Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing Senati...

Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing Senati Virtu@l

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MÓDULO 2: GESTIÓN ESTRATÉGICA EN

MARKETING

Guía del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del

SENATI a nivel nacional.

Lima, Setiembre 2013

La imagen de la carátula fue tomada de la siguiente dirección:

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PRIMERA EDICIÓN

Marzo 2008

SEGUNDA EDICIÓN

Setiembre 2013

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede

ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización

del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Industrial - SENATI Alfredo Mendiola 3520, Independencia – Lima Perú.

C

http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg


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ÍNDICE DEL MÓDULO

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 1: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIA DE

MARKETING

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 2: SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 3: DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 4: MODALIDAD DE CRECIMIENTO

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 5: POSTURA COMPETITIVA

EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL MMÓÓDDUULLOO 22::

GGEESSTTIIÓÓNN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA EENN MMAARRKKEETTIINNGG


4

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ÍÍNNDDIICCEE DDEE LLAA UUNNIIDDAADD

1. Objetivos específicos ………………………………………….…………. 5

2. Contextualización……….………………………………………….…………. 5

3. Recuperación de experiencias

3.1. Caso de estudio ……………………………………………………….. 6

3.2. Análisis de caso……..…………………………………………………… 7

4. Profundización del conocimiento

4.1. Panorama de la planeación estratégica

4.2. Estrategia de la empresa y tipo de planes

4.3. Definición de la misión de la empresa

4.4. Definición de los objetivos

4.5. Diseño de la cartera de negocios

5. Poniendo en práctica lo aprendido

5.1. Completando el caso…………………………………………….… 24

5.2. Ejercicio de aplicación………………………………………………… 25

6. Resumen ……………………………………………………………..……….. 25

7. Evaluación de la unidad…………………………………………………..... 26


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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y

ESTRATEGIA DE MARKETING

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Reflexionar sobre las consecuencias de la falta de planeación

estratégica.

Definir la estrategia empresarial y su importancia.

Comprender la importancia de la misión de la empresa: razón de ser.

Entender que los objetivos deben ser claramente establecidos.

Definir lo que es una cartera de negocios.

2. CONTEXTUALIZACIÓN

En la presente unidad se abordará, específicamente, lo concerniente a la

planeación estratégica que llevan a cabo las corporaciones, como marco

dentro del cual debe darse la elaboración de las estrategias para cada

unidad estratégica de negocios; o, para cada división, como marketing, si

es el caso de una empresa.

Se revisa los distintos tipos de planes que pueden ser usados para un

mejor ejercicio de la gerencia. Se estudia la importancia de la misión,

como contribución externa y como unificación de habilidades y destrezas

tecnológicas internas. Se explica la necesidad de traducir la misión de la

empresa a objetivos jerárquicos, desde la totalidad de la empresa hasta

los objetivos de marketing.

Finalmente, se aborda el tema de la cartera de negocios (Unidades

Estratégicas de Negocios), analizando la tasa de crecimiento del mercado

y la rentabilidad que muestra el sector.

UNIDAD TEMÁTICA N°1


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3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS

3.1. Caso de estudio

El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.

4. PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1. Panorama de la planeación estratégica1

¿Por qué una empresa puede llegar a obtener resultados de

pésimo rendimiento económico, como ALITALIA? ¿Por qué

atiende sólo ciertas partes del mercado? ¿Por qué una empresa

se empecina en producir ciertos productos o servicios en

particular? ¿Cómo alcanzó su posición actual? ¿Cómo es que

tiene este grupo de ejecutivos en particular? ¿Por qué se ha

organizado de esta manera específica?

Relacione todas estas preguntas con el caso de su empresa;

revise y analice los resultados que está obteniendo desde el

punto de vista de lo que usted considera que es el

planeamiento estratégico. Se dará cuenta que, aparentan ser

aspectos diferentes y aislados, pero son aspectos que se

relacionan y conjugan entre sí, influyendo en la eficacia para

alcanzar los objetivos empresariales.

