Memoria Tecnologica Schlumberger

8/16/2019 Memoria Tecnologica Schlumberger

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48 Oilfield Review

Creación de una cultura deintercambio de conocimientos

Amin AminSaad Bargach J imDoneganChuck MartinReid SmithSugar Land, Texas, EUA.

Mark BurgoynePaolo CensiHouston , Texas

Peter DayClamart, Francia

Rachel KornhergGatwick, Inglaterra

Un escritor anónimo escribió una vez: “Es extrañocuánto llegas a saber antes de saber cuán pocosabes.” La estructuración del conocimiento es unproceso continuo, una necesidad de estar siempreal día. En disciplinas tal es como la f ísica cuánticay el control ambiental mundial, este proceso

puede abarcar muchos años. Es posible quetranscurran siglos e incluso milenios en el procesode aprendizaje a partir de nuestros éxitos yfracasos, pasando desde las observacionesiniciales y los datos a la información, elconocimiento y la comprensión, bases sobre lasque se sustenta una toma de decisiones óptima(página siguient e, arriba).

Durante los comienzos del negocio de explora-ción de petróleo y gas, el mero hecho del brot e depetróleo en una torre de perforación constituíaconocimiento y la única certeza era que se habíadescubierto un yacimiento de tamaño no de-terminado. En la última mitad del siglo XX, a me-

dida que la industria maduraba y la tecnología delas mediciones pasaba a primer plano, las com-pañías de exploración y producción (E&P, por sussiglas en inglés) se vieron abarrotadas de can-tidades crecientes de datos de la superficie y elsubsuelo. La habilidad para clasificar esta infor-mación y encontrar pepitas de oro, separando lapaja del trigo, hizo la distinción entre l as empresasrentables y las que se desempeñaban mal finan-

Por su colaboración en la preparación de este artículo, seagradece a Henry Edmundson, París, Francia; J ustinRounce, Sugar Land, Texas, y a Bill Wright, Houston, Texas.

DecisionPoint, DrillCAST, DrillMAP, GVR (ResistividadGeoVision), MindShare, PERFORM (Desempeño a través delManejo de Riesgos) y RiskTRAK son marcas deSchlumberger. NDS (Perforación Sin Sorpresas) es unamarca conjunta de BP y Schlumberger. NetMeeting es unamarca de M icrosoft Corporation. UNIX es una marca regis-trada de Open Group.

El adquirir y compartir conocimientos en la industria de E&P se ha convertido en una

prioridad para las empresas que apuntan a lograr una mayor productividad, optimizar

los resultados financieros y aumentar el valor de los activos. El éxito depende de la

capacidad para crear una cultura corporativa constituida sobre la base de un manejo

del conocimiento en tiempo real.


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cieramente. Los datos confiables y validados re-presentaban la clave para un desarrollo de campoy una recuperación de hidrocarburos eficiente yeficaz en cuanto a costos (abajo, al centro).

A pesar de los avances en las tecnologías inf or-máticas y comunicacionales de alta velocidad yalto poder, el crecimiento casi exponencial del vo-lumen actual de datos en la industria petrolera, pormomentos, ha sobrepasado a quienes deben ma-nejar, manipular e interpretar esta información.

Sin el manejo de los dat os, el manejo del cono-cimiento se hace imposible. No obstante, hastamediados y fines de la década de 1990, pocasempresas petroleras habían definido e implemen-tado una metodología de manejo de datos queabarcara una verificación y categorización comple-tas; la elaboración de extensas bases de datos deuso fácil para los usuarios, y la utilización de estasbases de datos como cimiento para la captación delconocimiento. Esta deficiencia ha llevado a variasempresas a iniciar extensos programas de manejode datos que son la base para una infraestructura

guiada por el conocimiento.1

Sin embargo, existe una profunda diferenciaentre el manejo de datos— dedicado principamente al proceso y a la tecnología— y el manejodel conocimiento; concentrado esencialmente enlas personas y su interacción y colaboración. Labrecha entre ambos se puede cerrar sólo si laempresas invierten y se comprometen a creauna cultura integral donde se comparta el conocimiento (abajo).2

Actualmente, ha habido un progreso significa

tivo hacia la creación de tal cultura, pero quedamucho por hacer. Los repositorios de conocimientos, los bancos de memorias corporativas ylas comunidades de práctica se están convirtiendo en un lugar común en el campo petroleroFinalmente la industria está comenzando a cosechar el enorme valor que significa explotar losdatos y la información que está a su disposición

En este artículo analizaremos algunas de lasiniciativas para el manejo del conocimiento queestán elevando la habilidad de la industria paradesarrollar y producir reservas de petróleo y gasde manera rentable. En el próximo artículo

ofreceremos las perspectivas de expertopertenecientes a seis compañías de petróleo ygas que nos cuentan acerca de las lecciones que

1. Beham R, Brown A, Mottershead C, Whitgift J , Cross J ,Desroches L, Espeland J , Greenberg M, Haines P,Landgren K, Layrisse I, Lugo J , Moreán 0, Ochoa E,O'Neill D y Sledz J : “Changing the Shape of E&P DataManagement,” Oilfield Review 9, no. 2 (Verano de 1997):21-33.

2. Gould A: “Merging Knowledge and Technology toImprove Oilfield Efficiency,” Convención Petrolera deMedio Oriente, Bahrain, EAU (Febrero de 1999).

Subsuelo

SuperficieSeparary catalogar

Validar

Equipo de perforacióno embarcación de sísmica

Fuentes de datos Usuario

> Regulación de la sobrecarga de datos. Las grandes cantidades de datos disponibles de la superficiey el subsuelo provenientes de las avanzadas mediciones petroleras se deben separar, catalogar y vali-dar en forma apropiada, de modo que tengan un valor real para el usuario. Este proceso es el primerpaso en la creación de un sistema de manejo de datos.

T e c n

o l o g ía

P r o c e s

o

Manejode datos

P e r s

o n as

Co l a b o r a

c i ó

n

Manejo delconocimiento

Estructuración del conocimiento

> Enlace entre datos y conocimiento. El manejo de los datos se concentra en el proceso y la tecnolo-gía, mientras los pilares del manejo del conocimiento son las personas y su habilidad para colaborarcon los demás en forma rápida y eficiente. Unir la brecha entre ambos en forma exitosa requiere uncompromiso con una cultura donde se comparta el conocimiento.

> J erarquía del conocimiento. Para alcanzar la excelencia en el rendimientode los negocios y el desempeño financiero es necesario recopilar los datos,

convertirlos primero en información útil, luego en conocimiento y finalmenteen comprensión como base para una toma de decisiones precisa y confiable.

V a l o r

Tiempo

Informaci ón

Conocimiento

Decisiones óptimas

Datos

Comprensión


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aprendieron al establecer programas de manejo

del conocimiento, los benef icios que han

acumulado hasta la fecha y la visi ón que tienenpara el futuro (véase “ Administración del manejodel conocimiento,” página 66 ).

Un nuevo panorama para el aprendizaje

La era de la información ha iniciado una época deeficiencia y flexibilidad sin igual en lo que serefiere a transferir, catalogar y recuperar infor-mación sobre las personas, los procesos y la t ec-

nología. Esta capacidad ha creado una atmósferaque conduce a una mayor productividad, efectivi-

dad en materia de costos y conciencia acerca de

la calidad total. Hoy en día los profesionales dela industria petrolera, motivados por esta nueva

facili dad para acceder a los datos, están cada vezmás deseosos de aprender, ampliar y profundi zarsu repertorio básico de aptitudes, y de adaptarnueva información para ayudar a lograr metastanto personales como de negocios (arriba).

El ansia por saber y comprender ha ll evado a

una revolución en el uso compartido yestructurado del conocimiento, en el cual la

experiencia colectiva de múltiples expertos sepuede aunar y luego distribuir rápidamente acualquier persona en cualquier parte del mundo.

Con frecuencia, el deseo de aumentar la

velocidad puede entrar en confl icto con el hechode que la persona correcta pueda obtener la

información adecuada y de calidad superior en elmomento apropiado, un requisito fundamental

para lograr una toma de decisión precisa y en

tiempo real. Sin embargo, como veremos en este

art ículo, el movimiento de información eficientepuede lograrse sin sacrificar la calidad, el

contenido o la flexibilidad de entrega.

¿Qué es el manejo del conocimiento?El conocimiento se puede definir como “ la infor-mación transformada en capacidad para generaracción efectiva.” Actualmente, se estima que elconocimiento acumulado a nivel mundial se

duplica cada cuatro años y que después del año

2010 se duplicará m ensualmente (izquierda).3 Elimpacto en los negocios es asombroso. El desa-

f ío de absorber y explotar este conocimiento enforma productiva es monumental, pero necesario

si las empresas van a continuar respondiendo y

compitiendo en un mundo de información enexpansión. Las estrategias tradicionales hanquedado obsoletas; las empresas necesitan una

metodología proactiva y estructurada, no sólopara mantenerse al d ía, sino también para estara la vanguardia. La base de una estrategia exi-

tosa es el manejo del conocimiento.

Entonces, ¿qué es exactamente el manejo delconocimiento? No se ha llegado a un consensoen cuanto a una definición universal. Para estear t ículo elegimos la siguiente: “ procesos ytecnologías para adquirir, compartir y aplicar elconocimiento colectivo a fin de tomar decisionesóptimas en tiempo real.” En este contexto, eltiempo real representa el tiempo disponible para

decidir una acción que afectará materialmente elresultado (página siguiente, arriba).

