution du phénomène de la pauvreté, les infrastructures de transport routier et d’alimentation eneau potable constituent les secteurs prioritaires de la stratégie envisagée. Le développement de cessecteurs, qui est conforme aux priorités du CLSP de Mauritanie et du Plan stratégique de la Banque,s’avère en effet prioritaire pour maintenir le cap vers la réalisation des objectifs de développement dumillénaire en matière de désenclavement des zones de production en milieu rural, d’augmentation durevenu des populations les plus démunies et d’amélioration de l’accès à l’eau potable, de réduction desmaladies endémiques d’origine hydrique ».

BAD (2003) : DSP Mauritanie, p. 21.

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• Indicateurs de résultat

Les indicateurs de suivi-évaluation du DSP, figurant en annexe du document dansla « matrice du DSP : cadre stratégique », apparaissent limités au regard de lacomplexité de la réalité socio-économique qu’ils sont sensés refléter.

• Principaux points forts identifiés

• Appropriation par les clients

Les représentants des ministères mauritaniens concernés, interviewés par lesconsultants lors de la mission à Nouakchott, affichent une réelle satisfaction auregard de la prise en compte de leur point de vue lors de l’élaboration du DSP de laBAD. La Banque a, de leur point de vue, totalement pris en compte leurs attentes enne retenant que deux projets prioritaires (nécessitant d’importants financements).

• Gouvernance et coopération régionale

Ces deux thèmes sont abordés, sous la forme d’un constat. Le document met enévidence les principales lacunes observées par le passé et dresse un état desengagements pris par l’État.

RISQUES LIÉS À LA STRATÉGIE DE LA BANQUE

« La mise en œuvre de la stratégie de la Banque est susceptible de se heurter à un certain nombre derisques et contraintes tels que : 1/ les faibles capacités de planification et d’exécution : 2/ des insuffi-sances dans la coordination aussi bien au niveau de l’administration mauritanienne qu‘au niveau deses principaux partenaires au développement dont la Banque ; 3/ l’ouverture du bureau régional deDakar qui permettra à la Banque de renforcer le dialogue et la concertation avec le Gouvernement etles autres partenaires opérant en Mauritanie »

BAD (2003) : DSP Mauritanie, p. 22.

MATRICE DU DSP : CADRE STRATÉGIQUE MAURITANIE (EXTRAIT)

Développement rural : amélioration des revenus et gestion durable des ressources en eau et en sols

Stratégie : augmenter la production agricole à travers la gestion durable des ressources naturelles etl’intensification et la diversification agricole. Augmenter les revenus et réduire la pauvreté en milieurural.

Indicateurs de performance/risques et évaluation des résultats : pourcentage de réduction de lapauvreté.

Transports

Stratégie : réduire les coûts des facteurs et renforcer l’intégration à l’économie nationale.

Indicateurs de performance/risques et évaluation des résultats : rapports et taux d’exécution.

Eau potable

Stratégie : favoriser l’accès des populations des zones défavorisées aux services universels ; déve-lopper les infrastructures intégrées ; assurer une gestion efficace et transparente des biens publics.

Indicateurs de performance/risques et évaluation des résultats : rapport et taux d’exécution.

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La revue de portefeuille des engagements de la Banque en Mauritanie pourl’année 200164, dernier document en date accessible aux évaluateurs, évalue chacundes projets en cours, évalue la capacité d’exécution et de gestion des projets, appréciela coordination de la Banque avec les autres bailleurs de fonds et définit les voies etmoyens d’une amélioration de la performance du portefeuille pour les prochainesannées.

• Le principal point fort de ce document réside dans la capacité à identifier les amélio-rations à produire dans l’exécution et la gestion des opérations. L’analyse détaillée dechacun des projets met en évidence des points faibles communs et permet à laBanque d’indiquer à l’administration partenaire les domaines sur lesquels des progrèsdoivent être accomplis.

64. BAD (2001) : Mauritanie – Rapport de revue de portefeuille, 29 décembre 2001, 58 pages. La mission de terraina été effectuée en Mauritanie en novembre 2000. Le précédent rapport de revue de portefeuille des prêts et donsdu Groupe de la Banque en faveur de la Mauritanie date de 1998 et a été présenté aux Conseils en février 1999. Unenouvelle revue de portefeuille a été programmée pour 2004 : la mission de la BAD s’est rendu sur place entre le21 février et le 5 mars 2004 en vue de « tirer des leçons pour améliorer la qualité du portefeuille de la Banque dansle sens d’un plus grand impact sur le développement économique et social de la Mauritanie ». Son rapport, en coursde rédaction, n’a pas été porté à la connaissance des évaluateurs. Seul l’aide-mémoire, rédigé à l’issue de lamission, a été communiqué aux évaluateurs. Mission de revue de portefeuille conduite par trois experts de la BADen Mauritanie.

« Les lacunes ou insuffisances constatées notamment dans la préparation et la programmation desprojets, la passation des marchés et le contrôle de l’exécution des projets ont fait l’objet des réflexionsapprofondies au niveau de l’administration mauritanienne d’une part, et avec l’ensemble des parte-naires au développement du pays d’autre part.

Les recommandations issues de ces réflexions comprennent : 1/ le renforcement du rôle du Minis-tère des Affaires Économiques et du Développement dans la sélection et la coordination des projets ;2/ La mise en place d’un cadre financier, comptable et technique des projets financés sur desressources extérieures qui permettra aux directeurs de projets de rendre compte de l’intégralité deleur gestion et des résultats ; 3/ l’élaboration d’un programme annuel et d’un budget appropriépour chaque projet et 4/ une plus grande fréquence dans la supervision technique des projets par lesministères de tutelle.

En dépit des améliorations enregistrées, la présente revue relève quelques problèmes qui subsistent,notamment : 1/ la longueur des procédures de passation des marchés ; 2/ l’omission ou les retardsdans la réalisation des audits et les insuffisances ou absence d’exploitation des rapports y afférents ;3/ l’absence ou le non suivi strict des plans et bilans d’activités des projets ; 4/ l’insuffisance ennombre ou en qualité du personnel mis à la disposition des projets ; 5/ les insuffisances dans le suiviphysique et financier des projets ; 6/ les insuffisances dans la coordination entre les bailleurs defonds.

À l’issue de cette revue de portefeuille, un plan d’actions est élaboré pour lever progressivement lesinsuffisances et lacunes constatées. Ce plan, qui répertorie les problèmes génériques et spécifiquesrencontrés ainsi que les solutions à y apporter, met un accent particulier sur 1/ le renforcement desagences d’exécution ; 2/ l’élaboration d’un programme annuel et d’un budget approprié pour chaqueprojet ; 3/ une plus grande fréquence dans la supervision technique des projets par les ministères detutelle ».

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• Les principales lacunes de ce document concernent :

• Pour chacun des items faisant l’objet d’une évaluation chiffrée65, le décalage entreles commentaires et la note attribuée.66

Ce décalage est particulièrement net pour l’évaluation, d’une part du critèred’« impact sur le développement » (qui correspond, dans la plupart des cas, à uneévaluation a priori des impacts et qui donne lieu à une appréciation quelque peu« idéaliste » des impacts attendus), et d’autre part du critère d’« évaluation globalede la performance ».

65. Critères : conformité aux conditions de prêt, performance en matière d’acquisition des biens et services, perfor-mance financière, performances des activités et réalisations du projet, impact sur le développement, évaluationglobale de la performance.

66. Classification des notes : 3 « hautement satisfaisant », 2 « satisfaisant, quelques problèmes », 1 « peu satisfai-sant, la Banque doit suivre de près » et 0 « très peu satisfaisant, problèmes graves » ;

PROJET DE RENFORCEMENT DES SOINS DE SANTÉ PRIMAIRES (PROJET EN COURS D’ACHÈVEMENT)/ÉVALUATION GLOBALE DU PROJET

« À part, 1/ la faible mobilisation de la contrepartie de l’État, 2/ le non respect du calendrier d’exécu-tion du projet lié à la faiblesse du rapport d’évaluation qui ne précisait pas clairement les responsabi-lités des différents intervenants dans le projet, 3/ le délai de traitement des dossiers à la Banque, 4/ lenon-respect des procédures d’acquisition de la Banque par les intervenants tels que la CCM, 5/ lamauvaise performance des entrepreneurs chargés des travaux de génie civil, dans l’ensemble le projeta largement réalisé ses objectifs. Le projet est dans sa phase de clôture et n’est confronté à aucunproblème majeur. La performance globale est jugée satisfaisante ».

Note : 2,1 (à l’heure actuelle) et 3 (évolution dans le temps)66 ».

PROJET DE RÉDUCTION DE LA PAUVRETÉ – MICROFINANCE – (PROJET EN COURS D’ACHÈVEMENT)/ACTIVITÉS TE RÉALISATIONS

« (...) Cependant, le retard enregistré dans la mise en vigueur du prêt ainsi que les difficultés qu’arencontré la Cellule d’Exécution du Projet dans l’application stricte des règles et procédures de la Banqueont contribué à allonger les délais d’exécution du projet jusqu’à ce jour. L’activité qui a été la plus affectéeest celle du crédit qui a démarré avec 22 mois de retard par rapport à la programmation initiale en raisonprincipalement du retard accumulé au démarrage du projet, mais également à cause du temps nécessairepour appliquer l’approche participative dans l’élaboration des documents préalables à la mise en œuvredu crédit. La performance en matière d’activités et de réalisations est jugée satisfaisante ».

Note : 2 (respect du calendrier d’exécution), 3 (performance des assistants ou des assistants techniques)et 3 (performance de la direction du projet).

PROJET ROUTE TRANSMAGHRÉBINE ATAR-AKJOUJT (PROJET EN COURS D’ACHÈVEMENT)/ IMPACT SUR

LE DÉVELOPPEMENT

« L’impact du projet peut être résumé comme suit : 1/ emplois induits par le développement des acti-vités socio-économiques ; 2/ emplois induits par la croissance même des transports sur les routes dedesserte concernées ; 3/ amélioration du pouvoir d’achat des populations des zones desservies, rédui-sant la pauvreté ; 4/ un meilleur approvisionnement des populations, particulièrement en produits

…/

93


• L’absence de remise en cause de la Banque dans l’analyse des difficultés rencon-trées dans le cycle de vie des projets (la responsabilité des dysfonctionnementsétant systématiquement imputée au pays bénéficiaire).

À l’inverse, la Banque identifie dans ses propres pratiques les raisons de l’amélio-ration de la performance des projets.

3.2. Renforcer la corrélation entre les prêts et la performance

Depuis 1999, le Groupe de la Banque affecte les ressources du FAD en fonction de laperformance des pays. Ce système est analogue à celui que la Banque Mondiale utilisepour affecter les ressources de l’IDA. Il vise à fournir un moyen transparent d’allocationde fonds aux emprunteurs éligibles du FAD en fonction de leurs résultats. Il se fondesur l’évaluation de la performance du pays (CPA), comprenant deux parties : l’évalua-tion des politiques et des institutions du pays (CPIA, représentant 70 % de la note), etl’évaluation du portefeuille du pays (CPR, qui intervient pour 30 %).

À compter de décembre 2002, la Banque a opté pour un système renforcé d’allocationen fonction de la performance, répondant aux objectifs suivants :

• Adoption d’indicateurs plus précis pour les politiques, stratégies et mesures deréduction de la pauvreté ;

• Différenciation accrue des pays qui obtiennent des bons résultats des autres dansl’allocation des ressources du FAD par habitant ;

frais ; 5/ meilleure qualification des services locaux (formation, éducation et santé) ; 6/ meilleurecouverture sanitaire et pharmaceutique ; 7/ plus grande pénétration des médias et de l’information et8/ facilitation et développement effectif des échanges culturels et sportifs des populations et particu-lièrement des jeunes. Par conséquent, l’impact sur le développement de ce projet est satisfaisant ».

Note : 3 (probabilité de réalisation des objectifs du projet), 3 (probabilité de préservation des avantagesau-delà de la phase d’investissement du projet), 3 (contribution du projet au renforcement des capa-cités institutionnelles) et 3 taux de rentabilité attendu).

« L’évaluation de l’ensemble des opérations par critères d’usage donne des notes moyennes égales ousupérieures à 2,0, et est de ce fait jugée satisfaisante. Avec une note moyenne de 2,5, le critère “impactsur le développement” arrive en tête (...) Les améliorations obtenues résultent des facteurs suivants :l’importance attachée à l’évaluation et au suivi de l’impact sur le développement au cours de la prépa-ration et de l’exécution des projets ; la définition des conditions de prêts avec plus de réalisme ; la systé-matisation des missions de lancement de chaque nouvelle opération qui en facilite le démarrage ; etune supervision plus régulière des opérations en cours qui permet de déceler et de résoudre à temps lesdifficultés rencontrées ».