La reflexión estratégica de la empresa debe concretarse en un

programa de acción que precise los objetivos y los medios a

poner en movimiento en el marco de la estrategia de desarrollo

elegida. A corto plazo, el éxito de una empresa depende

esencialmente del equilibrio financiero entre las diferentes

actividades por ella emprendida. A más largo plazo su

supervivencia y su desarrollo dependen de su capacidad de

anticiparse en tiempo útil a la evolución de los mercados y de

modificar en consecuencia su estructura y la composición y

forma en que ejecuta sus actividades.

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En el plano práctico, para que esta reflexión sea eficaz debe

ser sistematizada a fin de “organizar el futuro” y de preparar

las acciones a emprender y de comunicar claramente las

decisiones a aquellos que se encargarán más tarde de

aplicarlas. Esta labor, es tanto más difícil y compleja cuanto

más incierto sea el futuro. La “planificación de lo imprevisible”,

forma parte también del planeamiento estratégico.

La forma de tomar estas decisiones fundamentales, y la forma

de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de

planeación estratégica. En otras palabras, cuando usted ha

llegado a dar respuesta a las preguntas al inicio mencionadas,

relacionadas con el Gráfico 1, recién se podrá decir que, ha

adquirido una visión en su conjunto de la situación de

competencia de su empresa2.

2 Cliff Bowman; La esencia de la administración estratégica; 1ra edición

RESULTADOS

PRODUCTOS

SEGMENTOS

POSICIÓN

EJECUTIVOS ESTRUCTURA

UBICACIÓN

PANORAMA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo tener una visión de conjunto?

GRÁFICO 1


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¿Puede llegar a pensar usted que exista alguna empresa que no

se haya hecho, hasta ahora, alguna de estas preguntas, a pesar

de que ya tiene treinta años, o más, operando en el mercado?

Aunque no lo crea, existen muchas empresas que no le dan

importancia a estos asuntos; no tienen una idea clara de su

misión ni del negocio en el que están, sean estás grandes o

pequeñas, manufactureras o de servicios, extranjeras o

nacionales.

¿Y qué significa todo esto? Que, conociendo nuestro negocio,

profundamente, se descubren oportunidades con mayor

facilidad.

Aerolíneas de gran fama internacional y prestigio como

ALITALIA, que hemos visto en el caso; o los medianos y

pequeños confeccionistas de nuestro país que usan el algodón

pyma y tanguis, han dado muestras de cierta miopía, o

descuido, en cuanto a su misión y al negocio en el que se

encuentran bregando.

Volvamos al caso de ALITALIA, y analicemos cómo esta

empresa estatal ha llegado a ese extremo, como consecuencia

de no saber en qué negocio está, y de la falta de planeamiento

estratégico.

Empecemos diciendo que, el problema de ALITALIA no le viene

del entorno, es decir, no es un asunto de mercado por cuanto

existe un Segmento de pasajeros europeos que pagan más por

un buen servicio, y que con alta frecuencia viajan de una

ciudad a otra, ya sea por turismo o por negocios. Además, en

el 2001, la empresa poseía un 43% del mercado y ahora se ha

reducido a 25%, pero de un mercado acaudalado. El mercado

en general, entonces, presenta oportunidades que son muy


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atractivas para hacer grandes negocios, con resultados

rentables. Por eso es que, hay intenciones e interés oculto por

adquirir ALITALIA: tiene un mercado cautivo, a pesar de sus

gravísimos problemas internos.

ALITALIA, ha dado muestras de no tener una idea clara de, en

qué negocio está, a dónde va. Quizás, como consecuencia de

haber sido una empresa altamente subsidiada por el estado

italiano, usada como “línea de bandera” para satisfacción y

beneplácito de los italianos. La empresa, aparentemente, sólo

se concentraba en los resultados de corto plazo, para cubrir

los sueldos y gastos de la burocracia que la administraba a

nombre del estado, sin preocuparse por actualizar sus

capacidades para la nueva situación competitiva y los efectos

de la globalización que está afrontando cada año, hasta que

colapsó el equilibro financiero que permitía y facilitaba esa

política.

El Producto/Servicio que ofrece, es concebido “hacia adentro”,

al que se le pone un precio que genera las ganancias o flujo de

caja para cubrir los gastos ligados a los resultados de corto

plazo; los productos, no representan ni reflejan los

requerimientos del mercado. La orientación hacia el cliente,

brilla por su ausencia, es decir, no se parte de las necesidades

y expectativas del mercado para elaborar una estrategia y una

organización que permita satisfacerlas.

