McClearn- Cuando Se Ha Perdido El Poder de Fijar Precios

7/21/2019 McClearn- Cuando Se Ha Perdido El Poder de Fijar Precios

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Guía práctica para reorre oreamente el mapa de a fjacó de prs recprar ete poder.

CU DOSE HA PER I

EL DE

DEFI RPCS

Cameron C. McC!earn

Socio director de Straegic Prcng Group.

Una adeca actuació y gsó la s . tacó clis, comprsió � dl clit, sñ d la _ fta,

cmuicació d va y ciació staá las basspra cpa pd d ja ct -s pis



CU ! H Kl lL PK lJ-AK .

Todavía estamos todos pendientes dela economía, que, aunque ya no desciende en caída lbre, sie debltada. Tanto los consumidores como lasempresas evalúan detenidamente

cada compra que hacenEn la actualidad, la competenca provienede todas partes y, en la era de Walt-Mart enla que asistims a una carrera por obtener resultados sus rivales galantean más aesvamente los msmos necios que usted deseaDe hecho, los nuevos competidores luchan entre ellos por obtener pedidos sean rentableso no para evitar el cerre de empresas y eldespido de personas.No es exactamente éste el mejor momento

para subir precios Tanto a los consumidores

como a las empresas les resulta cada vez más fácl comparar sus ofertas, no sólo en el ámbitonaconal, sino también en el inteacionalsinmencionar que sus empresas clentes aontanlas msmas presiones económicas que ustedS no creen que ellos puedan subir los precios¿por qué ban a pemtr que usted lo haa?

La creenca de que se ha perdido el poderde jar precos se basa en supuestos incorrectos sobre el mercado, los centes y los competdores Para conocer su stuación, es preciso

que se formule las siuentes preuntas:t ¿Hemos cuanticado el valor económico de

nuestros productos para cada uno de nuestros sementos de clients' ¿Hemos comparado este valor con la mejor aternativapara nuestro cliente en cada semento dercado

¿Comprenden por completo todos los clientes de cada semento d mercado el valorque ofrecems en compaciónon ofertascompetdoras

e

En los aspectos en los que nuestra oferta· es mejor, es der, tene ms mpacto económco que la de la cmpetencia ¿neocamos e una manera que lleve a los lientesa reconocerlo?

¿Disponemos e un men de precios queestablezca laramte las opciones as

referenas e los clientes y de políticasde precos que arantcen que e pede neocar todo (opciones y preerencs), excepto el preco? ¿Se siuen y se aplican estas políticas en toda la empresa?

Quenes shayan vsto bados a responder "no a cada una de estas prentas, ver

daderamente han perdido el poder de jarprecos y sólo será cuestión de tempo ver lasconsecuencias que esto conlleva. Todos los demás tenen ms poder del que creen

¿cuánto valen n realidad sus proutos?n cierta ocasión, un clnte se encontraba entre la espada y la pared vendiendo lo que la dirección creaque era un artículo de consumo enel sector de la automocón En el

sector haba un consderable exceso de capacidad y muchos competidores estaban desesperados por conseuir nuevos neocios, por loque jaban los precios, como corresponde,muy, muy bajos La direccón creía que el producto no era superior al de otras empresas

más pequeñas; la únca manera de competrera, evidentemente, iualar sus fatalmentebajos precios

El prmer paso que dmos fue observar aunos pocos de los principales clentes de laempres en recambios para automóvles Darservcio, en alunos casos, era alarmantemente caro, pues con ecuencia exían cambos a última hora y hacían peddos impre

vistos sto suonía considerales ntferencias nternas, pero los clentes nunca notaron

ue hubiera problemas El euipo de direccón consideraba que debí dar una respuesta rápida y able para consear sus radescuentas. Los fabrcantesde automóviles insistíanen que todos los proveedore les ofrecín el mismo sercio, peo ¿era asíen realdad? ¿é mplcaba na rspuesta ráda y abe a os cambios

para un proveedor de automóves?Analzando este caso

descubrimos que, aunque alunos proveedores de recambio teníaneblad pa roducir cambios de ltimahora nnno de losompeirs los realizbacon la misma abilidad.os cambios de ltima

hora y la entrea de pedids imprevistos per-

la cutif�• aón de

mpao ervdo

e os mbos úma ho y !eega de ed -ompevsto e

rim. e � soclve -paeue el

ode de fije '

