MATRIKS MARKETINGA U FARMACEUTSKOJ …...2014/11/07 · farmaceutskog marketinga, marketing...

MATRIKS MARKETINGA U FARMACEUTSKOJ

INDUSTRIJI Dr sc. med. Dušan Đurić

MATRIKS MARKETINGA U FARMACEUTSKOJ

INDUSTRIJI

Dr sc. med. Dušan Đurić

Pomoćnik generalnog direktora

za medicinske i stručne poslove

«ZORKA Pharma» a.d. Šabac

Recezent: Prof dr Branko Maričić Ekonomski Fakultet Beograd Izdavač: Studio «AN» Šabac Tel/fax: +381 15 343 263 e-mail: [email protected] Lektor i korektor: Vesna Korda Obrada teksta i priprema za štampu: Duško Maksimović Ilustracije: Maja Mirković Dizajn korica: Agencija Valjevac Štampa: D.D. "Dragan Srnić" Šabac

Tiraž: 1000 ISBN 86-84157-00-1

IZVOD IZ RECENZIJE

Autor se u monografiji bavi strategijskim pitanjima planiranja u farmaceutskoj industriji, koje se dominantno zasniva na poznavanju i primeni marketing koncepta. Analiza marketing okruženja, zatim segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje lekova i parafarmaceutike čine polaznu osnovu ovog rada na koji treba da se zasnivaju marketing strategije farmaceutskih kompanija.

Opšti je utisak da monografija predstavlja zanimljivo i potrebno štivo, kao jedan od retkih pokušaja u nas da se problematika marketinga u farmaceutskoj industriji približi onima koji te poslove neposredno obavljaju. Do sada je bilo određenih, doduše parcijalnih pokušaja, što ni iz daleka nezadovoljava sve izraženije potrebe za ovakvim radovima. U tom smislu, ovu monografiju treba posmatrati kao doprinos teoriji i praksi u oblasti domaćeg farmaceutskog marketinga, bez pretenzija da se daju konačni sudovi ili da se pribegne modeliranju određenih procesa i postupaka u promociji i prodaji lekova i parafarmaceutskih proizvoda. Ovo je samo jedno viđenje , i to iz ugla doktora medicinskih nauka koliko marketing znači i može da pomogne da bi se povećalo tržišno učešće, prodaja i profit farmaceutskih kompanija. Zato podržavamo objavljivanje ove monografije i preporučujemo je pre svega zainteresovanim u farmaceutskoj industriji, koji na sličan ili blizak način rešavaju ili pokušavaju da reše probleme koje im nameće tržišni način poslovanja, a za koji su potrebna marketinška znanja i veštine.

Beograd, Recezent

26. 06. 2002. Prof. Dr Branko Maričić

Ekonomski fakultet, Beograd

PREDGOVOR

Farmaceutska industrija, nesumnjivo, svoje daleke korene može tražiti u alhemiji, koja vekovima traga za, »eliksirom života« i mističnim učenjima, čiji cilj je »panacea«, univerzalni lek za sve bolesti. Skidanje misterije i konfuzije, sa marketinga u farmaceutskoj industriji, doprineće njenoj većoj popularnosti i profitabilnosti, koje i čine suštinu aktivnosti svake uspešne kompanije. Kako voditi marketing mnjenje, imati konzistentan i jak uticaj na javnost, u odnosu na konkurenciju, implementirati što jednostavnije sisteme?

Efikasno marketinško planiranje mora biti dobar manir kompanije, koji će podrazumevati optimalno postavljene ciljeve i izbalansirane matrice rezultata. Marketing-menadžeri su pod stalnim pritiskom da opravdaju svoje budžete, klasifikuju svoje rezultate, demonstriraju povraćaj na investicije i dokažu neophodnost svog neposrednog učešća u ostvarivanju strategije kompanije.

Svrha ove monografije je da objasni i demonstrira kako se priprema i primenjuje marketinški plan, koje su specifičnosti, karakteristike i izazovi farmaceutskog marketinga, marketing istraživanja za strategijsko odlučivanje i programiranje marketing miksa farmaceutskih proizvoda. Uvek, kada su ciljevi određeni, strategije proizvoda formulisane, marketinški i promotivni planovi aktivirani, obezbeđujemo postupak kontrolnog procesa, koji nam omogućuje: monitoring učinka-sondiranje linije proizvoda (neophodnost uvodjenja novih ili ukidanje postojećih), politiku kompanije i strategiju formiranja cena (kao i njenu pravilnu promociju), pokrivenost tržišta i strategiju distribucije, odredjivanje budžeta i promotivne aktivnosti, organizovanost, obučenost i snagu prodajnog sektora. Zato naglašavam priloge i značaj, za poslovanje prodavca – dobavljača, nacionalne kontrole farmaceutskih proizvoda, metodologije marketing planiranja i na samom kraju, procene marketinških sposobnosti kandidata, pri zapošljavanju u farmaceutskoj industriji.

Ova monografija biće vodič »step by step«, u sistemu efikasnog marketinškog planiranja, svakoj kompaniji, koja koja teži ostvarenju konkurentske prednosti na tržištu.

17. jun 2002. Autor

Šabac Dr sc. med. Dušan S. Djurić

SADRŽAJ

SADRŽAJ.................................................................................................................7 1. IZAZOVI SA KOJIMA SE SUOČAVA FARMACEUTSKI MARKETING...............1 Front dobrih usluga.............................................................................................2 Elementi marketinškog pristupa.......................................................................5 Pojam marketinga................................................................................................7 Marketinški sistem...............................................................................................9 Nove funkcije farmaceutskog marketinga ....................................................10 2. RAZVIJANJE STRATEGIJSKOG MODELA PLANIRANJA ..............................15 Strategijsko planiranje ......................................................................................16 SMART Postavljanje ciljeva .............................................................................20 Projektovanje marketinškog plana.................................................................21 Uloga tima u kreiranju marketinškog plana .................................................29 Prepreke za marketinško planiranje...............................................................31

3. ANALIZA MARKETING OKRUŽENJA .............................................................33 Makrosredina .....................................................................................................35 Mikrosredina ......................................................................................................37 SWOT analiza.....................................................................................................38 Porterove generičke strategije .........................................................................44 Boumanov strategijski sat ................................................................................49 Analiza jaza.........................................................................................................50 4. SEGMENTIRANJE, TARGETIRANJE I POZICIONIRANJE.............................53 Tržište...................................................................................................................54 Hijerarhija potreba ............................................................................................55

Paretov princip...................................................................................................57 Segmentiranje ....................................................................................................58 Targetiranje (ciljanje) ........................................................................................65 Pozicioniranje.....................................................................................................68 5. STRATEGIJA FARMACEUTSKOG MARKETINGA .........................................75 Određivanje ciljeva ...........................................................................................76

Formulisanje strategije......................................................................................78 Ključne generičke strategije .............................................................................79 Dinamika tržišta .................................................................................................81 Upravljanje marketingom. ...............................................................................87 6. PORTFOLIO PROIZVODA ..............................................................................91 Proizvod ..............................................................................................................92

Definisanje terapeutskih klasa lekova............................................................94 Specifičnosti farmaceutske industrije.............................................................96 Životni ciklus proizvoda...................................................................................99

Ansofova matrica – Planiranje rasta .............................................................103 Bostonska matrica............................................................................................106 7. PLANIRANJE I KONTROLISANJE PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI ...............111 Ciljevi promocije ..............................................................................................112 Integrisane marketinške komunikacije........................................................115 Proces komunikacije........................................................................................118 Strategije marketinške komunikacije ...........................................................123 Standardne promotivne aktivnosti...............................................................131 Alternativne promotivne aktivnosti .............................................................133 Kontrola programa integrisanih marketinških komunikacija..................139 8. PARADIGMATSKI ZAOKRET U PRODAJI ...................................................143 Nove paradigme prodaje ...............................................................................144

Interakcije prodavac-korisnik........................................................................145

Analiza potreba ................................................................................................149 Saznanje o potrebama.....................................................................................151 Nalaženje rešenja za potrebe .........................................................................152 Zadovoljenje potreba ......................................................................................152 9. STRATEGIJE FORMIRANJA CENA..............................................................155 Konkurencija na farmaceutskom tržištu......................................................156

Konkurencija između leka sa komercijalnim imenom i generičkog leka .............................................................................................159 Konkurencija u okviru generičkih lekova (Međunarodno nezaštićeno ime) ..................................................................159 Farmako-ekonomija ........................................................................................163 Određivanje cena ............................................................................................165

Određivanje proizvodne cene lekova koji se izdaju na recept................171 10. STRUKTURA DISTRIBUCIONIH KANALA ..................................................175 Distribucioni miks............................................................................................176

Farmaceutski distribucioni sistem.................................................................177 Integrisane distribucione strategije ..............................................................181 Praćenje, ocena plana distribucije.................................................................182

ANEKS 1 NACIONALNE KONTROLE FARMACEUTSKIH PROIZVODA ZA SNABDEVAČE ...............................................................................................185 ANEKS 2 METODOLOGIJA MARKETINŠKOG ISTRAŽIVANJA ........................191 ANEKS 3 INTERVJU ZA PROCENU MARKETINŠKE SPOSOBNOSTI PRI ZAPOŠLJAVANJU...............................................................................................205

LITERATURA ......................................................................................................213

INDEKS TABELA I GRAFIKONA ........................................................................218

1 IZAZOVI SA KOJIMA SE SUOČAVA FARMACEUTSKI MARKETING

1. IZAZOVI SA KOJIMA SE SUOČAVA FARMACEUTSKI MARKETING

Razuman čovek se prilagođava svetu: nerazuman, uporno, pokušava da svet prilagodi sebi.

Džordž Bernard Šo, Čovek i natčovek, Priručnik revolucionara

Prirodna sposobnost, bez obrazovanja, često stiče veću slavu i moć, nego obrazovanje bez prirodne sposobnosti.

Ciceron, Pro Archia Poeta

Vi vidite stvari i kažete: "Zašto?" Ali, ja sanjam stvari koje nikad nisu bile i kažem: "Zašto da ne?"

Džordž Bernard Šo, Povratak Metuzalemu

2 Poglavlje 1

Izazovi sa kojima se suočava farmaceutska industrija

Kročivši napred, jedina jasna stvar je da zaposleni u farmaceutskoj industriji moraju razumeti matricu uticajnih, onih koji odlučuju o kupovini, uspešnosti i neuspešnosti jednog farmaceutskog proizvoda. Oni moraju da razumeju kakav je međusobni uticaj ovih grupa, gde leži snaga, i na koje poruke i teme će svaka od njih odgovoriti. U ovako složenom svetu, leže bezbrojne mogućnosti.

Front dobrih usluga U toku poslednjih nekoliko godina, stigla je nova tehnologija koja transformiše način na koji velike kompanije obavljaju svoju prodaju i marketing. Ona obećava da će opslužiti višestruka tržišta i obezbediti marketinška odeljenja bogatstvom podataka o korisnicima. I ne, to nije elektronska trgovina - to je front dobrih usluga.

Do nedavno, farmaceutski marketing je bio jasan i relativno jednostavan zadatak: stručni saradnici u farmaceutskoj industriji, poznati kao predstavnici proizvođača, koji korisnicima promovišu proizvode, ubeđivali bi lekare, pomoću kliničkih ispitivanja, uzoraka proizvoda, promotivnog materijala od kalendara do stetoskopa. Retko kada bi farmaceutska kompanija otišla direktno kod pacijenta, sa pričom o prodaji lekova koji se daju na recept. Programi odnosa sa javnošću, bili su oblikovani da dosežu do odabrane grupe stručnjaka, a ne do javnog mnjenja u celini.

Dok se farmaceutska industrija trudi da se izbori sa različitim korisnicima, novim cenama i režimima kupovine, i sa porastom potrošačkog mentaliteta u stavu pacijenata prema lečenju, front dobrih usluga, mogao bi uravnoteženo da transformiše prodaju i marketing, unutar farmaceutske industrije. Prva linija je onaj deo, kompanije koji se suočava sa korisnikom. Prodaja, korisnički servis i marketing, svi pripadaju prvom frontu usluga. Pozadinska linija, je onaj deo kompanije sa kojim oni ne dolaze u dodir, kao što su: istraživanje, proizvodnja i računovodstvo.

Na složenom tržištu, prodavci farmaceutskih proizvoda, treba da saopšte različite poruke različitom mnjenju, od kojih će svaka imati uticaj na njihovu sposobnost da vrše efikasan plasman. Oni treba da pokažu organizacijama za kontrolisanu zaštitu zdravlja - da će njihovi proizvodi pomoći da se ograniči tražnja od strane pacijenata; kupcima - da će njihovi lekovi redukovati njihove troškove; pacijentima - da će im

Matriks marketinga 3 u farmaceutskoj industriji

njihovi lekovi pomoći da izbegnu potrebu za daljom medicinskom negom; kao i donosiocima propisa, kako njihovi lekovi pomažu u smanjenju rizika.

Brojni specijalistički kursevi se odvijaju unutar farmaceutske industrije, kako bi pomogli dalji personalni razvoj. U toj oblasti se posebno ceni institucija farmaceutske medicine. Farmaceutska medicina1 je disciplina koja se bavi medicinskim aspektima istraživanja, razvijanja, procene, registracije, praćenja i marketinga lekova, u interesu pacijenata.

Ne postoje dva lekara, specijalista farmaceutske medicine, u ovoj industriji, sa potpuno istom kombinacijom uloga, ali većina lekara radi unutar jedne od tri glavne oblasti - kliničke farmakologije, kliničkog istraživanja ili medicinskih poslova, što se poklapa sa dobro definisanim fazama, kroz koje lek prolazi, u svojoj kliničkoj proceni. Sposobnosti i lične osobine, koje su potrebne lekaru, koji radi u svakoj od ovih oblasti, su prilično različite, iako neki lekari, a naročito kompanije, mogu uvideti da im se odgovornosti protežu u više oblasti. Određen procenat lekara radi na praćenju neželjenih efekata leka, farmakološkim parametrima, zakonodavnim poslovima, stručnim publikacijama i marketingu.

Specijalista farmaceutske medicine, obezbeđuje medicinsko stanovište o marketinškoj strategiji kao i to da literatura o proizvodu i promotivni materijal, budu doista ispravni i legitimni. Predavanja održavana u okviru programa obuke kompanije i mnjenju, izvan kompanije, predstavljaju značajan deo posla, poput brojnih delatnosti široko definisanih, kao »odnosi sa javnošću« ili »odnosi sa stručnjacima«.

Specijalista farmaceutske medicine radi zajedno sa kolegama iz marketinga i prodaje, u delu kompanije koji se bavi komercijalnim poslovima. Oni rade sa stručnjacima za statistiku i farmakoekonomiju, u toku faza planiranja i izveštavanja; odgovorni su za obezbeđivanje etičkog i objektivnog pristupa, u vođenju proba i biće uključeni u pisanje završnog izveštaja za publikacije. Iako većinom rade sa licenciranim

1 Britansko udruženje farmaceutskih lekara (British Association of Pharmaceutical Physicians), značajno je doprinelo razvoju ove specijalizacije, uvodjenjem diplome Farmaceutske medicine 1975, i osnivanjem Fakulteta farmaceutske medicine, kao jednog od tri dela Royal Colleges of Physicians u Britaniji 1989 godine. Higson L. Pharmaceutical medicine. Br Med J, 1996;313 (7056):2.

4 Poglavlje 1


proizvodima, aktivnost u fazi III/ IV kliničkih proba, može biti deo marketinškog miksa.

Bolnička/akademska pozadina je najučestaliji put, kojim se stiže u farmaceutsku industriju. Šanse lekara opšte prakse ili farmaceuta da bude odabran, mogu biti uvećane posedovanjem specijalizacije, ali i drugi lični kvaliteti mogu biti bitni. Viši stepen kvalifikacija je od suštinskog značaja, budući da se konkurencija za mesta iz godine u godinu uvećava, uvećava se i procenat lekara i farmaceuta, koji pristupaju ovoj industriji sa diplomama postdiplomskih studija i stepenima stručne spreme kao što je magistar i doktor nauka.

Klinički farmakolog2 radi u neposrednoj blizini naučnika, koji se bave bazičnim istraživanjem: biohemičarima, farmakolozima i toksikolozima, koji su uključeni u proces inicijalnog razvitka leka. Novi hemijski entitet se podvrgava ekstenzivnom laboratorijskom ispitivanju i samo oni koji poseduju prihvatljive bezbednosne profile, daju se ljudima. Lekar, koji se bavi kliničkim istraživanjem, je uključen u projektovanje i praćenje proučavanja efekata novih hemijskih ili bioloških entiteta, kada se po prvi put daju pacijentima (II faza, kada se podvrgavaju proučavanju u velikim probama u više centara), III faza, pazeći na njihovu bezbednost i efikasnost. Ova proučavanja obrazuju ključni deo kliničkog podneska, za međunarodno registrovanje proizvoda.

Kao rezultat uspeha, u razvitku nekog novog leka, došlo je do porasta u tražnji za kliničkom farmakologijom i farmaceutskom medicinom, u svim sektorima.

Farmaceutskoj industriji su potrebni klinički farmakolozi i specijalisti farmaceutske medicine, radi razvoja novih lekova, vođenja kliničkih istraživanja o efikasnosti i bezbednosti novih proizvoda i praćenja njihove bezbednosti, nakon plasiranja na tržište. Koristeći ekstenzivnu analizu i istraživanja tržišta, oni su u stanju da odrede marketinšku

2 Klinički farmakolog bavi se baznom farmakologijom, kliničkom farmakokinetikom, kliničkom farmakodinamikom, farmakogenetikom, propisivanjem lekova opštoj i specifičnim populacijama, procesima razvoja lekova, testiranja i puštanja u promet, kriterijumima za odabir lekova u okviru terapijskih klasa, načinima primene lekova i njihovom formulacijom. Walley T, Webb DJ. Developing a core content for clinical pharmacology and therapeutics. Br J Clin Pharmacol, 1997;44: 167-70.


delotvornost, posredstvom uticaja na marketinške planove, mogućnosti proizvoda marketinške provere, testiranjem tržišta, lansiranja proizvoda. Specijalisti farmaceutske medicine, mogu projektovati kompletnu marketinšku strategiju, radi promovisanja, ciljanja i prodaje proizvoda u farmaceutskoj industriji.

Elementi marketinškog pristupa u farmaceutskoj industriji Marketinški pristup je poslovna filozofija, koja se zasniva na pet osnovnih pretpostavki:

1. Aktiva kompanije ima ograničenu vrednost, bez postojanja korisnika.

2. Ključni zadatak kompanije je da privuče i zadrži korisnika.

3. Korisnici se privlače preko ponuda visoke vrednosti, a zadržavaju preko zadovoljenja njihovih potreba.

4. Zadatak marketinga je da definiše odgovarajuću ponudu za korisnika i da obezbedi zadovoljenja potreba.

5. Zadovoljenje potreba korisnika utiče na uspeh ostalih sektora.

Da bismo pokrili sve ove teme, neophodno je zapamtiti važne elemente

• Marketing fokusiran na zadovoljenje korisničkih potreba, želja i zahteva.

• Filozofiju marketinga, kao svoju sopstvenu, moraju prihvatiti svi unutar organizacije.

• Buduće potrebe treba da budu identifikovane i očekivane.

• Dinamika tržišta (Koji događaji su imali uticaja na ovo tržište, na tom mestu? Šta je tržište? Koliko je veliko, i koliko brzo se razvija ili opada?)

• Segmentacija procene situacije korisnika (Koja bolest? Koja je ciljna populacija pacijenata? Ko trenutno leči to stanje?)

Ljudi su zabrinuti zbog birokratskog ometanja procesa lečenja i zdravstvenih organizacija, koje dovedi u pitanje kvalitet, zbog briga o troškovima. Kontrolisana zaštita brzo postaje sinonim za osnovnu zaštitu, u stilu supermarketa, koja ne samo da ograničava pacijenta da napravi spisak jeftinijih lekara, farmaceuta i bolnica, već je, takođe, više zainteresovana za smanjenje troškova, nego za pružanje kvalitetne usluge.

6 Poglavlje 1


Farmaceutske kompanije treba da se dokažu čvrstim činjenicama o epidemiologiji, efikasnosti, troškovima i podnošljivosti, da njihovi proizvodi pomažu, da ordinacije onih koji pružaju usluge, zadrže svoju klijentelu.

Štaviše, dok se Organizacije za unapređenje zdravlja razvijaju izvanrednim tempom, konkurencija je sve veća, i industrija dolazi pod mnogo intenzivnije ispitivanje, posebno merom kvaliteta, koja obezbeđuje objektivnu analizu učinaka organizacije za kontrolisanu zaštitu, s obzirom na ishod lečenja pacijenata.

Farmaceutska industrija nastoji da razvije i proizvede nove kvalitetne lekove, koji se odlikuju odličnom efikasnošću i odličnim bezbednosnim profilima. Da bi kompanije i dalje u tome uspevale, potrebno je da budu profitabilne unutar komercijalnog okruženja, uz uvažavanje specifične prirode lekova, kao različitih, u odnosu na robu široke potrošnje, što je oličeno u etičkim i pravnim kodeksima prakse, po kojima ova industrija funkcioniše.

Za samo 1 od 5000, ili približno tom broju, otkrivenih i ispitanih jedinjenja, postoji verovatnoća da će dospeti na tržište lekova, koji se izdaju na recept. Razvojni proces, od registrovanja pacijenta, do lansiranja proizvoda, traje u proseku 12 godina i košta, ukupno, nekih 500 miliona eura.

Farmaceutska industrija je, odjednom, otkrila - korisnika. Neposredni katalizator je bio - Internet. Ali promene u kupovini lekova, od strane onih koji pružaju zdravstvene usluge, imaju značajne, mada skrivenije efekte. Takođe, ima ih i priznata uloga i korišćenje farmaceutskih proizvoda u razvijenim društvima. Efikasna strategija za tržište korisnika mora da se obrati svim ovim oblastima, a ne samo neposrednom katalizatoru. Isto tako je značajno, da svaka takva strategija mora da se obrati, ne samo marketinškim pitanjima, već i organizacionoj strategiji, i Internet sistemima i aplikacijama, koje podrivaju organizacionu infrastrukturu kompanija.

Jednoj organizaciji nije lako da se, odjednom, prebaci na marketinški orijentisanu kulturu. Potrebno je mnogo meseci, pre nego što strateški marketinški sistem, može u potpunosti da se implementira; zato što je ono što se čini očiglednim, puno praktičnih opasnosti.


Mnogi lekovi, koje farmaceutska industrija danas plasira na tržište, su efikasnije verzije ranijih lekova, često sa mnogo manje neželjenih dejstava. U isto vreme, farmaceutska industrija, takođe, plasira na tržište lekove koji utiču na kvalitet života. Vlade i organizacije, koje se bave održavanjem zdravlja, često ne žele da ulažu u bilo koju kategoriju novih lekova.

Mada su, možda, efikasniji od postojećih generičkih proizvoda i imaju manje neželjenih dejstava, mnogi skupi, novi lekovi, verovatno će biti prosuđivani samo u odnosu na ukupnu maržu (ukupna dobit prikazana kao procenat od prodaje) nad njihovim generičkim rivalima i biti eliminisani na osnovu kriterijuma rentabilnosti, u programima kontrolisane zaštite. Lekovi, koji mogu da poboljšaju kvalitet ljudskog života ili da povećaju njegovu dobrobit, isto tako su skloni tome, da budu u suprotnosti sa takvim programima.

U potrazi za pojmom koji za sve ima smisla, obnovljen je fokus na nešto što zdravstvena zaštita naziva »upravljanje bolešću«. U ovom pristupu dijagnoza i lečenje su rukovođeni, ne fokusiranjem na kratkoročne troškove, već na dugoročnoj profitabilnosti.

Pojam marketinga Definicije marketinga su brojne. Bolje defincije su usmerene na orijentaciju korisnika i zadovoljavanje njegovih potreba.

Marketing je socijalni proces posredstvom kojeg pojedinci i grupe dobijaju ono što im je potrebno i ono što žele, stvaranjem i razmenom proizvoda i vrednosti sa drugima. (Kotler)

Postoje i novije i vrlo realne definicije, koje spajaju sposobnosti sa potrebama.

Marketing je proces, planiranja i realizacije koncepcije, formiranja cena, promocije, distribucija robe i usluga kako bi se realizovala razmena kojom će se zadovoljiti ciljevi pojedinaca i organizacija. Anticipacija, upravljanje/menadžment i zadovoljavanje tražnje kroz proces razmene. Zbir aktivnosti kojima se utiče na tok roba i usluga od proizvodjača do potrošača. Osnovna funkcija marketinga je da promoviše i olakšava razmenu, da omogući pojedincima i grupama da shvate šta im je potrebno i šta mogu da razmene sa drugima pod uslovom da obe strane

8 Poglavlje 1


imaju šta da ponude. On se razlikuje od drugih modela zadovoljavanja potreba kao što su proizvodnja za sopstvene potrebe, prošenje, krađa, sila.

Izvor: Rečnik Marketinga. Glavni redaktor, Dr Branko Maričić. IP “Zarko Abulj”, Beograd 2002.

Prema tome, marketinška teorija je mnogo više od saznajnog procesa, zato što duboko i nepovratno utiče na organizacionu infrastrukturu.

• Marketinški koncept se razvio kao rezultat nedostataka u konceptima proizvodnje i prodaje.

• Marketing nije samo jedna funkcija ili jedan sektor; to je celokupan način na koji je posao orijentisan – to je poslovna filozofija.

• On stavlja akcenat na korisnika i na zadovoljenje njegovih potreba

To zahteva da prodavac poznaje svoje tržište i korisnike:

- Ko kupuje? - Šta kupuje?

- Kakve su im potrebe? - Koliko kupuje?

- Gde kupuju? - Zašto kupuje?

- Koliko često? - Kada kupuje?

Marketinški koncept zadovoljava potrebe korisnika, uz stvaranje profita. Težnja ka marketinškim operacijama, orijentisanim na potrošače, ima duboke implikacije za farmaceutske kompanije. One će uticati, ne samo na njihovu marketinšku politiku, već će, takođe, postaviti dileme, u pogledu načina na koji su njihove organizacije strukturirane. Rad odeljenja za medicinsku informatiku, takođe, treba da bude transformisan. A Internet – aplikacije, koje podržavaju operacije će morati da se promene, da bi odražavale difuznije tržište i uslove sredine, u kome se farmaceutske kompanije sve više nalaze.

Kompanije okrenute potrošačima, teže tome da koriste kvantitativne operacije i psihološke pristupe, udružene sa uočljivo postavljenom robnom markom proizvoda. Kompanije, koje rade na organizacionom tržištu, teže da primene više kvalitativnih pristupa, povezanih sa vrlo racionalnom tehničkom i profesionalnom podrškom, pre prodaje i nakon prodaje i ističu vrednost dodatnih usluga.


Tržištu, koje već prolazi kroz metamorfozu, pod uticajem Interneta, potreban je neograničen pristup medijima, veb dizajnu, on-line e-katalozima, programima trgovačkih marki, kolateralnoj proizvodnji, virtualnim trgovačkim programima, odnosima sa javnošću, oglašavanju i medijskom plasiranju.

Farmaceutske kompanije su, stoga, predstavljene sa zagonetkom. Potpuno zrela organizaciona i potrošačka tržišta, pojavljuju se iz postojećeg hibridnog farmaceutskog tržišta, i brzo se odvajaju. Farmaceutske kompanije treba svakom od njih da se obrate na efikasan način; da izgrade strategije za utvrđivanje trgovačke marke i efikasni kvantitativni marketing kao i prateće usluge. Medicinski sistemi informisanja, treba da budu prilagođeni za brzu kategorizaciju podataka i detaljnu statističku analizu. Pristup ključnim statističkim funkcijama potrošačkog marketinga, kao što je on-lajn analitička obrada podataka, su standardne karakteristike medicinskog informativnog sistema. U isto vreme, farmaceutske kompanije, prilagođavaju se sve formalnijim i ograničenijim procedurama nabavke. Oni, koji pružaju zdravstvene usluge, uspostavljaju centralizovanu nabavku i kontrolisanu zdravstvenu zaštitu treće strane.

Postati usmeren na korisnika ili pokrenut od strane korisnika, nije novi žargon, već izjava o nameri. To je izjava da će marketinški sistem prestati da razmišlja o svojoj centralnoj tački i umesto toga naučiti da uđe u međusobno koristan odnos sa zajednicom, koju izabere da opslužuje.

Marketinški sistem Sastoji se od četiri elementa:

• Tržišta i njegovih segmenata (tipovi korisnika)

• Kompanije i njenih funkcija

• Marketinških aktivnosti

• Sredine

Ovo ima jedan broj implikacija za farmaceutske kompanije. Tržišta farmaceutskih proizvoda postaju sve nepredvidivija i nestabilnija. »Programi upravljanja bolešću« i »kontrolisane zdravstvene zaštite«, uvode veću nestabilnost u organizaciono tržište. Tržište, takođe, postaje mnogo složenije, sa potrebom da se kompanije obraćaju raznim

10 Poglavlje 1


kanalima, ostalim tržištima, koja se brzo menjaju i sve većem broju segmenata. Ovi faktori svi teže većoj decentralizaciji struktura u kompaniji.

U isto vreme, farmaceutske kompanije se suočavaju sa sve više neprijateljskom sredinom. Tržišta korisnika su, po definiciji, više neprijateljski nastrojena, nego organizaciona tržišta, dok formalizacija i procedure kontrolisane zdravstvene zaštite, koje se uvode na organizaciono tržište zdravstvene zaštite, takođe, ga transformišu, u još više neprijateljsko poslovno okruženje.

Kao u većini profesija, oni koji se bave ovom strukom, razvijaju odgovarajuću leksiku, koja pomaže u komunikaciji unutar grupe, ali koja je nejasna i nerazumljiva za sve ostale. Marketing, kao i knjigovodstvo i medicina, između ostalih, su podjednako krivi za ovo. Kao rezultat, element »zdravog razuma« postao je zatamnjen kombinacijom misterije, hiperbole i doskočica. U marketingu se ne radi o prodaji, niti se radi o tome da se lakoverni i neoprezni odvoje od njihovog teško zarađenog novca. On je mnogo običniji i prizemniji. Reduciran na osnovne stvari, marketing je proces usklađivanja sredstava organizacije, koja vrši isporuku proizvoda, sa identifikovanim potrebama korisnika tako da obe strane postignu svoje ciljeve.

Prva misao je da se definišu funkcije marketinga, tako da njihova svrha i smer, budu jasni svima, koji imaju nekog uloga u njemu.

Nove funkcije farmaceutskog marketinga Osnovni cilj marketing aktivnosti preduzeća jeste zadovoljavanje potreba i želja potrošača na način koji obezbedjuje povećanje prodaje i profita na dugi rok. Poslovni rezultati preduzeća neposredno zavise od stepena satisfakcije potrošača. Uspešne marketing strategije zasnovane su na poznavanju potrošačkih potreba, želja i ponašanja.

Izvor: Maričić B. Ponašanje potrošača. Savremena administracija, Beograd, 2002.

Ovaj koncept je doveo do konstantne evolucije položaja marketinga u organizaciji.

Pesimisti često potenciraju da farmaceutska industrija, nasuprot tradicionalnom mnjenju sastavljenom od lekara, mora promovisati novo – koje će mu biti dopuna, jer lekari nikada nisu bili svemogući, a najmanje su to danas, kada se formira ključni deo novog procesa


donošenja odluka. U stvari, lekari su verovatno, još uvek najvažnija jedinica u tom procesu, pošto su oni ti koji procenjuju kliničke vrednosti farmaceutskih proizvoda, kao što su to uvek činili.

Kompanije tek počinju da priznaju da koncept državnog upravljanja bolešću, nije marketinški lek za sve, kao što su očekivali. Bolest nije podložna našem upravljanju ili smernicama, ali ljudsko ponašanje – jeste. Analitičari predviđaju novu eru opunomoćenosti pacijenta, jer oni počinju da misle o sebi, kao o korisnicima usluga iz sistema medicinske zaštite i zato što nalaze nove načine za prenošenje informacija o zdravstvenoj zaštiti: preko Interneta, na primer.

Da bi odgovorile svim ovim izazovima, farmaceutske kompanije uvažavaju nauku donošenja odluka i razumevanja: Kako i zašto ljudi donose odluke, a posebno – šta ih stimuliše da promene svoje ponašanje? Stručnjaci su identifikovali četiri faze za ubeđivanje lekara, da usvoje nove smernice: prihvatanje da je davanje smernica legitimna funkcija prakse; identifikovanje da su eksplicitna politika, u pogledu prakse, i sistematski pristup, potrebni da bi se pružila kvalitetna zdravstvena zaštita, kao što je definisano smernicama; implementacija sistematskog pristupa; i održavanje ili institucionalizacija sistema.

Još jedno ciljano mnjenje, za ove programe, će verovatno biti farmaceuti, pogotovu zato što istraživanje pokazuje da, dok poverenje potrošača u lekare opada, poverenje u farmaceute je, sve vreme, na visokom nivou.

Sve veća nestabilnost, kompleksnost i neprijateljsko okruženje, su karakteristike medicinskih tržišta budućnosti. Da bi se obratili njima, potrebne su nove strategije, organizacioni okvir i novi način premošćavanja podela među različitim odeljenjima firme.

Teoretičari koji se bave učenjem, tvrde da mi učimo kroz naše greške. Uopšteno lekcije iz industrije su bile skupe, kada nije bilo planiranja unapred. Kompanije su sporo prihvatale tržišni pristup, a one koje su propale, platile su najvišu cenu.

Prvo, kao što je navedeno, je pitanje zauzimanja pravilnog stava – kroz marketinšku aktivnost. Zatim, informativni sistemi – treba da budu napravljeni tako da pružaju prave ulaze. Zatim, treba da bude razvijen odgovarajući plan za upoznavanje - razvojnog planiranja.

Odgovor tržišta na komponente marketinškog miksa se može meriti i predvideti. A može i sinergija, dobijena kombinovanjem ključnih

12 Poglavlje 1


komponenti marketinškog miksa. Planiranje može biti dosta potpomognuto analiziranjem toga kako je tržište odgovorilo na ključni marketinški miks u prošlosti.

Marketinški miks opisuje način na koji se kompanija predstavlja na tržištu. Uključuje prodavca pri donošenju odluka u sledećim oblastima:

• Proizvod (asortiman, oblik, funkcije, itd)

• Cena

• Promocija

• Mesto1 (distribucija) Neki komentatori uvećavaju miks na “pet P”, dodajući i ljude2. Drugi uvećavaju miks na “sedam P”, dodajući fizički dokaz i postupak3. Pojedini, opet, tome dodaju i “tri C”: zaštita potrošača, očuvanje životne sredine i kontrola3.

Ponuda, koju dajete svom korisniku, može biti izmenjena menjanjem elemenata miksa. Kada je u pitanju visoko profilisana marka, potrebno je da se pojača usmerenost na promociju i da se desenzibilira težina data ceni.

Analize marketinškog miksa identifikuju puteve, kako da se poboljša marketing i povraćaj investicije. Klijenti se ne brinu samo za pojedinačne analize robne marke, već, takođe, i za upravljanje celim asortimanom proizvoda: Koje robne marke se najviše prodaju? Koji marketinški elementi pružaju najveći povraćaj? Koje opcije postoje, za snagu poluge vremena, događaja i tržišnih mogućnosti?

1 Proizvod, cena, promocija, mesto ( product, price, promotion, place), - 4“P”

2 Proizvod, cena, promocija, mesto, ljudi ( product, price, promotion, place, people), - 5”P”

3 Proizvod, cena, promocija, mesto, fizički dokaz, postupak (product, price, promotion, place, people, physical evidence, process), - 7”P” 3 Zaštita potrošača, očuvanje životne sredine, kontrola (consumerism, conservation, control), - 3”C”


Uspešna poslovna inicijativa će procvetati preko agresivnog i prethodno planiranog izvršenja kompletne strategije marketinškog miksa, u neposrednom približavanju raspodele prihoda.

Komunikacioni miks uključuje izbor više marketinških komunikacionih kanala, za prenošenje poslovnih poruka i zahteva:

• da se identifikuje mnjenje ili vertikalni marketing;

• realizaciju na teritoriji ili horizontalni marketing;

• podele sredstva i resursi marketinškog miksa;

• da se implementira plan;

• da se izgradi percepciona adretencija ključnih proizvoda, usluga i identiteta kompanije;

Nikakva procedura planiranja ne može potpuno precizno da predvidi budućnost. Ovo nije lak zadatak ni u najbolje vreme; tokom perioda brzih promena i nesigurnosti, to je, čak, i teže. Ulog je preveliki, da bi se oslonili samo na dobru sreću ili na besprekoran moralni stav, kao na dovoljne vrednosti, da bi se dozvolilo organizaciji, da pobedi do kraja.

U nesavršenom svetu je neizbežno da ovaj proces započne kao neka vrsta kompromisa. Kao i uvek, donošenjem odluke da se posao temelji na potrebama korisnika, organizacija može da razvije potrebne sposobnosti, proizvode i usluge, da obezbedi veću atraktivnost za sve korisnike, i postojeće i potencijalne. Ovo, zauzvrat donosi izglede, za opravdavanje budućih investicija.

14 Poglavlje 1


2 RAZVIJANJE STRATEGIJSKOG MODELA PLANIRANJA

2. RAZVIJANJE STRATEGIJSKOG MODELA PLANIRANJA

Nadmoćan čovek je ojađen svojom željom za moći.

Konfučije, Analekta

Ono što je potpuno apsurdno dešava se u svetu.

Nikolaj Gogolj, Nos

Kakav god savet da daješ, budi kratak.

Horacije, Ars Poetica

16 Poglavlje 2

Razvijanje strategijskog modela planiranja

Dva elementa u razvijanju integrisane marketinške strategije su: razmišljanje i delovanje. Potrebno je razmišljati o tome šta je marketinška strategija; šta je njena praktična definicija; o razlici izmedju marketinške i korporativne strategije; o razlici koja postoji izmedju marketinške strategije i taktika, kao i o tome kako je marketinška strategija danas razvijena.

Strategijsko planiranje Strategijsko planiranje znači:

• Identifikovanje metode pristupa (nediferenciran marketing, koncentrisan marketing, diferenciran marketing);

• Razmatranje resursa (ljudskih i materijalnih);

• Identifikovanje korisnika, u trenutnom okruženju uvećanih sadržanih napora i uvećane konkurencije (pacijenti, lekari, farmaceuti, organizacije prioritetnih dobavljača, bolnički odbori, distributeri, veletrgovine, Vladine agencije, privatne klinike, privatne ambulante);

• Procenjivanje portfolia, cena, troškova;

• Stimulisanje proizvodnje i tehnologije;

• Povećanje distribucije;

• Procenjivanje konkurencije i budućih okruženja;

• Obezbedjivanje pravnih aktivnosti i naloga, licencne produkcije.

Strategijskom modelu planiranja i organizaciji potrebne su strukture, sistemi i ponašanja, koja odražavaju njihovu misiju, viziju, principe, verovanja i vrednosti. Organizacione strukture menjaju svoj ugled, od namerne hijerarhije sa birokratskom komunikacijom i postizanjem političkih poena, u srodan tim sa jasnim postignutim ciljem, koji podržava prvu liniju u oduševljenju korisnika.

Retrospektivno posmatrajući razvoj marketinške strukture, tokom nekoliko poslednjih decenija, prelazak sa mehanističkih hijerarhija, na organska preduzeća sada se čini jednom od najdubljih promena u marketingu. Stara monolitna piramida je evoluirala u ravnu decentralizovanu strukturu, sastavljenu od brojnih malih samostalnih centara, povezanih mrežama strateških saveznika.


Stari model glavnog izvršnog službenika, kao vođe, više ne funkcioniše, u poslovnom okruženju, u kojem konkurencija, nedeljno menja pravila igre. Da bi efikasno reagovala, prva linija, bilo koje organizacije, mora imati vođe. Današnje strateške kretnje konkurenta, češće uočavaju grupe sa terena, nego izvršne grupe. Može biti takva situacija, koja zahteva trenutno reagovanje, kakvo samo lokalni menadžer može da obezbedi.

Ljudi i njihove individualne reakcije na promenu, najkomplikovaniji su aspekt promena, u modelu strateškog planiranja; zahtevajući one sa menadžerskim sposobnostima i strategijama, za pomoć u razumevanju i adaptiranju ljudi na ambijent promene.

Promene su uvek bile sa nama. Od trenutka našeg rodjenja, imamo priliku da iskusimo promene; u odrastanju, u svom porodičnom životu, odnosima (sa drugim ljudima), na poslu. Naša reakcija na promenu i naša sposobnost da savladamo promenu, razlikuju se u zavisnosti od mnoštva varijabli, poput našeg prethodnog iskustva o promeni, naših vrednosti i vaspitanja i lične procene.

Sposobnosti poput borbe za promene, čvrstine timskog rada, unutar i unakrst organizacije i usredsredjivanje na potrebe korisnika, i na kvalitet, su postale isto toliko značajne, kao i samo jezgro menadžmenta, poput planiranja i organizovanja.

Sve ove sposobnosti blede u poredjenju sa potrebom da se demonstrira bazični integritet i poštenje. Cilj je da se postignu vrhunski rezultati, da kompanija pobedi, iako je ograničena resursima, vremenom i novcem.

Ključni elementi efikasnog marketinškog planiranja:

• Postojanje jasnih ciljeva i dogovorenih prioriteta;

• Odluka o tome ko je odgovoran za koje poslove i postavljanje realnih konačnih rokova;

• Korišćenje pouzdanih, relevantnih i tačnih informacija;

• Minimalno obavljanje papirologije;

• Fleksibilnost – ali uz poštovanje reda;

• Procena rezultata shodno planu;

Proces marketinškog planiranja je sistematičan način, kojim se utvrdjuje na koga će uticati promene. On predlaže, koji su interesi svake grupe

18 Poglavlje 2


prikladni i najbolje načine za promociju promene u svakoj grupi, naglašavanjem pozitivnih rezultata predložene promene.

Proces planiranja obuhvata naredna pitanja:

• Odakle smo krenuli? (Rezime menadžmenta)

• Gde smo sada? (Analiza situacije)

• Gde želimo da stignemo? (Postavljanje cilja)

• Kako ćemo dospeti tamo? (Formulisanje strategije)

• Kako ćemo znati da li smo to postigli? (Kontrola)

Izvor: Berkowitz E., Kerin R., Rudelius W. Marketing, 2nd ed. Boston, IRWIN, 1989, s.38.

Da bi sve ovo uradila, kompanija mora:

• Razumeti potrebe svojih korisnika i tržišta.

• Poznavati snagu i ograničenja sopstvenih resursa.

• Odlučiti o prioritetima za akciju (Kojim mogućnostima ići u susret?).

• Dodeliti resurse (prema tome).

• Saopštiti ove odluke preko svog menadžmenta.

• Izmeriti stvarni učinak prema planu, i revidirati ga, samo, ukoliko je potrebno.

Marketinško planiranje će rezultirati integracijom svih aktivnosti kompanije i maksimiziranjem naših napora ka postizanju korporativnih ciljeva. Proces marketinškog planiranja neće nam pružiti »perfektnu kristalnu kuglu«, niti će nam omogućiti da predvidimo budućnost, sa ekstremnom preciznošću. Neće nas nužno sprečiti, da ne napravimo greške. Marketinško planiranje će minimizirati, ili bi trebalo da minimizira, stepen iznenadjenja, i pomoći će nam u revidiranju kako programa, tako i ciljeva, kad god je poželjno da to bude učinjeno. Drugim rečima, planiranje će nam pomoći da odreagujemo kreativno na promenu. Ono povećava kreativnost stvaranjem naizmeničnih procesa, pomoću kojih se mogu postići održivi ciljevi i planovi (tabela 1).


Izvor: Tull S.D. Kahle G.R. Marketing Management, MacMillan Publishing Company, New York 1990, str. 6.

Skidajući se sa ovog bombastičnog žargona, marketinško planiranje je stvarno iskren, četvoroetapni proces, uključujući ograničenje strategijskim kontekstom, koji specifikuje šta organizacija želi da bude i kakav cilj želi da postigne, u doglednoj budućnosti; pregled situacije (razumevanje faktora kako unutar, tako i izvan organizacije, koji će pomoći ili sprečiti postizanje njenih ambicija); formulisanje marketinške strategije (utvrdjivanje najbolje kombinacije proizvoda i usluga, za ispunjenje strateškog i situacionog scenarija), podela i kontrolisanje resursa (obezbedjivanje da resursi budu podeljeni tako da najviše doprinose, i proveravanje da li se to, zaista, i događa).

Malo je ekstremno, ali je od suštinskog značaja, da ispravno strateško razmišljanje o budućnosti, prethodi zapisivanju reči na papir. Kako to obično biva, ako se svi ključni elementi ne stave na papir, uvek će postojati praznine za dvosmislenost ili nesporazume, oko strategija i postavljenih ciljeva.

Ključna činjenica je, da većina ljudi na vodećim pozicijama u farmaceutskim kompanijama, nije upoznala nikad ostale grane industrije. Tipično je da su oni rasli unutar samo jedne kompanije. Štaviše, decenijama ljudi, koji su sada na višim rukovodećim mestima, nisu morali da se bave bilo kakvim pretećim izazovima; zapravo, retko su imali priliku da se bave velikom promenom. Nije uopšte čudno, što im se čini da je promena – otrovna.

20 Poglavlje 2


SMART Postavljanje ciljeva Dobro definisan cilj će položiti »SMART« test. Drugim rečima, ispuniće naredne kriterijume:

• Specifičan1

• Merljiv2

• Dogovoren – Usaglašen3

• Realističan – Relevantan4

• Pravovremen5 Izvor: Lidstone J., Maclennan J. Marketing Planning for the Pharmaceutical Industry. 2nd ed. Vermont, GOWER, 1999, s. 63.

Specifičan

Efikasno izvodjenje ciljeva koncentriše se na rezultate, pre nego na aktivnosti. Utvrdjuju se prioriteti u tome, šta treba da bude postignuto, koncentrisanjem na poboljšanje. Efikasni ciljevi utvrdjuju specifičnosti i nisu puke »materinske« izjave ili generalizacije.

Merljiv

Postignut učinak, daje Vam nešto, na šta možete ciljati, nešto što možete izmeriti, gde Vam rezultat onoga što radite, govori da li radite dobar posao. Oni ugradjuju u sebe prepoznatljive standarde ili mere učinka, koji su objektivno jasni svima, koji su uključeni. Mogu biti brojčano kvantifikovani, mada to ne mora, nužno, biti slučaj.

Dogovoren – Usaglašen

Potpuna posvećenost cilju oboje: menadžera i članova tima, sastavni je deo kvaliteta procene efikasnog učinka. Pojedinac treba da ponudi

1 Specifičan (specific) 2 Merljiv (measurable) 3 Dogovoren - Usaglašen(agreed) 4 Realističan-Relevantan (realistic – relevant) 5 Pravovremen (timed)


pojedinosti; kako su rezultati postignuti. Odgovornost menadžera je da obezbedi, da su ciljevi integrisani, sa ostatkom tima i odeljenja.

Realističan – Relevantan

Ciljevi bi trebalo da budu realistični unutar moći članova tima, ali stoga što su usmereni ka stalnom poboljšanju, trebalo bi da budu isto tako i izazovni, ispravni, i da kreiraju smisao uspeha. Isto tako je potrebno da budu relevantni za potrebe posla.

Pravovremen

Potrebno je da izvršenje ciljeva bude vezano sa nekim vremenskim okvirom. Implikacija »pravovremenosti« je potreba da se rasporede, unapred – periodične i regularne revizije, kako bi se omogućila efikasna upotreba postavljanja cilja, kao sredstava menadžmenta.

Projektovanje marketinškog plana Koraci za projektovanje marketinškog plana sastoje se od narednog:

• Definisanje mnjenja

• Definisanje »cene promena«

• Definisanje »produkta poruke«

• Kreiranje promotivne strategije

Za svako mnjenje, potrebno je analizirati:

• Koja je očekivana dobit od promene?

• Koji su nedostaci i troškovi povezani sa usvajanjem promene?

• Pošto je nemoguće znati, šta će biti prednosti i nedostaci svakog mnjenja, dijagnostička sredstva, poput mišljenja anketiranih sa ključnim informacijama, genijalnim idejama, tehnikama za dobijanje konsenzusa, ili fokusne grupe, mogu se koristiti, da bi se više naučilo o njihovim potrebama.

• Poseban naglasak može da bude stavljen na razmatranje promena, u okviru standardnih normi, donetih od lokalnih ili nacionalnih lidera. Na primer, neke promene mogu zahtevati upravo takvo odobrenje, pre početka implementacije. Kada se obezbedi nacionalno odobrenje, od suštinskog je značaja da se održavaju redovni sastanci, kako bi

22 Poglavlje 2


službenici bili obavešteni o napredovanju. To će dovesti do toga da pripremni rad bude usmeren prema konačnom dobijanju pristupa, kako bi se uspostavile potrebe, kao podrška za planirane promene.

Integrisano planiranje

Strategijsko planiranje kompanije utvrđuje kojim vrstama poslovanja će se kompanija baviti i koji je cilj svakog od njih; zatim, u okviru svake jedinice – marketing, finansije, knjigovodstvo, nabavka, proizvodnja, ljudski resursi.

Nikakva medicinska strategija ili plan razvoja, ne treba da budu konstruisani, bez pažljive procene svih relevantnih marketinških pitanja. Relevantno pitanje je da li marketinški ulaz obezbedjuju isključivo medicinske grupe, marketinške grupe, ili kombinacija obe? Odgovor će se za svaku kompaniju dati, prvenstveno na osnovu stepena u kom ih pokreće marketing ili medicina. Tradicije i okruženje u kompaniji, takođe, utiču na ovo.