Es fácil comprender porque ALITALIA está en la Posición en la

que está actualmente; incapaz de anticiparse a lo que se venía

en términos de nuevas tendencias en el mercado (clientes y

competidores), los cambios que se dieron en éste no generó

cambios en la Estructura interna de la empresa, porque no se

concibió una nueva estrategia: siguieron haciendo más de lo

mismo; de lo mismo que ya no quiere el mercado.


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Por lo que puede apreciarse, los principales Ejecutivos de la

empresa, también son reacios a cambiar de actitud, y no

supieron hacer el giro estratégico que la globalización y los

cambios tecnológicos ya estaban exigiendo; ¿por miopía o

comodidad en el cargo? No debemos descuidar la Ubicación de

la empresa que estamos hablando: una aerolínea italiana, cuyo

país es un inmenso y atractivo mercado turístico en Europa.

4.2. Estrategia de la empresa y Tipos de planes3

¿Tiene beneficios para una empresa llevar a cabo planeamiento

estratégico de manera sistemática? ¿Cuáles son esos beneficios de

hacer uso del proceso de planeación estratégico?

Orienta a pensar hacia el futuro de forma sistemática.

Obliga a precisar objetivos y políticas.

Ejercita en anticipación y respuesta rápida a cambios del entorno.

Mejora la interacción entre los distintos ejecutivos de la

compañía.

Promueve una mejor coordinación de recursos y esfuerzos.

Proporciona normas de desempeño para un mejor control.

Con cierta frecuencia, vamos a volver al caso de ALITALIA para

analizar, de manera concreta, la falta de planeamiento estratégico.

Apliquemos los “beneficios” del planeamiento estratégico. ALITALIA,

no estaba orientada a pensar hacia el futuro de forma sistemática,

¿por qué? Porque no lo necesitaba al estar subvencionada y

protegida por el estado italiano.

La necesidad y urgencia de la estrategia aparecen cuando

reconocemos que hacemos las cosas rivalizando con otros; si recibo

subvención y protección, no me importa la competencia.

3 George L. Morrisey; Planeación Táctica, produciendo resultados en corto plazo; 1ra edición

DATO: El enorme todo-terreno llamado Hummer, de General

Motors Corp., ayudó a Estados Unidos a ganar la guerra en

Irak, pero la versión civil del vehículo deja mucho que desear,

y ha sido todo un fracaso, porque no fue originalmente

concebido para el mercado, sino para la guerra.


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No se precisaban objetivos y políticas porque el asunto estaba claro:

cubrir los sueldos y gastos de la burocracia, sin pensar en el

mercado, los clientes y la competencia. No supo anticiparse a los

cambios que se dieron en el entorno del sector: cambios en hábitos

de compra y consumo de viajes aéreos y un mayor grado de rivalidad

competitiva.

La ausencia de planeamiento estratégico, hacía innecesario pensar

en la interacción de los distintos ejecutivos de la empresa; quizá se

da todo lo contrario: conflictos que dividen y dispersan la actividad.

No se muestra preocupación por una mejor coordinación de recursos

y esfuerzos. Si llegó a la situación en la que está, es porque las

normas de desempeño no están alineadas a las exigencias del

mercado.

¿Cuáles son los tipos de planes más usuales por una compañía bien

manejada?

Plan Anual.- Describe la situación actual, los objetivos de la

compañía, su estrategia de marketing para este año, el plan y

programa de acción, presupuestos y controles. Se utiliza para

coordinar las actividades de marketing con las áreas de producción,

finanzas y otras.

Plan a Largo Plazo.- Describe factores y fuerzas principales que

influirán sobre la organización durante los siguientes años. Incluye

objetivos de largo plazo, las principales estrategias de marketing y

los recursos necesarios. Se revisa y actualiza cada año. El plan anual

debe ser una versión detallada del plan a largo plazo.

Los planes anuales y de largo plazo de una compañía se ocupan de

los negocios vigentes y de cómo mantenerlos en funcionamiento.