1



12 MRTING & VTA

I mitían a los clientes de

os inteno obene

d el var sn de-mnad eocmpemenaoy a pade aee eo:

los productos,los serviciosy os canales

deben estarinegraos '

recambios mantener inventarios más bajos ysostener las cadenas deproducción. Estos bene

cios tuvieron un considerable impacto económico para los clientes ysu cuanticación e u

primer paso clave pararecuperar el poder de ja precios

En el tanscrso delas negociaciones anuales del contrato con uncliente, éste pudo cuanticar el valor de suscapacidades de "rotación rápida La información aydó a aumentar la cuota de negociode ese cliente en los tres

años siguientes, incrementar los precios un 1%(en un mercado en el que los precios bajaban)y alterar el proceso de los pedidos para que loscambios de última hora resultaran más barats El resultado fue más vumen a un preciligeramente superior, al mismo tiemp que se

redujeron los costes dervados de dar servicioa la cuenta todo ello porque se habían comprendido el valor y los costes económicos

Cinco etapas en la fijación de precio

La clave para dominar el poder djar

p

.

recios está en la

gesión de lasegmentación de clientes, la comprensión del cliente, e diseño de laoferta la comuniación el valor y

la negociación

l Segmentación de cientes Es necesarioque se asegre de que ha identicado a loclientes objetivo adeados aqéllos a losque uede ofrcer el valr rea que ls copeidores no pueden igualar El var queofrezca su produto debe ser uerior a delos competidores en el segmento de cients seleccionado

2 Comprensón de ciente Debe conocerprofundamente el negocio de aqelosclientes a los que haya decidido dar servicio, ya que ésta es la base para organizartoda la empresa en torno a la creación devalor Además, proporciona un fundamento

para garantizar que cada área funcional seoriente a las actividades adecuadas quecrean valor

3 Diseño de a oferta La creación de valor puede mejorar, a menudo, mediante el

diseño de los servicios complementriosadecuados Con frecuencia, los clientes noobtienen todo el valor sin determinadosservicios complementarios y sin la capacidad de acceder a ellos Los productos, losservicios y los canaes deben estar integrados.

4. Comunicación de vaor En cuantohaya identicado a los clientes adecuados,comprendido sus ecesidades y creado productos y servicios que las cubran, debe comunicar claramente el valor de su ofertaSuena fácil, pero la comunicación del alores algo más que la utilización de foletoscon gancho y vistosas herramientas deventas. Para facilitarla, es necesario diseñar la estrategia de precios la carta deofertas, la publicidad y los argumentarsde ventas

5 Negociacón Por último, debe estar preparado para cerrar el acuerdo sin reducirel vaor de su oferta specalment en elentorno econmico actual, los clientes es

perarán que usted negocie precios Muchas empresas renuncia al poder de jarprecios Ém ·¡a negociación y entran en untereno resbaladizo: si los clentesoderoos uedenegociar oncesiones importantes, prepárese para que todos sus client exan ee- recio bajo ¿Cm recuperar el podeen el proceso de negociación?Volvendo a su uanticación de valor,obligando a los cietes a reconocr el valor que les ofrece y a que ambin precios

bajos por valorCada uno de estos cinco eementos se basen actvidades anterires Piense en elos comoetapas en un maa de ruta acia la jaiónde precios basada en el valor. Saltarse un deelas es como entrar en na carretera sin alida Se vanza, ero o se va a ninguna patePor eje�po, si usted no sementa ien a suscliees y entra en un callejón sin slda enel que no puede ofrecer valor, ninguna desus acciones comprender a esos clientes comunicarse con ellos, diseñar ofertas y negociar le hará competito y rentable en esesegmento.



CUO E H PERDDO EL DER FIJR ECO

Claves para recuperar el poder de fija los precoscontinuación se describe cadauna de las cinco etapas críticasde mapa de fijación de preciosen el que muchas empresas se

extravían a intenta seguirlasCuando navegue por su empresa siguiendoeste mapa, recuperará el poder de fijar osprecos.