Planiranje je više od jednostavnog zbira projekata, koji ga čine. Mletački trgovac,4 vrlo mudro, nije preneo svu svoju robu u jedan brod. Slično tome, farmaceutske kompanije, u principu, imaće jedan broj projekata u razvoju, a rizičnost ukupnog portfolia je ta, koja je bitna, pre nego pojedinačni projekti. Ako farmaceutska kompanija ima neki stepen averzije prema riziku, ona neće automatski, zbog toga, preferirati portfolio sa najvećim očekivanim povraćajem na investicije. Ona može, na primer, preferirati portfolio kod kog je povraćaj ulaganja niži, ali sigurniji.

Ima mnogo mimoilaženja između ukupne strategije kompanije i marketinške strategije. Marketing posmatra potrebe korisnika i sposobnost kompanije da ih zadovolji. Isti ovi faktori određuju misiju i ciljeve kompanije. Veći deo planiranja strategije kompanije, bavi se marketinškim promenljivim vrednostima – učešćem na tržištu, razvojem tržišta, rastom i ponekad, je teško odvojiti strateško planiranje od marketinškog planiranja.

4 Viljem Šekspir, Celokupna dela, Knjiga druga, “Mletački trgovac”, BIGZ, NOLIT i Narodna Knjiga, Beograd 1978, str. 5-113.


Resursi su ograničeni i zahtevi konkurencije stoje povrh njih. Ovo važi i ako razmatramo nacionalni zdravstveni budžet i budžet za razvoj i istraživanje neke farmaceutske kompanije. U oba slučaja ispostavlja se da je kratkoročne troškove mnogo lakše kvantifikovati, nego dugoročne koristi i ove prve su, u svakom slučaju, mnogo izvesnije, dok su druge spekulativnije. Da bismo doneli racionalne odluke o nekom leku, bilo da je to cena koju treba platiti za njega ili je to odluka da li ga treba razvijati, neophodne su složene kalkulacije uključenih troškova, verovatnoća i koristi.

Jedna od stvari koju pokušava da uradi proces planiranja je da pomogne našim globalnim marketinškim organizacijama, da razviju i koriste sistematski, disciplinovani pristup, da bi se uradilo sledeće:

• Razviti strateške planove, prvo; operativni plan treba da se rukovodi strateškim planom;

• Postaviti marketing što bliže korisniku i da marketing i prodaja postanu odgovornost jednog čoveka;

• Videti marketing kao voljni stav, a ne samo kao niz postupaka;

• Organizovati aktivnosti oko grupe korisnika, a ne funkcionalne delatnosti;

• Učiniti marketinšku reviziju rigoroznijom; koristiti sredstva poput analize portfolia i životnog ciklusa proizvoda (od njegovog lansiranja do pada);

• Fokusirati SWOT analize, na segmente koji su presudni za poslovanje; koncentrišući se na ključne faktore koji vode do ciljeva;

• Edukovati personal o procesu planiranja;

• Svaku nameru pretvoriti u proces planiranja budućih ciljeva i strategija;

• Uspostaviti prioritet ciljeva, u odnosu na brzinu njihove realizacije i uticaja;

• Angažovati sve članove u pružanju podrške, i uveriti se da je čitava organizacija uključena u plan (tabela 2).

24 Poglavlje 2


Tabela 2. Proces marketinškog planiranja

Izvor: McDonald M., Keegan W. Marketing Plans That Work – Targeting Growth and Profitability. Boston, Butterworth-Heinemann, 1997, str.200.


Cilj planiranja je da se proizvede struktura za definisano tržište, koje jasno identifikuje različite zahteve, koje imaju korisnici. Ovi različiti zahtevi se, zatim, mogu koristiti za razvijanje alternativnih strategija, koje treba da se implementiraju, da bi se bolje prišlo segmentima i da bi se ponude za proizvode prilagodile zahtevima korisnika.

Proizvod, cena, mesto i promocija, definišu marketinške strategije. Oni uključuju predloge, koji se mogu sprovesti u akciju, kao što su:

Proizvod

• Promeniti dizajn proizvoda, performansu, kvalitet, karakteristike, pozicioniranje.

• Konsolidovati linije proizvoda.

• Steći i razviti nove proizvode.

• Opozvati linije proizvoda.

Cena

• Promeniti cenu.

• Promeniti uslove kupovine.

• Politika prodora.

• Politika formiranja visokih cena.

Mesto (distribucija)

• Promeniti kanale.

• Promeniti isporuku ili distribuciju.

• Promeniti nivo usluge.

• Konsolidovati distribuciju.

Promocija

• Promeniti reklamu.

• Promeniti promociju.

• Promeniti prodaju.

• Poboljšati prodajni miks.

26 Poglavlje 2


Pomeranje ka većoj vrednosti za korisnika u odnosu cena / povlastica, u fokus dovodi razumevanje da ostati profitabilan u eri Interneta, zahteva mnogo više od uravnoteženja troškova i poboljšanja operativne efikasnosti.

Ako se uspešno eksploatiše, marketinško planiranje ima potencijal da poveća profitabilnost, preko boljeg sticanja i zadržavanja korisnika, na novim informacijama zasnovanih proizvoda i usluga, kao i efikasnost i fokusiranost poslovanja.

Okvir integrisanog planiranja nam omogućuje da:

• Razumemo osnovne potrebe korisnika u smislu ključnih atributa, koji pokreću njihovo ponašanje, u svakom od ovih segmenata proizvod – tržišni segment;

• Preispitamo različite proizvode jedne ogranizacije – segmente tržišta i da izmerimo njihovu relativnu atraktivnost, i sada i u buduće;

• Procenimo i kvantifikujemo organizacionu poslovnu snagu u odnosu na ključne konkurente, za svaki proizvod – segment tržišta, i sada i ubuduće;

• Da identifikujemo ključni proizvod – tržište i segmente kanala, koji podstiču budući rast poslovanja;

• Da odredimo ključne ciljeve potencijalnog prihoda i uticaja na profit;

• Da proizvedemo odgovarajuće strategije cena, da bismo postigli definisane ciljeve, za svaki proizvod –tržišni segment na obe strane – i na korisničkom nivou i na nivou kanala.

Skoro svi su saglasni da su četiri važna faktora, pri proceni potencijala planiranja u razvoju: cena, verovatnoća uspeha, vreme za razvoj i eventualne nagrade, ako ste uspešni. Uprava ponekad pokušava posebno da smanji osetljivost kretanja gotovinskog kapitala i rizik uopšte, pomoću diversifikacije. Diversifikacija koristi kompaniji na tri načina:

• Diversifikacija nalazi srednju vrednost specifičnih rizika, kroz celu kompaniju; to su rizici koji nisu u korelaciji;

• Diversifikacija smanjuje korelativne rizike, do stepena na kojem investira u različite akcije ili štednju, da bi se rasprostiranjem umanjio


razik gubitka, i to u oblasti koje su manje osetljive, na osnovno ekonomsko okruženje;

• Diversifikacija može povećati verovatnoću preživljavanja kompanije, dugoročno gledano, pošto će neki proizvodi u diversifikovanoj grupi verovatno biti pobednici;

Nasuprot ovom marketinškom planiranju, menadžeri su suočeni sa sledećim barijerama:

• Konfuzijom između marketinške strategije i taktike;

• Izolovanjem marketinških funkcija od operativnih;

• Konfuzijom između marketinških funkcija i marketinškog koncepta;

• Organizacionim barijerama – hijerarhijski marketing;

• Nedostatkom dubinske analize;

• Konfuzijom između procesa i izlaznog rezultata;

• Nedostatkom znanja i veština;

• Nedostatkom sistematskog pristupa marketinškom planiranju;

• Propustima da se napravi prioritet ciljeva;

• Nepostojanjem zajedničkih vrednosti, normi i prakse, među radnicima u kompaniji.

Okvir planiranja, u farmaceutskoj industriji, obezbeđuje konstantnost, kroz sva glavna odeljenja velike kompanije, a svako odeljenje pokriva sve ključne aspekte procesa planiranja. Farmaceutska kompanija češće opslužuje nekoliko tržišta, nego što to ne radi. Marketinško planiranje obezbeđuje metod za manipulaciju celinom, kroz vrednovanje svakog tržišta pojedinačno, afirmišući prirodu promena, odlučivanje o profitnom potencijalu i daje jasnu viziju tržišta i pozicija kompanija u okviru njega.

Poboljšavanje marketinških veština u okviru kompanije, mora razmotriti sledeće:

• Zakonodavna ovlašćenja i primena informacione tehnologije, transformisali su ovu industriju, tako da je učinjem zaokret, u fokusu, od neutvrdjenih cena oblika konkurencije, ka formama konkurentne

28 Poglavlje 2


cene. Ova mreža informacionih tehnologija može olakšati kooridnaciju cena između farmaceutskih kompanija.

• Industrijske transformacije povećavaju mogućnost nelegalnih oblika konkurencije, u okviru sprovodjenja diskriminacije cena na tržištu lekova, na koja se teško ulazi, i u situacijama kada lekari i pacijenti, imaju nekoliko alternativnih terapija. Razlike u cenama, na ovim tržištima, međutim, mogu biti u skladu sa konkurentnim oblicima diskriminacije cena.

• Vertikalno sklapanje ugovora, između farmaceutskih kompanija, učiniće lakšim usaglašavanje cena ili u bujici propisanih lekova ili u silaznom toku tržišta, koje je proizvode učinilo skupim, za firme koje se angažuju u selektivnom obaranju cena, na izuzetno nizak nivo ili u podizanju konkurentnih cena, na drugi način. Ove pripreme su identične onima, za koje je otkriveno da proizvode efikasnost u ponudi drugih proizvoda, koji uključuju njihovu upotrebu, kao efikasnog mehanizma, za uskladjivanje cena na tržištima, koja se naglo menjaju.

• Obim rabata snabdevanja u vertikalno sklopljenim ugovorima, između farmaceutskih kompanija i korisnika, svodi se na eksluzivnu nagodbu o poslovanju, koja može dovesti do viših cena lekova, ako na primer ona rezultira u nelegalnoj konkurenciji i poništenju prava na oslobadjanje od hipoteke. Ekskluzivne nagodbe u poslovanju mogu, ponekad, redukovati rizike nabavljača, generisanjem efikasnosti u prodaji lekova koji se izdaju na recept;

• Horizontalne integracije dvaju preduzeća u okruženju promene, mogu voditi do širih nelegalnih oblika konkurentnog vladanja, nadmetanjem u višestrukom postavljanju proizvoda.

Efikasno planiranje je mnogo više od jednostavnog rada sa brojevima. Uspešni menadžer, oslanja se na zdrav razum i intuiciju; osetljivost na ljudske faktore, koji odlažu kvantifikaciju; i kreativnost, koja prevazilazi brojeve. Oni, takođe, znaju da posao ne može da napreduje, bez posvećivanja pažnje brojevima, i da sredstva napravljena za rad sa brojevima, mogu biti nezamenljiva. Današnji uspešni menadžer razume, da kvantitativni metodi, mogu biti moćna sredstva, za rešavanje problema institucija i ljudi.


Prednosti efikasnog planiranja:

• Posao je završen – obavljen u skladu sa prioritetima;

• Posao je rasporedjen, s obzirom na resurse;

• Ustanovljava koji su to kritični koraci;

• Obezbedjuje redovne mehanizme povratne sprege;

• Planiranje postaje proaktivno, a ne reaktivno;

• Plan obezbedjuje da ljudi izvršavaju obaveze, da poštuju vremenske rokove.

Pisanje marketinškog plana ne bi nikada trebalo da bude vežba, koja se radi jednom godišnje, na gomili papira, koja će biti odložena i gotovo zaboravljena. Planiranje je proces zamišljanja željene budućnosti proizvoda, a nakon toga iznalaženje načina i sredstava za ostvarivanje navedenog, i stoga predstavlja svakodnevnu odgovornost.

Problemi povezani sa lošim planiranjem:

• Rokovi propušteni – sa najgorim mogućnim posledicama.

• Rokovi ispoštovani – po visokoj ceni.

• Rokovi ispoštovani – ali na štetu kvaliteta.

• Nametnuti (ili obećani) nerealni rokovi.

• Konfuzija i duplirani napori, usled nedostatka koordinacije.

• Neuspeh da se identifikuju i obave zadaci, po redu prioriteta.

• Nesposobnost da se tačno proceni ozbiljnost krize.

Uloga tima u kreiranju marketinškog plana Efikasnost procesa unapredjenja kvaliteta zavisiće velikim delom od sposobnosti tima da dobro radi zajedno i, naročito, od njihove sposobnosti da radi dobro sa ostatkom osoblja kompanije. Tim bi trebalo da bude multidisciplinaran i trebalo bi da poseduje demokratičnu radnu strukturu.

Tim je sastavljen od grupe ljudi, koji zajedno rade, kako bi postigli – zajednički cilj. Efikasan tim ima izvesne odlike, koje omogućuju njegovim članovima da razviju načine efikasnijeg i produktivnijeg

30 Poglavlje 2


funkcionisanja. Efikasan tim razvija načine podele liderskih uloga i načine podele odgovornosti, za resultate svoga rada, pomeranje naglaska sa pojedinca na nekoliko pojedinaca, unutar tima. Tim isto tako razvija posebnu svrhu i konkretne rezultate rada, koje članovi tima proizvode zajednički.

Strategije za razvijanje efikasnog tima:

• Članovi tima dele liderske uloge.

• Tim razvija sopstveni obim posla.

• Tim razvija konkretne rezultate rada.

• Članovi tima su zajednički odgovorni za rezultate.

• Učinak je baziran na postizanju timskih projekata.

• Tim raspravlja i odlučuje o rešavanju problema.

• Tim deli tržišni posao, sa ostatkom organizacije, formalno i neformalno.

Efikasni timovi će održavati otvorene sastanke i razviti strategije rešavanja problema, koji su izvan rasprave, odlučivanja i delegiranja, šta treba da se učini; oni stvaran posao rade zajedno. Kada je potrebno, pojedinci iz tima će odvojiti svoj sopstveni rad, kako bi pružili pomoć ostalim članovima. U timu koji dobro funkcioniše, učinak je zasnovan, ne na sposobnostima pojedinaca da utiču na sve ostale članove, nego se pre procenjuje prema rezultatima rada tima kao celine. Nagrade zasnovane na naporima celog tima, pomažu naglašavanju značaja njegove odgovornosti.

Neka od osnovnih pravila grupe obuhvataju:

• Medjusobno poštovanje

• Saslušati drugoga

• Razmena ideja

• Komunikacija

• Rasprava i timsko rešavanje problema

• Donošenje odluka konsenzusom

Kreiranje prave atmosfere vodi do delotvornog zajedničkog učešća, koje vodi do saradnje, a ona do finansijske obaveze. Kao što planiranju


prethodi akcija, tako i planovi nisu delotvorni bez nje. Bez plana ne postoji osnova za kontrolu, kao što je bez kontrole postizanje planiranih ciljeva, uopšteno govoreći, nemoguće.

Prepreke za marketinško planiranje Postoji tendencija da na proces marketinškog planiranja utiču tri posebna faktora, kao proizvod poslovnog okruženja, u okviru kojeg oni funkcionišu. Ovi faktori imaju tendenciju da odrede prirodu marketinških struktura i komandne i kontrolne procese koje pokreću. Faktori, koji odredjuju oblik i prirodu organizacione strukture su: stabilnost, kompleksnost i odbojnost poslovnog okruženja.

Snaći se sa različitim korisnicima i mnjenjem unutar ciljane tržišne niše, bez daljih nedozvoljenih troškova, je ključ dobiti, naročito za farmaceutsku industriju. Porast zdravstvene potrošnje i sve veći broj bolesnika, uvećavaju značaj mnjenja uopšte, kao tržišta.

Promene u oblasti nabavke lekova rukovođene sistemom administracije, koji vodi više računa o interesima, nego o principima, tokom poslednje decenije, u osnovi menjaju glavni fokus farmaceutskog tržišta. Dogovor izmedju farmaceutskih kompanija i državnih organa, o stabilnosti cena i troškovima razvijanja leka, su nekoliko puta pretrpeli krah, pod pritiskom državne politike kontrole troškova zdravstvene zaštite.

Postoje neki osnovni pritisci na naučno zasnovan marketing, poput: neophodnosti inoviranja, prilagodjavanja, komunikacije, saradnje, pronalaženja i održavanja dobrih struktura planiranja. Istovremeno, moramo da držimo korak sa promenama koje su sve brže, na koje utiče globalizacija, brzina Interneta i sredstava koja mi sami razvijamo – tzv. Nova oblast znanja upravljanje marketingom. Iskustvo nas uči da je neka organizacija u prednosti u odnosu na konkurenciju, samo, ukoliko premosti prepreke za marketinško planiranje.

Osnovne prepreke za marketinško planiranje

1. Kulturološke Nedostatak poverenja u planiranje i/ili marketing i/ili neophodnost za promenama.

2. Prepreke koje se Nedostatak podrške vrhovnog menadžmenta tiču ponašanja Nedostatak saradnje među različitim odeljenjima

3. Saznajne Nedostatak znanja i sposobnosti

32 Poglavlje 2


4. Sistemske i Nedostatak podataka i/ili nepodesni sistemi proceduralne

5. Resursne Nedostatak vremena, ljudi i novca.

Svi ovi faktori su međuzavisni – tj., promenite jedan, to utiče na drugi. Kontinualno poboljšanje, koje se,ponekad, identifikuje sa konceptom “reinženjeringa” tipično koncentrisano na procese pomoću kojih kompanija postiže vrednosti, pre svega uključujući sve elemente strategijskog modela planiranja. Proces bi, takođe, trebalo definisati tako da uključi naglašeno poboljšanje samog proizvoda.

3 ANALIZA MARKETING OKRUŽENJA

3. ANALIZA MARKETING OKRUŽENJA

»Odakle da počnem, Vaše Veličanstvo?«, upitao je. »Počnite od početka«, ozbiljno reče kralj, »i nastavite sve dok ne dođete do kraja: onda prestanite«. Luis Kerol, Alisa u zemlji čuda

»Genijalan čovek ne pravi greške. Njegove greške su namerne i one su portali otkrića.« Džejms Džojs, Uliks

Prvi metod za procenjivanje inteligencije vladara je osmotriti ljude koji ga okružuju.

Nikolo Makijaveli, Princ

34 Poglavlje 3

Analiza marketing okruženja

Farmaceutska industrija ima važnu ulogu u društvu, za koju neki tvrde da nije proporcionalna njenoj veličini; njena važnost potiče iz zajedničke odgovornosti sa zaposlenima u zdravstvu, u očuvanju zdravlja, što je, samo po sebi, vredno preimućstvo isto toliko dobro, kao i biti važna determinanta produktivnosti ljudskih resursa u ekonomiji.

Izbor korisnika, odluka u pogledu određivanja ciljeva na tržištu, postaju osnova za celokupno strateško mišljenje i za veći deo merenja uspešnosti poslovanja. Određivanje ciljeva na tržištu, postaje deo fundamentalne definicije poslovanja. Cilj poslovanja je da se zadovolje potrebe korisnika, ali on dobija svoje puno značenje, nakon što se identifikuju ciljni korisnici. Da bismo ovo ilustrovali, »kvalitet« sada ima značenje koncepta, načinjenog potezima, kojima se ide u susret korisničkim očekivanja. Kompanija mora da definiše ciljne korisnike, pre nego što može da proceni kvalitet poslovanja – u odnosu na njihova očekivanja.

Od ove grane industrije se posebno očekuje da otkrije i razvije nove lekove, koje, zatim, što pre i što bezbednije, pretvara u korisne terapeutske proizvode, trpeći u tom procesu vrlo visoke troškove razvoja i istraživanja. U principu, razvojem lekova se bave farmaceutske kompanije zasnovane na istraživanju; farmaceutske kompanije orijentisane na razvoj, istraživački instituti, akademski centri, a kontaktne istraživačke organizacije, takođe, rade kao sponzori razvijanja leka. Termin »razvoj« definiše se na različit način, u različitim situacijama. Može se odnositi konkretno na tehničke aspekte povećanja broja hemikalija, na analitičke procedure i farmaceutski razvoj oblika doziranja ili specifičnih formulacija. Alternativno tome, ili kao dodatak tome, termin »razvoj« može se odnositi na ceo proces, od dobijanja dozvola za novo-otkriveno jedinjenje, do njegovog stavljanja u promet. Zatim, se očekuje da se započne sa proizvodnjom i distribucijom ovih proizvoda. U okviru ove funkcije, individualne kompanije imaju priliku da eksploatišu tržište, zbog nesavršenosti informacija i izvesnih jedinstvenih karakteristika tržišta.

Marketinško okruženje, neprestano izbacuje nove mogućnosti – u lošim i u dobrim godinama. Važan deo proizvodnog menadžmentskog zadatka je neprekidno nadgledanje menjanja okruženja i predlaganje revizije marketinške strategije, da bi se iskoristile prednosti novih mogućnosti, a opasnosti otklonile.


Marketinško okruženje je zbir svih faktora, koji utiču na poslovanje. Ona okružuje organizaciju i utiče na nju. Postoje dva ključna aspekta, a to su makro sredina i mikro sredina. Samo je važno da organizacija razmotri svoju sredinu, pre početka marketinškog procesa. Činjenica, analiza okruženja, biće neprekidna, i napajaće sve ostale aspekte planiranja.

Makrosredina Makrosredina uključuje sve faktore, koji mogu izvršiti uticaj i organizaciju, ali koji su van njihove direktne kontrole. Kompanija, u principu, uopšte ne vrši uticaj na zakone. Makrosredina uključuje političko-pravne snage, ekonomske snage, socio-kulturne snage i tehnološke snage, poznate pod nazivom PEST (politički, ekonomski, socio-kulturni, tehnološki) faktori.

Politički faktori

• Da li vlada ima neki svoj pogled na kulturu i religiju?

• Kakva je politika vlade u oblasti ekonomije?

• Koja je vladina pozicija, u vezi marketinške etike?

• Da li postoje vladini propisi, koji bi mogli da utiču na razvoj tržišta?

• Kako bi vladini propisi, mogli da se promene ubuduće i da negativno (ili pozitivno), utiču na razvoj ove kategorije?

• Da li će politika vlade uticati na zakone, koji regulišu ili oporezuju, vaše poslovanje?

• Da li je vlada uključena u ugovor o trgovini?

• Koliko je stabilna politička sredina?

• Da li postoje profesionalna udruženja, koja bi mogla uticati na veći razvoj tržišta?

Ekonomski faktori

Prodavci treba da uzmu u obzir kratkoročno i dugoročno stanje ekonomskog poslovanja. Potrebno je posmatrati:

• Kako presudno refundiranje novca u opticaju, može uticati na budući rast tržišta?

• Kako identifikovati platiše?

36 Poglavlje 3


• Kako smanjenja refundiranja mogu ograničiti rast tržišta?

• Šta su eventualne strategije, da bi se prevazišla smanjenja refundiranja?

• Da li postoje konstantno visoke stope strukturne nezaposlenosti i slični socijalni problemi?

• Da li postoji priraštaj konkurentskog pritiska?

• Da li postoji finansijski pritisak starije populacije na državu i na one koji su zaposleni?

• Koje teškoće postoje u preciznom predviđanju buduće radne sredine?

• Da li postoji sve veći pritisak konkurencije iz razvijenih ekonomija?

• Kako integracija Evropske Unije utiče na poslovanje?

• Da li je »tradicionalno« tržište zasićeno?

Socio-kulturni faktori

Socijalni i kulturni uticaji na poslovanje, razlikuju se od zemlje do zemlje. Vrlo je bitno da se ti faktori uzmu u obzir.

• Koje su promenljive vrednosti u društvu, koje utiču na ravnotežu, između života kod kuće i na poslu?

• Koji je uticaj ekoloških ili »zelenih« pitanja na poslovno ponašanje?

• Da li se povećavaju dobro formirani, artikulisani i diskriminativni korisnici i grupe korisnika?

• Koja je dominantna religija?

• Kakav je stav prema stranim proizvodima i uslugama?

• Da li jezik utiče na širenje proizvoda na tržištu?

• Koliko vremena korisnici imaju za dokolicu?

• Kakva je uloga muškaraca i žena u društvu?

• Da li obrazovni standardi odgovaraju potrebama poslodavaca?


Tehnološki faktori

Tehnologija je od vitalnog značaja za konkurentnu prednost i ona je glavni pokretač globalizacije. Ona ima uticaj na skoro celokupno poslovanje, od evidencije robnih zaliha i korisnika komunikacije, do, isporuke proizvoda i usluga.

• Da li tehnologija omogućuje proizvodnju jeftinijih i kvalitetnijih proizvoda i usluga?

• Kako zadovoljiti sve veću potrebu za kvalitetom proizvoda i korisničkih usluga?

• Da li smo na oprezu zbog kratkoročnih tehnologija?

• Da li tehnologije nude korisnicima i kompanijama novatorske projekte?

• Kako se distribucija menja pomoću novih tehnologija?

• Šta su distributivna mesta i kako svako od njih doprinosi poslovanju?

• Da li izbor distributivnih mesta doprinosi razvoju?

• Da li je konkurencija promenila distributivni miks, u protekle tri godine?

• Da li tehnologija nudi kompanijama novi način komunikacije sa potrošačima?

Mikrosredina Mikrosredina direktno utiče na organizaciju. Ona uključuje dobavljače, koji rade direktno ili indirektno, potrošače i korisnike i konkurente.

• Da li postoje lekarske prakse, koje sada predstavljaju barijeru za propisivanje lekova na ovom tržištu?

• Da li korisnici utiču na propisivanje lekova, na ovom tržištu?

• Da li konkurent ima nepredviđene kliničke podatke, koji potencijalno mogu uticati na tržište?

• Koje kompanije ugrožavaju konkurenciju, u ovoj kategoriji lekova; koliko su one jake?

• Koji je profil proizvoda za svaki konkurentni proizvod?

38 Poglavlje 3


• Koje terapeutske alternative postoje?

• Da li konkurenti imaju neke farmako-ekonomske prednosti?

• Da li konkurenti imaju bilo kakve slabosti, koje možemo iskoristiti ili snagu koju mogu upotrebiti?

• Da li konkurenti imaju značajna lansiranja budućih proizvoda, novih potraživanja, nagoveštaja ili promotivnih aktivnosti, planiranih u budućnosti, koje bi mogle uticati na njihov učinak?

• Šta je konkurentska tekuća strategija?

Analiza okruženja nam omogućuje da izgradimo odluku o marketinškoj strategiji, na osnovu razumevanja toga, kako će promene u sredini uticati na prirodu prilika i/ili naš konkurentni položaj? U ambijentalnoj analizi, mi smo posebno zainteresovani za udar na marketinške faktore, koji će uticati na obim, korist i troškove takmičenja na tržištu.

SWOT analiza Uspešne firme izgrađuju svoje prednosti, ispravljaju svoje slabosti i štite se od ranjivosti i pretnji. Isto tako je važno, da one paze na svoje ukupno poslovno okruženje i opažaju nove prilike, brže, od konkurenata. SWOT analiza je poseban oblik tzv. Situacione analize, sredstvo koje pomaže mnogim firmama u ovom procesu. SWOT analiza označava analizu prednosti, slabosti, prilika i opasnosti. Ova tehnika, traži mesta, u kojima kompanija ima prednosti, u svojoj grani industrije i mesta gde postoje slabosti.

Kada se bavite složenim situacijama, limitirani količinom vremena, obraćanje pažnje na sva obuhvaćena pitanja, često se ne isplati. Pre će biti da, strateški planeri ograničavaju svoje napore, na ona pitanja koja imaju najveći uticaj na situaciju. SWOT analiza pruža okvir za identifikovanje ovih kritičnih pitanja. Kao prvo, fokus je na interesnom identitetu: razvijanju strateškog plana ili rešenju planiranja problema, nakon što je spoljašnji ambijent analiziran. Zatim, analize se ograničavaju na značajne prednosti, slabosti, prilike i opasnosti, koje karakterišu tu situaciju.

SWOT metod je napravljen da pomogne da se proizvede:

• optimalni segment, koji će biti napadnut i razlozi »zašto«?


• pozicionirajuća »poruka« koju treba saopštiti i razlozi »zašto«?

• kao kombinacija gore navedenog, strategija koja će doneti uspeh.

• taktički ciljevi i njihov prioritet;

• taktički plan, koji će ispuniti ciljeve i zadatke kompanije i proizvoda;

• konačna provera celog tržišta i preispitivanje proizvoda.

Svrha strategije je da bude zaista jasna, pre nego što se usmerite u određenom pravcu. Cilj SWOT analize je da na najbolji način pogodi plan napredovanja. Vođe projekta, takođe, moraju razmotriti prilike i opasnosti – ili korisnike i konkurente. Koliko je atraktivno tržište ili pravac, koji oni razmatraju? Koje je njihovo učešće na tržištu i struktura izdataka?

SWOT analiza se može jednostavno razumeti, kao ispitivanje internih snaga i slabosti jedne organizacije (samog proizvoda ili kompanije) i njene sredine, mogućnosti i pretnji (faktora okruženja i revizije tržišta). To je metoda namenjena preliminarnim fazama odlučivanja i služi kao prethodnica strateškog planiranja, u brojnim preduslovima primena.

Kada se ona primenjuje ispravno, farmaceutska industrija može da stekne ukupnu sliku, o svojoj sadašnjoj situaciji, u odnosu na njene proizvode (klasifikacija, ciklus trajanja, asortiman, oznake), cenu (cena novog proizvoda, analiza troškova, metode određivanja, definisanje prodajne cene, izmene cene), distribuciju (distributivne aktivnosti, kanali, procesi, miks, formule, trgovina) i komunikaciju (procesi određivanja cilja kompanije, spoljašnji publicitet, promotivna prodaja, odnosi, prodaja, prenosni miks).

Razumevanje spoljašnjih faktora (sadržanih pretnji i mogućnosti), zajedno sa internim ispitivanjem prednosti i slabosti, pomaže u formiranju vizije budućnosti. Takva predostrožnost bi objasnila zamenjivanje problema sporednih programa, novatorskim i primenljivim programima.

Prednosti (uspešna primena nadležnosti ili eksploatacija presudnog faktora, za razvijanje konkurentne sposobnosti kompanije) i slabosti (neuspešna primena znanja ili odsustvo eksploatacije odlučujućeg faktora, koji smanjuje konkurentne sposobnosti kompanije), su, u biti,

40 Poglavlje 3


unutar organizacije ili se izvode iz materije brige o resursima, programima i organizacije centralne oblasti, kao što su:

• prodaja/marketing/distribucija

• sistemi upravljanja/stručnost

• proizvodna efikasnost/kapacitet

• proizvodi/kvalitet/cene

Probna pitanja kao smernice za određivanje prednosti i slabosti:

1. Šta Vaša kompanija radi dobro? Koliko je Vaša kompanija jaka na tržištu?

2. Da li Vaša kompanija ima jasan strateški smer? Da li kompanija ima poslovne/marketinške planove?

3. Da li poslovni/marketinški plan pokazuje ciljeve kompanije i povezuje ih sa ciljevima tržišta?

4. Da li plan pokazuje poređenje vašeg marketinškog učinka sa konkurentima ili tržištem u celini?

5. Da li ponovo pregledate ulog funkcionalnog marketinga i zatim predračune na osnovi od vrha ka dnu, da biste izolovali prihod od investicionog ulaganja?

6. Da li kultura Vaše kompanije proizvodi pozitivno radno okruženje (produktivno istraživanje i razvoj, efikasnu prodaju, dobro obučene snage prodaje, jako motivisane snage prodaje)?

7. Šta bi se moglo poboljšati u Vašoj kompaniji?

8. Šta Vaša kompanija radi loše?,Šta treba izbegavati?

9. Da li je Vaša kompanija u stanju da finansira potrebnu tehnologiju?

10. Da li imate veliki dug ili loš protok novca?

11. Da li su odlike Vaših proizvoda i predstavljene povlastice konkurentna prednost?

12. Da li proizvod ima neke dodatne indikacije, proširenje asortimana ili oblika doziranja, koji mogu da povećaju prodaju i učešće na tržištu?

13. Koje su nezadovoljene potrebe u ovoj kategoriji? Da li kompanija ima rešenje za ove nezadovoljene potrebe?


14. Koji je proizvodni potencijal za konkurenciju sa više izvora?

15. Koliko dobro je organizovana distribucija?

16. Da li kompanija ima informacije koje služe kao podrška? (tabela 3, tabela 4).

Tabela 3. Analiza prednosti/slabosti Učinak Značaj

Glavne predno-sti

Manje važne predno-sti

Neutra-lno

Manje slabosti

Glavne slabosti

veliki srednji mali

Tabela 4. Učinak – značaj matrica

Učinak

Veliki 1. Koncentrisati se ovde 2. Nastaviti sa dobrim radom Značaj

Mali 3. Nizak prioritet 4. Moguće preterivanje

Spoljašnje opasnosti (spoljašni uslov, koji bi mogao negativno uticati na kritične parametre učinka kompanije i smanjiti konkurentnu prednosti, ako pozitivna akcija nije preduzeta na vreme) i prilike (spoljašni uslov, koji bi mogao pozitivno uticati, na kritične parametre učinka kompanije i poboljšati konkurentne prednosti, ako je pozitivna akcija preduzeta na vreme) sa kojima se suočava kompanija, mogu postojati ili se razvijati u sledećim oblastima:

• vlastita industrija kompanije, gde može doći do strukturnih promena;

• tržište koje se može menjati, usled ekonomskih ili socijalnih faktora;

• konkurencija koja verovatno stvara nove opasnosti ili prilike

42 Poglavlje 3


• nove tehnologije koje mogu prouzrokovati fundamentalne promene u proizvodima, procesima.

Uzorci pitanja, koji služe kao smernice za određivanje opasnosti i prilika:

1. Sa kojim povoljnim prilikama se suočavate?

2. Kolika je veličina tog segmenta tržišta?

3. Koliki je porast? Koji su interesantni trendovi?

4. Da li je vaša kompanija pozicionirana tako da preuzme te trendove?

5. Da li vaša kompanija ulazi na nova tržišta?

6. Koliki je nivo interesovanja korisnika? Koliki je nivo prihvatanja?

7. Koliki je nivo osetljivosti na cene?

8. Koju politiku podržavaju lokalni i savezni zakonodavci?

9. Da li ona utiče na vašu industriju?

10. Šta radi vaša konkurencija?

11. Da li nedostatak farmako-ekonomskih podataka ograničava vašu prodaju?

12. Koji podaci su potrebni, da bi se povećala prodaja?

13. Kako se cena menjala, u poslednjih nekoliko godina?

14. Koliko je značajna cena, u ovoj kategoriji?

15. Da li je cena takmičarska prednost za vašu kompaniju ili za vašu konkurenciju?

16. Koliko je široka taktika konkurentske promocije?

17. Kako kvantifikujete prodajni uticaj konkurentske taktike?

18. Da li možete da identifikujete prilike i taktike koje su neophodne za konkurentski superioran marketinški razvoj?

(tabela 5, tabela 6)


Tabela 5. Analiza prilika/opasnosti Spoljašnji uslov Verovatnoća dešavanja/ozbiljnost

Glavna prilika

Manje važna prilika

Neutralno

Manja pretnja

Glavna pretnja Velika Srednja Mala

Tabela 6. Spoljašnji uslovi – Matrica verovatnoće Verovatnoća dešavanja / uspeha Velika

Mala

Velika 1. Glavna prilika 2. Praćenje promene

Mala 3. Praćenje promene

4. Glavna opasnost

Velika verovatnoća da ta prilika bude uspešna Velika verovatnoća pojave opasnosti

Privlačnost/

Ozbiljnost

Glavna Glavna prilika opasnost

SWOT, obično, odražava postojeću poziciju, neke osobe i njen stav, koji se može pogrešno tumačiti, radi opravdanja kursa akcije, o kom je ranije doneta odluka, pre nego što se može upotrebiti kao sredstvo za otvaranje novih mogućnosti. Postoji izreka: »Pesimista je čovek koji vidi opasnost u prilici koja se pruža, a optimista je čovek koji vidi priliku u opasnosti«.

SWOT analiza može biti odlično sredstvo za brzo istraživanje mogućnosti, za iniciranje novih programa, u farmaceutskoj industriji. Da bi se koristila na najefikasniji način, SWOT analiza treba da bude fleksibilna. Treba često vršiti situacione promene, prolaskom vremena i ažuriranjem analize. SWOT analiza nije ni teška, niti oduzima mnogo vremena, a efikasna je zbog svoje jednostavnosti. Kada se koristi

44 Poglavlje 3


kreativno, SWOT analiza može napraviti temelj, na kom se grade mnogi strateški planovi, za farmaceutsku industriju.

Aktivniji pristup bi bio taj da se SWOT analiza koristi da se pomogne, pri identifikaciji mogućih strategija, na sledeći način (tabela 7):

• Izgraditi prednosti;

• Rešiti slabosti

• Eksploatisati prilike;

• Izbeći opasnosti.

Tabela 7. SWOT rezime

Prednosti Slabosti

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Prilike Opasnosti

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Porterove generičke strategije Ako je primarna determinanta profitabilnosti neke firme atraktivnost industrije u kojoj radi, važna sekundarna determinanta je položaj u toj industriji. Čak, i kada je industrija ispod prosečne profitabilnosti, firma koja je optimalno pozicionirana, može generisati superiorne prihode.

Majkl Porter tvrdi da firma mora odgovoriti na pet konkurentnih sila:

1. Opasnost od pojave novih konkurenata;

2. Sposobnosti dobavljača da pregovara;


3. Opasnost od proizvoda-supstituta ili usluga-supstituta;

4. Sposobnost korisnika da pregovara;

5. Rivalstvo između postojećih firmi.

On vidi tri načina, kako firma može da stekne konkurentsku prednost: liderstvo u pogledu cene, diferencijacija ili fokusiranje. To su generičke strategije, zato što se mogu primeniti na bilo koju firmu, u bilo kojoj industriji. Strategija liderstva cene je ona u kojoj firma teži tome da ima najniže cene u toj industriji i nudi svoje proizvode ili usluge širokom tržištu, po najnižoj ceni. Firma koja koristi strategiju diferencijacije je ona koja pokušava da ponudi proizvode ili usluge sa jedinstvenim karateristikama, koje korisnici cene. Vrednost, koja se dodaje ovoj jedinstvenosti, omogućuje firmi da diktira visoku cenu. Strategija fokusiranja može, biti ili strategija liderstva u cenama ili strategija diferencijacije, koja cilja na uzano, fokusirano tržište. Generičke strategije su bile na vrhuncu popularnosti ranih 1980-tih godina (tabela 8).

Tabela 8. Porterove generičke strategije

Prednost

Ciljno područje

Niski

troškovi

Jedinstvenost proizvoda

Široko (širom industrije)

Strategija liderstva cene

Strategija diferencijacije

Uzan (segment tržišta)

Strategija fokusa

(niski troškovi)

Strategija fokusa

(diferencijacija)

Liderstvo u ceni

Liderstvo u ceni, na bilo kom tržištu, stiče konkurentnu prednost, pošto kompanija može da proizvodi sa najnižim troškovima. Troškovi se skidaju sa svakog elementa u lancu vrednosti. Proizvodi teže tome da

46 Poglavlje 3


budu »osnovni«. Međutim, niski troškovi ne dovode uvek do niske cene. Proizvođači mogu da određuju cenu po konkurentnom paritetu, eksploatišući koristi od veće marže, od one koju ima konkurencija.

Globalno liderstvo u ceni:

Proizvesti isti/bolji kvalitet, uz niže troškove, od bilo koga drugog. Ostvariti veće profite ili, u ratu cena, ostati profitabilan na tržištu, sa reduciranom cenom.

Ovo može revolucionarizovati firmu, tamo gde je industrijska konkurencija bila inertna. Konkurenti su, možda, loše pripremljeni – mentalno, ekonomski, operativno – da bi minimizirali troškove npr. Maloprodajno bankarstvo, lager, bolnički dan.

Karakteristike:

• Nizak nivo diferencijacije;

• Cilj je prosečan korisnik;

• Koristi se iskustvo ranije proizvodnje, da bi se snizili proizvodni troškovi (koristi se koncept krive učenja, odn. Krive iskustva);

• Dodaju se nove karakteristike proizvodu, tek kada ih tržište zahteva.

Prednosti:

• Cena se može sniziti da bismo se zaštitili od novih konkurenata.

Rizici:

• Konkurenti mogu preskočiti novu tehnologiju, obezvređujući akumuliranje redukcije troškova firme.

• Konkurenti mogu imitirati tehnologiju.

Diferencijacija

• Ukazuje na bolji/različiti, proizvod/uslugu (koji se opažaju kao različiti), od ostalih.

Značajna je zbog toga što može da obezbedi natprosečne profite, čak i na sporo rastućem i opadajućem tržištu. Proizvođači segmentiraju tržišta, da bi ciljali robe i usluge, u specifičnim segmentima generišući tako natprosečnu cenu. Pošto diferencijacija uvek ukazuje na bolje ili različite proizvode, odnosno usluge, kompanija, koja je vrši, uvek će trpeti


dodatne troškove, u kreiranju svoje konkurentne prednosti. Da bi se uspešno poslovalo, svi troškovi moraju biti nadoknadjeni i zato će se oni kompenzovati generisanim prihodom.

Diferencirana roba i usluge zadovoljavaju potrebe korisnika, što omogućuje kompaniji da učini cene neosetljivim i fokusira se na vrednost, koja generiše komparativno višu cenu i bolju maržu. Mogućnost da svaku diferencijaciju konkurenti kopiraju postoji, ali to je dodatni podsticaj ka inovaciji i unapredjenju.

Karakteristike:

• Ključ je opaženi kvalitet (bilo da je raealan ili ne);

• Stvarni kvalitet proizvoda;

• Servis, nakon prodaje;

Prednosti:

• Opaženi kvalitet i lojalnost trgovačkoj marki, izoluju kompaniju od opasnosti bilo koje od pet sila:

• Povećanja cena, koja iniciraju moćni dobavljači, mogu se preneti na korisnike, koji su spremni da plate.

• Korisnici imaju samo jedan izvor snabdevanja.

• Lojalnost trgovačkoj marki, štiti od proizvoda-zamena.

• Lojalnost trgovačkoj marki je barijera za nove konkurente.

Rizici:

• Danas zbog proizvodne tehnologije imitacije su više od pretnje.

• Koliko dugo firma može da održi konkretnu prednost od diferencijacije? »Rok trajanja,« za takve prednosti, sve je kraći i kraći.

• Ukusi korisnika se mogu promeniti i izbrisati konkurentsku prednost.

Niša na tržištu/segmentacija

Strategija fokusa je poznata i pod nazivom strategija »niša«. Kada organizacija ne može da priušti sebi, niti da ima liderstvo u pogledu cene širokog obima, niti strategiju diferencijacije širokog obima, strategija »niše« je najpogodnija. Ovde organizacija usmerava svoje napore i sredstva na uzan, definisani segment tržišta. Konkurentska prednost se

48 Poglavlje 3


generiše konkretno za tu »nišu«. Strategiju »niše« često koriste male firme. Kompanija bi mogla da koristi ili fokusiranje na troškove ili fokusiranje na diferencijaciju. Fokusiranjem na troškove firma ima za cilj da bude proizvođač sa najnižom cenom, u toj »niši« ili segmentu. Fokusiranjem na diferencijaciju, firma stvara konkurentsku prednost, preko diferencijacije u toj »niši« ili segmentu. Postoje potencijalni problemi kod pristupa »niše«. Male, specijalizovane niše bi mogle da nestanu dugoročno gledano. Fokusiranje na troškove je neostvarivo, kod industrije koja zavisi od ekonomije obima.

Niša tržišta/segmentacija – fokusiranje na:

A. deo ili grupu mnjenja koje kupuje ili

B. segment proizvodne linije ili

C. oblast geografskog tržišta

Prednosti:

• Moć nad korisnicima, pošto onaj koji se fokusira, može biti jedini izvor snabdevanja.

• Lojalnost korisnika, štiti od novih konkurenata i proizvoda koji zamenjuju postojeće.

• Lakše je ostati blizu korisnika i pratiti njegov potrebe.

Rizici:

• Kompanija može biti na milosti i nemilosti moćnih dobavljača, pošto onaj koji se fokusira kupuje u malim količinama;

• Mala proizvodnja znači veće proizvodne troškove (zato je bitno moći diktirati visoku cenu);

• Promena u ukusu potrošača ili tehnološka promena, mogu prouzrokovati nestanak »niše«, onoga koji se na nju fokusira;

• Lideri cena i veliki diferencijatori, mogu stvoriti proizvode koji zadovoljavaju potrebe korisnika. Onaj koji se fokusira, predmet je konstantnog napada. Dva primera:

Ove generičke strategije nisu uvek kompatibilne jedna drugoj. Ako firma pokuša da postigne prednost na svim frontovima, postoji mogućnost da ne postigne nikakvu prednost. Na primer, ako se firma diferencira


isporukom proizvoda vrlo visokog kvaliteta, ona rizikuje da podrije taj kvalitet, ako želi da bude lider. Čak i ako kvalitet, nije ništa pretrpeo, firma bi rizikovala projektovanje zbunjujućeg imidža. Iz tog razloga, Majkl Porter je tvrdio da firma, da bi bila uspešna, u dužem vremenskom periodu, mora da izabere samo jednu, od ove tri generičke strategije. Inače, sa više od jedne generičke strategije, firma će biti »učvršćena u sredini« i neće moći da postigne konkurentsku prednost.

Boumanov strategijski sat »Strategijski sat« se zasniva na radu Klifa Boumana. To je još jedan pogodan način za analizu takmičarske pozicije kompanije, u poređenju sa ponudama konkurenata. Kao i kod Porterove generičke strategije, Bouman posmatra konkurentsku prednost, u odnosu na prednost u troškovima ili prednost u diferencijaciji (tabela 9).

Njegovo istraživanje se fokusira na empirijsko istraživanje dugoročnih dejstava marketinških strategija, dejstava konkurencije na marketinšku strategiju, na razumevanje razvoja odnosa korisnik – prodavac tokom

50 Poglavlje 3


vremena, i razumevanje uslova, koji favorizuju standardizaciju, u odnosu na prilagođavanje marketinških programa potrebama.

Postoji šest ključnih strateških opcija:

1. Niska cena/niska dodatna vrednost.

2. Pogodna da bude poseban segment.

3. Niska cena.

4. Rizik od rata cena i niskih prinosa (potreba da se bude lider cena).

5. Hibrid.

6. Diferencijacija.

7. Bez previsoke cene – korisnik pretpostavlja dodatnu vrednost, daje prednosti učešću na tržištu.

8. Fokusirana diferencijacija.

9. Povećana cena/standard – više marže, ako konkurenti ne vrednuju, sledi i rizik od gubitka učešća na tržištu.

10. Povećana cena/niske vrednosti – izvodljivo samo u situaciji gde postoji monopol.

11. Niska vrednost/standardna cena – gubitak učešća na tržištu.

Analiza jaza Analiza jaza (Gap analysis, analiza asinhronizacije) na tržištu je poređenje ukupnog cilja jedne firme, sa zbirom projekcija i već planiranih projekata, čime se identifikuje, kako se nastali prazan prostor, može otkloniti.

Analiza jaza na tržištu predlaže da se percepcija korisnika o kvalitetu proizvoda ili usluga, određuje pomoću stepena u kom oni smatraju da su ispunjena njihova očekivanja. Analiza jaza određuje nivoe merenja zadovoljstva, da bi se identifikovao izvor nezadovoljstva, kada se ono pojavi i da bi se to nezadovoljstvo eliminisalo.

»Jaz«, koji može prouzrokovati nezadovoljstvo, je između:

1. Očekivanja korisnika i percepcije prodavaca;

2. Percepcije prodavaca i specifikacija o kvalitetu (usluga ili proizvoda);


3. Specifikacija o kvalitetu i isporuke;

4. Isporuke i spoljašnjih komunikacija;

5. Opažene usluge/proizvoda i očekivane usluge/proizvoda;

6. globalne sredine.

Analiza jaza je koncept, čiji je osnovni zadatak analiza težnji i sadašnjih mogućnosti i otkrivanje strategija, koje će poslužiti popunjavanju tog jaza. Veličina jaza,direktno je srazmerna broju i obimu poslova, koje je potrebno uraditi da bismo postigli željene ciljeve. Vrste ciljeva koje se u ovom tipu analize koriste moraju biti relativno lako merljivi i to su najčešće: ukupan prihod, dobit, tržišno učešće, obim prodaje. Analiza se radi za period od 5 do 10 godina (tj. Ciljevi se projektuju za taj vremenski period). Koriste se analitički metodi, iz oblasti operacionih istraživanja i matematičke statistike. Ovaj instrument izuzetno je pogodan za primenu u marketinškom planiranju, i to pre svega za:

• Jaz proizvodnih linija;

• Jaz tržišnog učešća;

• Jaz kanala distribucije.

Koraci analize su:

1. Utvrditi sadašnju poziciju.

2. Gde ćemo biti ako nastavimo sadašnjim »pravcima«?

3. Gde bi smo mogli biti s obzirom na moguće promene u okruženju?

4. Gde želimo da budemo?

5. Utvrđivanje jaza između budućih i ekstrapolacije sadašnjih ciljeva.

7. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza.

8. Utvrđivanje mehanizma kontrole (tabela 10).

52 Poglavlje 3


Globalno okruženje obuhvata svetska tržišta i razvoj, uključujući i promene u distribuciji ekonomske aktivnosti i kupovne moći.

