Mācību kurss 'Projektu vadība' - Pļaviņu novads...2011/10/12 · Kas ir projekts? • No...

Projektu vadība

Mg. Sc. Soc.Agris Olmanis

Kursa mācību materiālu izstrādē

izmantoti prof. Žanetas

Ilmetes

izstrādātie mācību materiāli

Izmantotās literatūras saraksts1.

Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute. USA, 2004

2.

ICB -

IPMA Competence

Baseline

for

Project Management. Version

3.0, International

Project Management

Association, 2006

3.

Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB). Latvijas Nacionālā projektu vadīšanas asociācija, Rīga, 2011

4.

Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Project Management.

The Managerial Process. McGraw-Hill higher Education, 2000

5.

Žaneta

Ilmete. Projektu vadīšana. Rīga: LU, 19986.

Vilfrīds

Reiters. Kailā

patiesība par projektu menedžmentu. ”Vaidelote”, 2004

7.

Ineta Geipele, Tatjana Tambovceva. Projektu vadīšana. Apgāds “Valters un Rapa”. Rīga, 2004

8.

Ilgvars Forands. Projekta menedžments. Latvijas Izglītības fonds, Rīga, 20069.

Juris Uzulāns. Projektu vadīšana mūsdienu apstākļos. Microsoft Office Project. SIA

Drukātava, Mārupe, 200710.

Ričards Džounss. Projektu vadības pamati. SIA „Lietišķās informācijas dienests”. Rīga, 2008

11.

Žurnāls.

Projektu vadīšana, Latvijas Nacionālā

projektu vadīšanas asociācija, 1999. Nr.1, 2000. Nr.2, 2001. Nr.3

12.

www.lnpva.lv13.

www.ipma.ch

14.

www.pmi.org

Kāpēc projektu vadība?

•

Projektu vadības metode –

Dod iespēju savu ideju realizēt ar svešas naudas palīdzību. Dzīvē

nereti vērojamas problēmas:

•

Ir idejas, bet nav naudas, lai tās īstenotu •

Ir nauda, bet nav idejas, kur to ieguldīt

–

Dod iespēju iecerēto mērķi sasniegt stratēģiski īsākā laikā

ar visracionālāko resursu izlietojumu / mazāko

pašizmaksu. Konkurences priekšrocība, kas dod “uzrāvienu”

straujākai attīstībai

•

Projekta vadītāja profesija ārvalstīs–

Civiltiesiski apdrošināta profesija

–

Reglamentēta profesija, kas pakļauta profesionālai sertifikācijai

Kas pārvalda projektu vadības jomu pasaulē?

•

Amerikā

– PMI (Project Management

Institute)–

Amerikāņu nacionālais standarts

-

Project Management

Body of Knowledge•

PMI sertifikāts

•

Eiropā

& Āzijā

– IPMA (International

Project Management

Association)

–

Projektu vadības kompetences vadlīnijas - ICB - IPMA Competence

Baseline

for

Project Management

•

IPMA sertifikāti (četru līmeņu sistēma)–

A līmeņa sertifikāts –

sertificēts projektu direktors

–

B līmeņa sertifikāts –

sertificēts vecākais projektu vadītājs–

C līmeņa sertifikāts -

sertificēts projektu vadītājs

–

D līmeņa sertifikāts –

sertificēts projektu vadības speciālists

Kas pārvalda projektu vadības jomu Latvijā?

•

LNPVA –

Latvijas Nacionālā

projektu vadīšanas asociācija–

Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB), pieejamas lejupielādei bez maksas (www.lnpva.lv)

•

LNPVA Sertifikācijas centrā

iespējams iegūt: –

B līmeņa sertifikāts –

sertificēts vecākais projektu vadītājs

–

C līmeņa sertifikāts -

sertificēts projektu vadītājs–

D līmeņa sertifikāts –

sertificēts projektu vadības

speciālists

http://www.lnpva.lv/

Kas ir projekts?

•

No procesa viedokļa -

projekts ir savstarpēji loģiski saistītu norišu virkne iepriekš

noteikta

mērķa (mērķtiecīgu darbību gala rezultāta - produkta) sasniegšanai noteiktā

laika periodā

ar

nodrošinātu finansējumu–

Norise (task)

ir projekta elementāruzdevums, kuram

nosaka trīs kritērijus:•

Izpildes procedūru

•

Izpildei nepieciešamo laiku (darba dienās)•

Izpildei nepieciešamos ieguldījumus (resursus)

Kas ir projekts?

•

No pārvaldības viedokļa -

Starptautiskajā standartā

ISO 10006 projekts ir definēts kā

process, kuru veido koordinēto un kontrolēto norišu kopums, kuram ir noteikti sākuma un beigu termiņi un kura īpašām prasībām atbilstošais mērķis jāsasniedz, iekļaujoties atvēlētajos laika, izmaksu un pieejamo resursu ietvaros–

Norišu koordinācija –

plānošana un operatīvā

virzība

–

Norišu kontrole –

pārraudzība, lai “dabā”

īstenotos plānotais

–

Ja process, tad dzīves cikla metode

Projekta jēdziens

Ideja Projekts / Process Produkts

IDEJA PRODUKTS

Definīcija Koncepcija Realizācija Ieviešana

PROJEKTS / PROCESS

•Vārds “projekts”

ir cēlies no latīņu vārda projicere

un nozīmē

“veikt izmaiņas”Pirmais solis -

KUR esam

mēs? (pirmsprojekta situācijas izvērtējums)

Otrais solis –

KO mēs vēlamies panākt?

(situācijas formulējums pēc projekta)

Lietošana

Vienošanās par

finansēšanu

Specifikācijas, darba

uzdevumi

Nodošanas – pieņemšanas

akti

Amerikāņu piedāvātā

integrētā projektu vadīšana

Organizācijas vadība

Pamatdarbības nodaļa A

Pamatdarbības nodaļa B

Pamatdarbības nodaļa C

Pamatdarbības nodaļa D

Projekts1

Projektu birojs

Projekts2



Klienti

Vides analīzeĀrējā Iekšējā

Vīzija, misija, mērķi, stratēģijas

Prioritātes

Projekti Vide un kultūraSistēma

Projektu īstenošana

ApjomsStruktūrplāns

Gaitas plānsResursi

Izmaksas

Projektu organizācijaProjektu vadītāji

SpeciālistiPartneri



•

Organizācijas Augstākās Vadības pārvaldības instrumenti–

Vīzija –

organizācijas nākotnes redzējums

–

Misija –

organizācijas eksistences pamatlikums–

Stratēģija –

organizācijas izaugsmes “veiksmes stāsts”,

projekta izpratnē

–

strukturēts mērķu kopums–

Prioritātes –

organizācijas būtiskākie, nozīmīgākie mērķi,

kas realizējami pirmkārt, otrkārt utt.



Vīzija 7 -10 gadi un vairāk

Ilgtermiņa / perspektīvais plāns

Stratēģija 5 –

7 gadi Vidējā

termiņa plāns / programma

Projekts 3 –

36 mēneši Īstermiņa / taktiskais plāns

Projekta kalendārais

plāns

1 –

3 mēneši(cik

nepieciešams)

Operatīvās darbības plāns

Plānošanas periodi

Projekta cikla pārvaldība

(Project Cycle Management)

Projekta cikla pārvaldības (PCM)

metode nodrošina•

projektos ir ievēroti un veicināti ES politikas mērķi–

ekonomikas un sociālā

kohēzija

–

demokrātijas attīstība–

institūciju izveide, ievērojot

dzimumu vienlīdzību

–

apkārtējās vides aizsardzība•

projekti atbilst

(are relevant)

akceptētai

stratēģijai un reālajām

mērķgrupu / labuma gala saņēmēju (beneficiaries)

vajadzībām•

projekti ir dzīvotspējīgi

izpildāmi / ticami

(are feasible)

attiecībā

uz sasniedzamajiem mērķiem, ievērojot vides ierobežojumus un īstenotājinstitūciju

kapacitāti

•

projektu radītie labumi

(benefits)

ir ilgtspējīgi (are sustainable) -

pēc projektu īstenošanas ilgstoši saglabājas iegūto labumu

paliekošā

ietekme

Pilnais projekta cikls (The Full Project Cycle)

Novērtēšana Identifikācija

Izstrāde & Sākotnējā izvērtēšana

Īstenošana un pārraudzība

Sarunas un lēmumi

Programmēšana

Jaunas projekta idejas

Pilnais projekta cikls•

Projekta identifikācija

(Project Identification)