Pero la administración también debe pensar en cuáles son los

negocios que debe mantener o desechar, y qué otros debe tratar de

adquirir.


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Planeación estratégica.- Implica la adaptación de la compañía para

ser capaz de aprovechar las nuevas oportunidades que se van

descubriendo en un entorno que cambia sin cesar.

La Planeación Estratégica, define el escenario para toda la demás

planeación de la empresa. Es el proceso de desarrollar y mantener

una estrategia entre las metas y capacidades de una compañía y sus

cambiantes oportunidades de mercadotecnia. Se basa en la

definición de una clara misión para la compañía, objetivos de apoyo,

una sólida cartera de negocios y estrategias funcionales coordinadas.

Los pasos se observan en el Gráfico 2.

¿Puede obviar la empresa la planeación estratégica? Por

negligencia, si

¿Podrá obtener mejores resultados que la competencia sin la

planeación? Jamás

¿Le ayuda a la empresa a precisar sus actividades? Muchísimo

La planeación estratégica, ¿pone a la empresa en mejor

posición competitiva? Siempre

Planear estrategias de marketing

Nivel Corporativo

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

¿Cuáles son los pasos que hay que seguir?

GRÁFICO 2

Definir la misión de la empresa

Establecer objetivos y metas

Definir cartera de negocios o productos

Nivel de la unidad de negocios, del producto y del mercado


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4.3. Necesidad de definir la misión de la empresa4

¿Por qué existen las empresas? ¿Cuál es la razón de ser de una

empresa? ¿Qué sucede cuando carecemos de misión? ¿Qué le puede

ocurrir a la empresa si, cuando se toman decisiones sobre

asociaciones, alianzas y fusiones, deja de lado su misión?

Muchas personas piensan, es más, están convencidas, que las

empresas existen para ganar dinero. Las presiones que existen

dentro de la empresa por mejorar los ingresos y las utilidades, han

conducido a la gran mayoría de empresarios y ejecutivos a pensar de

esta manera.

Ese pensamiento confunde la función económica de una empresa

con el propósito o la razón de ser de la misma. Las empresas no

existen para ganar dinero; sólo podrán “hacer dinero” si saben hacer

y entregar al mercado un producto o servicio que satisfaga alguna

necesidad existente en el mismo. ¿Conoce usted alguna empresa que

produce lo que se le antoja y gana mucho dinero?

Una organización existe para hacer alguna contribución a la

sociedad; esta contribución es su misión. Cuando la contribución

que hace la empresa es percibida por el mercado como “valiosa”,

entonces, la empresa “hace dinero”, mucho dinero. ¿Cuál es la misión

de Nestlé, por ejemplo? “Brindar al mercado productos saludables”.

En el caso de ALITALIA, su misión, si se le puede llamar así, parece:

“ser una línea de bandera”, que represente con orgullo al país (Italia);

quizás, lo que piensen los principales ejecutivos de la empresa es

que, todos los italianos están en la obligación de usar “su aerolínea”.

Esta es una “misión” hacia adentro, que le da la espalda al lugar

donde se encuentran realmente los resultados: el mercado.

4 Philip Kotler; Dirección de la mercadotecnia; 7ma edición


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La misión puede perder, con el tiempo, claridad mientras la empresa

crece y acumula nuevos productos, ingresa a nuevos negocios o se

distrae en otros mercados. Por ejemplo, Nestlé y PepsiCo, en Julio

del 2007, negociaron sin éxito una posible fusión: Snack versus

Salud. “Nestlé se resistió a la idea por temor a que la dependencia de

PepsiCo de los snack, como las papas fritas Frito-Lay, diluyeran su

misión de construir un negocio en torno a los productos saludables”.

Cuando la administración siente que la organización ha perdido el

camino, debe revisar su misión, y hacerse algunas preguntar de

rigor:

¿Qué es nuestro negocio?

¿Quién es nuestro cliente?

¿A qué le dan valor los consumidores?

¿Cuál será nuestro negocio?

¿Cuál debería ser?

Una definición de misión es la declaración del objetivo de una

compañía, de lo que desea lograr a través de su contribución; la

misión guía a la gente que posee distintas habilidades y destrezas

técnicas de la organización para que trabaje de manera

independiente, pero de manera unificada, de lo contrario no podría

lograr sus objetivos globales.

