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Curso deMarketing na

Gesto Empresarial

MDULO IV

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos paraeste Programa de Educao Continuada, proibida qualquer forma de comercializao domesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autoresdescritos na Bibliografia Consultada.


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66Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados a seus respectivos autores

MDULO IV

4.1 Logstica

Kotler em seu livro Como Criar, Conquistar e Dominar Mercados indica

algumas preocupantes constataes influenciadas diretamente pela forma de atendimento

do mercado pelas empresas. De uma maneira geral, os formatos esto muito prximos

uns dos outros. Os produtos e servios pouca diferena apresentam. E os custos de

atendimento destes mercados, o que grave, tm subido de uma forma constante.

Neste incio de sculo vamos encontrar clientes cada vez mais sensveis a

preo de um lado e, de outro, cada vez mais exigentes e sofisticados. Procuram uma

convenincia maior, tm alta expectativa de atendimento e tm menos tempo paraexecutar o que necessitam. No encontram mais nas marcas a principal razo para a

deciso de compra, podendo aceitar at as marcas genricas ou as marcas prprias de

varejo, causando uma queda nos ndices de fidelidade. Atendimento para eles vem em

primeiro lugar.

O custo de atender estes clientes tem sido cada vez maior, a disputa pelo

"pedido" do cliente inflacionada por muito atendimento gratuito, as polticas de preos

so rapidamente copiadas pelo mercado e as aes de comunicao so de curto prazo,principalmente aquelas de promoo de vendas que pouco ou quase nada contribuem

para formao de imagem da empresa (produto). Propaganda, que seria o caminho ideal

para isto, perde sua efetividade pela grande e diversificada quantidade de meios

disponveis para o consumidor, tornando esta atividade "cara" e de menor efetividade.

E ainda as equipes de vendas que, de um lado, diminuem de tamanho e de

outro aumentam seus custos em face do competitivo mercado que tm pela frente,

impulsionados pelo uso cada vez maior dos suportes eletrnicos, bsicos para sua

sobrevivncia.

Isto implica dizer que as empresas esto enfrentando enormes desafios ao

tentar buscar um melhor posicionamento no mercado. E cada setor est enfrentando seu

prprio desafio: margens menores, maiores custos de promoes, maior poder do varejo

e menor, cada vez menor, espao de prateleira para tentar ainda absorver as compras por

impulso fruto de um melhor trabalho de merchandising.


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As empresas que no esto tendo sucesso neste mercado com certeza

continuam praticando atitudes erradas ao tentar conquistar o cliente em vez de atender o

cliente, "forar" a venda de seu produto em vez de tentar entender quais so as reaisnecessidades de seus clientes, fazer de cada venda uma nica transao em vez de

colocar a venda como parte de uma srie de atendimentos, construindo relacionamentos

duradouros, praticarem preo com base nos custos e no naquilo que o consumidor

deseja pagar.

Mas nem tudo to ruim assim. Empresas que esto obtendo sucesso tm

um caminho voltado para seus clientes, conhecendo suas necessidades, seus sistemas

econmicos, projetando produtos em conjunto, praticando ofertas mais flexveis eaperfeioando, no seu dia-a-dia, cada vez mais as tecnologias de ligao, o uso de

vdeo-conferncia, pginas na Internet, internalizando a Intranet e, para muitos casos,

franqueando a comunicao direta com seus clientes atravs da Extranet.

Para estas empresas os Canais de Distribuio (estudaremos mais adiante

com maior profundidade) so verdadeiros parceiros e no adversrios, praticam muito

mais a integrao do sistema como um todo no lugar da egosta interface, esto prontos

para dar atendimento 24 horas por dia, tudo isto em busca de oferecerem efetivamente

um valor superior a seus clientes. Para estas empresas os intermedirios fazem parte de

seu planejamento estratgico.

E olhando tudo isto que vem a importncia do estudo da Logstica. o

estudo da movimentao de bens e servios do ponto de produo, seja ele qual for, ao

ponto de consumo, no importa se numa indstria ou no consumidor final. o estudo dos

fluxos distributivos e a determinao das responsabilidades por sua execuo.

o estudo de como agregar valor de utilidade de tempo e lugar aos produtos

e na direo do consumidor a quem tudo deve ser direcionado e referenciado.

a forma de praticar o pensamento estratgico de colocar o produto (servio)

efetivamente disponvel para o cliente consumidor de toda a Cadeia de Suprimentos,

ganhando posicionamento destacado neste mercado cada vez mais igual e competitivo.