…/

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• Identification de différentes approches pour attribuer à la gouvernance un coeffi-cient plus élevé dans la note globale d’un pays ;

• Prise en compte des besoins des petits pays ;

• Identification de critères de performance pour évaluer les circonstances spécialesdes pays sortant de conflits.

Les modifications apportées ont concerné :

• Une actualisation des commentaires servant de support à la notation de chacundes critères de l’évaluation des politiques et des institutions du pays.

• Une actualisation du tableau permettant de convertir en note le pourcentage deprojets à risques dans l’évaluation du portefeuille par pays (CPR).

• L’attribution d’une valeur unique pour le facteur exponentiel de CPA dans laformule d’allocation des fonds par habitant.

• La prise en compte d’un « facteur gouvernance » pour le pondérer l’évaluation dela performance pays (CPA)

3.2.1. L’évaluation des politiques et des institutions du pays (CPIA)

Le CPIA est un système conçu pour évaluer la qualité du cadre réglementaire et insti-tutionnel actuel d’un pays, en déterminant dans quelle mesure ce cadre est porteurpour favoriser une utilisation rationnelle de ressources limitées dans l’optique du déve-loppement durable et de la réduction de la pauvreté dans les PMR.

Le CPIA comporte 20 critères regroupés en quatre ensembles (ces critères n’ont pasété changés au cours des quatre dernières années, mais les commentaires ont étéactualisés).

Chacun des critères est évalué selon une note comprise entre 1 et 6 :

1 – Très insatisfaisant pendant 2 ans ou plus durant lesquels les politiques/mesures mises en œuvreont des conséquences négatives

Les pouvoirs publics mettent en œuvre une politique négative, ou une situation négative qui a persistépendant deux ans au moins.

2 – Très insatisfaisant

Les pouvoirs publics reconnaissent ouvertement la nécessité de politiques et d’institutions appro-priées, mais n’ont pas encore commencé, ou alors avec lenteur, à formuler de telles politiques/prendrede telles mesures.

3 – Insatisfaisant

Les politiques ne sont pas appliquées de façon systématique et où les institutions ne fonctionnent pascomme il se doit, autrement dit, la mise en œuvre se fait par à-coups, elle est lente et partielle.

4 – Satisfaisant

Les politiques et les institutions sont en place, et leur fonctionnement est pratiquement total…/

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Chacun des 20 critères suivants est assorti d’une pondération de 5 % dans la notegénérale, et doit être noté en fonction des politiques telles qu’elles peuvent être obser-vées lors de l’évaluation, et non pas en fonction de l’ampleur des améliorations inter-venues depuis l’année précédente, ou des intentions des pouvoirs publics. Chaquecritère d’une politique doit être examiné sous l’angle de son impact sur la réduction dela pauvreté. Les pays doivent également être notés par rapport aux pays de référencepour lesquels des notes consensuelles sont établies.

Les critères d’évaluation sont répartis en quatre grandes catégories : politiques macro-économiques, politiques structurelles, politiques de croissance dans l’équité et deréduction de la pauvreté, bonne gouvernance et performance du secteur public.

La Banque a élaboré pour chaque critère des éléments de référence susceptiblesd’aider les évaluateurs pour noter chacun des critères dans un pays donné.

Les encadrés ci-après illustrent ce travail pour deux critères : l’environnement pour le déve-loppement du secteur privé, et les politiques et pratiques de lutte contre la corruption.

5 – Bon

Les politiques et institutions sont efficaces pour atteindre les résultats escomptés

6 – Bon pendant 3 ans ou plus

Les politiques ont été efficientes et les institutions efficaces pendant trois ans ou plus.

CPIA : CRITÈRE 6 – ENVIRONNEMENT POUR LE DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR PRIVÉ

1 – Pendant deux années ou plus, l’État a imposé des interdictions ou des obstacles à l’entrée (concur-rence) dans les principales activités commerciales et de production, et les contrôles de prix sont large-ment répandus. Les mesures visant à améliorer le cadre juridique, réglementaire, institutionnel etadministratif au profit des entreprises, ou à encourager les activités des microentreprises ne sont pasadoptées. Le rapatriement des dividendes et des revenus est soumis à restrictions. L’accès aux devisesest strictement contrôlé et les politiques fiscales ne sont pas crédibles (manque de transparence desmécanismes et changements ponctuels de politiques fiscales ou relatives aux dividendes).

2 – L’État reconnaît la nécessité de politiques susceptibles de promouvoir les activités du secteur privé(y compris celles des microentreprises), mais tarde à en formuler.

3 – Il existe un certain nombre de politiques visant à encourager l’initiative privée (y compris lesmicroentreprises), mais elles ne sont que partiellement appliquées ; c’est le cas notamment desréformes propres à renforcer le cadre juridique, institutionnel et réglementaire pour les entreprises.Pour certaines activités commerciales ou de production, les sanctions ou barrières à l’entrée imposéespar l’État ont été levées. Les prix ont été en grande partie libérés. Le rapatriement des dividendes et desrevenus est partiellement autorisé. L’accès aux devises est sélectif. La crédibilité des politiques fiscalesest limitée.

4 – Un ensemble de mesures exhaustives susceptibles d’instaurer un climat propice à l’initiative privée(y compris les microentreprises) a été adopté. Les sanctions ou barrières imposées par l’État ont étélevées. Les contrôles des prix ont été supprimés. Le compte des opérations courantes est largementlibéralisé. Les politiques fiscales sont prévisibles et transparentes.

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3.2.2. L’évaluation du portefeuille du pays (CPR)

L’évaluation de la performance globale du portefeuille est fondée sur deux notes :l’état d’avancement (IP) et les objectifs de développement (OD).

• La note d’état d’avancement vise à mesurer les progrès relatifs accomplis dansl’exécution des projets à un moment donné. Cette notation repose sur une moyennede 14 critères répartis dans quatre catégories. Une note comprise entre 0 et 3 est attri-buée à chaque critère67.

5 – Il n’existe pas de restrictions à l’entrée ou à la sortie pour les entreprises nationales ou étrangères. Lecadre juridique, réglementaire et les politiques pour le développement du secteur privé (notamment lacrédibilité des politiques fiscales) fonctionnent bien.

6 – Les cadre juridique, réglementaire et de politique pour le développement du secteur privé (notam-ment la crédibilité des politiques budgétaires) ont bien fonctionné pendant les trois dernières annéesau moins, comme décrit au point 5 ci-dessus.

CPIA : CRITÈRE 6 – POLITIQUES ET PRATIQUES DE LUTTE CONTRE LA CORRUPTION

1 – Depuis deux ans au moins, les politiques et le cadre institutionnel encouragent la corruption(manque de règles strictes en matière de passation des marchés, absence de mécanisme permettant dedétecter, dénoncer et réprimer la corruption, pas de production de rapports d’audit, et fonctionnairespublics non assujettis à l’obligation de résultats et ayant souvent des intérêts commerciaux en dehorsde leur travail). Le recrutement et la promotion ne se font pas dans la transparence.

2 – Le gouvernement reconnaît effectivement la nécessité d’instituer des politiques et des pratiques delutte contre la corruption, mais tarde à formuler lesdites politiques.

3 – Les lois permettant de détecter et réprimer la corruption existent, mais ne sont pas appliquées entiè-rement. Des institutions d’audit existent, mais sont d’une efficacité partielle en raison du manqued’effectifs et de moyens financiers ainsi que de l’ingérence excessive des pouvoirs publics.

4 – Les lois anti-corruption sont appliquées. La magistrature fonctionne en toute indépendance, sansingérence de l’État. Les comptes de l’État sont régulièrement audités et les recommandations de l’auditmises en œuvre.

5 – À l’actif du pays, il y a aussi l’existence d’un audit indépendant et de médias indépendants qui favo-risent la prise de conscience du public face à la corruption et dénoncent effectivement les cas de corrup-tion, de même que l’application totale des politiques et pratiques de lutte contre la corruption. En outre,la passation des marchés, le recrutement et la promotion se font dans la transparence.

6 – Depuis trois ans au moins, les médias dénoncent effectivement des cas de corruption, favorisantainsi la prise de conscience du public face à la corruption. L’État de droit prévaut. La magistrature resteindépendante et les politiques et pratiques de lutte contre la corruption sont tout à fait efficaces.

67. Échelle de notation : 3 (très satisfaisant), 2 (satisfaisant), 1 (peu satisfaisant) et 0 (très peu satisfaisant).

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• Catégorie A : Respect des conditions

1 – Respect des conditions préalables à l’entrée en vigueur (respect par l’emprun-teur du délai indiqué dans les rapports d’évaluation au regard de l’exécution desconditions) ;

2 – Respect des conditions générales (évaluation de la qualité et de l’opportunitédes rapports soumis, par exemple les rapports d’audits et les rapports trimes-triels sur l’état d’avancement) ;

3 – Respect des autres conditions (idem)

• Catégorie B : Performance en matière d’acquisition

4 – Acquisition de services de consultants68

5 – Acquisition des biens et travaux69

• Catégorie C : Performance financière

6 – Disponibilité des devises (contribution en devises de l’emprunteur au projet,contribution en devises des cofinanciers le cas échéant)

7 – Disponibilité de monnaie locale (examen de l’opportunité et du caractèreadéquat des décaissements)

8 – Flux de décaissement (évaluation de la méthode de décaissement choisie etde l’efficacité de l’utilisation de cette méthode)

9 – Gestion/recouvrement de coût (respect du budget ou dépassement decoûts)

10 – Performance des cofinanciers (respect des accords par les cofinanciers)

• Catégorie D : Activités et travaux

11 – Respect du calendrier d’exécution (conformité vis-à-vis du calendrierindiqué, ou retards par rapport au calendrier)

12 – Performance des consultants ou des assistants techniques (respect destermes de référence)

13 – Performance des entrepreneurs (idem point précédent)

14 – Performance de la direction du projet (conformité de la direction du projetvis-à-vis des termes de référence)

• La notation globale des objectifs de développement comprend la moyenne de4 critères pour lesquels une note de 0 à 3 est également attribuée :

68. Facteurs à prendre en compte : évaluation de la qualité et de l’opportunité de la préparation des demandes depropositions par les emprunteurs, de la qualité et de l’opportunité de l’examen des rapports d’évaluation, et lerespect strict par l’emprunteur des règles et directives d’acquisition de la Banque. L’utilisation des procédures desélection des consultants régionaux doit aussi être pris en considération.

69. Facteurs à prendre en compte : évaluation de la qualité et de l’opportunité de la préparation des dossiers d’appeld’offres par l’emprunteur, y compris la vérification du caractère approprié des caractéristiques techniques destravaux ; évaluation de la qualité et de l’opportunité de l’examen des rapports relatifs à l’évaluation dessoumissions ; évaluation du respect strict par l’emprunteur des règles et directives d’acquisition de la Banque.

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15 – Probabilité de réalisation des objectifs du projet (sur la base des mesuresquantifiables figurant dans le cadre logique)70

16 – Probabilité de réalisation et de durabilité des avantages au-delà de l’étaped’investissement du projet71

17 – Contribution probable du projet au renforcement des capacités institution-nelles (opportunité d’établissement de la Cellule d’Exécution du Projet, effectif del’organe d’exécution par rapport aux besoins optimaux de dotation en personnel,liaison entre la CEP et d’autres unités décisionnelles et opérationnelles) ;

18 – Taux de rentabilité prévu (évaluation de la probabilité d’évolution du taux derentabilité économique, sociale et financière du projet)72

Des moyennes distinctes sont calculées pour les 14 indicateurs IP et les 4 indicateursOD. Une note moyenne IP ou ID inférieure à 1,5 représente une note révélatrice deproblèmes.

L’étape suivante consiste à déterminer les projets potentiellement à problèmes. Cetteclassification signifie que, même si le projet a une performance satisfaisante pour l’IPet l’OD, certains autres indicateurs laissent entrevoir que le projet pourrait devenirproblématique à l’avenir.

Pour qu’un projet soit classé potentiellement problématique, il doit réunir au moinsdeux des critères suivants :

– Le temps écoulé entre l’approbation et l’entrée en vigueur dépasse 12 mois(pour toutes les opérations : prêts-projets, prêts d’ajustement structurel, acti-vités du Fonds d’Assistance Technique) ;

– Les conditions préalables (1) ont une note inférieure à 1,5

– L’acquisition des biens et services (5) a une note inférieure à 1,5

– La gestion du projet (14) a une note inférieure à 1,5

– Les fonds de contrepartie (7) ont une note inférieure à 1,5

L’étape suivante consiste à calculer le nombre de projets à risques, c’est-à-dire à addi-tionner le nombre de projets potentiellement problématiques avec les projets effecti-vement à problèmes.