–

identificētas un izpētītas topošo projektu atbalstītās aktivitātes / pasākumi

•

Projekta izstrāde

(Project Development)–

rūpīgi izvērstas projekta atbalstītās aktivitātes / pasākumi, sagatavots projekta pieteikums

•

Projekta sākotnējā

izvērtēšana

(Project Appraisal)–

stingri un rūpīgi izvērtēts (vajadzības gadījumā

attiecīgi koriģēts)

projekta pieteikums•

Sarunas un lēmumi par projektu

(Project Negotiations

and Decisions)–

starpniekinstitūcijas lēmums par projekta finansēšanu (atbalstu)

–

parakstīts līgums ar starpniekinstitūciju par projekta īstenošanu•

Projekta īstenošana

un pārraudzība (Project

Implementation and Monitoring)–

uzraudzītas un īstenotas projekta atbalstāmās aktivitātes / pasākumi

•

Projekta novērtēšana (Project Evaluation)–

novērtē

projekta rezultātus un rod ieceres jauniem projektiem

Projekta pazīmes•

Projektus izstrādā

un realizē, lai īstenotu organizācijas

stratēģiskos / vidējā

termiņa mērķus•

Projekta produkts pēc definīcijas ir unikāls, agrāk nebijis pakalpojums vai prece; vispārējā

gadījumā

–

labums

•

Projektam skaidri noteikts projekta sākums un beigas•

Projektam raksturīgs:–

Dinamiskums

–

Mērķorientācija–

Starpdisciplinaritāte

–

iesaistīti dažādu profesiju darbinieki

–

Ierobežots īstenošanas laiks–

Ierobežoti resursi –

cilvēkresursi, materiāli tehniskie un

finanšu resursi –

Specifiskā, projektorientētā

darba organizācija

–

Risks

Starpdisciplinaritāte

•

Amatpersonas (pārvaldītāji /menedžeri)–

Projekta vadītājs

–

Asistents / izpilddirektors / biroja vadītājs–

Projekta komanda –

profilējošie / funkcionālie

speciālisti (IPMA D līmeņa sertificēti projektu vadības speciālisti)

•

“Spēka struktūras”–

Jurists

–

Finansists •

Izpildītāji –

Fiziskas personas

–

Juridiskas personas

Projekta mērķis•

Mērķis ir īss, precīzs iecerētā

projekta īstenošanas

rezultātā

iegūtā

labuma

– iedomātās nākotnes situācijas stāvokļa formulējums.

•

Projekta mērķa īpašības reglamentē

SMART likums–

Specific

–

mērķim ir jābūt

konkrētam (Kas ir jāsasniedz!)

–

Measurable

-

mērķim ir jābūt skaitliski

izmērāmiem kritērijiem

–

Achievable

–

mērķim ir jābūt

saprotamam, dzīvotspējīgam un realizējamam / sasniedzamam pieejamo ieguldījumu un budžeta ietvaros

–

Realistic

/ relevant

–

mērķim ir jābūt tehniski sasniedzamam un atbilstošam organizācijas attīstības programmas prioritāriem mērķiem

–

Timed

–

mērķim ir jābūt reāli sasniedzamam noteiktā

laikā un termiņos

Projekta stratēģija / mērķu struktūra

Projekta virsmērķis(nacionālās rīcības programmas vai

organizācijas attīstības programmas prioritārais mērķis)

Projekta misija (projekta konkrētais mērķis)

2. rezultāts1. rezultāts 3. rezultāts

Mācību piemērs:

projekta mērķu struktūra

Projekta virsmērķisTūrisma attīstība Latvijā

Projekta misija Viesu nams “Trīs draugi”

Jūrkalnē

2. RezultātsKvalificēts personāls

1.

RezultātsPakalpojumu pakete

3. RezultātsBūves un aprīkojums

Projekta mērķu spriedzes trīsstūris

KVALITĀTE

LAIKS IZMAKSAS

Kā

projekta mērķu prioritāti izvirza kvalitāti, kura nosaka projektāveicamo norišu kopējo apjomu. Pēc tam nosaka pakārtotos mērķus:•

laika mērķi “Cik ilgā

laikā

/ kādos termiņos tās varētu realizēt?”

•

izmaksu mērķi “Cik tas maksās?”•

īpašos mērķus “Kādus ierobežojošos nosacījumus projekta laikāir jāievēro?”

Projekts

Specifiskā

darba organizācija•

Vienpersoniska projekta vadītāja atbildība–

Neierobežota projekta komanda personāliju izvēles kompetence

•

Darbs komandā–

Komandas motivācija –

uzticība projekta vadītājam un nevis

administratīva pakļautība–

Komandas dalībnieki –

padomdevēji, uzticami speciālisti, kas

atbalsta projekta vadītāju lēmumu pieņemšanā•

Pilnas informācijas pieejamība komandas dalībniekiem un 100%-ga to līdzdalība lēmumu pieņemšanā

•

Elastīga pieeja darbam•

Ātra, efektīva reakcija uz situācijas izmaiņām kā

projekta

ārējā

vidē, tā

arī

iekšējā

vidē•

Pielieto jaunu, radošu uzdevumu risināšanā, pārmaiņu stratēģiju īstenošanā

Projekta risku menedžments

Risks ir projekta vides faktors, kurš

neiekļaujas projekta apjomā, bet tieši vai pakārtoti var negatīvi

ietekmēt

projekta gaitu.Projekta risku menedžments:

–

Risku menedžmenta plāna sastādīšana–

Risku identificēšana un grupēšana (ārējie un iekšējie riski)

–

Risku novērtējums:•

riska satura un ietekmes uz projektu izvērtējums

•

riska iestāšanās iespējamības / varbūtības analīze–

Darbība / pasākumi vai pieņēmumi riska iestāšanās gadījumā

–

Risku pārraudzība un vadība

Projekta risku veidi•

Tehniskie

•

Saimnieciskie –

Finanšu risks

•

projekta finansējuma avota atteikums•

kredītiestādes likviditātes risks

–

Iepirkumu organizēšanas un veikšanas riski–

izpildītāju risks

•

riski, kurus var radīt neuzticami sadarbības partneri (juridiskas personas)•

nekvalitatīva darba spēka riski (fiziskas personas)

•

Sociālie, piemēram:–

Lietotāju vai “organizācijas iekšējo apdraudēto”

pušu pretdarbība

–

Iedzīvotāju grupu neapmierinātība–

“Zaļo”

kustības protesti u.c.

•

Politiskie, piemēram:–

Pēkšņas, negaidītas izmaiņas likumdošanā

–

Papildus nodokļi vai nodevas–

Organizācijas vadības noteikto prioritāšu maiņa u.c.

Projekta vadīšana / vadība / pārvaldība (Management)

•

Institūcijas, pārvaldības līmeņi –

1. līmenis –

lēmējinstitūcija. Projekta vadības

(uzraudzības) komiteja (Steering

Committee)–

2. līmenis –

izpildinstitūcija. Projekta vadītājs

(Project Manager) •

projekta komanda (Project Team) –

atbalsta institūcija

•

Funkcijas –

Plānošana

–

Uzraudzība PVK līmenī

un pārraudzība (Monitoring)–

Lēmumu pieņemšana savas kompetences ietvaros

–

Projekta operatīvā

vadīšana / virzīšana –

asistenta kompetence

Projekta institūcijas, pārvaldības līmeņi

Projekta vadības komiteja (PVK) /Projekta uzraudzības komiteja (PUK)

Pasūtītājs /Augstākā

vadība

Projekta vadītājs

Asistents

Funkcionālais speciālists (tūrisma speciālists)

Funkcionālais speciālists (personāla speciālists)

Funkcionālais speciālists (būvinženieris)

Projekta komanda

Pārvaldības funkcijas 2. līmenī

1. Plānošana 2. Pārraudzība

3. Lēmuma pieņemšana

PVK lēmums par plānu

apstiprināšanu

Projekta atvēršana

Priekšlikumu pakete

Plānu aktualizācija

Plānošana

•

Mērķu plānošana (loģiskās struktūras matrica)•

Norišu plānošana–

Struktūrplāna sastādīšana

–

Darba pakešu aprakstu izstrādāšana–

Gaitas plāna izstrāde

–

Laiku un termiņu plāna sagatavošana•

Ieguldījumu plānošana–

Resursu plānošana

–

Projekta budžeta plānošana–

Naudas plūsmu plānošana

•

Robežstabu plānošana

Pārraudzība (Monitoring)1.

Konstatē

faktiski sasniegtos rezultātus

•

Funkcionālo speciālistu prasme uzskaitīt, izmērīt izpildītāju paveikto

•

Informāciju par paveikto apkopo asistents2.