Neste ambiente, trs so as questes importantes que afetam diretamente o sucesso do

marketing.

E so trs as questes que esto diretamente ligadas ao Estudo da Logstica

e da Distribuio:


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Na ordem, Necessidades e Desejos do Cliente vm antes do que Produto ou servio.

Um produto s um produto quando seu usurio tem a possibilidade de usufruir sua

proposta. Enquanto "caminha" pela Cadeia de Suprimentos ainda no um produto,no tem qualquer valor. Produtos e Servios s tm valor quando estiverem sendo

utilizados pelo cliente.

A Era do Marketing de Massa j era. Rentabilidade, de um modo geral, mais

importante do que volume. Aps anos de Reengenharias, Downsizing etc., as

empresas no tm para onde recorrer a fim de buscar custos mais competitivos.

atravs da aliana dos membros da Cadeia de Suprimentos que isto ser possvel.

O desafio ento o entendimento de como obter vantagem competitiva dentrodo estudo da movimentao da mercadoria na direo do consumidor final - o estudo,

portanto, da Logstica. As empresas que descobrirem esta forma sero vencedoras.

Os Gestores de Marketing pouca ou quase nenhuma ateno davam a to

importante e relevante assunto. Poucas, mas muito poucas vezes, programas surgidos na

rea de Marketing privilegiavam aes partidas do srio estudo estratgico da Logstica.

E aqueles poucos programas levados adiante visavam sempre a resultados

de curto prazo. Provavelmente calcados muito mais numa ao promocional de vendas

de curto prazo do que distribuir estrategicamente ou ento "manter, proteger" um produto

no mercado. E a as aes mais utilizadas so os "comuns" concursos de vendas,

previstos para "ajudar" a vender muito mais que distribuir. Muito pouco frente grave

importncia do assunto distribuir.

Da surge necessidade de entender que ao lado das aes que preparam a

oferta, o "P" de Produto e o "P" de Preo, e das aes que promovem a demanda, o "P"

de Promoo (que significa Comunicao de uma forma ampla) existe a importante

estratgica de aes que atendem esta demanda provocada que o importante estudo

do "P" de Praa ou Distribuio, completando os 4 "Ps" do Marketing Mix.

indiscutvel o fator agregador que o Marketing est trazendo para a Gesto

Mercadolgica das Empresas. Ele facilita principalmente o contato e os processos que

dizem respeito promoo, negociao e obteno do pedido do cliente, parte importante

das Atividades Logsticas e dos Fluxos Distributivos. Mas um fato no pode deixar de ser

observado e que faz aumentar em muito importncia deste estudo.


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Figura. Relacionamento da Logstica com o Marketing

Fonte: Adaptado de LAMBERT, Douglas M., STOCK, James R. Administrao Estratgicada Logstica, p. 43.

Enquanto o Marketing provoca maior rapidez na obteno do pedido do

cliente, ele no provoca o mesmo ritmo no processo da entrega, criando a problemas

para as empresas. Afinal, at hoje no foi desenvolvida a tecnologia de Teletransporte. Se

existisse, este processo eletrnico estaria completo.

Ainda, por muito tempo, a mercadoria dever caminhar fisicamente atravs

dos meios de transporte. A antecipao da demanda, o estoque, continuar existindo. E o

armazenamento fsico da mercadoria continuar sendo necessrio para atender as

crescentes e diferenciadas necessidades dos clientes no tempo e lugar desejados por ele.

Um desafio para os gestores destes novos tempos. Um desafio estratgico

para o Planejador de Marketing deste novo sculo.

A figura abaixo faz um comparativo de um Iceberg com todas as variveis

que esto envolvidas num processo empresarial. Tem o que vemos e torna-se foco e tem



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o que no vemos, que representa a maior parte e essencial para o sucesso da empresa.

A logstica est nessa parte do Iceberg. normalmente o que no se v. Cuidado !