Deficnas l gmtaó d o t

a segmentación de os cientes es a primerazona en a que puede perder la orientación y mismo tiempo, la manera más fáci de enrar en una vía muerta, especialmente paraaqueas empresas que intentan decididamente aumentar los ingresos, puesto queconseguir una cuota y unos ingresos no rentabes es un camno peligroso Su capacidadpara ofrecer meor valor que los competidores (lo amaremos vaor único) en ventaacompetitiva debería guiar siempre la expansión para cubrir más mercado Seleccionepartes del mercado a las que pueda ofrecern valor único

as empresas van en busca de cientes nrntabes pdiersos motivos presión paraaumentar os ingresos, capacidad de produc

ción o de servicio no utilizaa tanto físicacomo humana, rivaidades competitivas y de

más Hace varios años, uno de nuestros clientes, un proveedor regional de servicios de telefoní m, estaba en proceso de desplegaruna tecnología de transmisión digital queermitía u mayor volumen de amadas amóvies cn una mejor claridad de voz. auva tenologa era necesria: el crecimientode la ase de aboados d la empresa y lansidad de su zna de cobertura penaiz-

ban severamente la capacidad de estableci-miento de aads y los ietes estabacada ez más insatisfechos con los cortes y asinterenia del srvico

Al ismo tiempo, nestro cliente fronta-ba a erda de gran competidor nacio-a on muchos recursos nanceros y laamenaza e un pla púbicaente decaradopara sostener años de pérddas con a espe-anza de acabar conviréndoe en la empresa dominante en stados Unidos. l competi-dor entraba en e mercado con tecnoogía detransmisión digita y con la promsa de unacaidad e aada ire y cara, un potente

mensae para os clientes que estaban descontentos del mal servicio que recibían de suactual proveedor Debido a a decreciente caidad de as llamadas, agunos de los miembros del equpo de dirección quisieron res

ponder al competidor igualando sus precosl problema, por supuesto, consisía en quea redcción de precios disminuiría conside-rablemente a rentabilidad y, además, era im-pobbe que con eo se impidiera a entradaal copetidor

a nueva tecnoogía hacía necesaria unaconsiderable inversión naciera, de mdoque a maximización de los benecios derivados de a base de cientes existente era muyimportante para nanciar e pan de migración. Cmo proveedor dominante de la zna,nuestro cliente poseía la mayor parte del mercado, pero un análsis de la base de clientesreveó un grave probema de segmentación

Nuestro ciente cubría dos segmentos:usuarios profesionales y demás usuarios.Para el usuario profesiona de alto nive, laoferta consistía en servicios de alta caidad,teéfonos con altas prestaciones y seicio aciente dedicado un paquete efectivo durnteos años n os que e icio de tefonía mó-vil er en su mayor parte una herramieta

profesiona de alto nivelon a esperanza de ampliar su base de

ingresos y su cuota de mercado, la empesahabía epandido su enfque e ba en bscade comprdores mucho á sensibles a osprecios, como otas de trasporte, taxis y pe-queñas empresas. sosclientes recibían prácticaente la mismaoferta que lo usuariosprofesinales de to

ve, pero a un preciomás ajo. os ingresosaumentaron y los enecios generae también Justicao lainversón reaizada enbusca de este nuevosegmento, aunque esosnuevos clientes eranenos rentables pormnuto

Puesto que los márgenes de benecio eransuperiores a 50% en

Si los cente• poder

pueen nega Reoe mpone,

,

rspa que todsss clints

xj srcio bjo ,

:



14 MTING & VNTAS

cada minuto de llamada, se do más exbi-lidad al equipo de ventas para negocaracuerdos y los clientes más sensibles al preco lo aprovecharo: eran hábiles negociadores que solían recbr los precios más bajos.

Lamenablemente, sólo compraban una pequeña cantidad de teléfonos y contratos deservcio y solían utlizar la red más ntensament, cogestonándola para los clentesque pagaban más

El nuevo competidor entró en el mercadoy según lo preisto, redujo los precios agresivamente Su paquete, con una cobertura sólolgeramente más amplia, contenía el doble demnutos a sólo el 25% del preco del paqueteprofesional de nuestro clente Verdaderamente ntmidador, pero se vo una oportundad nuestro clente podría utlizar a compedor para resover su problema de segmentación, asegurándose a los usuaros más rentables, ofrecendo un paquete a medida a algu-nos de los clientes más sensbles al preco ydejando que los demás se eran

Propusmos un enfoque de dos segmentosobjetivo La empresa actualizó su sistema detransmsón y su capacdad en los lugaresdnde lo usuaos oesoales de alto nvelvajaba más y mejoró el servco al clente,

incluyendo sevico personal tanto e las ocnas de los clietes como en las tendas detelefonía locales Para conseguir esta mejora,los clientes tendrían que rmar un contratopor arios aos, pero co tarfas lgerameterducidas