Tradicionalmente, las compañías han definido su negocio en

términos de lo que producen o cómo lo producen (productos y

tecnología), como: “somos una línea aérea de pasajeros”; o en

términos técnicos, como: “somos una compañía de transporte aéreo

comercial”. Pero las definiciones de mercado, basadas en los

beneficios que satisfacen alguna necesidad de los clientes, son

mejores que éstas.

Los productos y tecnologías de las empresas acaban siendo obsoletos, pero las necesidades del mercado pueden ser eternas.


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Una definición de misión orientada hacia el mercado define a la

empresa en términos de la satisfacción de las necesidades básicas

del cliente.

Por ejemplo, ¿En qué negocio está Nestlé? En el negocio de la

nutrición; y brinda productos para contribuir a la satisfacción de esta

necesidad de la sociedad.

4.4. Definición de los objetivos

La misión de una compañía debe expresarse en objetivos de apoyo

detallados para cada nivel administrativo. Cada administrador debe

poseer objetivos y ser responsables de que se alcancen.

Por ejemplo, una aerolínea de descuento que se ha concentrado en

el segmento de mercado, cuyos integrantes son pasajeros que viajan

por alguna emergencia, se ha planteado como misión “resolver la

premura del tiempo en los vuelos de emergencia” (Ojo: no dice que

es, hacer vuelos rápidos). Esta misión implica una jerarquía de

objetivos: del negocio, de marketing y, finalmente de estrategias de

marketing, tal como se muestra en el Gráfico 4.

NECESIDAD DE DEFINIR LA MISIÓN

Unificación y Contribución

GRÁFICO 3

Contribución a la sociedad

GANANCIAS Beneficio/ Solución

MISIÓN

Lo que da

ASOCIACIÓN – ALIANZA – FUSIÓN ¿Contrarian la misión?

Unificación Interna

Habilidades/ Destrezas

Lo que

se exige


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La misión de resolver la premura de tiempo de los vuelos de

emergencia conduce al objetivo del negocio de que, las salidas sean

cada veinte minutos y las llegadas sean a la hora prometida. Pero

este objetivo demanda una inversión y requiere destinar más

ganancias para llevar a cabo dichas inversiones. De esta manera,

otro de los objetivos principales es ahora el de “aumentar las

ganancias”. Esto se puede lograr incrementando las ventas sin

descuidar los márgenes, o reduciendo los costos. Las ventas se

pueden incrementar aumentando el porcentaje de participación de

mercado, sin descuidar los gastos de marketing y ventas. Estos

objetivos se convierten en los objetivos actuales de marketing para

la empresa.

Será necesario desarrollar estrategias de marketing para apoyar

estos objetivos. Para aumentar su participación en el mercado, la

empresa puede mejorar la credibilidad de sus servicios, lo que

contribuye, a su vez, a reducir gastos de marketing y ventas. Los

menores costos y gastos harán posible que baje sus precios y

realizar promociones. Estas son estrategias de marketing a grandes

rasgos.

Cada estrategia de marketing habrá de ser definida con mayor

detalle. Así, para incrementar la promoción de un producto se

requerirán más anuncios, que también han de ser definidos en

detalle. De esta forma, la misión de la empresa se traduce en una

serie de objetivos para el momento. Estos deben ser tan específicos

como sea posible.


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4.5. Diseño de la cartera de negocios

La cartera de negocios debe planearse guiados por la misión y los

objetivos de la empresa. La cartera de negocios es el conjunto de los

negocios y líneas de producto que componen una compañía. La

mejor cartera es la que mejor adapta las capacidades de una

compañía a las oportunidades que ofrece el medio o entorno.

La compañía debe:

Analizar su cartera actual y decidir cuáles negocios deben recibir

mayor, menor o nula inversión.

Evaluar posibilidades de añadir nuevos productos o negocios a su

cartera.