Atualmente as organizaes so desafiadas a operar de forma eficiente e

eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, o que as obriga a constantemente

desenvolver vantagens em novas frentes de atuao. As demandas impostas pelo

aumento da complexidade operacional e pela exigncia de maiores nveis de servio

pelos clientes, mas que anseiam por preos declinantes, servem de exemplo aqui. Surge

uma questo: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo

o aumento da lucratividade?

A logstica tem sido uma das maneiras mais freqentemente utilizadas para

vencer esses desafios. A explicao reside na sua capacidade de evoluir para responder

as necessidades advindas das profundas e constantes mudanas que as organizaes

esto enfrentando.

O modo como a logstica vem sendo aplicada e desenvolvida, no meio

empresarial e acadmico, denota a evoluo do seu conceito, a ampliao das atividades



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sob sua responsabilidade e, mais recentemente, o entendimento de sua importncia

estratgica.

Em seu estgio mais avanado, est sendo utilizada para o planejamento deprocessos de negcios que integram no s as reas funcionais da empresa, como

tambm a coordenao e o alinhamento dos esforos de diversas organizaes na busca

por reduzir custos e agregar o mximo valor ao cliente final.

A isto tem sido dado o nome de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento

ou, em ingls, Supply Chain Management.

Figura: Modelo de Supply Chain Management

Em uma primeira fase, a logstica foi aplicada de forma fragmentada, onde se

buscou melhorar o desempenho individual de cada uma das atividades bsicas. Ou seja,

no havia uma abordagem sistmica, a nfase era funcional e a execuo dava-se por

departamentos especializados.



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No momento seguinte, diversos fatores evidenciaram o imperativo de que as

atividades funcionais deveriam ser executadas de forma integrada e harmoniosa para

obter-se uma boa performance da organizao.O avano na tecnologia da informao e a adoo de um gerenciamento

orientado para processos facilitaram essa mudana.

Essa etapa conhecida como Logstica Integrada, veremos a seguir um

diagrama que representa os principais elementos que compem o processo da Logstica

Integrada.

Figura.: A Logstica Integrada

Isto culminou com a percepo de que o processo logstico no comea e

nem termina nos limites da prpria empresa. Na verdade, o incio se d na correta

escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo ademais que o

canal de distribuio esteja apto a atender plenamente s necessidades e expectativas do

cliente final. Para citar um exemplo, um fabricante de barras de chocolate s atingir

sucesso pleno quando o consumidor aprovar a qualidade de seu produto e do servio

ofertado no momento da compra. Isso refora a idia de que esse fabricante e o varejo

devem se unir e focar sua ateno na agregao de valor para o cliente final. Se isto no

acontecer, toda a cadeia ter falhado e poder ser substituda por outra mais apta.

Esse fato mostra que a competio est acontecendo entre cadeias. Diante

desse cenrio, muitas empresas vm empreendendo esforos para organizar uma rede

integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de materiais, que vai dos

fornecedores e atinge os consumidores, garantindo a sincronizao com o fluxo de



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informaes que acontece no sentido contrrio. As empresas que tm implementado o

Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento esto conseguindo significativas redues

de estoque, otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelasque acontecem nas interfaces entre as organizaes e que so representadas pelas

duplicidades de esforos. Como agregao de valor, est conseguindo maior

confiabilidade e flexibilidade, melhoram o desempenho de seus produtos e esto

conseguindo lanar novos produtos em menores intervalos de tempo.

Em suma, o Supply Chain Management consiste no estabelecimento de

relaes de parceiras, de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva,

que passaro a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar informaes demodo a desenvolverem as suas atividades logsticas de forma integrada, atravs e entre

suas organizaes. Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de

oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela reduo de custos para agregar

mais valor ao cliente final.

Apesar dos expressivos resultados obtidos, muitas dificuldades existem na

implementao desse conceito, pois torna-se necessria uma profunda anlise na cultura

das empresas que iro compor a cadeia. A viso funcional deve ser abandonada,

informaes precisam ser compartilhadas, inclusive aquelas sobre os custos. Os

relacionamentos devem ser construdos com base em confiana mtua; o horizonte de

tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos elos, chamado de elo forte, ser

responsvel pela coordenao do sistema e seu desempenho neste papel ser

fundamental par o atingimento dos objetivos.