Zadovoljstvo korisnika i profatibilnost kompanije, blisko su povezani sa kvalitetom proizvoda i usluga. Viši nivoi kvaliteta, imaju za rezultat veće zadovoljstvo korisnika, dok, u isto vreme, pružaju potporu višim cenama i često nižim troškovima. Tokom vremena, korisnici teže tome da se kreću ka segmentima sa nižom uslugom. Konkurencija je glavna sila, koja pokreće ovaj proces. Konkurenti žele da ponude sličnu uslugu, po nižoj ceni, kao način da uđu na tržište. Onaj koji utire put na tržištu, vezan je višim troškovima proizvoda i ukupnog servisa, nego oni koji dolaze posle njega. Noviji konkurenti, mogu, takođe, jednostavno ponuditi manje usluge, i time sniziti svoje troškove i cene, što može biti od malog značaja za sve samouverenijeg, sofisticiranijeg i nezavisnijeg korisnika. Očekivani proizvod, uključuje sve potporne atribute proizvoda i usluge, koje korisnik rutinski očekuje da dobije, kao deo ponude proizvoda.

4 STRATEGIJA FARMACEUTSKOG MARKETINGA

4. SEGMENTIRANJE, TARGETIRANJE I POZICIONIRANJE

Ubeđenja su opasniji neprijatelji istine, nego što su laži.

Fridrih Niče, Ljudski, odviše ljudski

Jedino srcem čovek može da vidi na pravi način: ono što je bitno nevidljivo je za oči.

Antoan de Sent Egziperi, Mali princ

Ima mnogo divnih stvari, ali nijedna nije tako divna kao čovek.

Sofokle, Antigona

54 Poglavlje 4

Segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje

Prva i najkritičnija etapa marketinškog procesa je da se ustanovi opis tržišta, koji odgovara našoj proizvodnoj ponudi, koji će da omogući upotrebu postojećih podataka i pomoći nama, da otkrijemo potrebe. Tržište je izraz naše pozicije i želje da profitiramo upotrebom proizvoda.

Tržište Tržište je sredina ili kontekst, gde se odvija plasman roba. Ono obuhvata sve potencijalne korisnike, kupce i snabdevače trgovačkih marki i usluga. Do ovoga se dolazi kroz zadovoljenje potreba. Korisnici ne kupuju proizvode, oni traže da steknu privilegije. Opšte pravilo definicije tržišta je, da je to skup svih proizvoda, koji se pojavljuje da zadovolji istu potrebu. Ljudi imaju potrebe, a ne indikacije, proizvode ili terminologiju (Tržište je skup kupaca (ali i prodavaca) koji imaju sposobnost, spremnost i odobrenje da kupe proizvod).

Važno je doći do značajne ravnoteže između definicije širokog tržišta i definicije tržišta kojim se može upravljati. Previše sužena definicija, krije u sebi opasnost od ograničavanja celog niza novih mogućnosti i segmenata, koji mogu da se otvore za biznis. S druge strane, previše široka definicija, može da učini marketinško planiranje besmislenim.

Iza ove tvrdnje leži osnovni princip uspešnog marketinga. U osnovi jednostavna, ipak poražavajuća većina ljudi, u okviru marketinga zdravstvene zaštite, pravi ovu grešku, a zatim se pita zašto u kasnijim etapama marketinškog procesa nastaju teškoće.

Doista, težak deo razvitka leka je marketing. Ljudi koji gledaju sa strane, nemaju pojma kako je teško ubediti bolesne i očajne pacijente, da prihvate inovativna lečenja, koja moraju da plate.

Najteže od svega je proceniti prodor na tržište, pošto on zavisi, ne samo od još uvek neizvesnih karakteristika leka, već i od njegovih, još uvek nepoznatih, konkurenata.

Implementacija marketinškog koncepta, zahteva pažnju na tri osnovna elementa tržišta i marketinškog koncepta.To su: korisnička orijentacija, jedinstvena organizacija da implementira orijentaciju, postizanje dugoročne lojalnosti i socijalna zaštita. Da bi ovaj zadatak bio izvršen, moramo na odgovarajući način, da analiziramo dinamiku tržišta,


korisničku segmentaciju, takmičarsku klimu5 i procenu investicionog usmeravanja. Ova analiza će dovesti do pravilne definicije tržišta, vrednovanja bankarsko – finansijskih akcija, napretka mera, specifikacije ciljnih korisnika, prepoznavanja relevantnih konkurenata, formulisanja marketinških ciljeva i strategija.

Hijerarhija potreba Dok je dobijanje kvantitativne informacije o klijentovom korišćenju usluga ili pristupu uslugama, od kritičkog značaja, u mnogim slučajevima, ovi podaci, ne mogu da razjasne faktore i pitanja, koji leže ispod statistike. Dobijanje kvalitativnih informacija, povratnim odgovorom klijenata, ključno je za procenjivanje efikasnosti usluga i to je važan mehanizam za identifikovanje oblasti za poboljšanje servisa.

Ako prodavac može da identifikuje korisnikovo potrošačko ponašanje, on ili ona, će biti u boljem položaju, da odredi cilj proizvoda i servisira njima. Ponašanje korisnika usmereno je na potrebe pojedinaca, grupa i organizacija. Važno je razumeti relevantnost ljudskih potreba, za ponašanje pri kupovini.

Abraham Maslov upoznao je ljudsku motivaciju prema svojoj hijerarhiji potreba hijerarhija je trostrana. To je zato, što se više penjete, sve manje i manje ljudi zadovoljava potrebe, na višem nivou. Mi počinjemo sa donjim nivoom. Fiziološke potrebe, kao što su hrana, vazduh, voda, grejanje i osnovne potrebe preživljavanja, treba da budu zadovoljene. Na nivou bezbednosti, čovek ima mesto za život, koje ga štiti od atmosferskih prilika i grabljivica. Na trećem nivou, susrećemo se sa socijalnim potrebama i potrebama pripadanja, tj. Mi se ženimo/udajemo, ili pridružujemo grupama prijatelja, itd. Konačna dva elementa su: poštovanje i samo-aktualizacija. Manje ljudi zadovoljava potrebe na višem nivou. Poštovanje znači da vi postižete nešto, što vas čini priznatim i daje vam lično zadovoljstvo, na primer pisanje knjige. Samo-aktualizaciju postiže samo mali broj ljudi. Ovde je čovek jedan, od malog broja onih, koji zaista urade nešto. Ovaj model je pomalo

5 “competitive”, u smislu slobodne konkurencije, dakle “konkurentsku poziciju”.

56 Poglavlje 4


pojednostavljen, ali uvodi koncept razlikovanja potreba korisnika, prilično dobro.

Razumeti potrošačke navike korisnika, znači razumeti kakva je interakcija između neke osobe i marketinškog miksa. Ulazi marketinškog miksa (ili »četiri P« - cena, mesto, promocija i proizvod) usmereni su na korisnika. Psihologija svakog pojedinca posmatra proizvod ili uslugu, koja se nudi, u odnosu sa njihovom kulturom, stavovima, prethodnim znanjem, i ličnom percepcijom. Korisnik tada odlučuje da li da kupi ili ne, gde da kupi, bira marku koju voli, i pravi druge izbore (tabela 11).

Tabela 11. Korisnikovo potrošačko ponašanje Marketinški ulazi Proizvod Mesto Promocija Cena

Korisnik

Odluke o kupovini Izbor proizvoda Izbor lokacije Izbor marke Ostali izbori

Psihološki ulazi

Kultura Stav Učenje Percepcija

Izvor: Kotler P., Armstrong G. Principles of Marketing. 7th ed. Toronto, Prentice-Hall, Inc. 1996, s. 162.

Proces odlučivanja korisnika je korisno sredstvo kada pokušavamo da naučimo korisnikovo potrošačko ponašanje. On ima više faza.

1. Prepoznavanje potreba, izbor nivoa uključenja;

2. Identifikacija alternativa, donošenje odluke;

3. Akcija. Ponašanje posle kupovine tj. Da li je ispuno Vaša očekivanja? Da li ste ga upotrebili? Da li je pouzdano?

4. Medicinska interesovanja, stavovi prema medicini;

5. Hobi/razonoda

6. Stav u odnosu na promociju; stavovi prema proizvodima;

7. Stavovi o prihvatanju novih proizvoda/novih ideja;

8. Stavovi o ekonomskim pitanjima npr. Generičko propisivanje.


Podaci zastupnika:

• Prijatelji kompanije

• Istorijat kontakata

• Raspoloživost

»Specijalne« informacije

Paretov princip Najefikasniji način da se identifikuju važni događaji, koji su imali uticaj na konkretno tržište u prošlosti i da se proceni, kako i zašto su ovi događaji uticali na tržište, je da se upotrebi »Paretov princip«. Sticanje prednosti – pravilo 20/80, koje se ponekad zove »Paretov princip«. Ekonomista Vilfredo Pareto je u devetnaestom veku izvršio ispitivanje jednog broja različitih civilizacija i otkrio je da, bez razlike, svuda 20% ljudi poseduje ili kontroliše, 80% bogatstva čovečanstva.

Ova okvirna podela na 80/20 je vrlo uobičajena. Mnoge kompanije otkrivaju da 80% njihovog posla dolazi od 20% njihovih korisnika ili 20% njihovog proizvodnog asortimana. U stvari, često vredi pogledati da li je »Paretova podela« primenjena na uzroke nekog problema. Onda možemo da rešimo 80% problema, uzimanjem 20% uzroka. »Paretov princip« tvrdi da su, samo »nekoliko vitalnih faktora«, odgovorni za proizvođenje većine problema. U većini slučajeva, dve ili tri kategorije će nadvisiti ostale.

Često, jedna Paretova analiza će dovesti do druge, koja će izvršiti uzročno – posledičnu analizu, da bi se izračunala frekvencija različitih uzročnih faktora i da bi identifikovali problemi mi moramo:

• Da definišemo učinak;

• Da navedemo jedinicu mere primenjivu na taj učinak;

• Da navedemo vremenski period o kome se radi;

• Da razvijemo potencijalne ideje učinka, prethodno detaljno opisane;

• Da prikupimo podatke o svakom uzroku tokom odgovarajućeg vremena, u skladu sa izabranim jedinicama mere;

• Da izračunamo procenat ukupnog učinka svakog uzroka;

58 Poglavlje 4


• Da rangiramo uzroke;

• Da izračunamo kumulativni procenat za uzroke;

• Statistički posmatrano – budite oprezni u primeni principa 20 : 80, zbog specifičnosti skupova);

Pošto ovaj odnos važi u mnogim oblastima, on se često naziva pravilo 80/20 ili koncept »malo vitalnih i mnogo trivijalnih«. Primena Paretovog principa, sugeriše da se 80% naših rezultata postiže od 20% visoko obimnih korisnika. Paretov princip se može naći na svim tržištima i glavna veština je pokupiti pravih 20% tržišta i fokusirati se na to.

Segmentiranje Jedna od glavnih determinanti uspešnog tržišnog planiranja je segmentacija tržišta. Segmentacija je, u suštini, identifikacija podgrupa korisnika, u okviru jednog tržišta, koji dele slične potrebe i koji demonstriraju slično potrošačko ponašanje. U svetu postoje milijarde kupaca sa vlastitim ustanovljenim potrebama i ponašanjima. Takva grupa je poznata kao segment.

Segmentacija tržišta je i analitički i kreativni proces. Menadžer mora da skupi podatke o karakteristikama korisnika, korišćenju uzoraka, potrebama i željama, odnosima i prioritetima, zakonitostima kupovine i ostalom. Ove informacije se mogu dobiti preko biblioteke ili drugih sekundarnih izvora, anketnih istraživanja, referenata prodaje i njihovih putnih izveštaja, proučavanja trgovačkih udruženja, intervjuisanja malih grupa, poseta korisnicima i iz ostalih izvora. Sa fokusom na razumevanje, kako različiti korisnici definišu vrednost, svaki segment bi se idealno sastojao od korisnika sa zajedničkom definicijom vrednosti, to jest, onih koji traže zajednički utvrđene privilegije. Na primer, proizvođač industrijskog proizvoda bi mogao da nađe tri odvojena segmenta:

1. Cena – osetljivi korisnici, koji kupuju samo proizvode sa najnižom cenom.

2. Usluga – osetljivi korisnici, koji cene mogućnost jednostavnog naručivanja, pružanja pomoći i brzu isporuku.


Tehnologija – osetljivi korisnici, koji žele najnovija naučna rešenja u obliku novih proizvoda, koje mogu da upotrebe da bi poboljšali svoje navike i kvalitet života.

Šta je segment?

Široka definicija da segment obuhvata jednu grupu korisnika, sa sličnim zadovoljenjem potreba i sličnom kupovinom moći je početna tačka, ali ona nije mnogo praktična.

Zadatak, sa kojim se suočava rukovodilac proizvodnje prikazan je ispod:

Rukovodilac proizvodnje počinje na levoj strani i kontinuirano pokušava da svoju delatnost ostvari na desnoj strani. To je konstantan zadatak prečišćavanja i redefinisanja. »Potrebni podaci« dolaze iz istraživanja tržišta i neprestano Vas vode napred, kako se segmenti razvijaju i menjaju. Kaskada je neproceljivo pomoćno sredstvo ovome zadatku.

Međutim, traženje i identifikovanje potreba, koje Vaš proizvod može da zadovolji, samo po sebi, nije mnogo praktično. U redosledu sticanja preimućstva segmenta mora, se ostvariti sledeći kriterijumi; segment mora da bude:

• Homogen: da li profil »potrebe« segmenta, ide u susret satisfakciji kvalitetom Vaših proizvoda.

• Merljiv: da biste bili sigurni u potencijal i da biste mogli meriti rezultate.

• Dostupan: morati biti u mogućnosti da ih dosegnete, preko svojih promotivnih resursa, na rentabilan način

• Poželjan: dovoljno veliki da vam omogući da razumno možete očekivati da ostvarite cilj

Segmentacija je oblik kritičke evaluacije, više nego propisani proces ili sistem, i stoga ne postoje dva tržišta, koja se mogu definisati i

RASPOLOŽIVI PODACI

Tržište definisano prema bruto jedinici prodaje

POTREBNI PODACI

Tržište definisano prema korisničkim potrebama i proizvodnim povlasticama

60 Poglavlje 4


segmentirati na isti način. Međutim, postoji jedan broj pomoćnih kriterijuma, koji nam pomažu u segmentaciji:

• Da li je segment održiv? Da li možemo ostvariti profit od njega?

• Da li je segment dostupan? Koliko lako možemo da uđemo u taj segment?

• Da li je segment merljiv? Možemo li da dobijemo realistične podatke da bismo mogli da razmotrimo njegov potencijal?

Postoji još jedan bitan problem u segmentaciji tržišta: pronalaženje primetnih i merljivih karakteristika, koje su u korelaciji sa potrebama, željama, prioritetima, navikama u kupovini, željenim pogodnostima i definicijama vrednosti. Potrebe korisnika i povlastice, se retko kada mogu direktno primetiti, već se moraju izvesti na bazi ostalih promenljivih, koje se opažaju i mogu se izmeriti.

Zašto segment?

Ako neko uzme u obzir dva lekara opšte prakse, jednog koji koristi i jednog koji ne koristi proizvod, očigledno je da oni imaju različite potrebe.

Lekar opšte prakse, koji koristi proizvod, je trenutno zadovoljan povlasticama Vašeg proizvoda. On traži stalno uveravanje da je zadovoljstvo koje on oseća realno, i da je to što izabrao Vaš proizvod jeste/je bila prava odluka.

Lekar opšte prakse, koji ne koristi proizvod, ne veruje da vaš proizvod može da pruži zadovoljstvo, koje on traži. Njega treba informisati i ubediti.

Uzevši u obzir ove primere, može se videti da je kreiranje promotivne poruke, koja će zadovoljiti njih obojicu, nemoguć zadatak. Rizik je taj da promocija neće zadovoljiti nijednog i da će biti potpuno neuspešna.

Možete kreirati isti tip primera, koristeći bolesnike, koji pate od akutne i hronične bolesti, isto tako dobro, kao i one koji pate od blaže ili teže forme bolesti.

Prema tome, prednosti segmentacije su:

• Jasna identifikacija ciljne grupe;


• Omogućuje Vam da se koncentrišete na promotivnu aktivnost, da biste postigli maksimalan učinak

• Jasno diferenciran imidž proizvoda, koji može da neutralizuje segmentaciju konkurencije na: »Za« i »Protiv«.

Za

• Identifikuje visoko potencijalnu grupu;

• Dodatno utiče na promocije;

• Maksimizira korišćenje resursa;

• Kreira jak imidž.

Protiv

• Smanjuje veličinu tržišta;

• Dovodi do fragmentacije;

• Proizvodi stereotipe;

• Segmenti se mogi smanjiti.

Opasnosti od segmentacije:

Mada će segmentacija povećati Vaš uspeh promovisanja proizvoda, treba da vodite računa, kada to radite, da izbegnete:

• Biranje pogrešnog segmenta;

• Biranje previše malog segmenta (fragmentacija);

• Izbegavanje »pravljenja stereotipa« Vašeg proizvoda, kao pogodnog za ograničenu upotrebu – tj. Kao druga linija, za propale vodeće proizvode, na tržištu;

• Izbegavanje segmenata koji su preplavljeni konkurencijom, gde je teško jasno »diferencirati« Vaš proizvod.

Ima mnogo načina, na koje se može razmotriti neki segment. Međutim, opšte osnove uključuju:

• po geografiji – na primer gde se proizvod proizvodi, u svetu;

• po psihografiji – kao što je stil života ili verovanja (tip ličnosti);

• po socio-kulturnim faktorima – kao što je stalež;

• po demografiji – kao što je starost, pol.

Ključna pitanja koja vam pomažu, da izvršite segmentaciju:

Da li su trendovi u potrebama korisnika statični ili se menjaju?

62 Poglavlje 4


Da li ima nekih nezadovoljenih potreba, koje bi upravo Vaš proizvod mogao da zadovolji?

Da li segment može da pruži podršku u vašim troškovima promocije, preko svog prodajnog potencijala?

Da li ste rangirali značaj svake grupe i odredili prioritete?

Da li ima nekih prirodnih veza između ciljnih grupa, tj. Da li stariji pacijenti idu kod starijih lekara?

Segmentacija uključuje ispitivanje grupa potencijalnih korisnika, da bi se otkrilo da li oni imaju odgovarajući profil potreba. To mogu biti grupe pacijenata slične starosne dobi, slične po vrsti bolesti, slične vrste korisnika.

Pacijent Lekar opšte prakse (recept) Farmaceut Pacijent

Pacijent Klinički lekar Farmaceut Medicinska sestra Pacijent

Fabrika Veletrgovina Farmaceut Pacijent

Zatim, možemo videti sledeće potencijalne ciljne grupe, koje sve imaju različite potrebe: pacijente, lekare opšte prakse, kliničke lekare, medicinske sestre, farmaceute, bolničke farmaceute, veletrgovine.

Pogledajmo neke od ovih grupa detaljnije:

Pacijenti:

• Pacijenti koji imaju neku konkretnu bolest.

• Pacijenti sa akutnim, hroničnim, blagim, ozbiljnim oblicima bolesti.

• Pacijenti koji su mladi, stari, sredovečni, muškarci, žene.

Susreti lekara opšte prakse i farmaceutskih zastupnika, slede konzistentnu formu, koju implicitno razumeju oba učesnika. Naivno je pretpostaviti da su farmaceutski zastupnici, pasivni izvori informacija o lekovima. Lekari opšte prakse, mogli bi imati koristi od nekoga, ko je u stanju da obezbedi nepristrasne informacije u vezi propisivanja leka, na način koji podržava i razume zahteve prakse.

Lekari opšte prakse: Uloga lekara opšte prakse, u ovoj interakciji, uključuje potencijalnog korisnika, čoveka koji traži informacije, i primaoca poklona. Međutim, ove karakteristike nisu kompatibilne sa željenim imidžom lekara opšte prakse (osoba puna znanja, na koju nije


lako uticati). Dve centralne strategije su korišćene da bi se pomirio ovaj konflikt. Kao prvo, lekar opšte prakse je sebe predstavio kao skeptika. Ovo se može ilustrovati taktičkim ispitivanjem datih informacija. Kao drugo, on je odbio da se obaveže implicitnim ciljevima sastanka – drugim rečima, nije se složio da propiše bilo koji proizvod.

Lekari opšte prakse:

• Lekari opšte prakse koji leče, uglavnom, pacijente od jedne bolesti.

• Lekari opšte prakse koji su mladi, stari, sredovečni, muškarci, žene.

• Lekari opšte prakse koji rade u seoskim, ili gradskim, zdravstvenim centrima.

• Lekari opšte prakse koji su korisnici, nisu korisnici, ili su bivši korisnici.

• Lekari opšte prakse koji su kvalifikovani da leče specifična medicinska stanja.

Zastupnici (Predstavnici) – Uloga zastupnika, u ovoj interakciji, uključuje prodavca, edukatora i davaoca poklona. Lični ciljevi za sastanak uključuju da on kontroliše svoj program rada i da utiče na njegove ishode. Da bi postigao ove ciljeve, zastupnik mora da pokaže nepristrasnost, svest o prioritetima primarne zdravstvene zaštite i da ceni činjenicu da je dragoceno vreme potrošeno. Menadžment i isporuka prijateljske (ali dobro obaveštene) i malo pokorne međuzavisnosti, pomaže sporazumu.

Farmaceutski zastupnici su vešti u iskorišćavanju prednosti aspiracija ljudi; da bi sreli nekoga ko je impresioniran njihovim znanjem i ima simpatija za izazove sa kojima se suočavaju i koji će ih zato obasuti poklonima. Ova aspiracija može biti univerzalna na radnom mestu. Izgleda da su lekari opšte prakse voljni saučesnici, u svojoj sopstvenoj eksploataciji.

• Farmaceutski zastupnici utiču na recept koji je izdao lekar opšte prakse i to tako da, najčešće, lekar ne zna ništa o tome.

• Sastajanje sa farmaceutskim zastupnicima, povezano je sa uvećanim troškovima za recepte i manje racionalnim receptima.

• Sastajanje između farmaceutskih zastupnika i lekara opšte prakse sledi konzistentnu formu, koju implicitno razumeju oba učesnika.

64 Poglavlje 4


• Lekari opšte prakse, mogu sarađivati, stoga što im farmaceutski zastupnici daju osećaj da su cenjeni.

• Sistematski pregled, takođe, je pokazao da su sastanci sa zastupnicima bili povezivani sa zahtevima lekara opšte prakse, da se promovisani lekovi dodaju na bolnički spisak i sa izmenama u praksi propisivanja, uključujući uvećane troškove za recepte i manje racionalna propisavanja.

Mada lekari mogu shvatiti ove sastanke i industrijsku podršku u postdiplomskom medicinskom obrazovanju kao benigne, ova industrja jasno veruje da su ovi sastanci rentabilan način da se poveća prepisivanje recepata za njihove proizvode. Ni farmaceutske kompanije, ni njihovi zastupnici nisu altruisti i nepristrasni ljudi. Ono što je, možda, potrebno, iz tog razloga, je treći igrač, koji će pružiti nepristrasne edukativne informacije o farmaceutskom proizvodu i ponuditi farmakoterapijske protokole lekarima opšte prakse.

Medicina zasnovana na dokazima6 je integracija najboljeg istraživačkog dokaznog materijala sa kliničkom ekspertizom i vrednovanjima pacijenata:

• Pod najboljim istraživačkim dokaznim materijalom mi podrazumevamo: klinički relevantno istraživanje, često iz osnovnih nauka medicine, ali posebno iz kliničkog istraživanja, usmerenog na pacijenta, u tačnost i preciznost dijagnostičkog testa (uključujući i kliničko ispitivanje), moć prognostičkih markera i efikasnost i bezbednost terapeutskih, rehabilitativnih i preventivnih režima. Novi dokaz iz kliničkog istraživanja, u isto vreme, poništava prethodno prihvaćene dijagnostičke testove i lečenja i zamenjuje ih novim, moćnijim, preciznijim, efikasnijim i bezbednijim.

• Pod kliničkom ekspertizom podrazumevamo sposobnost korišćenja naših kliničkih veština i prethodno iskustvo, da bismo brzo identifikovali jedinstveno zdravstveno stanje svakog pacijenta i postavili dijagnozu njegovih individualnih rizika i prednosti potencijalnim intervencijama i njihovim ličnim vrednovanjima i očekivanjima.

6 Medicina zasnovana na dokazima (Evidence based medicine)


• Pod vrednovanjima pacijenta podrazumevamo jedinstvene prioritete, brige i očekivanja, koja svaki pacijent donosi u kliničko okruženje, a koji se moraju integrisati u kliničke odluke, da bi spasle pacijenta.

Kada se ova tri elementa integrišu, kliničari i pacijenti formiraju dijagnostičku i terapeutsku vezu, koja optimizira klinički ishod i kvalitet života.

Kompanija će proceniti svaki segment, zasnovan na potencijalnom poslovnom uspehu. Mogućnosti će zavisiti od faktora kao što su: potencijalni rast segmenta, stanje takmičarskog rivaliteta unutar segmenta, koliko profita će segment isporučiti, koliko su veliki, kako se segment uklapa u aktuelno vođenje kompanije i njenu viziju.

Jedan od najlakših načina da se ispitaju različiti segmenti na vašem tržištu uslovljen je:

• Brojem recepata napisanih tokom godine;

• Novčanom vrednošću svakog segmenta;

• Brojem pacijenata koji se leče godišnje;

• Radnim konkurentima u svakom segmentu.

Koristan način da se bori sa složenim pitanjem segmentacije tržišta je, da se započne crtanjem mape, kao prethodnice detaljnijih ispitivanja, u pogledu toga ko šta kupuje. Mapa tržišta definiše lanac vrednosti, između dobavljača i krajnjeg korisnika, čime se uzimaju u obzir razni mehanizmi kupovine, koji se nalaze na tržištu, uključujući i ulogu uticajnih. U principu, ako proizvodi i usluge neke organizacije idu kroz iste kanale, sličnim krajnjim korisnicima, može se sastaviti jedna složena mapa tržišta. Ako, međutim, neki proizvodi ili usluge, idu potpuno drugim kanalima ili na potpuno drugačija tržišta, onda je potrebno više od jedne mape.

Targetiranje (ciljanje) Određivanje ciljeva na tržištu je proces odlučivanja na kom segmentu treba da se takmičite. Svaki segment tržišta, izabran kao cilj, zahtevaće drugačiju marketinšku strategiju, prilagođenu jedinstvenim karakteristikama tog tržišta. Kompanije traže mogućnosti da isporuče superiornu vrednost korisnicima, zasnovanu na svojim jedinstvenim snagama i svojim resursima, u odnosu na konkurenciju. Korisnici će

66 Poglavlje 4


doneti krajnje određenje vrednosti, tako što će uporediti ponude proizvoda te kompanije, sa ponudama konkurencije.

Određivanje ciljeva je druga faza procesa pozicioniranja cilja segmenta. Kada je tržište podeljeno na segmente, prodavac će odabrati segment ili niz segmenata i »odrediti ciljeve« njega / njih. Biće određen cilj u pogledu resursa i napora u tom segmentu. To je kao gađanje daske za igru »bacanja strelica« ili pucanje u metu. Vidite da tu postoje oblasti sa različitim bodovima – to su vaši segmenti. Ciljanje strelicom ili metkom, u određenu oblast sa bodovima, je targetiranje (ciljanje na jedno ili više tržišta). Postoje tri glavne vrste targetiranja. One su ovde razmotrena.

Prvi je jedan segment sa jednim proizvodom. Drugim rečima, prodavac određuje za cilj ponudu jednog proizvoda, u jednom segmentu, na tržištu sa mnogo segmenata (tabela 12).


Drugo, prodavac će igonorisati razlike u segmentima, i odabrati da cilja jedan proizvod u svim segmentima, tj. Na celom tržištu. Ovo je tipično u »masovnom marketingu« ili tamo gde je diferencijacija manje bitna, od cene (tabela 13).

Konačno, postoji pristup sa više segmenata. Ovde će prodavac ciljati na više različitih segmenata, sa nizom diferenciranim proizvoda (tabela 14).

Kompanija mora pažljivo izabrati svoje korisnike, pre nego što bude u mogućnosti inteligentno da se posveti izgradnji nekog odnosa. Sve se više shvata da je lojalnost korisnika, ključni strateški resurs. Ovo pretpostavlja da je kompanija ispravno izabrala svoje korisnike, svoja ciljna tržišta.

Kako odrediti cilj?

Raspoložive informacije:

• Demografske/situacione

• Potencijalne

• Psihografske

• Podaci zastupnika

• Sistemi za postavljanje cilja u nekim zemljama

Demografske/situacione

• Lokacija

• Atributi prakse, obim prakse

• Registrovanje

68 Poglavlje 4


• Profil pacijenata

• Raspoloživost/zakazani sastanci

• Blizina mišljenju liderskog uticaja

• Trener/Novajlija

• Probni pokušaj

• Staratelj

• Aktivnosti/dužnosti

Potencijal: • Po segmentu: prodaja

deonica

rast

• Po pojedincu: proizvodna svest

proizvodne namere

Pozicioniranje Pozicioniranje je, bez sumnje, jedno od najjednostavnijih i najkorisnijih sredstava prodavca. Nakon segmentiranja tržišta, a zatim ciljanja korisnika, vi nastavljate sa pozicioniranjem proizvoda u okviru, tržišta.

Pozicioniranje je proces identifikovanja važnih dimenzija, kojima se služe korisnici, da bi procenili ponude konkurentnih proizvoda i saopštili ponudu kompanije za proizvod, u odnosu na konkurenciju.

Kada pozicionirati?

• Nove proizvode;

• Diferencijacija postojećih marki – širenje linije, preformulacije;

• Specijalne terapeutske oblasti;

• Zreli proizvodi;

• Kada se relativne populacije segmenta tržišta menjaju;

• Manje poznate marke (ograničena sredstva);

• Širok portfolio proizvoda;

• Kada su Vaše akcije na tržištu ugrožene;

Višestruke snage na terenu.


Farmaceutski proizvodi mogu biti pozicionirani i mereni, u odnosu na više parametara:

• Doziranje, pogodnost,efikasnost nasuprot bezbednosti;

• Cena, nasuprot te�ini medicinskog stanja;

• Brzina i trajanje dejstva, profil sporednih dejstava, nasuprot efikasnosti;

• Pogodnost pakovanja, asortiman, raspoloživost;

• Cena, nasuprot kvalitetu.

Kada ažurirati/promeniti ciljno mnjenje?

• Zasićena ciljna grupa;

• Promena u strategiji;

• Promena na tržištu;

Akcenat u pozicioniranju stavlja se na komunikaciju, a ne na razvoj samog proizvoda. Pozicioniranje je jednosmerna komunikacija sa korisnikom. Predlog, kojim se nudi vrednost, je, isto tako, bitan u saopštavanju smisla strateškog smera u kompaniji, kao i u saopštavanju obećanja superiorne performanse korisnicima.

Čuvajte se previše česte promene ciljnog mnjenja!

Proizvodi se »sažeto prikazuju« zajedno na »mapi pozicioniranja«. Ovo omogućuje da se međusobno porede i suprotstavljaju. Prodavci odlučuju o konkurentskoj poziciji, što im omogućuje da istaknu svoje proizvode, u odnosu na ponudu konkurencije (odatle termin »strategija pozicioniranja«) (tabela 15).

70 Poglavlje 4


Prodavac treba da napravi mapu i da odredi, po etiketi, za svaku osu. To bi mogla biti cena (promenljiva jedan) i kvalitet (promenljiva dva), ili komfor (promenljiva jedan) i cena (promenljiva dva). Pojedinačni proizvodi se, zatim, mapiraju jedan do drugog. Bilo kakve praznine, mogle bi se posmatrati kao moguće oblasti, za nove proizvode.

Zrelija tržišta, sporiji ekonomski rast, manje naglih povećanja novih proizvoda, sve veći transfer tehnologije, sofisticiraniji menadžment i dalja internacionalizacija tržišta, su svi doprineli povećanom značaju analize konkurencije u marketingu.

Termin »pozicioniranje« se odnosi na potrošačevu percepciju proizvoda ili usluge, u odnosu na njegove konkurente. Treba da se zapitate: Koja pozicija proizvoda je korisniku na umu?

Prilike se ne mogu realizovati, ako se ne nadmudri i ne izigra konkurencija, a korisnici ne budu vezani za vas, pobeđeni i zadržani. Ove ciljeve ostvaruju liderstvo i dobar menadžment. Korisnici su krajnji arbitri rivalstva, među konkurenatima. Bez obzira na to, kako je strategija smišljena i sprovedena, osim ako korisnici žele da posluju sa jednom organizacijom, pre nego sa njenim konkurentima, svaki uspeh će biti kratkoročan.

Pozicioniranje je pristup, kojim neka kompanija kreira poziciju na mentalnom planu, onu koja reflektuje, ne samo snagu i slabosti kompanije, već, takođe, i snage i slabosti njenih konkurenata.


Koji niz potreba korisnika »proizvod«, na najbolji način, može da ispuni?

• Performansa? (efikasnost);

• Bezbednost? (sporedna dejstva);

• Određena grupa pacijenata (stariji ljudi);

• Posebni ciljevi terapije (profilaksa);

• Cena/vrednost (dnevni troškovi);

• Poređenje sa konkurencijom (brži od x).

Na pozicioniranje i dugoročno planiranje proizvoda – konačno pozicioniranje proizvoda, mogu uticati odluke donete nekoliko godina pre lansiranja proizvoda. Profil proizvoda (trgovačka marka/pakovanje/cena/itd.), treba da budu konzistentni – svi elementi treba da funkcionišu zajedno, da bi doprineli pozicioniranju proizvoda.

Kritična pitanja:

a) Identifikacija konkurenata

b) Njihovo konkurentno ponašanje

c) Performansa konkurencije

d) Motivacija konkurencije

Pozicioniranje se može bazirati na:

• specifičnim atributima (jačina, sporedna dejstva, tolerancija, itd);

• korišćenju ili primeni (jednom – svakodnevno, prva – druga linija, oblici);

• tipovi pacijenata (dete – odrasla osoba, akutni – hronični, koji stepen bolesti);

• diferencijacija konkurenata – (eksplicitno ili implicitno uzimanje konkurencije kao referentne tačke);

• klasa proizvoda (npr. Nova klasa proizvoda);

• pakovanje; cena;

• kanali distribucije;

72 Poglavlje 4


• sama promocija;

Identifikacija konkurencije:

• Baziranja na segmentaciji, pozicioniranju i analizi razvoja i istraživanja;

• Pitati ljude koji propisuju recepte: Koji lek bi koristili za konkretnu bolest?

• Razvoj i istraživanje, mogu da prošire prethodno identifikovane konkurente.

Sposobnosti i kompetentnost pokreću prednost na tržištu, na više načina. »Nevidljive« kompetentnosti, kao što je mogućnost da se nauči nešto o tržištu, često daju organizaciji sposobnost da otkrije mogućnosti, pre nego što one budu uočene, od strane konkurencije.

Performansa konkurencije:

• Ranija performansa je važan indikator buduće strategije, pogotovu ako je konkurent imao dobru performansu, u odnosu na svoje ciljeve

• Indikatori su, obično, učešće na tržištu, porast prodaje, profitabilnost i njihova promena tokom vremena;

• Učešće na tržištu nije dovoljno da se shvati dinamika tržišta;

• Potrebno je shvatiti šta prethodi pomeranjima u učešću na tržištu; da bi se ovo uradilo usvajanje lestvica ili procesa kupovine je dobro sredstvo (Hijerarhija rezultata)

Šest koraka za uspešno pozicioniranje (Traut i Rais):

1. Koju poziciju trenutno držite?

2. Koju poziciju želite da držite?

3. Koga treba da porazite da biste držali poziciju koju želite?

4. Da li imate sredstva za to?

5. Možete li da nastavite dok ne stignete tamo?

6. Da li vaša taktika podržava cilj pozicioniranja koji ste postavili?

Održavanje prednosti na tržištu, prema tome, zahteva da organizacija neprekidno povećava svoju bazu prednosti; ona mora da nastavi da daje korisnicima više razloga da rade sa njom. Rivalstvo u okviru


konkurencije i posledična potreba da se ponovo inovira i ponovo stvori strategija, nikada ne prestaju. (tabela 16)

Tabela 16. Analiza potreba i pozicioniranje proizvoda SEGMENT …………………………………………………………………………….. PROIZVOD ……………………………………………………………………………. +2 +1 0 -1 -2 Komentar Korisnikove potrebe

odličan zadova-ljavajući

adekvatan nezadovo-ljavajući

izrazito nezadova-ljavajući

Sigurnost

Efektivnost

Neželjeni efekti

Ekonomičnost pakovanja

Cena

Zaštićeno robno ime

Implikacije Pozitivne …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. Negativne …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….

74 Poglavlje 4


5 STRATEGIJA FARMACEUTSKOG MARKETINGA

5. STRATEGIJA FARMACEUTSKOG

MARKETINGA

To je izvesno, zato što je nemoguće.

Tertullian, De Carne Christi

Nema velikog genija, bez malo dodira ludila.

Seneka, De Tranquillitate Animi

Zdrav razum, nije tako zdrav.

Volter, Filozofski rečnik

76 Poglavlje 5

Strategija farmaceutskog marketinga

Proces planiranja budućih ciljeva, kao prvi korak ima njihovo jasno definisanje i aktuelizaciju poteza za izradu marketinških i organizacionih strategija, koje će se u nekom budućem trenutku sprovesti. Kompanija, koja je odredila ciljeve, zna šta može da očekuje, da bi ostvarila svoje strategije i zna, kada određena strategija funkcioniše. Bez ciljeva, strategijske odluke, i sve ostalo, nalazi se u vakumu.

Određivanje ciljeva Ciljevi, kao i svrhe, skloni su tome da se fokusiraju dugoročno i stoga budu magloviti. Smer, kao strategijska namera i vizija tržišta, odrediće bitno razlikovanje ciljeva radnih i kratkoročnih, od svrhe kao strateške snage ili investicionog programa. Međutim, mnogi ciljevi počinju kao svrhe i stoga su oni jednakog značaja (tabela 17).

Izvor: EXMAR© 2000 Software: The Marketing Process Company – Strategic Marketing Plan.

Osnovni ciljevi kompanije obezbeđuju ujedinjujuću snagu, da bi se kanalisali napori u izabranim smerovima i podigli standardi


performanse. Pojedinačno, oni obezbeđuju smer u izabranim oblastima. Kolektivno, oni utiču na način ponašanja ljudi u kompaniji. Konkretno, ciljevi orijentisani na akciju, opisuju agresivan i zahtevan rad, sredinu i način na koji ljudi odgovaraju na strateške mogućnosti i probleme u poslovanju. Nasuprot tome, kompanija bez konkretnih ciljeva ili sa neodređenim ili nezahtevnim ciljevima, sklonija je tome da se prepusti okolnostima, da bude birokratska ili da toleriše neintersantne rezultate.

Razmatranje ciljeva, neizbežno vodi do dva centralna pitanja:

Šta organizacija želi da postigne na tržištu?

• Kakav prihod ili nagradu želi da ostvari, za svoje različite učesnike – akcionare, zaposlene, korisnike, dobavljače i širu zajednicu?

Svaka organizacija ima eksplicitnu i implicitnu hijerarhiju ciljeva, koji donose sa sobom ključne elemente marketinga:

1. Potpuno razumevanje tržišta;

2. Kreativnu segmentaciju i selekciju;

3. Moćno pozicioniranje diferencijacije i trgovačke marke;

4. Efikasne procese planiranja marketinga;

5. Dugoročno integrisane marketinške strategije;

6. Institucionalizovanu kreativnost i inovaciju;

7. Potpuno upravljanje lancem nabavke;

8. Organizacione strukture, koje pokreću tržište;

9. Pažljivo upošljavanje radnika, obuka i upravljanje karijerom;

10. Snažnu implementaciju linijskog menadžmenta.

Povezanost ciljeva je stena o koju se izvršenje strategije često spotiče. Ako različiti ciljevi organizacije, ne podržavaju i ne pružaju potporu jedni drugima, organizacija ide u konfliktnom smeru i šalje kontradiktorne poruke ili signale svojim učesnicima: dobavljačima, distributerima, krajnjim korisnicima, konkurentima, zaposlenima i deoničarima.

Cilj je početna tačka marketinškog plana i on će biti postavljen, nakon što portfolio, analiza okruženja i marketinška revizija, budu istraženi.

78 Poglavlje 5


Marketinški ciljevi su izabrane kvalitativne i kvantitativne obaveze, obično navedene ili u standardima performanse za dati period rada ili uslovima, koje trebe postići održavanjem sastanaka. Standardi performanse su, obično, procenat učešća na tržištu i različite obaveze, kao što je procenat ukupnog broja prodajnih jedinica.

Ciljevi treba da budu određeni na svakom nivou poslovanja:

• Ciljevi profitabilnosti;

• Ciljevi učešća na tržištu;

• Promotivni ciljevi;

• Ciljevi za preživljavanje;

• Ciljevi rasta;

• Ciljevi davanja komercijalnih naziva proizvodima.

Formulisanje strategije Marketinška strategija je sažet prikaz akcije, koji opisuje kako će marketinški cilj biti postignut, u skladu sa prikazom opšteg pozicioniranja. Strategija proizvoda i marketinška strategija, označavaju put koji je odabran za postizanje ciljeva kompanije, preko spektra proizvoda, koje nudi svojim odabranim tržišnim segmentima.

Menadžeri su suočeni sa nekoliko odluka, u organizovanju programa rada zaposlenih, za izgradnju i razvoj strategije, obuhvatajući:

• One koji su direktno uključeni i njihovu ulogu;

• Format planova;

• Mehanizme potrebne da se postigne odgovor, razumevanje i obavezivanje ključnih menadžera, u toku razvoja plana;

• Prirodu revizije i odobrenje procesa;

• Pojedinačnu ulogu menadžera u tom procesu.

Uobičajeni, prihvaćeni okvir, za formulisanje i procenu strategije, naglašava naredne elemente:

• Zadatak, uključujući okruženje i poslovni koncept, definiciju njegove misije, konkurentsku poziciju i funkcionalne ciljeve i programe.


• Dostupne resurse, uključujući liderstvo: ljudske, finansijske, tehnološke resurse, deoničare, odnose i radno okruženje.

• Strukturu, uključujući organizaciju, kontrole, sisteme, standarde, nagrade, politike, postupke i vrednosti (tabela 18).

Izvor: EXMAR© 2000 The Marketing Process Company – Strategic Marketing Plan.

Uspešne strategije zahtevaju sredstva za njihovo pretvaranje u realnost (uključujući »čvrste« izvore kao što su: novac, postrojenja i oprema, kancelarije, i »meke« izvore kao što su: ljudi i tehnologija). Strategija jednostavno ne proističe iz svega navedenog. Kreiranje strategije proističe iz znatne količine istraživanja, analiziranja i nalaženja korena na teritoriji ciljeva. Tradicionalni pristup strategiji formulisanja je u skladu sa ključnim generičkim strategijama.

Ključne generičke strategije • Perfekcija

o nikada nije lako postići i održati je o učinite sve procese planiranja posla dinamičnim o obratite pažnju na opasnosti od konkurencije/suočavanja

sa njom o budite osetljivi na promene na tržištu, potrebe koje se

pojavljuju i nove tehnologije/Internet o stalno poboljšavajte efikasnost i kvalitet:

80 Poglavlje 5


vaših ljudi, proizvoda, procesa, prednosti za korisnike

mislite o ukupnom upravljanju kvalitetom

• Ofanziva o nabavite podatke o vašoj konkurenciji o koristite ih da biste procenili njihove prednosti i slabosti o pripremite efikasnu kontra strategiju i planove akcije o bolji proizvodi i usluge o niži troškovi i visoka produktivnost o profitabilnije poslovanje o delotvorniji marketing i prodaja o izborite se za vaš put ka postizanju ciljeva, u pogledu

učešća na tržištu

• Prodor

o budite pametni i inovativni

o unapređujte vaše proizvode i usluge

o promenite način na koji poslujete/Onlajn

• Tržišta-niše

o Postanite lider u sektoru niša

• Izlaz

o strateško povlačenje – izađite tiho i profitabilno

Biranje strategije

Možete imati više od jedne strategije za proizvod. Ovde možete usvojiti globalni pristup ili biti selektivniji, u prilazu različitim pod-segmentima.

1) nediferencirani marketing znači usmeravanje ka najvećem delu tržišta, sa ciljem pridobijanja, na primer, najvećeg mogućeg broja lekara, koji će propisivati Vaš lek, što većem broju pacijenata. (Eritromicin – antibakterijski lek širokog spektra).

2) koncentrisano tržište označava da se bira jedan posebni segment i da se razvija i pozicionira proizvod, samo za taj segment. (Alternativa penicilinu kod preosetljivih pacijenata).


3) diferencirani marketing znači usmeravanje od jednog na nekolicinu definisanih segmenata tržišta, razvijajući pogodne verzije proizvoda, za svako od njih. (Respiratorne infekcije, penicilin – rezistentne stafilokoke, hlamidija, mikoplazmoza).

Vremenom su razvijeni različiti procesi i tehnike, s ciljem da se razvije najoptimalnija strategija. Danas su ovi procesi: (Ansofova matrica, analiza portfolia prozvoda, LCP menadžment, – Bostonska matrica, itd.), svi dobro istraženi u pogledu svoje efikasnosti i svi su podržani softverskim alatima, koji omogućuju brz razvoj i implementaciju efikasnih i konzistentnih strategija i planova. Softverski alati i procesi za strateško planiranje su robusni, rigorozni i praktični, nude moćne analize podrške i jasan vizuelni imidž za komunikaciju i razumevanje, vodeći do sondiranja strategijskog plana, konkuretne prednosti i uvećanja profita.

Dinamika tržišta Faktori, koji utiču na našu odluku o strategiji, su označena dinamika. Ovo je važan aspekt. Previše često je industrija kriva zato što je lansirala novi proizvod na tržište, a da nije provela dovoljno vremena na razumevanju te dinamike. Ovo zauzvrat znači da oni donose neodgovarajuće taktičke odluke i pitaju se zašto su neuspešni. Postoje tri aspekta dinamike tržišta, koji su od posebnog značaja: promocija, cena i navika.

Promocija

Svrha ove analize je dvostruka: 1)da se odredi nivo trošenja na tržištu; 2)da se odredi da li je tržište osetljivo na promocije ili nije osetljivo

Stepen promocije na tržištu, često, naglašava stepen obaveze, koju kompanije imaju prema svojim proizvodima, a takođe označava i stepen neophodne potrošnje. Tržište osetljivo na promociju,7 je ono na kojem, postoji korelacija između promocije i povećanja učešća na tržištu (u

7 Tržište osetljivo na promociju – koeficijent elastičnosti tražnje, u odnosu na promociju je visok.

82 Poglavlje 5


ekonomiji se govori o elastičnosti tražnje, u odnosu na elemente marketinškog miksa)(grafikon 1).

Ovo sugeriše da postoji nivo troškova, ispod kog je povraćaj na investicije negativan, i nivo iznad kog dodatno povećanje prodaje, ne opravdava dodatne troškove.

Cena

Potrebno je razumeti gde treba pozicionirati cenu, da bi bila konkurentna. Neka tržišta se određuju kao »tržišta osetljiva na cenu«. Osetljivost na cenu, u ovom kontekstu, sugeriše da na tržištu postoji povezanost u određivanju cene, na primer: oni koji su povezani sa generičkim proizvodima i oni čije cene su povezane sa trgovačkim markama. Na ovakvom tržištu, srednje određivanje cene ovih povezanosti je opasno. Ova teritorija često se naziva »ničijom zemljom«, pošto je određivanje cena ovde povezano sa njihovim padom.

Da bi bili konkurentni, važno je razumeti gde treba pozicionirati cenu. Tržište osetljivo na cenu je ono gde postoji korelacija između cene i povećanja učešća na tržištu (grafikon 2).


Određivanje cena, između opsega povezanih sa generičkim proizvodima i proizvodima sa trgovačkom markom, može biti opasno, zbog pomešanih percepcija korisnika i često vodi neuspehu.

Navika

Navike se stvaraju (često na bazi onoga što je uspevalo da reši neki problem nekom prethodnom prilikom) i opstaju, nezavisno od svoje podesnosti, u odnosu na trenutne situacije. Neke navike su bezopasne, zabavne ili samo pomalo zamorne – poput menadžera koji automatski reaguje negativno na nove ideje, a da prethodno nije postavio nijedno pitanje o njima – i nisu naročito značajne za razumevanje ponašanja. Druge navike mogu biti podjednako automatske, ali mnogo značajnije po svojoj posledici. Na bazi ranih iskustava, menadžeri razvijaju favorizovane načine poslovanja, u neugodnim situacijama, koje automatski ponavljaju u sličnim situacijama, čak i ukoliko je takvo ponašanja u potpunosti neefikasno.

Novi lični ciljevi, kao što je kontinuirano učenje ili toliko kvalitetno pružanje usluga da to korisnike iznenadi, moraju biti uklopljeni ili dodati u lični domašaj i skalu ciljeva i vrednosti, koji upravljaju ponašanjem svakog zaposlenog. Stari ciljevi i vrednosti kao što je »zadovoljenje« ili obavljanje minimalnog rada, potrebnog za zadovoljenje radnih zahteva, bi morali biti zamenjeni, usled njihovog očiglednog konflikta, sa novim ciljem, koji mnoge kompanije sada usvajaju, a to je: pružanje svetskog kvaliteta.

Prilikom ispitivanja ponašanja korisnika, pođite od hipoteze da on postupa po navici, a ne na osnovu pažljive dijagnoze situacije. Troškovi

84 Poglavlje 5


prodora na tržište sa mnogo navika, visoki su i često su potrebna velika ulaganja, u dužem vremenskom periodu.

Tamo, gde postoji navika, potrebno je razumeti faktor predispozicije tj. Da li je to usled lojalnosti trgovačkoj marki (zadovoljenje potrebe) ili usled inercije (apatije korisnika).

Podaci o novom korišćenju / prelazu na drugi proizvod/ponovljenom korišćenju istog / propisivanju leka, mogu da označe nivo navike, da li su proizvodi koji se koriste iz prve ili iz druge linije, i nivo zadovoljstva korisnika.