Un negocio o producto actual, ¿contradice la misión? Si la respuesta es SI, entonces debe eliminarse de la cartera

JERARQUÍA DE OBJETIVOS: AEROLÍNEA DE DESCUENTO

Misión del

negocio

Objetivos

del

negocio

Objetivos

de

marketing

Estrategias

de

marketing

Resolver premura de tiempo de vuelos de emergencia

Salidas y llegadas a horas prometidas

Incrementar ganancias para pagar inversiones

Incrementar las ventas Reducir costos

Incrementar suparticipación en

el mercado

Reducir gastosde marketing

y ventas

Incrementar lacredibilidad del

servicio

Bajar los precios yrealizar gran

promoción

GRÁFICO 4


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Análisis de la cartera de negocios actual.- La administración debe

evaluar los negocios que componen una compañía. Esta colocará sus

recursos más fuertes en los negocios más provechosos, e irá

abandonando gradual o totalmente los más débiles.

Puede mantener vigente su cartera de negocios retirándose de los

que van en decadencia y fortaleciendo o adquiriendo los negocios en

crecimiento.

“La decisión de Procter & Gamble Co. de buscar un comprador para

sus marcas de pilas Duracell, de papas fritas Pringles y de café

Folgers y Millstone, pone de relieve la estrategia de su presidente

ejecutivo A. G. Lafley de concentrar los recursos de la compañía en

los negocios de crecimiento rápido y altos márgenes,

particularmente en cuidados de salud y belleza.

“Desde que asumió la presidencia ejecutiva de P & G en 2000, Lafley

se ha desprendido de la mayoría de las marcas alimenticias de la

compañía, además del champú Pert Plus y el desodorante Sure, entre

otros activos. En el mismo lapso, P & G ha expandido su presencia

en los mercados de belleza y cuidado personal con la compra de

Wella, Clairol y Gillette”.

El primer paso de este análisis, consiste en identificar los negocios

clave entre los que conforman la compañía. A estos se les llama

unidades estratégicas de negocio (UEN). Una UEN, es una unidad de

la compañía que posee una misión propia y objetivos distintos, y

puede ser planeada independientemente de los demás negocios.

Puede ser una división de la compañía, una línea de productos

dentro de una división, o un solo producto o una marca.

En el caso de Procter & Gamble, la empresa posee varios negocios (o

líneas de productos): detergentes, jabones de tocador, champú,

pasta de dientes, pañales, toallas higiénicas, snack, fármacos, tintes

de cabello, que son las que más conocemos en el Perú. Cada uno de

ellos posee una misión propia y objetivos particulares, y debe ser

planeado de manera independiente.


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Puede ser difícil identificar las UEN en una empresa. En una gran

corporación, ¿deben definirse en el nivel de las compañías, las

divisiones, las líneas de productos o las marcas? Esto depende del

enfoque que prime en la administración de la cartera de negocios.

El siguiente paso requiere que la administración decida cuánto apoyo

merece cada una de las UEN. El análisis de cartera evalúa según dos

parámetros: el interés que representa el mercado o la industria de la

UEN y la solidez de su posición en ellos. El más conocido de estos

métodos de planeación de cartera fue el que desarrolló el Boston

Consulting Group (BCG), una reconocida empresa de asesoría

administrativa.

De acuerdo a este método, la compañía clasifica todas sus UEN

según la matriz de participación-crecimiento. En el eje vertical, la

tasa de crecimiento del mercado mide el interés que representa el

mercado. En el eje horizontal, la participación en el mercado sirve

para medir la fuerza de la compañía en dicho mercado. Dividiendo la

matriz en la forma indicada, se distinguen cuatro tipos de UEN.

Ejemplos actuales, abundan:

SANYO, la empresa japonesa de electrodomésticos, se está

asfixiando por la presión que le viene de su cartera de negocios,

también llamada portafolio. La compañía se está agrietando bajo el

peso de tratar de estar presente en demasiados negocios distintos.

Tiene un portafolio que abarca desde chips hasta baterías y

electrodomésticos.

También construye viviendas, posee un proveedor de Internet, ofrece

servicios financieros y de reclutamiento e incluso opera un campo de

golf. La reticencia de SANYO de deshacerse de sus divisiones más

débiles y que no forman parte de su negocio principal ha diluido sus

ganancias.