La dernière étape consiste à convertir le nombre de projets à risques en pourcentageset à donner une note à la CPA. Ce calcul est effectué en divisant le nombre réel deprojets à risques par le nombre d’opérations notées pour chaque pays. Ainsi, un paysayant 10 projets actifs notés, dont 2 jugés à risque, aura un taux de projets à risque de20 % et une note de 4,0.73

70. Échelle de notation : 3 (si les objectifs sont susceptibles d’être entièrement réalisés), 2 (si on anticipe un taux deréalisation compris dans une fourchette de 75-100 %), 1 (si on anticipe des réalisations comprises dans une four-chette de 50-75 %) et 0 (si moins de 50 % des objectifs sont susceptibles d’être atteints).

71. Échelle de notation : 3 (hautement probable), 2 (probable), 1 (peu probable), 0 (très peu probable).

72. Échelle de notation : 3 (si le taux de rentabilité est susceptible d’être sensiblement plus élevé), 2 (si le taux derentabilité est susceptible de rester environ le même) et 1 (si le taux de rentabilité est sensiblement plus faible).

73. Échelle de notation « % de projets à risques par pays » : 6 (0 % pendant trois ans ou plus), 5 (entre 0 et 5 %), 4,5(entre 5 et 15 %), 4 (entre 15 et 30 %), 3,5 (entre 30 et 35 %), 3 (entre 35 et 45 %), 2,5 (entre 45 et 65 %), 2 (supé-rieur à 65 %) et 1 (supérieur à 65 % pendant 3 années ou plus).

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3.2.3. Calcul de la dotation par pays

La formule d’allocation du FAD-IX s’établit comme suit :

Ai = (PNB/P)i-x (CPA*)y74

CPA* = (CPA)(GF)

Afin de prendre en compte de manière spécifique la question de la gouvernance, unfacteur gouvernance (GF) a été introduit en vue :

• De traduire les préoccupations relatives à la mauvaise gouvernance

• De faire de la gouvernance un centre d’intérêt majeur dans le dialogue avec lespays et la réforme politique

• D’instituer un bonus ou une pénalité en ce qui concerne l’allocation des ressourcesdu FAD, respectivement pour les cas de bonne ou de mauvaise gouvernance.

Le facteur gouvernance (GF) se détermine par la division de la note pondérée d’un paysobtenue pour les critères de la gouvernance de la CPIA par 3,5 qui est la valeur médianede l’échelle d’évaluation. La note globale de la CPA est alors multipliée par ce coefficientde pondération, pour générer la CPA ajustée (CPA*), ce qui entraîne une majoration ouune minoration de la note du GF, en fonction du degré de satisfaction (supérieur à 3,5) ounon (inférieur à 3,5) de l’évaluation de la gouvernance du pays. Cette opération aboutiteffectivement à une double prise en compte de la gouvernance dans la note générale.

Le système d’allocation accorde également à tous les pays un montant de baseminimum de 5 millions d’UC (contre 3 millions pendant le FAD-VIII). Il en résulte unedistorsion vers le haut des allocations par habitant des petits pays. En outre, les payssortant de conflits auront droit, le cas échéant, à des ressources supplémentaires, enfonction d’un coefficient de majoration pour soutenir leur redressement et tenircompte du fait qu’ils se trouvent dans une situation de besoins exceptionnels.

Ce coefficient de majoration est basé sur le questionnaire suivant en 10 points :

ÉVALUATION DES SITUATIONS POST-CONFLIT

74. Ai est la fonction d’allocation par habitant pour le pays i, sous réserve des ressources disponibles pour allocation,PNB/P est le PNB par habitant (valeur indirecte pour le seuil de pauvreté), x est une valeur exponentielle fixe affectéeà la variable de la pauvreté (x = 0,125) et y est le facteur exponentiel d’exécution (fixé à 2 depuis le FAD-IX).

Dimensions Questions

Perspectives de paix

1 – Réconciliation

Un traité de paix est-il en place ? Toutes les parties concernées l’ont-ils signé ? Les insurgés continuent-ils de mener des actions ?Quelles mesures d’accompagnement ont-elles été prises poursauvegarder le traité de paix ou l’accord de cessez-le-feu ?

2 – Sécurité intérieure

Y a-t-il eu des échanges de coup de feu durant les six derniers mois ?La circulation des biens et personnes à l’intérieur du pays est-elleentravée ? Dans quelle mesure la situation sécuritaire permet-elle lapréparation, exécution et supervision de projets ?

3 – Incidences de conflits en cours dans les pays voisins

Dans quelle mesure un conflit dans un pays voisin affecte-t-il ladynamique de conflit dans le pays concerné ? Quel serait l’impactd’une stabilisation sur les pays voisins ?

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La norme d’allocation détermine les ressources disponibles pendant 3 ans pour chaquepays bénéficiaire du FAD, et établit le scénario de prêt « de base » énoncé dans lesDSP révisés (mis en application depuis 2002). Elle détermine donc le volume de prêtque chaque pays devrait s’attendre à recevoir, s’il maintient son niveau de perfor-mance et dispose d’une réserve de projets de qualité, mais ne constitue pas un droitacquis.

Besoins

4 – Évaluation des dégâts

Quel est le degré de destruction des infrastructures sociales etéconomiques ? Quels sont les besoins des populations touchées parle conflit ? Quel est le coût estimatif d’un programme d’urgenceglobal de redressement/reconstruction ?

5 – Capacité d’absorption

Quels volumes de ressources provenant des pouvoirs publics et desdonateurs peuvent être effectivement absorbés ? Peut-on augmenterrapidement cette capacité, au cas où elle serait faible ? Quels sont lesprincipaux obstacles à l’absorption de l’aide au développement ?

6 – Adéquation des ressources disponibles

Y a-t-il un besoin important de ressources non couvert par lesressources gouvernementales et des donateurs disponibles ?D’autres donateurs fournissent-ils des efforts importants pours’assurer du financement complet du programme de redressement ?L’intervention du Fonds peut-elle aider à mobiliser des ressources ?Si le Fonds dispose d’un portefeuille dans le pays, quel volume deressources peut-il réorienter vers le programme de redressement ?

Engagement des pouvoirs publics en faveur du développement durable

7 – Programme de réforme économique et sociale

Le gouvernement a-t-il l’intention d’appliquer des politiqueséconomiques et sociales orientées vers une croissance économiquedurable et largement répartie, et vers la réduction de la pauvreté ?Quels sont les obstacles éventuels à la réalisation du programme deréforme ?

8 – Gestion économique

Le gouvernement met-il en place des fonctions appropriées degestion économique, y compris des mesures de sauvegardefiduciaires ? Le gouvernement s’est-il engagé à normaliser ses rela-tions avec les donateurs et créanciers, et a-t-il encouragé les créan-ciers publics à participer à un processus bien ordonné d’apurementdes arriérés ?

Aléa normal

9 – Incidence de l’intervention du Fonds

La reprise de l’intervention du Fonds pourrait-elle entamer le degréd’engagement intérieur ou régional en faveur de la paix ? Quel rôlele gouvernement concerné a-t-il joué dans le conflit ? L’aide duFonds pourrait-elle être perçue comme une « récompense » à une ouplusieurs parties au conflit ?

10 – Risque de mauvaise utilisation de l’aide du Fonds

L’aide du Fonds pourrait-elle aggraver les conflits ? A quel point lecaractère fongible des ressources du Fonds devrait-il être un sujetde préoccupation dans le pays ou à l’échelon régional ?

Dimensions Questions

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3.3. Renforcer la coordination avec les autres partenaires au développement ainsi que la participation des parties prenantes


Conformément à son Plan stratégique quinquennal (2003-2007), la Banque ambitionnede renforcer et de coordonner sa collaboration avec d’autres partenaires au développe-ment bilatéraux et multilatéraux en vue d’harmoniser la sélectivité dans les opérationset optimiser l’utilisation des ressources financières.

La Banque oriente son action dans quatre directions :

• les opérations de cofinancement :

La Banque a démontré, ces dernières années, disposer d’une relation de proximitéavec :

– les institutions financières internationales des pays du Nord : BanqueMondiale, Union Européenne, Banque Européenne d’Investissement, FondsMonétaire International.

– les institutions financières arabes de développement : Autorité Arabe pourl’Investissement et le Développement Agricole (AAID), Banque Arabe pour leDéveloppement Économique en Afrique (BADEA), Organisation Arabe pour leDéveloppement Agricole (OADA).

• la coopération technique bilatérale

Elle porte principalement sur la mobilisation, la gestion et l’administration desubventions confiées au Groupe de la Banque par certains de ses membres auxfins d’appuyer ses activités de renforcement institutionnel (fonds fiduciaires).

Les activités financées portent sur les études de pré-investissement, la formation,la mise à disposition d’experts pour une longue durée, et diverses autres presta-tions d’assistance technique aux différentes unités organisationnelles du Groupede la Banque.

BILAN, DANS LES RAPPORTS ANNUELS DE LA BAD, DE LA MOBILISATION DES FONDS FIDUCIAIRES FRANÇAIS

« Suite aux réunions tenues en France en juillet 2003, les priorités de l’accord de coopération techniqueentre le Groupe de la Banque et la France signé en 2000, ont été redéfinies pour les mettre davantage enharmonie avec le Plan stratégique. Les autorités françaises ont depuis lors approuvé un montant de1,2 millions de dollars (807550 UC) pour le financement de 5 demandes de concours sur le Fonds fidu-ciaire français. Il s’agit notamment d’un don d’assistance technique à la Banque de l’Habitat de Tunisiepour la création d’un service de gestion des risques, d’une étude portant sur le programme national deproduction des semences en Angola, d’une étude relative au secteur minier au Rwanda, et de deuxdemandes relatives à des infrastructures portuaires au Maroc. D’autres financements sur la subventionfrançaise sont envisagés pour l’année 2004, notamment des activités liées au NEPAD et l’Initiative de laBanque pour l’alimentation en eau et l’assainissement en milieu rural » (rapport 2003, p. 51)

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• la coopération technique multilatérale et la collaboration avec les communautéséconomiques régionales.

Le Groupe de la Banque entretient une coopération technique avec différentesinstitutions multilatérales, telles que les institutions de Bretton Woods (Groupe dela Banque Mondiale, FMI), l’Union Européenne, les institutions spécialisées desNations Unies75, ainsi que les organisations régionales et sous-régionales76.

3.3.2. Application à la Mauritanie

En Mauritanie, la Banque a, au cours des trois dernières années, trouvé dans le parte-nariat avec les autres bailleurs de fonds un vecteur d’intervention sur des projets degrande envergure avec une prise de risque limitée (études de faisabilité financées parles autres bailleurs).

Sur les deux projets de concentration de son intervention, la Banque s’est inscrite dansun « tour de table » de partenaires bi et multilatéraux déjà constitué :

• Les institutions financières arabes de développement ont cofinancé avec la BAD leprojet d’alimentation en eau potable de Nouakchott, d’un coût total de155,8 millions d’UC. Le FAD a apporté 10 millions d’UC (6,4 %), le Fonds Arabe deDéveloppement Économique et Social 70,5 MUC, le Fonds koweïtien 23,2 MUC,

« Les autorités françaises ont approuvé une enveloppe totale de 79395 UC destinée au financement de la“Réforme des marchés publics des États membres de l’UEMOA” sur le fonds spécial de la France. Cepen-dant, compte tenu de la lenteur observée dans l’utilisation des ressources, les fonds spéciaux ont dû êtregelés au cours de l’année en attendant que les autorités françaises réévaluent les modalités d’utilisationdes ressources du don. Par conséquent, la Banque se propose de renégocier les priorités de l’accord decoopération avec les autorités françaises en 2003. Cette intervention aboutira, on l’espère, à de nouvellesorientations et contribuera à accélérer l’utilisation des ressources » (rapport 2002, pp. 42-43).

« Le Groupe de la Banque et la France ont mené, au cours de l’année, des négociations qui ont permisde redéfinir les priorités de l’accord de coopération technique. Suite à ces négociations, les autoritésfrançaises ont accordé un montant de 125000 dollars sur le Fonds spécial de la France pour financer lepréparation des directives en matière d’adduction d’eau et d’assainissement » (rapport 2001, p. 43)

« Un accord de coopération technique portant sur un don de 21 millions de FF a été signé en février 2000entre la Banque et la France, pour financer les activités du Groupe de la Banque liées au cycle des projets,à l’appui institutionnel et aux services de consultants à long terme » (rapport 2000, p. 50)

75. Fonds des Nations Unies pour la population (FNUAP), Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF), Orga-nisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture (UNESCO), Organisation Internationale du Travail(OIT), Programme Alimentaire Mondial (PAM), Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD).