Um outro desafio equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos

componentes, e como isso exige uma mudana de cultura, o estabelecimento da cadeia

requer tempo e esforo. Dada complexidade desse novo arranjo, que passa a ter

dimenso interorganizacional, a medio de desempenho necessita de indicadores que

permitam o controle da performance da cadeia como um todo. No se pode esquecer que

deve existir compatibilidade entre os sistemas de informao dos elos, que muitas vezes

se utilizam de plataformas diferentes.

Por ltimo, e muitas vezes esquecido, est o fato de que o elemento humano

de suma importncia e, portanto, dever ser treinado e estar preparado para esta nova

realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa rea, em especial, aqueles


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com viso sistmica e conhecedores de todas as atividades logsticas. Embora o conceito

de Supply Chain Management ainda esteja sendo desenvolvido e no exista uma

metodologia nica para a sua implementao, a sua adoo poder ser uma fontepotencial de obteno de vantagem competitiva para as organizaes e mostra-se como

um caminho a ser seguido pelas demais.

No Brasil, a maioria das empresas ainda est aplicando a logstica de forma

embrionria, o que as coloca em desvantagem diante de concorrentes externos. Poucos

so os segmentos mais adiantados, como os da indstria automobilstica e dos

supermercados, que adotaram tais medidas. Esforos para mudar este cenrio j esto

acontecendo, o que permite uma viso mais otimista na aplicao da logstica noaproveitamento de seus benefcios para o pas, melhorando assim nossa capacidade de

competir.

4.2 Logstica no Brasil

A Logstica no Brasil atravessa um momento interessante, pois, por um lado

nota-se uma grande defasagem com relao aos padres dos pases mais desenvolvidos,

por outro tem apresentado mudanas positivas e principalmente excelentes perspectivas.

A face do atraso do Brasil atestada por Hill (ex-presidente da ASLOG

Associao Brasileira de Logstica). Se por um lado afirma que estamos exatamente na

fase da descoberta das timas perspectivas de se trabalhar com a logstica, por outro

afirma que as organizaes continuam mopes em relao Logstica Integrada e a

gerencia da cadeia de suprimentos, prticas h muito desenvolvidas em pases como os

Estados Unidos da Amrica. Atestou-se tambm uma total inexistncia de informaes

sobre a melhor prtica logstica e sobre empresas de desempenho superior.

No entanto, a mudana est ocorrendo. Especialmente a partir da dcada de90 a logstica brasileira passou por extraordinrias mudanas. Os motivos para isso foram

exploso do comrcio internacional, a estabilizaes da moeda como o Real e as

privatizaes da infra-estrutura de telecomunicaes, do sistema ferrovirio e dos

terminais porturios.

O principal motivo para o atraso era o processo inflacionrio. Este fomentava

as prticas especulativas no processo de compras e tornava impossvel qualquer tentativa


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de integrao na cadeia de suprimentos. Tambm gerava baixa eficincia dos ativos, pois

se devia dimension-los para a demanda dos picos de final de ms.

Por outro lado, a utilizao do JIT (Just in Time), exigiu a aplicao de umalogstica mais sofisticada, atraindo empresas internacionais prestadoras de servio

logstico. So expressivos os investimentos em automao e tecnologia da informao

nos servios logsticos. O crescimento de produtos disponibilizados com cdigos de

barras por exemplo, aumentou 40% de 2000 at hoje.

Mas o principal vilo do processo logstico o transporte, que no Brasil o mais

utilizado o rodovirio (cerca de 60% de todas as cargas), onde nos EUA e China o

ferrovirio (3 vezes e meia mais barato que o rodovirio).A logstica do pas ainda tem que evoluir e suportar cada vez mais a Gesto

empresarial, pois far a diferena, principalmente no mercado internacional.

4.3 Canais de Distribuio

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de

distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumentofundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e

servios, o conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de

unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as

funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada

empresa.

Dentre as funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,

informaes, transporte, armazenagem estoque, programao da produo, efinanciamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma

ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de

distribuio. Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser

classificados em 2 grupos: membros primrios e membros especializados. Membros

primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do

produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros

secundrios so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao


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de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto.

Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento

de dados e prestadores de servios logsticos integrados.As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao

longo dos anos. A figura abaixo mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante

simples, caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o conceito de

marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco

utilizada. Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco

difundida. As relaes entre os membros principais do canal eram distantes e

conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de mantercontrole e coordenao no canal.

Figura: Estrutura Simples de Canal de Distribuio

Vale lembrar que temos vrias formas de distribuio, mas nesse curso

veremos as duas principais que so:

Distribuio Direta Ocorre quando o produtor do servio ou produto os vende

diretamente ao consumidor.

Exemplo: algumas empresas utilizam-se das chamadas lojas da fbrica, em que

fabricantes de produtos vendem diretamente aos consumidores. O exemplo que ilustra

esse tipo de distribuio/venda o Boticrio, que fabrica o produto e o vende em lojas

prprias. No possui revendedor de produtos da Boticrio, ao contrrio da Avon ou Natura

por exemplo. Tambm podemos citar os prestadores de servios, os quais executam, eles

mesmos, o servio para o consumidor, como os dentistas ou os cabeleireiros.



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Distribuio Indireta Ocorre quando o produtor do produto ou servio utiliza-se de

distribuidores para levar o produto ou servio at o consumidor.

Exemplo: quase que a totalidade dos produtos encontrados nos supermercados no fabricada por eles. Os supermercados so intermedirios entre o fabricante e o

consumidor. O exemplo clssico a Coca-Cola, que fabrica o produto e utiliza-se de

estabelecimentos comerciais, sejam supermercados, bares, restaurantes, clubes etc. para

efetuar a venda do produto.

Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das

prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos,

juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais dedistribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da

competio e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente

tendncia especializao, atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas

empresas buscam neste processo, o foco na sua competncia central, repassando para

prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das

principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos

prestadores de servios logsticos.

A combinao de maior complexidade com menor controle, conseqncia da

desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de

distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo

e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo

para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e

sincronizao, atravs de um processo de cooperao e troca de informaes. O avano

da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes criou as condies

ideais para se implementar processos eficientes de coordenao. exatamente este

esforo de coordenao nos canais de distribuio, atravs da integrao de processos

de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de

Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforo de

integrao dos diversos participantes do canal de distribuio atravs da administrao

compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades

organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de

matrias-primas.


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Figura: estrutura Complexa de um Canal de Distribuio Segmentado

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, queimplica em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de

diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os

trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se

responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades

deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs

existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa

estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, comofaz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing.

No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto

volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da

distribuio indireta, as instituies externas ou agentes (transportadores,

armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por

esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.



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Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo

de entrega inconsistente, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de

segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista.Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado custa de outros

membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos

eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do

canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da adoo de novos

procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento

de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma

melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos custos de transporte earmazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento

A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao

e colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao

conjunta.

4.4 Sistemas de Recolhimento de Informao

Uma poderosa ferramenta na Gesto Empresarial, bem como em qualquer

rea no mercado a Informao. A concorrncia acirrada e requer uma srie de aes

para nos estabelecermos no mercado. Atualmente o diferencial a informao,

tendncias e inovaes. Para isso precisamos ir atrs da informao, seja no banco de

dados da empresa seja indo ao mercado. De uma forma geral, os mtodos de

recolhimento de informao podem ser tipificados em mtodos qualitativos e mtodos

quantitativos.

Os mtodos qualitativos, independentemente da tcnica utilizada, so

baseados num guia de entrevista, que contm questes de carter aberto. As pessoasso selecionadas para estes estudos em funo de caractersticas e atributos pessoais.

As tcnicas qualitativas usadas com mais freqncia so a dinmica de

grupos e as entrevistas de profundidade. A dinmica de grupos proporciona um

conhecimento e uma compreenso profunda das necessidades, motivaes, atitudes,

desejos e comportamento reais dos inquiridos. Atravs desta tcnica podem conhecer-se

sistemas de valores, atributos e imagens associados ao objeto da investigao. As

entrevistas em profundidade diferenciam-se da dinmica de grupos pela interao


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produzida nos indivduos que compem o grupo, na medida em que pretende encontrar

as razes que sustentam as atitudes, os desejos e as preferncias dos inquiridos.