50 Oilfield Review

• Mejorar el aprendizaje

• Ampliar la base de aptitudes

• Aumentar la colaboración

• Lograr metas del negocio

Fuentes de datos Personal de campo

Experto

> Nuevo panorama para el aprendizaje. La eficiencia y la flexibilidad al momento de transferir, catalogary recuperar información ha creado una atmósfera de negocios que nos lleva a un aprendizaje perma-nente, a un desarrollo avanzado de las aptitudes y a la colaboració; elementos cruciales para lograrobjetivos técnicos y de negocios en el ámbito petrolero.

C o n o c i m i e n t o a c u m u l a d o

Tiempo

1995 2000 2005 2010

Conocimiento: Información transformada en capacidadpara generar una acción eficaz

> El crecimiento del conocimiento.

Actualmente, el conocimiento acumu-lado a nivel mundial se duplica cadacuatro años. Después del año 2010, sepronostica que se duplicará mensual-mente. Esto representa un enormedesafío para todas las empresas. Paraganar una ventaja competitiva, unacompañía debe estar equipada paradesarrollar y aplicar las herramientasnecesarias para absorber y explotareste conocimiento en forma eficaz.


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Mirando más allá de la simple definición,¿cuál es la finalidad? Schlumberger define el ob- je t ivo c omo: “ aplicar en todas part es lo que se a-prende en cualquier parte.” Alcanzar esteobjeti vo depende de poder fusionar la tecnolog ía,los procesos y la capacidad intelectual de la gen-

te, y luego transformar el result ado en una accióninmediata y bien definida.4

El punto central del manejo del conocimiento

radica en mej orar la capacidad organizacional. El

éxito requiere la creación de un nuevo ambientelaboral donde el conocimie nto y la experiencia se

puedan comparti r con facilidad. Es necesario ins-

taurar los procesos y las tecnolog ías para lograreste objetivo. Se debe compatibilizar el compor-

tamiento organizacional de modo que la informa-

ción y el conocimiento se fusionen y se dirijanhacia la gente correcta, en el momento correcto,

y as í puedan trabajar de modo m ás producti vo. En

primer lugar, el manejo del conocimiento debeconectar a la gente con la información a través deun ampl io espectro de disciplinas de E&P. Esta

conexión incluye los procesos y la motivaci ón quelas personas necesitan no só lo para confiar y uti-lizar la información disponible, sino también paracontribuir al repositorio global de información. Ensegundo lugar, las personas deben estar conecta-

das con personas. Necesitan ser capaces de

encontrarse entre sí y sentirse cómodas al pediry dar ayuda, as í como también publicar susexperiencias. Esto hace que las personas sientan

que cada día están contribuyendo a cumplir losobjetivos estratégicos de la empresa. El aumentode la productividad, el aprendizaje acelerado y

una mejor y más rápida toma de decisiones,promueven la innovación y fomentan la mo-tivación de los empleados (centro).

Hoy en día, el capital intelectual está reem-plazando rápidamente al capital f ísico como lafuerza competitiva impulsora. La inversión ensoluciones para el manejo del conocimiento trae

el poder de los activos intelectuales a primer

plano y otorga valor real. Como resultado, aproxi-

madamente el 80% de las corporaciones másgrandes del mundo está realizando actualmenteal gún esfuerzo en materia de manejo del conoci-miento; algunos están en niveles básicos, otrosen niveles más sofisticados. Las empresas depetróleo y gas han logrado ahorros substancialesal adoptar y fomentar el sistema para adquirir y

compartir conocimientos. Por ejemplo, Chevron

ha anunciado reducir los costos en $2 mil millo-

nes al año, mientras que las iniciativas de BP setradujeron en $30 millones de ahorro durante el

primer año. 5

Al crear programas de manejo del conoci-

miento que resulten exitosos, se deben conside-

rar cuatro temas: personas, tecnología, procesosy contenido. La ola inicial de manejo del conoci-

miento se concentró en la infraestructura paracaptar datos, en la construcción de bases dedatos para esos dat os y en proporcionar acceso a

estas bases de datos, integrándolos y maneján-

dolos, y luego utilizando esta capacidad comobase para una mejor toma de decisiones.

Actualmente, el manejo del conocimiento tiende

a lograr objetivos clave, tales como facultar a la

gente para que util ice esta i nformación con el fin

de agregar valor, compatibilizando los objetivos

de negocios con las necesidades de l os usuarios

lograr la capacitación para extraer, depurar y personalizar el conocimiento, y finalmente lograr laaplicación eficiente del conocimiento cotidianamente con éxito (abajo).6

En el año 2000, se estimó que el mercadoanual de las herramientas para el manejo de

conocimiento rondaba los $3 mil a $4 mil millo

nes, creciendo a niveles de $8 mil a $12 mi

millones para el año 2003. Sin embargo, la creación de un espectro más amplio de sofisticadasherramientas disponibles no supera el défi cit deconocimiento; una medida que absorbe los cos

tos e ineficiencias que resultan de una reelabo

Manejo delconocimiento:

Procesos y tecnologí as para adquirir,compartir y aplicar el conocimientocolectivo para tomar decisionesóptimas en tiempo real.

“Aplicar en todas partes lo quese aprende en cualquier parte.”

Personas

Tecnologí a

Proceso

Contenido

> Manejo del conocimiento. La transformación deuna empresa en una organización centrada en elconocimiento depende de lograr que las personas,la tecnología, el proceso y el contenido sean lasbases de una acción inmediata y bien definida.

Personas conla información

Conectando

Colaborando

Personas conpersonas

Personas conlos negocios

• Aumentar la productividad• Acelerar el aprendizaje• Tomar decisiones mejores y más rápidas• Aumentar la capacidad para crecer• Promover la innovación• M ejorar la motivación

Personas concomunidades

Lograr metasfinancieras

y operacionales

> Conexiones vitales. Para que exista un manejo efectivo del conocimiento, primero lagente se debe conectar con la información a través de un amplio espectro de disciplinasde E&P. Luego, la gente se debe conectar mutuamente para mejorar la productividad y latoma de decisiones.

O p t i m i z a r

l a t o m a d e

d e c i s i o n e s

I n t e g r a r y m a n e j a r d a t o s

P r o p o r c i o n a r a c c e s o

a l o s d a t o s

C a p t a r d a t o s, c o n s t r u i r

b a s e s d e d a t o s

C r e a r

u n v a l o r

n u e v o

A p l i c a r e l c o n o c i m i e n t

o

E x t r a e r, d e p u r a r y

p e r s o n a l i z a r e l c o n o c i m i e

n t o

C o m p a t i b i l i z a r l o s o b j e t i v

o s

d e n e g o c i o s y l a s n e c e s i

d a d e s

d e l o s u s u a r i o s

Primera tendencia Tendencia actual

> Tendencias de manejo del conocimiento. La primera tendencia del manejo del conocimiento se con-centraba en captar datos y almacenarlos en bases de datos, a fin de mejorar la toma de decisiones. Ltendencia actual se basa en extraer y personalizar el conocimiento para crear un valor nuevo y medib

3. Saputelli LA y Ungredda AD: “Knowledge CommunitiesHelp to Identify Best Operating Practices,” Journal of Petroleum Technology 51 (Diciembre de 1999):42-47.

4. Smith RG: “Knowledge-Management Solutions,”GeoQuest Forum, Kuala Lumpur, Malasia(Marzo de 2001).

5. O'Dell C, Elliott S y Hubert C: “Knowledge Management: A Guide for Your Journey to Best-Practice Processes ,”Houston, Texas, EUA: Centro Americano para la

Productividad y la Calidad, 2000.O'Dell C, Hasanali F, Huber C, Lopez K y Raybourn C:Stages of Implementation: A Guide for Your Journey to Best-Practice , Houston, Texas, EUA. Centro Americanopara la Productividad y la Calidad, 2000.

6. Schafer PA: “Beyond Access-From IT to ManagingKnowledge,”Manejo del Conocimiento en el Mercadode E&P (Febrero de 2001): 3-4.


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ración intelectual, el desempeño por debajo delos niveles óptimos y la incapacidad para encon-trar información oportunamente. Los expertosestiman que este défi cit aumentará a cerca de los$20 mil mil lones durante los próximos tres años,a pesar de que se equipe al 20% de la fuerza

laboral con tecnología de extracción del conoci-miento.7 Entre las señales de advertencia de queuna empresa no está invirtiendo en prácticasmodernas de manejo del conocimiento se

encuentran la repetición de errores, la duplica-ción del trabajo, las fallas al momento de com-partir buenas ideas, la pérdida de una posicióncompetitiva en el mercado y la ine ficiencia al lan-zar nuevas tecnologías (abajo).8

Una empresa puede pregonar que el manejo

del conocimiento es medular para su estrategia,

cuando en realidad sólo depende de un conjuntodisperso de datos no validados e inf ormación de lacual es dif ícil o imposible extraer conocimiento.Una arraigada cultura de manejo del conocimiento

mejora la eficiencia y l a productividad organizacio-

nal a través de la capacidad colectiva de la gentepara captar, compartir y utilizar efectivamente laexperiencia. Esta capacidad, por ej emplo, permit e

a un proveedor de servicios petroleros como

Schlumberger entregar la suma de su conoci-

miento global a l as empresas de petróleo y gas, enlugar de que la experiencia se concentre en unos

pocos individuos particulares. La colaboraciónactiva entre los expertos técnicos de las empresaspetroleras y los de las empresas de servicios con-

duce a una solución precisa de los problemas, auna mayor productividad y a una reducción de loscostos. Este tipo de intercambio es l a base para la

construcci ón de relaciones estrechas, de largoplazo y de trabajo en equipo entre dos sectores

concentrados en captar valor agregado.