76. Commission économique des Nations Unies pour l’Afrique (CEA), Communauté Économique des États del’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) et Union du Maghreb Arabe (UMA).

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la Fonds saoudien 21,1 MUC, la Banque Islamique de Développement 6,7 MUC, etle gouvernement mauritanien 24,4 MUC.

• L’Union Européenne et le Fonds de l’OPEP dans le cas du projet routier Rosso-Boghé d’un coût total de 56,31 millions d’UC. La structure de financement est lasuivante : Union Européenne (35,25 MUC), OPEP (3,15 MUC), Gouvernement(3,29 MUC) et FAD (14,62 MUC, soit 25,96 % dont 8,12 MUCC au titre du prêtFAD, 6 MUC au titre du FSN et 0,5 MUC au titre d’un don FAD).

En matière de coordination avec les autres bailleurs de fonds, il convient d’établir unedistinction entre information des partenaires et collaboration étroite dans un contexteprofessionnel (partenariat).

• Information

• La Banque a démontré, en Mauritanie, une réelle volonté d’informer les autresbailleurs de fonds sur les composantes de sa stratégie lors de l’élaboration du DSP2002-2004.77

• La Banque n’a, par contre, que rarement informé les autres bailleurs de fonds surses projets, aux différentes phases de leur cycle de vie. Ce constat s’appliquenotamment à la phase d’identification des projets pour laquelle un échange avecles autres bailleurs de fonds est essentielle (recherche de cohérence).

« La Banque a pris part à la quatrième réunion du Groupe consultatif qui a été organisée à Paris endécembre 2001 et qui a, entre autres, mis en évidence l’approche participative adoptée pour l’élabora-tion et l’exécution de la stratégie nationale de réduction de la pauvreté. Cette réunion a permisd’échanger des vues avec la partie mauritanienne sur les principales stratégies sectorielles et le Pland’actions prioritaires retenues pour la mise en œuvre du Programme national de réduction de lapauvreté. Les partenaires au développement du pays ont estimé pertinent ce plan d’actions en matièrede lutte contre la pauvreté et se sont engagés à appuyer sa mise en œuvre, notamment à travers leurcontribution financière.

Un séminaire a été, en outre, organisé les 18 et 19 septembre 2002 à Nouakchott afin de requérir lesavis des représentants des principaux acteurs de développement sur les principaux défis et prioritésstratégiques du programme de réduction de la pauvreté et la contribution du Groupe de la Banque à lamise en œuvre de cette stratégie77 (…) Le séminaire a pris bonne note de la stratégie d’intervention dela Banque au cours des trois années à venir tout en reconnaissant la conformité des priorités sectoriellesenvisagées à la stratégie et au Programme national de réduction de la pauvreté. Le séminaire a mis unaccent particulier sur les questions transversales telles que le préservation de l’environnement, laréduction des inégalités de genre, et la bonne gouvernance. Le séminaire a enfin recommandé undialogue continu sur la mise en œuvre de cette stratégie de manière générale et en particulier sur lesuivi de l’élaboration et de l’exécution des Cadres de dépenses publiques à moyen terme et l’utilisationjudicieuse des ressources PPTE.

BAD (2003) : DSP 2002-2004 Mauritanie, p. 21

77. Il convient de noter que parmi les participants, seuls deux autres bailleurs de fonds étaient présents : l’AgenceFrançaise de Développement (M. Seydou Kane) et l’Union Européenne (M. Marc Boucey).

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Cette situation fragilise les projets de la Banque : ainsi, l’articulation du projet dedéveloppement de la pêche artisanale (phase II) avec les projets des autresbailleurs sur le même secteur (France, Espagne, Allemagne, Japon), apparaît-ellefaible au regard des sommes investies (près de 10 MUC)78.

• Faute d’être présente dans le pays, la Banque n’est pas en mesure de se tenirinformée de l’actualité de l’aide au développement dans le pays79.

– La BAD ne participe que rarement aux réunions de coordination trimestriellesdu Groupe consultatif pour la Mauritanie. Ces réunions constituent cependantdes opportunités de concertation pour les différents bailleurs de fonds multila-téraux (Groupe de la Banque Mondiale, PNUD, UE, FIDA, FAO) et bilatérauxreprésentés dans le pays, ainsi que pour les représentants du Gouvernementqui prennent part à ces rencontres.

– Le bureau du PNUD à Nouakchott, qui assure la représentation de la Banque ausein du comité de pilotage du CSLP constate que les relations avec la Banquese sont distendues ces dernières années.

– La Banque compense son absence à ces réunions régulières par la participa-tion à des revues sectorielles avec la Banque Mondiale (secteurs de la santé etde l’éducation par exemple). Ces missions constituent une réelle opportunitépour les agents de la BAD de disposer d’une vision à la fois panoramique etdétaillée de la stratégie de l’État et des interventions des bailleurs sur diffé-rents secteurs.

• Partenariat

• À l’exception de la Banque Mondiale, les représentants des bailleurs de fonds bi etmultilatéraux rencontrés par les évaluateurs en Mauritanie sont unanimes pourregretter l’absence de réel travail en partenariat avec la BAD (c’est-à-dire une rela-tion suivie dans le temps avec un ou plusieurs interlocuteurs clairement identifiés).

Si les bailleurs de fonds s’accordent à penser que cette situation trouve en partieson origine dans le fort renouvellement du personnel de la Banque au cours desdernières années, ils considèrent que le manque de délégation de responsabilité àleurs interlocuteurs de la BAD nuit à la capacité de travailler efficacement (longsdélais de prise de décision au sein de la Banque).

78. Le secteur de la pêche connaît une multitude d’intervenants en Mauritanie (UE, Coopération française, espa-gnole, allemande, japonaise, BAD, etc.) et la coordination, de leurs actions n’est pas à l’évidence assurée de façonsatisfaisante au sens des évaluateurs. La coordination doit être faite au départ par la partie nationale, ce qui luipermettrait de faire jouer les effets de synergies entre divers bailleurs et d’avoir une plus grande cohérence desactions. L’absence de coordination efficace dans le secteur est en train d’être corrigée par la mise en place desCMDT (cadre de dépenses à long et moyen terme), une nouvelle technique de programmation qui n’est pas encorebien connue. Pour la BAD, il est évident qu’elle souffre de son absence sur le terrain, car il y a une propension àinviter les acteurs localement présents dans le cadre des réunions de concertation, qu’elles soient initiées par lapartie nationale ou les partenaires de la coopération internationale.

79. Le Conseil d’Administration de la BAD a approuvé en 1999 un programme d’ouverture de 25 bureauxextérieurs : fin 2003, 7 sont en service ou devaient l’être incessamment (dont le Gabon, le Nigeria, l’Égypte etl’Éthiopie). Une étude a été lancée sur la décentralisation des opérations de la Banque. Trois bureaux devraientdevenir opérationnels en 2004 : un bureau régional au Sénégal et deux bureaux nationaux en Ouganda et enTanzanie.L’objectif est de rehausser la présence de la Banque, renforcer le dialogue avec les autorités gouvernementales etfaciliter le suivi des opérations dans les PMR.

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• Cette absence de volonté et de capacité de travailler avec les autres bailleurs defonds peut constituer un objet de litige entre institutions lorsque ce comportementporte préjudice à l’un des intervenants. Ainsi, dans le cas de la route Rosso-Boghé,l’Union Européenne critique fortement l’absence de position commune avec laBAD vis-à-vis de l’État mauritanien : les financements communautaires sontbloqués (et le tronçon pris en charge par l’UE prend du retard) alors que la BAD,pourtant arrivée tardivement sur le dossier pour compléter le tour de table finan-cier, connaît un avancement normal de son projet.

3.4. Évaluer les résultats et renforcer l’impact sur le développement


Depuis la Conférence de Monterrey de mars 2002 sur le financement du développe-ment, les Banques Multilatérales de Développement (BMD) collaborent à la mise enplace d’un système de suivi global, qui permette de mesurer les progrès réalisés enmatière de réduction de la pauvreté à l’aune d’une série d’indicateurs quantifiables àl’échelon d’un pays.

En collaboration avec la Banque Mondiale et d’autres Banques Multilatérales de Déve-loppement, la BAD a élaboré un cadre de mesure des résultats qui devrait deveniropérationnel en 2004.

Le cadre évalue, à trois niveaux, les progrès accomplis par un pays donné en matièrede résultats et de réalisations dans le domaine du développement : au niveau desprojets, au niveau institutionnel et au niveau national80.

• Niveau des projets et programmes : tous les projets et programmes financéssur les prêts et dons seront assortis d’indicateurs précis et mesurables des réali-sations et des résultats qui sont escomptées.

Il est attendu que le cadre logique soit la pierre angulaire de cette démarche et quela Banque produise un taux de réussite de l’atteinte des réalisations et des résul-tats (mise en perspective entre le prévisionnel et le réalisé) : la Banque évalueraalors la « performance des projets » ;

• Niveau institutionnel : le FAD évaluera l’efficacité de l’aide qu’il apporte auxgouvernements, tel que défini dans les DSP, notamment au regard des objectifsclés de croissance économique et de réduction de la pauvreté.

Il est attendu que le Document de Stratégie Pays soit la pierre angulaire de cettedémarche81 : à cette fin, il est prévu que les DSP soient axés sur les résultats

80. BAD (2004) : « Document relatif au cadre d’évaluation des résultats du FAD-IX – version révisée », 24 mars 2004(réf. ADF/BD/IF/2003/121/Rev.1).

81. « Le DSP a valeur de plan d’entreprise à la Banque et décrit, dans les grandes lignes, la contribution de l’institu-tion aux efforts de développement du pays » (BAD, Rapport annuel 2003, p. 86).

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(calcul du pourcentage de DSP dont les résultats ont été jugés satisfaisants) et queles projets par pays soient soumis à l’évaluation de la qualité aux différents stades,notamment au début, au stade de la revue à mi-parcours et à celui de l’évaluationrétrospective (calcul d’un pourcentage des rapports d’évaluation jugés satisfai-sants ou ayant abouti à de meilleures réalisations).

– Le troisième niveau, celui des résultats pays, comprend 15 indicateurs etévaluer une série de réalisations à l’échelon national, y compris les performancessectorielles. Sur ces 15 indicateurs, dix concernent les Objectifs de Développe-ment pour le Millénaire (ODM), et douze sont déjà publiés régulièrement, rédui-sant ainsi, pour les PMR, la charge de travail liée à la collecte de données.

Les quinze indicateurs retenus par la Banque sont les suivants :

• Un plan d’action a été défini par la Banque pour insérer le cadre d’évaluation desrésultats dans les pratiques managériales.

3.4.2. Application à la Mauritanie

À ce jour, la Banque dispose, dans le cas de la Mauritanie, d’un cadre de mesure desrésultats perfectible :

• Au niveau des projets et programmes

La plupart des projets examinés par les évaluateurs présentent, pour la plupart,des cadres logiques avec une colonne « indicateurs vérifiables » renseignés demanière hétérogène, notamment en ce qui concerne les résultats et les impactsdu projet.

1/Pourcentage de la population vivant en dessous du seuil de pauvreté de 1 dollar UE par jour ;

2/Prévalence de l’insuffisance pondérale des moins de cinq ans ;

3/Taux de mortalité des enfants de moins de cinq ans ;

4/Pourcentage d’enfants âgés d’un an immunisés contre la rougeole ;

5/Taux de prévalence du VIH chez les femmes enceintes âgées de 15 à 24 ans ;

6/Pourcentage de naissances assistées par un personnel de santé qualifié ;

7/Ratio filles/garçons dans l’enseignement primaire et secondaire ;

8/Taux d’achèvement du cycle d’enseignement primaire ;

9/Pourcentage de la population ayant un accès durable à une source d’eau améliorée ;

10/Nombre de téléphones fixes et mobiles pour 1000 habitants ;

11/Coûts officiels de lancement d’une entreprise ;

12/Temps nécessaire pour le lancement d’une entreprise ;

13/Gestion des dépenses publiques ;

14/Valeur ajoutée agricole ;

15/PIB par habitant.

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• Au niveau institutionnel

Comme indiqué précédemment, les indicateurs de suivi-évaluation du DSP 2002-2004 de la Mauritanie sont insuffisants pour traduire l’atteinte des objectifs de lastratégie de la Banque dans ce pays et les conditions dans lesquelles cette stra-tégie contribue à l’atteinte des objectifs que l’État s’est fixés dans son Cadre Stra-tégique de Lutte contre la Pauvreté.