En cuato a los clentes menos retables,la empres reujo el nvel de sevicio y elevó

Su capd r feermjor vior que los tdresen t oet eberír e l exnór brr á -erd:elccio part dl mrcado

a l-a que pueda ofeceu val úio

los precios en los casos de uso intenso Se elminaron las tarfas de contrato para éstos y,algunos, como era de esperar, trasladaron suscuentas al nuevo competidor

Una correcta segmentación de los cle

tes es la base para recuperar el poder de jar precios Por tanto, diríjase a segmentosde clentes a los que pueda ofrecer valorúnico de una manera rentable y deje quesus competidores "ganen a los clentes norentables

Defincas n la cmpnón d cnt

Otro de uestros clentes nos llamó tras perder varas grandes cuentas, covencdo deque se trataba de un problema de precos aempesa proporonaba dos tpos de productos químcos a u gran cliente con umerosasdvsoes que fabrcaba productos utzadosen dos mercados ales maqunaa de construcción pesada y aplcacones aeroespacialesmuy sensibles

En el seento de la construccó, a dferencación era una batalla cuesta arriba muchos competdores producía el msmo compuesto químco y la empresa no ecestaba elservco técco de esto clete Por suparte, uestro liente os comentó que su co

nocmento técco del proucto era muy superior al del proveedor, pero que el servcino ofrecía un valor adicional Adeás, losproduts utlizados en el segeto aeroespacal requeran sostados procesos de fabricacón, as como funoes de desarollo ysevico técco que sólo nuso cliente lepodía proporcionar

Al evauar la rentabldad de as cuents,nuestro clite sumba los dos negoos elde cotruccó y e{ aeroespacal Pra se

gur sendo compettva, la empresa habíajado precios agresvos n el negcio aerespacal y para compensar la '�pérdda de beneos n él, arc unos precios igeraente uperiors en el negocio de construccón En geeral, la cuenta parecía azon-bemente retable

Si embargo, los negocos no eran guaesel aerospacal pedía cnstanemente más

servco técico, mientras que os recursostécnicos que se ofrecían al de construccón

rara vez se utlizaban Nuestro clente o dferenaba etre ambos nveles de servicotécico y creía que, e general ofreca muco



CUANDO SE H PERDD E1 PODER DE FIJA PRE lb

sevicio técnico. Debido a las elevadas exigencias de servicio técnico y a los precios relativamente bajos del negocio aeroespacialse consideraba que dar secio a ese clienteera muy caro. Al considerar al cliente como

una cuenta monotica se difuminaban susnecesidades y se obstaculizaba e potencialpara alinear recursos y precios para conseguir una mayor r 'tabiidad

Después de una reevauación eridica, laempresa informó a nuestro cliente de quetrasladaba el negocio de construcción a ungran competidor con precios mucho más ba

jos; os componentes aeroespaciales prontoseguiran el mismo camino. La diferencia deprecios del componente ara a construcciónera tan grande que el cliente creyó que se haban aprovechado de él durante años y no estaba con ánimos para negociar. Nuestro cliente sólo podría mantener el negocio de construcción si aceptaba una reducción del 15%

del precio La dirección estaba aturdida:¿cómo haba podido ocurrir tan derisa?

Tras perder el negocio de construcción elciente aumentó drásticamente os preciosdel negocio aeroespacial para compensar adida de beecios y speró a que éste deaareciera Sin mbago para su sorresa

la e�resa no trasladó el negocio Sigue comprando componentes aeroespaciaes y de hecho ha aumentado e volumn de ventas.¿Qué ha ocurrido?

Nuestro ciente proporcionaba un vaorexcpcional -que sus competidores no podaniguaar- en e negoco aeroesacial pero ne mercado de la consuccón haban estadoofreciend un rdco "yo ambién y cobrando un precio muy elevadodurante años

Si ubiera omprendido a su cliente y cuá ·

es eran sus necesidades concretas en los doss·egmntos disttos haba podido diseñun aquete de prductos y servicios para cubrr a cada s egeno ado los recos adecuados y onervo ambas cuentas con unabuena rentalidad.