Creación de una cultura deintercambio de conocimientos

No existe sustituto para el conocimiento. Albert

Einstein dij o una vez: “ El conocimiento es experien-cia, todo lo demás es sólo información.” Cada vezes más importante acortar la curva de aprendizaje,o el t iempo necesario para alcanzar una total com-

petencia; asimilar en forma rápida sofisticadas tec-

nologías nuevas; y cerrar las brechas en l a base deconocimientos de una empresa en forma eficiente,particularmente a medida que los desarrollos de

campo se hacen más complejos y los ambientesde operación, tales como las instalaciones mari-nas, plantean una creciente exigencia a las perso-

nas y a los equipos. Transformarse en una

empresa de primer nivel significa transformar atodos los miembros de ella en empleados experi-

mentados en una o más disciplinas técnicas o deapoyo (página siguiente, arriba).

Para los proveedores de servicios, existe una

enorme ventaja competitiva al estar bien equipa-

dos y ser reconocidos como una empresa que

puede entregar a los operadores de gas y petr ó-leo soluciones basadas en el conocimi ento. Estas

soluciones son críticas para el desarrollo de cam-pos de alto riesgo. En estas circunstancias, los

principios de manejo del conocimiento, combina-

dos con el manejo efectivo del riesgo, han ayu-

dado a alcanzar rendimientos que establecen un

récord; por ejemplo, en perforaciones de alcanceextendido, como se describirá más adelante eneste art ículo. Las soluciones para el manejo delconocimiento son elementos esenciales para

lograr tasas de producción más elevadas, unamayor recuperación de las reservas y un valormáximo de los act ivos. El éxito depende de apro-vechar el capital intelectual, compartir el conoci-

miento más allá de las fronteras, evitar que elmismo error se repita y aprovechar las oportuni-

dades porque la información correcta está dispo-nible en el lugar y momento correctos.

El mayor impedimento para transferir y apli-

car el conocimiento es la cultura corporativa, y la

mayor dificultad al momento de manejar el cono-cimiento es el comportamiento cambiante de las

personas. Muchas empresas están adoptando

una rigurosa fi losof ía basada en el conocimiento,comprometiéndose a ser los mejores, haciendoque la mejor gente produzca y aplique la mejor

tecnolog ía, utilizando los procesos más avanza-dos para proporcionar los mejores productos y

servicios; es decir, creando una empresa impul-

sada por el conocimiento. Para la mayor ía, estorequiere un cambio cultural básico. La gente debeestar equipada con las herramientas adecuadas,

incluida una nueva generación de aplicacionestécnicas y de negocios que apoyen decisionesintegradas e incorporen capacidades de simula-

ción, y estar motivada para evolucionar desde elnivel de colaboradores individuales hasta el nivelde miembros que participan plenamente de las

comunidades de expertos. Hacer un cambio

rápido y eficiente de la cultura corporativarequiere una atmósfera intelectual que acoja yrecompense el intercambio del conocimiento.

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> Señales de advertencia. Las ineficiencias que causan pérdida detiempo y generan mayores costos, tales como los errores repetidos,la duplicación de trabajo y el no compartir ideas en forma efectiva,son inherentes a una empresa sin una cultura de manejo del conoci-miento firmemente arraigada, lo que puede llevar a una pérdida departicipación en el mercado y a la falta de eficiencia al lanzar tecno-logías de nueva generación. 7. Perdue J M: “The KM Toolbox,” Manejo del Conocimiento

en el Mercado de E&P (Febrero de 2001): 11.

8. Perdue J M: “E-Collaboration,” Manejo del Conocimiento en el Mercado de E&P (Febrero de 2001): 32

• Repetición de errores

• Duplicación del trabajo

• No compartir ideas

• Pérdida de participación en el mercado

• Ineficiencia al lanzar nuevas

tecnologí as

PELIGRO


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Los beneficios potenciales, a niveles organiza-cionales, operacionales y financieros, sonenormes. La implementación de una cultura don-de se comparte el conocimiento dentro de

Schlumberger está creando un ambiente laboralradicalmente nuevo, mediante el aprovecha-

miento de la riqueza de datos e informaci ón yaexistente dentro de la organización. Al fomentaresta cultura y respaldar el compromiso con el apo-

yo de la gerencia en todos los niveles, cada in-

dividuo — independientemente de su ubicacióngeográfi ca — est á facultado para contribuir a unconjunto central de experiencias globales, así co -

mo a asimilarlas y utilizarlas. Los expertos decampo comparten en forma sistemática su ex-periencia, como parte de sus quehaceres labora-

les diarios, y reutilizan el conocimiento de sus

pares de manera continua. Esto se t raduce en una

reducción del tiempo de preparación del trabajo,menos tensión, un servicio con mayores benefi -cios para el cliente y una m ayor calidad de servi-

cio. Al mismo tiempo, este atractivo ambiente

estimula la creatividad y la innovación. El resul-tado final es que la gente ve el intercambio deconocimientos como algo simplemente correcto.

A petición de los ingenieros de campo, elintercambio de conocimientos se ha transfor-mado en un aspecto por el cual la empresa eva-

lúa el desempeño de su personal. Además, losgerentes y los ingenieros son responsables de

lograr objetivos específicos tendientes a compar-tir el conocimiento durante el año.

La conectividad y la distribucióndel conocimientoLa conectividad es fundamental para facultar y

mantener una cultura de intercambio de conoci-

mientos y las iniciativas que de ello resulten.

Hace más de 15 años, Schlumberger reconocióque el futuro del sector de “ upstream” de laindustria del petróleo y el gas depender ía de lacreación de una infraestructura para distintos gru-pos distribuidos en forma global que interactua-

ran electrónicamente. En consecuencia, laempresa comenzó a construir y desplegar unaintranet de primer nivel entre todas sus fi liales del

mundo. Hoy, es una de las redes de comunicaciónprivada más grande del mundo, que conecta a

más de 38,000 usuarios en aproximadamente 800lugares de más de 100 países. Esta int ranet sirvecomo el bloque estructural principal para todas

las comunicaciones y programas de manejo de

conocimiento de la empresa (abajo).

El siguiente paso en la creación de una estructura y una cultura de manejo del conocimien

to dentro de Schlumberger fue la creación decentro de distribución (Hub) del conocimiento. Acomienzos de 1999 se inició un proyecto piloto encooperación con el segmento de negocios dePerforación y Mediciones. Esta primera iniciativaen el manejo del conocimiento t uvo dos objetivos

primarios. El primero fue construir un port al de laInternet para personal de perforaci ón que repre

TiempoEquipo de perforación

T i e m p o d e l c i c l o

Tiempo V a l o

r d e l o s a c t i v o s

Tiempo

P r o d u c c i ó n

Datos e informaciónAprovechar los activos

Transferir el "know -how"

Compartir elconocimiento

> Alcanzar los objetivos del negocio. Para lograr tasas de producción de petróleo y gas más altas yun mayor valor de los activos, una empresa de E&P debe aprovechar su gente e infraestructuramediante el intercambio de conocimientos y la transferencia eficiente del know how , por ejemplo,desde los centros de excelencia hacia los pozos.

38,000 usuarios, 800 lugares, 100 paí ses

> La intranet de Schlumberger. Hace más de 15 años, Schlumberger comenzó la construcción de unaintranet local que actualmente conecta a más de 38,000 usuarios, en 800 lugares de más de 100 paí-ses; una de las redes privadas más importantes del mundo.


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sentara la memoria corporativa y facilit ara la cap-

tación y reutilización de información especiali-zada dentro de la comunidad de perforación; elsegundo fue desarrollar un conjunto de est ánda-res de manejo del conocimiento que otros seg-

mentos de negocios y grupos de soporte pudieran

aplicar e implementar fácilmente (izquierda).9

Hoy, todos los segmentos de negocios de

Schlumberger han adoptado estándares desarro-llados durante ese programa piloto, siguiendo

una estructura simple que promueve una fácil re-plicación. Se siguió en forma rigurosa una meto-dología de utilización de las mejores prácticas ylecciones aprendidas desde la captación del co-nocimiento y su validación hasta el i ntercambioy, finalmente, la aplicación. Esto proporciona unmodo de transferir ideas de un punto geográfi coa otro en forma rápida, horizontalmente y verti-calmente dentro de la organización. Siguiendo elmismo estándar, en cualquier momento se pue-den crear centros de distribución especializadospara organizar y diseminar el conocimiento en

una disciplina o materia particular.En forma global dentro de Schlumberger, los

hubs individuales cuentan con un Hub central

para encontrar y recuperar la información de laforma más rápida y eficiente posible (izquierda,abajo). Se trata de una herramienta de navega-

ción que cubre un amplio espectro de disciplinastécnicas, que utiliza la infraestructura de laInternet y está respaldada por la intranet de laempresa. El Hub ll eva a los usuarios adonde quie-

ran ir, con una rutina de búsqueda personalizadasimilar a las que encuentran en la Internet. La

catalogación de información hace que la navega-

ción, búsqueda y recuperación sean procesosfáciles y eficientes, basados en un índice jerár-quico de más de 10,000 páginas Web y accesoadicional a varios millones de páginas de la intra-net corporativa. El Hub tiene por objetivo buscar

dentro de la intranet de Schlumberger de manera

tan profunda como sea necesario, para utilizar los

beneficios de los sitios existentes y hacer uso delas páginas de inicio y los vínculos all í presentes.