• Au niveau du pays

Les indicateurs retenus figurent pour la plupart dans les systèmes de suivi-évalua-tion des bailleurs multilatéraux. La principale difficulté pour la BAD résidera dans sacapacité à établir une relation causale entre ses interventions et les progrèsréalisés (au regard des deux projets qu’elle finance).

ILLUSTRATION : LE PROJET DE DÉVELOPPEMENT DE LA PÊCHE ARTISANALE – PHASE II

Le rapport d’évaluation identifie un seul impact attendu : « amélioration des conditions de vie despopulations bénéficiaires » et propose un seul indicateur de mesure « augmentation des revenus de298000 à 500000 UM/an à partir de la quatrième année. D’autres indicateurs auraient pu être imaginésdans la mesure où l’amélioration des conditions de vie ne se résume pas à la croissance du budget duménage.

Le même projet ne propose aucun indicateur pour mesurer les résultats des campagnes de sensibilisa-tion au métier de pêcheur qui devront être conduites auprès des trois publics cibles pour les convaincrede s’engager dans un nouveau métier, à ce jour essentiellement pris en charge par les populations origi-naires du Sénégal : les jeunes gens sans emploi, les jeunes marins au chômage et les femmes chefs defamille ou diplômées au chômage.

ILLUSTRATION : LE PROJET D’APPROVISIONNEMENT EN EAU POTABLE DE LA VILLE DE NOUAKCHOTT

Le rapport d’évaluation identifie également un seul impact attendu : « augmenter l’accès à l’eaupotable et contribuer ainsi à l’amélioration des conditions de vie des populations et à la réduction de lapauvreté ».

Trois indicateurs sont retenus pour mesurer l’atteinte de ces impacts : 1/le taux d’accès à l’eau potablepasse de 64 % en 2002 à 80 % en 2020 ; 2/Réduction, au niveau national, du taux d’incidence spécifiquedes maladies d’origine hydrique qui est actuellement de 2,88 ; 3/réduction des dépenses en santé liéesaux maladies d’origine hydrique.

Dans la mesure où la Banque ne finance que le raccordement entre le fleuve Sénégal et les châteauxd’eau à l’entrée de Nouakchott (la distribution d’eau dans la capitale étant du ressort d’un autre projetque devrait prendre en charge la Banque Mondiale), mesurer les impacts sur la seule population deNouakchott est quelque peu réducteur (les zones traversées par les canalisations pourront égalementbénéficier de cette infrastructure). De même, l’amélioration des conditions de vie des habitants pour-raient être mesurée à l’aune des activités rendues possibles par le temps gagné lors de l’activité decollecte d’eau.

Recommandations

109

4

4.1. Recommandations relatives à la Banque Africaine de Développement

4.1.1. Conforter les « fondamentaux » de la Banque

• Pérenniser la crédibilité financière de la Banque

La solidité financière de la BAD est reconnue sur la scène internationale : elle bénéficiedes meilleures cotes de crédit attribuées par les agences de notation (Moody’s, JapanCredit Bank, Fitch IBCA et Standard and Poor’s). Ces évaluations récompensent laperformance de ses principaux ratios d’endettement et de liquidité.

La Banque doit préserver cet acquis dans les prochaines années en prêtant une attentionparticulière à sa compétitivité économique sur les pays BAD (zone de plus forte intensitéconcurrentielle avec d’autres organismes bancaires), au maintien de sa crédibilité mana-gériale (dans le cadre du renouvellement de son équipe de direction générale) et à l’effi-cacité de son aide au développement (respect des standards internationaux etadaptation aux spécificités et aux évolutions du contexte africain).

• Conforter le positionnement de la Banque comme opérateur pivot de la

communauté internationale en Afrique

La stratégie d’adossement conceptuel et méthodologique de la BAD sur la BanqueMondiale a contribué à dynamiser le rythme de modernisation de l’institution (parl’introduction d’outils et de procédures ayant fait leurs preuves par ailleurs) et à asseoirla reconnaissance de la Banque parmi les Banques Multilatérales de Développement.

La spécialisation géographique de la Banque (couverture du continent africain), sacapacité d’intervention financière (montant unitaire des projets) et son insertion dansles réseaux des plus haut responsables politiques africains, participent à son position-nement comme opérateur pivot de la communauté internationale en Afrique.

Il revient à la Banque de confirmer et de renforcer ce positionnement dans lesprochaines années en obtenant la reconnaissance du statut de chef de file sur ses

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domaines d’avantages comparatifs, en démontrant une capacité à faire face à la plura-lité des contextes politico-économiques du continent et à adapter ses outils d’interven-tion en conséquence (innovation méthodologique).

• Approfondir les domaines d’avantages comparatifs de la Banque

Le choix stratégique de la BAD des dix dernières années de se positionner commespécialiste de l’Afrique et généraliste dans ses secteurs d’intervention, a répondu auxattentes Pays Membres Non Régionaux désireux de voir l’institution à la fois répondreà la pluralité des attentes du continent et prendre en compte la diversité des thèmes deleur agenda collectif (question de genre, développement durable…).

Au regard de la nécessaire intervention de la Banque auprès du plus grand nombred’États africains, du caractère limité de ses moyens financiers et du niveau unitaire deses interventions, la Banque devra, dans les prochaines années, renforcer la sélectivitéde ses domaines d’intervention.

L’identification des avantages comparatifs de la Banque devrait être réalisée sur labase d’une évaluation rétrospective de l’impact de ses interventions sur les FAD VII àIX et constituer le matériau de base pour l’actualisation du Plan Stratégique Pluriannuel2003-2007.

4.1.2. Poursuivre la modernisation managériale de la Banque

• Assurer l’effectivité de la mise en œuvre du portefeuille de stratégies de la Banque

La direction de la Banque a répondu, au cours des trois dernières années, aux attentesformulées par les donateurs lors de la reconstitution du FAD IX en matière de formali-sation des orientations stratégiques (« politique générale d’entreprise », stratégiessectorielles…).

L’enjeu, au cours des prochaines années, est de donner une traduction concrète, dansles Pays Membres Régionaux, à ces stratégies. Cette démarche ne saurait êtreréalisée sans la combinaison d’une déclinaison des stratégie sectorielles enprogrammes-pays, d’une meilleure prise en compte des priorités transversales (envi-ronnement, genre, bonne gouvernance…), d’une plus forte représentation de laBanque sur le terrain (décentralisation), et d’une capacité à affirmer les choix de l’insti-tution au regard des priorités fluctuantes des gouvernements.

Un partenariat avec les bailleurs de fonds bilatéraux les mieux implantés dans les paysde la zone FAD serait de nature à faciliter l’application des orientations décidées depuisle siège (adossement opérationnel aux coopérations bilatérales).

Le Conseil d’Administration devra être tenu informé des conditions de mise en œuvreet du niveau de performance de chacune des stratégies (réalisations, résultats etimpacts). Cette information pourra prendre la forme d’évaluations transversales (appli-cation d’une stratégie dans différents pays).

• Poursuivre la veille méthodologique sur les Banques Multilatérales de Dévelop-

pement et investir dans l’adaptation de ces outils au contexte africain

À l’instar de la plupart des Banques Régionales de Développement, la BAD n’est pas encapacité d’investir sur une internalisation de l’expertise conceptuelle et méthodolo-gique actuellement détenue par la Banque Mondiale. Consciente de cette limite, la BAD

111

Recommandations

a cherché, ces dernières années, à se doter de spécialistes aptes à dialoguer avec lesexperts de la Banque Mondiale et à intégrer rapidement les avancées méthodologiques.

L’enjeu des prochaines années, pour la BAD, consistera à maintenir cette veille métho-dologique et à travailler, en partenariat avec les experts de Washington, à la créationd’outils adaptés au contexte africain (pour répondre aux situations particulières despays connaissant des arriérés et des pays en post-conflit, pour ne pénaliser ni les payspeu performants ni les pays très performants dans le système d’allocation des fondsen fonction de la performance-pays…).

Dans cette perspective, il importe que la Banque renforce ses capacités d’analyseéconomique (recrutements) et s’appuie davantage sur un réseau de chercheurs afri-cains en économie du développement (resserrement des liens avec les organismes derecherche du continent).

• Améliorer l’efficacité de l’aide de la Banque

Plusieurs mécanismes de pilotage des investissements financiers de la Banque ont étécréés ces dernières années, contribuant à renforcer l’efficacité de l’aide de la Banque(évaluation des politiques et des institutions du pays, évaluation du portefeuille-pays…).

La décentralisation devrait être un vecteur majeur d’amélioration de l’efficacité del’intervention de la Banque au cours des prochaines années : meilleure maîtrise descontextes nationaux, meilleure participation aux procédures associant les bailleurs defonds, amélioration de la pertinence des interventions… Il est essentiel que la Banqueétablisse des mécanismes de reporting permettant d’une part, d’encadrer les condi-tions dans lesquelles s’effectuera la délégation de responsabilités (corollaire de ladynamique de décentralisation), et d’autre part, d’harmoniser les procédures sur leterrain.

Le développement de la pratique de management orienté sur les résultats devraitégalement contribuer au renforcement de l’efficacité des interventions de la Banque.La structuration des interventions sous forme de projets, programmes et politiquesparticipera à cette démarche.

• Investir sur une gestion dynamique des ressources humaines

La qualité des compétences et connaissances disponibles au sein de la Banque constitueraune variable essentielle de la performance de l’institution dans les prochaines années.

La Banque se doit d’améliorer son attractivité sur le marché de l’expertise internatio-nale (avec pour objectif un plafonnement des postes vacants inférieur à 5 % despostes existants), de renforcer les compétences techniques des agents (adéquationentre les profils de postes-types et les profils des personnes en poste), de rendrepossible une évolution de carrière au sein de l’institution (élimination progressive dessituations de blocage) et d’assurer une meilleure représentation des hommes et desfemmes aux différents niveaux d’encadrement.

• Capitaliser sur les expériences

Le développement récent de la fonction « évaluation » a permis à la Banque d’engagerun processus d’accumulation de savoir sur ses propres pratiques.

Il est essentiel, à l’avenir, que la Banque construise ses stratégies, programmes etprojets sur la base de ses expériences passées, afin d’identifier et de capitaliser sur lesbonnes pratiques (et d’éviter de répéter les erreurs du passé). La qualité de la prise encompte des enseignements du passé doit être améliorée dans les documents de laBanque.

112


Il convient, également, d’une part de donner une vocation plus stratégique à la fonction« évaluation », et d’autre part d’en asseoir sa crédibilité au sein de l’organisation, en larattachant non pas à la Présidence, mais au Conseil d’Administration.

4.2. Recommandations relatives à la partie française

4.2.1. Partenariat stratégique institutionnel

• Mobiliser les avantages comparatifs de la BAD dans les pays de la ZSP

La faiblesse du partenariat entre la coopération française et la BAD au cours des dixdernières années s’explique par le désintérêt mutuel de chacun des partenaires pourl’autre : adossement institutionnel de la BAD auprès de la Banque Mondiale (proximitéavec les organismes multilatéraux) d’une part, gestion de la complexité du dispositifopérationnel français en matière de coopération (le rapprochement avec les autresopérateurs de la coopération française constituant un réel investissement en matièrede partenariat).

Cette situation n’a pas favorisé les occasions de collaboration entre la BAD et la coopé-ration française, renforçant par là même la méconnaissance réciproque entre les parte-naires potentiels. Elle n’a donc pas permis à la coopération française, pourtant parmiles principaux contributeurs de la BAD, de rechercher un effet de levier dans les inter-ventions de la Banque sur les pays de la ZSP bénéficiaires du FAD.

L’enjeu des prochaines années, pour la coopération française, sera justement, auregard des moyens financiers, humains et techniques de son dispositif de coopération,de mobiliser les avantages comparatifs de la BAD (importance des volumes unitairespar projet, capacité à compléter des tours de table de bailleurs, expertise dans lesecteur des infrastructures rurales).

L’ambition de la BAD de devenir l’opérateur pivot en Afrique pour la coopération inter-nationale, doit inciter la coopération française à mobiliser les ressources de la Banquesur les opérations qu’elle entend promouvoir et qui sont de nature à contribuer à la stra-tégie de la BAD (notamment les projets dans le domaine de la coopération interrégio-nale – dans le cadre du NEPAD – et de l’eau).