Faktiski sasniegtos rezultātus salīdzina ar plānoto (plāns kā

etalons)

•

Pārraudzības / monitoringa ikdienas sanāksmes darba kārtības pamatjautājums

3.

Konstatē

faktisko rezultātu novirzi no plānotā4.

Noviržu analīze (kāpēc?)

5.

Izstrādā

priekšlikumu paketi lēmuma pieņemšanai (ko darīt, lai mazinātu novirzes?)

Lēmuma pieņemšana

•

lēmuma pieņemšanas kompetence (Kas pieņem lēmumu?)–

Projekta vadītājs –

ja novirzes nepārsniedz

iepriekš

noteiktu kritisko vērtību (latos)•

izmanto neparedzēto izdevumu finanšu rezerves posteni

•

manipulē

starp norišu agrākiem un vēlākiem laikiem

–

Projekta vadības komiteja (PVK) -

ja novirzes pārsniedz iepriekš

noteiktu kritisko vērtību un

nepieciešama plānu korekcija

Projekta vadības komiteja

•

Par projektu atbildīgā

persona / personu grupa - speciālisti, kuru uzdevums ir sekot līdzi projekta

gaitai un kuru lēmumiem ir visaugstākais spēks •

Pārstāv pasūtītāja / augstākās vadības intereses

•

Mainoties projekta attīstības fāzēm, pieņem lēmumu par projekta turpmāko gaitu:–

Pāriet uz projekta nākošo fāzi

–

Pārstrādāt vai papildināt iepriekšējo fāzi–

Mainīt projekta mērķi, sagaidāmos rezultātus

–

Pārtraukt projektu

Projekta vadītāja pienākumi

Projekta vadītāja pienākumus nosaka: –

Projekta vadītāja profesijas standarts (reģistrācijas numurs PS 0222), apstiprināts ar Izglītības un zinātnes ministrijas 2003. gada 29. decembra rīkojumu Nr. 649

–

Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas, kuras izstrādātas Latvijas Nacionālajā

projektu

vadīšanas asociācijā

un balstās uz starptautiskās projektu vadīšanas asociācijas (IPMA) apstiprinātajām projektu vadītāja kompetences vadlīnijām (IPMA Competence

Baseline). Pieejamas lejupielādei bez

maksas LNPVA mājas lapā.

Projekta vadītāja pienākumi•

Izstrādā

projekta priekšlikumu

•

Organizē

un vada projekta komandu•

Veido projekta organizāciju

•

Nosaka projekta dalībnieku lomas•

Plāno projekta posmus

•

Veic projekta strukturizēšanu, projekta norišu, termiņu, resursu un izmaksu plānošanu, koordinēšanu, pārraudzību un pārplānošanu

•

Veic projekta vides analīzi•

Plāno projekta šķirtnes un darba apspriedes

•

Veic projekta risku analīzi•

Sastāda projekta starpatskaites

un gala atskaiti

•

Nodrošina projekta uzraudzību•

Vada projekta administrāciju un dokumentēšanu

Projekta fāze

•

Laikā

un saturā

definēts projekta attīstības (dzīves cikla) posms, kas priekšmetiski nodalīts no citiem projekta attīstības posmiem un kuram ir konkrēts sākuma un beigu termiņš

•

Noslēdzas ar: –

projekta vadītāja ziņojuma / starpatskaites

sagatavošanu

un iesniegšanu projekta vadības komitejai (PVK) par projekta fāzes laikā

sasniegtajiem rezultātiem

–

PVK akceptējoša lēmuma pieņemšanu un atļaujas saņemšanu nākošās fāzes uzsākšanai (apstiprināts nākošās fāzes kalendārais plāns)

Robežstabs / Šķirtne (Milestone)

•

Pēc satura un termiņa reglamentēts konkrēts rezultāts (sasniegts konkrēts projekta starpmērķis), kas ļauj izvērtēt stāvokli katras projekta darba paketes noslēgumā

un kuram

ir noteikts konkrēts termiņš•

Nav ilguma koordinātes (t = 0)

•

Kalpo efektīvai projekta uzraudzībai. Sniedz atgriezenisko saiti –

precīzu informāciju par robežpunktu izpildi:

–

apkopo datus par iepriekšējā

darba paketē

veiktajām aktivitātēm / norisēm

–

salīdzina faktiskos datus ar plānotajiem, konstatē

novirzes–

analīzē

novirzes

–

lemj par nepieciešamiem pasākumiem noviržu mazināšanai vai novēršanai

Projekta dzīves ciklsProjekta attīstības fāžu standartmodelis•

Inicializācija / definēšana ( 0 )–

Projekta priekšlikuma / pamatojuma izstrāde, iesniedzēja ieguldījums

•

Priekšizpēte ( 1 )–

Informācijas iegūšana par sagaidāmajiem rezultātiem

–

Atslēgas vārdi•

Normatīvo aktu izpēte

•

Tirgus izpēte•

Pieejamo resursu izpēte

•

Iespējamo tehnoloģisko risinājumu izpēte•

Pieredzes izpēte

•

Pamatkoncepcija ( 2 )–

Pamatprasību pamatnostādņu sagaidāmajiem rezultātiem izstrāde, publiska apspriešana, papildināšana un iesniegšana PVK apspirināšanai

Projekta attīstības fāžu standartmodelis

•

Detaļkoncepcija

( 3 )–

Specifikāciju, darba uzdevumu, iepirkumu nolikumu sagatavošana

•

Realizācija ( 4 )–

Resursu piesaiste (ārpakalpojumu iepirkumi, līgumu slēgšana)

–

Noslēdzas ar sagaidāmo rezultātu nodošanas –

pieņemšanas aktu parakstīšanu / defektu novēršanu

•

Ieviešana ( 5 ) –

Lietotāju apmācība

–

Reklāmas / sabiedrības informēšanas kampaņa–

Projekta prezentācija

•

Lietošana ( 6 )–

Tikai tad, ja tam ir dibināts pamatojums (piemēram, IT projektos izstrādās programmatūras pilnveide)

Projekta dzīves ciklsProjekta vadīšanas fāzes•

Projekta uzsākšana / atvēršana (kick-off

meeting)

( A )

–

Atvēršanas sanāksmes sagatavošana, rīkošana, sanāksmes protokola sagatavošana

–

Līgumu slēgšana / vadības rīkojuma izdošana par projekta komandas izveidi

•

Plānošana / plānu aktualizācija ( B )–

Projekta attīstības aktuālās fāzes kalendārā

plāna sagatavošana

•

Uzraudzība -

ikdienas pārraudzība, kuru veic projekta vadītājs & komanda, un PVK sēžu grafiks ( C )

•

Projekta noslēgums ( D )–

Atskaišu sagatavošana

–

Projekta noslēguma sanāksmes (kick-out

meeting) sagatavošana, rīkošana, sanāksmes protokola sagatavošana

–

Gala ziņojuma sagatavošana–

Dokumentu arhivēšana, lietošanā

nodoto materiālo vērtību nodošana

–

Projekta komandas atbrīvošana

Projekta dzīves cikls

0 A B 1 2 3 4 5 D

Pārraudzība -monitorings ( C )


Vienošanās par finansēšanu

PVK sēde1 PVK sēde N

2 3 4 5 6

PVK sēžu grafiks•

PVK 1. sēdes dienas kārtība –

Projekta aktualizētās plānu paketes apstiprināšana

–

Priekšizpētes kalendārā

plāna apstiprināšana•

PVK 2. sēdes dienas kārtība–

Priekšizpētes rezultātu izvērtējums

–

Pamatkoncepcijas izstrādes kalendārā



Projekta pamatkoncepcijas apstiprināšana

•

Pamatkoncepciju projekta vadītājs iesniedz PVK vairākos variantos (piemēram, dažādi tehnoloģiskie risinājumi, lētāks un dārgāks variants)

–

Detaļkoncepcijas

izstrādes kalendārā



Specifikāciju, darba uzdevumu, iepirkumu nolikumu u.c. Apstiprināšana

–

Projekta realizācijas kalendārā

plāna apstiprināšana

PVK sēžu grafiks•


Realizācijas rezultātu izvērtēšana

–

Projekta ieviešanas kalendārā



Ieviešanas rezultātu izvērtēšana

–

Projekta noslēguma kalendārā


Plānojam papildus PVK sēdes –

Ja projektā

ir “jūtīgie punkti”, piemēram, liela iepirkuma gadījumā

vēlama kopēja –

projekta vadītāja, PVK un projekta īpašnieku iepirkuma rezultātu apspriešana pirms rezultātu publiskošanas

–

Ja organizācijas pamatdarbībā

nostiprinājušās lietderīgas sanāksmju tradīcijas utt.