Kada je strategija izabrana, organizacija mora da odluči, kako da je implementira. Pri tom može da koristi ofanzivnu ili defanzivnu taktiku.

Ofanzivni koraci su akcije koje se preduzimaju kada organizacija pokušava da eksploatiše i ojača svoj konkurentni položaj, napadajući poziciju konkurenta.

• frontalni napad: idući direktno protiv konkurenta cenom, promocijom, proizvodom, karakteristikama i distributivnim kanalima. Pri tome treba biti siguran, da postoji dovoljna finansijska i marketinška snaga, da se sve to uradi.

• napad na slabe tačke konkurenta: to znači plasirati proizvod u geografskim oblastima, u kojima konkurent nije prisutan. Takođe, može se opsluživati tržište u segmentima koje konkurent uopšte ne opslužuje ili ih loše opslužuje.

• totalni napad: napasti konkurenta sličnim proizvodima, u istim segmentima tržišta. Totalni napad zahteva značajna finansijska sredstva i može dovesti do povećanja učešća na tržištu, ali i gubitka profita.

• manevrisanje oko konkurenata: pametan konkurent, ponekad, može naći način da promeni pravila igre i da zaobiđe svoje oponente. To može uključivati promenu karakteristika proizvoda.

• gerilska taktika: mali povremeni, naizgled nasumice izvedeni napadi, mogu iscrpeti konkurenta.

Defanzivni koraci su akcije koje se preduzimaju kada konkurenti treba da odbrane svoju prednost.


• ne dopustite konkurentima da napadnu: ako firma nudi potpunu i konkurentnu liniju proizvoda, štiti svoje proizvode patentima i ima ekskluzivne ugovore sa dobavljačima, ona ne ostavlja mnogo prostora za napad. Neka firma, možda, nije u stanju da pokrije sve mogućne osnove, ali što ih više pokrije, biće bolje zaštićena.

• naterajte konkurente da poveruju da će pretrpeti poraz, ako napadnu: Javni signali da će svaki potez konkurenta, naići na jaku odmazdu, može sprečiti konkurenta da izvrši svoje planove. Oponiranje sniženju cena, koje je izvršila konkurencija je još jedan način da se signalizira da dalje sniženje cena može dovesti do dugog i neprofitabilnog rata cena.

• protivnapadi: Ako je napadnut vitalni segment tržišta, biće možda potreban neki oblik kontranapada. Stratezi organizacije treba da izaberu svoje bitke pažljivo, jer odmazda može da bude skupa. Oni treba da budu sigurni da je napadač dovoljno jak, da načini štetu, pre nego što potroše previše na odbranu.

• sniziti podsticaj na napad: Većina napada počinje zato što firma koja napada veruje da će rezultat toga biti – veliki profit. Postoje načini da firma koja se brani, promeni to uverenje. Neke firme smanjuju podsticaj za napad konstantnim snižavanjem troškova, tako da cena može da padne, dok marže profita ostaju konstantne. Menadžeri, u firmama koje napadaju, znaće da će njihovi troškovi izvesno vreme biti viši, a određivanje cena na konkurentan način će imati za rezultat negativne marže. Ovo može obeshrabriti napad, osim ako napadač može da prođe kroz period gubitka i ako veruje da će, dugoročno gledano, dobit opravdati takvu delatnost.

Prednost nad konkurencijom, koja podrazumeva i veći broj korisnika, ostvaruje se na dva različita načina: strategijskom obnovom i strategijskim ponovnim pronalaskom.

Strategijska obnova zasnovana je na postojećim namerama kompanije i načinima ostarivanja ciljeva, ali tako da su sve njene aktivnosti u procesu odlučivanja usmerene na poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga, mogućnost uvođenja novih tehnologija i traženje novih tržišta za distribuciju proizvoda. Aktivno traženje novih korisnika, znači modifikaciju proizvoda i prilagođavanje proizvodnog miksa, na šta prirodno utiče konkurentna priroda tržišta, kao i promene u spoljašnjem

86 Poglavlje 5


okruženju. Sve ovo vodi do poboljšanja imidža kompanije i njenih kompetencija.

Strategijski ponovni pronalazak obavezno uključuje radikalno preusmeravanje opsega i pozicije. Izbor je ili kreiranje proizvoda, koji su novi na tržištu ili ponovni pronalazak postojećih proizvoda i usluga, da bi se postavili novi standardi ili norme tržišta. Takvo strateško preduzetništvo se bazira na rekonceptualizaciji potreba korisnika. Takve strategije dovode do kreiranja novih industrija ili novih industrijskih segmenata; kreiranja novih načina privlačenja, osvajanja i zadržavanja korisnika. Značajne devijacije od konvencionalne prakse, s ključnim dimenzijama pozicije, kao što su: funkcionalnost, servis, imidž, reputacija, prodaja i odnosi, kreiraju nove temelje za razvijanje i održavanje konkurentne prednosti. Strateški menadžment uključuje pretvaranje strategije u marketinški miks. Ovo su marketinške taktike. Taktički planovi su specifični programi i projekti, koji će biti preduzeti, da bi se implementirala marketinška strategija i time postigli marketinške namere i ciljevi (tabela 19).

Tabela 19. Aspekti dinamike tržišta

Investiranje u rast

Održati Obezbediti gotovinu

Oportuni razvoj

Učešće na tržištu

Održati ili povećati dominantnost

Održati ili malo izvući za zarade

Odreći se udela, radi profita

Investirati selektivno u udeo

Proizvodi

Diferencijacija

Smanjiti manje uspešno diferencirati, radi ključnih segmenata

Agresivno smanjiti

Širenje linije diferencijacije

Cena

Voditi – agresivno formiranje cena

Zadržati cene ili uvećati, ako je moguće

Uvećati Agresivna – cena za udeo

Promocija

Agresivni marketing

Limit Minimizirati Agresivni marketing

Distribucija

Proširena distribucija

Zadržati široki model distribucije

Postepeno povući distribuciju

Ograničeno pokrivanje


Kada se kompanija jednom odluči za svoju opštu konkurentnu strategiju, ona je spremna da započne planiranje detalja marketinškog miksa. Kotler je definisao marketinčki miks kao skup taktičkih marketinških sredstava, koja se mogu kontrolisati i koje firma kombinuje, da bi došla do željenog odgovora, na ciljnom tržištu. Marketinški miks se sastoji iz svega, što firma čini da bi uticala na tražnju za proizvodom.

Strateški okvir marketinškog plana predstavljaju ključni faktori tržišta: analiza situacije, analiza bitnih problema vezanih za jednu trgovačku marku i akcija. Sve ovo je postojeća, logična osnova budućih marketinških ciljeva. Od usklađenosti tima, zavisi da li će oni biti značajni, inovativni i vizionarski, čak i kad nisu brojčano iskazivi.

Da bi marketinški planovi bili uspešno realizovani, jedan od ključnih prioriteta uprave je – vreme. Dobro implementiran proces uvek štedi napor, biranjem najboljih iskustava prakse sa jednog tržišta i usaglašavanjem ostalih faktora i štedi vreme, jer je ono uvek neophodno, kada jedan nov proces, biva integrisan u »genetski kod« organizacije, kojoj je, takođe, potreban jedan period da bi se specijalizovala u njegovoj upotrebi. Trenutna strategija u nekoj terapeutskoj oblasti može, iznenada, ponuditi nove mogućnosti, a propustiti ih – znači biti u gubitku. Nove mogućnosti, u svakom slučaju, moraju biti izbalansirane u okvirima postojećih terapeutskih oblasti.

Upravljanje marketingom. Da bismo održali superiornost, u odnosu na konkurenciju, moramo neprestano procenjivati nove načine za poboljšanje procesa i produktivnosti. Standardizacija i tehnologija su primenjeni da bi pružili podršku procesu i poboljšali produktivnost, ali ne po cenu fleksibilnosti, koja je od presudnog značaja, kada implementiramo novi model poslovanja. Stoga, kontinuirani uspeh ovog procesa zasnovan je na povratnoj sprezi i sposobnosti da se proces implementira, prati i modifikuje, ako je to potrebno.

Tri faze upravljanja marketingom su:

• Planiranje

• Implementacija

• Kontrola i povratna sprega

88 Poglavlje 5


Planiranje uspostavlja osnovna pravila za pravilan razvoj, u skladu sa strateškim marketingom (uvod u strategije ponašanja korisnika i marketinške strategije; okvir za analizu potrošača; analiza makro i mikro sredine; segmentacija tržišta i zauzimanje strateških pozicija) i operativnom marketingom (strategije proizvoda; strategije cena, strategije distribucije, komunikacione strategije). Implementacija prevodi planove u akciju (da bismo znali da razvijemo osnovu marketinških koncepata; da bismo znali da primenimo jedan niz metodologija; da bismo znali da elaboriramo, na kreativan način, informacije iz jednog niza studija slučaja; formulisanje specifičnih strategija). Revizija i kontrola rade na korigovanju grešaka, napredovanju kroz učenje i dodeljivanju odgovornosti.

U pripremi uvođenja inicijative za poboljšanje kvaliteta, menadžeri moraju kreirati okruženje, koje pruža podršku za ovu inicijativu, i rad sa timom da bi se usmerili na potrebe i prioritete, koje su definisali korisnici.

Jedan od načina da počnete razmišljati o poboljšanju kvaliteta je da rešavate postojeće probleme i predvidite sve razlike izmedju očekivanih i ostvarenih rezultata, u šest navedenih koraka:

• Identifikujte problem – prioritetni u odnosu na ostale.

• Opišite ga – precizno i potpuno.

• Analizirajte problem – koji su njegovi uzroci, i koje od njih možete odmah rešiti?

• Planirajte rešenja – pronadjite što više alternativnih rešenja.

• Implementacija – nadjite metode efikasne i korektne realizacije dostupnih rešenja.

• Evaluacija i kontrola rešenja – potrudite se da otkrijete mehanizam funkcionisanja pronadjenih rešenja i šta treba menjati.

Promena u centralnom interesu i fokusu strateškog marketinga: promena sredine, promena unutar organizacije, i promena načina na koji kompanija povezuje strategiju i organizaciju. Kontrola podrazumeva da organizacije nikada ne mogu biti zadovoljne svojim dostignućima. Ako organizacija ne menja svoju tekuću performansu tokom vremena, ona zaostaje za konkurentima. Ako organizacija ne menja svoje sopstveno


razumevanje sredine, ona ne može da ide u korak i zbog toga sve više zaostaje.

Mada farmaceutske kompanije ne mogu da kontrolišu svoje okruženje, one nisu bespomoćne, kada su suočene sa neprestanim, i ponekad, nepredvidivim promenama u njemu. Operativna kontrola i strateška kontrola, uključuju procenu rezultata marketinških strategija i planova i preuzimanje korektivne akcije, da bi se obezbedilo postizanje ciljeva (Kotler).

Menadžerima, operativna kontrola i strateška kontrola, omoguće da nadmudre konkurenciju, ponude veću vrednost korisnicima, menjanjem svojih strategija, fokusiranjem na kvalitet postojećih proizvoda, uvodjenjem novih, efikasnijim poslovanjem. Oni mogu da izvrše prekonfiguraciju svoje organizacije i, uz postojeće kompetencije, ostvare veći učinak, iz postojećih resursa; razviju nove oblasti i daju dodatni podsticaj kompaniji svojom kreativnom energijom.

Interna infrastruktura u obliku podsticaja, kontrole i sistema planiranja, mora biti usmerena na promovisanje traženih sposobnosti i nadležnosti. Eksterna infrastruktura, mora da bude usmerena ka kultivisanju odnosa sa drugim organizacijama, koje su potrebne, da bi se uvećao i proširio profil sposobnosti i nadležnosti organizacije.

Kontrola i redizajniranje marketinškog procesa, utiču na pridobijanje i zadržavanje korisnika i njihova krajnja vrednost biće utvrdjena globalnom tržišnom strategijom, kojom su vodjeni. To konstituiše integrisani organizacioni sistem, jer svi procesi lančano utiču jedni na druge.

Eksterna infrastruktura, uvek je orijentisana na poboljšanje odnosa sa drugim organizacijama, koji utiče na profil sposobnosti i nadležnosti vlastite organizacije, šireći njegov obim. Interna infrastruktura, u obliku datih impulsa kontroli i sistemu planiranja, usmerena je upravo na njihovo promovisanje.

Pošto procesi kontrole leže u srcu sposobnosti i kompetencija čitave organizacije, oni su gotovo uvek izvor novih mogućnosti na tržištu.

90 Poglavlje 5


6 PORTFOLIO PROIZVODA

6. PORTFOLIO PROIZVODA

Ništa nije toliko žučno, da ga smiren duh ne može stišati.

Seneka, Spokojstvo duše

Ekstremne bolesti, same odobravaju ekstremne lekove. Hipokrat, Aforizmi

Drvo se poznaje po plodu svom. Biblija, (Matej 12:33)

92 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

Efikasan marketing je onaj koji zadovoljava potrebe svih kvalifikovanih klijenata, uključujući i one sa raznovrsnom kulturnom i lingvističkom pozadinom. Specijalizovana odeljenja, u velikoj kompaniji, sakupljaju raspon strategija, da bi izmerila i poboljšala svoje proizvode i efikasnost kompanije, uključujući i statističku analizu, aranžmane sa partnerima, reakcije klijenata, mehanizme, praćenje performanse i procenu.

Ne postoji jedan monolitan glas korisnika. Glasovi korisnika su različiti. Na potrošačkom tržištu, postoji mnogo različitih potreba. Jasna i potpuna definicija proizvoda, osnovni je aspekat bilo kog razvojnog projekta.

Proizvod Kada se definiše neki proizvod, sledeća pitanja treba uzeti u obzir, što je moguće pre:

• Ko su korisnici?

• Šta znamo o korisnicima?

• Ko ima stečena prava u tom projektu?

• Kako će proizvod biti pozicioniran na tržištu?

• Koje su konkurentne prednosti proizvoda?

• Koje potrebe potrošača će ovaj proizvod zadovoljiti?

• Koje nedvosmislene prednosti će proizvod doneti korisnicima?

• Šta je korisnicima potrebno ili šta oni žele, s obzirom na atribute i prednosti proizvoda (karakteristike proizvoda)?

• Koliko su korisnici spremni da plate za ovaj proizvod?

• Kada je proizvod potreban?

• Kako ćemo sa proizvodom doći do korisnika?

• Kako ćemo promovisati proizvod?

• U kojoj sredini se koristi proizvod?

• Kako će se proizvod skladištiti?

Termin farmaceutski proizvod znači bilo koji farmaceutski ili biološki proizvod, čija je primarna namena, da bude upotrebljen po savetu ili pod nadzorom zdravstvenih radnika i da bude upotrebljen u dijagnozi,


lečenju ili prevenciji bolesti ljudi, ili da utiče na konstituciju ili bilo koju funkciju ljudskog tela.8

Uopšteno – hemikalija, koja će u rastvoru dovoljne koncentracije modifikovati ponašanje ćelija, koje su mu izložene. Lekovi proizvode samo kvantitativne promene u ponašanju ćelija; lek povećava ili smanjuje važnost ili učestalost trajanja normalnih aktivnosti ćelija.

Lek9, upotrebljen u terapiji, nikad ne proizvodi kvalitativne promene u ponašanju ćelije: nesposoban je da se uhvati u koštac sa produkovanjem smrti ćelije; nervna ćelija ne može da bude primorana da luči pljuvačku, upotrebom leka. Stepen u kom će ova tačka gledišta biti modifikovana, otkrićem ili razvojem agenasa, koji mogu da prouzrokuju mutacije ćelija, još treba da se vidi.

Generički proizvodi su farmaceutske formulacije identičnog sastava, u pogledu aktivnog sastojka, tj. Lekovi koji ispunjavaju postojeće zvanične standarde u pogledu identiteta, čistoće, i kvaliteta aktivnog sastojka. Oblici doziranja leka smatraju se »u principu ekvivalentnim«, ali pravilnije je smatrati ih za »hemijski ekvivalentne«, po tome što sadrže određenu koncentraciju aktivne supstance, u navedenom stabilnom stanju, i ispunjavaju farmaceutske zahteve za hemijske i fizičke osobine. Svaki, od velikog broja preparata datog entiteta leka, može nositi različiti »lični naziv« ili »trgovačku marku« i identifikuje specijalnu marku leka sa vlastitim imenom firme. Svi takvi preparati – identični u pogledu sadržaja i specifikacija aktivnog sastojka – mogu se razlikovati u pogledu biološke raspoloživosti.

8 Lek je svaka supstanca ili kombinacija supstanci koje su proizvedene ili namenjene za lečenje ili sprečavanje bolesti kod ljudi ili životinja, radi postavljanja dijagnoze, obavljanja ili modifikovanja njihovih fizioloških funkcija, kao i postizanja drugih medicinskih ili veterinarskih opravdanih ciljeva. Prednacrt zakona o lekovima, EURO HEALTH GROUP, consultants, 2002, s. 2. 9 Gotov lek u svom konačnom obliku u kojem se on stavlja u promet u odredjenoj koncetraciji, jačini, obliku i pakovanju. Gotov lek koji se prodaje pod posebnim trgovačkim nazivom, koji je izabrao proizvodjač označava se kao lek sa zaštićenim imenom. Neki proizvod može se prodavati pod internacionalnim nezaštićenim imenom (INI), koji je definisala Svetska Zdravstvena Organizacija (SZO), u kojem slučaju se on naziva generički lek. Ibid.

94 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

Dobro se prepoznaje da jedan broj faktora, osim količine leka prisutne u dozi, može da odredi konačnu terapeutsku korisnost leka, izjednačavajući raspoloživost leka u situacionoj akciji, čim je on bio primenjen. Lekovi mogu biti generički ekvivalenti, ali ne i terapeutski ekvivalentni faktori, koji utiču na terapeutsku korisnost ili efikasnost leka, uključujući i izgled, ukus, osobine razgradnje i rastvaranja preparata, interakciju aktivnih materija sa drugim sastojcima, kao i vezivna sredstva i rastvarače, pH, veličinu čestice, starost preparata, uslove proizvodnje, kao što je stepen kompresije tablete, i prirodu i količinu prevlake i acido-rezistentne tablete.

Razlike između proizvoda sa trgovačkom markom i generičkih proizvoda, očigledne su, preko analize bioraspoloživosti (procenat doze, koji ulazi u sistemsku cirkulaciju, nakon primene datog doznog oblika). Konkretnije rečeno, odnos količine leka »apsorbovanog« iz test formulacije, prema količini »apsorbovanoj« nakon davanja standardne formulacije. Često je »standardna formulacija«, korišćena u procenjivanju bioraspoloživosti, u stvari, vodeni rastvor leka, koji se daje intravenozno.

Količina apsorbovanog leka se uzima kao mera sposobnosti formulacije, da isporuči lek na mesto akcije. Očigledno – zavisno od faktora, kao što su osobine razlaganja i rastvaranja oblika doziranja, i brzine biotransformacije u odnosu na brzinu apsorpcije – oblici doziranja, koji sadrže identične količine aktivnog leka, mogu se značajno razlikovati u svojoj sposobnosti da ga učine raspoloživim i stoga, u svojoj sposobnosti, da omoguće leku da manifestuje očekivane farmakodinamske i terapeutske karakteristike.

Definisanje terapeutskih klasa lekova Lekovi se, uopšteno, svrstavaju u terapeutske klase u skladu sa Uniformnim standardom klasifikacije – sistemom koji koriste mnoge kompanije za farmaceutske podatke10. Prema ovom sistemu, lekovi se

10 Scott – Levin i “IMS” Amerika upotrebljavaju ovaj sistem za klasifikaciju prodaje lekova. Sistem je razvio “IMS” Amerika, kako bi se obezbedilo logičko grupisanje farmaceutskih proizvoda, za koje se smatra da konkurišu jedni drugima, na istim ili sličnim tržištima. (prema Paul-u Wilson-u, potpredsedniku Statističke službe u “IMS” Amerika).


grupišu prema svojoj indikaciji (vrsta bolesti koju leče) i prema svom mehanizmu delovanja. Svakoj klasi se dodeljuje petocifreni broj. Prve dve cifre predstavljaju vrlo široke indikacije, kao što su: anestetici, anti-infektivne i kardiovaskulare terapije. Sa uvećanjem broja, indikacija postaje specifičnija, na primer, ACE-inhibitori (enzimi koji konvertuju angiotenzin) i beta blokatori, su petocifrene klase, unutar kardiovaskularnih terapija, a amoksicilin i penicilin spadaju u anti-infektivne terapije.

Stepen do kojeg lekovi, u istoj terapeutskoj klasi, mogu biti zamena jedan drugom, varira prema klasi i prema leku, unutar svake klase. U nekim petocifrenim klasama, lekovi dele istu indikaciju, ali se razlikuju prema svom mehanizmu delovanja. Na primer, svi lekovi u jednoj petocifrenoj klasi tretiraju čir, ali neki od njih stvaraju film preko želuca, dok neki drugi blokiraju lučenje kiseline. U drugim petocifrenim klasama, svaki lek ima isti mehanizam delovanja (primeri su ACE inhibitori, beta – blokatori, i inhibitori B-laktamaze). Lekovi, koji se izdaju na recept i koji dele petocifrenu terapeutsku klasu, su bliže zamene jedni drugima, nego lekovi iz drugih klasa.

Upotreba lekova, koji se ne daju na recept, predstavlja značajnu komponentu sistema zdravstvene zaštite. Mnogi ljudi sami dijagnostikuju svoje simptome, biraju lek koji se ne daje na recept, i kontrolišu svoj sopstveni terapeutski odgovor. Pravilno upotrebljeni, lekovi koji se ne daju na recept, mogu da ublaže – olakšaju, manje fizičke tegobe pacijentima i da omoguće lekarima da se usmere na ozbiljnije

Na prostoru Srbije i Crne Gore koristi se Jedinstvena Klasifikacija Lekova (JKL), gde su, polazeći od Međunarodne klasifikacije bolesti, svi lekovi razvrstani u 19 terapijskih grupa, od kojih svaka ima 10 podgrupa. Za potrebe praćenja potrošnje lekova, klasifikacija koristi sedmocifrene šifre, u koje su ugrađeni podaci o obliku leka, terapijskoj grupi, podgrupi, pakovanjima i proizvođaču. Tomislav Kažić. Gotovi lekovi, Integra 2001., s.27.

Anatomsko-hemijsko-terapijska (ATC) klasifikacija zasniva se na šifri od 7 slovno brojčanih znakova, koje označavaju svaku supstancu ili, kod kombinovanih lekova, svaki kombinovani pripravak lekova u prometu. Tih 7 znakova, daje 5 nivoa klasifikacije. Vida Jakovljević, Anatomsko-terapijsko-hemijska klasifikacija lekova sa definisanim dnevnim dozama za LEKOVE U PROMETU, Ortomedics, Novi Sad, 2000.

96 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

bolesti. Ukoliko se, pak, upotrebe nepravilno, ovi proizvodi mogu da stvore mnoštvo problema.

Da bi bili od najveće koristi pacijentima, farmaceuti moraju neprekidno osavremenjavati svoje terapeutsko znanje i poboljšati međusobnu komunikaciju. Kako farmaceuti nastavljaju da šire svoje usluge savetovanjem pacijenata, sve više ljudi saznaje za njih i traži pomoć svog farmaceuta, kad se nadju u nedoumici, u pokušaju samostalnog lečenja. Rezultat je bolja informisanost pacijenata, koji neće samo koristiti profesionalne usluge farmaceuta, nego će priznati doprinos farmaceuta zdravstvenoj zaštiti.

Lekovi, koji se izdaju isključivo na recept, su lekovi koji se nabavljaju u ovlašćenim apotekama, davanjem potpisanog recepta, koji je izdao ovlašćeni i registrovani lekar, ovlašćeni i/ili registrovani stomatolog (samo za stomatološko lečenje), i/ili ovlašćeni i/ili registrovani veterinar (samo za lečenje životinja), a nabavku i izdavanje ovih lekova mora obaviti dipl. Farmaceut ili lice pod nadzorom dipl. Farmaceuta. Lekovi koji se izdaju na recept podeljeni su na: kontrolisane lekove (narkotici i psihotropne supstance) i ne-kontrolisane lekove.

Industrija robe široke potrošnje prepoznaje trgovačku marku, kao identitet, koji prenosi obećanje o prednostima proizvoda. Identitet trgovačke marke se kreira pomoću jednog ili više sledećih elemenata: naziv, logotip, simbol, boja, tip, dizajn ambalaže i dizajn ili izgled samog proizvoda.

Istorija poslovanja je puna primera sa jakim trgovačkim markama, koje su ostavljene da propadnu, usled nedostatka pažnje, često nedostatka promocije i kontinuiranih programa unapređenja proizvoda.

Specifičnosti farmaceutske industrije Farmaceutska industrija u odnosu na industriju robe široke potrošnje ima odredjene specifičnosti:

• Korisnik (onaj koji propisuje lek) nije i potrošač;

• Korisnik ne dobija ništa, u finansijskom smislu, ako propiše proizvod sa trgovačkom markom, umesto generičkog proizvoda;

• Postoji opšti nedostatak korisničke svesti o bilo kakvim razlikama, koje mogu postojati između proizvoda sa trgovačkom markom i generičkog


proizvoda, a u svakom slučaju korisnik nema direktan uticaj na donošenje odluke;

• Ne postoji »imidž« korisnika, zbog posedovanja markiranog proizvoda – ništa što bi bilo izloženo kao statusni simbol. Vernost korisnika jednoj trgovačkoj marki, u stvari, ne postoji.

Ne postoji potpuna odbrana protiv generičkih proizvoda tako da, nakon što je period zaštite patenta istekao, marketinška stategija mora da:

• Poveća celokupnu svest o trgovačkoj marki u farmaceutskoj industriji;

• Da podvuče činjenicu, da je proizvod mnogo više od leka, koji sadrži različite formulacije, koje mogu imati različita terapeutska dejstva;

• Razvojnim i inovativnim kompanijama potrebno je da investiraju profit, da bi nastavile sa radom;

• Razvije pogodnije formulacije leka.

Varijable kriterijuma, koje su od interesa, uključivale su percepciju efikasnosti proizvoda i percepciju kompanije o svojoj ulozi u marketinškoj funkciji. Efikasnosti proizvoda su marketinška pitanja izabrana i obrađena u portfoliu proizvoda, životnom ciklusu i ekonomičnom ponašanju.

Plan proizvoda pomaže da se reše pitanja vezana za tržišta, tipove proizvoda i mogućnosti da kompanija investira u resurse, zahtevajući da se podrži razvoj proizvoda. Konkretnije, plan proizvoda se koristi da bi:

• se definisala ukupna strategija proizvoda, koja rukovodi izborom razvojnih projekata;

• definisala ciljna tržišta, korisnici, konkurentne prednosti, i konkurentna strategija (npr. Konurentna prednost ili pronalaženje niše na tržištu);

• pozicionirali planirane proizvode, u odnosu na konkurentne, i identifikovali šta će praviti razliku ili deliti ove proizvode, od proizvoda konkurencije;

• opravdali ove nadležne razvojne projekte i utvrdili prioritete za razvojne projekte;

• pružili raspored različitih razvojnih projekata na visokom nivou; i

98 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

• procenili razvojna sredstva i izbalansirali zahteve, u pogledu sredstava, za projekat sa budžetom, u ukupnom poslovnom planu.

Percepcija kompanija u integrisanom marketingu je stepen u kom struktura neke institucije, podržava i ohrabruje efikasan marketing; obim u kom institucija omogućuje nastup marketinških funkcija, kroz celu organizaciju, i njihov uticaj na organizacione odluke i aktivnosti.

Definicija proizvoda, kada se završi, dovodi do spiska karakteristika – to su oni atributi proizvoda, koje je korisnik spreman da plati. Za svaki proizvod treba da postoji spisak kritičnih karakteristika (koje treba minimalno da poseduje svaki novi proizvod) i spisak željenih karakteristika. Ovakva definicija je kritična početna tačka u razvoju bilo kog proizvoda. U mnogim kompanijama, zbog njenog značaja, postoji izvestan broj manjkavosti u procesu definisanja proizvoda:

• Ne postoji definisana proizvodna strategija ili plan proizvoda;

• Nedostatak međunarodnih zahteva, kao osnove za iniciranje razvoja proizvoda;

• Zahtevi u pogledu proizvoda su razvijeni, a da korisnici nisu ništa rekli o njima;

• Specifikacija marketinških zahteva, koja je kasno završena – kada je razvoj već u toku;

• Inženjering je malo ili nimalo uključen u razvoj marketinške specifikacije zahteva, usled čega nedostaje pravo razumevanje zahteva;

• Nekompletna, dvosmislena ili preterano ambiciozna specifikacija zahteva;

• Spora elegancija ili specifikacija koja se konstantno razvija, koja zahteva sve veći obim razvoja i redizajniranje.

Specifikacije projekta su nešto drugo; one su niz crteža, dimenzija, formula, procesa, tolerancija, specifikacija materijala i svega što je potrebno da bi se opisali fizički atributi proizvoda. Specifikacije dizajna, ne mogu se finalizovati, sve dok karakteristike proizvoda ne budu definisane, a prototipi napravljeni i testirani.

Definicija proizvoda je kritična početna tačka, u razvoju bilo kog novog proizvoda. Ipak, zbog njenog značaja, postoji jedan broj uobičajenih manjkavosti u procesu definisanja proizvoda, u mnogim kompanijama:


Kompanija ne odgovara slepo na potrebe korisnika i na mogućnosti. Poslovna strategija, koja definiše korisnike i tržišta kojima će služiti, konkurente i konkurentne prednosti, pruža okvir iz kog se procenjuju potencijalne prilike. Rezultat ove procene prilika je izražen u planu proizvoda.

Kada se definiše neki proizvod, bitno je fokusirati se na potrebe i prednosti, pokušavajući da se napravi spisak karakteristika proizvoda. Prerano fokusiranje na karakteristike, može voditi razdvajanju korisnika i novog proizvoda. Ako su karakteristike identifikovane, pre nego što su potrebe korisnika artikulisane, može se desiti da se nepotrebne karakteristike dodaju proizvodu, dodajući nepotrebna ograničenja u dizajnu i dodatne troškove.

Malo kompanija ima zvaničan proces planiranja proizvoda, a pogotovu ih malo ima neki rigorozan proces. Dok se plan proizvoda, u principu, priprema na godišnjoj osnovi, njega treba preispitati i ažurirati u svakom kvartalu, ako ne i svakog meseca. Uslovi na tržištu će se menjati, nove mogućnosti za proizvod će se identifikovati, a nova proizvodna tehnologija će se pojaviti, što sve potencijalno ima uticaj na plan proizvoda. Ove mogućnosti treba da budu procenjene, a plan proizvoda promenjen, ako je potrebno. Ova promena može imati za rezultat ponovno određivanje prioriteta, u razvojnim projektima ili donošenju odluke da se zaposli još ljudi, da bi počeli sa novim razvojem

Životni ciklus proizvoda Osnovno pitanje u segmentaciji tržišta je da korisnici, možda, neće ostati u segmentu u koji su uvršteni. Ovde je pokretačka sila korisnička/kupčeva promenljiva definicija vrednosti. O ovom procesu se može razmišljati u kontekstu životnog ciklusa tržišta, koji se često zove i životni ciklus »proizvoda«. Koncept životnog ciklusa, u stvari, opisuje evoluciju na tržištu tokom vremena, a ne proizvod sam. Faze u životnom ciklusu tržišta se tipično obeležavaju kao: Uvođenje, Rast, Zrelost, Zasićenje i Opadanje.

Životni ciklus proizvoda se bazira na biološkom životnom ciklusu. Na primer, seme se sadi (uvođenje), počinje da klija (razvoj), lista i pušta korenje kako odrasta (zrelost), nakon dugog perioda zrelosti, biljka počinje da vene i umire (opadanje).

100 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

Teorijski posmatrano, isto se dešava i sa proizvodom. Nakon perioda razvoja, proizvod se uvodi ili lansira na tržište, pridobija sve više i više korisnika, kako se razvija, konačno se tržište stabilizuje i proizvod postaje zreo. Zatim, nakon jednog vremenskog perioda, proizvod biva pregažen razvojem i uvođenjem superiornih konkurenata, počinje da opada i na kraju biva povučen sa tržišta. Međutim, većina proizvoda doživljava neuspeh u uvodnoj fazi. Ostali imaju vrlo ciklične faze zrelosti, gde je proizvod promovisan, da bi se ponovo zadobili korisnici, doživljava opadanje.

Profitne stope, imaju tendenciju da budu najviše, na kraju faze razvoja, i na početku faze zrelosti. Kako tržište sazreva, konkurenti nastavljaju da ulaze na tržište, cene opadaju, troškovi marketinga i kontinuiranog razvoja proizvoda se povećavaju, a proizvod postaje sve više segmentiran i fragmentiran, kako se naporima prodavaca stvaraju nove “niše”. U fazama zasićenja i opadanja, kompanije počinju da napuštaju tržište, segmenti se kombinuju i smanjuju, cene nastavljaju da opadaju, ali sporije, a troškovi marketinga i istraživanja mogu se smanjiti, a kompanije koje preživljavaju, se koncentrišu na čuvanje marži, kontrolisanjem troškova (grafikon 3, tabela 20).

Izvor: Peter J.P., O'Donnelly J. Marketing Management, 2nd ed. API/Irwin, Homewood, Ill. 1988, 118.


Uvođenje

Potreba za trenutnim profitom, nije pritisak. Proizvod se promoviše, da bi se stvorila svest o njemu. Ako proizvod nema nikakvu ili ima malu konkurenciju, primenjuje se strategija prikrivanja cena. Ograničen broj proizvoda raspoloživ je u malom broju kanala distribucije.

Rast

Rast može biti spor, zato što korisnici ne znaju za postojanje proizvoda, a profit, često, ne postoji zbog velikih troškova uvođenja, kao što su: reklama, literatura koja podstiče prodaju, obuka prodavaca i investiranje u lager, često i u proizvodnu opremu. Ciljevi u marketingu su da se postigne maksimalna svest korisnika, prihvatanje i nivo korišćenja.

Korisnike na tržištu privlače vrlo slične ponude. Proizvodi postaju profitabilniji i kompanije se udružuju, ulaze u zajednička ulaganja i preuzimaju jedna drugu. Troškovi reklame su visoki i usmereni na izgradnju trgovačke marke. Učešće na tržištu se stabilizuje.

Ovo je period brzog prihvatanja na tržištu, koji karakteriše porast prodaje i značajno uvećanje profita, kao posledica toga.

Zrelost

Oni proizvodi, koji prežive ranu fazu, obično provode najduže vremena u ovoj fazi. Prodaja raste smanjenim tempom, a zatim se stabilizuje. Proizvođači pokušavaju da diferenciraju proizvode, a trgovačke marke su ključne za to. Dolazi do ratova cena i intenzivne konkurencije. U ovom trenutku tržište postiže zrelost. Proizvođači počinju da napuštaju tržište, zbog loših marži. Promocija postaje sve proširenija, kao i korišćenje različitih medija.

Kako proizvod sazreva, prosečan korisnik postaje nešto sofisticiraniji i zna više o njegovom korišćenju i uslovima na tržištu. Korisniku je potrebno manje podrške, koju nudi prodavac i on postaje svesniji ponude alternativnih proizvoda. Korisnik ima sve više poverenja u alternative, koje se procenjuju, u korišćenje proizvoda na nove i različite načine, u proširenje sistema korišćenja proizvoda i kupovini po povoljnijim cenama i boljim uslugama.

102 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

Opadanje

U ovom trenutku dolazi do tendencije pada na tržištu. Na primer, više novatorskih proizvoda je uvedeno, ili su se promenili ukusi korisnika. Dolazi do intenzivnijeg snižavanja cena, a mnogi proizvodi se povlače sa tržišta. Profit se može povećati smanjenjem troškova marketinga i snižavanjem cena.

Kako cene na tržištu opadaju, kompanija koja je rano ušla na tržište, je pod pritiskom da snizi svoju cenu i svoje troškove, da bi ostala profitabilna. Ona će, možda, nerado sniziti cene, nadajući se da može da se osloni na agresivniju prodaju i kontinuirano unapređenje ponude; da bi se održala lojalnost postojećih korisnika, posebno onih u segmentima saradnje i partnerstva. Ova strategija će biti uspešna, samo, ako korisnik ostane zainteresovan za visoke nivoe diferencijacije usluga i proizvoda. Rizik je taj da se korisnikova definicija vrednosti, promenila u onu koja naglašava nisku cenu i minimalnu uslugu. Očigledno, nije delotvorno ovim korisnicima nuditi i nisku cenu i visoku uslugu, ako oni ne cene uslugu.

U organizaciji, analitički duh, infrastruktura i liderstvo, treba da budu usmereni ka poboljšavanju sposobnosti nadležnosti, koje povećavaju prednost na tržištu. Analitika mora da bude usmerena ka ključnim pitanjima o postojećim i željenim kompetencijama i tome kako one doprinose prednostima na tržištu. Namere sugerišu da organizacije treba da razmišljaju u uslovima razvitka kompetencija, a ne u smislu kratkoročne diferencijacije proizvoda. Razvitak kompetencije, skoro uvek, zahteva da se strukturne barijere, kao što je donošenje odluka i prerogativi za zadržavanje informacija pojedinih poslovnih jedinica ili odeljenja, moraju biti uništene (tabela 20).

Nedavno je povećanje složenosti sredine ubrzalo revolucionarne napretke u kompjuterizaciji, eksploziji znanja, unifikovanoj globalnoj ekonomiji, ekološkoj krizi, sve većoj socijalnoj raznolikosti i ostalim globalnim trendovima, koji će skoro sigurno procvetati u još složeniji svet. Nema jednostavnih recepata ili algoritama, zabava i uzbudljivost »portfolia proizvoda«, matrice, leži u kreiranju novih načina da se pobedi na tržištu i novih načina da se konfiguriše organizacija. Glavni zadatak u procesu planiranja je uspostavljanje prioritetnih proizvoda i verovatno dodeljivanje sredstava.


Tabela 20. Strategija za delovanje faza životnog ciklusa proizvoda

Životni ciklus proizvoda

Uvodjenje Rast Zrelost Opadanje

Karakteristike:

PRODAJE Niske Brze Lagano opadaju

Opadaju

PROFITI Neznatni Maksimalni nivoi

Počinju da opadaju

Opadaju ili nula

PROTOK GOTOVINE

Negativan Umeren Visok Nizak

KORISNICI Rani usvojioci

Masovno tržište

Masovno tržište

Zaostali

KONKURENTI Mali broj Povećanje Mnogo rivala Preuzimaju tržište

Ključne akcije:

STRATEGIJA Širenje tržišta

Marketinški prodor

Odbrana udela Produktivnost

MARKETINŠKI TROŠKOVI

Visoki Visoki Padaju Niski

MARKETINŠKI NAGLASAK NA

Svest o proizvodu

Preferentna trg. Marka

Vernost trg. Marki

Održavanje imidža

ODREĐIVANJE CENE

Visoke Održavanje Održavanje/Uvećanje

Rast

DISTRIBUCIJA Nejednaka Intezivna Intezivna Selektivna

PROIZVOD Osnovni Bazični

Poboljšan Proširena pozicija

Razvoj proizvoda

Subsegment

Racionalizovan

ŽIVOT TRGOVAČKE MARKE GENERIČKI ŽIVOT

Koncept životnog ciklusa proizvoda, trebalo bi koristiti kao okvir za razmišljanje i razvoj efikasnih marketinških strategija, zasnovanih na životnoj fazi proizvoda, i za delatnosti planiranja, koje se moraju obaviti sada, kako bi se sprečilo opadanje u narednim godinama

Ansofova matrica – Planiranje rasta Igor Ansof je 1957. godine razvio uobičajeno sredstvo koje se koristi u marketingu. Matrica je prvi put objavljena u časopisu “Harvard Business

104 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

Review”, u članku pod nazivom “Strategije diversifikacije”. Koriste je prodavci koji imaju rast kao svrhu delovanja. Ansofova matrica, nudi strateške izbore, da bi se postigli ciljevi (tabela 21, tabela 22).

Tabela 21. Ansofova matrica

PROIZVOD

Postojeći Novi

Prodor na tržište

Razvoj proizvoda

Postojeće T

R

Ž

I

Š

T

E

Novo

Razvoj tržišta

Diversifikacija

Izvor: EXMAR© 2000 Software: The Marketing Process Company – Strategic Marketing Plan.

Ansofov model daje organizaciji pet strateških poslovnih opcija:

1. Prodor na tržište - Uključuje sve veći plasman postojećeg proizvoda i dalji prodor na tržište ili agresivnim promovisanjem proizvoda ili snižavanjem cena, da bi se povećala prodaja. Ovde mi plasiramo naše aktuelne proizvode, našem aktuelnim korisniku. To znači povećavanje prihoda pomoću, na primer, promovisanja proizvoda, ponovnog pozicioniranja trgovačke marke. Međutim, proizvod se ne menja i mi ne tražimo nove korisnike.

2. Poboljšanje postojeće linije proizvoda, radi zadovoljenja potreba tržišta - Organizacija razvija nove proizvode, ciljajući na svoje postojeće tržište, u nadi da će postići veću prodaju i veće učešće na tržištu. Ovde razvijamo i inoviramo nove ponude proizvoda, da bismo zamenili postojeće. Takvi proizvodi se, zatim, plasiraju našim postojećim korisnicima. Na primer: selektivni inhibitori ponovne apsorpcije serotinina (citalopram, fluoksetin, paroksetin, sertralin, uvedeni su zato što imaju prilično različite farmakodinamske profile i


selektivniji su od tricikličkih antidepresivnih lekova, ne samo u pogledu apsorpcije već, takođe, i zbog njihovog smanjenog afiniteta za ostale receptore, kao što su muskarinski receptori.)

3. Strategije rasta kompanija koje plasiraju proizvode na nova tržišta – Organizacija ovde usvaja strategiju prodaje postojećih proizvoda, novim tržištima. To znači da proizvod ostaje isti, ali se plasira novom mnjenju. Izvoz proizvoda ili plasman u novi region, primeri su razvoja tržišta. Ovo se, takođe, može obaviti boljim razumevanjem segmentacije.

4. Diversifikacija – Udaljavanje od onoga što prodajete (vaše glavne aktivnosti), da biste ponudili nove proizvode. Ovde mi plasiramo potpuno nove proizvode, novim korisnicima. Postoje dve vrste diversifikacije, povezana i nepovezana diversifikacija. Povezana diversifikacija znači da ostajemo na bliskom tržištu ili u industriji. Nepovezana diversifikacija je kada nemamo prethodno iskustvo, u industriji ili na tržištu.

Razmatranje – Kada organizacija usvoji strategiju povlačenja sa određenih tržišta, vraćajući se na operacije i koncentrišući se na postojeće proizvode, na postojećem tržištu.

Tabela 22. Anosofova matrica za antagoniste H2 receptora

Proizvod

Tržište Postojeći Novi

Postojeći Ponovno lansiranje H2 antagonista

Diskont za H2 antagonista

Reklamiranje H2 antagonista

Razviti nov asortiman

Razviti novi oblik

Antagonist H2 receptora

Novi Izvoz H2 antagonista

Plasirati preko Interneta

Napraviti antibakterijske lekove

Napraviti antipsihotičke lekove

106 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

Bostonska matrica Bostonsku matricu je razvila Bostonska Konsultantska grupa i to je korisno analitičko sredstvo za razumevanje portfolia proizvoda/usluga. Bostonska matrica funkcioniše pomoću klasifikovanja proizvoda (ili posla), na osnovu njihovog učešća na tržištu, u odnosu na njihovu konkurenciju, i u skladu sa brzinom rasta na tržištu, kao celini. Podela na horizontalnoj osi, bazira se na učešću na tržištu, identičnom sa učešćem najbližeg konkurenta firme, dok će precizno mesto podele na vertikalnoj osi, zavisiti od brzine razvoja. Proizvodi su pozicionirani u matrici kao krugovi, sa prečnikom proporcionalnim njihovom prihodu od prodaje. Pretpostavka, koja je temelj matrice učešće-razvoj, je da će veće učešće na tržištu, omogućiti firmi da ima koristi od ekonomije obima, nižim po jediničnim troškovima i stoga višim po maržama.

Bostonska matrica se koristi za ono što je poznato pod nazivom »planiranje proizvodnog portfolia«. Ona uključuje korišćenje grafičkog modela, da bi se razvio odnos između dve promenljive, za koje se zna da su bitne u kontekstu firme: relativno učešće na tržištu i razvoj tržišta. Oba su se pokazala snažno povezanim sa profitabilnošću. U principu, što je veće relativno učešće firme na tržištu, niži su njeni troškovi, a veći je njen povraćaj na investicije. Merenje učešća nekog proizvoda na tržištu, se vrši u odnosu na najvećeg konkurenta firme. Brzina razvoja tržišta, takođe, ima značajan uticaj na učinak kompanije.

Ovo je u praksi proverena i pouzdana tehnika za upravljanje dometom proizvoda. Ona pomaže u obezbeđivanju izbalansiranog poslovanja, tokom vremena, posebno u pogledu zahteva investiranja, i pomaže da Vaša sredstva dodelite, na najprofitabilniji način.

Na ovoj vrsti matrice, vi grafički prikazujete poziciju svakog od vaših proizvoda ili usluga i označavate ih krugom. Veličina kruga označava prihod, koji je svaki proizvod ostvario i stavlja strelicu u smeru u kom očekujete da se svaki od njih kreće.

• Šta Vam ovo govori o odnosu snaga Vašeg proizvodnog portfolia?

• Da li pokušavate da finansirate previše novih proizvoda?

• Da li ima proizvoda od kojih bi trebalo odustati?

• Da li postoji potreba za hitnim razvojem novog proizvoda?


• Da li je Vaš marketing delotvoran i uspešan?

• Koje strategije bi sada trebalo da usvojite, za svaki proizvod?

Ova matrica nudi odgovarajuće strategije za neophodan balans izmedju proizvoda koji donose novac i onih koji troše novac, u okviru portfolia jednog proizvoda. I relativno gruba analiza je korisna, jer dovodi do nekakvih zaključaka i uvećava informacije, koje mogu pomoći da se odrede dalje smernice delovanja. Bostonska konsultantska grupa (BCG) je izabrala evokativna imena, za proizvode koji se pojavljuju u četiri oblasti, u njihovoj matrici (tabela 23, tabela 24). Tabela 23. Bostonska matrica

»Zvezda«

»Znak pitanja« / »Problematično dete«

Visok R T A R Z Ž V I O Š J T A

Nizak

»Krava koja donosi profit«

»Pas«

Visoko učešće na tržištu Nisko učešće na tržištu Izvor: www.ecommerce-now.com/imoges/ecommerce-now/Boston%20Matrix

Proizvodi »Znak pitanja« (ili »Problematično dete«) su proizvodi sa malim učešćem na tržištu sa visokim rastom, koji zahtevaju veliko investiranje i imaju mali povraćaj na investicije. Dok Vi pokušavate da povećate svoje učešće, oni apsorbuju veći deo novca, tako da ne možete održati ni postojeće. Nikada ne generišu dovoljno novca da bi se podržao rast i imaju malo učešće na tržištima koja se brzo razvijaju – što predstavlja ozbiljan problem. Uvek ostaje otvoreno pitanje: Da li će troškovi za njihovo podržavanje biti jednog dana vraćeni, što zavisi od odnosa između velikog razvoja i velikog investiranja.

»Zvezde« su jaki, uspešni proizvodi, koji osvajaju tržište i donose veliki prihod. Održavajte i dograđujte vaše zvezde, a kasnije ih transformišite u krave, koje donose profit. To predstavlja osnovu za budući posao. Verovatno je, da oni neće stvarati gotovinu za finansiranje svog razvoja. Važno je istrajati, da bi se maksimizirao budući protok novca.

108 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

»Krave koje donose profit« su u kasnoj fazi svog životnog ciklusa, i pružaju izvor gotovog novca. Ovo su proizvodi sa velikim učešćem na tržištu, sa sporim razvojem. Krave koje donose profit, generišu više novca, nego što se ulaže u njih. Zato ih, za sada, zadržite u svom proizvodnom asortimanu.

Troškovi postizanja učešća na tržištu su, u principu, vrlo visoki. Zato, idealan pristup je da se pruži dovoljna podrška, da se održi učešće i da se koristi dodatna gotovina, generisana za ostale proizvode, kao što su “Zvezde”.

»Psi« su kandidati za potpuno smanjenje investicija, čak i kandidati za potpuno odstranjivanje. To su proizvodi sa niskim učešćem na tržištu sa sporim razvojem. Oni ne donose novac kompaniji, u stvari – oni ga troše. Kao rezultat toga, stvaraju mali ili nikakav profit. Novac, koji se investira u ove proizvode, u principu, ne daje zadovoljavajući povraćaj na investicije. Takođe, rukovodstvo na njih troši više vremena, nego što oni zaslužuju. Ovim proizvodima treba posvetiti malo ili nimalo pažnje i osloboditi sredstva za druge proizvode.

Tabela 24. Bostonska matrica za antidepresive Selektivni inhibitori preuzimanja serotonina

Strukturno različiti, a po delovanju slični tricikličnim antidepresivima

Visok R T A R Z Ž V I O Š J A

Nizak

Tetraciklični antidepresivi

Triciklični antidepresivi

Visoko učešće na tržištu Nisko učešće na tržištu

Međutim, postoji jedan broj kritika:

• Bostonska matrica previše uprošćava analizu proizvoda. Koncentriše se samo na dve dimenzije tržišta, na veličinu i učešće na tržištu, i stoga


može da ohrabri marketinški menadžment, da obrati premalo pažnje drugim karakteristikama tržišta.