• Engager un réel partenariat stratégique avec la BAD

Les relations privilégiées de la Direction du Trésor avec la présidence de la BAD(notamment par la mise à disposition, à plein-temps, d’un administrateur), les déclara-tions d’intention entre les directions générales de l’AFD et de la BAD (à l’occasion devisites mutuelles) n’ont pas donné lieu, au cours des dernières années, à la formalisa-tion d ‘un partenariat stratégique entre la coopération française et la Banque.

La participation française à la reconstitution du FAD X pourrait être l’occasion de forma-liser les orientations stratégiques du Trésor, de l’AFD et de la DGCID vis-à-vis de laBAD, pour dégager une position française vis-à-vis de cette institution.

Un protocole de partenariat pourrait ainsi être signé entre les deux institutions : il préci-serait les attentes réciproques des partenaires et les domaines et modalités du parte-

113

Recommandations

nariat (approche plus complète de celle de la coopération britannique qui se focalise surles objectifs que cette dernière fixe à la BAD au cours des prochaines années).

Du côté de la coopération française, cet accord devrait permettre de clarifier, entretechniciens, les points d’accord/de désaccord sur les stratégies sectorielles (ce quinécessiterait de définir, au préalable, la position française sur les politiques sectoriellesde la BAD), d’identifier les politiques/programmes/projets sur lesquels des cofinance-ments pourraient être mobilisés, de définir les domaines sur lesquels l’expertise deconseil française pourrait être utile à la Banque (par exemple sur la question du parte-nariat public-privé, éventuellement via le fonds fiduciaire).

Un comité de suivi du protocole pourrait être organisé : constitué de techniciens repré-sentant les deux parties, il organiserait une réunion semestrielle de suivi de la mise enapplication du protocole et rédigerait, une fois par an, un rapport de synthèse à destina-tion des deux signataires du protocole. Ce document servirait de base de discussionaux deux partenaires lors de leur entrevue annuelle.

L’enjeu, pour la coopération française, sera à la fois d’influencer les orientations straté-giques de la Banque dans le sens des priorités françaises (par exemple en matière decoopération interrégionale dans le domaine de l’eau) et de mobiliser « l’instrumentBAD » pour appuyer sa stratégie d’influence en Afrique.

• Élargir cette démarche de partenariat stratégique aux autres Banques Régio-

nales Multilatérales de Développement

La formalisation du partenariat stratégique avec la BAD pourrait donner lieu à un travailsimilaire vis-à-vis des autres Banques Régionales de Développement (Banque Asia-tique de Développement, Banque Interaméricaine de Développement).

4.2.2. Partenariat stratégique opérationnel

• Expérimenter ce partenariat dans quelques pays de la zone francophone sur

une période pluriannuelle : la France, partenaire de référence dans les pays fran-

cophones

Au-delà des échanges entre techniciens à Tunis et à Paris, il est essentiel que le parte-nariat s’effectue au plus près du terrain.

À l’instar de la dynamique engagée par la coopération britannique, la coopération fran-çaise pourrait expérimenter, sur quelques pays-test, un partenariat de terrain avec lesreprésentants de la BAD (donc, a priori, et par priorité, avec les pays francophones danslesquels la BAD crée une représentation permanente).

Ce partenariat pourrait prendre la forme d’une assistance méthodologique (parexemple dans l’élaboration des Documents de Stratégie-Pays réciproques ou dans ladéfinition des programmes/projets), de participations croisées à des missions d’exper-tise – identification de projets, revues sectorielles… – (sur les secteurs d’intérêtpartagé).

Il serait opportun de sélectionner trois ou quatre pays, dans lesquels, conjointement leSCAC et le bureau de l’AFD, manifestent un intérêt pour engager une collaborationavec la BAD (sur la base de projets communs à cofinancer par exemple, ou sur la based’un secteur commun d’intervention).

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• Expérimenter ce partenariat sur des projets à vocation interrégionale : la

France, partenaire de référence dans les projets interrégionaux dans le domaine

de l’eau

La coopération française et la BAD manifestent un intérêt commun pour les projetsparticipant à l’intégration régionale, c’est-à-dire principalement les projets d’infrastruc-ture qui nécessitent des moyens financiers importants et rendent obligatoires les cofi-nancements entre bailleurs.

Un partenariat particulier entre les deux institutions pourrait être noué dans le domainede l’eau, la coopération française s’étant engagée, depuis plusieurs années, auprès destructures interétatiques dans ce domaine (Agences de Bassin du Niger, du Nil…).

La coopération française pourrait utilement mettre à la disposition de la BAD de sonexpertise sectorielle (aspects juridiques, techniques et économiques) tandis que laBAD pourrait faire bénéficier la partie française de sa légitimité institutionnelle (recon-naissance par les ministres africains de l’eau) et de sa capacité financière (enveloppesfinancières élevées).

4.2.3. Partenariat managérial

• Accompagner les évolutions managériales de la BAD

La coopération française a contribué, au cours des dernières années, par l’intermé-diaire de sa représentation au Conseil d’Administration, à l’amélioration des outils etprocédures de management de la Banque.

Il est essentiel que ce rôle de veille soit maintenu et que la coopération française, aprèsavoir identifié les dossiers de management prioritaires à ses yeux, mobilise l’expertisede conseil française pour intervenir sur ces dossiers (par exemple la gestion prévision-nelle des compétences).

Il est également essentiel que la coopération française accompagne la Banque dans ladéfinition d’un tableau de bord synthétique qui serait régulièrement présenté par ladirection générale au Conseil d’Administration (et qui intégrerait par exemple des indi-cateurs comme le taux de projets audités, le délai moyen entre l’approbation du projetet le premier décaissement…). À la lumière des données quantitatives et qualitativesfigurant dans les tableaux de bord, le Conseil d’Administration serait en capacité desolliciter des compléments d’information à la direction (procédure d’audit, lancementd’évaluations…).

Enfin, il revient à la coopération française de promouvoir l’innovation méthodologiquesur les dossiers importants à ses yeux comme l’assistance aux pays connaissant desarriérés et aux pays en post-conflit (recherche de mécanismes de financement nova-teurs). Dans cette perspective, elle pourrait utilement tirer parti de son fonds fiduciairepour faire intervenir l’expertise française dans ce domaine.

• Accompagner les évolutions organisationnelles de la BAD

La BAD a su négocier avec succès, le difficile dossier de la délocalisation de son siègesocial d’Abidjan à Tunis.

Au cours des prochaines années, la question de la localisation du siège de la BAD seposera de nouveau. Il revient à la coopération française de s’assurer que le choix

115

Recommandations

d’Abidjan soit maintenu, gage d’un ancrage de l’institution dans la zone sub-sahariennefrancophone.

Les prochains mois seront également marqués par la question du renouvellement duposte de président de la Banque. Devant le caractère stratégique de ce poste pourl’institution bancaire, et forte du succès de sa contribution voici bientôt dix ans pourrenouveler ce même poste, il est important que la coopération française s’investissepour assurer une continuité dans les efforts accomplis par la Banque ces dernièresannées.

• Capitaliser sur les avancées méthodologiques de la BAD

Parce qu’elle s’inscrit dans le sillage de la Banque Mondiale en terme d’innovationméthodologique, la BAD bénéficie d’une « mise à jour » régulière des outils et procé-dures de management des institutions financières internationales.

Ces avancées pourraient utilement bénéficier à la coopération française qui pourraittrouver ainsi, une source d’étalonnage pour ses propres outils et procédures de mana-gement (par exemple le document de stratégie pays).

4.2.4. Partenariat financier

• Positionner la France parmi les trois premiers contributeurs de la reconstitution

du FAD X

La reconstitution du FAD X représente une opportunité pour la partie française deconfirmer son soutien à la Banque Africaine de Développement en confirmant sonstatut de contributeur principal.

La part de la France pourrait ainsi se situer entre 8 et 9 % de l’effort de reconstitutiondu FAD X.

L’ambition pour la partie française dans le cadre du FAD X, au regard des recommanda-tions précédentes, serait de définir et de mettre en œuvre un partenariat stratégique,opérationnel et managérial avec la Banque permettant de tirer le meilleur parti de cetinvestissement financier.

ANNEXES

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A.1. Termes de références de l’évaluation

DIRECTION DU TRÉSOR

Service des Affaires Européennes et InternationalesUnité d’évaluation des activités de développementDK/IA/TDRBAD1

Évaluation des dotations au Fonds Africain de Développement et à la BAD

Termes de référence

Contexte de l’évaluation

La Banque africaine de développement (BAD) est la première institution financière africaine dedéveloppement. La BAD est une banque de développement régionale multilatérale comprenant les53 pays africains et 24 pays non régionaux d’Amérique, d’Asie et d’Europe qui participent égale-ment au Fonds africain de développement. Fondée en 1964, son siège est à Abidjan, mais sesbureaux ont été temporairement déplacés à Tunis. Les ressources financières de la Banque sontfondées sur son capital. Les prêts de la BAD ne sont pas concessionnels.

En 1973 a été mis en place le Fonds africain de développement (FAD) dont les ressourcesproviennent des contributions des actionnaires et de la BAD. Elles sont reconstitutuées généra-lement tous les trois ans. En 2002, les ressources du FAD ont été reconstituées à hauteur de 2.37Md d’UC (environ pour 3,1Md d’ı) sur 3 ans Les prêts du FAD sont assortis de conditions trèsconcessionnelles (commission de 0,75 % l’an, durée de remboursement sur 40-50 ans, périodede grâce de 10 ans).

La France est l’un des principaux contributeurs de la BAD : elle détient environ 3,7 % de son capital etcontribue à hauteur de 7,3 % au FAD (83 millions d’euro par an en moyenne). Elle dispose aujourd’huid’un poste d’administrateur au sein de son conseil, qu’elle partage avec l’Italie et la Belgique.

Objectifs de l’évaluation

L’évaluation des dotations au Fonds Africain de Développement et à la BAD a plus précisémentpour objet d’apprécier :

• l’adéquation de la stratégie de développement de l’institution avec la politique française(notamment les priorités dans le secteur de l’eau, la lutte contre le sida, la bonne gouvernance,le soutien au NEPAD) et le degré d’influence de la France,

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• la qualité de la collaboration avec la BAD des différents instruments de la politique françaised’aide au développement (MAE, AFD…) et le moyen de l’améliorer ; existe-t-il une complé-mentarité ou une concurrence entre ces instruments ?

• À travers les travaux d’évaluation de la BAD et autres documents internes, une appréciation surla qualité de l’instrument BAD/FAD et ses points forts permettant d’orienter la collaborationavec cette institution.

La reconstitution des dotations du Fonds Africain de développement devant intervenir au cours dusecond semestre 2004, l’évaluation concourra à établir la position française vis-à-vis de la BAD. Elleportera donc plus précisément sur les activités réalisées sur le FAD.

Par ailleurs, cette évaluation permettra de préciser l’utilisation d’un poste de dépense important dubudget concourant à la coopération avec les États en développement.

Champs de l’étude

L’évaluation portera sur la période 1999-2003. Les interventions du FAD ont permis de financer desprojets dans les secteurs divers (développement rural, social, transports, allégement de la dette…).Les principaux instruments de financement sont des prêts projets, des prêts à l’appui des réformes(ajustement structurel), des dons d’assistance technique, l’allégement de la dette.

Elle induira un déplacement à Tunis, siège de la BAD et éventuellement une visite de projets et oude pays ayant bénéficié des concours de la BAD sur fonds FAD. Il pourrait s’agir de la Mauritanie quiest évaluée dans le cadre du CAD, et du Maroc ou de la Tunisie.

Produits attendus

Il est attendu un rapport d’évaluation qui, sous sa forme provisoire, servira à la partie française lorsdes discussions relatives au renouvellement de la dotation du FAD. Il sera ensuite établi un rapportdéfinitif destiné à une publication large auprès du public intéressé.

Ce rapport comportera une synthèse de trois pages qui reprendra les principales observations etrecommandations ; elle doit pouvoir être lue indépendamment du reste du rapport.

Qualification des évaluateurs et estimations du coût

Les évaluateurs devront avoir des compétences en matière d’évaluation et une bonne connais-sance des politiques d’aide au développement, notamment en Afrique.