Defics · la omuc d! vór

El siente aso para recuperar e podr dejr precios se reere a a comuniación del

valor. Muchas empresas oecen vaor con re

guaridad pero no pueden cobrar por elloporqe los cientes no l reconocen s responabilidad de proveedo comunicar el va

lor y asegurarse de quequede claro

Otro de nuestros centes proporcionaba un ser vicio técnico superior;

de heco sus argumentars de ventas nformaban a los clientes que suselevados precios se basab en e seicio técnco.Las reacciones y los resutdos eran variadoslos clientes más pequeños solan aceptar el arguento del seicio técnico superior mientrasque os ás gandes seresistan insistiendo enque podan obtener elmismo servicio en otrosproveedores. Aunque negociaban precios másbajos los grandes clientes tenan prioridad enla plancación del persona de servicio debi

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¿ Muchas• emrea

ofrecen valo cnreguaridad, ern uedn cbrarr e rqu cient n rcncn: esresponsabilidadl proveedor

comunicar el valor y aseg-rarse de quequede caro'J

d a ue al n y a cabo apotab más ingresos.

A nvestigar este mecdo vimos qe losgrandes cientes siempre utiizaban e sericiotécnico ofrecido aunque tuvieran personal interno que poda ocarse de este tipo de problemas Los costes añadios de mantene recursos técnicos en resea pra las aadas deos grandes clientes les converta en cuenaspoco rentables o sin benecios ndependientemente del voluen de ventas.

L empresas más pqueñas dependandel pesonal técno de nuestro iente para

el desarrollo de nuevos productos. La rápidaevolucn de sus neas de producto rientabasus modelos e negocio pero carean deJsrecursos par dar soprte a desaollo. Estasempresas necesitaban ayua y estaban dispuestas a pgar por ela ero demasado amenudo no encontraban respesta por esarocupados en las cuentas más grandes

La solución estab en construir u sevcio de os nveles qu ofreciera y comunicara el valor de os diferentes paquetes. Los

clientes que no se beneciaban del servicioténico podan consegir un precio más bajoaccederan al servcio según disonibiidad



16 MTIG & VTAS

y pagarían por horas Los centes que necestaban ayuda pagarían un precio más ele-vado por sus productos pero sempre tendrían preferencia en la asgnaón de personal técnico

a clae de este enfoque estaba en la claracomunicación del vaor económico del serviciotécnco. El resultado fue positvo tanto paralos grandes cntes como para os pequeñosy, así el personal técnco llevaba a cabo operacones más previsbles y trabajaba conclentes donde sabía que era verdaderamentevalorado

Deficnas l diño d rt

Parece fundamental, pero muchas empresasno prestan suciente atención a dseñar elmodo en el que sus productos y servcios vana congurarse y combnarse para cubrr lasnecesidades de os centes as sguientespreguntas deberían orentar la estratega: ¿Qué servicios necestan los clentes para

reconocer el valor completo de los produc-tos? ¿Qué diferencias se observan entrelos clentes? ·

o Cómo se puede destacar el valor que seofrece a travé de os sevicios

� ¿De qué apacidades se disponen que po-

damos convertir en servicos que ofrezcanvalor? ¿A qué limitacones hay que enfren-tarse?

• ¿En qué dieren estos conceptos de serv-cio de los de los competdores? ¿Cómo ofre-cen aor? ¿unto valor?

i ¿Qué pauetes concretos de roducoser-vicio se deben esructurar para cadalent?

t ¿ué eemntos del serico se puede enar durante as negcacones de ven-

tas si os cientes exigen precios ms ba jo? Cómo aectaría esto a la man enue se oece vaoraramee, s a dreccn no cmpree

cómo utzan os cietes los productos de laempresa tas peguntas son exremada-mte dciles de responder. Sn este conoci-ento, es probabe que as ofertas no en ene blao

Rce agunos aos, una grn oganza-cón nternacona de noticas, con ofertaseectrónicas y en papel, estudiaba la expansin haca evos ercados y el aumento dela rentabiidad de su servicio de noticias

electrónco, que se vendía esencalmente aperódicos a empresa tenía vrtuamenteuna cuota de mercado de 100% entre losmayores consumidores de prodctos electrónicos, pero contaba con poca deanda entre

los clientes más pequeños Aunque e traa jo periodstico de la empresa era incompara-ble en cuanto a caldad y profunddad de losreportajes, ofreca un paquete de produtosy icos de talla única a todos los cientes,independientemente de su tamaño el aná-ls realzado sobre este negocio se desprendió que los grandes clenes recban msvalor el que estaban pagando, mentrasque los pequeños, que no podían utlizartodo el paquete de productos pagaan de-masiado.