El Hub sirve como portal hacia un espacio de

información de fácil acceso; muy distinto de lamayoría de sitios Web independientes, cada unocon una interfaz del usuario diferente y una

forma distinta de estructurar sus contenidos.Actualmente, navegar por la Internet es como

visitar diferentes condados. Cada sitio tiene su

propio lenguaje y costumbres locales, y la expe-

riencia no es para nada sencilla. Con un reposi-

torio de conocimientos como el Hub, encontrar

contenidos en una intranet compleja es fácil y

54 Oilfield Review

> Hub de perforación. Este es el resultado de un proyecto piloto de manejo del conocimiento queproporciona a la comunidad mundial de perforación un portal hacia el banco de conocimientos y elrepositorio de las mejores prácticas de la empresa, y ha funcionado como un sitio prototipo paraconstruir iniciativas similares en un amplio espectro de disciplinas del ámbito petrolero.

> El Hub de Schlumberger. Los repositorios de disciplinas únicas e individuales cuentan con un sitiode la intranet, de fácil uso, para encontrar y recuperar información en forma tan rápida y eficientecomo sea posible. Este sitio, contiene un índice jerárquico de más de 10,000 páginas Web que permi-ten el acceso a varios millones de páginas adicionales.

9. Bargach S, Martin CA y Smith RG: “Managing DrillingKnowledge for Improved Efficiency and ReducedOperational Risk,” artículo de las SPE/IADC 67821, pre-sentado en la Conferencia de Perforación de lasSPE/IADC, Amsterdam, Países Bajos, Febrero 27-Marzo 1, 2001.


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eficiente, fomentando su reutilización y disminu-yendo la frustración del usuario, que ser ía elresultado de interactuar con una infraestructura

de comunicaciones lenta y complicada.

Hoy en día, la intranet y el portal de manejodel conocimiento de Schlumberger admiten un

amplio espectro de comunidades de práctica,

compuestas por personas en operaciones decampo, investigación y desarrollo, mercadeo,personal, finanzas y otras disciplinas clave. Laconectividad y los grupos interrelacionados de

técnicos expertos a disposición de la organiza-ción de campo a nivel internacional, en cuesti ónde moment os, son la base de InTouch, una inicia-

tiva dirigida a solucionar problemas en forma

rápida y eficiente. InTouch se describe en det allemás adelante en este art ículo.

Comunidades de prácticaLa base del manejo del conocimiento son las

comunidades de práctica, grupos de expertosdotados de las herramientas necesarias para

interactuar en forma eficiente (arriba). Estas

comunidades pueden ser técnicas o abarcardiversas disciplinas que van desde el mercadeo y

el desarrollo de negocios hasta las finanzas, losimpuestos y la selección del personal. Dichascomunidades de conocimientos o redes de profe-

sionales han existido durante siglos tanto en

empresas personales como comerciales. Los pri-

meros ejemplos son los gremios de artesanos y

comerciantes. Las capacidades básicas de unaorganización residen, prosperan y se desarrollandentro de dichas comunidades, a medida que lasredes de expertos comparten y utilizan los cono-

cimientos adquiridos. La experiencia comunitaria

compartida agrega vitalidad y ayuda en la de fini -ción, captación, conservación y diseminación delas mejores prácticas de la compañía y la indus-tria que, a su vez, aceleran la adop ción de nuevastecnologías y ayudan a mantener y desarrollaraún más las capacidades básicas. Estas comu ni-

dades pueden estar más o menos estructuradas.En el primer caso, puede ser necesario reunir a

equipos de expertos formales reconocidos para

resolver problemas apremiantes. En el segundo,

no hay requisitos para definir equipos específi -cos, grupos de tareas o incluso grupos autoriza-

dos e identificados. Las comunidades existen

para servirse mejor a s í mismas y entre s í, util i-zando estructuras acordes con dichos objetivos.El objetivo común para cada miembro es conver-tirse en un colaborador totalmente activo.

Puesto que los expertos han comparti do cono-

cimientos durante siglos, ¿por qué la industriadel petróleo está aumentando su interés en lascomunidades de práctica en la actual idad? Prime-ro, la colaboración electrónica está rápidamentereemplazando la interacción cara a cara a medidaque las compañías se diversifican geográfi ca-mente. El concepto tradicional de agrupar a t odas

las comunidades técnicas sólo en uno o en unnúmero muy limitado de sitios, como los centrosde investigación y desarrollo, está cambiando, yla interrelación de expertos a escala mundial seha hecho esencial para la solución de los problemas día a día. Segundo, el uso óptimo del capitaintelectual implica aprender en forma rápida yconstante para aprovechar los mayores beneficios del recurso más competitivo de la empresaTercero, el uso habitual de la tecnolog ía de lainformación y de las herramientas de cooperaciónbasadas en la Internet facilitan plenamente la

captación, el intercambio y el aprovechamientode la experiencia y los conocimientos, de modo

que puedan aplicarse en forma más e ficiente.En Schlumberger, la iniciat iva Eureka ha creado un entorno de operación en red mundial einterdisciplinario para la excelencia t écnicaEureka reúne a más de 4600 técnicos expertos3300 en el campo del petróleo, agrupados en 17comunidades clave que abarcan desde la geof ísica y las matemát icas hasta la ingeniería depozos, tecnología de la información, y la calidadsalud, seguridad y medio ambiente (QHSE, po

sus siglas en inglés) (abajo). Estas comunid adesrepresentan la infraestructura básica que sus

Unidad de negocios

Centro de investigación

Centro de productos

Unidad de negocios

Unidad de negocios

Ingeniería de materiales

Seguridad de TI

Aplicacionesimplantadas

Sensores

Diseño el éctrico

La comunidad Eureka. Dentrode Schlumberger, la iniciativaEureka ha creado un entorno deoperación en red mundial einterdisciplinario para la exce-lencia técnica, compuesto pormás de 4600 técnicos expertos,3300 en el campo del petróleo,agrupados en 17 comunidadesclave que abarcan desde lageofísica y matemáticas hastala ingeniería de pozos y la tec-nología de la información.


9/18

tenta la cooperación técnica y el intercambio deinformaci ón. Eureka se autogestiona y fomenta elaprendizaje permanente, el desarrollo profesionaly la motivación del personal. La participación esvoluntaria. Los miembros de la comunidad estánpermanentemente fijando parámetros de referen-cia técnica (benchmarks) para el rendimiento delos productos y la provisión de servicios.

Cada comunidad tiene su propio hub especia-lizado, integrado con el Hub de la empresa, y uti-l iza instalaciones interconectadas paraintercambiar información. Los representantes delmanejo de conocimientos específicos dentro decada comunidad son responsables de la capta-ción, la validación y la publicación de conoci-mientos. La infraestructura virtual promueve eldesarrollo y el intercambio de conocimientos, yprovee información técnica sobre los aspectoscomerciales estratégicos asociados con la solu-ción de los problemas de los clientes. La integra-ción y la extensión del alcance de su personal

técnico permite a Schlumberger estar en mejorescondiciones de entregar soluciones en el ámbitopetrolero que se beneficien plenamente de laexperiencia y los conocimientos técnicos.

Circuito cerrado de la generacióny la aplicación de conocimientosEn la práctica, ¿Cómo combi na Schlumberger unavariada recopilación de elementos de intranet,programas de computación, procesos y recursosintelectuales para crear un Hub del conoci-miento?10 Cada día, los miembros de la comuni-dad realizan su trabajo normal, l lamadoActividades de campo , donde interactúan con suscolegas, captando y compartiendo conocimientosimportantes para solucionar los problemas de losclientes (arriba). Dentro de Schlumberger, elcorreo electrónico es la herramienta de elecciónpara apoyar esta interacción. Los miembros de l acomunidad tienen acceso a una impresionantecantidad de información en la Internet , con el Hubfuncionando como portal. El diálogo se facilita

56 Oilfield Review

Diá logo, consultas,problemas, ideas,debate, soluciones

Documentos

Secuencias de tareas

Archivo de proyectos

Directorio de expertosM ejores prácticas

Noticias y alimentación de datos

Centro de ayuda

CapacitaciónPreguntas frecuentes

Correo electrónico

Internet

Boletines de noticias

Aplicaciones

Sistema de manejode datos

Nuevos

productosy servicios

Actividades de campo Herramienta MindShare. Esta herramienta es una solución de colaboración basada en el conoci-miento que permite a los equipos de exploración y producción interactuar mediante el uso de diversosprogramas de computación que residen en diferentes plataformas de computadora. Las decisiones ysecuencias de tareas se pueden catalogar y conservar a medida que avanza un proyecto, y sirvecomo un repositorio central de información sobre el proyecto, tanto actual como antiguo.

mediante los boletines de noticias , de los cuales

hay varios cientos en la compañía. Estos boleti-nes permiten captar mensajes de correo electró-nico en archivos que se pueden buscar en la

Internet. A través de la Internet, los miembros dela comunidad tienen acceso a documentos , por

ejemplo, materiales de capacitación, informa-ción sobre productos, manuales técnicos y nor-mativas para las actividades diarias de campo.

Los miembros de la comunidad tambi én puedenconsultar las secuencias de tareas — los pasosdocumentados y autenticados necesarios para

realizar una tarea en particular — y aplicaciones ,para la planificación, la simulación y el diagnós-tico del trabajo. En el sistema de manejo de

datos se encuentran disponibles datos medidos


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Verano de 2001 57

de todo tipo, incluidos información económica yde negocios, así como también datos específi cosde distintas disciplinas que abarcan las áreas desísmica, registros, producción y una variedad deotras áreas de los campos petroleros.