Os mtodos quantitativos de recolhimento de informao baseiam-se numquestionrio, sendo os inquiridos escolhidos em funo de uma amostra representativa da

populao a investigar. Basicamente, podemos tipificar estes mtodos em trs tcnicas:

entrevistas pessoais, por telefone e por correio.

As entrevistas pessoais permitem um contato personalizado, o que pode

acarretar o risco do entrevistador influenciar o entrevistado. O seu custo normalmente

elevado.

As entrevistas telefnicas tm um custo inferior, so mais rpidas e maisfacilmente supervisionveis. No entanto, a amostra exclui desde logo todas as pessoas

que no possuam telefone.

As entrevistas pelo correio tm um custo mais baixo do que as pessoais ou

telefnicas. Neste caso, no existe qualquer tipo de influncia do entrevistador sobre o

entrevistado. Esta tcnica dificulta a caracterizao da amostra na medida em que nunca

se sabe quem efetivamente responde ao questionrio (pode ser algum pertencente ao

agregado familiar escolhido, mas no se pode ter certeza absoluta de quem respondeu

efetivamente) e , das trs, a que tem a mais baixa taxa de repostas.

Tentando olhar de forma mais precisa um processo de pesquisa qualquer,

vai-se notar que dificilmente ele deixa de recorrer a mais de uma tcnica de coleta de

dados, bem como mais de uma fonte, fazendo inclusive recurso a diferentes tcnicas de

anlise de dados. Cada vez mais forte a tendncia de que uma pesquisa quantitativa,

mais objetiva, deve ser precedida de uma atividade mais subjetiva, qualitativa, que

permita melhor definir o escopo e a forma de focar o estudo. Tambm tem sido consenso

que, mesmo sendo objetiva em sua essncia, sempre se pode recorrer a algum tipo de

opinio mais espontnea ou aberta, de forma a captar um algo mais da parte do

respondente.

Nas pesquisas, de forma geral, uma etapa pouco valorizada ou um tanto

negligenciada a de preparao de dados: alm do esforo para que os dados sejam

coletados (que no deixa muito tempo para que sejam analisados a fundo), so

necessrios que sejam preparados certos tipos de dados (idade em faixa etria, por

exemplo). (Da mesma forma, necessrio um investimento de tempo de anlise) para


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que sejam criadas categorias pertinentes e claras a partir de dados tipo texto. Um

exemplo a criao de um dado novo a partir de uma questo texto que poderia ser

quais as sugestes que voc apresentaria para melhorar nossos servios? ou entoquais as principais reclamaes que voc apresentaria?. Pesquisadores (talvez

despreparados) sobrecarregam suas pesquisas com questes abertas, criando uma

expectativa em quem responde, visto que tais respostas podero nunca ser tabuladas e

avaliadas como se deveria. Logo, o aprendizado que tal contedo permitiria no ser

jamais produzido.

Cuidado especial necessrio, pois esse excesso exige que o respondente

se concentre bem mais que o normal: ele poder pois ficar gradativamente desatento nassuas respostas e mesmo se desinteressar pelas questes posteriores.

Cria-se pois uma falsa de idia de que um dado espontneo como esse dos

exemplos recm evocados deve ser analisado uma s vez, quando ele poderia ser uma

fonte bastante grande e diferenciada para a gerao de novos, diferentes e curiosos

dados. Esta gerao de novos dados a partir de um dado texto pode emergir do prprio

texto de cada respondente, como uma lista mais objetiva de sugestes ou de

reclamaes (no caso dos dois exemplos citados). Mas tal fonte de dados tambm pode

ser objeto de um julgamento a partir de critrios a priori adotados pelo gerente, analista ou

pesquisador, como por exemplo gerar um indicador de satisfao a partir da simples

leitura das sugestes ou das reclamaes emitidas pelo respondente. Isto claro de

forma subjetiva, contudo, muitas vezes este dado poder ser melhor considerado para

fins de anlise. Ou seja, a um dado aberto e espontneo, podem corresponder n dados

objetivos, gerados seja pela anlise e identificao gradativa de um protocolo (como a

lista de sugestes que se faz emergir do texto), seja pela avaliao da opinio de cada

pessoa em relao a um protocolo ou mesmo escala de medida preparada pelo analista

(como por exemplo satisfeito ou insatisfeito).

importante a definio de quem deveria realizar as anlises (e quem

finalmente as realiza): normalmente, solicita-se a um terceiro (auxiliar, bolsista etc.) para

realizar esta nica codificao, quando ela poderia ser rica em aprendizado caso feita

pelo analista ou pesquisador. Esta atividade exige a leitura de cada uma das respostas,

gerando, neste processo, novas idias de anlise e uma riqueza de compreenso e


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percepo sem iguais para o analista. Diversos aspectos inerentes so abordados por

Freitas e Janissek (2000).