• Nije uvek jasno šta se podrazumeva pod »relativnim učešćem na tržištu« i »brzinom razvoja tržišta«. Nisu sve kompanije i svi proizvodi predviđeni da budu vodeći na tržištu, i u tom slučaju opisivanje učinka, u odnosu na relativno učešće na tržištu, može imati ograničenu važnost. Mnoge firme, koje preuzimaju ovaj pristup, otkrile su da su njihovi proizvodi, tehnički gledano, »psi«, a da su, ipak, vrlo profitabilni, i zato nema potrebe da ih se liše. Firme, koje prate strategiju traženja niša na tržištu, zajednički će otkriti da se ovo dešava, pošto one traže da se obrate samo ograničenom segmentu tržišta.

• Validnost matrice zavisi od navođenja odnosa između profitabilnosti i učešća na tržištu. Postoje empirijski dokazi za ovo, u mnogim granama industrije, ali to nije uvek slučaj, posebno u situacijama gde postoji potražnja za prilagođenijim proizvodima.

• Osnovni pristup može previše pojednostaviti prirodu proizvoda, u velikim diversifikovanim firmama, sa mnogo odeljenja. U ovim slučajevima, svako odeljenje može da sadrži proizvode, koji spadaju u nekoliko kategorija. Navedeno sredstvo nije uvek pogodno za menadžere iz javnog sektora. Učešće na tržištu i razvoj tržišta, možda, nemaju isti fokus. U takvim slučajevima, analitičko sredstvo u obliku GE matrice, može biti pogodnije.

Sredina, u kojoj će se ostvarivati uspeh u budućnosti, verovatno će biti različita od sredine sa kojom se organizacija konfrontira danas. Proizvodi se menjaju, jer konkurencija uvodi nove varijacije, ponekad radikalne, menjajući prirodu ponude, koja se daje korisnicima. Medikamenti se mogu, u velikoj meri, razlikovati po fizičkim atributima, kao što su: dizajn, oblik, forma, boja, doza, brzina i trajanje dejstva. Da bi uspela u novoj sredini, u budućnosti, organizacija mora i sama da prođe kroz značajne, a ponekad i radikalne promene. Farmaceutske kompanije i njihovi proizvodi razvijaju imidž i reputaciju u očima korisnika, distributera, dobavljača i vladinih agencija.

110 Poglavlje 6

Portfolio proizvoda

7 PLANIRANJE I KONTROLISANJE PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI

7. PLANIRANJE I KONTROLISANJE PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI

Poslovice su kratka kazivanja, ostavljeni trag dugog iskustva.

Migel de Servantes, Don Kihot iz Manče

Monotonost postavljena naglavačke, još uvek je monotonost.

Norman Majler, Reklamiranje sebe

Skoro svako mudro kazivanje ima suprotnu stranu, ne manje mudru, da održi ravnotežu.

Džordž Santajana, Mali eseji

112 Poglavlje 7

Planiranje i kontrolisanje promotivnih aktivnosti

Promocija je jedan od četiri elementa marketinškog miksa. Ona je u interakciji sa ostala četiri elementa miksa i pojačava ih. Da bismo procenili veze promotivnih aktivnosti, moramo ih posmatrati u kontekstu ostalih elemenata marketinškog miksa. Glavni cilj menadžera koji održava vezu, danas, je da se uvere da su sve tačke ugovora sa korisnikom integrisane, tako da daju dosledan imidž. Osnovni problem sa mnogim ljudima iz marketinga je taj što oni vide promotivnu aktivnost kao nešto odvojeno od ostalih oblasti planiranja, organizovanja i kontrolisanja. Kod nas se promocija često poistovećuje sa marketingom.

Ciljevi promocije Promotivne aktivnosti utiču na korisnike preko:

• znanja: informisanje, izgradnja svesti, modifikovanje percepcije;

• osećanja: kreiranje ili modifikovanje stavova, raspoloženja, osećanja;

• ponašanja: podsticanje kupovine, modifikovanje kupovine, količine i učestalosti, stimulisanje probne ponude.

Svrha promocije je da se generiše povećana profitabilna prodaja. Svaka aktivnost treba da bude povezana sa ovim i novčano opravdana. Ako se nešto ne može opravdati, ne treba ga ni raditi. Promocija učestvuje u sticanju dobiti, primljenim sredstvima, putem generacijske odanosti trgovačkoj marki, ponovljenom kupovinom, korisničkom satisfakcijom, nižom osetljivošću na cene, indirektnom redukcijom troškova ekonomije obima i snage tržišta (sa implikacijama za pojedinične veličine proizvodnih troškova, troškova snabdevanja, produktivnost zaposlenih i finansijske promene) ; meri finansijski efekat koji je u vezi s povećanjem vrednosti proizvoda, usled njegovog komercijalnog naziva, a iznad i preko nivoa opravdanog njegovim kvalitetom. Promocija jeste šira oblast, nego što se uobičajeno posmatra, ali, pitanje je da li se može reći da ona meri bilo šta, ili je to u domenu marketinga kao celine. Koncept obeležavanja proizvoda zaštitnim znakom, takođe, doprinosi bilansu finansijskog stanja. Posmatranje reklame, kao skupe budžetske stavke vrlo je pojednostavljen i kratkovid potez. Dalji ciljevi farmaceutskih kompanija blokiraju konkurenciju, podržavaju cene deonica, stišavaju Vladu i posebne interesne grupe.


Tri potencijalna cilja promocije:

1) Primarna stimulacija potražnje:

• Često koristi lideru u određenoj kategoriji;

• Korisna za potpuno nove proizvode;

• Mogu je sponzorisati trgovinska udruženja ili vlade;

2) Selektivna stimulacija potražnje:

• Standard za većinu promotivnih akcija;

3) Poboljšanje imidža preduzeća:

• Često se koristi za kontraverzni biznis (alternativna medicina);

• Korisno za podržavanje strateških poteza kompanije (puštanje u promet zaliha, integracija firmi);

• Kontroliše pitanja u trendu (ekološki pokret, zdravstvena delatnost).

Tržište, životna sredina, proizvod i kompanija, moraju se analizirati (PEST, SWOT), pre nego što neko može, čak, i da razmotri najbolju kombinaciju aktivnosti, koja bi pomogla u ostvarivanju ciljeva, postavljenih strategijom. Putem analize situacije, mi identifikujemo konkretne komunikacione ciljeve i namere. Ciljevi će tražiti da koriguju sve marketinške probleme, sa kojima se firma suočava (nema diferencijalne prednosti nad konkurencijom, niska lojalnost trgovačkoj marki, ciljno tržište se smanjuje) i/ili da eksploatišu sve prilike koje su na raspolaganju (promena demografske situacije, kreiranje novih segmenata, nove tehnologije, poboljšanje performanse proizvoda). Cilj komunikacije je eksplicitna izjava o predloženim dostignućima, koja treba da kooridniraju akciju, preko uključenih strana, da kontrolišu reklamnu agenciju, da opravdaju budžetske zahteve, i procene završene programe.

Ciljevi komunikacije treba da budu:

• Niti previše opšti, ni previše konkretni;

• Takvi da se mogu kvantifikovati;

• Realistični;

• Konzistentni;

114 Poglavlje 7


• Jasni i u pisanoj formi izloženi;

• Po mogućstvu bazirani na hijerarhiji rezultata.

Nakon ove analize, mora se navesti jasna strategija poruke, koja povezuje ova marketinška pitanja sa mišljenjem korisnika. Način na koji korisnici kupuju ili odlučuju, mora se razumeti, da bi se primenila strategijska sredstva i razvili taktički komunikacioni pristupi, sa odabranim tržišnim segmentima. Donošenje odluka korisnika zdravstvenih usluga, nije pojedinačan proces. Način odlučivanja za kupovinu određene trgovačke marke ACE inhibitora, jednog šefa apoteke, razlikuje se od odlučivanja kardiologa, koji ACE inhibitor preporučuje.

Zato treba da razmotrimo:

• Stepen donošenja odluka može se bazirati na aktivnom procesu traženja informacija i proceni alternativa u pogledu trgovačke marke/proizvoda. S druge strane, može doći do malog ili nimalog donošenja odluka, da je korisnik zadovoljan nekom konkretnom trgovačkom markom/ proizvodom/dobavljačem i kupovinom.

• Stepen uključenja u kupovini/korišćenju, pokazuje razliku između kupovine sa velikim i malim uključenjem. Kupovine sa velikim uključenjem, su one koje su važne za korisnike. One neguju pažljivo povezanost sa egom korisnika ili sa njegovom autopercepcijom. Uključuju, takođe, izvestan rizik za korisnika – finansijski (skupi artikli), socijalni (važni za uzorne grupe) ili psihološki (pogrešna odluka može da dovede do velike zabrinutosti). U takvim slučajevima, vredno je da korisnik posveti svoje vreme pažljivom razmatranju postojećih alternativa. Kupovine sa malim uključenjem su manje značajne za korisnika. Finansijski, socijalni i psihološki rizici, nisu toliko veliki. U takvim slučajevima, možda se ne isplati trošiti vreme na pretraživanje informacija i na razmatranje širokog raspona alternativa.

Drugim rečima, strategija poruke navodi šta želimo da kažemo korisniku, da bismo postigli određene marketinške ciljeve. Od suštinskog značaja je posmatrati situaciju korisnika, kada se postavlja strategija poruke, otkako komunikacioni program pokušava da utiče na njegovo ponašanje. Konačno, reklama mora da govori jezikom korisnika, da bi ispunila svoj cilj.


Integrisane marketinške komunikacije Da bismo oblikovali marketinški komunikacioni plan, učinićemo:

Analizu situacije:

• Spoljašnje okruženje;

• Planovi korporacije o budućoj akciji i ciljevi (poboljšati imidž preduzeća, pre slaganja ponude, demonstrirati konkurentima našu privrženost ovom tržištu);

• Marketinška strategija i ciljevi (povećati učešće, uvesti novi proizvod, povećati prostor na policama, promena pozicije, ciljanje novog segmenta):

o bazirani na snazi, slabostima, prilikama, opasnostima;

o zahteva procenu vrednosti konkurentnog pozicioniranja i prednost;

o zahteva razumevanje raspoložive analize.

Komunikacionu strategiju:

• Komunikacioni ciljevi

• Strategija poruke

• Medijska strategija

• Budžet

Izvršenje strategije:

• Komunikacioni miks

• Izbor poruke i kreativni plan

• Izbor medija i trenutni plan (učestalost i vreme)

Strategijsku evaluaciju:

• Izmereni rezultati

Novi marketinški koncepti, naglašavaju kritičan strateški značaj izbora korisnika, u definisanju poslovanja. Segmentacija tržišta, određivanje ciljeva i pozicioniranje, ideje koje su razvijene, kao deo originalnog koncepta, postaju još značajnije, pod novim konceptom. Određivanje vrednosti, usklađivanje potreba i želja korisnika sa sposobnostima kompanije, postaju centralno komunikaciono sredstvo za potrebe korisnika i za sve članove organizacije, fokusirajući njihovu pažnju na strategiju kompanije za procenu ili superiorno vrednovanje potreba korisnika. Uticaji okruženja na uspeh promotivnog plana uključuju ekonomiju, tehnologiju, društvo i kulturu, politiku i Vladu (propise),

116 Poglavlje 7


konkurenciju (PEST analiza). Mi treba da ispitamo ove faktore, uloživši napor da identifikujemo prilike i opasnosti (za ideje o porukama, nove konkurente, nove razloge za kupovinu proizvoda), da bismo naše reklame učinili zvučnim i savremenim.

U jurnjavi da se što pre stigne do tržišta, često se ide prečicama, u fazi definisanja proizvoda. Rezultat je proizvod koji je udaljen od plana ili dodatno vreme potrošeno, sa sledećim postavljenim uslovima definisanja i redizajniranja. Da bismo bili uspešni, potreban je kombinovan, dobro definisan i neprekidan proces. Početna tačka je planiranje promocije proizvoda, koje definiše tržišta, tako da se mogu osvojiti prave potrebe korisnika.

Proces definisanja postavljenih uslova, treba da se zasniva na marketinškoj orijentaciji usklađenoj sa glasom korisnika i redovnom interakcijom personala, odeljenja za razvoj i korisnika, kao i unapređenje povratne sprege sa korisnikom i prevodjenje njegovih potreba u farmaceutske specifikacije. (SWOT analiza).

Promotivne aktivnosti proizvoda moraju da omoguće kompaniji i timu za razvoj proizvoda da odgovori na sledeća pitanja:

• Ko je Vaš korisnik i koji problem ili potrebu on ima (funkcionalne potrebe, simboličke potrebe, iskustvene potrebe)?

• Kako će proizvod rešiti problem/potrebu korisnika?

• Koje prednosti proizvod nudi u odnosu na konkurenciju, a koje prednosti proizvodi konkurencije nude, u odnosu na naš proizvod?

Analiza ciljnog tržišta za promociju, konkretno, uključuje demografske i psihografske karakteristike korisnika i društva i analiziranje kulture.

Demografski su merljive karakteristike članova jedne populacije (starost, prihodi, obrazovanje, mesto stanovanja, pripadnost etničkoj grupi, religija). Demografske grupe, često, variraju po svom izgledu i po svojim strahovima, cijevima i željama. Reklamiranje zasnovano na imidžu, treba da odražava izgled ciljane grupe, a centralna tema prisutna u većini promotivnih aktivnosti, koja obezbedjuje njihovu koheziju, biće odraz njihovog glavnog interesa. Karakteristike demografskih grupa se razvijaju tokom vremena: žene postaju sve nezavisnije, bogatije, obrazovanije; stari ljudi postaju sve zdraviji, aktivniji.


Psihografski (opis životnog stila korisnika) se često koriste za određivanje dekoracije i pozadine karakteristika reklame: aktivnosti, interesovanja, mišljenja.

Jedna demografska promenljiva vrednost, koja ima jak uticaj na ponašanje korisnika, je državljanstvo. Ljudi koji žive dugo u istoj zemlji, imaju slične poglede na život i tendenciju da slično reaguju, drugim rečima, imaju sličnu kulturu.

Kultura se definiše kao »izbor iz celine naučenog ponašanja koje grupa ljudi sa zajedničkom tradicijom prenosi.« (Margaret Mid). Ona je sastavljena od zajedničkog znanja, verovanja, umetnosti, morala, zakona, običaja, navika i vrednosti. Čovekov osećaj nesavršenstva i osećaj slobode, presudni su za nastanaki razvoj kulture. Vrednosti se definišu u smislu kontrasta. One su ono, što kulturna grupa smatra da jesu: dobro nasuprot lošem, čisto nasuprot prljavom, prirodno nasuprot neprirodnom, normalno nasuprot nenormalnom, racionalno nasuprot iracionalnom. Vrednost igra važnu ulogu u razvoju marketinških komunikacija zato što postavlja ograničenje onome što se može reći i kako se može reći, da bi se izbeglo vređanje pripadnika kulturne grupe. Ako prenosilac poruke izabere neodgovarajući način obraćanja mnjenju, primaoci poruke će biti frustrirani ili ljuti ili će im biti dosadno, i u tom trenutku će se »isključiti«, prestati da slušaju. Prema tome, čak i kada naša komunikacija prati kriterijume modela obrade korisnika (on privlači našu pažnju, lako ga je razumeti), njega možda korisnik neće obraditi. Oni, koji prenose znanja na tržištu informacija, moraju biti pažljivi, da izbegnu kulturnu neosetljivost.

Kulture se takođe razlikuju po otvorenosti, sa kojom se razgovara o novcu. Kulturna vrednost je, takođe, i izraz intimnosti i emocija. Slična ovome su i osećanja u vezi prostora, vremena i privatnosti. Ove promenljive vrednosti, utičnu na naš nivo komfora, prema intimnim situacijama, koje mogu biti prikazane u reklami.

Osim toga, možemo koristiti naše znanje o određenoj kulturi, da bismo pronašli mogućnosti odjeka poruke. Razumevajući komunikacije u društvu i kulturi, prenosilac znanja na tržištu informacija može da izbegne vređanje mnjenja nepriličnom porukom, pričom ili kompletom slika.

118 Poglavlje 7


Promocija koncepta trgovačke marke / proizvoda, označava proces transformisanja proizvoda, u nešto što ima značaja za korisnika. Proizvod ima značaja, ako zadovoljava potrebe i/ili odluke korisnika. Glavni izazov je da se korisnici informišu o značenju trgovačke marke na način koji je interesantan i kreativan. Da bismo to uradili, u principu moramo enkodirati značenje u vizuelnu i verbalnu sliku. Da bismo bili delotvorni, slikovito izlaganje korisnici moraju tačno da prepoznaju i interpretiraju.

Slika je uvek i denotativna: ona direktno prikazuje nešto (primarno značenje) i konotativna: ona se »odnosi« ili evocira ili indirektno ukazuje, na nešto (sekundarno značenje). Slika nema značenje (denotativno ili konotativno), nezavisno od tumača i konteksta.

Da bi kodirao značenje trgovačkog znaka, oglašivač ga povezuje sa nečim što primalac poruke zna ili je iskusio. Da bi dekodirao značenje trgovačke marke, korisnik mora da prepozna i razume nameran odnos.

Novi marketinški koncept pravi zaokret od plasmana proizvoda, ka kreiranju korisnika, fokusirajući ga kao poslovnog partnera, koji dugoročno obezbeđuje tok primljenih sredstava i stečene koristi. Lojalnost korisnika je objektivna i nije samo realizacija sledeće prodaje. Partnerski odnos sa prodavcem, vraća jednokratne transakcije u značajnom stepenu, iako kompanija može da razvije veštine koje su neophodne, da bi pružila satisfakciju korisnicima, u svim transakcijama, orijentisanim na cenu, kao poseban tržišni segment. Pod novim marketinškim konceptom, širi koncept ponude proizvoda, koji gleda na srž proizvoda, plus ponuda usluga vezana sa njim, zamenjuje usmeravanje na proizvod sam po sebi.

Proces komunikacije Model obrade informacija korisnika omogućuje prilično pažljiv, uključen i inteligentan proces donošenja odluka korisnika. Važno je primetiti da oni ne demonstriraju uvek takvo ponašanje. Ponekad se odluke o kupovini donose bez mnogo prethodnog razmišljanja ili razmatranja značenja, tako da će faze ovog procesa biti eliminisane. Takođe je važno primetiti da uključena obrada podataka, može da obuhvata i spoznaju (verovanja, mišljenja) i želje (osećanja) (tabela 25).


Izvor: Lidstone J., Maclennan J. Marketing Planning for the Pharmaceutical Industry. 2nd ed. Vermont, GOWER, 1999, s. 97.

Nesvesnost → svesnost

Ovo je faza tokom koje se lekar/farmaceut/pacijent, kreće od nikakvog znanja o proizvodu, prema poziciji gde on zna za njega. Stav lekara/farmaceuta skoro da je pasivan i njegova glavna potreba je da bude informisan.

Promocija ima za cilj:

• da kaže lekaru/farmaceutu da vaš proizvod postoji;

120 Poglavlje 7


• da kreira automatsku asocijaciju između terapeutskih oblasti i vašeg proizvoda;

• da formira signale (slučajne), kada se slika slučajno poveže sa značenjem;

• da kreira znake (uobičajena asocijacija), kada se slika uzajamno povezuje sa namernim značenjem;

• da formira simbole (neuobičajene, ali razumljive), analogije, kreirane tako što su zajedno stavljeni artikli koji prethodno nisu bili povezani.

Svest → interes

Ovo je pomeranje iz pasivne faze, u aktivnu fazu pažnje. Lekari/farmaceuti će biti radoznali, što je podstaknuto novim izgledom ili konceptom proizvoda. Njegov odgovor, međutim, može biti svestan ili nesvestan.

Promotivni ciljevi su:

• da se pridobije njegova pažnja preko "poruke";

• da se kreira interesovanje (motivacija);

• da se obezbedi sažetak opisa proizvoda (informacija);

• da se intenzivira impuls, koji je u vezi sa postojećim potrebama, povezan sa kasnijim nagradama;

• da se ojača povezanost znak / proizvod, u memoriji korisnika, da bismo postigli željene asocijacije;

• da se konkretizuju apstraktne ideje u realne ciljeve, koje je lakše pamtiti.

Interes → Evaluacija

Lekar/farmaceut će prvo razmotriti dejstvo proizvoda na njegove lične motivacije. Oni će proći kroz proces rezonovanja, analiziranja argumenata i traženja prednosti. Zavisno od svojih potreba, oni će tražiti: poboljšanu delotvornost, veću ekonomičnost, jedinstvenost, ponovno uveravanje, bezbednost.

Preko promocije, Vi pokušavate:


• da kreirate situaciju, koja ohrabruje lekara/farmaceuta, da počne svoju fazu rasuđivanja;

• da otkrijete relevantne potrebe lekara/farmaceuta;

• izvršite segmentaciju i odredite ciljnu grupu lekara/farmaceuta, prema zahtevima njihovih "potrebama";

• da analizirate karakteristiku (selektivna percepcija niza karakteristika poruka; razumevanje denotativnog značenja mentalne slike);

• da izvršite aktivnu sintezu (dokazanu nekim karakteristikama), koja daje rešenje u razumevanju poruke i pravljenju intuitivnog smisla svih karakteristika, razumevanju konotativnog značenja mentalne slike;

• da demonstrirate zahtev.

Evaluacija → proba

Ovo je ključno pomeranje sa mentalne faze evaluacije, ka pozitivnoj akciji probe. Osnovni zahtev lekara/farmaceuta je da ima pogodnu priliku za korišćenje proizvoda.

Promotivni ciljevi su da:

• jasno identifikuje mogućnosti upotrebe;

• sugeriše upotrebu proizvoda, kada se mogućnosti pojave;

• kreira nove spoznaje ili želje;

• kreira razloge za akciju.

Proba → korišćenje

Lekar/farmaceut će preći na ovu fazu, ako je njegova proba bila uspešna

Ciljevi promocije su da:

• podseti na ključne elemente kao što su: trgovačka marka, oblasti terapije, prednosti;

• da naglasi uspeh i zadovoljstvo;

• da podseti lekara/farmaceuta na mogućnosti upotrebe i da pruži potporne dokaze o korišćenju i uspehu, kolegama lekarima/farmaceutima;

122 Poglavlje 7


• da sistematski odredi prioritetne sudove i ponašanje: kognitivni elementi (verovanja, sumnje), afektivni elementi (povezivanje/odvajanje) i konativni elementi (namera o delovanju/inhibitori).

Upotreba → ponovljena upotreba

Ovo je konačni cilj marketinga. Kada lekar/farmaceut pređe sa povremene upotrebe na konstantnu upotrebu, lekar/farmaceut je prešao u stanje kada je njegov izbor vašeg proizvoda automatski.

Ciljevi su sada jednostavniji:

• da održite klimu, koja je dovela do zadovoljstva;

• da održite prihvatljiv imidž;

• da uvek potvrđujete ključne kvalitete proizvoda;

• da procenite očekivanja, pogotovu za robu sa velikim nivoom uključenosti u kupovinu.

Cilj ove tehnike je da se identifikuje odgovarajuća hijerarhija za trgovački znak/proizvod i ,zatim, da se koristi komunikacioni miks, za više korisnika, preko relevantnih faza. Redefinisanje poslovanja, kao servisa, privlači pažnju na značaj neprestanih unapređenja, ne samo proizvoda kao takvog, već i svih procesa uključenih u pružanje superiorne vrednosti korisnicima.

Farmaceutska marketinška praksa se bori sa pitanjima etike, uvek kada se konstruiše komunikacioni program. Problem je taj, da su neke od najefikasnijih tehnika, u skladu sa komunikacionom teorijom, najuvredljivije za društvo. Drugi problem je taj, što se društvo, često, ne slaže u pogledu toga šta je uvredljivo. Izazov je da se pronađe prava ravnoteža između interesa i širih interesa društva. Pošto je teško definisati "ispravno" i "pogrešno", državni organi obično više vole da izbegnu eksplicitne propise reklamiranja. Onih nekoliko oblasti, u kojima dosledno donose propise, su one koje predstavljaju jasnu opasnost po zdravlje i dobrobit korisnika ili poslovne konkurencije.

Međunarodna farmaceutska industrija je posvećena poboljšanju zdravlja ljudi, putem razvoja i istraživanja novih lekova i proizvodnje i marketinga, farmaceutskih proizvoda pouzdanog kvaliteta, u skladu sa međunarodno definisanim standardima dobre prakse.


Kao deo svoje posvećenosti zdravlju, ova industrija ima obavezu i odgovornost da obezbedi tačne informacije i edukaciju o svojim proizvodima, zdravstvenim radnicima, da bi oni jasno razumeli pravilno korišćenje lekova koji se izdaju na recept.

Informacija u promotivnom materijalu zasnivaće se na aktuelnoj proceni dokaza, koji su naučno validni i koji ne smeju da ostavljaju pogrešan i obmanjujući utisak.

Informacija o propisivanju leka treba da bude podržana ovom informacijom i da bude u skladu sa nacionalnom dozvolom za proizvod ili, tamo gde ovo nije primenjivo, treba da bude u skladu sa dozvolom koju je izdao neki državni organ. Naučni podaci, koji podržavaju potraživanja i preporuke za korišćenje, treba da budu na raspolaganju zdravstvenim radnicima, na njihov zahtev.

Promovisanje lekova koji se izdaju na recept, zdravstvenim radnicima je vitalno proširenje procesa istraživanja i razvijanja novih i boljih načina sprečavanja i lečenja bolesti. Promovisanje i širenje edukativnih informacija, obezbeđuje da sve koristi od dugogodišnjeg rada i ogromnih ulaganja znanja i novca, budu stavljene na raspolaganje, i to odmah, pacijentima širom sveta. U svim svojim aktivnostima, farmaceutska industrija veruje da treba definisati i poštovati visoke standarde i ubeđena je da je samodisciplina - proces koji najbolje služi javnim interesima, sve dok se tiče njihovih marketinških aktivnosti.

Sva lica uključena u prodaju medicinskih proizvoda, moraju biti odgovorna i posedovati adekvatna znanja i spremna da daju povratne informacije, kompaniji, iz kontakata sa profesionalcima.

Strategije marketinške komunikacije Superioran marketing, definisan kao rešavanje problema usmereno na korisnika i isporuka superiorne vrednosti korisnicima, je pogodniji izvor konkurentne prednosti, nego tehnologija proizvoda na globalnim tržištima. To je pre proces usmeravanja svake aktivnosti kompanije na najvažniji cilj - isporučivanje superiorne vrednosti korisnicima.

Postupci za kreiranje strategije promotivnih poruka stavljaju fokus na potrebe i želje korisnika u fokusu na konkurentne razlike. Dobra reklama uzima u obzir i potrošače i konkurente. Cilj je da se Vaša trgovačka marka/proizvod diferenciraju od konkurenata, na način koji zadovoljava

124 Poglavlje 7


potrebe i želje korisnika. Ima mnogo načina da se vaša trgovačka marka diferencira od vaših konkurenata; izabrani metod zavisi od nekoliko faktora, uključujući:

• gde postoje realne, opipljive razlike između trgovačke marke/generičkih proizvoda;

• moćne odnose između trgovačkih marki/generičkih proizvoda i verovatnoće napada konkurencije;

• koliko korisnici znaju o različitim trgovačkim markama/generičkim proizvodima;

• šta se korisnicima sviđa/ne sviđa, u pogledu pojedinačnih trgovačkih marki/generičkih proizvoda;

Pre donošenja odluke o strategiji poruke, važno je izvršiti analizu konkurencije koja ima za cilj razjašnjenje ovih pitanja. Konačni cilj ove vežbe je da se identifikuje najbolja pozicija za vašu trgovačku marku/generički proizvod i da se odredi kako se on brani. Pokušajte da budete jedinstveni u nečemu, i izbegnite sve štetne akcije konkurencije, koje mogu imati za rezultat to, da potrošači mogu da vide vašu trgovačku marku kao nasilnu ili koja bi mogla isprovocirati smrtonosni protivnapad konkurencije.

Masovna tržišta, takođe, postaju fragmentisana pod razvojem novih komunikacionih medija, posebno Interneta, kablovske televizije i pojave hiljada časopisa sa specijalnim interesovanjima. Usluge kompjuterskog umrežavanja, nude mogućnost korisnicima, da prilagode obradu informacija formatu koji odgovara njihovim konkretnim interesovanjima.

Opšte procedure, za razvijanje kreativne i efikasne strategije, fokusiraju se na potrebe korisnika, dok, u isto vreme pokušavaju da se diferenciraju od konkurenata. Kreativnost nudi novi način viđenja nečega, novi način razumevanja. Greška je misliti da kreativnost znači dodavanje složenosti. Prava kreativnost uzima složenost i čini je jednostavnom i intuitivnom.

Kreativnost podmlađuje poslovanje i daje podsticaj da se krene napred. Moral zaposlenih raste, a korisnici to primećuju. U reklamnoj industriji, kreativnost ima glavni uticaj na proizvodne troškove. Tipično, reklamna aktivnost prolazi kroz mnoga ponavljanja, pre nego što korisnik bude zadovoljan rezultatom.


Za poboljšanje kreativnosti se može koristiti prekid. Prekid vam pomaže da ispitate status quo i da napravite raskid sa prošlim načinom delovanja i posmatranja. Prekid se sastoji od tri faze procesa rasuđivanja:

• Uobičajen način ponašanja: Identifikovati konvencionalni način delovanja i viđenja stvari. Ovo je smetnja za kreativnosti, pošto zatvara u uobičajene načine mišljenja.

• Prekid: postavlja pitanja o logici uobičajenog načina ponašanja, u naporu da ga prekine.

• Vizija: verifikuje da su novi i stari načini viđenja u skladu sa ukupnim modelom ili vizijom. Bez vizije, koja drži stvari zajedno, prekidi mogu biti nepraktični ili previše apstraktni, da bi ih drugi razumeli. Ako prekid pokušava da promeni viziju suviše radikalno, inovativni način propada.

Kreativnost pomaže u biranju poruka i u njihovom slanju na takav način da korisnici obraćaju pažnju i razumeju (najbolje kreativne poruke su jednostavne, logične i intuitivne). Kreativnost, takođe, pomaže u tome da se trgovačka marka/generički proizvod učini drugačijim od konkurentskog (tabela 26).

Izvor: Maričić B. Rečnik marketinga. IP "Žarko Albulj", Beograd, 2002., str. 380.

Ponekad kreativna ideja dolazi iz izazova prethodne vizije proizvoda i njenog širenja, tako da uključi novu teritoriju, u nekim drugim

126 Poglavlje 7


slučajevima, ideja dolazi iz osporavanja konvencionalnog načina pakovanja proizvoda ili korišćenja proizvoda. Ukratko, do prekida može doći u bilo kom delu ukupnog komunikacionog programa.

Promovisanje lekova koji se propisuju na recept je vitalno produženje procesa traženja i razvijanja novih i boljih sredstava prevencije i lečena bolesti. Promocija i dostavljanje edukativnih informacija, obezbeđuje da potpune pogodnosti dugogodišnje rada i ogromnog trošenja znaja i novca budu odmah stavljene na raspolaganje pacijentima širom sveta. U svim svojim aktivnostima, farmaceutska industrija veruje, da visoke standarde treba definisati i poštovati i ubeđena je da, što se tiče marketinških aktivnosti, samodisciplina je proces koji najbolje služi javnim interesima.

Komunikacioni okvir za implementaciju poruke:

Promotivni menadžment konstruiše i implementira programe i projekte, koji će učiniti tržište prijemčivijim na konkrenti proizvod ili klasu proizvoda. U principu, strategija ima tendenciju da uključuje programe, da bi se postigli neki ili svi ciljevi koji slede:

• da lekar poveća svest, interesovanje, brigu i prepoznavanja kliničkog problema;

• da se poveća učešće korisnika u sistemu zdravstvene zaštite;

• da se poveća svest lekara i razumevanje terapeutskih opcija;

• da se poboljša dijagnostikovanje i lečenje kliničkog problema. Promotivne taktike su specifični programi i projekti koji se preduzimaju da bi se implementirala marketinška strategija i na taj način postigli marketinški ciljevi i namere. Promotivna taktika uključuje korišćenje resursa – ljudi, vremena, kapaciteta, opreme i novca da bi se pokrenula prodaja (tabela 27, 28).

128 Poglavlje 7




Strategija poruke i odluke o implementaciji odgovara na pitanja:

• Šta treba da kažem korisnicima? • Kako to treba da kažem?

Medijska strategija i odluke o izboru, odgovaraju na pitanja: - Gde…………………………………? - Kada…………………………………? - Koliko često treba da komuniciram sa korisnicima?

Glavni elementi promotivnog miksa imaju očigledan uticaj na stanje izloženosti. Oni, takođe, jako utiču na pažnju i razumevanje. Četiri različita medija su tradicionalno obuhvatali veliki deo marketinških komunikacija: - Simpozijumi, kongresi i ostala sredstva usmene komunikacije; - Štampani promotivni materijal - Audio-vizuelni i kompjuterski-bazirani promotivni materijal - Kliničke probe, kao podrška marketingu

Četiri glavna pitanja naglašavaju medijsku strategiju: - Da li je medij efikasan u izlaganju ciljnog mnjenja poruci? - Da li je efikasan u isporučivanju željene poruke (Da li je dobro

prenosi)? - Da li je rentabilan u realizovanju prva dva kriterijuma? - Da li je lako upravljati njim (široko rasprostranjen, lako se kupuje,

razumno vreme isporuke)?

Termin reklama definiše se kao plaćeni oblik napersonalnog saopštenja o proizvodu, organizaciji, usluzi ili ideji, za identifikovanog oglašivača. Premda nije ograničen nekim posebnim merenjem, najčešće se obim reklame izražava brojem prenesenih poruka ili utisaka, u različitim medijima. Promovisanje prodaje je specifična aktivnost, definisana kao davanje određene ponude definisanom korisniku u određenom vremenskom periodu. Reklama je sredstvo reklamiranja roba i usluga, i kao takva oblik posrednog komuniciranja između proizvođača i potrošača – vodi je i planira proizvođač. Ona uvek ima dve funkcije: informativnu i manipulativnu. Poruke su eksplicitne i često deformisane prenaglašavanjem dobrih strana proizvoda. Samo u

130 Poglavlje 7


početnoj fazi masovne proizvodnje, imala je predominantnu funkciju u ekonomiji, danas se zamenjuje trajnim i višeciljnim aktivnostima, kao što su odnosi sa javnošću i marketing.

Oglašivači se bave i dubinom i selektivnošću mnjenja do kojeg određeni medij dopire. Pored toga, oni žele da obezbede da medij može da prenese poruku onoliko često koliko se želi. Prvi koraci u pravljenju medijske strategije su stoga da se odredi ciljno mnjenje i da se identifikuje domet i ciljevi u pogledu učestalosti za medija plan. Agencije i klijenti su razvili vrlo specifične mere medijske efikasnosti.

Pojam dometa se dobija kada se odgovori na pitanje: "Koji procenat stanovništva je video reklamu?". Prema tome, domet je, jednostavno, procenat potencijalnih korisnika, izloženih najmanje jednom u datom vremenskom periodu. Pojam učestalosti odgovara pitanju "Koliko puta je potenicijalni korisnik bio izložen?" Prema tome, učestalost je jednostavno prosečan broj puta koliko je publika do koje je došla poruka bila izložena u datom periodu.

U mnogim reklamama, prvo ili drugo izlaganje su "neefikasni", zato što korisnici nisu imali dovoljno prilika da adekvatno obrade poruku. Prema tome, efikasni domet je jednostavno procenat stanovništva izloženog najmanje N puta, u datom vremenskom periodu.

Oglašivači razmenjuju domet, kada razvijaju medijsku strategiju. Ako je budžet neograničen, bilo bi poželjno imati vrlo veliki domet i vrlo veliku učestalost, za sve komunikacione delatnosti. U stvarnosti, međutim, ograničenja budžeta teraju oglašivača da odluči koji element je najvažniji. Ne postoje nikakva fiksirana pravila u vezi toga, da li domet ili učestalost, treba da ima prioritet. Odluka počiva na mnogim kriterijumima kao što su: da li reklama privlači pažnju, da li se lako razume i pamti (možda bi učestalost mogla da bude mala), ili raznovrstnost ciljnog tržišta (možda bi domet mogao da bude veliki). U nekim slučajevima, možemo zahtevati veliki domet i veliku učestalost (npr. za uvođenje novog proizvoda ili za proizvod koji se često kupuje sa niskom lojalnošću trgovačkoj marki). Potreban medijski budžet će verovatno biti veliki u ovoj situaciji, ako oglašivač ne traži jeftina medijska sredstva.

Kada se planira raspored oglašavanja u medijima, oglašivač je takođe zainteresovan i za kontinuitet izlaganja. Kontinualni raspored


dodeljuje budžet koji je jednak u planiranom vremenu, pulsirajući raspored povećava i smanjuje količinu, koja se troši u svakom periodu, bez snižavanja troškova na nulu, "leteći" raspored povećava nivo trošenja do vrlo visokog nivoa, u nekim periodima i spušta ih do nule, u drugim periodima. Optimalni raspored zavisi od stvari kao što je brzina gubljenja pamćenja (tj. koliko brzo će korisnici zaboraviti reklamnu poruku), nivoa reklamiranja od strane konkurencije, ukupnog raspoložvog budžeta, sezonskog karaktera prodaje.

Cilj je da se pronađe najrentabilniji medijski miks, koji omogućuje da komunikacione potrebe kampanje, budu u potpunosti zadovoljene. Medij koji nudi vrlo širok domet, ali nisku selektivnost, će biti štetan po oglašivača koji pokušava da dođe do konkretnog mnjenja. Drugim rečima, mnogi korisnici, za koje je neverovatno da kupe proizvod biće obmanuti reklamom, što je uzaludno trošenje budžeta namenjenog promotivnim aktivnostima. Zbog ogromnog broja medijskih sredstava, koji su raspoloživi, na bilo kom tržištu, efikasno medijsko planiranje je složen cilj.

Koristeći ove baze podataka i stalno imajući na umu raspoložive resurse za kampanju, razmatraju se različiti razumni scenariji (planovi). Tipično, male promotivne akcije se fokusiraju na dobro odabrani medij, a usložavanje "medijskog miksa", povećava se ambicijama akcije. Različiti mogući rasporedi, porede se, da bi se odredilo kako oni ispunjavaju ciljeve. Za svaki scenario su važna predviđanja dometa i učestalosti, kao i mere rentabilnosti.

Svaki medij nudi jedinstvene mogućnosti. Mediji se razlikuju po uključenju mnjenja i brzini informacija, koje traže korisnici. Stoga, mora se obratiti pažnja da se komunikacione potrebe kampanje, usklade sa prilikama koje nude mediji. Medijski stratezi, konstantno, traže nove medije, sa različitim komunikacionim potencijalima.

Standardne promotivne aktivnosti Glavne karakteristike uobičajenijih medija:

- Simpozijumi, kongresi, sastanci i ostala sredstva usmene komunikacije su nezamenljivi za širenje znanja i iskustva. Naučni ciljevi treba da budu glavni fokus, u organizovanju takvih sastanaka i zabave. Kongres je glavni naučni sastanak, u datoj terapeutskoj oblasti, i može biti državnog ili međunarodnog karaktera. On pruža

132 Poglavlje 7


mogućnost lekarima i ostalim zdravstvenim radnicima, da uče o najnovijim dostignućima i dobiju najnovije informacije. Razlika između sastanka i simpozijuma je obično samo u obimu i značaju.

(+) Brz, veliki potencijal medija, podrška treće strane, dvosmerna komunikacija/povratni odgovor.

(-) Teško kontrolisati poruku, teško kontrolisati troškove, ne postoji uvek odgovarajuće ciljno mnjenje, za organizovanje je potrebno mnogo vremena.

- Štampani promotivni materijal će biti prezentiran na čitak način. Štampana reklama, u profesionalnim časopisima, povećava svest o proizvodu. Reklamiranje u časopisima, takođe, podiže nivo opažanja proizvoda ili imidž trgovačke marke, u štampanim umecima u cenjenim istraživačkim časopisima.

(+) Veliki potencijal, brzi pristup, niska cena po ugovoru, brza svest.

(-) Potrebna česta izloženost, ne može da prenese složenu poruku, samo jednosmerna komunikacija, vizuelni deo može biti u konfliktu sa porukom.

- Direktna pošta uključuje slanje promotivnih i/ili informativnih materijala lekarima ili u njihove ordinacije. Ovo se može visoko ciljati,kada se koristi zajedno sa marketinškim programom baze podataka, zato što se poruke mogu prilagoditi potrebama lekara, na bazi sadržanih informacija.

(+) Brz, veliki potencijal, može biti interaktivan, može biti složeniji od reklame, može biti lak cilj, može se povezati sa aktivnošću prodavaca.

(-) ne otvara se, ne čita se, visoki troškovi, spor odgovor.

- Audio-vizuelni i kompjuterski bazirani promotivni materijal je proces razvijanja pozitivne svesti o proizvodima u korisnikovom umu (oni koji plaćaju, pacijenti, lekari, vlada). To je takođe proces proaktivnog pravljenja ključnih pitanja, tako se opsluži javni interes, a da poslovni rezultati ne trpe štetu.

(+) Veliki uticaj, zdrav imidž, fleksibilnost poruke.

(-) Skupo, korišćenje daljinskih uređaja, vanprogramski


materijal.

Alternativne promotivne aktivnosti Alternativni mediji, koji dobijaju dosta pažnje štampe, uključuju Internet i kliničke studije, u podršci marketinga. Ali, tokom godina, mnoge inovacije su razočarano napustile očekivanja koja je kreiralo početno oduševljenje. Kao i svi mediji, ovi novi oblici, imaju jasne prednosti i mane. Glavni posao je da se medijski potencijal uskladi sa konkretnom porukom koja će biti poslata.

Internet ima potencijal da bude vitalan i pozitivan resurs za društvo. Iako se on i dalje razvija, već je demonstrirao svoju vanrednu sposobnost da informiše i edukuje globalno mnjenje širokim obimom tema, uključujući zdravstvenu zaštitu i medicinske proizvode. • Farmaceutska industrija koja se zasniva na istraživanjima, koju

zastupa Međunarodna Federacija udruženja farmaceutskih proizvođača (IFMPA)11, snažno podržava pravo na upotrebu Interneta, kao sredstva za obezbeđenje tačnih i naučno pouzdanih informacija, o lekovima, na odgovoran način, za dobro, kako pacijenta, tako i zdravstvenih radnika.

• Mere za regulisanje Interneta, zahtevaju opreznost, budući da bi mogle nepažljivo nametnuti neprihvatljiva ograničenja, po legitimne aktivnosti komunikacije i informisanja. Oni neskrupulozni uvek će izmaći kontrolama, dok će se oni, koje se povinuju zakonu, uskladiti. Neadekvatna regulativa, mogla bi rezultirati situacijom u kojoj nepropisni i nepouzdani izvori informacija, ostaju dostupni na Internetu, neprovereni od strane pouzdanih, autentičnih izvora i zakonskih vlasti.

IFMPA, udruženja koja su njegove članice i farmaceutske kompanije, priznaju značaj zdravstvenih provera, predstavljenih globalnim dimenzijama informacija dostupnih na Internetu, ali smatraju da bi ih trebalo posmatrati kao mogućnost za konstruktivne izmene, sa interesom pacijenata kao prioritetom.

11 Međunarodna Federacija udruženja farmaceutskih proizvođača (International Federation of Pharmaceutical Manufactures Associations).

134 Poglavlje 7


• Pacijenti i korisnici traže više informacija o lekovima i medicinskom tretmanu, ali zakoni i propisi u svetu se znatno razlikuju, uz uvažavanje informacija koje mogu biti obezbeđene od strane kompanije o proizvodima, koje isporučuju.

• Slično tome, pacijenti u udaljenim oblastima, stari i onesposobljeni, traže bolji uvid u lekove, ali postoje značajne razlike u prihvatljivosti “prodaje na daljinu”, čak i uz podesne zaštitne mere za kontrolu propisivanja lekova.

Zakoni, propisi i zdravstvena kultura, su različiti u različitim delovima sveta, a razvoj Interneta je potrebu za harmonizacijom stavio u oštar fokus. Veća jednoobraznost međunarodnih normi, o širenju tačnih i pouzdanih informacija o upotrebi i dostupnosti farmaceutskih proizvoda, bi učinila primenu dostupnijom pacijentima i zdravstvenim stručnjacima, u svim regionima sveta.

Glavni oblici reklamiranja preko Interneta: - Vlastita veb strana

• oglašivači je mnogo koriste; • dobra za informacije o tehničkim proizvodima (ali često

pati od problema razumevanja); • zabavna (periferni odgovori); • dobar za direktno naručivanje (više distributivno mesto,

nego reklamno sredstvo); - Reklama sa logotipom, na drugom sajtu

• visoka izloženost, ako je na portalu (sajt sa opštim interesovanjima koji sadrži vesti, pretraživače, itd), kao što su: »Yahoo« ili »aol.com« ali sa niskim iskorišćenjem (tj. nije kliknuto »otvoreno«);

• iskusni korisnici mreže ih ignorišu; • bogati medijski logotipi omogućuju video i audio snimke,

ali reklame su vrlo male; - Postavljanje kod reklamnog maloprodavca

• može da generiše mnogo "klikova", ali korisnici ne mogu zaista da obrade reklame

Glavne karakteristike Interneta:

(+) • Selektivnost

mnjenja

(-) • Relativno visoki

troškovi po


• Pristup korisnicima kojima je teško prići

• Interaktivnost • Veliki kontinuitet

kontaktu • Interaktivnost • Tehnološka

ograničenja (mala brzina uključenja na mrežu)

• Nepouzdano merenje mnjenja

Post – marketinške studije (faza IV ocene kliničkog profila leka) označavaju studije sprovedene posle registracije leka, u cilju obezbeđenja dodatnih detalja o delotvornosti i sigurnosti primene registrovanog leka. Faza IV istraživanja, ne odnosi se samo na postmarketinški nadzor ili druge oblike farmakoepidemioloških studija, već na sve studije ili klinička istraživanja, koja su na raspolaganju. Takođe, korisne su za evoluciju metoda kontrole proizvoda, same proizvodnje i izbora sirovina.

Koraci u kliničkim probama i njihove aktivnosti:

Faza I

Nakon kompletnog pregleda prekliničkih podataka, o efikasnosti i toksikologiji leka, u ovoj fazi se testiraju različite doze leka, kod zdravih ljudi, kako bi se odredila tolerancija i bezbednost u pogledu doze, apsorpcija leka i farmakokinetika distribucije.

Faza II

Na osnovu opsega doze i farmakokinetike identifikovanih u Fazi I, u ovoj fazi se procenjuje efikasnost i tolerancija leka, preko opsega doza, u poređenju sa placebom kod pacijenata, koji boluju od jedne ili više bolesti, odabranih za tretman.

Faza III

U ovoj fazi se upotrebljava doza odabrana u Fazi II, za procenu efikasnosti i tolerancije leka, kod velikog broja pacijenata, u poređenju sa placebom ili ostalim sličnim plasiranim lekovima. Rezultati svih ovih proučavanja, određuju da li lek može dobiti dozvolu.

136 Poglavlje 7


Faza IV

Ova faza počinje tokom nekoliko godina procesa registracije i dobijanja dozvole i nastavlja se nakon plasiranja leka. Projektovana je tako da odgovori na bitna pomoćna pitanja, koja se odnose na upotrebu leka, promovisanje iskustva u vezi leka među vodećim lekarima, i pozicioniranje leka na tržištu.

Kontrola nakon plasiranja

Ova aktivnost, se naziva i Faza V, evidentira negativna dejstva leka prijavljena od strane lekara tokom upotrebe leka nakon njegovog plasiranja, i ponekad uključuje obimne preglede profila negativnih dejstava posebnih lekova među desetinama hiljada lečenih pacijenata.

Razlozi za sprovođenje postmarketinških kliničkih studija: • Usmeravanja na pitanja koja izviru u fazama I do III kliničkih

istraživanja, a koja nisu kompletno rasvetljena ili determinisana. Ova klinička istraživanja uključuju poređenje sa drugim lekovima, farmakoekonomske studije, istraživanja kvaliteta života, praćenje mehanizma delovanja i potvrđivanje ili osporavanje specifičnih hipoteza.

• Nastavak kliničkih istraživanja iniciranih, ali ne i kompletiranih, za vreme faze III.

• Proučavanje interakcija sa drugim lekovima, hranom, faktorima okoline i integrativnim (komplementarnim, alternativnim) metodama lečenja.

• Izlaganje većeg broja bolesnika novim lekovima, da bi se potvrdila delotvornost leka.

• Izlaganje većeg broja bolesnika novim lekovima, da bi se razumela njegova pouzdanost (odloženi efekti, efekti usled produženog delovanja) i kvantifikovale stope poznatih neželjenih reakcija. Uopšteno, lekove bi trebalo proceniti i u specifičnim populacijama bolesnika (deca, trudnice, dojilje, stari, na terapiji imunosupresivima), koji prethodno nisu bili izloženi ili nisu bili u dovoljnom broju izloženi.

• Determiniše, da li se rezultati postignuti u tercijalnoj zaštiti i specijalizovanim bolnicama, u toku faze I do III, mogu potvrditi i u drugim bolnicama, kao i u svakodnevnoj praksi većeg broja lekara.


• Procena da li se retka, ali ozbiljna, neželjena dejstva javljaju. • Iznalaženje novih indikacija, koje, da bi se proverile, moraju se

nadalje organizovati u okviru faze II i III kliničkih istraživanja. • Procena obrazaca upotrebe lekova u specifičnim populacijama ili

opštoj populaciji. • Izučavanje kliničkih karakteristika uzimanja prekomernih doza i

moguća terapija. • Troškovi lečenja (saniranja) neželjenih reakcija.

Primarni ciljevi farmakoepidemioloških studija – faze IV kliničkih istraživanja su: otkrivanje prethodno nepoznatih neželjenih reakcija uzrokovanih lekom, identifikovanje specifičnih faktora rizika, za pojavu neželjenih efekata, i procena njihove učestalosti. Ove informacije se koriste za procenu prednost / rizik odnosa za lek, smanjenje rizika za bolesnike, i konačno, da se poboljša kvalitet lečenja.