Un archivo de proyectos almacena informa-

ci ón sobre los proyectos efectuados en elpasado, y actúa como un lugar de trabajo elec-t rónico para los equipos del proyecto. El archivoes un medio para captar y almacenar todos los

aspectos de un proyecto, desde la planificación y

los hechos importantes hasta los informes deavance del trabajo, datos experimentales y lec-

ciones aprendidas. Esta caracter ística es el resul-tado de una iniciativa iniciada en 1997 en el

Centro de Investigaciones de Cambridge de

Schlumberger, Inglaterra. El archivo fomenta la

reutilización de la i nformación y ayuda a evitar laduplicación de trabajos anteriores.

Esta iniciat iva ha producido un innovador pro-

ducto conocido como la herramienta MindShare;

una solución de colaboración basada en elconocimiento. La tecnología M indShare permiteinteractuar captando conocimientos, compartien-

do información, creando informes y colaborandoen línea (página anterior, abajo). Esta tecnologíaha adquirido gran importancia dado que diversos

equipos de activos usan diferentes programas de

computaci ón que se ejecutan en plataformasdiferentes. La herramienta M indShare permite

este entorno heterogéneo, lo personaliza paraadecuarlo a las necesidades de cada usuario y

aún deja información que todos pueden comparti r.

Es la única herramienta de captación de conoci-mientos que of rece acceso a múltiples usuarios ysoporte total para plataformas PC y UNIX.

Con Mi ndShare, las secuencias de tareas y

los procesos de decisión respecto de algún pro-yecto se pueden catalogar y conservar fácilmentea medida que avanza el proyecto. Actúa como unrepositorio central de información sobre proyec-tos actuales y antiguos, foment ando el aprendiza-

je org an izacional . El conoc im ie nt o acum ulat ivo de

la empresa es fácilmente accesible desde cual-

quier lugar y en cualquier momento. El usuariopuede definir niveles de seguridad personalizadospara cualquier proyecto de manera que dicha

información se pueda compartir con confianza.Mediante el uso del directorio de expertos ,

los miembros de la comunidad pueden encontrar

personas con las aptitudes y experiencia apropia-

das para que ayuden a solucionar sus problemas.

En Schlumberger, este direct orio se encuentra en

un directorio LDAP (protocolo liviano de acceso a

directorio) que contiene las coordenadas básicaspara cada empleado, como las direcciones de

correo electrónico y personales, número de telé-fono y facsímile, así como enlaces a páginas per-sonales con las áreas de especialización.

Un grupo distinguido de miembros de la co-

munidad tiene responsabilidades especiales y se

los designa como campeones del conocimiento.

Estos reconocidos expertos son responsables de

la validación, la integración y la publicación delconocimiento captado por cada uno de los miem-

bros de la comunidad. Nos referi mos a este cono-

cimiento que está al alcance de todos como lasmejores prácticas ; recetas que detallan el mejo

modo de ejecutar una tarea o resolver un pro

blema. Los campeones del conocimiento y otros

expertos designados para tales fines, son tambi én responsables de informar a la comunidadsobre noticias y alimentación de datos : los te

mas, éxitos y fracasos, y las lecciones aprendidas que más interesan a los miembros de lacomunidad; de asignar personal al centro de

ayuda para que comuniquen a los dem ás con los

conocimientos o personas adecuadas, y de captar y actualizar las preguntas frecuentes ( FAQ

por sus siglas en inglés ) para la comunidad.Cerrar el circuito es especialmente impor

tante para asegurar que los cursos de capacita

ción t écnica y manuales sean act ualizados, y queefectivamente se implementen las mejores prácticas para mejorar la toma de decisiones y dise

ñar soluciones personalizadas.La convergencia de estas capacidades ha ll e

vado a la creación de la solución DecisionPointuna revolucionaria tecnología de manejo de lainformación basada en el rendimiento del negocio, enfocada en el negocio de E&P (arriba).

La fi losof ía central detrás de este proceso esidentificar los cuellos de botella en la disponibilidad de la información y crear soluciones personalizadas que faciliten una toma de decisiones

más eficiente. La herramienta DecisionPoint uneexplícitamente una solución a procesos de deci

Indicadoresde desempeño

Flujo de informaciónoptimizado

Soporte dedecisiones

Personas Conocimientos

> Solución DecisionPoint. Se trata de una tecnología del manejo de la información acerca del rendi-miento de la empresa, que permite a los profesionales del petróleo y el gas de todos los niveles deuna empresa obtener la información que necesitan en el tiempo requerido para tomar decisiones efi-cientes. El proceso identifica los indicadores clave de rendimiento y luego optimiza los flujos de infor-mación necesarios para alimentar esos indicadores, conectando a las personas y los conocimientos

en cada punto a lo largo de la secuencia de tareas de exploración y producción.

10. Smith RG y Farquhar A: “The Road Ahead for KnowledgeManagement,” Al M agazine (Invierno de 2000): 17-40.


11/18

sión que controlan el rendimiento del negocio alofrecer acceso a la información pertinente; exac-tamente la información que necesitan los profe-sionales para controlar sus trabajos con sóloechar un vistazo. El proceso sigue un enfoque

descendente para identificar los indicadores

clave del rendimiento de una empresa y luego

optimiza los flujos de información necesariospara alimentar dichos indicadores. Conecta a la

gente y el conocimiento para apoyar la toma de

decisiones en cada punto en toda la secuencia de

tareas de exploración y producción, incluidos laplanificación de pozos, la optim ización de la pro-ducción, la eficiencia de la perforación y elmanejo de los activos; todos elementos vitales

para el exitoso desarrollo del campo y la optimi-

zación de su recuperación. El asumir un compro-miso de DecisionPoint implica la implementaci ón

y el mantenimiento a largo plazo de una soluciónde manejo de información de la empresa conmediciones ligadas expl ícitamente al mejora-miento de los resultados del negocio.

El enfoque de DecisionPoint brinda, en el

escritorio de cualquier usuario, el acceso seguro

a la información, las aplicaciones y las herra-mientas de colaboración necesarias para apoyarlos procesos de trabajos de nueva generación,aprovechando el éxito del Portal de Informaciónde la Empresa, un concepto de productividad del

comercio electrónico implementado por el 80%de las compañías de Fortune 500.11

En contacto

El manejo del conocimiento no puede ser exitoso

sin un enfoque estructurado hacia la colaboracióntécnica. Las compañías exitosas serán aquellasque cuenten con una infraestructura avanzada

capaz de acceder instantáneamente a un amplioespectro de datos, información y conocimientos.Cada vez son más las compañías de petróleo y gas

que miran hacia los proveedores de servicios paraobtener en forma rápida y confiable solucionesvalidadas para los problemas operacionales com-

plejos.

En respuesta a est a necesidad, Schlumberger

ha destinado suficientes recursos a una iniciativainterna llamada InTouch — inicialmente lanzadaen 1996 — que ha resultado muy eficaz paralograr el intercambio directo y oportuno de infor-

mación entre expertos en centros de tecnología ypersonal de campo en todo el mundo. A través dela sofisticada tecnología de la información y lasherramientas de comunicaciones, el personal de

campo cuenta con capacidades de intercambiocon técnicos expertos y acceso a informaciónfáciles de usar, repositorios de conocimientos yelementos de capacitación validados. La comuni-cación directa permite al departamento de inge-niería identificar las necesidades del cliente yentregar soluciones a un ritmo nunca antes visto.

Los clientes del ámbito petrolero se benefi -cian porque la base general de conocimientos y

las mejores prácticas de Schlumberger están dis-ponibles en todo momento para el personal de

campo. De este modo, se aprovecha la vasta base

de conocimientos de los centros de tecnología yla amplia experiencia operacional de las locacio-nes de servicio de campo, se aumenta la eficien-cia mediante el mejoramiento de las

comunicaciones y se agiliza la solución de losproblemas. Esto últ imo ha sido una deficiencia delos campos petroleros que se ha extendido por

mucho tiempo: el largo proceso que por lo gene-

ral toma obtener la solución óptima a un pro-blema operacional complejo (izquierda).12

Schlumberger está superando rápidamenteesta deficiencia a través de una metodología decircuito cerrado de diseño, ejecución, evaluacióny mejoramiento (arriba). Los componentes clave

son los siguientes:• la intranet global de Schlumberger• una plataforma de computadora est ándar para

facilitar las comunicaciones

• un portal exclusivo, InTouchSupport.com, conacceso a la base de conocimientos t écnicos yoperacionales de la compañía, que contieneprocesos y secuencias de tareas para la capt a-

ción, la validación y la diseminación de conoci-mientos.

• capacitación interactiva y aprendizaje a distanciaen l ínea

• documentación actualizada en l ínea, e

• intercambio de conocimientos.Plataforma de conocimientos estandariza-

dos — Una computadora portát i l estándarfunciona como una plataforma completa de co-

nocimientos (página siguiente, arriba). M ás de15,000 usuarios cuentan con esta oficina móvil in-tegrada, precargada con un programa de compu-

tación especial estandarizado, incluidas lasavanzadas herramientas de información y las apli-

58 Oilfield Review

> Enfrentar las demoras. Históricamente, hatomado demasiado tiempo obtener la informa-ción y las soluciones requeridas para resolverlos problemas operacionales, las consultas téc-nicas de rutina, las necesidades de modificacio-nes y la documentación de ingeniería debido alas demoras que ocurren en una infraestructurade negocios compleja.

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> Superación de las deficiencias. La iniciativaInTouch establece un vínculo entre los centrosde tecnología y el campo mediante el uso de lasherramientas de comunicaciones y de la tecnolo-gía de la información para facilitar el intercambioentre los técnicos expertos y los ingenieros decampo—aprovechando el vasto conocimiento delos centros de tecnología y la amplia experienciaoperacional que reside en el campo—para en-

tregar soluciones en forma rápida y confiable.Mediante una metodología de circuito cerradode diseño, ejecución, evaluación y mejoramientopermanente, la iniciativa InTouch entrega lainformación y los conocimientos requeridospara crear una organización eficiente e inte-grada para la solución de problemas.