•

PVK N. sēdes dienas kārtība–

Gala ziņojuma apstiprināšana

Projekta organizācijaProjekta organizācija –

principi, saskaņā

ar kuriem tiek

izveidota

sistēma, kuras elementi ir uzdevumi, līdzekļi, cilvēki un informācija

Projekta organizācijas mērķi•

viennozīmīgi definēt projekta dalībnieku lomas projektā, skaidri un saprotami formulējot viņu uzdevumus, atbildību un tiesības

•

nodrošināt katru projekta dalībnieku ar nepieciešamo informāciju, izveidojot atbilstošu informācijas sistēmu

Projekta organizācijas pamatjautājumi•

Komandas veidošana un komandas darba organizācija

•

Informācijas tehnoloģiju lietošana projektos•

Projektu dokumentācijas, informācijas un atskaišu sistēmas organizācija

•

Piegāžu organizācija un līgumi–

Līgumu administrēšana –

līgumu izpildes kontroles sistēmas organizācija,

darbu izpildes uzskaite, līgumu izpildes uzraudzība

Komandas veidošanaAdizes

institūta Santa Barbarā

Kalifornijā

dibinātājs, doktors

Ichaks

Adizes

iesaka projekta komandā

izvēlēties četru vadītāju tipu pārstāvjus

•

Pirmais tips –

uz rezultātu orientēts „producents”, kurš

atbild par plānoto projekta rezultātu sasniegšanu, kas maksimāli apmierina pasūtītāju vai klientu. Taču projekta attīstībā

pasūtītāja vai klientu apmierinātība un

labums nav vienīgās dominantes. Svarīgi ir iecerēto rezultātu sasniegt ar minimālām izmaksām. Šeit ar „producenta”

lomu vien nepietiek, jo

kvalitatīvi apmierināt pasūtītāja vai klientu prasības varam arī, patērējot pārlieku lielu resursu par nesamērīgi augstu cenu.

•

Resursu izmantošanas optimizācijas problēmu risina otrais vadītāja tips – „administrators”. „Administratora”

loma ir projektā

sakārtot,

sistematizēt projekta pārvaldības procesu, minimizēt izmantojamos resursus, standartizēt dokumentu apriti un procedūras. Citiem vārdiem runājot, panākt to, lai netiktu „ik reizi no jauna izgudrots velosipēds”, ja nepieciešams kur aizbraukt. Tieši ar „administratora”

pūlēm projektā

iedibinās birokrātiska kārtība: pārskatīti funkcionālie pienākumi, izstrādāta lēmumu saskaņošanas kārtība un citi.

Komandas veidošana–

Tomēr šīs divas lomas nav tieši saistītas ar projekta attīstību nākotnē, ar procesa adaptāciju strauji mainošajā

un riskantajā

projekta vidē. Par to, kas projektu gaida rītdien un kā

proaktīvi rīkoties negaidītu sarežģījumu gadījumos –

šīs funkcijas projektā

realizē

trešās lomas spēlētājs -

„uzņēmējs”, kas ir izmaiņu vēstītājs un iniciators. Pastāvīgi orientēts uz nākotni, šodien notiekošais projektā

viņam ir garlaicīgi un neinteresanti.

„Uzņēmējam”

jebkurā

projekta situācijā

ir idejas un plāni, kas prasa nekavējoši visu pārskatīt un izmainīt. Viņš rūpējas, lai projekta pārvaldība neieslīgtu rutīnā. Citi viņu apbrīno un no viņa baidās.

–

Ceturtais vadītāja tips –

„integrators”. Vadītājs –

līderis, vērtību un tradīciju radītājs, projekta korporatīvās kultūras veidotājs. Viņa loma projekta pārvaldībā

ir viena no visnozīmīgākajām un

vissarežģītākajām. „Integrators”

–

tas ir vairāk projekta līderis un nevis sekmīgākais menedžeris. Tas ir cilvēks, kas dzīvi projektā

padara jēgpilnu. Viņš

izveido kopīgu vērtību sistēmu, normas un principus visiem projektā

iesaistītajiem darbiniekiem, „ieskaņo”

projekta misiju un pārliecina visus par to, ka misijas vārdā

var, vajag un ir interesanti strādāt kopā

Projekta organizācija

Literatūras avotos minētas trīs populārākās projekta organizācijas formas, kuras izmanto cilvēkresursu piesaistei projektam

•

Tiešā

organizācija–

Pamatprincips –

darbiniekus norīko darbam projektā

ar

rīkojumu “no augšas”

uz pilnu laiku–

Plusi –

no projekta pozīcijām efektīvākā

cilvēkresursu

piesaistes metode–

Mīnusi –

augsts sociālā

riska līmenis

•

apzināti novājināta organizācijas pamatdarbība nodaļās•

pēc projekta darbiniekiem problemātiska atgriešanās nodaļā

•

tā

kā

projekts dod iespēju darbiniekam sevi pašapliecināt / izpausties, iespējama darbinieku pāriešana labāk apmaksātā

darbā

citā

organizācijā


Tiešā

organizācija


Nodaļa A Nodaļa B Nodaļa C Nodaļa D

Projekts A Projekts B

Projekta organizācija•

Matricu organizācija –

visplašāk izmantotā

metode

–

Pamatprincips –

darbiniekus piesaista projektam, pamatojoties uz “konsenss”

tipa brīvprātīgu

vienošanās

starp personām par savstarpēju sadarbību

projektā, lai sasniegtu noteiktos mērķus

•

Konsenss princips –

līdztiesība, vienprātība•

Vienošanās puses –

projekta vadītājs, nodaļas vadītājs (tiešais

priekšnieks), pats darbinieks–

Plusi –

minimāls sociālais risks, no organizācijas

pozīcijām efektīvākā

cilvēkresursu izmantošanas metode

•

Darbiniekiem iespēja sevi pašapliecināt, gūt papildus ienākumus savā

organizācijā

•

Saglabāt profesionālo saikni sociālā

riska grupām, piemēram, jaunām māmiņām, pieredzējušiem darbiniekiem pirmspensijas vecumā

u.c.

–

Mīnusi –

nedaudz lēnāks piesaistes process

Projekta organizācijaMatricu organizācija


Nodaļa B Nodaļa C Nodaļa D Nodaļa E

Projekts1

Nodaļa A

Projekts2

Projekta organizācija•

Funkcionālā

/ koordinācijas organizācija –

pārejas

modelis no nekā

uz organizācijas projektorientētu vidi, pieaicinot lietpratīgu projekta konsultantu

–

Pamatprincips –

atbildība par projekta īstenošanu uzlikta attiecīgās nodaļas vadītājam (jo organizācijai vēl nav kompetentu projekta vadītāju)

–

Plusi –•

nodaļu vadītājiem projektu vadībai pieejamas profesionālas konsultācijas un atbalsts

•

No organizācijas pozīcijām vadībai tiek sniegta objektīva, kvalificēta informācija par projekta attīstības gaitu

–

Mīnusi –

augsts menedžmenta risks, deleģējot vienam cilvēkam pēc būtības atšķirīgus pienākumus –

nodaļas /

struktūrvienības vadību un projekta / uzņēmuma vadību, kas agrāk vai vēlāk radīs interešu konfliktu


Funkcionālā

/ koordinācijas (štāba) organizācija


Nodaļa A Nodaļa B Nodaļa C Nodaļa D

Projektu konsultants

Projekta priekšlikuma izstrāde

•

Projekta priekšlikuma izstrāde, pielietojot Loģiskās struktūras metodi–

ASV Arējas attīstības aģentūras piedāvātā

Loģiskās

struktūras metode (Logframe)

ir universāla projekta plānošanas un kontroles (audita) metode, kuru pielieto gan projektam kopumā, gan atsevišķām tā

attīstības

fāzēm–

Loģiskās struktūras metode ietver divus attīstības posmus

•

Analīzes fāze•

Plānošanas fāze

Analīzes fāze •

1. solis –

projekta iesniedzēja / finanšu atbalsta

saņēmēja izvēle•

2. solis -

galvenās problēmas / projekta virsmērķa

identificēšana–

Galvenā

problēma / projekta virsmērķis

–

nacionālā

attīstības plāna / organizācijas attīstības programmas “iezīmētā” prioritāte, kuras risinājumam paredzēts finansējums

•

3. solis -

labuma gala saņēmēja / labuma lietotāja / klienta noteikšana

•

4. solis -

pirmsprojekta situācijas raksturojums–

Izmantojamais instruments -

SVID analīzes metode

SVID (SWOT) analīze

Sekmīga izmantošana

Rūpīga apsvēršana

Rūpīga apsvēršana

Draudi

Iespējas (Opportunities) Draudi (Threat)

Ārējā

videVājās

pus

es

(Wea

knes

s)St

iprā

s pus

es

(Str

engt

h)

Iekšējā

vide

SVID analīze

IespējasKādas iespējas (paliekošo

labumu) varētu sniegt projekts?