Podaci u okviru postmarketinških studija su izuzetno važni i za determinisanje medicinsko – marketinških analiza, u okviru farmaceutskih kuća. Stoga je potrebno dati odgovore na nekoliko važnih pitanja: indikacije za upotrebu leka u funkciji oboljenja i težine pratećih simptoma i znakova; dozni režim, trajanje terapije, pridružena terapija; famakoantropološke karakteristike populacije kojoj je lek namenjen; očekivani i neočekivani neželjeni efekti, kao i mogući novi terapijski pristupi; u kojoj meri prijavljeni neželjeni efekti, zaista odražavaju realnu incidencu neželjenih efekata.

Metode postmarketinškog praćenja neželjenih efekata lekova, obuhvataju: prikupljanje i analizu izveštaja o neželjenim efektima lekova, spontano prijavljenim proizvođaču farmaceutskih proizvoda (pacijenti, stručni saradnici u farmaceutskim kućama, nacionalni centri za praćenje neželjenih dejstava lekova); praćenje anamnestičkih studija, formalnih istraživanja, publikovanih informacija u stručnim časopisima; ad hoc ili sistematsko vršenim anketama, sprovedenim među lekarima na lokalnom ili nacionalnom nivou; korišćenjem baza podataka akademskih institucija.

Kategorije post – marketinških studija: • Deskriptivne studije: ove studije pružaju informacije, u zavisnosti

od demografskih i prognostičkih karakteristika. Podaci prikupljeni kroz epidemiološka istraživanja, koriste se za identifikaciju pojava retkih neželjenih dejstava i formiranje hipoteze. Pasivni monitoring

138 Poglavlje 7


događaja i prijavljivanja je značajan metod za prikupljanje podataka, uključujući i deskriptivne studije.

• Studija preseka (studija prevalencije, »cross sectional« studija), ispituje odnos između oboljenja i izloženosti leku definisane populacije, u određenom vremenskom periodu. Ako su ove studije posmatrane retrospektivno, može biti nejasno da li izlaganje leku prethodi rezultatima.

• Anamnestičke studije (retrospektivne, studije kontrole slučaja): slučajevi imaju oboljenje, a kontrola ne. Podaci se prikupljaju retrogradno, da bi se determinisale dve grupe, u prošlosti. Grupe se porede na osnovu specifičnih karakteristika, sa jednom ili više kontrola. Višestruke kontrole se koriste da bi se povisila delotvornost komparacija, za svaki uključeni slučaj, s obzirom da je veoma teško obrazovati jedinstvenu kontrolnu grupu, koja uključuje sve posmatrane faktore. U nekim slučajevima je izuzetno teško pronaći kontrolnu grupu (za psihotične bolesnike), i prikupljeni podaci su često nekompletni i subjektivni.

• Kohortna studija (studija ponavljanja, longitudinalna studija). Kohorta je izložena grupa u određenom vremenskom periodu, gde se subjekti evaluiraju retrospektivno, na osnovu razlike učestalosti ispitivane pojave, u zavisnosti od toga da li je subjekat bio izložen ili ne, posmatranom faktoru. Rezultate studije je lakše validirati, ukoliko slučaj i kontrola, potiču iz iste populacije i ukoliko je oboljenje uznapredovalo, pre izloženosti posmatranom faktoru u istom stadijumu.

• Kontrolisane kliničke studije i ispitivanja. Pojam »kontrolisana« podrazumeva striktno pridržavanje protokola, u cilju ograničenja subjektivnosti, koje bi mogle da naruše tumačenje rezultata. Kontrola uključuje dvostruko slepe procedure (ni pacijent, ni lekar, nisu upoznati sa medikamentoznom terapijom). Većina faktora, koji mogu uticati na istraživanje, je određena uključujućim i isključujućim kriterijumima.

Epistemiološka ograničenja komercijalnih postmarketinških studija i mogućnosti poboljšanja njihovog kvaliteta, predmet su brojnih rasprava. Pažljivom evaluacijom podataka, prikupljenih iz postmarketinškog praćenja ili postmarketinških intervencionih studija, moguće je odgonetnuti da li je aktuelni terapijski režim, u okviru sponzorisanog istraživanja, u saglasnosti sa prihvaćenim standardima; mogu li se


relevantni aspekti neželjene reakcije na lek detektovati; da li je registrovana delotvornost verodostojna? Izborom reprezentativnog uzorka, validnim opservacionim planom, prikazom rutinske primene medikamenata, publikovanjem svih rezultata studije, a ne samo elemenata afirmativnih za posmatrani lek, postiže se prioritet medicinskog, a ne marketinškog.

Kontrola programa integrisanih marketinških komunikacija "Efikasnost" se odnosi na sposobnost kampanje da postigne postavljene ciljeve. Pošto se ciljevi u pogledu reklame obično izražavaju u pogledu postizanja izvesne faze obrade informacije korisnika, mi bismo trebalo da pokušamo da odredimo delotvornost merenjem različitih aktivnosti obrade. Pošto su promocije prvenstveno usmerene na prodaju, mi treba da merimo efikasnost prodaje, određivanjem uticaja na prodaju. Naravno, ako promocija ima sekundarne ciljeve (kao što je povećanje uključenja proizvoda), mi treba da merimo i ta dejstva. Ključna ideja koju treba imati na umu je da ciljevi kampanje moraju da budu jasno navedeni, a merenja moraju da budu povezana što je moguće više, sa tim ciljevima, da bi procena bila precizna.

U svetlu postojećih konkurentnih uslova i menadžerskog pritiska na trošenje iz budžeta, bitno je da menadžeri komunikacija, unutar firmi klijenata, takođe, razumeju ulogu istraživanja. Vrlo je lako neobrazovanog menadžera prevariti netačnim istraživačkim rezultatima. Postoje dve glavne vrste istraživanja koja se moraju razumeti: medijsko istraživanje (primarno napravljeno da bi se procenio medijski domet) i istraživanje poruka (napravljeno da se odredi efikasnost komunikacija).

Istraživanje poruke meri faze hijerarhije korisnika (svest o trgovačkoj marki, očekivanja, dogovor i sećanje za zahteve u pogledu reklame i prodajni odgovor na promocije. Moguće je izmeriti prodajne efekte reklame, ali rezultati su obično slabi. Prodajne promocije, vode ka trenutnom prodajnom odgovoru. Ova direktna veza između promocija i prodaje, koju je vrlo lako primetiti, je jedan razlog da danas dodeljivanja budžeta favorizuju prodajne promocije, u odnosu na reklamu, u mnogim kompanijama.

140 Poglavlje 7


Većina tehnika za procenu reklame se fokusira na znanje koje pruža reklama. Postoje tehnike koje pokušavaju da izmere dejstvo reklame na emocije, ali one nisu mnogo pouzdane.

Primarna uloga reklame je da izgrade svest o trgovačkoj marki, da informiše i podseti korisnike o karakteristikama proizvoda, i da kreira pozitivna osećanja prema trgovačkoj marki. Ponekad, reklame sadrže podsticaj za preduzimanje akcije (uz korišćenje pozivanja na retkost, reciprocitet, itd) ali ovo je prilično neuobičajeno. Da bi pokrenuli akciju kupovine, marketinški menadžeri se, u principu, oslanjaju na promotivni materijal i/ili promocije.

Promocija prodaje dodaje privremene koristi (ili sniženje cena), osnovnoj ponudi, da bi se povećala vrednost proizvoda, što treba da se materijalizuje u velikoj prodaji. Promocije se mogu usmeriti ili na maloprodaju ili na veleprodaju (deo strategije "guranja" proizvoda, kroz distributivni kanal u ruke potrošaču – povećanjem maloprodajne ili veleprodajne vrednosti trgovačke marke) ili na potrošača (deo strategije da se trgovačka marka "progura" kroz distributivni kanal, od korisnika – povećanjem korisnikove vrednosti kupovine za trgovačku marku). Privremena priroda promocija ih čini uverljivim za princip retkosti.

Osnovno pravilo je da se izvrši analiza troškova i prednosti: koliko je verovatno da će promocija omogućiti prodaju dovoljno dodatnih jedinica, da bi se nadoknadio gubitak u marži, po jedinici proizvoda? Očigledno, ako su korisnici neosetljivi na promociju ili su uglavnom lojalni skupljači zaliha (npr. oni bi kupili iste količine promovisane trgovačke marke, ali samo prema uobičajenim uslovima kupovine – tj. bez rabata, bez nagrade, itd), promocije ne generišu dodatnu prodaju ili profit. U svim ostalim slučajevima, teže je predvideti ishod. To da li je promocija korisna ili ne, zavisi od toga koliko korisnika je osetljivo na promociju, da li su oni skupljači zaliha ili nisu, i da li konkurencija promoviše svoj proizvod ili ga ne promoviše. Direktori i istraživači počinju iz blizine da gledaju na dugoročne finansijske implikacije povećane promotivne aktivnosti, koje su se desile u poslednjoj deceniji. Neki stručnjaci veruju da promocije, jednostavno, imaju kao rezultat izgubljen profit, bez stvaranja dugoročnih koristi. Vrlo je moguće da će nivo promotivne aktivnosti znatno opasti u sledećoj deceniji, u odnosu na sadašnji nivo.


Pri određivanju promotivnog budžeta mora se uzeti u obzir sledeće: 1. Koliko novca je potrebno za nameravane aktivnosti? (Koliko novca će biti na raspolaganju?)

2. Kako ćemo kontrolisati troškove? 3. Šta proizvod može da ostvari u % prodaje sledeće godine? 4. Fiksni % predhodne prodaje da bi se odredilo iskorišćenje reklame? 5. Potrošnja, u odnosu na konkurenciju? 6. Zadatak reklame – lekovi na slobodnoj prodaji (treba sagledati

mogućnosti)?

Promocije su, u principu, strategije koje: 1. povećavaju ukupnu prodaju; 2. nagomilavaju zalihe kod korisnika (što ponekad dovodi do povećane

potrošnje); 3. pomeraju kupovinu u vremenskoj dimenziji (što može biti prednost

za upravljanje lagerom ili proizvodnjom) ili 4. motivišu veletrgovce i trgovce na malo, da ulože dodatne napore da

prodaju trgovačku marku.

Međutim, mogu postojati i dodatna indirektna dejstva promocija, kao što je veće znanje potrošača o karakteristikama trgovačkog znaka. Kada se procenjuju dejstva promocije, menadžer mora da uzme u obzir uticaj na mnoge učesnike: ciljni korisnici ili drugi izvori koji stvaraju prihod, trgovci na malo i veletrgovci, konkurencija, proizvodno odeljenje i odeljenje zaliha proizvođača.

Postoje različiti stepeni izlaganja, čiji je cilj da ubede. Između ovih stepena postoji neprekidni niz nijansi, koje idu od časnog i opreznog uveravanja do ubeđenja kao obmane.

Nije teško pokazati da sve retorske figure ne funkcionišu samo u okviru verbalnog jezika, već se mogu pronaći, na primer i na nivou vizuelnih poruka. Proučavanje komunikacionih tehnika reklame, prikazuje nam kako se čitav niz retorskih klasičnih figura rekonstruiše u slike. Zanimljivo je primetiti da se jedna reklamna slika uvek koristi znacima sa već prihvaćenom ikonografskom vrednošću, da bi izazvala konotaciju retorskih premisa koje su poznate celoj zajednici. Na primer, ikonografski znak koji bi konotirao »mladi bračni par sa detetom« konotira i premisu »ne postoji ništa lepše od srećne porodice«, a posle

142 Poglavlje 7


toga i argument »ako jedna srećna porodica upotrebljava ovaj proizvod, zašto ga ne biste i vi upotrebljavali«.

Postoji jedan važan aspekt: okolnost može da postane intencionalni element komunikacije. Ako ona pomaže u utvrđivanju kodova, pomoću kojih se vrši dekodiranje poruke, semiologija nam pokazuje da se, umesto menjanja poruka ili kontrolisanja izvora emitovanja, komunikacioni proces može odvijati utičući na okolnosti u kojima će poruka biti primljena.

Komunikacija obuhvata sve elemente prakse, u smislu prakse kao globalne komunikacije, kulturne institucije, pa prema tome, i društvenih odnosa!

8 PARADIGMATSKI ZAOKRET U PRODAJI

8. PARADIGMATSKI ZAOKRET U PRODAJI

Vi znate šta je šarm: način da dobijete odgovor "Da", a pri tom nemate jasno pitanje.

Alber Kami, Pad

Šteta što niko ne može da zamisli ono što ne može da uporedi sa nečim. Genije je Afrikanac koji sanja sneg.

Vladimir Nabokov, Poklon

Ljudi manje veruju svojim ušima, nego svojim očima.

Herodot, Istorije

144 Poglavlje 8

Paradigmatski zaokret u prodaji

Paradigma je osnovna strukturalna formula mišljenja, koja određuje kako opažamo svet, prema tome kreirajući osnovu naše stvarnosti. Ona je nevidljiva i postoji ispod našeg nivoa svesti i pruža niz pravila za uspeh. Razumevanje limitiranja učinka, tekuće paradigme, je prvi korak u donošenju odluke o oslobađanju. Paradigmatski zaokret zahteva novi način mišljenja, novo postavljanje uverenja i pravila za postizanje uspeha. Paradigmatski zaokret, takođe, otvara nove mogućnosti, za koje se ranije mislilo da nisu izvodljive.

Nove paradigme prodaje Nova paradigma, takođe, zahteva fundamentalnu promenu u odnosima između prodavaca i njihovih šefova prodaje, i između prodavaca i ostalih odeljenja ili organizacija uključenih u prodajni proces. Efikasna prodaja, danas, insistira na tome da prodavac mora biti sposoban da razvije sinergistične odnose, sa svima, koji utiču na uspeh. Štaviše, nova paradigma ima dramatične implikacije na način obuke prodavaca, pošto ima novih veština i tehnika koje treba naučiti. Kultura se mora promeniti, da bi se pružila dosledna podrška novom načinu mišljenja i ponašanja sinergistične paradigme. Pravila nove paradigme prodaje, utiču na svaku oblast prodaje danas. Izbegavati bilo koje od ovih pitanja znači prizivati propast.

Nova sinergična paradigma prodajne zastupljenosti se, u osnovi, i prožimajuće menja. Ova transformacija utiče na odnose između prodavaca i korisnika i na odnose između prodavca i njihovih šefova prodaje i između prodavaca i internih odeljenja za pružanje podrške. Ona, takođe, zahteva promene u načinu na koji se ljudi obučavaju, organizacionoj kulturi, u strukturi njihovog radnog tima i u kvotama i sistemima kompenzacija, na kojima se zasniva njihova plata. Vrlo jednostavno, novi model redefiniše i revolucionarizuje profesiju prodavca.

Ovo su dramatične promene, koje zahtevaju primenjivanje novih veština i operativnih principa. One postaju način na koji ljudi menjaju stara ponašanja. Štaviše, pojedinci i organizacije, moraju biti spremni da preuzmu rizik, koji postoji u svakoj promeni. Međutim, interesantan paradoks je da - ne menjati, to je stvaran rizik. Ako nastavite da radite istu stvar, za koju znate da je neefikasna, dok drugi vrše promene, vi sebe i vašu organizaciju izlažete velikom riziku.


Profesionalac, koji se bavi prodajom danas, shvata da možete završiti školu, ali nikada ne završavate svoje obrazovanje. Možda ste sa lakoćom završili školu, ali nastavak vašeg obrazovanja je retko kada lak. Obrazovanje je iskustvo koje traje celog života. Mnogi muškarci i žene, koji nisu stekli diplomu, su odlično obrazovani, zato što oni nikada nisu, zaista, napustili školu.

Danas, stručnjak za prodaju, je savršeni profesionalac u svakom smislu te reči. On razume važnost uspostavljanja pogodne ravnoteže između kuće i karijere, i razume da biti uspešan samo u jednoj oblasti života, najveći je neuspeh, od svega. Uspešan stručnjak za prodaju zna da sreća nije zadovoljstvo, to je pobeda; kada radite ono što je potrebno, onda kada je potrebno, vi ćete u svoje vreme moći da radite šta želite, onda kada to budete želeli. I što je najvažnije, zna i razume prodajni kredo: možete imati sve što poželite u životu, ako samo dovoljno pomognete drugim ljudima, da postignu ono što oni žele.

Interakcije prodavac-korisnik Neophodno je shvatiti, prodajni kredo je filosofija, a ne taktika. Da biste pomogli drugima da dobiju ono što žele, prvo morate razumeti šta žele? Dakle, šta ljudi žele? Odgovor je jednostavan. Od onih koji se bave prodajom, oni žele najbolje rešenje za svoj »problem«. A vi im dajete rešenje, tako što ih ubeđujete da koriste vašu robu, proizvode ili usluge. Radite ovo dovoljno često, i izgradićete odličnu karijeru kao prodavac!

Tri primarne vrste odnosa prodavac-korisnik su:

• transakcija koja se obavlja jedanput;

• višestruke interakcije, da bi se odluka o kupovini dovela do perfekcije;

• tekući, dugoročni odnos.

Prodaja nije uvek miran proces, i ako vidite da imate dobre izglede, morate napraviti brz skok, svojim učešćem u primedbama. Ako biste oduzeli primedbe, prodavci bi bili svedeni na, ništa više, nego primaoce porudžbina; njihovo ponovno spekulisanje na berzi i njihova proviziona procena, biće samo malenkost, merena njihovim poklonom, i prodaja više neće biti napredna karijera. Zato - budite zahvalni na primedbama.

Nema nikakvih dubokih, skrivenih tajni, u obezbeđivanju kvalitetne usluge za korisnika. Sve počinje ponašanjem uprave, počev od samog

146 Poglavlje 8


vrha. Onih nekoliko organizacija, koje pružaju odličnu uslugu, rade to zato što rukovodeći tim, na najvišim položajima, ulaže svoje vreme, energiju i novac, tamo gde je najbitnije. Oni uslugu posmatraju kao stalni, najviši prioritet, cele kompanije. Obezbeđuju intenzivnu obuku svojim ljudima, koji rade u prvoj liniji, o osnovama odlične usluge i upravljanja informacijama. Lično se uključuju u posao, tako što slušaju i pomažu i zaposlenima i korisnicima. Zatim, postavljaju ciljeve u pogledu usluge, mere kvalitet usluga, i nagrađuju radnike, koji obezbeđuju taj kvalitet. To je teška, dugoročna investicija vremena i novca, koja je više nego isplativa. Ukratko, oni neprestano vežbaju ono što se naziva "ciklus upravljanja uslugom" (tabela 29).

Pet osnovnih radnih principa sinergične paradigme su:

• napustiti svaki sistem prodajnih faza;

• kontrolisati i kreirati, pod pritiskom, otpor i prepreke, za normalan tok procesa kupovine;

• prodavci moraju stvoriti atmosferu koja teži tome da izazove promenu;

• prodavci sebe moraju posmatrati kao konsultante;


• prodavci moraju kreirati vrednost.

Iz različitih razloga, ljudi će pre dati lažne primedbe, nego što će vam reći pravi razlog, zašto ne žele da kupe. Očigledno, ako ne znate stvarnu primedbu, nećete moći da savladate, šta zaista uznemirava vašeg potencijalnog klijenta. To što ćete ga bombardovati činjenicama, koje nemaju veze sa njegovim pravim primedbama, neće promeniti njegovu svest.

Možda, najbolji način da prepoznate lažne primedbe je da posmatrate reakcije ljudi, nakon što im date prave odgovore. U principu, nedostatak njihovog odziva na inteligentne odgovore, dobar je način da odgonetnete, da vam nisu izneli svoje prave primedbe.

Postoji šest faza u procesu donošenja odluka korisnika:

• identifikovati i definisati neostvarene potrebe i strahove;

• stvoriti alternativna rešenja;

• doneti odluku o najboljem rešenju;

• sprovesti odluku;

• proceniti ishode.

Ekonomska vrednost, osnova za svaku odluku pri kupovini, je definisana ovom formulom (navedenu formulu potrebno je shvatiti pre logički, nego matematički, pošto je navedene veličine, teško objektivno meriti istom jedinicom):

CenaUslugaKorisnostKvalitetvrednostEkonomska ++

=

Obratite pažnju da se ekonomska vrednost može povećati samo rastom brojioca [kvalitet + korisnost (kako koristim proizvod) + usluga] ili smanjenjem imenioca (cena). Ključ za ovu formulu je da se setimo da termini kvalitet, korisnost i usluga, označavaju percepciju korisnika, a ne Vašu percepciju. Ono što Vi ili Vaša kompanija mislite da je bitno, možda uopšte nije bitno za korisnika. Zbog toga je od suštinskog značaja da postavljate pitanja i da slušate da biste naučili faktore, bitne za korisnika, u određivanju njegove percepcije ovih elemenata: kvalitet, korisnost i usluga.

148 Poglavlje 8


Razumeti i prihvatiti stavove, potrebe i interese korisnika, znači ceniti njihove strahove, njihove sumnje i brige, pri donošenju odluke. To uključuje i njihov pogled na svet i razumevanje, između ostalog, njihovog razočarenja i frustracije, kada im ne isporučite ono što ste obećali. Štaviše, to znači da osećate njihovu nelagodnost, kada drugi ocenjuju njihovu odluku. Vaša mišljenja, prosuđivanja ili izvinjenja, treba da ostavite po strani, da biste postigli ovaj stepen razumevanja njihove tačke gledišta.

Vi želite da kreirate klimu, u kojoj se korinici osećaju bezbedno, kada izražavaju svoje brige, da biste mogli doneti najbolju mogućnu odluku. U isto vreme, kada suspendujete vaše prosuđivanje ili procenu, Vi treba da izbegnete da odgovorite defanzivno na »primedbu« ili agresivno na »signal za kupovinu«. Korisnik mora osetiti da Vi brinete o njegovim utiscima, da želite da razumete njegove poglede i interese.

Tri primarne oblasti, u kojima se koristi veština slušanja, tokom procesa prodaje/kupovine su sledeće:

• kada osluškujete potrebe korisnika, koje nisu vredne pomena i njihove strahove, u Fazi 1, korisničkog procesa donošenja odluka;

• kada se sluša otpor korisnika prema promeni;

• kada se slušaju pritužbe i/ili problemi.

Zamke koje treba izbeći, u Fazi 1, procesa donošenja odluke korisnika su:

• kontrolisanje razgovora, putem pitanja koja sugerišu odgovor;

• pritisak na korisnika da odbrani svoj položaj, putem pitanja koja počinju sa »zašto«;

• prosuđivanje i procenjivanje onoga što korisnik govori;

• prelazak na prodaju, nakon što čujete signal za kupovinu.

Proces kupovina – prodaja dovodi do promene, i zato je prirodno da će korisnici izraziti lojalnost prema starom i da će strahovati i sumnjati u novo. To nije nešto zbog čega se treba uzbuđivati. Ali, ono što se dešava je da prodavac postaje zabrinut, da razmatra komentare i primedbe, i nastavlja da dokazuje korisniku da nije u pravu. Korisnik, zatim, brani svoje stavove i, u mnogo slučajeva, postaje još uporniji u tim stavovima. Prodavac uvodi još podataka, da bi dokazao da korisnik nije u pravu, a


ovaj ponovo brani svoj stav, opirući se sve više. Što više prodavac navaljuje, korisnik se više opire.

Da bi olakšao proces promene, efikasan prodavac će:

• razumeti i prihvatiti osećanje korisnika u vezi procesa promene, tako što će ga pažljivo slušati;

• izbeći mentalitet »sredićemo to«;

• slušaće, da bi otkrio ključne odluke, u vezi promene.

Jedno od najinteresantnijih otkrića iz ovih procesa i ono koje se može primenjivati na proces prodaje, ima veze sa savetodavčevim saopštenjem i njegovim uticajem na klijenta. Istraživači su otkrili da se neki savetodavci razlikuju od ostalih po sledećem:

1. manje pričaju, a više slušaju;

2. daju malo ili nimalo sugestija;

3. daju malo ili nimalo saveta i izbegavaju da procenjuju, prosuđuju klijenta ili njegove ideje;

4. ne koriste ubeđivanje, argumente, logiku, prodaju;

5. dozvoljava da klijent sam odluči, šta će i o čemu će da priča;

6. ostavljaju odgovornost klijentu, uz poštovanje odlučivanja o njihovom životu, izbegavajući da utiču na njih, u donošenju posebnih odluka.

Na današnjem sofisticiranom tržištu, moramo imati konkretan plan akcije. Planirani proces prodaje se sastoji od formule u četiri faze, koja daje prikaz i razvija se u sledećem: analiza potreba, saznanje o potrebama, rešenje potreba i zadovoljenje potreba.

Analiza potreba Vođena željama korisnika i orijentisana prema potrebama, prodaja počinje tako što stručnjak za prodaju napravi analizu potreba. On razvija sposobnosti i talente za gledanje unutar korisnika, pronalazi i otkriva njegove postojeće potrebe. Ove potrebe mogu biti na površini ili ispod površine, ali one definitivno postoje.

Današnjeg prodavca pokreću želje korisnika i on je orijentisan na potrebe. Dani prodaje koju pokreće proizvod i koja je orijentisana na

150 Poglavlje 8


proizvod, su zauvek prošli. Zato, bez obzira na to koji proizvod ili usluga su u pitanju, korisnik ima potrebe i želje, koje se moraju zadovoljiti. Ako proizvod ili usluga zadovoljavaju potrebu ili želju, onda imate šansu da prodate. Ako potrebe ili želje nisu zadovoljene, onda - nema prodaje.

Svi ljudi, bez razlike, kupiće ono što žele, iako je to iznad njihovih potreba. Prodavac naoružan integritetom, jakom verom u proizvod, i željom da stavi proizvod u ruke što većeg broja ljudi, je moćna sila sa kojom se radi. A ova sila je, čak, i moćnija kada se veštini ubeđivanja, doda prodajni arsenal.

Uspešna prodajna prezentacija uvek će početi analizom potreba. Bez obzira na to, koji proizvod ili usluga su u pitanju, potrebe potencijalnog korisnika, moraju se analizirati. Čak, i kada potencijalni korisnik dolazi sa potrebom koja je naizgled očigledna, stručnjak za prodaju će, ipak, postaviti dovoljno pitanja da bi potvrdio, da je ta potreba zaista onakva, kakva izgleda.

Izvanredni stručnjaci za prodaju su »trgovci rečima« i »slikari«. Dok pažljivo biraju reči za svoja logička i emotivna pitanja, oni znaju, da u umu svog potencijalnog klijenta, treba da naslikaju živopisne slike rečima.

Tri osnovne vrste pitanja nam omogućuju da otkrijemo potrebe i želje naših klijenata i potencijalnih korisnika. A sva pitanja – emocionalna i logička – spadaju u ove tri kategorije.

Prva kategorija su pitanja »otvorenih opcija«. Pitanja »otvorenih opcija« omogućuju osobama koje se ispituju, da svoje odgovore daju u bilo kom smeru. Napokon, vaš cilj nije da sputate Vaše potencijalne korisnike – Vi želite da se oni kreću slobodno, u oblastima svog izbora. Kod pitanja »otvorenih opcija«, želje, potrebe, ideje i mišljenja Vaših potencijalnih korisnika su centralne tačke. Vi niste ništa nametnuli i pokazali ste iskreno interesovanje za Vaše klijente.

Pitanja »otvorenih opcija«, identifikuju se kao pitanja koja počinju sa »ko, šta, gde, kada, kako i zašto«. Takođe, mogu počinjati frazama »Šta vi mislite o...?« ili »Šta vi osećate u vezi...?«.

Druga vrsta pitanja su pitanja »zatvorenih opcija«. Ako je pitanje »otvorenih opcija« sročeno tako da omogući potencijalnim korisnicima da se slobodno kreću kuda ih misli vode, onda je pitanje »zatvorenih


opcija« označeno tako da ih dr�i u određenoj oblasti, radi razjašnjenja ili elaboracije.

Treća vrsta pitanja su pitanja "Da" ili "Ne". Ovakvo pitanje zahteva direktan odgovor. Međutim, ovakvo pitanje ćemo koristiti, samo, kada već znamo odgovor (dobra su za analize koorelacije između naših pretpostavki i činjenica). Opasnost u ovoj vrsti pitanja je u tome što, ako se previše koriste, mogu biti posmatrana kao zaštitnička.

Saznanje o potrebama U fazi saznanja o potrebama, postoje dva odvojena dela. Na prvom mestu, prodavac mora identifikovati jednu ili više konkretnih potreba, koje se moraju jasno artikulisati. Na drugom mestu, potencijalni korisnik, mora shvatiti da postoji potreba i specifičnosti te potrebe.

Prodaja je prenos osećanja. Kada verujete u ono što prodajete; iskreno osećate da će protencijalni korisnik biti veliki pobednik u transakciji; pokazujete iskrenu brigu i interesovanje za klijenta; i završavate svaku učinjenu posetu ciljem da prodate na: ljubazan, prijatan, graciozan i prijateljski način.

Kada ne uspete da prodate, onda je još bitnije da izađete veseli, prijateljski raspoloženi, optimistički nastrojeni i uljudni, nego kada prodate. Zapamtite, da će potencijalni korisnik opravdati svoju odluku – bilo da je ona pozitivna ili negativna. Ako je odluka pozitivna, korisnik će govoriti prvo o proizvodu, a zatim o prodavcu. Ako je odgovor negativan, a bilo je nekog ličnog konflikta, možete biti sigurni da će uslediti negativni komentari o prodavcu.

Činjenica da mnoge organizacije imaju odvojene sektore i posebne izvršioce za marketinške i prodajne aktivnosti, povećava verovatnoću takvih neuspeha u komunikaciji. Da bi se rešio ovaj problem, prodaja tera menadžment da nauči sve o: • vašem proizvodu; • vašoj grani industrije; • vašem formiranju cena; • vašoj primeni/korišćenju proizvoda; • vašoj konkurenciji;

152 Poglavlje 8


Nalaženje rešenja za potrebe Faza tri, u formuli od četiri faze, koja odgovara svim prodajnim proizvodima i uslugama je nalaženje rešenja za potrebe. U ovoj fazi vršimo prezentaciju našeg proizvoda. Sada je vreme da prestanemo sa postavljanjem pitanja i da počnemo da predstavljamo rešenja za potrebe.

Da bismo »rukovodili potrebama« moramo razumeti karakteristike, funkcije i povlastice.

• Karakteristike su deo proizvoda ili usluga – ono što proizvod ili usluga jesu.

• Funkcije su uloge, koje vrše posebni delovi proizvoda ili usluga – ono što taj poseban deo proizvoda ili usluge čini.

• Pogodnosti su prednosti stečene korišćenjem karakteristika i funkcija proizvoda ili usluga – ono što karakteristike ili funkcije čine za potencijalnog klijenta.

Ostali elementi prodajnih pogodnosti, a koji nisu proizvodi, obuhvaćeni su u Poglavlju VII.

Zadovoljenje potreba Četvrta faza u procesu je zadovoljenje potreba. Ako zaista imamo želju da pomognemo drugim ljudima, ako zaista verujemo u naš proizvod i uslugu; ako zaista želimo da potencijalni korisnik stekne pogodnosti; ako zaista želimo da profitiramo finansijski iz našeg napornog rada i truda, onda moramo da zapamtimo da uvek tražimo narudžbu.

Nažalost, prodavci ne uspevaju da prodaju nešto i zato što »pretpostavljaju« da je »sve sređeno«. Prodaja nije sigurna, sve dok narudžba ne bude potpisana, roba i usluge isporučeni i plaćeni, a korisnik zadovoljan.

Vera i sigurnost koje imate u sebe i korisnika je ključno, međutim, preterano samopouzdanje vodi ka aroganciji.

Kada vaš potencijalni korisnik kaže "Ne", razlog je najčešće taj što »ne zna« dovoljno, da bi rekao "Da". Vaš potencijalni korisnik će, ipak, doneti novu odluku, na bazi dodatnih informacija. Nikada se nemojte raspravljati sa njim. Samo shvatite da niste završili vaš posao, i prihvatite odgovornost za to da se vratite i da date potrebne informacije. Sa


dodatnim informacijama, oni će "znati" dovoljno, da bi doneli novu i povoljnu odluku.

Prodaja se ne završava kada prebrodite sve primedbe i kada korisnik kaže "Da". U stvari, prodaja tek počinje. Profesionalac, koji je zainteresovan za izgradnju svoje karijere, neće zaboraviti korisnika, kada izvrši prodaju. Prodavac će, putem preciznog vođenja evidencije, pratiti kada se pojavi nešto što je interesantno ili neka pogodnost, koja može biti od značaja korisniku.

Prodaja je samo jedan aspekt komunikacije sa korisnicima. To je kulminacija marketinškog procesa i uspeh je moguć samo ako se upravlja, na pravi način, svim ostalim elementima marketinškog miksa. Pet najboljih načina da se korisnici zadrže u blizini su: budite pouzdani, budite verodostojni, budite atraktivni, saosećajni i nedvosmisleni. Tajna, u osvajanju i zadržavanju korisnika je u pripremi plana prodaje. Jedine dve stvari, koje ljudi u svako doba kupuju, su dobra osećanja i rešenja za probleme (tabela 30 i tabela 31).


154 Poglavlje 8


Tabela 31. Prodaja i procena profita proizvod: ..................................................................................…………. kompanija:............................................................................................................ datum:....................................................................................................................

1998 1999 2000 2001 2002 TREND prodaja u jedinicama vrednost profit % učešća u ukupnoj prodaji

1. Zaključci, na osnovu marketinških karakteristika proizvoda, u poslednjih pet godina. ................................................................................................................................ 2. Zaključci, na osnovu finansijskih karakteristika i pozicije proizvoda, u funkciji životnog ciklusa. ................................................................................................................................ 3. Koje mere treba preduzeti, na bazi SWOT analize (SWOT – prednosti, slabosti, prilike, opasnosti? Proizvod................................................................................................................ Strategija............................................................................................................... Marketinška podrška.................................................................................................................. Formiranje cena.................................................................................................................. Distribucija............................................................................................................ Ostalo....................................................................................................................

9 STRATEGIJE FORMIRANJA CENA

9. STRATEGIJE FORMIRANJA CENA

Pravi proizvod, na pravom mestu, u pravo vreme, po pravoj ceni.

Adcock i saradnici

Čovekova paradoksalna i tragična situacija je, da mu je svest najslabija, onda kada mu je najpotrebnija.

Erih From, Čovek za sebe

Pošto dobre navike zahtevaju od ljudi dobre zakone kao svoju potporu, zakonima, da bi ih se pridržavali, potrebne su dobre navike kao deo čovečanstva.

Nikolo Makijaveli, Vladar i javne diskusije

156 Poglavlje 9

Strategije formiranja cena

Formiranje cene leka, determinisano je razmatranjem brojnih varijabli, u izjednačavanju cene za korisnike. Prilikom formiranja ovih cena, uzimaju se u obzir konkurentni rivalski proizvodi, veličina tržišta, konkurentnih imitacija i troškovi razvoja leka. Cene naprednih terapija i uslovi koji ugrožavaju život, postavljeni su mnogo iznad cena postojećih proizvoda.

Konkurencija na farmaceutskom tržištu Formiranje cene leka, može varirati u skladu sa specifičnim segmentima tržišta. Korisnici bolničkih usluga i institucionalne i kontrolisane zdravstvene zaštite, obično, plaćaju dosta ispod cenovnika, zbog teškog izračunavanja rabata i pregovaranja: mogu postići popuste na veću količinu, usled svoje veće kupovne moći. Tražnja ima tendenciju velike elastičnosti, unutar ovih segmenata tržišta. Nasuprot tome, cene lekova prodatih veleprodajnim distributerima i farmaceutskim lancima, za pojedina tržišta lekara i pacijenata, formiraju se na višem nivou skale cena.

Tokom poslednjih petnaest godina, formiranje cena i druge konkurentne strategije farmaceutskih kompanija, promenjene su, usled revolucionarnog razvoja informativne tehnologije, novih izmenjenih državnih zakona o lekovima, saveznih zakonodavstava i pojave marketinških institucija, koje uključuju organizacije za očuvanje zdravlja i farmaceutske beneficije. Ova industrija je, isto tako, bila podvrgnuta strukturalnim izmenama, koje obuhvataju rast segmenta generičkog leka i suštinsku horizontalnu i vertikalnu konsolidaciju farmaceutskih kompanija.

Nekoliko značajnih faktora utiče na formiranje cene proizvoda ili usluge. Strategijski ciljevi, u velikoj meri, utiču na formiranje cene. Na primer, ukoliko neka kompanija, zaista želi da uđe na neko novo tržište, onda, ona može da odredi niže cene od uobičajenih, radi generisanja više korisnika. Ta kompanija može razmatrati promene u formiranju cene, ukoliko je tražnja za njenim proizvodom vrlo visoka ili vrlo niska. Veliki efekat ima i formiranje cene konkurencije. Ukoliko je konkurencija formirala mnogo nižu cenu, onda će biti dobro da kompanija smanji svoje cene. Slično tome, ukoliko je konkurencija formirala mnogo više cene, onda bi kompanija mogla da razmatra povećanje svojih cena.


Konkurencija na farmaceutskom tržištu ima tri forme:

• među terapeutski sličnim lekovima sa imenom trgovačke marke,

• između lekova sa komercijalnim imenom i generičkih zamena,

• u okviru generičke verzije istog leka.

Proizvođači lekova sa komercijalnim imenom, nadmeću se za udeo na tržitu, primarno - putem oglašavanja i kvalitetom svojih proizvoda (uključujući delotvornost i sporedne efekte), isto tako dobro, kao i formiranjem cene. Proizvođači generičkih lekova uvećavaju svoje učešće na tržištu, uglavnom smanjenjem cena. Uopšte, kompanije proizvode, ili generičke lekove, ili lekove sa komercijalnim imenom, a ne i jedne i druge; iako su neki proizvođači generičkih lekova podružnice proizvođača lekova sa komercijalnim imenom.

Konkurencija među lekovima sa komercijalnim imenom (zaštićeno ime)12

U farmaceutskoj industriji, patenti ne daju potpunu, monopolsku vlast. Razlog je u tome što kompanije često mogu da otkriju i patentiraju nekoliko različitih lekova, koji koriste isti osnovni mehanizam za lečenje bolesti. Prvi lek koji upotrebljava novi mehanizam lečenja bolesti - napredni lek - obično egzistira između jedne i šest godina na tržištu, pre uvođenja terapeutski sličnog patentnog leka. Ekonomska teorija i različite studije sugerišu da, prisustvo nekoliko terapeutski sličnih lekova, ograničava mogućnost proizvođača da dižu cene, kao što bi to, u suprotnom, bilo moguće. Povrh toga, proizvođači komercijalnih marki će se verovatno složiti sa davanjem popusta dobavljačima, ukoliko dobavljači imaju mogućnost da se obrate konkurenciji generičkog proizvoda ili farmaceutskih proizvoda, čije alternative postoje.

Faktori koji ograničavaju broj sličnih, ali malo diferenciranih lekova, sa komercijalnim imenom, na tržištu - nisu jasni. U nekim slučajevima, možda, samo ograničen broj neznatno različitih hemikalija, koje ciljaju na dati enzim, može biti razvijeno u lek. Ili, kao što je jedan ekonomista

12 Zaštićeno ime je pod patentnom zaštitom za pojedine proizvode i njega određuje farmaceutska firma koja proizvodi lek. Ista supstanca može da se pojavi pod više zaštićenih imena. Lekovi u prometu, glavni urednik Prof. dr. Milan Stanulović, Novi Sad 2001.

158 Poglavlje 9


sugerisao, visoki troškovi razvoja leka, mogu ograničiti broj sličnih lekova sa komercijalnim imenom, konačno donetih na tržište. Kompanije će preduzeti takva ulaganja, samo kada veruju, da tržište nije već zasićeno, ili da njihovi lekovi imaju neku kvalitativnu prednost, koja bi im omogućila da se uspešno takmiče i da zarade dovoljan profit. Zbog toga, konkurencija između patentnih lekova i lekova sa komercijalnim imenom, rezultira zaradom kompanije, koja je u gruboj proceni normalna stopa povraćaja na investicije ili prosek ulaganja u istraživanja i razvoj.

Uopšteno - farmaceutsko tržište nije visoko koncentrisano, ali kada je podeljeno na usko definisane terapeutske klase, ono postaje prilično koncentrisano.

Studije o prosečnim cenama, koje plaćaju farmaceuti i bolnice, pokazale su da se proizvođači lekova sa komercijalnim imenom takmiče međusobno, putem formiranja cena. Više prodajne cene, koje zaračunavaju povrh marginalnih troškova proizvodnje leka, su konzistentne sa ekonomskim modelima konkurencije cena, u kojima je ulazak prozvođača ograničen (kao i patenata). Nuđenje popusta nekim korisnicima, može biti značajna dimenzija konkurencije cena za lekove sa komercijalnim imenom. Ali visinu odštete je teško izmeriti, usled nedostatka podataka.

Različiti korisnici plaćaju različite cene za lekove sa komercijalnim imenom, koji se izdaju na recept. U teoriji, kada je kompanijama dozvoljeno da zaračunaju različite cene, različitim tipovima dobavljača, najviše će platiti oni dobavljači, koji su najmanje osetljivi na cenu. Na današnjem tržištu dispanzerskih lekova, dobavljači koji nemaju osiguranu svotu za svoje lekove, ili treća strana platiša, koja ne koristi spisak farmaceutskih formulacija, da bi upravljala beneficijama svojih dispanzerskih lekova, plaćaju najviše cene za lekove sa komercijalnim imenom.

Proizvođači nude rabat na lekove sa komercijalnim imenom, ne samo na osnovu obima kupovine, već i na osnovi korisničke sposobnosti da utiče na udeo na tržištu lekova, upotrebom liste farmaceutskih formulacija, da bi, redukujući sistem, davali prednost jednom leku sa komercijalnim imenom nad drugim, za veliki broj pacijenata. Apoteke, obično, ne promovišu zemenu među lekovima sa komercijalnim imenom, tako da uopšteno govoreći, ne dobijaju veliki rabat od proizvođača.


Takva diskriminacija cena, ili davanje popusta, može biti značajan mehanizam olakšavanja konkurencije cena na farmaceutskom tržištu. Time se nagrađuju institucionalni dobavljači, koji svoju bazu pacijenata, obrazuju preko spiska farmaceutskih supstanci, radi podsticanja upotrebe jeftinijih lekova. Zabranjivanje popusta, koje prizivaju neki tvorci politike mera, moglo bi da smanji ovu konkurenciju.

Konkurencija između leka sa komercijalnim imenom i generičkog leka 1983. godine, samo 35% najprodavanijih lekova, sa isteklim patentima (izuzev antibiotika i lekova odobrenih pre 1962. godine), imalo je na raspolaganju generičke verzije. Danas, poseduju ih gotovo svi. Nakon isteka patenta za neki lek, generičke kopije brzo osvajaju veliki deo njegovog tržišta. Brz rast tržišnog udela generičkog leka, nakon isteka patenta, suštinska je izmena kod ne-antibiotika. Različite studije su utvrdile da ulazak generičkog leka, ima slab efekat na cene lekova sa komercijalnim imenom, koje nastavljaju da uvećavaju dobit brže od inflacije.

Čak i kada cene lekova sa komercijalnim imenom ne odgovaraju generičkoj konkurenciji, takva konkurencija može efikasno da uštedi novac, budući da korisnici, koji su osetljivi na cenu, mogu da se prebace na generičke lekove, sa nižom cenom.

Konkurencija u okviru generičkih lekova (Međunarodno nezaštićeno ime)13 Olakšavanjem uvođenja generičkog leka, konstantno raste broj generičkih proizvođača koji proizvode isti lek. Kako se broj proizvođača uvećava, tako se prosečna cena recepta generičkog leka smanjuje. Statističke analize pokazuju da kada jedna do deset firmi proizvodi i distrubira generičke oblike nekog posebnog leka, njihova maloprodajna cena iznosi, u proseku, oko 60% cene leka sa komercijalnim imenom.

13 Međunarodno nezaštićeno ime, za koje se, pogrešno koristi naziv "generičko ime". Međunarodno nezaštićeno ime određuje za pojedine supstance odgovarajuća komisija Svetske zdravstvene organizacije za latinsku, englesku, francusku i rusku verziju imena. Označava se skraćenicom INN, od International Nonpropriety Name. Ibid.

160 Poglavlje 9


Kada je na tržište ušlo više od 10 proizvođača, prosečan generički recept, pada na manje od polovine cene leka sa komercijalnim imenom. Pod pritiscima konkurencije, više zdravstvenih planova je usvojilo tehnike kontrolisane zaštite, koje pomažu da se smanje globalni troškovi lečenja.

Šira upotreba spiska farmaceutskih formulacija, snizila je pritisak na cene lekovea sa komercijalnim imenom i uvećala generičke zamene. Ali upotreba lekova na recept, može biti veća, u organizacijama koje se bave očuvanjem zdravlja i nekim drugim tipovima planova kontrolisane zaštite, zato što teže ka tome, da imaju ekstenzvniju pokrivenost lekarskih usluga, ponekad, i lekova koji se izdaju na recept. Pored toga, planovi kontrolisane zaštite, mogu davati prednost upotrebi leka na recept nad drugim, skupljim oblicima lečenja. Silazni pritisak na cene, kao rezultat širenja tehnika kontrolisane zaštite, može se uravnotežiti frekventnijom upotrebom lekova koji se izdaju na recept.

Vlada ima suparničku politiku ciljeva, sa uvažavanjem formiranja cena ovih lekova. S jedne strane, ona želi da obezbedi da kompanije budu dovoljno podstaknute da investiraju u istraživanja i razvijanje novih lekova. S druge strane, ona želi da ih obeshrabri u određivanju previsokih cena. Uopšte, Vlada postiže prvi cilj preko patentnog sistema, koji dodeljuje tržišni eksluzivitet, na ograničen vremenski period, omogućujući kompanijama da nadoknade svoje investiranje u istraživanje i razvoj. Kada je u pitanju drugi cilj, Vlada se oslanja nekada na to, da će konkurencija među sličnim lekovima, dovesti do sniženja cena.

Patentni sistem obezbeđuje period zaštite u toku kog proizvođači lekova -inovatora mogu da naplaćuju relativno visoke cene, zarađujući profite, koji im omogućuju da nadoknade troškove otkrića i razvoja leka. Mada patenti sprečavaju ostale proizvođače da proizvode isti lek, oni ne sprečavaju one koji proizvode neznatno različit lek, da dobiju patent i uđu na tržište. Ograničeni empirijski dokazi, sugerišu da raspoloživost nekoliko sličnih lekova, sa komercijalnim imenom, imaju tendenciju da uspore rast cena, pre nego što generičke kopije, postanu raspoložive.

Uopšteno govoreći, više cene lekova sa komercijalnim imenom, dozvoljavaju firmama, da nadoknade svoja ulaganja, i odobre dodatna, za otkrivanje leka i njegov razvoj.


Tok profita posle oporezivanja, preko života tipičnog, inovatorskog leka, prati uzlazno – silazni obrazac (vidi grafikon 4). Prvih jedanaest ili dvanaest godina, pokazuju negativni tok kretanja gotovine, u toku razvoja leka; podvrgavanje testovima i čekanje odobrenja. U toku sledećih 20 godina, dok je lek na tržištu, on otplaćuje ulaganja u svoje istraživanje i razvoj.

Pošto je prihod od prodaje novih lekova veoma neujednačen - malo lekova donosi veoma veliki profit, dok ostali mogu samo da pokriju troškove sopstvenog razvoja, prosek obuhvata i neke profitabilne lekove i neke marginalno isplative.

Troškovi lekova koji se izdaju na recept su se duplirali poslednjih godina. Ovakav razvoj je podstakao znatne komentare o ponašanju farmaceutskih kompanija i brige o tome da li korisnik za svoj novac, dobija odgovarajuću vrednost. U izvesnom stepenu, konfuzija postoji u javnosti, među komentatorima i tvorcima politike cena, o prirodi uvećanja troškova farmaceutske industrije. U nekim slučajevima povećanja troškova se tumače kao inflacija cena.

Rezultati pokazuju da novi lekovi mogu značajno uticati na rashode. Neki lekovi se uvode, uz značajan popust na postojeće lekove, koji se lako mogu zameniti novim. Pored toga, dok su cene čitavih novih klasa jedinjenja, koja leče neku bolest ili stanje, iznad nominalne vrednosti u odnosu na starije klase; što nije uvek slučaj i sa njihovom delotvornošću. Podaci sugerišu, takođe, da cene novih lekova, čuvaju odraze stepena osetljivosti na cene u okviru tržišta i opažene koristi proizvoda, za pacijente. Na kraju, prosečna cena za farmakološke i hemijske klase se

162 Poglavlje 9


uvećava, ispitujući asortiman u svim pravcima, u odnosu na opštu inflaciju cene. Međutim, većina povećanja cene, u klasi, bila su slična privrednoj velikoj stopi inflacije.

Obračunavanje cene, sadrži identifikovanje informacije podele molekula, njegovu doznu snagu i oblik, kao i veličinu i tip ambalaže. Podaci , takođe, pokazuju da proizvod ima komercijalno ili generičko ime. Informacije o roku upotrebe i broju jedinica datog proizvoda, za svaki zahtev, uključene su u skup podataka. Većina lekova je dostupna u različitim jačinama, formama i veličinama i tipovima ambalaže. Teorijski, cene mogu biti određene za svaku prezentaciju proizvoda. Iako, jedinično formiranje cene za pakovanja, ima tendenciju da varira obrnuto srazmerno sa veličinom pakovanja, razlike u ceni često nisu velike. Pored toga, veličina pakovanja je klinički irelevantna za lekare i pacijente. Ono što je važno je: jačina i formulacija. Ipak, da bismo izračunali doprinose za sve veličine i tipove pakovanja, izračunali smo cene za svaku razlikujuću jačinu i formulaciju, u pojedinačnoj ceni svakog pakovanja, gde je težina bila broj jedinica podeljenih za svaku veličinu i tip.