Desde que comenzó su reestructuración en 2004, la compañía ha

recortado más del 15% de su fuerza laboral, ha clausurado fábricas y

se ha deshecho de algunos negocios. Sin embargo, la empresa no ha

logrado volver a la rentabilidad porque no ha sido capaz de revertir

la caída de ingresos en amaras digitales, celulares y

electrodomésticos.


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Como ocurre con otras compañías japonesas de electrodomésticos,

SANYO está en demasiados negocios y no es capaz de desprenderse

de ellos. Desde la fundación de la empresa hace 60 años como un

fabricante de luces para bicicletas, SANYO ha agregado servicios y

productos sin deshacerse de sus unidades más débiles.

Las carteras extensas de negocios y productos permiten a las

compañías aprovechar las ganancias de negocios exitosos para

invertir en nuevos nichos de alto crecimiento. Pero también limita los

recursos que se pueden asignar a un producto.

A excepción de las baterías, un segmento en el que está entre los

líderes mundiales, SANYO es un jugador pequeño en sus otros

productos. Con una participación inferior al 1% del mercado global,

ocupa el lugar 13 en celulares. En el mercado de televisores de

pantalla LCD está en el lugar 29. Y en el segmento de cámaras

digitales está perdiendo terreno frente a rivales de Taiwán.

Todas estas decisiones han de tomarse considerando la tasa de

crecimiento que muestra el mercado (negativa o positiva) de cada

negocio y la tasa de rentabilidad de cada uno de ellos. Ver Gráfico 5.

DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Alta Baja

Participación relativa en el mercado

Alt

aB

aja

Ta

sa

de

cre

cim

ien

to m

erc

ad

o

Vacas de efectivo Perros

InterrogantesEstrellas

GRÁFICO 5


22

Estrellas.- Se trata de negocios o productos con alto nivel de

crecimiento y participación. A menudo requieren una fuerte

inversión para financiar su rápido crecimiento. Tienden a

convertirse en vacas de efectivo.

Vacas de efectivo.- Son negocios o productos de bajo

crecimiento y alta participación. Son UEN de éxito y bien

establecidas, requieren menor inversión para mantener su

participación del mercado. Producen grandes cantidades de

efectivo que la compañía utiliza para pagar sus cuentas y

apoyar a las otras UEN que requieren inversiones.

Interrogantes.- Son negocios de baja participación en

mercados de alto crecimiento. Requieren de mucho efectivo

tan solo para mantener su participación, ya no digamos para

incrementarla. Debe definirse cuáles interrogantes se quiere

transformar en estrellas y cuáles son las que debe eliminar.

Perros.- Son negocios y productos de poco crecimiento y baja

participación. Puede que generen el dinero suficiente para

mantenerse, pero no prometen convertirse en una gran fuente

de efectivo.

Los diez círculos que se muestran en la matriz representan

diez UEN de una compañía. La superficie de cada círculo es

proporcional a las ventas en dólares de cada UEN. Esta

compañía, que posee dos estrellas, dos vacas de efectivo, tres

interrogantes y tres perros se encuentra en buena situación,

aunque no confiable. Por fortuna, tiene dos vacas de efectivo

de buen tamaño que ayudan a financiar las estrellas, las

interrogantes y los perros, pero la compañía debe tomar una

decisión inmediata en lo que se refiere a los dos últimos.


23

Los japoneses, consideran estas herramientas de planificación

como un estímulo a la imaginación, y nada más. Por ejemplo,

en el campo de los pianos (una industria madura amenazada

por el estancamiento), la Yamaha podía haber clasificado sus

productos como “vacas de efectivo” y dedicarse entonces a

otras cosas (como hizo su principal competidor en los Estados

Unidos, la Baldwin); todo lo contrario, innovó concentrando sus

esfuerzos en desarrollar una combinación avanzada de

tecnología óptica y digital, obteniendo la “pianola digital” que

la llevó a liderar el mercado de los instrumentos musicales.

Evaluar posibles nuevos productos o negocios.- Una vez

realizado el análisis de la cartera actual de negocios de la

empresa, será en este marco en el que deberá definirse la

elección de los nuevos productos-mercado que se muestran

atractivos y que forman parte del mercado de referencia. Para

cada uno de los productos-mercado, deben examinarse tres

preguntas:

Política de producto.- La empresa puede pretender ingresar a

un producto-mercado que se asemeje a alguna de sus actuales

políticas: a) marketing indiferenciado, b) marketing

diferenciado, o c) de marketing concentrado.