Le calendrier prévisionnel est le suivant :

Janvier 2004 : sélection et signature contrat consultants

Mars 2004 : début mission

Mai remise rapport provisoire

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Annexes

A.2. Objectifs de Développement du Millénaire

Les objectifs de développement du millénaire sont contenus dans la Déclaration du Millénaireadoptée lors du Sommet du millénaire des Nations Unies tenu en septembre 2000. Ils constituentun affinement des Objectifs de développement internationaux et découlent des accords et résolu-tions issus de conférences des Nations Unies organisées dans les années 90. Il s’agit des huitobjectifs suivants :

• Éradiquer la pauvreté et la faim

– Réduire de moitié le nombre de personnes vivant avec moins d’un dollar par jour d’ici à2015 ;

– Réduire de moitié le nombre de personnes souffrant de faim d’ici à 2015

• Scolariser tous les enfants de tous les pays dans l’enseignement primaire d’ici à 2015

– S’assurer que tous les enfants des deux sexes suivent leurs études primaires jusqu’à leurterme ;

• Progresser vers l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes

– Éliminer les disparités entre les sexes dans l’enseignement primaire et secondaire depréférence d’ici à 2005, et à tous les niveaux du système éducatif au plus tard en 2015 ;

• Réduire la mortalité infantile

– Réduire des deux tiers les taux de mortalité chez les enfants de moins de 5 ans d’ici à 2015 ;

• Améliorer la santé maternelle

– Réduire de trois quarts le taux de mortalité maternelle d’ici à 2015 ;

• Lutter contre le VIH/SIDA, le paludisme et d’autres maladies

– Freiner d’ici à 2015 et commencer à faire reculer le VIH/SIDA par la suite ;

– Freiner d’ici à 2015 et commencer à faire reculer, par la suite, l’incidence du paludisme etdes autres grandes maladies ;

• Assurer la durabilité de l’environnement

– Intégrer le principe de développement durable dans les politiques et programmes natio-naux et freiner la perte de ressources environnementales ;

– Réduire de moitié, d’ici à 2015, le nombre de personnes n’ayant pas accès à l’eau potable ;

– Améliorer considérablement les conditions de vie d’au moins 1000 millions de personnesvisant dans des bidonvilles ;

• Mettre en place un partenariat mondial pour le développement

– Développer davantage un système commercial et financier qui soit ouvert, fondé sur ledroit, prévisible et non discriminatoire ;

– Répondre aux besoins particuliers des pays les moins développés ;

– Répondre aux besoins particuliers des pays enclavés et des petits pays insulaires endéveloppement ;

– Traiter à fond le problème de la dette des pays en voie de développement, par des mesuresnationales et internationales propres à rendre cette dette soutenable à long terme ;

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– Élaborer et mettre en œuvre, en coopération avec les pays en développement, des straté-gies de création d’emplois décents et lucratifs pour les jeunes ;

– Fournir, en coopération avec les firmes pharmaceutiques, un accès aux médicamentsessentiels aux pays en développement et à des prix abordables ;

– Partager les avantages des nouvelles technologies, surtout dans les domaines de l’informa-tion et des communications, en coopération avec le secteur privé.

121

Annexes

A.3. Étude France : personnes interviewées (mars-avril)82

• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie – Direction du Trésor – Bureau F3

(Aide au développement, Institutions Multilatérales de Développement)

– Brice Quesnel (Chargé du bureau), entretien téléphonique

– François Marion (responsable du suivi de la Banque Africaine de Développement)

• Ministère des Affaires Étrangères, Direction Générale de la Coopération Internationale

et du Développement

– Pierre Mazzoni, SME, chef du bureau SCE1.2 (responsable des questions NEPAD-G8)

– Maurice Nahory, SCE1.2 (suivi des bailleurs multilatéraux)

– Dr Frédéric Goyet, DCT/HSA, chargé de mission, SIDA et maladies transmissibles

– Laurent Bonneau, DCT/ERN, chef de bureau

– Monique Le Genissel, DCT/ERN, chargée de mission

– Jean-Paul Bouliou, adjoint à la sous-directrice de la coopération institutionnelle

• Agence Française de Développement

– François Paquement, Directeur, Département des politiques générales

– Béatrice Birot, adjointe au directeur, Département des politiques générales

– Jean-Yves Grosclaude, Directeur, Département développement rural, environnement etressources naturelles

– Dominique Rojat, économique, Département développement rural, environnement etressources naturelles

– Gianni Sartena, Division du développement urbain

• Administrateurs français à la Banque Africaine de Développement

– M. Patrick Perrault, à Tunis (en poste depuis 2000)

– M. Emile-Robert Perrin, Secrétaire général adjoint, Haut Conseil de la Coopération Interna-tionale (en poste de 1995 à 2000)

82. Toutes les personnes ont été interviewées à l’occasion d’entretiens en face-à-face, sauf mention particulière.

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A.4. Étude BAD Tunis : personnes interviewées (22-26 mars)

• Banque Africaine de Développement

– Conseil d’Administration

• M. V. Ducklau, Administrateur (Allemagne, Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni)• M. Erik Fiil, Administrateur et M. Thomas Eggenberger, Suppléant (Danemark,

Finlande, Inde, Norvège, Suède, Suisse)• M. Françoise Arsenault (Canada, Chine, Corée, Espagne, Koweit)

– Cabinet du Président

• M. Guy Terracol (Conseiller du Président pour les Pays Membres Non Régionaux)

– Vice-Présidents

• M. Bisi Ogunjobi (Opérations Centre et Ouest)• M. Théodore Nkodo (Opérations Nord, Est et Sud)• M. Chanel Boucher (Politique, Planification et Recherche)

– Département Politiques et Revue des Opérations (POPR)

• M. Henock Kifle, directeur par interim• M. Janvier Kpourou-Litse, chef de division Politiques et Procédures Opérationnelles

(POPR)

– Département Planification et Budget (PPLB)

• Mme Amabel Orraca-Ndiaye, chef de division Partenariat et Coopération (PPLB3)• Mme Khadidja Emilie Diabi (Agent de coopération, France)

– Département des Opérations Pays-Ouest (OCCW)83

• M. J.M. Gharbi, directeur• M. Ahmed Zejly, responsable pays francophones (OCCW2)• M. Hervé-Marie Cariou, économiste en charge de la Mauritanie

– Département Agriculture et Développement Rural (OCAR)

• M. Elie Dote, chef de division (OCAR1)84

• M. Mamadou Abdou Kane, ingénieur en irrigation

– Département du Développement Social (OCSD)

• M. Nadji Safir, chef de division (OCSD3)33

– Département Infrastructure (OCIN)

• M. Gilbert Mbesherubusa, directeur

– Département Évaluation des Opérations (OPEV)

• M. Getinet W. Giorgis, directeur• M. Mohamed Hédi Manaï (charge d’évaluation en chef)• M. Herimandimby Razafindramanana (chargé d’évaluation)

• Agence Française de Développement (Tunis)

– M. Dominique Logeay (directeur adjoint)

83. Département couvrant la Mauritanie.

84. Division couvrant la Mauritanie.

123

Annexes

A.5. Étude de cas Mauritanie : personnes interviewées (24 avril-1er mai)

• État mauritanien

– Administrateur suppléant de la Mauritanie à la Banque Africaine de Développement :M. M’Rabih Rabou Ould Cheikh Bounena

– Ministère des Affaires Économiques et du Développement

• Direction du Financement : M. Sidi Mohamed Ould Bakha (directeur)• Direction de la Programmation et des Études : M. Mohamadou Youssouf Diagana

(directeur adjoint)

– Projet Rosso Boghé : Ministère de l’Équipement et des Transports, Direction des

Travaux Publics

• M. Hadrami Ould Ahmed (Secrétaire Général)• M. Cheikh Ould Sid’Ahmed (Directeur des Travaux Publics)• M. Mohamed Lemine Ould Moctar M’Baba (chef du service des travaux, coordina-

teur du projet)• M. Sidaty Gaye (chargé de projet)

– Projet Pêche artisanale : Ministère de la Pêche et de l’Économie maritime

• Dr Ba Abou Sidi (Directeur de la Pêche artisanale)• M. Elemine Ould Sid’Ahmed (Chef du service de la pêche artisanale et côtière)• M. Sidi Ali Ould Sidi Boubacar (Coordinateur du projet)

– Projet Appui au Programme National de Développement du Système Éducatif :

Ministère des Affaires Économiques et du Développement – Direction des Projets

Éducation-Formation

• M. Kamil H. A. Wedoud (directeur)• M. Mohamed Mahmoud O. Chérif M’Hamed (coordinateur technique central)• M. Mohamed O. Ahmed O. Djegueye (chef de projet BAD)• Mme Yolande Sakho (responsable financière)

– Projet Adduction d’Eau Potable Aftout Es Saheli : Ministère de l’Hydraulique

• Cabinet du Ministre : M. Saadou Ebih Ould Mohamed El Hacen (Inspecteur chargéde l’hydraulique)

• Société Nationale de Distribution de l’Eau : M. Ahmed Ould Mohamed Mahmoud(Directeur Général), M. Brahim O. Cheikh Abdellahi (Directeur Technique)

– Projet Réduction de la Pauvreté : Commissariat aux Droits de l’Homme, à la Lutte

contre la Pauvreté et à l’Insertion

• Cellule d’Exécution du Projet : M. Zeidane Ould Moulaye Zein (directeur)

• Bailleurs de fonds

– Coopération française :

• Service de Coopération et d’Action Culturelle : Michel Colin de Verdière (conseiller decoopération et d’action culturelle)

• Agence Française de Développement : Gilles Chausse (directeur) et Ridha Hamrouni(directeur adjoint)

– Coopération espagnole : Vincente Ortega Camara (responsable de projets)

124


– Banque Mondiale :• M. Yves Duvivier (représentant résident)• M. Brahim Abdel Wedoud (chargé de programme)• M. Chérif Diallo (chargé du programme éducation)

– Union Européenne : Mme Dominique Pavard (Chef de délégation)

– Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) : Mme Rosine SoriCoulibaly (représentant résident adjoint)

– Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FAO) :Dr Ahmeda Ould Mohamed Ahmed (assistant au représentant)

– Fonds des Nations Unies pour l’Enfance (UNICEF) : M. Hervé Périès (Coordinateur deprogrammes)

• Autres contacts :

– Club NEPAD Nouakchott : M. Balla Touré (Coordinateur des projets environnement)

A.6. Analyse comparative avec la coopération britannique – DFID (22-23 juin)

– Department for International Development, International Division, International FinancialInstitutions Departement, Mme Margaret Cund (Directrice)

– Departement for International Developement, Africa Division, Africa Policy, M. TimWilliams (Responsable)

125

Annexes

A.7. Questionnaire adressé aux SCAC et aux bureaux de l’AFD (juin)

Le cadre de cette requête

La Direction du Trésor, en partenariat avec l’FD et la DGCID, a confié au bureau d’études evalua unemission d’évaluation des dotations de la France au Fonds africain de développement et à la Banqueafricaine de développement.

Dans le cadre de cette mission, il a été décidé de questionner les responsables des SCAC et desbureaux de l’AFD sur leurs relations professionnelles avec la Banque Africaine de Développement.

Les modalités de votre réponse

Nous vous remercions de renseigner ce questionnaire en insérant une croix/un chiffre dans la casecorrespondant à votre réponse, et de le retourner à evalua, par mél([email protected])ou par fax (00 33 5 61 76 89 32).

Merci d’avance pour votre contribution.

1. Vos références

Structure :

Pays :

Nom de la personne ayant renseigné le questionnaire :

Coordonnées mél :

2. Vos projets en cofinancement avec la BAD

3. Quels documents reçoit ou pourrait recevoir le SCAC/l’Agence de la part de la BAD ?

Oui Non

À ce jour, votre portefeuille de projets acceptés comporte-t-il des projets en cofinancement avec la BAD ?

Si oui, combien ?

À ce jour, avez-vous des projets, en cours de préparation, pour lesquels vous envisagez un cofinancement avec la BAD ?

Si oui, combien ?

A. Ces documents sont-ils transmis à votre SCAC/Agence ?

B. Pour la bonne efficacité du travail de votre SCAC/Agence, recevoir ces documents serait…

Nous les recevons

habituellement

Nous ne les recevons en général pas

Secondaire Important Essentiel

Documents Stratégie Pays (DSP) triennaux de la BAD

126


4. Quels personnels représentant la BAD ou missionnées par la BAD le SCAC/l’Agence est-il

conduit à rencontrer ?