DraudiKādi ārējās vides draudi

varētu apdraudēt veiksmīgu projekta

realizāciju?

Stiprās pusesKādas ir organizācijas

stiprās puses -

ko varam sniegt projektam?

Vājās pusesKādi iekšējās vides

faktori varētu aizkavēt projekta veiksmīgu

izpildi?

Analīzes fāze •

5. solis -

pirmsprojekta situācijas risinājumā

ieinteresēto pušu (stakeholders)

analīze–

Valsts un pašvaldības institūcijas

•

Vides reģionālā

pārvalde•

Pašvaldības būvvalde u.c.

–

Nevalstiskās organizācijas•

Vides aizsardzības klubs

•

Nozares arodbiedrības u.c.

–

Eksperti, sadarbības partneri•

Profesionālās asociācijas

•

Zinātniski pētnieciskās organizācijas•

Augstskolu pētniecības centri

•

Ārvalstu sadarbības partneru eksperti

Analīzes fāze•

5. solis -

pirmsprojekta situācijas risinājumā

ieinteresēto pušu (stakeholders)

analīze (turpinājums)–

Piegādātāji

–

Kredītiestādes (bankas)–

Kontroles institūcijas

•

VID•

Būvinspekcija

•

Valsts darba inspekcija u.c.

•

6. solis –

pirmsprojekta organizācija–

Projekta vadības komitejas (PVK) izveide

–

Projekta darba grupas izveide (profesionālu projekta speciālistu piesaiste)

Analīzes fāze

•

7. solis –

projekta stratēģiskās plānošanas darba grupas izveide, darba grupā

iekļaujot ieinteresēto

pušu pārstāvjus•

8. solis -

stratēģiskās plānošanas darba grupas

darba uzdevuma noteikšana -

problēmu padziļināta strukturēta analīze / problēmu koka izveide, pielietojot cēlonis -

sekas analītisko

metodi–

Izmantojamais instruments -

“Prāta vētras”

(brain

storming)

sanāksmes formāts

“Prāta vētras”

(brain

storming) sanāksmes organizācijas pamatprincipi

•

Pirmā

fāze –

ideju izvirzīšana (ģenerēšana)–

Visas idejas tiek fiksētas / ievērtas ideju reģistrā

–

Galvenais noteikums –

citu idejas nedrīkst kritizēt, atļauts ir uzdot precizējošus jautājumus

–

Nav paredzēta ideju apspriešana•

Otrā

fāze –

ideju ranžēšana. Pirms ranžēšanas

balsojuma nepieciešams vienoties–

Cik prioritārās problēmas (parasti 3 -

4) virzīt detalizētākai

analīzei nākošajā

sesijā–

Cik “balsis”

ir katram sanāksmes dalībniekam (parasti

50% : 50%) no iepriekš

izvirzīto ideju skaita–

Kā

rīkoties, ja vairākām idejām ir vienāds balsu skaits

(parasti izmanto loterijas variantu –

izlozi, nevajadzētu rīkot atkārtotu balsošanu)

Analīzes fāze

•

9. solis -

projekta mērķu analīze -

problēmu koka transformācija / spoģuļattēlu

mērķu kokā,

pielietojot līdzeklis -

rezultāts analītisko metodi•

10. solis -

projekta mērķa sasniegšanas stratēģijas

– virsmērķa, projekta konkrētā

mērķa / misijas un sasniedzamo rezultātu izvēle, ņemot vērā

iepriekš

noteikto:–

Laika periods, kura ietvaros projekts jāīsteno

–

Projekta īstenošanai pieejamos finanšu resursus–

Citus ierobežojošus nosacījumus, kas projekta īstenošanas laikā

ir jāievēro

Analīzes fāze

•

11. solis -

projekta alternatīvu izstrāde un novērtējums–

“Rupjais”

vērtējums -

Projekta alternatīvu salīdzināšanas matrica

•

Priekšrocības•

Trūkumi

•

Izmaksas•

Riski

–

Izdevīgāko alternatīvu (parasti divu vai trīs) finanšu izvērtējums•

Projekta izdevīgums

•

Projekta ienesīgums–

Izdevīgāko alternatīvu risku grupēšana un izvērtējums

•

Pasākumi iekšējo risku mazināšanai•

Ārējo risku neiestāšanās pieņēmumi

•

12. solis -

lēmuma pieņemšana par projekta stratēģiju (struktūru) –

gala variants

Mācību piemērs

Pilsētas dome pašvaldības budžetā

paredz finansējumu problēmas “Autobusi bieži kavējas”

risinājumam un izsludina projektu

priekšlikumu konkursu –

Projekta iesniedzējs un finanšu atbalsta saņēmējs –

Pilsētas autobusu parks

–

Labuma gala saņēmējs –

pilsētas iedzīvotāji

Mācību piemērs:

problēmas “Autobusi bieži kavējas”

ieinteresēto pušu analīze

Ieinteresētā

puse /

pārstāvis

Interese / Ietekme (+,0,-) Kad iesaista projekta institūcijās?

Autobusu parka vadība

/direktora vietnieks

Ieinteresēta

papildus finanšu līdzekļu piesaistīšanā, pasažieru apkalpošanas uzlabošanā.Nedrošība sakarā

ar iespējamo privatizāciju.

Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā,vēlāk PVK.

Autobusu šoferi /arodbiedrības pārstāvis

Ieinteresēta šoferu darba apstākļu uzlabošanā, algas palielināšanā

un darbinieku apmācībā. Ietekmē

autobusu kustības regularitāti, apkalpošanas kvalitāti.

Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā,

informēt par projekta izstrādes attīstības gaitu.

Autobusu remonta struktūrvienība

/vadītājs

Ieinteresēta jaunu autobusu iegādē, rezerves daļu saņemšanā. Ietekmē

autobusu kustības regularitāti, pasažieru apkalpošanas kvalitāti.

Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā,

informēt par projekta izstrādes attīstības gaitu.

Rīgas tehniskā

universitāte, transporta institūts / docētājs

Ieinteresēta

autotransporta nozares attīstībā,RTU pārstāvis uzaicināts projekta izstrādē

kā

neatkarīgais eksperts.

Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā,vēlāk PVK.

Pilsētas Dome /sabiedriskā

transporta nodaļas vadītājs

Ieinteresēta pasažieru apkalpošanas uzlabošanā,jaunu autobusu iegādē

un darbinieku apmācībā. Ietekmē

sabiedriskā

transporta kustības grafika plānošanu, finanšu resursu piešķiršanu autobusu parkam.

Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā.Pilsētas Domes izpilddirektors vada PVK.

Iedzīvotāju biedrība “Mēs savai pilsētai”

/ pārstāvisIeinteresēta efektīvas pilsētas autobusu satiksmes izveidē.

Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā.