Estrategia de cobertura.- Si la empresa practica un marketing

diferenciado, qué estrategia de cobertura adoptar: cobertura

completa o selectiva, especialización en los clientes o en los

productos.

Estas elecciones se harán por los recursos y el tipo de saber-

hacer de que dispone la empresa: qué tanta destreza en

actividades de marketing posee la empresa.

Factor de posicionamiento.- Se plantea el problema de

posicionamiento que tendrá que considerarse como restricción


24

para el nuevo producto-mercado, teniendo en cuenta las

actuales expectativas de los consumidores, al igual que las

posiciones ocupadas por los competidores.

NESTLÉ, la mayor compañía de alimentos del mundo, está

apostando por comidas reforzadas con nutrientes, destinadas

a gente que padece de cáncer o diabetes o personas de la

tercera edad con problemas de poco peso.

Se trata de una estrategia inusual para una empresa que

fabrica alimentos de marca que se venden en tiendas de todo

el mundo.

El fabricante suizo conocido por su café instantáneo Nescafé,

el alimento para mascotas Purina y la leche en polvo Nido,

entre otras marcas, ha adquirido, en el 2006, la división de

nutrición médica de la farmacéutica suiza NOVARTIS AG. La

operación ilustra cómo NESTLÉ busca diferenciarse de

competidores como las estadounidenses KRAFT FOODS y

GENERAL MILLS al concentrarse en alimentos más

especializados.

En los últimos cinco años, la nutrición ha sido una de las

piedras angulares del plan liderado por su presidente

ejecutivo, para exprimir más crecimiento del estancado sector

alimenticio.

NESTLÉ también está interesada en GERBER, la división de

alimentos para bebés de NOVARTIS.

Leída esta historia, cabe la pregunta de rigor y que tiene

relación con esta unidad: La incursión en este nuevo negocio

de parte de NESTLÉ, ¿no causará mella diluyendo algo su

misión? Lo que ha comprado es algo que tiene más relación

con los fármacos, o para recuperar la salud perdida. Los

pichoncitos en el nido del logo de NESTLE evocan nutrición, no

medicinas.


25

5. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO

5.1. Tarea

La tarea, debe presentarlo por la plataforma.

6. RESUMEN

El plan de marketing debe elaborarse teniendo como marco de

actuación la estrategia general de la empresa, producto de un

planeamiento estratégico. Esta estrategia, debe plasmarse en un

programa de acción que defina claramente los objetivos y los

recursos que la empresa pondrá en movimiento dentro del marco

planteado por la estrategia. El éxito de corto plazo, se asegura con

un equilibrio financiero; pero a más largo plazo, su éxito depende

de su capacidad de anticiparse a la forma cómo evolucionan el

entorno y el mercado en particular.

El plan anual y el plan a largo plazo, tienen que ver con los

negocios actuales que tiene la empresa, y de la manera de cómo

mantenerlos en sano funcionamiento. La planeación estratégica,

tiene que ver con la capacidad de respuesta de la empresa para

aprovechar las nuevas oportunidades descubiertas en un entorno

que cambia permanentemente y que deja sin piso nuestro modelo

de negocios.

La definición de la misión, tiene que ver la contribución que debe

hacer la empresa al mercado, para resolver algún problema o

satisfacer alguna necesidad. La misión, exige que la empresa actúe

de manera unificada. De la misión se desprende la declaración de

objetivos de la empresa, lo que desea lograr; los objetivos tienen

que estar claramente definidos para darle sentido al desempeño de

la empresa. Si la empresa se encuentra actuando en varios negocios

o maneja varias líneas de productos, entonces posee una cartera de

negocios.


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7. AUTO EVALUACIÓN DE LA UNIDAD.

La Evaluación debe resolverlo en la plataforma.

8. FORO TEMÁTICO

El Foro debe resolverlo en la plataforma.

Módulo 2: Gestión estratégica en Marketing Senati...

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