Jedna od najuočljivijih odlika farmaceutskog tržišta je, da se u mnogim zemljama, pristup leku kontroliše zdravstvenom uslugom. Iz toga sledi da funkcija potražnje za propisivanje farmaceutskih proizvoda, uključuje neuobičajeno odvajanje korisnika od onog koji donosi odluke. Pacijent je taj koji poseduje nesavršene informacije, znači: njegovo znanje o terapeutskim i ostalim svojstvima leka je neadekvatno za određivanje lečenja koje se zahteva, koji lekovi su dostupni, i u kojoj doznoj formi. To svakako približava kliničara pacijentu, jer se on onda opravdano ponaša kao zastupnik i ekspert, sa željenim znanjem. Upravo je lekar taj koji daje savete, koji je proizvod odgovarajući za svaku upotrebu.

Tražnja za farmaceutskim proizvodima je “izvedena tražnja”, u kojoj zahtev za jednim proizvodom, prozrokuje zahtev za drugim, zato što se svi oni traže zbog očiglednih povlastica koje obezbeđuju, ne zbog svoje sopstvene cene, a takođe je i “organizovana tražnja” u kojoj se proizvod traži zbog vlastite vrednosti, ne zbog povlastica, jer pacijent nema izbora - ili da uzme propisani lek ili da ne uzme nijedan. Pošto je lek, često, nešto što je neophodno, tražnja za proizvodima od strane pacijenta skoro je sasvim neelastična, sve do nivoa zabranjeno visokih cena. Jednostavnije rečeno, povećanje cene neće smanjiti broj korisnika


značajno, dok ih smanjenje cene, možda, neće privući na tržište. Uopšteno govoreći, cena ponude ne može biti veća, nego uporediva ponuda konkurencije, niti može, u nekoj daljoj perspektivi, biti ispod troškova.

Farmako-ekonomija Zdravstvena ekonomija, kao grana ekonomije, ima nekoliko važnih pitanja:

• Resursi su svugde ograničeni, bez obzira na to koliko je neko društvo bogato.

• Postoji neograničena konkurentna tražnja za ovim ograničenim, oskudnim, produktivnim resursima.

• Pojedinci i društvo, mogu da biraju kako će koristiti resurse za proizvodnju, raspodelu ili u druge svrhe.

• Uz svaki izbor idu i troškovi povezani sa tim izborom. Troškovi podrazumevaju da se resursi, jednom upotrebljeni, ne mogu ponovo upotrebiti; preciznije: ekonomske odluke su uvek povezane sa poslovnom inicijativom, koja ne podrazumeva uvek dobit, već i znatnu sumu izgubljenu usled neadekvatnog korišćenja ekonomskih izvora: rada, kapitala, zgrada, menadžmenta. Zato je i u zdravstvenoj ekonomiji neophodno postojanje alternativnog plana i tzv. “oportunitetnih troškova” i alternativne dobiti.

• Cilj ove nauke o ekonomskim strukturama, koja objašnjava formiranje cene proizvoda i usluga, i prihod koji iz svega proizilazi je: da definiše najdelotvorniju upotrebu naših limitiranih resursa, prepoznavajući troškove povezane sa izborom koji pravimo.

Farmaceutsko tržište se sastoji od velikog broja odvojenih pod-tržišta, koja se često konstituišu po veličini. Potencijal tražnje za lekom ili grupom maloprodajnih lekova, sastoji se od ukupne potrebe za lekom za svaku pojedinačnu bolest koju mogu lečiti. Stvarna tražnja sa datim cenama leka, ipak može biti niža, nego ukupna fizička potreba, ako pacijenti nemaju pristup socijalnoj pomoći, iz dovoljnih izvora, da dobiju lekove. Alternativa tome je da ukupna stvarna tražnja može preći limit ukupne fizičke potrebe, ako se pojedincima propisuju nepotrebni ili neodgovarajući lekovi. Aktuelno, pogodno tržište, sadrži ukupnu stvarnu tražnju pacijenata, koji su konsultovali lekare i koji imaju

164 Poglavlje 9


oboljenje za koje je jedan kliničar, držeći se pravila, može da propiše određeni lek.

Aktuelni tipovi ekonomske procene proizvoda, da bi se utvrdila njegova vrednost, raznovrsni su i obavezujući, a terminologija je obostrano zbunjujuća i nešto malo promenljiva. Osnovni zadatak je pokušati - povezati novčane izdatke sa rezultatima zdravstvenih programa na način koji odobrava racionalne izbore terapija, koje će se primeniti. Torance (1996.) navodi pet glavnih tipova proučavanja:

1. analiza posledica i troškova;

2. analiza minimalizacije troškova;

3. analiza isplativosti;

4. analiza troškova korisnosti;

5. analiza svih prednosti i nedostataka.

Analiza posledica i troškova14 utvrđuje posledice i troškove terapije, ali ostavlja da sintezu izvrši onaj koji odlučuje.

Analiza minimalizacije troškova15 traži izgubljene, skupe programe tretmana, sa prednostima izmerenim u fizičkim jedinicama. Ona poredi troškove identičnih rezultata.

Analiza isplativosti16 poredi programe lečenja sa prednostima izmerenim u fizičkim jedinicama. Koristi prirodne medicinske jedinice, kao što su dobijene godine života i troškovi.

Analiza troškova korisnosti17 olakšava poređenja intervencija, u različitim terapijama, u smislu njihovog uticaja na opstanak i kvalitet života. Ona konvertuje, sve što je efektivno, u neku zajedničku meru korisnosti.

14 Analiza posledica i troškova (Cost consequence analysis) 15 Analiza minimalizacije troškova (Cost minimization analysis) 16 Analiza troškova isplativostii (Cost effectiveness analysis) 17 Analiza troškova korisnosti (Cost utility analysis)


Analiza svih prednosti i nedostataka18 odmerava prednosti u novčanim jedinicama ili rivalstvo neto finansijskog dobitka/gubitka. Ona pretvara sve, uključujući i medicinske rezultate, u neki monetarni ekvivalent.

Određivanje cena Sa tačke gledišta isplativosti, samo zato što je novi lek po ceni koju je predložio sponzor, dragocen, ne znači da je ta cena - poželjna. I, čak, niža cena bi mogla biti privlačnija. Šta je onda, odgovarajuća cena, veoma je teško pitanje. Ako je niska, onda se inovacije obeshrabruju. Ako je suviše visoka, onda postoji višak kod proizvođača, koji bi trebalo podeliti sa korisnikom. Cena ima interaktivno dejstvo, sa elementima marketinškog miksa. Izuzetno je bitno, da cena bude deo svesnog marketinškog plana, sa ciljevima koji su jasno definisani.

Studije o konkurenciji među lekovima istog komercijalnog imena, pokazuju da se proizvođači takmiče kroz cenu, isto tako dobro, kao i preko reklame i kvaliteta proizvoda. Većina empirijskih studija, koje se bave cenama lekova komercijalnog imena, baziraju se ili na cenovniku ili na proseku plaćenom, na osnovu faktura, apotekama i bolnicama. Međutim, nijedna od ovih cena, ne predstavlja stvarnu cenu transakcije. Nijedan dobavljač ne plaća cenu iz cenovnika, iako ona služi kao važan signal, pošto je ona objavljena da je vide svi korisnici. Prosečna fakturisana cena je mnogo bliža aktuelnoj ceni transakcije, ali ne uključuje rabate ili popuste, koji se ne pojavljuju na fakturi. Pošto nijedna faktura kontrolisanih cena, nema potpun uticaj na rabat, studije koje se oslanjaju na ove cene, nepotpuno izražavaju stepene nivoa konkurentnih cena među lekovima sa komercijalnim imenom. Međutim, to su jedine cene koje su široko dostupne istaživačima, tako, da su one te koje se generalno koriste za analizu.

Konkurencija u ceni, između sličnih inovatorskih lekova ublažena je, jer se proizvodi diferenciraju. Takođe, ublažena je, jer je ulaz u farmaceutsku industriju ograničen, zaštitom patenta i procesom odobrenja. Ipak, kompanije imaju inicijativu da nastave ulazak na tržište, sa sličnim lekovima komercijalnog imena, dok se profit ne spusti do normalne (konkurentne) stope prihoda, koji je adekvatna kompenzacija, za rizik od ulaganja u razvoj leka. Kompanije će se odlučiti da razviju lek

18 Analiza svih prednosti i nedostataka (Cost benefit analysis)

166 Poglavlje 9


sa komercijalnim imenom na tržištu, sličan drugima, samo, ako su uverene da tržište nije zasićeno, ili da njihov lek, možda, ima neku prednost u kvalitetu (kao što su manje neželjenih dejstava ili veća delotvornost), koja bi da omogući efikasno takmičenje i ostvari profit, koji prevazilazi troškove razvoja. Konkurencija bi trebalo da rezultira zaradom firme, bliskom normalnoj stopi, koja, u proseku, pokriva njihovo ulaganje u istraživanje i razvoj.

Ključni faktori za razmatranje su troškovi - ne samo Vaši troškovi, nego i troškovi Vaše konkurencije. Uobičajeni profit - maksimizirajući model ekonomista, u kome su cene dovedene do najviše tačke, teži da pokaže da one treba da budu utvrđene, na onoj tački na kojoj se marginalni (granični) troškovi izjednačavaju sa marginalnim (graničnim) prihodom.

U skladu sa ekonomskom teorijom, i tražnja i proizvodni troškovi, imaju svoju ulogu u određivanju cene leka. Linija koja ilustruje tražnju i učinak proizvođača (poznata pod nazivom krivulja tražnje), ide na dole, zato što ljudi kupuju više kada cene padaju (grafikon 5). Na primer, ako se cena proizvođača smanjuje sa p1 na p2, onda se količina koju kompanija može da proda, povećava sa q1 na q2. Za proizvođače je profitabilno da smanje cenu, sa p1 na p2, samo ako povećanje profita od većeg kvantiteta prodaje (predstavljeno pomoću zasenčene oblasti B), više, nego da kompenzuje gubitak profita, od niže naplaćene cene, na prvim prodatim q1 jedinicama proizvoda (predstavljeno pomoću zasenčene oblasti A). U ovom primeru, proizvođač bi nastavio da snižava cenu, sve dok više ne bi bilo nikakvog profita, iz svega toga. Cena koja maksimizira profit ili uravnotežena cena, premašiće cenu proizvodnje druge jedinice leka, a profit zarađen od prodaje, po toj ceni (predstavljen pomoću oblasti B plus C, ako je p2 uravnotežena cena), pruža podsticaj kompanijama da ulažu u razvoj leka.


Kompanija uvek teži izvesnom povraćaju na investicije: koristi svoj pristup orijentisan ka ceni. Većina odluka, koje se odnose na formiranje cena, u praksi zasniva se na troškovima proizvodnje i troškovima pružanja usluga. Sama kompanija određuje ciljni nivo profita na projektovanom nivou obima prodaje. Ova vrsta pristupa uključuje jednostavan oblik analize granice rentabilnosti (grafikon 6).

Izvor: Shim J., Siegel G. Complete Budgeting Deskbook. Prentice Hall, 2001 s. 67.

Na ovom grafikonu – fiksni troškovi su prikazani kao prava linija, a svi ostali troškovi, dodeljeni su na osnovu troškova po jedinici proizvoda, da bi se proizvela uzlazna krivulja. U tački B, svi troškovi su pokriveni, a sva dodatna prodaja produkuje -čist profit. U tački x se postiže y% ciljnog

168 Poglavlje 9


profita. Problem kod ovog pristupa određivanja cena, je taj, što se pretpostavlja, da je sa datom cenom prodaje, data količina proizvoda, dok, u stvarnosti, prodata količina zavisi od naplaćene cene. Ipak, ovaj pristup je koristan, jer pomaže razumevanju odnosa između različitih vrsta troškova.

Fiksni troškovi

BEP = -------------------------------------------------------------------------------------------

(prelomna tačka Jedinična prodajna cena – Varijabilni troškovi, po jedinici

rentabiliteta)

Fiksni troškovi + Profitni cilj

BEEP = -----------------------------------------------------------------

(zastoj u tački Jedinična prodajna cena – Varijabilni troškovi, po jedinici

preloma)

Postoji više načina za određivanje cene proizvoda (tabela 32).

Tabela 32. Matrica strategije određivanja cena

Kvalitet

Nizak Visok

Niska Obračun Penetracija tržišta

C

E

N

A Visoka Formiranje visokih cena

Ekskluzivna cena

Izvor: Thomas T.N., Holden K.R. The Strategy and Tactics of Pricing, 2 nd ed. Englewood Cliffs NJ, Prentice Hall,1995, s 14.


Knjigovodstveno određivanje cene – Određivanje cene na bazi troškova; pristup prema kojem kompanija formira cene proračunavanjem robe, usluga i troškova režije, zatim dodaje jedan iznos, kao pokriće svog profitnog cilja. Glavna prednost ovog pristupa je što može da pomogne u označavanju minimalnog nivoa cena.

Mora se uzeti u obzir sledeće:

• Kalkulacija troškova se zasniva na prethodno određenom nivou tražnje i proizvodnje. Kako se oni menjaju, tako se menjaju i proizvodni troškovi.

• Ignoriše faktore tržišta, kao što su tražnja i akcije konkurencije.

• Raspodela opštih troškova, može dovesti do pogrešne odluke o formiranju cena.

Ekonomsko određivanje cene –određivanje cene zasnovano na ukupnoj tražnji nekog proizvoda, na tržištu. Fokusira uticaj količine artikala na cenu i pokušava da pronađe najprofitabilniji odnos cena/količina. To je jeftino - bez ukrašavanja. Troškovi marketinga i proizvodnje se drže na minimumu. Cilj ovog pristupa je da se istraži dejstvo, koje različite cene mogu imati, na tražnju za nekim proizvodom na tržištu. To povezuje kalkulaciju cena sa stvarnim zahtevima tržišta.

Pri tom, mora se uzeti u obzir sledeće:

• tražnja za proizvodom teži tome da bude u funkciji njegove cene;

• teškoće pri procenjivanju rezultata koje promene u ceni mogu imati, na tražnju;

• način za utvrđivanje visoke cene;

• ispitivanje ranijih postignutih rezultata na slične proizvode, na izvesnom broju različitih nivoa cene.

Određivanje niske cene proizvoda, radi lakšeg prodora na tržište – Cena naplaćena za proizvode ili usluge se određuje na veštački niskom nivou, da bi se ostvarilo veće učešće na tržištu. Kada se to postigne, cena se povećava.


• tražnja će, verovatno, zavisiti od fleksibilnosti cene;

170 Poglavlje 9


• konkurenti će, eventualno, brzo ući na tržište;

• ne postoje posebni i odvojeni tržišni segmenti cene;

• postoji mogućnost za velike uštede u proizvodnji i marketingu, ako se može generisati veliki prodajni obim.

Profitabilnost visokih cena – Zaračunajte visoku cenu, zato što imate značajnu konkurentnu prednost. Visoka cena privlači nove konkurente na tržište i cena neizbežno pada, usled povećane ponude. Jednom, kada drugi proizvođači budu privučeni na tržište, a proizvod realizovan po nižoj ceni, drugi procesi planiranja i realizacije koncepcije formiranja cena, promocije, distribucije roba i usluga, biće implementirani.


• tražnja će, verovatno, zavisiti od cene;

• verovatno će postojati različite cene – tržišni segmenti, koji se obraćaju prvo korisnicima, koji imaju viši domet prihvatljivih cena;

• malo toga se zna o troškovima proizvodnje i plasmanu robe na tržištu.

Određivanje eksluzivnih cena – Koristite visoku cenu, tamo gde su proizvod ili usluga jedinstveni. Ovaj pristup se koristi tamo gde postoji značajna konkurentna prednost.

U principu, cene lekova koji se izdaju na recept, određuju se pomoću snage ponude i tražnje na tržištu. Ali ovaj proces određivanja cena je vrlo složen, i uključuje interakcije moćnih, i možda ne tako moćnih, strana sa obe strane tržišta. Tržišna moć velikih farmaceutskih proizvođača, koji se oslanjaju na naučna istraživanja, neutralisana je moći proizvođača baznih generičkih lekova i velikih platiša, za lekove koji se izdaju na recept, kao i osiguravajućih kompanija; Vlade i raznovrsnih snabdevača zdravstvene zaštite.

Jasno je, da je određivanje cena lekova koji se izdaju na recept, složen proces. Za kompanije koje proizvode lekove na bazi istraživanja, bilo bi idealno kada bi imale monopolski položaj, koji proizilazi iz zaštite patenta. Ali one su podložne pritisku svojih kolega, koji imaju patente za proizvode koji, u mnogim slučajevima, mogu da se koriste za lečenje istog medicinskog problema. Kada patentna prava isteknu, kompanije koje proizvode generičke lekove, vrše izvestan pritisak na kompanije


koje svoj rad baziraju na naučnim istraživanjima. Ali, s obzirom da one, obično, ulaze na tržište sa izvesnim procentom smanjenja cene, u odnosu na cenu leka proizvedenog na osnovu istraživanja, njihov uticaj može biti manji, nego što bi se moglo očekivati.

Mada ulazak generičkih lekova na tržište, nema uvek za rezultat niže cene lekova baziranih na istraživanju, ovaj industrijski segment, dovodi do niže prosečne cene lekova, na celom tržištu. Davaoci zdravstvenih usluga imaju opciju da propisuju alternativne proizvode, koji imaju nižu cenu u odnosu na one lekove, koji uživaju ekskluzivnost tržišno zaštićenog patenta.

Farmaceutske kompanije su počele da osnivaju strateške saveze sa drugim kompanijama. Ovom strategijom se izbegavaju skupa spajanja i preuzimanja firmi, koja su bila uobičajena proteklih godina. Savezi mogu da imaju različite oblike:

• ulazak u zajedničke promotivne aktivnosti sa drugim proizvođačima lekova;

• proširenje asortimana proizvoda i/ili distribuiranje lekova, koje su razvile druge firme;

• razvoj novih biotehnoloških proizvoda, napravljenih u saradnji sa manjim firmama.

Strateški savezi omogućuju farmaceutskim kompanijama, da skupe prodajnu snagu na jedno mesto, kako bi maksimalno pokrile tržište i uticale na prodaju. Farmaceutske kompanije, sve više, koriste zajednička ulaganja i licencne poslove, sa malim biotehnološkim kompanijama. Za velike kompanije, postoji ograničeni finansijski rizik i pristup vodećem istraživačkom znanju, u oblastima u kojima one nemaju jak proizvodni asortiman. S druge strane, zajednička ulaganja/licencni poslovi, malim kompanijama obezbeđuju sredstva za finansiranje kontinuiranih istraživačkih, proizvodnih i marketinških inicijativa.

Određivanje proizvodne cene lekova koji se izdaju na recept Svaka vrsta leka koji se propisuje na recept, generalno ima svoj obrazac određivanja cene:

172 Poglavlje 9


• patentni, inovatorski lek, iz jednog izvora, koji nema konkurenciju u terapeutskom pogledu;

• patentni, inovatorski lek, iz jednog izvora, koji ima konkurenciju u terapeutskom pogledu;

• produžetak trajanja patenata na tržištu;

• lek sa komercijalnim imenom, bez patenta;

• generički lekovi, sa više izvora.

Formiranje cene lekova koji se izdaju na recept, takođe, je briga šire društvene zajednice. S jedne strane, nalazi se idealan cilj obezbeđivanja kvalitetnih i pristupačnih zdravstvenih usluga svim ljudima; s druge strane, tu je potreba da se svim davaocima zdravstvene zaštite pruži adekvatan profesionalni i finansijski podsticaj, kako bi obezbedili kratkoročno i dugoročno snabdevanje. Briga društva za formiranje cena lekova koji se propisuju na recept, odražava se na zakonodavne rasprave i predloge, da bi se postigla ravnoteža između interesa kompanija koje proizvodnju zasnivaju na istraživanjima i interesa korisnika da dobiju širok asortiman jeftinijih generičkih ekvivalenata, što je moguće pre.

Razlike u ceni postoje usled spleta uticaja, uključujući sistematske razlike u zdravstvenim sistemima, farmaceutske subvencije i sisteme zadržavanja cena i troškove proizvodnje (uključujući marketinške troškove i pasivu). One, takođe, mogu da nastanu usled mnoštva faktora, koji utiču na cene određenih povezanih farmaceutskih proizvoda, kao što su razlike među zemljama u traženim uslovima, trajanju patenata, i nivou konkurencije drugih generičkih proizvoda.

Razumljivo, farmaceutska industrija nije kao druge industrije. Osim proizvođača i krajnjeg korisnika novog leka, izvesne treće strane su uključene, odgovorne za distribuciju, plaćanje i dostupnost lekova na tržištu.

a) Treća stana, koja plaća (Vlade, fondovi zdravstvenog osiguranja propisani zakonom), odgovorni su za plaćanje lekova. Oni rade u ime korisnika ili pacijenata i učestvuju u odlukama o naknadama.

b) Veleprodaja je odgovorna za distribuciju farmaceutskih proizvoda od izvora ka maloprodajnim plasmanima (tj. apotekama), i pri tome oni su zainteresovani za dobijanje farmaceutskih proizvoda iz najjeftinijeg izvora.


c) Lekari koji propisuju lekove odlučuju u ime svojih pacijenata, pošto ovi drugi nemaju ni znanja, ni informacije, da odluče, koji je lek najpodesniji za njihova stanja.

d) Apoteke, koje izdaju lekove, obično prate instrukcije lekara u pogledu onoga što treba da izdaju, ali njihovo ponašanje u vezi sa izdavanjem može biti pod uticajem inicijativnih struktura njihovog metoda plaćanja, pošto je ovo potonje, u direktnoj vezi sa tipom proizvoda koji oni izdaju.

e) Na kraju, Ministarstva finansija često nameću porez na dodatu vrednost (obično po stopi nižoj od standardne) ili bilo koji primenljiv porez na propisane i potrošne lekove.

Stoga, svaki od navedenih agenasa, ima stečeno pravo u farmaceutskoj industriji i njenim proizvodima.

Po definiciji, svi lekovi zahtevaju zakonsko odobrenje, pre nego što se nađu na tržištu. Međutim, marketinško odobrenje nije sinonim za pokriće, koje daje sistem socijalne zaštite. Sve države članice, operišu restriktivnom listom. Propisi o nacionalnoj nadoknadi, stavljeni su u okvir inkluzivnog i ekskluzivnog tipa. U zemljama, u kojima inkluzivni sistem funkcioniše, za lekove koji dobiju marketinško odobrenje, daje se nadoknada (naravno, to nije garancija da će se oni propisivati, npr. u - Velikoj Britaniji). Za one koji su isključeni iz nadoknade, kaže se da su na negativnoj listi. U zemljama, gde ekskluzivni sistem funkcioniše, farmaceutske kompanije moraju, da traže status koji im omogućuje nadoknadu za vlastite lekove. Ako se takav status odobri, lekovi se stavljaju na pozitivnu listu.

Kriterijum po kome se farmaceutski proizvodi isključuju iz naknade (biva stavljen na negativnu listu), i mehanizam kojim se njihov status koji im omogućuje naknadu procenjuje (stavljeni na pozitivnu listu), razlikuje se u različitim zemljama. Za neke zemlje na pozitivnoj listi, smatra se da odlažu proces odobrenja za nove lekove, kao sredstvo zadržavanja farmaceutskog troška. Obično se, u obzir, u najvećoj meri uzima, terapeutska korist, iako isplativost u odnosu na proizvod može biti primarna, pogotovu ako proizvodu raste popularnost.

Kada lek izgubi svoj status, po kome je mogućna nadoknada, pad prodaje propisanih lekova je čest i farmaceutska kompanija pokušava da ponovo taj lek klasifikuje, kao lek u slobodnoj prodaji. Lekari, često,

174 Poglavlje 9


nalaze alternativu za mnogo svojih lekova koji se daju na recept, često jače i skuplje lekove, za koje se daje nadoknada, naročito za pacijente koji su oslobođeni učešća u plaćanju.

Tržišne sile, izgleda, da su ublažile moć farmaceutskih kompanija, čiji se rad zasniva na istraživanjima, da određuju cene lekova koji se izdaju na recept. Ali pitanje obezbeđivanja zdravstvenog osiguranja, uz prednost dobijanja lekova na recept, za sve ljude, posebno je pitanje. U meri u kojoj pojedinci nisu u mogućnosti da dobiju ili priušte sebi takvo osiguranje, određivanje cena lekova koji se izdaju na recept – čak, i u sredini gde postoji velika konkurencija, koja ograničava povećanje cena – postaje pitanje od velikog značaja.

U svetu koji se neprestano menja, važno je da ljudi, koji se bave biznisom, budu prilagodljivi. Treba da delujemo brzo, da se bavimo nejasnoćama i da prihvatamo promenu. Izgleda, da su ljudi, koji ostvaruju veliki napredak u današnjem biznisu, uspostavili ravnotežu između potreba organizacije, drugih ljudi i sebe.

Isto važi i za određivanje cena. Marketinški plan postavlja i strateške i taktičke planove kompaniji, kako bi ona mogla da ispuni svoje organizacione i finansijske ciljeve. Uključeno u plan, određivanje cena treba da pretvori strategiju cena u marketinški miks i da odgovori na pitanje: »Da li ćete koštati više, prikriti profit, gledati konkurenciju ili prodreti na tržište?«

10 STRUKTURA DISTRIBUCIONIH KANALA

10. STRUKTURA DISTRIBUCIONIH

KANALA

Nešto se ne može stvoriti ni iz čega.

Lucretius, De Rerum Natura

Na ovom svetu, postoje samo dve tragedije. Jedna je da ne dobijete ono što želite, a druga da dobijete.

Oscar Wilde, Obožavalac ledi Windermere

Ne postoji cvetna staza, koja vodi do slave.

Žan de la Fontejn, »Basne«

176 Poglavlje 10

Struktura distribucionih kanala

Inovacija i neprekidno poboljšanje su bit izvršenja koncepta korisničke orijentacije i privrženosti korisniku, usmerenom definicijom kvaliteta, dajući prednost nižim cenama i velikoj delotvornosti. Brzina reagovanja, može biti podeljena sa korisnikom i to će demonstrirati njegovu vrednost za razvoj i održati dugoročno dobre odnose. Da bi korist od tog odnosa, za obe strane, tokom vremena, bila dovedena do najviše tačke i da bi se izgradila korisničku lojalnost, kompanija mora da stvara nove proizvode i novu strukturu distribucionog kanala. Distribucioni miks, takođe, pruža priliku da se privuku novi korisnici i proširi osnova za njihovo poverenje.

Distribucioni miks I u svetu visoke tehnologije, oni koji plasiraju proizvode, sve više shvataju da su strategije distribucije, koje prate ponudu proizvoda, ono što pruža najviše mogućnosti za diferencijaciju proizvoda i jedinstvenu konkurentnu prednost. Odlična performansa i kvalitet fizičkog proizvoda, apsolutno su neophodni i korisnici jednostavno podrazumevaju da su oni prisutni. Izbor kanala distribucije postaje, ne samo glavno polje za prevazilaženje njihovih očekivanja, već i potencijalni izvor najozbiljnijih kritika.

Cilj raspodele je da se proizvodi postave na pravo mesto, u pravom stanju i u pravo vreme, putem najisplativijih metoda. Distribucija je, stoga, jedno od najvažnijih, kao i najskupljih, oruđa marketinga.

Distribucioni miks se sastoji iz pet oblasti:

• oprema

• inventar

• transport

• komunikacija

• unifikacija

Oprema je kapacitet koji ustupa prvenstvo prolaska učinku. Oprema je moć, koja omogućuje, da se dodje do učinka. Ona je mera sposobnosti, izjava o teretu koji podnose granice jednog operativnog sistema. Sredstva su određena složenom mešavinom resursa organizacije, u


odnosu na zahteve takvih resursa, mada su u osnovi sredstva, opis ograničenja sistema.

Inventar je, posle postrojenja i opreme, glavna aktiva kompanije koja proizvodi. U izvesnim analizama, tretira se kao »likvidna aktiva«, iako, u stvari, nema gotovinsku vrednost, o kojoj bi se moglo govoriti, a kompaniji je izuzetno potrebna gotovina. Dominantan pogled na robne fondove, u okviru finansijskog aktiviranja organizacije, je da je to uložen novac, koji je mogao biti pretvoren u sredstvo generisanja prihoda, koji bi plodnije bio upotrebljen i koji bi se transformisao u vidljivu formu, bez ograničenja.

Transport određuje se način transporta koji će se koristiti, da li treba imati sopstvena vozila ili ih iznajmiti, kako planirati isporuku i koliko često isporučivati. To je sigurno jedan od očiglednijih zadataka distribucije.

Komunikacija uključuje oblasti kao što su: sistem obrade porudžbina, sistem fakturisanja i sistem predviđanja potražnje. Bez efikasne podrške komunikacije, sistem distribucije, nikad neće biti u mogućnosti, da pruži zadovoljavajuću uslugu korisniku, po prihvatljivoj ceni.

Unifikacija je način na koji se roba pakuje i zatim akumulira u veće jedinice.

Krajnji korisnik nije u mogućnosti da direktno ide u kompaniju, stoga mora da bude razvijen sistem dovođenja proizvoda do njega. Ovo podrazumeva organizaciju resursa u kanale, kroz koje proizvod prolazi do korisnika.

Farmaceutski distribucioni sistem Postoji šest osnovnih odluka koje se donose, prilikom izbora kanala:

• Da li koristimo direktne ili indirektne kanale?

• Koristimo li pojedinačne ili višestruke kanale?

• Kakav je kumulativni nivo nezavisnih članova u distribucionom kanalu?

• Koji su tipovi posrednika (veletrgovci)?

• Koliki je broj posrednika na svakom nivou?

178 Poglavlje 10


• Koje su to kompanije posrednici, da bi se izbegao interni konflikt? (tabela 33)

Tabela 33. Farmaceutski distribucioni sistem

Zbog potencijalnog uticaja na uspeh performanse svog proizvoda, morate da kontrolišete svaki od svojih kanala distribucije, tako da biste mogli da utvrdite, gde se mogu izvršiti poboljšanja, ili da li možete da pronađete drugi, kraći, delotvorniji kanal do svog korisnika. Da biste kontrolisali tekuće kanale distribucije, možete pregledati interno i eksterno okruženje (tabela 34, tabela 35).


Izvor: McDonald M., Keegan W. Marketing Plans That Work – Targeting Growth and Profitability. Boston, Butterworth-Heinemann, 1997. s 147.

Izvor: McDonald M., Keegan W. Marketing Plans That Work – Targeting Growth and Profitability. Boston, Butterworth-Heinemann, 1997. s 146.

180 Poglavlje 10


Mnoge kompanije koriste višestruke marketinške kanale, da dođu do svojih korisnika, često uključujući jednog ili više posrednika:

• farmaceutske proizvođače u vezi sa distribucijom lekova;

• farmaceutske uvoznike / izvoznike;

• farmaceutske veleprodaje i maloprodaje;

• bolničke apoteke / klinike;

• luke i međunarodne službe na granici;

• magacine za lekove, prodavnice i neovlašćena tržišta.

Internet, kao poseban posrednički kanal, ima neke specifičnosti:

• internet ima geografski rasprostranjeno tržište;

• glavna korist od Interneta je, da odgovarajući (manje poznat) proizvod, dođe do šireg kruga korisnika;

• postoje niske barijere za ulazak, pošto su početni troškovi niski;

• korišćenje elektronske komercijalne tehnologije;

• postoji paradigma u komerciji i potrošnji, koja doprinosi distribuciji preko Interneta.

Bez obzira na tip posrednika koji će se koristiti, postoji broj osnovnih kriterijuma procene:

• Da li posrednik prodaje sada, ili će u budućnosti prodavati, našem ciljnom segmentu tržišta?

• Da li su prodajne snage dovoljno velike i dobro obučene, da se ispuni kalkulacija predviđanja regionalne prodaje?

• Da li je regionalna lokacija posrednika adekvatna, u odnosu na maloprodaje i druge prodajne punktove, sa kojima se posluje?

• Da li su promotivne politike i budžeti adekvatni?

• Da li posrednik zadovoljava korisnika, posle prodajnog zahteva?

• Da li su politike proizvoda saglasne sa našim?

• Da li posrednik ima na skladištu proizvodne linije konkurencije?

• Kakve su politike inventara u pogledu širine, dubine i pokrivanja?


• Da li je posrednik kreditno sposoban?

• Da li je distribucioni menadžment predusretljiv, borben i fleksibilan?

Integrisane distribucione strategije Program distribucije opisuje uređene pristupe, koji se oslanjaju na finansijske inicijative, da se izazove željena reakcija određene firme. Željene reakcije ili ishodi su, uopšteno govoreći:

• niži troškovi;

• bolja usluga;

• racionalnija raspodela rizika i nagrada.

Distribucione strategije, mogu se kratko predstaviti, u sledećim tačkama:

• Fokus na ciljeve distribucije i stvaranje jakih podsticaja, da se odgovori ciljevima.

• Glavne strukturne opcije su: cena i prihod. Obe opcije kreiraju iste inicijative da se smanje troškovi, ali prihod kreira mnogo bolje inicijative za ulaganja u distribuciju. Takođe, prihod i cena se integrišu kao planirani kurs distribucionih koristi, krećući se prema fiksnim mesečnim taksama. Prihod obezbeđuje da se ostvare višestruke svrhe fiksnih stopa potraživanja.

• Često koristite test “u poređenju sa čime”. Pokazano je da sam postupak često smanjuje budžet, u cilju postizanja neke vrste perfekcije i pažnja se često usmerava na oblasti koje nisu naročito važne. Uz to, izbegavati inicijative za rezultate, koji su i nepoželjni i teško uočljivi.

• Mehanizmi udela dovode do blokiranja inicijative da se smanje troškovi, što je primarni razlog za ispitivanje kvaliteta usluge. Ako se koristi deobni mehanizam, on treba da bude planiran tako, da se upotrebi, samo ako zarade padnu, van veoma širokog opsega. Na ovaj način, on postaje vrsta polise osiguranja, koja će sprečiti nepredviđene okolnosti.

• Bilo koja mera inflacije da se izabere, treba se uveriti da nije povezana sa aktuelnim cenama određene koristi.

182 Poglavlje 10


Praćenje, ocena plana distribucije Postoje tri koraka u oblikovanju ili ocenjivanju plana distribucije:

• artikulisati ciljeve koje treba postići;

• izabrati pravu strukturu, da odgovori ciljevima;

• pažljivo izvršiti predračune.

Svaki korak je važan. Preskakanje bilo kog je put ka katastrofi (tabela 36).

Izvor: McDonald M., Keegan W. Marketing Plans That Work – Targeting Growth and Profitability. Boston, Butterworth-Heinemann, 1997. s 141

Postoji duga lista mogućnih ciljeva za distribuciju, uključujući ojačanu inicijativu za sledeće mere:

• smanjenje troškova;

• inovacije;

• relokacioni rizici;

• ohrabrivanje ulaganja u isplative


• poboljšanje usluge kako bi korisnik bio zadovoljniji;

resurse distribucije;

• poboljšanje okruženja.

Takođe, mogu postojati drugi ciljevi, kao što su uprošćavanje regulatornog procesa, poboljšanje javnog razumevanja i priprema za pojačanu konkurenciju. Kritičan korak u distribucionom procesu, kakav god da je cilj, je njegovo jasno artikulisanje i postavljanje prioriteta, kada su ciljevi u konfliktu.

Identifikacija ciljeva i razvoj strukture, su veoma bitni, da bi se tačno dobile prave inicijative. Precizan proračun je od suštinskog značaja da se spreče iznenadni dobici ili gubici i obezbedi dugotrajnost distribucije. Pogrešan proračun, je siguran put da dođe do mrtvog hoda distribucije.

Postoji nekoliko jasnih opcija za dobijanje tačnih predračuna za nastup distribucionih mera:

• ukupna prodaja proizvoda svim kanalima;

• ukupna prodaja svakom kanalu;

• veličina fakture – bilo kakvi veliki računi jednom korisniku, koji su izuzetni i koji navode da je proizvod isporučen odjednom, na primer nekoj velikoj bolnici ili apoteci;

• nivoi mesečne kupovine;

• učestalost neraspoloživosti na lageru;

• vreme isporuke;

• sistemi / vreme fakturisanja;

• uslovi kreditiranja;

• procedure/politika/učestalost vraćanja robe;

• koliko je velik uobičajeni inventar;

• bonusi, sheme, inicijative iskorišćene prednosti iz “post” i “knock on” rezultata prodaje, ako ih ima.

Direktive EU sadrže uslove, pod kojima bi farmaceutska veleprodaja, morala da funkcioniše, pri nametanju zahteva javne usluge. Pošto nacionalne vlasti regulišu raspodelu marži, one nekada navode i veleprodajnu i maloprodajnu maržu, nekada opštu maržu distribucije. Niko nije spreman da, po odviše niskim cenama daje lekove koji se izdaju na recept, posebno apotekama i zbog toga su pojedine zemlje uvele i tzv. regresivnu maržu. Komercijalni obziri, ipak postoje sa ograničenjima, i u većini država članica EU i dalje postoje popusti za veleprodaje i apoteke.

U svim zemljama EU, bruto prihod veleprodaja, predstavlja razliku između njihovih prodajnih i kupovnih cena. Ovo finansiraju, uglavnom,

184 Poglavlje 10


nacionalni socijalni zdravstveni fondovi. Vlasti nemaju inicijativu da dozvole veleprodavcima veću maržu, od one koja im je potrebna.

Veza između marketinga i distribucionih planova, ima organizacionog smisla da marketing učini odgovornim za distribuciju, pošto je marketing, verovatno, najbolja pozicija, da se postigne komplikovana razmena, između veoma visokih nivoa usluge prema korisniku i visokih troškova inventara, povezanih sa tim nivoima.

ANEKS 1 Nacionalne kontrole farmaceutskih proizvoda za snabdevače

ANEKS 1

Nacionalne kontrole farmaceutskih proizvoda za snabdevače

Određivanje cene19 Naknada

Austrija

a) Ugovaranje cena postizanjem sporazuma o ceni / obimu b) rabat na veću prodaju

a) pozitivna lista, koja prati sporazume o ceni / obimu b)ugovorena veza lekara i Krankenkassen koji nadgleda propisivanje lekova

Danska

a) Ne postoji politika kontrole cena b) Sporazum o ceni između industrije i Ministarstva zdravlja (smanjenje cene) februar 1998 – 30. marta 2002.

a) pozitivna lista b) referentno formiranje cena za analogne generičke proizvode20 c) generička supstitucija d) Poređenja evropskih cena e)ekonomski podaci o nadoknadi (dobrovoljni sporazum)

Holandija

Maksimalno fiksiranje cena (dva puta godišnje), kroz poređenja evropskih cena (referentne zemlje su Nemačka, Francuska, Belgija, Velika Britanija)

a) terapeutsko referentno formiranje cena b) pozitivna lista c) promocija paralelnih tokova izdavanja uvoza d) eksplicitno korišćenje farmako- ekonomskih studija o nadoknadi

19 Ovaj rezime je baziran na informacijama koje su pružili farmaceutski eksperti i regulatori u Ministarstvima zdravlja u 15 država članica EU. To je deo projekta koji sponzoriše Evropska komisija - DG Plan, o trenutnom statusu nacionalnog formiranja cena i propisa, u vezi sa nadoknadom, u zemljama članicama. Ovaj dokumenat odražava novine u formiranju cena u farmaceutskoj industriji i propisima o nadoknadi, kao u februaru 2001. Overview of Pharmaceutical Pricing and Reimbursement Regulation in Europe, LSE Health and Social Care, Panos Kanavaos. 20 Pod pojmom paralelni lekovi treba posmatrati dva slučaja: 1)potpunu hemijsku analogiju dva farmaceutska proizvoda, koji imaju istu aktivnu supstancu, a razlikuju se po zaštićenom imenu (hemijska paralela), 2) terapijski ekvivalenti, koji nisu hemijski sasvim identični, ali u terapijskom pogledu imaju isto delovanje (terapijska paralela). Lekovi u prometu, prof.dr. Milan Stanulović, OrtoMedics, Novi Sad, 2001.

186 Aneks 1


Nemačka Slobodne cena za nove proizvode

a) referentna cena sa sporazumima o ceni / obimu ne-patentni sektor (proizvodi podvrgnuti generičkoj konkurenciji; referentna cena samo za identične molekule b) budžet za kapsulirane lekove, ponovo uveden 1999. c) negativna lista d) pozitivna lista (predložena)

Velika Britanija

a) PPRS: sporazum sa industrijom o kontroli profita, obnovljen 13/07/1999, za period od 5 godina b) snižavanje cena , kao deo PPRS-a, od 4.5% c) slobodno formiranje cena od 1.1.2001.

d) negativna lista e) homogen budžet sadržan u PCGs f) smernice za praksu g) smernice o isplativosti od strane NICE, uticaji na propisivanje lekova

Irska a) maksimalna odobrena veleprodajna cena je prosečna, od one koja postoji u Danskoj, Francuskoj, Nemačkoj i Velikoj Britaniji b) sporazum sa industrijom (od 1.8.1997. do 31.7.2001. c) zamrzavanje cena uz poređenje sa međunarodnim cenama d) kontrola zamrzavanja cene, uz poređenje sa međunarodnim cena e) velikoprodajne cene su iste, dok se maloprodajne razlikuju, usled različitih apotekarskih marži, na GMS i privatnu prodaju f) modeliranje cena je dozvoljeno u specijalnim slučajevima

a) pozitivna lista b) indikativni budžet lekova za lekare koji su ugovorom vezani za GMS šemu c) korišćenje ekonomskih podataka, pri odlukama o naknadi


Finska

Kontrola kroz sistem naknade (proizvođač može da teži željenoj ceni, ali treba da traži naknadu)

Prihvatanje razumne veleprodajne cene od strane Ministarstva za socijalno osiguranje i zdravstvo, ovo je maksimalna cena za proizvod, ista pravila važe i za generičke lekove Svi novi proizvodi, ostaju u kategoriji osnovne naknade (50%) dve godine Cene postojećih proizvoda bi trebalo da se re-evaluiraju, u periodu od dve godine

Švedska

kontrola cena, ako se traži naknada cena naknade uzima u obzir cenu u 10 evropskih zemalja; stope razmene korišćene za konverziju Cene bi trebalo da budu niže od onih u Danskoj, Holandiji, Nemačkoj, Švajcarskoj i slične onima u Norveškoj i Finskoj Godišnji pregovori između industrije i Nacionalnog odbora za socijalno osiguranje, za reviziju cena

referentna cena, na otkupnom nivou apoteke Zdravstvena ekonomska procena, ako se premijumska cena zahteva (za nove proizvode) sporazum o opsegu cena, za nove proizvode pozitivna lista negativna lista (lekovi u slobodnoj prodaji)

Belgija a) kontrola cena uz poređenje istih i date težine za istraživanja i razvoj b) regularno smanjenje cena/ zamrzavanja posebno za starije proizvode

pozitivna lista kontrola propisivanja lekova, preko Farmaneta Kontrola specifičnih kategorija lekova (antibiotici, nesteroidni lekovi) Kontrola tačnosti reklamacija za naknadu od strane farmaceuta generički lekovi moraju biti najmanje 20% jeftiniji od komercijalnih proizvoda, da bi ispunili uslove za naknadu

188 Aneks 1


Francuska fiksiranje cena, kroz pregovore (medicinska vrednost proizvoda, cene uporedivih lekova, obim prodaje, uslovi) Poređenja sa drugim evropskim zemljama c) periodično smanjenje cena, za nove i skupe proizvode

Comite Economique du medicament odlučuje o cenama naknade, po savetu Transparency komisije Pozitivna lista Medicinske reference Ciljevi za očuvanje GP Farmakološko - ekonomske smernice u razvoju Cene generičkih proizvoda 30% niže, nego cene originalnih

Italija

a) prosečna evropska cena za stare proizvode (u svim evropskim zemljama) i proizvode registovane po nacionalnoj proceduri, AEP se računa na proizvođačevoj ceni (bez poreza na dodatu vrednost), pet prodajnih ekvivalenata, uključujuči generičke lekove.

b) pregovaranje oko cene (ugovorni model) za nove i novatorske proizvode (za proizvode registrovane kod EMEA i za one za koje AEP ne može biti izračunat)

c) sloboda cena lekova za koje se ne može tražiti naknada

d) cena generičkih lekova je najmanje 20% niža od originalnih

e) Često korišćenje smanjenja/ zamrzavanje cena

a) pozitivna lista b) referentno formiranje

cena i princip istih cena, za iste lekove; za ne-patentne lekove

c) formalni zahtev za ekonomsku evaluaciju, u toku pregovora oko cena

d) Smernice i protokoli definisani i ostvareni na lokalnom nivou.

e) Zvanični namenski budžet za inovatorske lekove, uveden 1998. predstavljajući 1% nacionalnog budžeta za lekove


Grčka a) fiksiranje cena za

uvezene lekove (najniža cena u EU za isti molekul)

b) Osnovna formula troškova za lokalne proizvode farmaceutske industrije

c) ne može se odobriti cena ukoliko proizvod nije na tržištu, u nekoj evropskoj zemlji

a) pozitivna lista b) Skupljanje (referentna

cena), radi izračunavanja prosečnih dnevnih troškova lečenja

c) Zahtev treba da se uključi u liste za naknadu u tri, od zemalja koje slede: Francuska, Nemačka, Švajcarska, SAD, Švedska

Portugalija a) Dvostepeni proces sa

Ministarstvom finansija, kojim je usaglašen sa maksimalnom cenom za svaki novi medicinski proizvod a, potom, sa aplikacijama za naknadu procesa INFARMED

b) Kontrola cena (prosečna formiranje cena u Španiji, Francuskoj i Italiji), primeniti dodatne restriktivne kriterijume

c) Povećanja cena 1998. i 1999., ispod stope inflacije

d) Generički lekovi, po ceni 20% nižoj od ekvivalentnog komercijalnog proizvoda

a) Pozitivna lista b) Podnošenje podataka o

»troškovima i koristima«

Španija a) Kontrola cena kroz

pregovore na bazi dodatnih troškova

b) Poređenja cena na međunarodnom nivou

c) Sporazum o opsegu cena, za skupe proizvode

a) Pozitivna lista b) Negativna lista c) Referentno formiranje

cena, radi procene maksimalne naknade za proizvode iz više izvora

190 Aneks 1


ANEKS 2 METODOLOGIJA MARKETINŠKOG ISTRAŽIVANJA

ANEKS 2 METODOLOGIJA MARKETINŠKOG ISTRAŽIVANJA

Ključna informacija je pouzdanost Vašeg znanja, koju informaciju zahtevate; zašto i kako; koji je najbolji metod da je dobijete, analizirate i protumačite - i dozvoljava Vam da donesete odluku. Uloga marketinškog menadžera uključuje četiri bitna aspekta istraživanja tržišta:

• Analiza postojećeg stanja. Da bismo mogli da planiramo i donosimo odluke za budućnost, od osnovne je važnosti da tačno razumemo postojeću situaciju. To činimo na taj način što utvrdimo istorijat situacije uvidom u faktografske podatke (izveštaji o prodajama, godišnji finansijski izveštaji, rezultati istraživanja). Međutim, nikada ne sme da se zaboravi da su svi faktografski podaci u stvari prošlost. Trendovi su stoga, generalno govoreći, od daleko većeg značaja, u odnosu na apsolutne cifre: za svaki budući trend, mora da postoji konkurentska cifra. To je sveobuhvatan zadatak, koji ne izgleda tako na prvi pogled. Da bi se razumela sadašnja situacija obuhvatajui se postojeći proizvodi; korisnici; deo zarade povraćaja na investicije; protok novca; raspoloživost kapitala i potreba; proizvodni kapacitet; istraživanje i razvoj; osoblje.

• Predviđanje budućnosti. Ovo je ključno područje za najveći broj rukovodilaca u organizaciji, koji se bave predviđanjem budućih situacija. Ovo predviđanje treba da se zasniva na čvrstim informacijama, radi analize sadašnje situacije i istraživanja budućnosti. Istraživanje budućih mogućnosti plasmana na tržištu za poslednje četiri decenije, dokazalo je jedan nesumnjiv podatak: ne postoji najbolji model.

Postoji nekoliko načina da se izvede:

• predviđanje prepoznavanja terapeutskih kategorija;

• predviđanje uticaja propagande i promocije, putem ekonometrijskih modela;

• predviđanje uticaja profila proizvoda, u odnosu na slične modele;

192 Aneks 2

Metodologija marketinškog istraživanja

• predviđanje uticaja konkurencije.

Postoje dva glavna tipa predviđanja, koji bi slobodnije mogli da se opišu kao makropredviđanje i mikropredviđanje. Važna je razlika izmedju njih. Makro predviđanje pokriva sva tržišta. Mikro predviđanje je detaljno predviđanje buduće situacije, za jednu proizvodnu jedinicu. Makro predviđanje prethodi utvrđivanju marketinških ciljeva i strategija. Predviđanja za pojedinačne proizvode ili mikro predviđanja, usmeravaju se, nakon odluke kompanije, u odnosu na specifične mogućnosti na tržištu, na koje istupa i kako to uraditi na najbolji način.

Ipak, koliko god da je dobro sprovedeno istraživanje ili informacija pouzdana, teško je biti 100% tačan u svojim predviđanjima; koja se oslanjaju na Vaše sposobnosti, kao menadžera, u samom tumačenju informacija, a zatim u upotrebi Vaših iskustvenih znanja ili veština, da pravite dobra predviđanja.

• Određivanje ciljeva. Ovo određivanje je kvalitativan iskaz koji podstiče organizaciju da ispuni velika očekivanja. Trebalo bi da je značajno, vizionarsko i emotivno, a namera je da kompanija stane iza jasnih i konciznih izvršenja. Postoje uvek sasvim sažeti iskazi koji kvantifikuju učinak i napredak na tom putu do cilja. On je uvek višestruk i identifikuje specifične planove u oblasti prodaje, povećanja obima prodaje, učešća na tržištu, budžeta, unapređenje planova snaga prodaje, lekova koji se izdaju na recept, svesti javnog mnjenja, rekvizicije marke i tržišnog prvenstva.