Autobusi bieži kavējas

Trūkst autobusuTransporta sastrēgumi

Slikti autobusu kustības grafiki

Šoferu deficīts Tehniskie bojājumi

Neefektīva autobusu nomaiņas politika

Valstī

nav sab. tr. attīstības politika

Bieži nestrādā

luksofori

Netiek regulāri koriģēti

Neatbilstošs transporta plūsmu

plānojums

Darba kavējumi

Nekvalitat. remonts un

apkope

Mazas algas

Neapmierinoša apgādes politika

Trūkst rezerves daļas

Nepietiekama kustības plūsmu uzraudzība

Nepietiekami apmācīti darbinieki

Trūkst rezerves daļas

Sliktas apmācības programmas

Nepietiekams finansējums

Nepietiekami apmācīti darbinieki

Problēmu koks

Problēmu koka transformācija mērķu kokā

Problēma

Autobusi bieži kavējas

Trūkst autobusu

Transporta sastrēgumi

Mērķis

Autobusi kursē regulāri

Autobusu pietiek

Samazināti transporta sastrēgumu

Slikti autobusu kustības grafiki

Optimāli autobusu kustības grafiki

Autobusi kursē

regulāri

Autobusu pietiekNav transporta sastrēgumu

Optimāli autobusu kustības grafiki

Šoferu pietiek

Autobusi tehniskā

kārtībāEfektīva autobusu nomaiņas politika

Apstiprināta sabiedriskā

transporta attīstības politika

Luksoforus operatīvi salabo

Tiek operatīvi koriģēti

Optimāls transporta plūsmu plānojums

Nav darba kavējumu

Kvalitatīvs remonts un

apkope

Atbilstošas algas

Elastīga apgādes politika

Rezerves daļaspieejamas

Nepārtraukta kustības plūsmu uzraudzība

Labi apmācīts personāls

Rezerves daļas pieejamas

Modernas apmācību programmas

Piemērotas mācību telpas un aprīkojums

Labi apmācīti pašvaldību darbinieki

Mērķu koks

Sagatavotipasniedzēji

Mācību projekta alternatīvu salīdzināšanas matrica

Alternatīva / apraksts

Priekšrocī- bas Trūkumi Izmaksas Riski

A Apmācības notiek autobusu parkā, izmantojot vietējos resursus

Vienkārša projekta pārvaldība

Mācībām nepiemērotas telpas

Nelielas Nav pieejami kvalificēti pasniedzēji

B Apmācības īsteno Rīgas firma vietējās vidusskolas nomātās telpās

Mācībām piemērotas telpas, kvalificēti pasniedzēji

Neregulāramācību apmeklētība

Lielas Darbinieki neatbalsta mācības, jo aizņemti māj-

saimniecībās

C Apmācības notiek Rīgā Augsta darbinieku motivācija mācīties

Apgrūtināta autobusu parka pamatdarbība

Ļoti lielas Autobusa bojājumi ceļā

uz Rīgu

Finanšu izvērtējums

•

Atmaksāšanās laika (izdevīguma), tīrās tagadnes vērtības (NPV) un iekšējās peļņas normas (IRR) (ienesīguma) aprēķins–

naudas plūsma –

Cash

Flow

(CF)

–

uzkrājošā

naudas plūsma –

Comulative

Cash

Flow

(CCF)–

atmaksāšanās laiks –

Pay Back Period

–

tagadnes vērtība –

Present

Value

(PV)–

tīrā

tagadnes vērtība –

Net

Present

Value

(NPV)

–

iekšējā

peļņas norma –

Internal

Rate

of

Return

(IRR)–

diskonta likme -

r

Atmaksāšanās laika, tīrās tagadnes vērtības (NPV) un iekšējās peļņas normas (IRR) aprēķina piemērs

Gadu skaitļi pēc kārtas 0 1 2 3Gadi 2011 2012 2013 2014

Ieņēmumi vai ieguvumi 1100 1200 1200

Projekta izstrādāšanas izmaksas 1000

Projekta ieviešanas izmaksas 150

Produkta ekspluatācijas izmaksas (pēc projekta)

650 750 750

Naudas plūsma -1000 300 450 450

Uzkrājošā

naudas plūsma -1000 -700 -250 200


(turpinājums 1)


Naudas plūsma -1000 300 450 450

Diskonta faktors (r = 8%) 1.0000 0.9259 0.8573 0.7938

Tagadnes vērtība -1000 277.78 385.80 357.22

Tīrā

tagadnes vērtība -1000 -722.22 -336.42 20.80

Tīrās tagadnes vērtības aprēķins pie diskonta likmes 8%


(turpinājums 2)


Naudas plūsma -1000 300 450 450

Diskonta faktors (r = 10%) 1.0000 0.9091 0.8264 0.7513Tagadnes vērtība -1000 272.73 371.90 338.09Tīrā

tagadnes vērtība -1000 -727.27 -355.37 -17.28

Tīrās tagadnes vērtības aprēķins pie diskonta likmes 10%


(turpinājums 3)

Diskonta faktors = 1

(1 + DL)n

DL –

diskonta likme decimāldaļskaitļa formā, piem. 0.12, kas atbilst 12%n –

gada skaitlis pēc kārtas

Iekšējā

peļņas norma –

IPN (Internal

Rate

of

Return

-

IRR)

IPN = DLZ

+ [(DLA

- DLZ

) x ]NPVZ

NPVZ

- NPVA


(turpinājums 4)

IPN = 8 + [(10 -

8) x ]

= 9.09%20.8020.80 –

(-17.28)

DLZ

– zemākā

diskonta likmeDLA

– augstākā

diskonta likmeNPVZ

– tīrā

tagadnes vērtība pie zemākās diskonta likmes, pozitīvs lielums

NPVA

- tīrā

tagadnes vērtība pie augstākās diskonta likmes, negatīvs lielums

Plānošanas fāzePlānošanas fāzes noslēguma dokumenta -

Loģiskās

struktūras matricas (LSM) (The

Logframe

Matrix) izstrāde

•

1. solis –

LSM vertikālās loģikas izveide–

Projekta struktūras (Project

Structure)

noteikšana

•

Projekta virsmērķis

(Overall Objective)•

Projekta konkrētais mērķis / projekta misija (Project Purpose)

•

Rezultāti (Results)–

Pasākumu (Activities), kas pietiekami, lai sasniegtu rezultātus, plānošana

–

Pasākumu plānošana, lai novērstu vai mazinātu projekta iekšējos riskus

–

Ieguldījumu (Means),

kas nepieciešami pasākumu veikšanai, plānošana

–

Pietiekama projekta budžeta (Costs), lai nodrošinātu ieguldījumus, plānošana

Plānošanas fāze•

2. solis –

LSM horizontālās loģikas izveide

–

Sasniegumu indikatoru / rezultatīvo rādītāju / objektīvi kontrolējamo kritēriju (Objectively Verifiable Indicators -

OVI)

noteikšana projekta virsmērķim, misijai un rezultātiem (LSM 2. kolona)

–

Pamatojoties uz projekta ārējo risku analīzes, risku neiestāšanās pieņēmumu / nosacījumu (Assumptions)

izvirzīšana projekta misijai un rezultātiem (LSM 4. kolona)–

Projekta rezultātu ilgtspējas nosacījumu (Factors Ensuring Sustainability)

definēšana (LSM 4. kolona)

–

Projekta priekšnosacījumu (Pre-conditions)

–

konkrētu uzdevumu, kas jāizpilda līdz projekta uzsākšanai / atvēršanai, noteikšana (LSM 4. kolona)

–

Informācijas avotu vai pārbaudes metožu (Sources of Verification -

SOV), lai pārliecinātos par projekta virsmērķa,

misijas un rezultātu sasniegšanu, noteikšana (LSM 3. kolona)

Plānošanas fāze•

3. solis –

projekta (darba) uzdevuma (ToR

-

Terms

of

Reference) sastādīšana. Projekta uzdevuma struktūra–

Situācijas apraksts

–

Projekta mērķi–

Sasniegumu indikatori

–

Pieņēmumi un riski–

Sagaidāmie rezultāti

–

Veicamie pasākumi–

Ieguldījumi (nepieciešamie resursi)

–

Laiku un termiņu grafiks (robežstabu plāns)–

Budžets

•

Projekta uzdevuma pielikumā

LSM matrica

Loģiskās struktūras matricas struktūraLoģika Apraksts Sasniegumu

indikatoriPārbaudes

(informācijas) avoti

Pieņēmumi(ārējie riski)

Virsmērķis Ietekmes indikators

Projekta misija(Konkrētais mērķis)Rezultāti

Pasākumi Ieguldījumi Izmaksas Ilgtspējas nosacījumi

Priekšnosacījumi

Loģiskās struktūras matrica

Pietiekami,lai sasniegtu

Vertikālā

loģika

Ieguldījumi

Pasākumi

Rezultāti

Mērķi

Pietiekami,lai veiktu

Pietiekami,lai sasniegtu

Plānošana

Kontrole

Budžets Pietiekami, lai nodrošinātu

Loģiskās struktūras matrica

•

Sasniegumu indikatoru saimes–

Kvantitatīvie indikatori (Cik daudz?)

–

Kvalitatīvie indikatori (Cik labi?)

–

Mērķa grupa (Kam?)–

Vieta (Kur?)

–

Laiks (Kad?)

•

Kas ir labs indikators?–

Skaitliskais / ciparu formāts

–

Precīzs–

Neatkarīgs

–

Objektīvs–

Sasniedzams

–

Ticams–

Pārbaudāms

Informācijas avoti vai pārbaudes metodes

Sarežģītība

Dokumentācija (Administrative records)

Vadības ziņojumi (Management reports)

Statistika (Routine statistics)

Labumu guvēju intervijas (Beneficiary interviews)

Pētījumi (Specific sample surveys)

Izm

aksa

s

Adaptētā

statistika

(Adapted routine statistics)

Mācību piemērs: projekta

“Labi apmācīts personāls”

loģiskās struktūras matrica (1)

Loģika Apraksts Sasniegumu indikatori Pārbaudes (informācijas)

avoti

Pieņēmumi(riski)

Virsmērķis Autobusi kursē

regulāriAutobusu kustības regularitāte 2012.g. salīdzinot ar 2009.g.uzlabojusies par 12%

Pētījumi 2009.g. un 2012.g.