4.4.1 Mtodos Qualitativos ou Quantitativos de Marketing ?

A busca por informaes consistentes e vlidas no deve se deter somente

nos dados estruturados, quantitativos, na forma de clssicas planilhas, relatrios

volumosos, nmeros, percentuais e grficos: cada vez mais precisa-se recorrer aos dados

de natureza qualitativa, como textos, discursos, entrevistas, reportagens, etc. Dados estes

que envolvem elementos que muitas vezes desafiam a astcia do pesquisador ou do

homem de negcios, pois escondem em suas entrelinhas posicionamentos, opinies,

perfis, que exigem uma leitura atenta e ferramentas que possibilitem chegar com maior

rapidez (condio de sobrevivncia) s informaes realmente pertinentes (Lesca, Freitas

e Cunha, 1996). Deve-se poder ir do dado bruto ou puro ao dado elaborado, via

interpretao, anlise e sntese, e, a partir disso, por uma constatao ou curiosidade,

poder rapidamente aprofundar a investigao, eventualmente voltando fonte e ao dado

bruto como recurso mesmo de sustentao de argumento ou simplesmente de ilustrao.

importante explorar e sobretudo cruzar de todas as formas possveis dados

quantitativos e qualitativos para a gerao de idias, a verificao de hipteses, a

elaborao de concluses ou indicao de planos de ao etc. O uso de tcnicas

qualitativas x quantitativas, tanto para coleta quanto anlise de dados, permite, quando

combinadas, estabelecer concluses mais significativas a partir dos dados coletados,

concluses estas que balizariam condutas e formas de atuao em diferentes contextos.

A abordagem literria, dita qualitativa, mais associada s tcnicas de anlise lxica e de

contedo, pressupe a anlise de poucas fontes ou dados, num procedimento

exploratrio ou de elaborao de hipteses.J a abordagem mais quantitativa pressupe grande quantidade de dados

num procedimento de confirmao de hipteses. H necessidade de se tratar do

quantitativo, enriquecendo-o com informaes qualitativas em grande nmero, de forma a

ganhar fora de argumento e qualidade nas concluses e relatrios: o desafio busca

da associao entre o quantitativo e o qualitativo, onde, por exemplo, o procedimento

exploratrio ganha fora, visto que se podero multiplicar os dados tratados, reforando

sobremaneira (e mesmo garantindo o bom caminho) o procedimento confirmatrio.


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Segundo Keller (1995), "espera-se que as foras de ambas as abordagens

possam se reforar mutuamente: a intersubjetividade e a fidedignidade ou confiabilidade

providas pela informao padronizada derivada de amplas amostras, por um lado, e oconhecimento ntimo de um simples caso ou passagem de um texto adquirido pela anlise

interpretativa, por outro lado. A questo essencial nesse tipo de anlise seria como

transformar o significado da anlise textual numa matriz de dados quantitativa, isto de

maneira didtica e sistemtica".

Sejam quais forem os fenmenos, entidades ou realidade objetos de

investigao, o uso conjunto destes mtodos qualitativos e quantitativos permitiria um

maior aprofundamento no conhecimento dos dados (Mason, 1997; Lee, Liebenau eDeGross, 1997; Miles e Huberman, 1997; Creswell, 1998; Kirk e Miller, 1986),

evidenciando-se aspectos do que se deseja investigar e, da mesma forma, possibilitando

focar o pensamento sobre o assunto, decidir e executar.