Demoras en:

• Solucionar problemas operacionales complejos• Responder consultas técnicas de rutina• Resolver modificaciones de ingenierí a• Actualizar documentación

RespuestaConsulta

Operaciones

de campo

Centro de

tecnologí a

Oficina central


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Verano de 2001 59

caciones de negocios. La plataforma ofrece acceso

seguro y de alta velocidad v ía Internet y la intranetde la compañía a los centros de ayuda globales, yherramientas tales como una robusta rutina de

búsqueda y solución de problemas a distancia.InTouchSupport.com — El corazón del sistema,

InTouchSupport.com, es la interfaz primaria para

el intercambio de informaci ón acerca deproductos y servicios nuevos y existentes entre

los centros de tecnología y el campo (abajo). Estainterfaz habilita el soporte técnico desde loscentros especializados durante los 7 d ías de lasemana, las 24 horas del d ía, y ayuda a crear unaeficiente organi zación basada en el conocimientodonde las comunidades t écnicas de prácticainteract úan, comparten y uti lizan lo que saben. Enla actualidad, existen más de 75 de estos centrosde ayuda y más de 165 i ngenieros de InTouch det iempo completo. Nunca antes se ha

proporcionado soporte en forma tan eficiente.Con una red global de profesionales especializa-

dos y expertos multidisciplinarios, Schlumberger

capta, clasifica y distribuye las mejores prácticas,estudios de casos, lecciones aprendidas y solu-ciones específi cas esenciales para la organiza-ción de campo a escala mundial. InTouch ofreceun mecanismo de validación de las mejores prác-ticas y las lecciones aprendidas, eliminando as íla preocupación de tener sugerencias técnicas nocalificadas circulando entre la comunidad deintercambio de conocimientos.

Se estima que más del 40% de todos los pro-blemas de calidad de servicio en los sitios de

pozos se repiten. La única forma de evitarlos esasegurar una rápida identificación y un completo

aná lisis de deficiencias en forma global. InTouch

ofrece un gran avance en este proceso, poniendoa disposición de quienes lo necesiten informa-ción sobre cada etapa de la secuencia de tareas.

Con InTouchSupport.com, los empleados

pueden encontrar conocimientos validados,

aprovechando las soluciones y experiencias

existentes. Si una persona de campo no puede

encontrar una respuesta a un problema dentro de

un sistema, puede contactarse de inmediato con

un ingeniero del servicio de ayuda InTouch quien

podrá solucionarle directamente el problema oreunir a un equipo de expertos de un centro de

tecnolog ía para solucionárselo. Las respuestas

rápidas y precisas se transmiten directamente a

quien efectúo la consulta, y la solución sealmacena en la base de conocimientos para quepuedan utilizarla personas de otros campos con

necesidades similares. La solución se transmitea todos los usuarios que se han suscrito en esa

área de interés en particular, asegurándose deque la solución llegue a la base de los usuariosde todo el mundo en forma oportuna y sin

intervención humana.

> Plataforma de conocimientos. Se trata de una computadora portátil completa y estan-darizada que entrega a más de 15,000 usuarios una oficina móvil integrada y precargadacon una gama de aplicaciones técnicas y de negocios, y acceso de alta velocidad a laInternet y a la intranet de la empresa.

Centro de tecnologí a Operaciones de campoInformación validada

I n

T o u c h S u p p o

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> InTouchSupport.com. Una sola interfaz conecta los centros de tecnología y los sitios depozos para lograr la solución de los problemas y la transferencia de información los 7 díasde la semana, las 24 horas al día. Hay más de 75 centros de ayuda que cuentan con más de165 ingenieros de InTouch de tiempo completo. A través de InTouchSupport.com, los emplea-dos pueden obtener acceso al repositorio de conocimientos para buscar soluciones existen-tes o interactuar con un ingeniero de InTouch a fin de desarrollar una solución apropiada.

11. Shevlin R, Maney R, Sawyer J y Edward B: Vision: Managing Knowledge, Forrester Leadership Strategies Research Overview , Dallas, Texas, EUA: ForresterResearch, Inc.,1997.

12. Gould A: “A New Era in Oilfield Communication and

Collaboration,” Convención del Petróleo y el Gas deIndia, Mumbai, India (Septiembre de 2000).


13/18

Los ingenieros de InTouch cierran ent onces el

circuito al identificar las causas básicas de losproblemas, porqué los usuarios requirieron suapoyo, y las medidas correctivas correspondien-

tes, tales como mejoras a los equipos o en la

fabricación, actualizaciones del programa decomputación, revisiones de la documentación yactualizaciones de capacitación en l ínea. Estolleva a un rápido mejoramiento de la tecnología yde las capacidades necesarias para entregar al

cliente un servicio del más alto nivel, generandoal mismo tiempo reconocimiento y capital inte-

lectual para los empleados.

Capacitación interactiva y aprendizaje a dis-

tancia en línea — Un componente clave de la ini-ciat iva es la capacitación interact iva y elaprendizaje a distancia en l ínea; el proceso deusar la intranet de Schlumberger para brindar

capacitación con y sin instructor directamente alusuario en su localidad (arriba).

Los avances tecnológicos permiten elintercambio de conocimientos, el aprendizaje a

distancia y la capacitación asistida por com-putadora, y ofrece nuevas oportunidades de

acelerar el proceso de capacitación. Esto reducesignif icat ivamente el t iempo para que los

empleados desarrollen todo su potencial.

Históricamente, Schlumberger ha conside-rado la mejor capacitación como algo fundamen-tal para obtener ventajas competitivas, con una

considerable inversión en términos de cantidadde programas personalizados y número de pro-

gramas de capacitación desarrollados por cadaempleado. Desde el primer día de trabajo, losempleados son inmersos en un plan de capacita-

ción que les permite seguir desarrollándose pro-

fesionalmente a lo largo de sus carreras. En los

primeros días de Schlumberger, se realizabanprácticas y capacitación en el sitio donde l os nue-vos contratados eran supervisados por emplea-

dos con experiencia. Esto t uvo algunas ventajas e

importantes deficiencias. La ventaja era que lacapacitación se realizaba cuando se presentabala oportunidad. Todos los empleados compren-

dían que una parte importante de su trabajo eracapacitarse y compartir sus conocimientos con

los demás. La desventaja era la imposibilidad depracticar y adquirir experiencia con productos y

servicios en un entorno no operativo. La expe-

riencia, las capacidades para enseñar y el interéspor compartir variaban entre el personal con

experiencia. La creación de centros de capacita-ción formales llenó algunos de estos vacíos alreunir a los practicantes con expertos en un

entorno de aprendizaje estructurado, equipado

con herramientas y programas de computaci ónque podían aplicarse bajo condiciones de camposimuladas. Sin embargo, en una industria que

busca el aprendizaje acelerado y la eficienciaorganizacional, esto no es suficiente.Hoy en día, un proceso asíncrono en l ínea que

complementa la capacitación tradicional en la salade clases permite aprender en forma más modulary eficiente. La duración de las clases en los centrosde capacitación se está reduciendo y cambiandohacia la aplicación práctica y menos teórica.

A través de InTouch, el aprendizaje a distan-cia y la capacitación asistida por computadoraofrecen las capacidades fundamentales al perso-

nal de campo, prácticamente en cualquier lugardel mundo en sesiones manejables que propician

la retención. Las personas aprenden según supropio ritmo y capacidad después de completargran parte del curso a distancia. La capacitaciónpersonalizada se puede realizar en el momento

más apropiado. Esto refuerza el proceso de desa-rrollo profesional y mejora la capacidad de la

empresa de implementar nueva tecnología enforma rápida y eficiente. Se pueden conectarvar ias local idades en forma simult ánea demanera que un experto en algún lugar del mundobrinde capacitación personalizada y en elmomento oportuno. Asimismo, varios cientos de

horas de capacitación interactiva en l ínea ofre-cen aprendizaje autorregulable, modular, y sininstructor que cubre múltiples disciplinas desdelos primeros niveles hasta los m ás avanzados.

Documentación en línea siempre actuali-

zada — Una sola fuente de documentación siem-pre actualizada y en l ínea constituye un veh ículopara una distribución efectiva y acceso a mate-riales en formato electrónico y f ísico (izquierda).13

Esta fuente es común a la utilizada para capaci-

60 Oilfield Review

> Capacitación interactiva y aprendizaje a distancia en línea. El proceso de utilizar la intranet dela empresa para brindar capacitación con instructor al usuario en su localidad puede acelerarconsiderablemente el aprendizaje. Se ha diseñado un entorno de aprendizaje en línea insuperablepara apoyar el desarrollo profesional y la rápida implementación de nueva tecnología.

> Documentación actualizada en línea. Una solafuente de documentación proporciona documen-tos modulares que se ajustan a un determinadoestándar, con notificación automática de lasrevisiones y actualizaciones.


14/18

Verano de 2001 6

tación en línea, y propicia la consistencia y sureutilización. Todos los documentos son modula-res y se encuadran dentro de un mismo est ándar.Los usuarios son automát icamente notificadossobre las revisiones y actual izaciones. Las funcio-

nes de búsqueda y exploración de fácil usoaumentan la productividad y la eficiencia.