Projekta misija(Konkrētais mērķis)

Labi apmācīts personāls

Gada laikā

ne mazāk kā

100 autobusa parka darbinieki sekmīgi pabeidz mācību kursus

Sertifikātu reģistrācijas žurnāls

Autobusu parks netiek privatizēts

Rezultāti 1.Modernas mācību programmas 2.Sagatavotipasniedzēji3.Piemērotas mācību telpas un aprīkojums

5 jaunas mācību programmas

3 pasniedzēji

Mācību auditoriju kopējā

platība 127 kv.m

Lēmums par programmu akreditāciju Darba līgumi

Nodošanas -

pieņemšanas akts

Parka darbinieki atbalsta mācības

Pieejami atbilstoši speciālistiIzdodas atrast piemērotas telpas

Mācību piemērs: projekta “Labi apmācīts personāls”

loģiskās struktūras matrica (2)

Pasākumi 1.1.Pieredzes izpēte radniecīgos uzņēmumos1.2.Mācību programmu sagatavošana1.3. Akreditācija2.1. Prasības pasniedzējiem2.2. Amatu apraksti2.3. Atlases konkurss2.4. Darba līgumi3.1. Piemērotu telpu apzināšana3.1. Telpu remontdarbu tehniskais projekts un aprīkojuma specifikācijas 3.2. Izpildītāju iepirkums3.3. Telpu remonts un aprīkošana, mācību telpu nodošana -

pieņemšana

IeguldījumiProjekta komanda:1. Projekta vadītājs2. Asistents3. Personāla speciālists 4. Būvinženieris

SociologsPersonāla atlases ekspertsLīgums par tehniskā

projekta izstrādiLīgums ar būvfirmu par telpu remontu un aprīkošanuAprīkojuma iepirkuma līgumsPrezentācijas izdevumiNeparedzamie izdevumi

Izmaksas

X tūkst. lati

Ilgtspējas nosacījumi:Pēc projekta īstenošanas tiek nodrošināta jauno darbinieku apmācība

PriekšnosacījumiAutobusu parka valde izstrādā

un apstiprina personāla attīstības stratēģiju

Projekta darba uzdevums

•

Situācijas apraksts•

Mērķi

•

Sasniegumu indikatori•

Pieņēmumi un riski

•

Rezultāti•

Pasākumi

•

Ieguldījumi

•

Laiku un termiņu grafiks•

Atskaišu iesniegšanas kārtība PVK

•

Uzraudzība un izvērtēšana

•

Budžets

Projekta darba uzdevuma struktūra


•

1. solis -

projekta vadības institūcijas (PVK) izveide –

Organizācijas vadības rīkojums

•

2. solis -

projekta vadītāja izvēle–

Prasības projekta vadītājam (tehniskā

specifikācija

saskaņā

ar profesijas standartu)•

Izstrādā

PVK

–

Konkurss•

Organizē

PVK

•

3. solis -

projekta komandas izveide–

Prasības projekta komandai

•

Izstrādā

PVK un projekta vadītājs•

Apstiprina PVK

–

Personāliju izvēle•

Personālijas izvēlas projekta vadītājs

Projekta īstenošana•

4. solis -

izstrādā

projekta rokasgrāmatu / iekšējās

kartības noteikumus / reglamentu un procedūru aprakstu–

Precizēts projekta uzdevums -

projekta pamatojums, mērķi,

robežstabi, budžets, t.sk. neparedzamo izdevumu limits–

Kompetences matricas izveide (uzdevumi, pilnvaras, atbildība)

–

Risku pārvaldības plāns–

Projekta izmaiņu vadības plāns

–

Projekta organizācija –

Informācijas un dokumentu aprites kārtība

–

Lietu nomenklatūra, utt.•

Projekta rokasgrāmatu izstrādā

projekta vadītājs & komanda

•

Apstiprina PVK•

5. solis -

vadības rīkojums par projekta uzsākšanu un

projekta rokasgrāmatas apstiprināšanu

Projekta tehniskā

risinājuma

/ tehniskā priekšlikuma

plānu pakete

•

Norišu plāni–

Projekta uzbūves struktūrplāns

–

Projekta saturs

-

darba pakešu apraksti–

Projekta gaitas plāns (tīkla grafiks)

–

projekta

plānoto norišu organizācijas loģiskās secības plāns–

Norišu laiku un termiņu plāns

–

Robežstabu / šķirtņu plāns•

Ieguldījumu plāni–

Personāla

un materiālo resursu plāns

–

Resursu noslodzes grafiki–

Projekta izmaksu

plāns (projekta budžets)

–

Naudas

plūsmas plāns (finanšu plāns)

Projekta struktūrplāns •

Projekta struktūrplāns ir kopsavilkumu plāns, kas sniedz apkopotu, strukturētu informāciju par izpildāmajiem uzdevumiem, termiņiem un izmaksām

•

Projekta struktūrplāna izstrāde pamatojas uz standartfāžu dzīves cikla modeļa

•

Projekta struktūrplāns sastāv no–

Projekta uzdevuma

-

kopsavilkuma par projektu kopumā

(atbilst

projekta misijai no LSM)–

Apakšuzdevumiem

(AU)

–

kopsavilkumiem par

projekta uzdevuma

daļām, kuras projekta struktūrplānā

var sadalīt vēl tālāk apakšuzdevumos

vai darba paketēs

–

Darba

paketēm (DP)

–

kopsavilkuma par konkrētu uzdevumu,

kuru projekta struktūrplānā

nevar tālāk sadalīt atsevišķās DPun

kas ir

struktūrplāna gala elements•

DP var atrasties uz jebkura

struktūrplāna

dalījuma līmeņa

Projekta struktūrplāns Projekta uzdevums

AU AU DP

DP DP AU DP

DP AU DP

DP DP

DP

1. līmenis

2. līmenis

3. līmenis

4. līmenis u.t.t.

0. līmenis

AU DP-

apakšuzdevums -

darba pakete

Struktūrplāna elementu kodēšanas principi

0

1 2 3

1.1 1.2 2.1 2.2

2.1.1 2.1.2 2.1.3

2.1.2.1 2.1.2.2

2.3

1. līmenis

2. līmenis

3. līmenis

4. līmenis u.t.t.

0. līmenis

Projekta struktūrplāns “Asakas”

diagramma

–

struktūrplāna izstrādes palīgtehnika

•

Diagrammā

ieraksta tikai kodu zīmes / kodus, kas parāda struktūrplānaelementu piederību projekta struktūrai

•

Diagrammas pielikumā

kodu lapa, kurā

ieraksta AU un DPuzdevumus

11.1

1.2

2

2.22.1

3

4

4.2 4.2.1

4.1

4.3

4.2.3

4.2.2

55.1

5.3

5.2

0

Darba paketes•

Darba paketes apraksts–

Plāno

darba paketes uzdevuma izpildei

nepieciešamās

norises

un to ilgumu

darba dienās. Šajā

plānošanas posmā

nedomājam par laiku un naudu, bet gan tikai par profesionālo

kvalitāti

•

Būtiska nozīme ir katras norises izpildei nepieciešamā

laika noteikšanai, kas nodrošina projekta dzīvotspēju

–

Izmanto iepriekšējo projektu pieredzi –

Ekspertu atzinumus

–

Precīzi definē, kādam jābūt

izpildes

rezultātam, noslēdzot

darba paketes norišu aprakstu ar šķirtni

/ robežstabu

(Milestone)

–

Sniedz vispārēju informāciju par

uzdevuma izpildei nepieciešamajiem resursiem

–

Darba

paketi paraksta projekta vadītājs un darba paketes izpildes vadītājs

•

Specializētās paketes -

profilējošais speciālists –

projekta komandas dalībnieks

•

Vispārējās paketes -

projekta vadītāja asistents

Darba pakešu apraksti

DARBA PAKETES APRAKSTSProjekta nosaukums : Viesu nams “Trīs draugi”

Jūrkalnē

Darba paketes (DP) nosaukums: Tiesību aktu izpēteDP kods projekta struktūrplānā: 2.1.1

DP NORISESNr. Norises nosaukums Ilgums (darbadienās)1.2.3.4.5.6.