Texte des projets présentés au C.A. de la BAD pour approbation





A. Au cours des 12 derniers mois, combien de fois votre SCAC/Agence a-t-il rencontré une personne représentant la BAD ou missionnée par la BAD dans le cadre suivant…

B. Pour la bonne efficacité du travail de votre SCAC/Agence, rencontrer dans ce cadre une personne représentant la BAD ou missionnée par la BAD serait…

Nombre de fois(sans objet : cocher ici)


Élaboration dans le pays du Document Sratégie Pays (DSP) triennal de la BAD

Élaboration dans le pays du Document Sratégie Pays (DSP) de la France


A. Ces documents sont-ils transmis à votre SCAC/Agence ?

B. Pour la bonne efficacité du travail de votre SCAC/Agence, recevoir ces documents serait…

Nous les recevons

habituellement

Nous ne les recevons en général pas


127

Annexes

5. Quels documents, le SCAC/l’Agence, serait-il/elle disposé/e à adresser à la BAD ?

Dans le cadre d’un éventuel renforcement de la collaboration avec la BAD, comment apprécieriez-vous la fourniture à la BAD, par votre SCAC/Agence, des documents suivants :

Identification ou préparation par la BAD d’un projet



Évaluation rétrospective d’un projet de la BAD

Revue de projets sectorielle de la BAD

Réunion de coordi-nation des bailleurs de fonds dans le pays (DSRP ou autre sujet)

EssentielleTrès

souhaitableSecondaire Problématique

À exclureabsolument

Compte-rendu des réunions de coordination des bailleurs de fonds dans le pays (DSRP ou autre sujet)

Document Stratégique Pays (DSP) français

A. Au cours des 12 derniers mois, combien de fois votre SCAC/Agence a-t-il rencontré une personne représentant la BAD ou missionnée par la BAD dans le cadre suivant…

B. Pour la bonne efficacité du travail de votre SCAC/Agence, rencontrer dans ce cadre une personne représentant la BAD ou missionnée par la BAD serait…

Nombre de fois(sans objet : cocher ici)


128


Réponses au questionnaire

Document de présentation de chaque projet financé par la France, lors de son approbation

Rapprots des évaluations ex-post des projets financés par la France

Pays SCAC Bureau AFD

Afrique du Sud

Angola

Bénin

Burkina Faso

Cameroun

Côte d’Ivoire

Djibouti

Éthiopie

Ghana

Guinée Bissau

Guinée Conakry

Guinée Équatoriale

Kenya

Madagascar

Mali

Mozambique rép. conjointe rép. conjointe

Niger

Nigéria

République Centre Africaine

Sénégal

Tchad

Togo rép. conjointe rép. conjointe

Union des Comores

Total des réponses 18 16 34

Total SCAC/Agences enquêtées 35 22 57

Taux de réponse 51 % 73 % 60 %

EssentielleTrès

souhaitableSecondaire Problématique

À exclureabsolument

129

Annexes

A.8. Documentation consultée

• Documentation de la coopération française

– Documents de stratégie

• Ambassade de France en Mauritanie : Document Stratégique Pays (juin 2001)

• Documentation de la Banque Africaine de Développement

– Documents de stratégie

• Plan stratégique 2003-2007 (novembre 2002)

– Document de stratégie-pays

• Rapport de synthèse de l’atelier de dialogue sur la stratégie d’intervention du Groupede la Banque Africaine de Développement pour la période 2002-2004 (Nouakchott,18-19 septembre 2002). Document du Ministère des Affaires Économiques et duDéveloppement et du Groupe de la Banque Africaine de Développement.

• Document de Stratégie Pays 2002-2004 (ADF/BD/WP/2003/37 du 29 avril 2003)

– Rapports d’évaluation ex-ante

• Mauritanie : Proposition visant l’octroi d’un prêt FAD de 8,12 millions d’UC, d’un prêtFSN de 6 millions d’UC et d’un don FAD de 0,5 million d’UC pour le financement duprojet de construction de la route Rosso-Boghé (ADF/BD/WP/2002/90/Rev.1 du11 juin 2003)

• Mauritanie : Proposition visant l’octroi d’un prêt FAD de 10 millions d’UC destiné àfinancer le projet d’approvisionnement en eau potable de la ville de Nouakchott àpartir du fleuve Sénégal (Aftout Essaheli) – Document révisé (ADF/BD/WP/2003/98/Rev.1 du 1er septembre 2003)

• Mauritanie : Proposition visant l’octroi d’un prêt FAD de 8,30 millions d’UC pour lefinancement d’un projet d’appui au programme décennal de développement dusystème éducatif (ADF/BD/WP/2001/144 du 11 octobre 2001)

• Mauritanie : Proposition visant l’octroi d’un prêt FAD de 5 millions d’UC destiné àfinancer le projet de développement de la pêche artisanale – Phase II (ADF/BD/WP/99/132 du 12 novembre 1999)

– Rapports de revue de portefeuille

• Revue annuelle de performance du portefeuille de la Banque en 2001 (ADF/BD/WP/2003/75 du 11 juillet 2003)

• Mauritanie : rapport de revue de portefeuille (ADF/BD/WP/2001/192 du 29 décembre2001)

• Documentation de la République Islamique de Mauritanie

– Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté, janvier 2001

– Rapport de synthèse de l’atelier de dialogue sur la stratégie d’intervention du Groupe de laBanque Africaine de Développement pour la période 2002-2004 (Nouakchott, 18-19septembre 2002). Document du Ministère des Affaires Économiques et du Développe-ment et du Groupe de la Banque Africaine de Développement.

– Note de présentation du Programme d’Investissement Public 2002-2005 (novembre 2001).Document du Ministère des Affaires Économiques et du Développement.

130


• Documentation de la coopération britannique

– Department for International Development (DFID) : « Working in partnership with theAfrican Development Bank », Institutional Strategy Papers, novembre 1999, 13 pages.

– Department for International Development (DFID) : « DFID Institutional Strategy Paper forthe African Development Bank : end of cycle review », avril 2003, 9 pages.

131

Annexes

A.9. Sigles

AFD Agence Française de DéveloppementAFROSI Institution d’Audit Suprême AfricainAPRM Mécanisme d’évaluation par les pairs africainsATR* Agence Temporaire de RelocalisationBAD Banque Africaine de Développement (Abidjan, Côte d’Ivoire)BAsD Banque Asiatique de Développement (Manille, Philippines)BERD Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement

(Londres, Royaume-Uni)BID Banque Islamique de Développement (Djedda, Arabie Saoudite)BM Banque MondialeBMD Banque Multilatérale de DéveloppementBOAD Banque Ouest-Africaine de Développement (Lomé, Togo)CEA Commission économique des Nations Unies pour l’Afrique (Addis-Abeba, Éthiopie)CEA Communauté Est-Africaine (Arusha, Tanzanie)CLSP Cadre Stratégique de Lutte contre la PauvretéCPIA* Critères d’évaluation des institutions et des politiques des paysCPR* Revue de Portefeuille Pays DSP Document Stratégique PaysDSS Document de Stratégie SectorielleERFP Évaluation de la Responsabilisation Financière par PaysFAD Fonds Africain de Développement (Abidjan, Côte d’Ivoire)FADES Fonds Arabe pour le Développement Économique et Social (Koweït City, Koweït)FED Fonds Européen de Développement (Bruxelles, Belgique)FMI Fonds Monétaire International (Washington D.C., États-Unis)FPP* Facilité Préparatoire de Projet FSN Fonds Spécial du Nigéria (Abidjan, Côte d’Ivoire)GBM Générale de Banque MauritanienneIDA Association Internationale de DéveloppementIMF Institution de Micro-FinanceIWRM* Politique de gestion intégrée des ressources en eauMFS Mécanisme de Financement SupplémentaireMRPA Mécanisme de Revue par les Pairs Africains (NEPAD)NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’AfriqueODM Objectifs de Développement du MillénaireOHADA Organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affairesOMS Organisation Mondiale de la SantéOPEP Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole (Vienne, Autriche)OUA Organisation de l’Unité AfricainePCI* Programme de Comparaison InternationalePGPP* Profil de Gouvernance Par PaysPMR Pays Membres RégionauxPNUD Programme des Nations Unies pour le Développement (New York, États-Unis)POPR* Département des Opérations et des Politiques (BAD)PPTE Pays Pauvres Très EndettésRAPP* Revue Annuelle de la Portefeuille des ProjetsRDC République Démocratique du CongoREPP* Rapport d’Évaluation de la Performance des ProjetsSNIM Société Nationale d’Investissements Miniers (Mauritanie)TIC Technologies de l’Information et de la CommunicationUA Union AfricaineUC* Unité de CompteUNESCO Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la cultureUNICEF Fonds des Nations Unies pour l’enfance

* Terminologie spécifique à la BAD

132


A.10. Classification des Pays membres Régionaux

Pays exclusivement BAD Pays ayant un accès aux financements mixtes BAD et FAD

Angola Nigéria

Bénin Zimbabwe

Burkina Faso

Burundi Pays exclusivement BAD

Cameroun Afrique du Sud

Cap-Vert Algérie

Comores Botswana

Congo Égypte

Congo, Rép. Dém. Gabon

Côte d’Ivoire Guinée Équatoriale

Djibouti Libye (qui n’est pas un pays emprunteur)

Érythrée Maroc

Éthiopie Maurice

Gambie Namibie

Ghana Seychelles

Guinée Swaziland

Guinée-Bissau Tunisie

Kenya

Lesotho

Libéria

Madagascar

Malawi

Mali

Mauritanie

Mozambique

Niger

Ouganda

République centrafricaine

Rwanda

Sao Tomé Principe

Sénégal

Sierra Léone

Somalie

Soudan

Tanzanie

Tchad

Togo

Zambie

133

Annexes

A.11. Portefeuille de la BAD en Mauritanie au 31 décembre 2003In

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A.12. Définition des secteurs du Groupe de la Banque

Secteur Type de projets inclus

Agriculture et développement ruralCultures vivrières, cultures de rapport, élevage, pêche, agroindus-trie, foresterie, irrigation et drainage

TransportTransports routier, aérien, maritime et ferroviaire, transport par canalisations et routes de desserte

CommunicationsTéléphone, radio, télégramme, services postaux, technologies d’informations, câcle et satellite

Adduction d’eau et assainissementProduction, traitement et distribution d’eau potable et aménage-ment de réseaux d’assainissement

ÉnergieProduction et distribution d’électricité, de gaz, d’énergie solaire, de charbon, de pétrole et autres sources d’énergie réutilisables

Industrie, mines et carrièresManufacture, tourisme, mines, carrières et petites et moyennes entreprises industrielles

FinancesActivités bancaires de développement, opérations des banques commerciales et intermédiaition bancaire et non bancaire

Secteur socialÉducation, santé, population, égalité des sexes, projets spécifiques de lutte contre la pauvreté et micro-crédit

Environnement

Projets autonomes portant sur les questions de conservation et de gestion de l’environnement, tels que le reboisement pour lutter contre l’érosion, le nettoyage de plans d’eau, le traitement et l’évacuation de déchets, etc…

Multisecteur

Gestion du secteur public (notamment les programmes d’ajuste-ment structurel et les opérations d’allégement de dette), le dévelop-pement du secteur privé, la bonne gouvernance, les programmes anti-corruption, la facilitation des importations industrielles, la promotion des exportations, l’appui institutionnel…

Développement urbain Projets liés aux activités de planification stratégique de l’urbanisme

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Commentaires et observations de la Banque Africaine de Développement sur le rapport

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Direction gnrale du Trsor et de la Politique conomique

Unité Évaluation des activités dedéveloppement

Teledoc 649 - 139 rue de Bercy75572 Paris CEDEX 12 – France C

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aluation des dotations de la France au Fonds africain dedeloppement et la Banque africaine de dveloppement(1999-2003)

L'évaluation des dotations de la France à la Banque africainede développement et au Fonds africain de développementsur la période 1999-2003 met en évidence : 1/ la bonne qua-lité générale de l'instrument BAD/FAD comme outil de finan-cement et d'aide au développement des pays africains, 2/l'adéquation de la stratégie de développement de cette insti-tution avec la politique française mais aussi l'insuffisantemobilisation de l'effet levier des interventions de la BAD pourla coopération française et 3/ l'approfondissement souhaita-ble de la collaboration entre la BAD et les différents opéra-teurs publics français d'aide au développement (outre leMinistère de l'économie, des finances et de l'industrie, leMinistère des affaires étrangères et l'Agence française dedéveloppement). L'évaluation émet des recommandationsafin d'une part de conforter la situation générale de l'institu-tion et d'autre part d'améliorer et de développer le partena-riat avec la France.

The evaluation of the French grants to the African Develop-ment Bank and the African Development Fund during theperiod 1999-2003 shows that: 1/ the ADB/ADF is globally agood financing and development aid instrument, 2/ its deve-lopment policy suits the French one but also these strategieshave too little interaction and 3/ the co-operation betweenthe ADB and the French public donors (besides the Ministryof the Economy, Finances and Industry, the Ministry ofForeign Affairs and the Agence française de développe-ment) should be enhanced. The evaluation provides recom-mendations in order to comfort the general situation of theinstitution on one hand and to enhance and develop thepartnership with the French institutions on the other hand.

Minéfi - Évaluation des activités de développement - Évaluation … · FPP* Facilité...

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