Intercambio de conocimientos — ¿Cómo serelaciona InTouch con el rol más importante delas comunidades técnicas de práctica? El inter-cambio de conocimientos de InTouch, una parte

focalizada de la iniciativa InTouch, entrega apoyo

operacional y técnico al campo mediante el esta-blecimiento y la conciliación de las iniciativas demanejo del conocimiento en el campo petrolero.

Existen tres objetivos principales:

• El primero es establecer y reconocer a l osexpertos operacionales y en temas específicos,llamados expertos aplicados de la comunidad

de InTouch, o InTouch ACEs, quienes brindan

apoyo operacional.

• El segundo objetivo es implementar dentro de

InTouchSupport.com, herramientas para lascomunidades InTouch-ACE para que colaboren

y apoyen el almacenamiento, la validaci ón y ladifusión del conocimiento.

• El tercero es continuar y acelerar el cambio decultura de la empresa por una cultura basada

en el uso y el intercambio de conocimientos,

captando, clasificando y difundiendo las mejo-res prácticas y las lecciones aprendidas.

Dentro de las comunidades de InTouch, hay

cuatro grupos: campeones de la comunidad — lamayoría de los cuales son ingenieros y gerentes deInTouch; expertos en temas específicos, basados

en los centros de tecnología; expertos aplicadosde la comunidad, de los cuales hay ahora más de300 en el campo, y m iembros (personal de campo,

gerentes y otras partes int eresadas). Las personas

de cada comunidad tienen una necesidad básicade comunicar y compartir información.

Desde diciembre de 2000, cuando nació elactual sistema InTouch, ha habido un aumentosostenido en el número de mejores prácticas,lecciones aprendidas, alertas técnicas y solucio-nes que se han compartido y publicado. Estas

adiciones, sin embargo, representan una

pequeña fracción del conocimiento agregado alsistema desde su inicio en 1996 (arriba). Este

conocimiento enriquece la información encon-trada en manuales y materiales de capacitacióny, cuando se combinan con otra información téc-nica residente en InTouchSupport.com, ahorran

tiempo y mejoran la productividad del personal

de campo e ingenier ía.Los beneficios de InTouch para la organiza-

ción son impresionantes. Se ha obtenido unahorro anual de más de $30 millones, una re-

ducción del 95% en el tiempo necesario pararesolver consultas técnicas y del 75% en e

tiempo necesario para actualizar las modificaciones de ingeniería. 14 Y lo más importanteInTouch motiva e incentiva a los empleados a

“ aplicar todo lo que hayan aprendido.”

Captación de conocimientosen tiempo real

Las herramientas y técnicas de manejo del conocimiento han tenido un gran impacto en la inves-

tigación, el desarrollo y las operaciones. Entrelos ejemplos, se incluyen la identificación de fallas de diseño en herramientas específi cas, mayores capacidades de detección de señales de

medición durante la perforación, soluciones deprogramas de computación personalizadas parasatisfacer las necesidades específi cas de losclientes y la transferencia de técnicas de interpretación de la presión anular durante la perforación desde el Golfo de M éxico hasta Brasil.

En uno de muchos casos similares, se hizo

una llamada de emergencia desde un equipo de

perforación en Indonesia a la l ínea directa deInTouch a las 17:00, hora local (04:00 en

Houston) (izquierda). El ingeniero de campo ha

bía programado inadvertidamente una gananciaequivocada en la herramienta de resistividad

GeoVision GVR, de adquisición de registros durante la perforación. El problema sólo fue detectado cuando la columna de perf oración estaba enel fondo del pozo y se hab ía comenzado a perforar. Cerca de las 17:15, no só lo que se había contactado al jefe de sección del GVR en el Centro

1000

500

0

2500

N ú m e r o

3 - D i c

1 0 - D i c

1 7 - D i c

2 4 - D i c

3 1 - D i c

7 - E n e

1 4 - E n e

2 1 - E n e

2 8 - E n e

4 - F e b

1 1 - F e b

1 8 - F e b

2 5 - F e b

4 - M a r

1 1 - M a r

1 8 - M a r

2 5 - M a r

2000

1500

Soluciones

Alertas técnicas

Lecciones aprendidas

Mejores prácticas

> La importancia de estar en contacto. La popularidad de la iniciativa InTouchha aumentado rápidamente, y ha reducido un 95% el tiempo necesario parasolucionar consultas técnicas y un 75% el tiempo requerido para implementarmodificaciones de ingeniería. Ha habido un aumento sostenido en el númerode mejores prácticas, lecciones aprendidas, alertas técnicas y soluciones quese han compartido y publicado.

2

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17:0017:1517:3017:4518:00

Llamada de emergencia del equipo de perforaci ónDefinición de una solución factibleSe solicita información sobre cómo aplicar la soluciónTransmisión de información al equipo de perforaci ónImplementación de la solución

Equipo de perforación(Indonesia)

Centro de productos(Sugar Land)


15/18

de Productos de Sugar Land, Texas, EUA, sino

que además él ya había imaginado una soluciónfactible basada en un factor de escalamiento. A

las 17:30, el centro de operaciones de Asia solici -

tó ayuda adicional acerca de cómo aplicar un fac-tor de escalamiento en el programa de

computación de superficie. Se consultó a un inge-niero del sistema de adquisiciones de InTouch y

se transmitió la solución a las 17:45. Antes de las18:00, se implementó la solución en el equipo deperforación y se prosiguió con la perforación sinnecesidad de extraer la columna de perforación.

Se han documentado extraordinarios resul-tados basados en el intercambio y la aplicaci óndel conocimiento, especialmente en la perfora-

ción de pozos de alcance extendido.15 En el Golfode M éxico, se llevó a cabo con gran éxito unproyecto de perforación de exploración en aguasprofundas y de alto riesgo, mediante la

aplicación de experiencias de pozos anteriores ysu eficiente integración al proceso de perforación.

El tiempo de perforación se redujo en un 39%,sobrepasando la meta del operador de 30%, y el

ahorro global excedió los $14 mi llones.En Ni geria, las lecciones aprendi das en pozos

anteriores contribuyeron al éxito de una per-foración de un pozo de alto riesgo y a impedir dosposibles incidentes de tuber ías atascadas através de medidas preventivas apropiad as y opor-tunas. Los pozos vecinos hab ían experimentadocontinuos problemas con atascamiento de la

tubería, deficiencias en la limpieza del hueco ysobrecarga anular, pérdida de circulación,formaciones agotadas y lutitas sobrepresionadas.Ninguno de estos problemas impidió el términoexitoso del nuevo pozo. En Colombia, el

intercambio de conocimientos y la aplicación delas mejores práct icas contr ibuyó s ignif ica-tivamente al éxito en la perforación de pozos dealto riesgo en un campo propenso a problemas de

estabilidad del hueco.

La iniciativa de Desempeño a través del Mane- jo de Riesgos PERFORM de Schl umber ger ti ene

por objeto reducir los costos al mejorar la planifi -cación, la ejecución y la evaluación de la perfora-ci ón (arriba).16 El alcance de las solucionesPERFORM , original ment e concebido para explo tar

el conocimiento y l a experiencia locales, ha evolu-

cionado para aprovechar los beneficios de la cap-tación del conocimiento global a través de unagama de apli caciones. Una de dichas aplicaciones,

la base de datos RiskTRAK, provee una herra-

mienta para la captación y la difusión del co-nocimiento, suministrando información importantey oportuna a quienes toman las decisiones y de-

ben adoptar las medidas correctivas pertinentes.

62 Oilfield Review

Conocimiento local

Conocimiento global

> Iniciativa PERFORM. Esta iniciativa tiene por objeto reducir los costos mejorando significativamente la planificación, la ejecución y la evaluación dela perforación. Originalmente destinada a aprovechar los conocimientos locales, el proceso PERFORM ha evolucionado para explotar la captación delconocimiento global a través de una gama de aplicaciones. Una de dichas aplicaciones, la base de datos RiskTRAK, provee una herramienta para lacaptación y la difusión del conocimiento, suministrando información importante y oportuna a quienes toman las decisiones y deben adoptar lasmedidas correctivas pertinentes.

15. Bargach et al, referencia 9:4.

16. Aldred W, Plumb D, Bradford I, Cook C, Gholkar V,Cousins L, Minton R, Fuller J , Goraya S y Tucker D:“Manejo del Riesgo de la Perforación,”Oilfield Review 11, no. 2 (Verano de 1999): 2-19.


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Verano de 2001 63

El uso de los atributos de RiskTRAK comienza

en la etapa de planificación. El conocimiento, loseventos y los peli gros locales de pozos vecinos se

colocan en la base de datos para tener un panora-

ma de los peligros que pueden aparecer durante

la perforación del pozo propuesto. Un Hub explo-rable de conocimientos específicos contiene lasmejores prácticas y las lecciones aprendidas paraevitar estos peligros, incorporando el conocimien-

to y la experticia de la base global de experiencia.

La información de la base de datos RiskTRAKse puede presentar en una variedad de f ormas du-

rante la fase de planificación. Una proyección deDrilIM AP muestra los riesgos y peligros en el con-

texto de la operación de perforación. La mismainformación también puede visualizarse en uncontexto geológico y geof ísico en tres dimensio-nes. Cuando se inicia la perforación, y en cualquiermomento durante la misma, se puede producir un

pronóstico de corto alcance de DrilICAST quebrinda información relevante para el proceso deperforación durante las próximas horas, incluidos

los peligros potenciales, las mejores prácticaspara evitarlos y los planes de contingencia.Durante la perforación, el usuario puede

ingresar observaciones y datos para actualizar los

planes. Los cuasi-incidentes son particularmente

importa ntes, y la capacidad de captar estas expe-

riencias acelera ampliamente el proceso de

aprendizaje. La información captada por la basede datos RiskTRAK se puede cargar al Hub de

conocimientos en cualquier momento como lec-

ciones aprendidas o mejores prácticas, asegu-rando que la información quede inmediatamentedisponible para las otras operaciones del mundo.