Los pequeños clientes estaban nteesadosen prestaciones de pequeña ciudad, con oca-sonales reportaes naconales. Los grandesperódcos, con su propo personal de prensa,otorgaban un tremendo valor a los coumns-tas famosos, pero poco a a cobertura naciona. Ambos nveles de clentes queran repor-tajes internaconales Tanto los peródcosgrandes como los pequeños necesitaban uncnunto especco d repors y coumaspara maximzar la cirulción y los ingresos

de publcidad en sus mercados únos. En re-sumen la oferta estndar no era ideal parannguno de los clientes.

La solució estaba en fragmentr a ferta A proporcona un enfoque de mnú, osdierentes clientes podan elegir ls elemen-tos que vaoraban si verse obligados ·pagare paquete entero. os ingresos y los benecio aumentron consderablemente y se consiieron nos mecados.

c las táic gcóo último, cuando la empresa a segenta-do los clietes adecuados ha copendidoss necesddes, ha prorcnado la ofertaadecada y se ha aseado de que los cientes entienden el valor que se ofrece, ha legado el momento de negocia el acuerd Unasnegociaciones de ventas inecaces puedendestruir el poder de jar precos

Si s equipo de ventas no está prearadopara a negocacón, todo el trabao que haya

invertido en el resto de su empresa se habráperddo ara evtar la pérdida de poder dejar precios en esta etapa crtica a fuerza



U� u nA .! L t J 'hi 1lV

de ventas debe contar con algnas herra-mientas básicas y con la formación ara tliarlaso Una comrensión clara y cantificada

(en términos económicos) del valor qe semresa está ofreciendo al cliente y cómose comara con las ofertas de los cometidores

o La caacidad de oder aislar elementos des oferta cando se vea resionado or elclient ara redcir los recios

La conana de qe los reresentantes deventas no serán criticados y ss acerdosrechaados or la alta dirección

• Una clara osición de "retirada y aoyo dela organiación ara hacerlo si es absol-tamente necesario ara demostrar deter-

minación y mantener la integridad en recios de la emresaUno de nestros clientes del mercado de

rodctos qímicos de consmo se enfrentó aeste desafío Un gran cliente existente, qesiemre había mantenido dos fentes de sministro, idió qe igualara el recio del se-gundo roveedor, qe era n 20% más bajo cambio, la emresa recomensaría a nestroete co e OO% e negoo

La eresa lleaba más de a década

haciendo negcios con nestro cliente sningna qeja Anqe el rodcto era similar al de los cometidores, se habían hechohos cambios enss rocesos de faricación ara adatarse a las necesidades delclete y orcionarl servicios nicos, inclyendo n enasado secial, na lani-cación exible y n tiemo de entrega rádo

_ edos mrevistos El reto conssta ene, i galaba e recio ea dan valor ciente a cambio de naacon cas eseraas de llegar a cobrarlo alguna ve. Además ría n nev c, más bajo en el egocioesente.

Finalmente, se lgró mstrar al inte elonsierale valor qe aba ás lá del

io rodcto, algo qe el reedor cm

eidor no oreca Los venedos reciberontmbén formaión sre negciació basdaen el vaor de mod e sbían exactamentecómo debía reone en a negciacó. Sresesa "¿Qé elementos de la oferta noalora lo sciente como ara agarlos? ¿Los

edidos imreVstos? ¿El envasadoeseial?¿L _exibilidad de rodcción?

ado qe la emresahabía canticado el valor qe oecía el vendedor comrendía el valorde cada uno de estos servicios ncos e, igalmente imortante, tambiénodía exicar ss cálclos al cliente qe, or ltimo decidió qe odíarescindir del envasadoesecial. Esta elimina-ción redcía los costes denestro cliente y le er-mitía ofrecer na ligeraredcción del recio Lacenta se conseró, ero

a n recio elevado, debido al valor de los otrosservicios sobre el de loscometdores

Al cliente le arecíabien, orqe obtenía nben vaor resecto a los

' t Uns

ngiinsd vnsinfispueden desriel pode de fapco

rodctos cometidores. vendedor, también,ya qe ayudaba tanto al cliente como a s em-resa A la emresa le ib meor, debido a qela integridad de ss recios qedaba tacta y

la transacción era rentableEn el mndo emresarial hay ocas tran-

sacciones en las qe todas las artes salganganando así qe saboree aqéllas q edaalcanar. Esta ltima negociación ede haber dejado a todos satisfechos ero devolvióel oder al venddor, dejándoe en a osi-ción más sólida ara ftros acerdos.

cuando se ha prdiv l odr jr prs». © T CnfnB Est tíul sd bla-ntmnt -Ars thBad on l ttul "Wn Y' Lst t Pow o S . R

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