Ovaj aspekt može biti interno ili eksterno fokusiran, u svim svojim segmentima.

• Monitoring napredovanja. Ključno pravo je da kontinuirano ponovo procenjujete i plan i njegovu implementaciju, a zato je neophodna validna informacija, koja će vam omogućiti da održite kontrolu.

Postoje dva glavna izvora podataka – primarni i sekundarni. Primarno istraživanje vodi se van linija kompetencija, originalno je i sakuplja sve relevantne informacije, da je problem pod kontrolom. Sekundarno ili "kabinetsko istraživanje" ima drugu namenu i sadrži raznovrsne podatke, iz pojedinih registara, već obavljenih terenskih istraživanja i statističke podatke.


Primarno istraživanje: intervjui, fokusirane grupe, faktori određivanja cene, omnibus studije.

Intervjui. Ovo je tehnika koja je najviše povezana sa istraživanjem tržišta. Intervjui mogu da budu nestruktuirani, semistruktuirani i struktuirani.

Nestruktuiran intervju može da se koristi individualno i u radu sa grupom. Omogućuje učesnicima da maksimalno koriste sopstvena iskustva i subjektivne stavove; koristan je za sticanje početnog senzibiliteta za datu situaciju, jer uvođenjem novih tema stvara okvir za specifična istraživanja. Ipak, veliki broj randomizirajućih elemenata otežava analizu.

Polu-struktuiran intervju je jedna stepenica više, jer se upotrebljava kada određeni predmet treba dublje analizirati. Jasna smernica ističe ključna područja pitanja, a ostavlja slobodu ispitivaču da parafrazira, menja pojmove i njihov redosled, u zavisnosti od potreba trenutka, iako su sve diskusije usmerene, ka prethodno određenom cilju.

Struktuiran intervju je krajnji stepen. Pitanja su prethodno utvrđena, nema izmene u redosledu ili terminima. Njegova glavna korist je dobijanje pouzdanih podataka.

Svi intervjui mogu da se sprovedu telefonom, poštom, direktno ili putem Interneta.

Telefon je idealan za prikupljanje podataka geografski rasprostranjenih uzoraka. Intervjui imaju tendenciju da budu strogo definisani i obično nemaju dubinu.

(+)

• reprezentativno i široko uzimanje uzoraka;

• selekcija slučajnih uzoraka;

• mogu da budu geografski rasuti;

• supervizor može da kontroliše da ispitivač ne podlegne predrasudama;

• može biti postavljen i izveden relativno jeftino.

(-)

• ispitanici mogu jednostavno da spuste slušalicu;

194 Aneks 2


• tendencija intervjua je da bude što kraći;

• pitanja treba da su jednostavna, kratka i precizna;

• neke vrste pitanja ne smeju biti postavljene;

• vizuelna pomoćna sredstva ne mogu da se koriste;

• ispitivač ne može da koristi gestikulacije i mimiku;

• uopšteno, niska stopa odgovora.

Pošta je najpodesniji način za prikupljanje primarnih podataka. Spiskovi se sređuju ili kupuju, dok se prethodno formiran upitanik šalje poštom određenom uzorku ispitanika. Pošta ne računa da dobije više od 5-10% odgovora. Međutim, drugo dostavljanje potsetnika poštom, ispitanicima, ima za cilj povećanje stope odgovora.

(+)

• povećanje broja uključenih ispitanika;

• proširenje oblasti delovanja;

• nema osoblja na terenu;

• troškovi po upitniku relativno niski;

• stepen otvorenosti prema osetljivim pitanjima veći;

• nema predrasuda ispitivača.

(-)

• preterana subjektivnost ispitivača, kao rezultat niske stope odgovora, koji se ne mogu kvantifikovati;

• tumačenje pitanja na koje nije bilo odgovora, veoma je teško;

• ukoliko je izostanak odgovora visok, troškovi obnove postupka rastu;

• ne mogu da se postave pitanja koja se tiču izostanka odgovora;

• teško je odlučiti ko je odgovorio;

• najsporija od svih.

Lični intervjui spovode se između istraživača i ispitanika. Podaci se prikupljaju pregledom. Neki pregledi su vrlo kruti ili struktuirani i koriste zatvorena pitanja. Podaci mogu lako da se upoređuju. Ostali


direktni intervjui su više "u dubinu" ; zavise od otvorenijih formi pitanja. Istraživanje će fokusirati i razviti tačke interesovanja.

(+)

• najfleksibilniji način dobijanja podataka;

• identitet ispitanika, poznat;

• veoma nizak stepen onih koji odbijaju da se uključi u anketu;

• omogućavaju veću "dubinu";

• mogu da se koriste fizička pomagala, kao što su proizvodi i slike;

• gestikulacija može da naglasi odgovore;

• ispitanici mogu da budu "posmatrani" u isto vreme;

• uzorak je pod potpunom kontrolom.

(-)

• intervjui mogu da budu skupi;

• treba dosta vremena za pripremu i sprovođenje;

• neki ispitanici mogu da daju zaobilazne odgovore, kada se nađu licem u lice sa ispitivačem;

• mogući su problemi kontrole.

Internet se koristi na više načina da bi se prikupili osnovni podaci. Od ispitanika se traži da posete sajt i popune elektronske upitnike. Međutim, broj odgovora će se povećati, ukoliko se ponudi neki podstrek, kao što je besplatan primerak novina ili besplatno članstvo. Ostali značajni podaci, prikupljaju se kada se posetioci učlane.

(+)

• relativno jeftino;

• koristi se grafika i vizuelna pomoćna sredstva;

• mogu da se odaberu nasumični uzorci;

• posetioci imaju izvesnu naklonost prema određenom sajtu i spremni su da iskoriste deo raspoloživog vremena za popunu upitnika.

196 Aneks 2


(-)

• samo snima postojeće, ne potencijalne korisnike;

• potrebno je poznavanje softvera, radi izrade upitnika i metoda za obradu podataka

• mogu da udalje posetioce sa Vašeg vebsajta.

Fokus grupe formiraju se selekcijom ispitanika. Ovo su male grupe od 10 - 18 učesnika, sa kojima u istoj prostoriji, mišljenja i uverenja razmenjuju isključivo iskusni istraživači. Suštinske, povratne informacije, koje su od interesa za kompaniju dobijaju se zahvaljujući njihovoj veštini da tokom razgovora podstiču ispitanika i zadiru u određene oblasti.

(+)

• istraživači sa provizijom često analiziraju jednostrano;

• vizuelna pomoćna sredstva i predmeti, koji mogu da se uzmu u ruku da procirkulišu grupom, a potom registruje mišljenje o njima;

• interakcija svih učesnika u istraživanju;

• područja od specifičnog interesa mogu da se suštinski obrade;

• kombinacija u okviru grupe daje širi obim informacija;

• komentar jednog učesnika, "povlači" odgovore drugih članova;

• što diskusija više napreduje, članovi grupe mogu da se oraspolože i izraze svoja mišljenja i ideje;

• u dobro vođenoj grupi, pažnja je opšta i rađa se poverenje, na osnovu saznanja da drugi ljudi nemaju dijametralno različite poglede;

• u grupi, ljudi odgovaraju kada imaju nešto da kažu;

• grupa povećava šanse za pojavu neočekivane ideje.

(-)

• potrebni su istraživači sa velikim iskustvom;

• složena organizacija;

• može da bude skupo u poređenju sa drugim metodama.


Testovi za ispitivanje formiranja cena često se kompletiraju kao deo "testa" marketinškog procesa. Faktori koji utiču na cene koje se razmatraju u istraživanju tržišta mogu da se razlikuju.

Dobro marketinško istraživanje daje prednost informaciji sa kojom referent ugovaranja može da odredi, pošteno, umerenu cenu, isto toliko dobro, da postigne vrednost za Vladu; ovde ne postoji magična formula koja daje "pravednu cenu". Svako delovanje je jedinstveno, sa svojim vlastitim faktorima za razmatranje, tokom obuke u nabavljanju i prati korisničke potrebe. U komercijalnim nabavkama, veliki broj veština, koje koristimo u upravljanju sopstvenim životima, lako se prenosi u naš profesionalni život. Dve od ovih inovatorskih veština: upornost i zdrav razum, dovode do ugovorne saglasnosti, koja zadovoljava zahteve Vlade – po korektnoj i umerenoj ceni. Korišćenje svih naših sredstava, u potrazi za potrebnim informacijama, kako bismo doneli odluku pri kupovini, na osnovu obaveštenosti, ima za rezultat kako zadovoljenje potreba naših korisnika, tako i zaštitu interesa Vlade.

• Istorijat formiranja cene (Kakvim informacijama raspolažemo u pogledu prošlih cena, koje su plaćene za proizvod i promene u proizvodu ili na tržištu?)

• Konkurentni uslovi (Koliko ima prodavaca na tržištu? Koliko korisnika?)

• Opšti nivo tražnje (Kakav je odnos između količine koju nameravamo da kupimo, u odnosu na količine koje drugi kupuju? Da li će naš obim kupovine da opravda cenu, nižu od tržišne, zbog povećane klizne skale prodavca? Da li će naš obim biti dovoljno velik, da natera prodavce da naprave zalihe, a rezultat toga je nepredviđena inflacija?)

• Trendovi u ponudi i tražnji (Da li će tražnja biti viša ili niža u trenutku postizanja svesti o robnoj marki ili propagiranoj poruci, nego što je do sada? Da li će postojeći kapaciteti snabdevanja moći pratiti tempo potražnje?)

• Model tražnje (Da li postoji cikličan model ponude i tražnje? Da li će u narednom periodu, za šest meseci, zahvaljujući dobro pripremljenoj poruci o robnoj marki cene biti niže, nego danas; ili bi bilo bolje da gomilamo zalihe, po sadašnjim cenama?).

198 Aneks 2


• Ostali tržišni činioci, koji mogu da utiču na ugovaranje cene (Koje snage mogu da utiču na povećanje cena u bliskoj budućnosti? Štrajkovi? Nedostatak radne snage? Smetnje vlastitih kooperanata? Nedostatak energenata? Nedostatak nekog drugog sirovinskog materijala? Šta to može da utiče na nas, da očekujemo niže cene u budućnosti?)

• Strategija formiranja cene (Kakve su strategije određivanja cena firmi na tržištu? Kakve su implikacije za očekivane cene?)

• Izvori snabdevanja ili karakteristike usluga, koje su povezane sa proizvodom (Kojim karakteristikama se jedan proizvod razlikuje od drugog? Koji komercijalni proizvodi najviše odgovaraju, shodno pisanim zahtevima Vlade (može se pročitati u zahtevu za nabavku. Kakva je razmena karakteristika i cene?)

• Rokovi isporuke/izvođenja (Koji su postojeći kanali distribucije? Kakvi su sadašnji troškovi prevoza, ukoliko su dostupni i primenjivi)? Koje je ciljno vreme za komercijalizaciju ugovora?)

• Troškovi svojine (Kakvi su rokovi i uslovi garancije (ako postoje)? Koliki su u prošlosti bili troškovi remonta, za svaki proizvod? Koliko se izdvaja za održavanje svakog proizvoda?)

• Rokovi i uslovi ugovora (Koje rokove i uslove podrazumevaju komercijalne transakcije? Koji rokovi i uslovi su korišćeni kod drugih nabavki od strane Vlade? Koji tip ugovora? Vladina dobit?)

• Problemi (Zbog čega nisu uspele firme koje su imale slične ugovore? Koji su tipični problemi na koje se nailazi? Da li su slične nabavke bile okarakterisane reklamacijama ili prekoračenjem troškova?)

Omnibus. Ova vrsta ankete je istraživačko sredstvo, koje obezbeđuje klijente na rentabilan način, kroz celu populaciju, iako su potrebni samo neki kvantiteti. Tada kompanija dobija najjednostavnije, direktne odgovore, na različita pitanja. Intervju je “hibridni” i sprovodi se “licem u lice” ili telefonom. Omnibus metod može uključiti pitanja kompanije u potpuno diversifikovanom sektoru, poput ispitivanja hipertenzije, u okviru programa zdravstvene zaštite.

(+)

• prikupljaju se reprezentativne informacija za celokupnu populaciju;


• istraživač može da dobije podatke koji odražavaju mišljenja različitih grupa sličnog uzrasta i dobi, socioekonomskog nivoa ili mesta boravka;

• omnibus studije mogu da se sprovode uz niže troškove, u odnosu na cenu ukupnog ispitivanja;

• obezbeđivanje podataka za prevalenciju ili incidencu zdravstvenih problema;

• informacija koja identifikuje ciljne grupe, radi zbrinjavanja i sprovođenja zdravstvenih kampanja;

• informacija o etiologiji (nastanku) specifičnih zdravstvenih problema;

• podaci za proveru hipoteza;

• informacija o saznanjima, stavovima i ponašanju, a odnose se na zdravstvene probleme;

• informacija o postojanju i prihvatljivosti zdravstvenih službi i programa ili organizacija;

• informacija o marketinškim inicijativama i/ili segmentaciji tržišta;

• informacija koja pomaže identifikovanje potreba za zdravstvenim obrazovanjem i mogućnostima;

• informacija o prihvatljivosti i preduzimanju novih inicijativa i razrade novih razvojnih programa u zdravstvu;

• monitoring promena u zdravstvenim problemima, kao i trendova bolesti.

Generalno govoreći, postoje dva modela ispitivanja: po longitudinalnom i transverzalnom preseku. Longitudinalni se sastoji od ponavljanih merenja istih varijabli. Cilj ovog tipa ispitivanja je da se prati ponašanje iste varijable, kroz vreme i poveže njeno kretanje sa fenomenima, koji se odvijaju u toku ovog perioda. Istraživanje putem transverzalnog preseka, daje "fotografiju" situacije. Ovim tipom analize mogućno je otkriti postojeći status varijable.

Sekundarno istraživanje: publikacije, izvorna dokumentacija kompanije, patenti, javne organizacije, podrška novoj naučnoj mreži i stimulisanje interakcije, univerziteti, kontakti.

200 Aneks 2


Sa ciljem da se korist od marketinškog istraživanja, izrazi u privredi, sekundarni sistem istraživanja, treba da bude povezan sa ekonomijom. Veliki broj ekonomske literature pretpostavlja da su ovakve veze rezultat "prelivanja" - sporednih efekata ili "eksternih okolnosti", javnog istraživanja.

Publikacije – Prema linearnom modelu, javno istraživanje obezbeđuje informacije, koje se potom koriste u industriji i podstiču procese inovacije. Nedavni koncensus o ograničenjima linearnog pristupa, ne znači da ova funkcija nije više važna – to samo znači da je neadekvatna za opisivanje kompletnog raspona prednosti i odnosa. Publikacija ostaje važan kanal novih informacija generisanih javnim istraživanjem, i obim studijama nastavlja da našem razumevanju dodaje značaj publikacija kao kanala komunikacije između istraživanja i dometa industrije.

Skoro 30% menadžera za istraživanja i razvoj u industriji citira publikacije dobijene istraživanjem javnosti kao koristan input za svoje projekte u poslednje tri godine, u industrijskim granama tako raznolikim kao što su petrohemija, farmaceutska industrija, proizvodnja svemirskih letelica, komunikacije, kao i u industriji poluprovodnika. Publikacije su metode, kojima se dobijaju rezultati istraživanja javnosti i najčešće se citiraju kao važne. Interesantno je da firme, u sektorima sa niskom tehnologijom, daju najviše ocene publikacijama, češće nego firme u srednjim ili visoko-tehnološkim sektorima.

Kompanije, takođe, koriste publikacije kao metod utvrđivanja stručnosti, u okviru javne organizacije, koja se bavi istraživanjem. Samim tim, direktan kontakt sa istraživačima, može da poveća i olakša korišćenje objavljene informacije.

Kompanije i sindikati, takođe, koriste naučne publikacije kada i same objavljuju svoje radove u naučnoj literaturi, da ukažu na svoje potrebe za fundamentalnim istraživanjem.

Izvori u okviru kompanije – Pored uobičajenih prodajnih i finansijskih proračuna, ne treba ignorisati ostala područja, kao što su prodavci koji su radili za konkurentske kompanije, medicinsko osoblje, proizvodno osoblje i kolege. Ova informacija može da bude nepotpuna, ali je uvek korisna.


Patenti – Ukoliko univerziteti daju korisna znanja i treba im ispomoć da bi ta svoja znanja komercijalizovali, treba da imaju podstrek za to i sposobnost da zaštite svoju intelektualnu svojinu.

Analizom publikacija koje su citirane u patentima, istraživači su bili u mogućnosti da izgrade sebi sliku upotrebe akademskog u radu na inovacijama. Postojanje patenta ne znači da će se pronalazak koristiti u uspešnoj inovaciji, njegovo postojanje ima izgleda da bude povezano sa inovacijom samo u ograničenom broju slučajeva. Ipak, model publikacija koje se navode u publikacijama koriste autori kao opunomoćeni indikator veza između univerziteta i industrije.

Javne organizacije – Državne statistike (mada generalno zastarele), SZO, privredne komore, profesionalne institucije, sve su to dobri izvori informacija.

Podrška novoj naučnoj mreži i stimulisanje interakcije – Mreže i interakcija informacija, su i kanal, i korist, finansiranja javnog istraživanja: prihvataju se kao prirodni sporedni efekti finansiranja javnog istraživanja, mada je uspostavljanje mreža profesionalnog istraživanja, ponekad, potpomognuto voljnim finansiranjem istraživačkih i drugih organizacija. Mreže i interakcija informacija, služe kao vitalni kanali za protok ideja i informacija.

Sve veći broj istraživača misli da je interakcija informacija i mreže, suštinska u razmeni znanja.

Privatne firme, koje se bave istraživanjima po ugovoru – Usluge koje su najneophodnije tek osnovanim kompanijama su validne informacije iz proverenih izvora, menadžerski saveti u ključnim oblastima, kao što su: prodaja, finansije, promotivne aktivnosti i specifična podrška, u traženju najboljeg načina, da se dođe do postavljenog cilja.

Univerziteti – Konkurentna prednost u okviru farmaceutske industrije, ključni je faktor pokretanja uspešne saradnje sa Univerzitetom. Cilj naučnog istraživanja, koje poboljšava postojeće proizvode i otkriva nove, nije samo primena znanja u praksi, već, pre svega, sticanje novog. Ovakvi zahtevi, dobijaju, tek danas, svoju punu aktualizaciju, jer se potvrdio značaj konsultacija, kao kanala komunikacije između Univerziteta i industrije upravljanja znanjem, koje je izvan firme i širenja tog znanja. Primenjeno istraživanje, orijentisano na komercijalizaciju,

202 Aneks 2


postalo je nebitno i u fokusu se našlo stimulisanje kompanije da uvede što više inovatorskih proizvoda.

Analiza trendova naučnih publikacija, nastavila je da pokazuje rastući značaj koautorskog odnosa, između istraživača na Univerzitetima, u farmaceutskim kompanijama, vladinim ministarstvima i drugim organizacijama kao što su bolnice.

Kontakti – Uobičajena tema u literaturi jeste da je međuzavisnost istraživača javnosti i njihovih partnera u kompanijama neophodna, da bi se izgradio međusobno snažan odnos i efikasna komunikacija. Najvažniji kanali za izvođenje istraživanja javnog mnjenja, su javni i personalni kanali (kao što su publikacije, konferencije i neformalni susreti), pre nego, recimo, licence ili kooperativni poslovi.

Ovi kontakti mogu da se uspostave pomoću brojnih mehanizama, nekih namernih, a neki se jave kao sistemska posledica na visokim nivoima finansiranja istraživanja javnog mnjenja.

Primarne potrebe u ranim fazama istraživanja; pronaći, istražiti, razviti ili otkriti takve stvari, su:

• potrebe i mogućnosti;

• koncepti novih proizvoda;

• utvrđivanje mesta na kome se proizvod nalazi;

• reklama i komunikacija;

• upitnici;

• posledice stavova i ponašanja.

Osetljivost protoka gotovog novca, opet, zavisi od karakteristika proizvoda, kao što su cena, trajnost i učešće na tržištu i operativna sposobnost. Visoke cene proizvoda, ukazuju na osetljivost na kamatne stope; trajnost ukazuje na sposobnost odlaganja zamene, dok učešće na tržištu i neelastičnost cene proizvoda, omogućuju upravi određeni stepen kontrole nad cenom.

U proizvodu treba tražiti uzrok kontradiktorne situacije uvek kada problem može da se poveže nezadovoljavajućom praksom. Cilj istraživanja je da potvrdi ili odbaci proizvod kao područje aktivnosti.

Neke od uobičajenih situacija prikazane su:


• Opadanje prodaje - Da li je to zbog uverenja da su konkurentni proizvodi bolji? Ako je tako, zašto?

• Prigovori lekara- pacijenata- distributera –se odnose na performansu proizvoda?

• Pad distribucije – Da li je to zbog rokova i uslova? Pad tražnje, zbog zastarelog proizvoda? Neadekvatnog pakovanja?

• Neprihvatljiv nivo odbijanja od strane kontrole kvaliteta - Da li je specifikacija proizvoda izuzetno složena za vaše proizvodne kapacitete?

• Slaba proizvodnja - Da li se odnosi na obim ili specifikaciju?

• Visoki troškovi proizvodnje, u odnosu na prodaju – Da li se to odnosi na proizvod ili specifikaciju?

• Da li konkurencija modifikuje svoj proizvod – Da li je vaš proizvod i dalje konkurentan? Ako je tako, koliko dobro stoji na tržištu?

• Potreba za većom podrškom na tržištu – Da li je profil proizvoda dovoljno snažan da opravda visoke troškove promocije ili su potrebna dodatna sredstva, da bi se poboljšala slika slabog proizvoda?

204 Aneks 2


ANEKS 3 INTERVJU ZA PROCENU MARKETINŠKE SPOSOBNOSTI PRI ZAPOŠLJAVANJU

ANEKS 3 INTERVJU ZA PROCENU MARKETINŠKE SPOSOBNOSTI PRI ZAPOŠLJAVANJU

Jedan od ciljeva, koji svaki od ispitivača ima na umu, jeste da proceni stavove osobe koja konkuriše, njegovu ličnost i ponašanje. U nastavku su data pitanja koja se često postavljaju u toku intervjua. Ne postoje standardni odgovori, ni na jedno od ovih pitanja. Vaši odgovori treba da su šaljivi i inteligentni. Da biste ostavili najbolji utisak i smanjili teškoće koje proizilaze iz nepažljivih odgovora, imajte u vidu ove opšte principe:21

A) Slušajte pitanja. Pokušajte da razumete šta se tačno pitanjem traži. Ukoliko ste nesigurni, tražite objašnjenje.

B) Malo razmislite, Da biste uzeli sve činjenice u obzir i odgovorili na pitanje.

C) Potom, iskoristite pozitivnu informaciju. - da biste odgovorili na pitanje direktno i tačno. Uđite u raspravu, samo o činjenicama, koje su u funkciji odgovora, kako ne biste otvorili mogućnost za postavljanje novih pitanja. Budite iskreni, ali nije neophodno da date informacije koje nisu tražene i koje bi mogle da vas udalje od imidža koji stvarate.

D) Stalno usmeravajte pažnju na vaše “faktore uspeha” i njihovo ispunjenje. Podvucite njihovu buduću upotrebu, u situaciji koja je predmet razgovora. Imajte u vidu da je osnovno pitanje koje ispitivač ima na umu sledeće: "Šta ova osoba može da učini za nas?"

21 Izvori:

• Kador J. 201 Best Questions To Ask On Your Interview. McGraw-Hill, New York, 2000.

• Falcone P. 96 Great Interview Questions to Ask Before You Hire. Gower, Hampshire, 1996.

• Kleiman M. 267 Hire Tought Proven Interview Questions. University Press, Cambridge, 2001.

206 Aneks 3

Intervju za procenu marketinške sposobnosti pri zapošljavanju

1) Zašto želite da radite ovde?

2) Kako, po vašem mišljenju, možete da pomognete našoj kompaniji/organizaciji?

3) Kada biste birali nekoga za ovo mesto, kakvu osobu biste Vi odabrali?

4) Ako biste mogli da birate mesto, koje bi to bilo?

5) Zbog čega želite da se bavite .................... (baš tim poslom / baš u toj oblasti)?

6) Ukoliko osećate, da u vezi ovog mesta imate neku nedoumicu, šta bi to bilo?

7) Šta očekujete na ovom mestu da dobijete, a da je to izostalo u prošlosti?

8) Šta Vaš suprug/supruga misli o poslu kojim se bavite? Šta o ovom mestu?

9) Šta mislite o radu u večernjim satima?

10) Pod pretpostavkom da Vam ponudimo mesto, kako vidite Vašu budućnost?

11) Kako biste rešili ovaj problem? (Nakon što je ispitivač izneo problem).

12) Da li imate u vidu druga radna mesta u ovom trenutku? Kako Vam ovo radno mesto izgleda u poredjenju sa drugima?

13) Zašto ste napustili prethodno radno mesto?

14) Koliko dugo ste nezaposleni?

15) Čime ste se bavili otkako ne radite?

16) Kako Vam se sviđao rad u ..... kompaniji? Zašto?

17) Koji su Vam kratkoročni/dugoročni ciljevi? Kako planirate da ih ostvarite?

18) Šta za Vas znači uspeh?

19) Koje Vas stvari motivišu?

20) Da li imate u planu dalje školovanje, stepen?


21) Šta ste uradili da sebe unapredite, u toku prošle godine?

22) Kako provodite slobodno vreme?

23) Pričajte mi o Vašem zdravlju.

24) Kada biste mogli da vratite poslednjih 15 godina Vašeg života, šta biste promenili?

25) Ispričajte mi o Vašim najvećim uspesima/razočarenjima u životu?

26) Koje su Vaše slabosti?

27) Šta Vam je najviše/najmanje odgovaralo na prethodnom radnom mestu?

28) Na poslednjem radnom mestu koje ste imali, koliko ste bili samostalni a koliko uključeni u timski rad? Šta Vam je više odgovaralo?

29) Koji su teži problemi sa kojima ste se susretali, na svom prethodnom radnom mestu? Kako ste ih rešili?

30) Da li ste ikada davali neke sugestije Vašem rukovodstvu? Šta se dogodilo?

31) Šta je, po Vašem mišljenju, rukovodstvo trebalo da učini kako bi Vaš rad bio efikasniji?

32) Šta Vas je onemogućilo da napredujete brzinom kojom biste Vi želeli?

33) Pričajte mi o Vašoj porodici.

34) Čime se bavi Vaš muž/žena?

35) Šta bi još trebalo, po Vašem mišljenju, da znam o Vama?

36) Pričajte mi o najgorem/najboljem šefu koga ste imali.

37) Svako voli da kritikuje. Šta bi ljudi kritikovali kod Vas?

38) Svako ima miljenike. Koji su Vaši?

39) Kakav Vam rukovodilac odgovara?

40) Da li volite da se selite, bilo sada ili kasnije?

Postoje neka teža pitanja ili komentari za koje unapred treba pripremiti odgovore. Tipična su:

208 Aneks 3


1) Pričajte mi o sebi.

2) Zar to ne znači preokret u karijeri?

3) Da li smatrate da ste dovoljno obrazovani za ovo mesto? (ukoliko kandidat nema stepen)

4) Nemate iskustva/osnova za ovo mesto. Šta mislite o tome?

5) Imali smo u vidu stariju/mlađu osobu za ovo mesto.

6) Imate veću kvalifikaciju, nego što je potrebna za ovo mesto, zar ne?

7) Pitanja koja se odnose na platu, na početku intervjua:

8) Kako finansijski stojite?

9) Koja bi bila minimalna plata koju očekujete da primite?

10) Da li postoje bilo koja pitanja, koja biste Vi meni postavili, u vezi sa položajem / kompanijom?

11) Dobili smo informacije, koje su nam potrebne. Javićemo Vam se.

12) Mislimo da ovo nije to što Vi tražite.

Sva pitanja sa ove liste, odnose se podjednako i na žene i na muškarce. Postoji drugi tip pitanja, koja se direktno odnose na žene-kandidate. Ova pitanja su tako koncipirana da istraže koliko njena karijera utiče na njene obaveze prema porodici, kao i da otkriju njen životni stil. Pored toga što su u velikoj meri anahrona, ona su, ponekad dvosmislena ali se i dalje postavljaju. Preporučuje se da budete pripremljeni za njih, da biste mogli s njima da se suočite, u pozitivnom smislu i bez samoodbrane. Primeri pitanja koja se upućuju ženama su:

1) Da li planirate da se udate?

2) Da li planirate da imate (više) dece?

3) Kako ste rešili zbrinjavanje dece?

4) Vaš stav prema konferencijama na kojima prisustvuju i muškarci?

5) Da li smatrate da bi muškarci mogli da budu potčinjeni Vama?

6) Zašto želite da radite?


Kada naučite da date kratke i razumne odgovore, na sva navedena pitanja, Vi kontrolišete Vaš intervju i zadovoljićete potrebu ispitivača, da odluči:

A) Da li postoji konzistentan interest u određenoj profesionalnoj oblasti ili cilj karijere?

B) Da li Vaše radno iskustvo i obrazovanje, ukazuju na stalno prisustvo Vaše energičnosti?

C) Ukoliko svoje želje niste do sada postigli, da li u Vašem iskustvu postoje iste osobine, koje Vas odredjuju?

D) U razgovoru o dosadašnjim poslodavcima i razlozima napuštanja, da li otkrivate zrelost i realističan stav ili izgleda da ste se "spremni na raspravu"?

E) Da li Vaši odgovori na pitanja pokazuju stabilnost, zrelost i odgovornost, kao i napredovanje i postizanje uspeha.

Zapamtite - uvek dajte najbolju mogućnu sliku, koja je dosledna istini!

Treba uraditi: Stvoriti prvi utisak

Ispitivaču treba samo četiri minuta, da odluči da li ste Vi prava osoba za firmu. Očigledno, tu postoje dosta faktora, koji utiču na ovakvu odluku. Sledeća uputstva će Vam pomoći da formirate pozitivan prvi utisak:

Osmeh

Nasmejano lice ostavlja bolji utisak, nego namrgođeno.

Snažno rukovanje

Zadržati pogled u oči.

Obucite se klasično.

Kontrolišite svoju gestikulaciju telom.

(bez verbalne komunikacije)

Budite pozitivni

(Kada se radi o poslu, školi, porodici)

Vreme

210 Aneks 3


Vreme je veoma važno – budite na dogovorenom mestu, najmanje pet minuta pre razgovora.

Istaknite vaša interesovanja i sposobnosti

Lepo je pomalo se hvalisati.

Budite spremni

Uradite Vaš domaći zadatak.

Raspitajte se o kompaniji.

Vežbajte odgovore na neka tipična pitanja iz intervjua.

Ponesite više kopija Vaše biografije, kao i spisak preporuka.

Ponesite uzorke Vašeg rada, ukoliko je to na mestu.

Nemojte da:

Stvorite loš prvi utisak

Svaki od nabrojanih loših utisaka može da se izbegne. Kada pregledate spisak, proverite na koji način ćete da izbegnete da napravite iste greške.

• Stići kasno, bez dobrog razloga.

• Loše izgledate na prvi pogled.

• Arogantni, agresivni, samozadovoljni, kompleks superiornosti, sve znate.

• Sa teškoćom se jasno izražavate, tihim glasom, neodgovarajuća dikcija, nepoznavanje gramatike.

• Nedostaju Vam plan vaše karijere, projekti ili ciljevi.

• Nezainteresovani ste i bez entuzijazma, pasivni i indiferentni.

• Nedostaju Vam sigurnost i uravnoteženost.

• Odsustvo učešća u aktivnosti.

• Interesuju Vas samo novac i najbolja ponuda.

• Nezrelost.

• Nedostaje učtivost, pokazujete loše manire.

• Kandidat kritikuje prethodnog poslodavca i negativan je o svemu.


• Ne voli istraživanje.

• Kandidat ne gleda ispitivača pravo u oči.

• Rukovanje bez topline.

• Visok stepen neodlučnosti.

• Kandidat zanemaruje odgovore na sva pitanja koja se nalaze na formularu.

• Malo ili bez smisla za humor.

• Nedovoljno poznavanje svoje uže specijalnosti.

• Nije zainteresovan niti za organizaciju niti za industriju.

• Nesposoban da primi kritiku.

• Ne postavlja pitanja u vezi radnog mesta.

• Isuviše agresivan i isuviše insistira.

• Kandidat odgovara površno na pitanja.

• Nedostatak lične inicijative.

Postoji veliki broj kanala komunikacije između istraživanja tržišta i farmaceutske industrije. Fokusiranje kanala postalo je značajnije što se privreda više unapređuje – i važno je da se ne zaboravi bitna veza izmedju istraživanja i visokog obrazovanja, koje zauzvrat, obezbeđuje protok kvalifikovanih diplomaca u privredu. Istraživanje tržišta ističe sposobnost farmaceutske industrije. Raznovrsnim aspektima istraživanja tržišta održava se raznolikost opcija, koje su bitne za fleksibilnost sistema inovacija.

Odnosi između istraživanja tržišta i inovacije, dobijaju sve veći značaj kao tema u sve većem prilivu znanja u privredu. Međutim, to je veoma kompleksna oblast. U kontekstu ograničenih resursa za finansiranje istraživanja tržišta kao i potrebe da se opravdaju ovi resursi, sve veći broj akademskih analitičara tržišta, zainteresovan je za spoznaju odnosa između istraživanja tržišta i privredne aktivnosti.

***

Dobar menadžment uključuje strateško planiranje. Bez jasne ideje o ciljevima organizacije, zaposleni u njoj ne znaju kuda organizacija ide, ili koja su najbolja sredstva da se postignu ciljevi. Institucija treba da definiše kuda ide (vizija), zašto tamo ide (misija) i kako da stigne tamo (strategije). Tada će biti lakše koristiti ovaj proces, da bi se radilo kohezivno, prema cilju organizacije.

Prošlost ne daje mnogo smernica za budućnost. Stare paradigme ili recepti za uspeh u industriji ili za diferencijaciju, u odnosu na konkurenciju, inhibiraju otkrivanje, vizuelizaciju i razvoj, kao i potencijalne tržišne mogućnosti. Nije preterano reći, da ponovno formiranje organizacione strukture pretpostavlja da pojedinci mogu zaboraviti i svoju prošlost, kao i prošlost drugih.

Kontinuirana spremnost da se menja, leži u osnovi svake težnje za kvalitetom robe / usluga. Međutim, svaka promena stava ili prakse, ima prednosti i mane. Da bi ljudi prihvatili promene, prednosti treba uvek da budu veće od mana. Da biste promovisali ideju promene, vi treba da plasirate njihove prednosti.

Motivisanje ljudi da rade najbolje što mogu i u najboljem interesu kompanije, je veliki zadatak. Važni elementi u motivisanju ljudi uključuju: rukovođenje, jasne organizacione i individualne nagrade za ciljeve, na bazi učinka osoblja i nadzora.

Kada kasnimo sa lansiranjem proizvoda za jedan mesec, prodaja koju gubimo, nije ona iz prvog meseca. Prodaja koju gubimo je prodaja iz poslednjeg meseca roka trajanja patenta, pre nego što izgubimo ekskluzivno pravo na proizvod.

Na osvajanje tržišta jako utiče kako organizacija pravi i izvršava svoje izbore, o tome gde i kako da bude konkurentna. Nije slučajno što se neke organizacije uspešno adaptiraju sredini i iniciraju nove poduhvate, u jedan broj srodnih proizvodnih oblasti, dok druge, izgleda, da nikad nisu u stanju da ponove uspeh.

LITERATURA

LITERATURA

1. Acampora, A. S. “An overview of UCSD’s Center for Wireless Communications.” Personal Communications 1999; 6(5): 8-16.

2. Autant-Bernard C. “Science and knowledge flows: evidence from the French case.” Research Policy 2001; 30: 1069-1078.

3. Altman D., Bland M. Absence of evidence is not evidence of absence. British Medical Journal 1995; 311:485.

4. Association of the British Pharmaceutical Industry. ABPI Annual Review 1997. ABPI, 1998, London

5. Ashcroft R., Pfeffer N. Ethics behind closed doors: do research ethics committees need secrecy? BMJ 2001; 322: 1294-1296.

6. Baber N, Brown M, Webb D. Career focus: opportunities for a career in clinical pharmacology. Br Med J, 1997; (A2-A3): 314

7. Bannock G, Baxter R.E., Davis E. Dictionary of Economics, London, Penquin 1992.

8. Berkowitz E., Kerin R., Rudelius W. Marketing, 2nd ed. Boston, IRWIN, 1989.

9. Bozeman B. “Technology transfer and public policy: A review of research and theory” Research Policy, 2000; 28:397-422.

10. Cohen, W., Levinthal D. “Innovation and learning: The two faces of R&D.” The Economic Journal 1989; 99: 569-596.

11. Chadhary M. and Stearns SC. Estimating confidence intervals for cost-effectiveness rations: an example from a randomized trial. Statistic in medicine, 1996;38:753-65.

12. Commonwealth Department of Health HL-GaCS. Manual Resorce Items and their Associated Costs. 1993. Canbera, Australia, Australian Government Publishing Service.

13. David P., Mowery D., Steinmueller E. Analysing the Economic Payoffs from Basic Research, Economics of Innovation and New Technologies 1992; 2(4): 73-90.

214

Literatura

14. Drews J, and Ryser S. Inovation deficit in the Pharmaceutical industry. Drug Information Journal. 1996; 30: 97-108.

15. Danzon PM. Price comparisons for pharmaceuticals: A review of US and cross-national studies. Washington DC; The AEI Press, 1999.

16. Department of Health and Human Services, Food and Drug Administration Proposed Rule. Postmarketing studies for Human Drugs and Licencing Biological Products; Status Reports. Federal Register vol. 1999; 1(12): 64 No, 230, 67207-67216.

17. Dower M. The EMEA – front door to Europe. Scrip Magazine, 1995; March, 49-52.

18. European Commision. Innovation in a knowledge driven economy. Brussels, European Commission, COM 2000; 567:30.

19. Ferner RE. Newly licensed drugs. Br Med J, 1996; 313: 1157-8.

20. Fenn P., McGuire A., Phillips V. The analysis of censoried treatment cost data in economic evaluation, Medical Care 1995; 33:851-863.

21. Foray D., Lundvall B. The knowledge-based economy: from the economics of knowledge to the learning economy. Employment and Growth in the Knowledge-based Economy. Paris, OECD.

22. Freeman C., Soete L. The economics of Industrial Innovation. Cambridge MA, MIT Press.

23. Georghiou L., Metcalfe J. Evaluation of the impact of European community research programmes upon industrial competitiveness. R&D Management 1993; 23(2): 161-169.

24. Geuna A. The changing rationale for European university research funding: are there negative unintended cosequences. Journal of Economics Issues. 2001; 35(3):607-632.

25. Gilbert A., Churchill J. Marketing Research, 4th ed. Chicago, Dryden Press, 1987.

26. Hall R., Taylor J. Macroeconomics: Theory, Performance, and Policy, ed. New York: Norton, 1993.

27. Hartzema, AG., Tilson HH., Porta MS. Pharmacoepidemiology: An Introduction, 2nd ed. Harvey Whitney Books Company, Cincinnati, Ohio 1991.


28. Henry J. British Medical Association: New Guide to Medicines and Drugs, Dorling Kindersley, London 1994.

29. Huey C, Jackson RA, Pirl MA. Analysis of the impact of third-party prescription programs on community pharmacy. J Res Pharmaceutical Economics 1995;6:57-72.

30. Jaffe A. Real effects of academic research”. The American Economic Review. 1989; 79(5): 957-970.

31. Jensen R., Thursby M. Proofs and prototypes for sale: The licencing of university inventions. American Economic Review 2001; 91(1): 240-259.

32. Kotler P., Armstrong G. Principles of Marketing. 7th ed. Toronto, Prentice-Hall, Inc. 1996.

33. Kotter J., James H. Corporate Culture and Organizational Performance. New York: Free Press, 1993.

34. Kadane JB. Bayesian Methods and Ethics in a clinical Trial Design. John Wiley&sons New York and Chichester, 1996.

35. Klofsten M., Jones-Evans D. Comparing academic entrepreneurship in Europe – The case of Sweden and Ireland. Small Business Economics. 2000; 14(4): 299-309.

36. Lidstone J., Maclennan J. Marketing Planning for the Pharmaceutical Industry. 2nd ed. Vermont, GOWER, 1999.

37. Logue DE. Handbook of Modern Finance. Boston: Waren, Gorham, Lamont, 1994.

38. Luce B.R., Simpson K. Methods of cost-effectiveness analysis:areas of consequences and debate. Clinical Therapeutics, 1995; 17:109-125.

39. Maričić B. Ponašanje potrošača. Savremena administracija, Beograd, 2002.

40. Milisavljević M. Marketing. Savremena administracija. Beograd, 2001.

41. Manz C., Sims H. Business without Bosses: How Self-Managing Teams Build High-Performing Companies. New York: John Wiley, 1993.

216

Literatura

42. Martin R. The new ‘geographical turn’ in economics: some critical reflections. Cambridge Journal of Economica. 1999; 23:65-91.

43. McDonald M., Keegan W. Marketing Plans That Work – Targeting Growth and Profitability. Boston, Butterworth-Heinemann, 1997.

44. Medicines Control Agency, Committee on Safety of Medicines, Royal College of Physicians, British Medical Association, and Association of the British Pharmaceutical Industry. Guidelines for company-sponsored safety assessment of marketed medicines. Br J Clin Pharmacol. 1994; 38:93-97.

45. Nahler G. Dictionary of Pharmaceutical Medicine, Springer, Vienna, 1994.

46. O’Neill RT. Statistical concepts in the planing and evaluation of drug safety from clinical trials in drug development:issues in international harmonization, Statistics in Medicine, 1995;14:1117-1127.

47. Pasmore WA. Creating Strategic Change: Designing the Flexible High-Performing Organization. New York: John Wiley, 1994.

48. Peter J.P., O'Donnelly J. Marketing Management, 2nd ed. API/Irwin, Homewood, Ill. 1988, 118.

49. Porter RJ. and Malone TE. Biomedical research: Collaboration and Conflict of Interest. The Johns Hopkins University Press, Baltimore 1992.

50. Rawlins MD. The clinical pharmacologist in drug regulation: European perspective. Br J Clin Pharmacol 1996; 42: 59-61.

51. RedBook. Montvale, NJ. Medical Economics, 2000.

52. Rečnik Marketinga. Glavni redaktor, Dr Branko Maričić. IP “Zarko Abulj”, Beograd 2002.

53. Rothery B. ISO 9000, 2nd ed. Hampshire England: Gower Publishing and Brookfield, VT: Gower Press, 1993.

54. Senn SJ. Some statistical issues in project priorisation in the pharmaceutical industry. Statistical in Medicine, 1996; 15:2669-2702.

55. Tapon F., Thong M., Bartell M. Drug discovery and development in four Canadian biotech companies. R&D Management 2001; 32(1):77-90.


56. Thomas T.N., Holden K.R. The Strategy and Tactics of Pricing, 2 nd ed. Englewood Cliffs NJ, Prentice Hall,1995.

57. Torrance G. Current experience with quidelines for economic evalution in Canada. Drug information Journal. 1996; 30:507-511.

58. Shim J., Siegel G. Complete Budgeting Deskbook. Prentice Hall, 2001.

59. Spilker B. Guide to clinical trials. New York: Raven Press, 1991.

60. Spilker B. Multinational pharmaceutical companies: principles and practices. 2nd ed. New York: Raven Press, 1994.

61. Wheeler DJ. and Chambers DS. Understanding Statistical Process Control, 2nd ed. SPC Press, Knoxville, TN 1992.

62. Webster FE. Market-Driven Management: Using the New Marketing Concept to Create a Customer Driven Company. New York: John Wiley, 1994.

63. www.business2.com

64. www.erc.msh.org/quality/ittools

65. www.ecommerce-now.com/imoges/ecommerce-now/Boston%20Matrix.

66. www.ephmra.org

67. www.ifapp.org

68. www.healthcare.micromedex.com

69. www.firstdatabank.com,accessed

70. www.marketingteacher.com

71. www.pjbpubs.com/scriprep

72. www.sure.umich.edu

73. White EP. Licensing-A Strategy for Profits. KEW Licencing Press, Chapel Hill, NC 1990.

74. Younson R.M. Prescription Drugs, Harper-Collins, Glasgow 1994.

INDEX TABELA I GRAFIKONA

Indeks tabela i grafikona

Tabela Strana

Tabela 1 Mapa marketinškog područja rada 19

Tabela 2 Proces marketinškog planiranja 24

Tabela 3 Analiza prednosti / slabosti 41

Tabela 4 Učinak – značaj matrica 41

Tabela 5 Analiza prilika / opasnosti 43

Tabela 6 Spoljašnji uslovi – Matrica verovatnoće 43

Tabela 7 SWOT rezime 44

Tabela 8 Porterove generičke strategije 45

Tabela 9 Strategijski sat: Boumanove strategijske opcije 49

Tabela 10 Karakteristične situacije u “analizi jaza” 52

Tabela 11 Korisnikovo potrošačko ponašanje 56

Tabela 12 Jedan segment sa jednim proizvodom 66

Tabela 13 Više segmenata sa jednim proizvodom 66

Tabela 14 Različiti segmenti, sa nizom diferenciranih proizvoda 67

Tabela 15 Klinički ishodi i ekonomska razmatranja u izboru terapije hipertenzije 70

Tabela 16 Analiza potreba i pozicioniranje proizvoda 73

Tabela 17 Mapa strategija i ciljeva 76

Tabela 18 Formulisanje strategije 79

Tabela 19 Aspekti dinamike tržišta 86

Tabela 20 Strategija za delovanje faza “životnog ciklusa proizvoda” 103


Tabela 21 Ansofova matrica 104

Tabela 22 Ansofova matrica za antagoniste H2 receptora 105

Tabela 23 Bostonska matrica 106

Tabela 24 Bostonska matrica za antidepresive 108

Tabela 25 Model obrade informacija korisnika 119

Tabela 26 Model procesa komunikacije 125

Tabela 27 Model planiranja integrisanih marketinških komunikacija 127

Tabela 28 Aktivnosti uključene u razvoj plana medija 128

Tabela 29 Ciklus upravljanja uslugom 146

Tabela 30 Faktori koji utiču na prodaju 153

Tabela 31 Prodaja i procena profita 154

Tabela 32 Matrica strategije odredjivanja cena 168

Tabela 33 Farmaceutski distribucioni sistem 178

Tabela 34 Kontrola distribucije – interna sredina 179

Tabela 35 Kontrola distribucije – spoljašnja sredina 179

Tabela 36 Marketinški kanali i korišćenje posrednika 182 Grafikon Strana

Grafikon 1 Promocija – aspekt dinamike tržišta 82

Grafikon 2 Cena – aspekt dinamike tržišta 83

Grafikon 3 Faze “životnog ciklusa proizvoda” 100

Grafikon 4 Menjanje u profilnom toku za tipičan inovatorski lek 161

Grafikon 5 Biranje cene leka koja maksimizira profit 167

Grafikon 6 Prelomna tačka rentabiliteta 167

BIOGRAFIJA

Dr sc. med Dušan S. Đurić rođen je 17. juna 1960. god, u Šapcu. Medicinski fakultet, specijalizaciju iz oblasti anesteziologije sa reanimatologijom i postdiplomske studije iz endokrinologije sa poremećajima metabolizma završio je na Univerzitetu u Beogradu. Magistarsku tezu odbranio je 1989. Radi kao anesteziolog u Medicinskom Centru “Dr Laza K. Lazarević” u Šapcu. Odlazi u Kanadu 1992. godine i nostrifikuje diplomu doktora medicine. Tamo se bavi istraživačkim radom, primenom farmakoloških istraživanja i nivoima organizovanja

u kompaniji Ciba-Geigy. Vraća se u zemlju 1995. godine, da bi završio i odbranio doktorat na temu: ”Učestalost delirantnih stanja u post-hirurškom periodu i njihova sanacija benzodiazepinima”. Cilj mu je da uspešno objedini i primeni znanja iz oblasti medicine i kliničke farmakologije. Član je Farmakološkog društva Jugoslavije, Sekcije za kliničku farmakologiju SLD, Farmakoterapijske sekcije SLD, Evropskog udruženja za kliničku farmakologiju i terapiju. Od 1998. godine radi u farmaceutskoj kompaniji “ZORKA Pharma” a.d. Šabac, a 1999. godine završava užu specijalizaciju iz kliničke farmakologije na Univerzitetu u Novom Sadu. U okviru rada u matičnoj kompaniji fokusira se na medicinski marketing i farmakoekonomiju. Autor je 35 objavljenih radova i koautor 37. Sada je pomoćnik Generalnog direktora za medicinske i stručne poslove “ZORKA Pharma” a.d. u Šapcu i predsednik sekcije za farmaceutsku medicinu SLD.

CIP – Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 339.139:661.12 Ђурић, Душан С. Matriks marketinga u farmaceutskoj Industriji / Dušan Đurić ; [Ilustracije Maja Mirković]. – Šabac : Studio AN, 2002 (Šabac : “Dragan Srnić”). – 219 str. : ilustr. ; 24 cm Beleška o autoru: str. [221]. – Bibliografija: str. 213-217. – Registar. ISBN 86-84157-00-1 а) Фармацеутска индустрија – Маркетинг COBISS-ID 100335372

MATRIKS MARKETINGA U FARMACEUTSKOJ …...2014/11/07 · farmaceutskog marketinga, marketing...

Documents

Transcript of MATRIKS MARKETINGA U FARMACEUTSKOJ …...2014/11/07 · farmaceutskog marketinga, marketing...