El campo Banzala en el área marina deAngola, Á frica Occidental, abarca un yacimientode petróleo somero que contiene más de 1.2 milmill ones de barriles [190 mill ones de m3] de crudo

de 32° API. Los horizontes productivos tienenentre 1600 y 2000 pies [490 y 610 m] de profun-

didad vertical verdadera bajo el nivel del m ar. Las

profundidades del agua van desde 120 hasta 170

pies [37 a 52 m] (abajo).

Este campo fue descubierto en 1982, pero su

desarrollo fue postergado hasta 1999 debido a

una serie de peligros de perforación representa-dos por un reventón que ocurrió durante la perfo-ración de uno de los pozos de exploraci óniniciales. Este reventón produjo la pérdida del

equipo de perforación autoelevable y tambiéncargó una formación de arena somera hasta casila presión de fractura de la formación. Esto creóuna capa de gas suprayacente que di ficultaba laperforación convencional de los pozos directa-mente en el centro del yacimi ento. Debido a estos

riesgos, la única opción viable era desarrollar ecampo con pozos de alcance extendido, con sec

ciones horizontales o geometrías mult ilaterales.Ni el operador ni Schlumberger ten ían experien

cia local en la perforación de pozos de alcancextendido. Los posibles peligros y la alta visibilidad

del proyecto hacían obligatoria una ejecución impecable. La experiencia local en pozos de alcance

extendido se generaría a través de la ampliinformación residente en el Hub de conocimientoy la transferencia de soluciones a través de loservicios de InTouch.

Se asignó el proyecto a un equipo multidisciplinario de ingeni eros desde el comienzo, a carg

de la evaluación detallada del riesgo, la optimización de la planificación y el apoyo de decisionesen tiempo real. Para manejar los riesgos poten

ciales, el equipo aprovechó la experiencia dSchlumberger en perforación de pozos de alcancextendido, trabajando estrechamente con e

equipo de manejo de activos del cliente y otros

proveedores de servicios en el sitio del pozo, par

diseñar una solución óptima. El equipo local también colaboró con los equipos de Schlumbergeque trabajan en otros proyectos de pozos de

alcance extendido en otras partes del mundo

para aprender de sus experiencias y tambi én coexpertos del Centro de Productos de Sugar Land

El primer par de pozos indicó que el yacimiento era de baja permeabilidad, lo que amenazab

con afectar el posterior desarrollo del campo de

bido a una producción insuficiente. La produccióde pozos posteriores fue significativamente mayor mediante el adecuado ondulado de las larga

secciones horizontales o el uso de geometr ía

multilaterales. La permanencia de un experimentado equipo de perforadores direccionales d

Schlumberger en los equipos de perforacióncombinada con el apoyo del personal de la base

operacional y las lecciones aprendidas mientra

se perforaban tipos similares de pozos en otro

lugares, contribuyeron al éxito del proyecto.Un problema potencial importante en la cons

trucción del pozo es el manejo de la presiódurante las operaciones de cementaciónInicialmente, el equipo no ten ía experiencia eprácticas de cementación ni en simulaciones dcementación computarizadas. Con los recursos deHub del conocimiento, el equipo pudo acceder transferir la información y los conocimientoacerca de las prácticas de cementación. Eprograma de computación de simulación se bajdel Hub. Un experto en cementación que sencontraba en Paquistán ofreció capacitación adcional y asesoró al equipo de trabajo acerca deuso del programa de computación. Para ello util izla herramienta de intercambio NetMeeting

> Programa de perforación de Banzala. Mediante el uso del conocimiento global, comunicado a losequipos de expertos locales, se superaron las condiciones de perforación difíciles en el campo deBanzala, en la zona marina de Angola. Las herramientas de colaboración permitieron al personal decampo sin experiencia en perforación de pozos de alcance extendido ni en el programa de computa-ción de diseño de la cementación, obtener la pericia necesaria para concluir la ardua campaña deperforación 51 días antes de lo programado.


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Después de dos sesiones interactivas, el equipode trabajo estuvo en perfectas condiciones de eje-

cutar todas las simulaciones de cementación.La planificación detallada y el monitoreo en

tiempo real por parte del equipo de trabajo ayuda-

ron al operador a controlar los riesgos operacio-

nales, con un cambio importante en el rendimiento

de la perforación y la seguridad. Un importantedividendo fue la acelerada curva de aprendizaje,

lograda por medio de una metodolog ía que utilizala base de conocimientos de Schlumberger.

Después de sólo los dos primeros pozos, el equipoya estaba forzando los l ímites de la tecnología dis-ponible. Las lecciones aprendidas durante las

fases de ejecución y evaluación se captaron, infor-maron y aplicaron al programa de perforación parala siguiente sección. Se colocó en el Hub del co-nocimiento un estudio de caso, detallando las

experiencias de este equipo.

La campaña de perforación se concluyó 51 díasantes de lo programado sin ningún incidente enparticular. No sólo se perforaron los pozos con

seguridad y eficiencia, sino que el uso de comple- jas ge ome tr ías de pozos también mejoró el accesoy el drenaje del yacimiento, aumentando así sus-tancialmente la productividad del pozo. El cliente

ahorró una suma estimada de $5 millones durantela perforación, y ganó $10 millones en ingresos porproducción adicional.

El manejo del conocimiento es fundamental

para la creación de soluciones de perforación queintegran equipos de superficie y de fondo depozo, sensores, programas de com putación y tec-nologías de transmisión de datos. Las medicionesindividuales requieren la optimización del pro-ceso y de la secuencia de tareas para maximizar

su valor. Los datos se deben proporcionar en

forma de información utilizable. Esta informacióndebe también ser escalable y se debe poder com-partir con todas las disciplinas, permitiendo a los

expertos interpretar la información en tiempo realy brindar apoyo confiable al equipo de perforaciónpara las decisiones remotas.

Ésta es la base de una iniciativa conjunta deconstrucción de pozos entre BP y Schlumbergerllamada Perforación Sin Sorpresas (NDS por sussiglas en inglés) (abajo). La solución NDS com-prende la perforación previa, la actualizacióndurante la perforación, la toma de decisionesdurante la perforación y el seguimiento posteriora la perforación. Todas las disciplinas pertinen-

tes — desde los datos sísmicos, las barrenas deperforación y las mediciones durante la perfora-ción para modelar e interpretar el programa de

computación — entran en juego en los puntosapropiados en el proceso. La información nece-saria para las decisiones de NDS son los datos

en tiempo real, los parámetros y las medicionesrequeridos para optimizar el rendimiento de la

perforación. El acceso a los dat os en tiem po realpermite una correlación entre los datos de perfo-ración y la información s ísmica y provee los datosde entrada a los paquetes de interpretación parala predicción y actualización de la presión de losporos y la estabilidad del hueco. El enfoque NDS

se describirá en detalle en un próximo art ículo en0ilfield Review .

El manejo del conocimiento es esencial para

las iniciat ivas de comercio electr ónico oe-Business. ¿Por qué? Primero porque los benefi -cios que obtiene una empresa de sus programas

de manejo del conocimiento también son valio-sos para los clientes, proveedores y socios.

Segundo, porque los portales construidos para el

acceso interno de los empleados también ofre-cen una interfaz natural de comunicaci ón con

estos grupos. Tercero, gran parte del conoci-miento que las compañías están tratando de reu-tilizar es efectivamente generado m ás allá deuna empresa simple, o dentro de una empresa

compleja que incluye estos y otros grupos.

64 Oilfield Review

Adquisición impulsada por la decisión Información en entorno aplicable

Revisión de modelos en tiempo real

Actualización del modelo del subsuelo Captación, aprendizaje y actualización

> Iniciativa NDS (Perforación Sin Sorpresas). Se trata de un desarrollo conjunto de BP y Schlumberger. La ini-ciativa NDS optimiza la construcción de pozos, al reunir todas las disciplinas aplicables en los puntos ade-cuados en el proceso de perforación, incluidos la perforación previa, actualización durante la perforación, latoma de decisiones durante la perforación y el seguimiento posterior a la perforación.


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Hoy en día, las compañías de petró leo y gasesperan que los proveedores entreguen inventa-

rios electrónicos de sus productos y servicioscomo base para mejorar la rentabilidad de las

adquisiciones. La construcción de catálogos elec-tr ónicos completos y su vinculación con las listasde precios electrónicas han originado ahorros detiempo y costos para ambos sectores, y han

mejorado la toma de decisiones acerca de lasofertas de productos y servicios para satisfacer

las necesidades de los gerentes de activos loca-

les (arriba). Esta vinculación incluye acceso adatos tradicionales sobre tecnología y aplicacio-nes de servici o. En Schlumberger, se asigna per-

sonal dedicado al manejo y al suministro de los

contenidos actualizados para productos de cat á-logos electrónicos específicos.

Las bibliotecas de ventas electrónicas queincluyen especificaciones de ofertas y preciosentregan datos vitales para sustentar el desarro-

llo más rápido de paquetes de ofertas de mayor

calidad y mayor consistencia en la especificaciónde soluciones determinadas para un propósitoestablecido, que reducen el costo y mejoran el

rendimiento en el sitio del pozo.

Hoy en día, la amplia variedad de iniciativaselectrónicas en los campos petroleros, algunassimples y otras altamente sofisticadas, abarcanactividades desde la adquisición, como acaba-

m

Memoria Tecnologica Schlumberger

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