ES struktūrfondu prasību izpēteNodokļu izpēteAr lauku tūrismu saistītās likumdošanas

izpēte

Pašvaldības normatīvo aktu izpēte KopsavilkumsTiesību akti izpētīti

3d2d2d1d2d0d

DP izpildei nepieciešamie resursi: projekta vadītājs, asistents, jurists

DP rezultāti: Tiesību akti izpētītiDP vadītājs: A. Saulīte Projekta vadītājs: J. Vītoliņš

Projekta gaitas plāns •

Gaitas plāns /

PERT-diagramma /

tīkla grafiks sastāv no darba

paketēs ietvertajām norisēm un robežstabiem, kuri izkārtoti noteiktā

loģiskā

secībā

Projekta gaitas plāna sastādīšanas secība

(modelēšana)•

1. solis -

informāciju par darba paketēs ietvertām

norisēm

un robežstabiem

pārkopē

uz mobiliem informācijas nesējiem•

2. solis -

darba paketēs ietvertās norises un robežstabus ar savstarpēju saišu

palīdzību izkārto loģiskā

secībā•

3. solis -

gaitas plānu optimizē, ņemot vērā

reālo resursu pieejamību

•

4. solis -

norises

un robežstabus gaitas plānā

secīgi darba pakešu ietvaros sanumurē, piešķirot otru identitātes pazīmi –

adresi tīkla grafikā

•

5. solis -

rezultātus

apraksta norišu tabulā, fiksējot pirmsnorišu

adreses•

6. solis -

norišu

nosaukumus, izpildes ilgumus un pirmsnorišu

adreses –

projekta datu bāzi

ievada

datorprogrammas Microsoft Project piedāvātajā ievadtabulā

(Gantt

Chart, Entry

Table)

un

iegūstam projekta gaitas plānu e-

formātā

Projekta gaitas plāns •

Projekta gaitas plānošanā

kā

palīglīdzekli lieto:

•

līnijdiagrammu

metodi (Ganta diagramma)

•

tīklplānošanas

metodi –

projektu plānu un kontroles metodi (PERT) (Program

Evaluation

Review

Technique)•

kritiskā

ceļa metodi

–

(CPM) (Critical

Path

Method)•

Microsoft Project datorprogramma sekmīgi pielieto minētās metodes

Projekta gaitas plāns

•

Projekta gaitas plānošanā

kā

palīglīdzekli lieto–

Līnijdiagrammu

metodi (Ganta diagrammas)

•

Amerikāņu inženieris Henrijs Gants piedāvāja norisi (darbību) grafiski attēlot ar līniju, kuras garums proporcionāls darbības ilgumam noteiktā

laika mērogā

–

Tīklplānošanas

metodi –

projektu plānu un kontroles metodi (PERT) (Program

Evaluation

Review

Technique)–

Kritiskā

ceļa metodi

–

(CPM) (Critical

Path

Method)

•

Projekta kritiskais ceļš

ir laika izteiksmē

visgarākā

norišu loģiskā

virkne, kas nosaka projekta kopējo ilgumu

•

Norises uz projekta kritiskā

ceļa datorprogramma MsProject krāso sarkanā

krāsā, lai pievērstu menedžeru uzmanību, ka šīm

norisēm nav laika rezerves, tas ir, agrie un vēlie laiki sakrīt

Projekta laika un termiņu plānošana•

Projekta darba paketēs ietverto norišu ilgumi

un loģiskā

secība

kalpo par pamatu projekta termiņu plānošanai•

Laika plānošanas elementi–

Projekta sākuma laika punkts vai projekta beigu laika punkts

–

Norises ilgums–

Laika punkti:

•

Agrākie laika punkti–

agrākais sākuma laika punkts (AS, Early

Start)

–

agrākais beigu laika punkts (AB, Early

Finish)•

Vēlākie laika punkti

–

vēlākais sākuma laika punkts (VS, Late

Start–

vēlākais beigu laika punkts (VB, Late

Finish)

–

Rezerves laiki:•

Pilnā

laika rezerve (PLR, Total

Slack)

Projekta laika un termiņu plānošana•

Progresīvā

metode –

aprēķina norišu iespējami agrākos laika

punktus

(princips -

cik ātri vien iespējams)–

Nosacījums: jebkuru norisi drīkst uzsākt tikai pēc visu iepriekšējo norišu pabeigšanas. Aprēķinā ņem vērā

visas norises, kas norisinājušās pirms

aprēķināmās norises–

Aprēķinu uzsāk no projekta sākuma punkta

(MsProject

rīku rindā

Project / Project Information...

fiksē

Start

date:)•

Regresīvā

metode -

aprēķina norišu nepieciešami vēlākos laika

punktus

(princips -

cik vēlu vien iespējams)–

Nosacījums: norisei jābeidzas vēlākais, iekams uzsākas tās pēcnorises. Aprēķinā ņem vērā

visas norises, kas norisinājušās pēc aprēķināmās

norises–

Aprēķinu uzsāk no projekta beigu punkta

(MsProject

rīku rindā

Project /

Project Information...

fiksē

Finish

date:)

Resursu un izmaksu plānošana•

Plānojot projekta ieguldījumus, visus projekta īstenošanai nepieciešamos resursus sadalām divās grupās–

aktīvie resursi

•

projekta personāls, uzaicinātie speciālisti un citi materiālie resursi, kuri nepieciešami darba paketēs ietverto konkrēto norišu veikšanai

•

aktīvos

resursus

plāno

MsProject

resursu tabulā

(Resource Sheet)

–

pasīvie resursi•

resursi, kas nepieciešami projekta īstenošanai kopumā

un nav

tieši piesaistīti atsevišķām norisēm, piemēram, sakaru izmaksas, transporta izdevumi,

neparedzamie izdevumi,

kancelejas izdevumi u.c. •

pasīvos

resursus

plāno projekta pieskaitāmo izmaksu

tāmēs,

kuras apkopo MsProject

Ganta tabulai pievienotā

fiktīvā norišu paketē

Resursu un izmaksu plānošanaAktīvo resursu tabulas sastādīšana•Aktīvos resursus plāno ar stundas likmi (Standart

Rate) vai vienas vienības

cenu (Cost

Per Use)•Ja resursu plāno ar stundas likmi, tad Slodze (Max

Units)

kolonā

1 nozīmē

8stundas darba dienā

pieejamības limitu jeb pilna laika darbinieks

Resursu tabula

Nr. Resursa nosaukumsSlodze/vienībuskaits

StundaslikmeLs/h

Vienasvienības

cenaLs

Kopējāsizmaksas

Ls1. Projekta vadītājs 1 7.80 0,002. Finansu speciālists 0,5 6,30 0,003. Datora1 nomas maksa 1 1,50 0,004. Dators 4 0,00 800,005. Līgums par būvniecību 1 0,00 9000,00

Resursu un izmaksu plānošana

•

Kāpēc kā

aktīvos tā

pasīvos resursus nedrīkst plānot resursu tabulā? Jāņem vērā

MsProject

naudas plūsmas

veidošanas principi–

Ja norisei

piesaista aktīvo resursu no resursu tabulas, tad

MsProject

atbilstošo finanšu resursu ieplāno norises uzsākšanas datumā

(lai īstenotu principu, ka norises

uzsākšanas dienā

kontā

būtu nodrošinās finansējums)–

Ja projektam

piesaista pasīvo resursu no pieskaitāmo

izmaksu tāmes, tad MsProject

atbilstošo finanšu resursu sadala proporcionāli darba dienu skaitam un ieplāno noteiktu limitu konkrētam laika periodam, piemēram, nedēļai, mēnesim vai citam laika periodam

Resursu un izmaksu plānošana•

Projekta izmaksas

veido

–

Tiešās

izmaksas, kuras veido aktīvo resursu piesaiste projekta norisēm

un kuras nedrīkst samazināt, neapdraudot kvalitāti

•

Darba alga•

Materiālu, iekārtu izmaksas

•

Ārpakalpojumu izmaksas•

Komandējumu izdevumi

•

Līgumsaistību izmaksa u.c.–

Netiešās, fiksētās jeb pieskaitāmās izmaksas, kuras veido pasīvo resursu piesaiste projektam

un kuras ir limitētas / fiksētas:

•

Pārraudzības izmaksas•

Grāmatvedības izmaksas

•

Maksājumi par telpu īri, komunālie maksājumi•

Biroja izdevumi

•

Transporta

izdevumi•

Sakaru izdevumi

•

Neparedzēti izdevumi•

Citas

specifiskas

projekta uzturēšanas izmaksas

Mācību kurss 'Projektu vadība' - Pļaviņu novads...2011/10/12 · Kas ir projekts? • No...

Documents

Transcript of Mācību kurss 'Projektu vadība' - Pļaviņu novads...2011/10/12 · Kas ir projekts? • No...