O uso conjunto destes dois tipos de anlise permite estabelecer concluses:

importante, pois, diferenciar ambos os enfoques, identificando as possibilidades de cada

um. No escopo de uma anlise de dados qualitativos, pode-se ter uma abordagem mais

qualitativa, com base na presena ou ausncia de uma dada caracterstica, ou ento uma

bordagem mais digamos quantitativa, onde se busca identificar a freqncia dos temas,

palavras, expresses ou smbolos considerados.

A noo de importncia deve ser clara em cada uma destas duas abordagens:

o que aparece com mais freqncia o que importa na abordagem quantitativa, enquanto

a abordagem qualitativa valoriza a novidade, o interesse e os aspectos que permanecem

na esfera do subjetivo. Tem-se assim um dilema de anlise: adotar categorias

especficas, retratando fielmente a realidade, mas com uma lista de temas cuja freqncia

ser fraca, ou ento reagrupar deliberadamente os dados num pequeno nmero de

categorias, no sem sacrificar informao talvez essencial, a qual estar eventualmente

perdida no resultado final (Freitas e Moscarola, 2000).

4.5 Concluso

Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de

planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a

intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a


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diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores

que influenciam a prtica do planejamento nas empresas e nesse contexto que

encontramos suporte e apoio numa ferramenta essencial na Gesto Empresarial, oMARKETING. Tais mudanas na forma de gesto podem at conduzir os gestores a

questionar a prpria viabilidade da aplicao do planejamento e do Marketing. Ser que

possvel planejar diante de tanta incerteza e mudana ?

Buscamos mostrar neste curso que sim. O Planejamento hoje mais do que

nunca necessrio gesto da empresa e impossvel descartar o Marketing, seja o

Endomarketing ou o Exomarketing.

Entretanto, para coloc-lo em prtica de forma efetiva, preciso que o gestorconhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites. fundamental

que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o

bastante para perceber que o Marketing muito mais do que apenas propaganda e

publicidade. Possui informaes, nos mostra tendncias, contribui no controle, auxilia no

planejamento de planos estratgicos e de ao e ainda permite que conheamos a nossa

empresa. Mas a caracterstica mais importante que nos permite que cuidemos do nosso

maior patrimnio, o CLIENTE. Esse sim o maior patrimnio da empresa e para onde a

Gesto Empresarial precisa caminhar.

Em resumo, o Marketing tem uma importncia fundamental para o sucesso da

empresa num ambiente competitivo. Cada dcada exige que a administrao da empresa

pense criticamente sobre seus objetivos, estratgias e tticas. Rpidas mudanas podem

facilmente tornar obsoletos os princpios vencedores de ontem na conduo dos

negcios.

Uma das principais contribuies do marketing moderno ajudar as empresas

a perceber a importncia de mudar o foco de sua organizao do produto para o mercado

e clientes. Muitos anos se passaram antes que um nmero considervel de empresas

deixasse de pensar .De dentro para fora. Para faz-lo de fora para dentro. Pois quem

direciona e determina a estratgia o mercado e mais especificamente o cliente. Ainda

hoje muitas empresas operam centradas na venda de produtos, em vez de se centrar no

atendimento de necessidades e desejos.

No custa lembrar que a diferena bsica entre necessidades e desejos.

Enquanto necessidade um estado de privao de alguma satisfao bsica, desejo


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algo que as pessoas buscam satisfazer embora o objeto de desejo no vise suprir uma

necessidade bsica. Por exemplo, temos necessidade de tomar gua e desejo de tomar

um suco de laranja de uma determinada marca ou um bom vinho. Necessidade tudoaquilo que deve ser satisfeito, caso contrrio causar algum tipo de indisposio naquele

que a est sentindo. Se algum sente frio somente se satisfar com um agasalho ou algo

que o aquea. Nesse caso, tem-se algum com uma necessidade bem definida. E a

empresa precisa estar atenta a isso, muito mais aos desejos. Digo isso porque as

necessidades so evidentes e notrias j os desejos s so visualizados por quem est

voltado e atento ao mercado e ao cliente.

Mesmo com a intensidade das mudanas at agora registradas na concepoque se tem de marketing, as transformaes futuras sero ainda maiores no pensamento

e na prtica do marketing. Sendo assim, ainda temos muito a crescer e a mudar.

Para finalizar, vou usar uma citao de Jonh F. Welch Jr. (ex-presidente da

GE) Gesto Empresarial tentar compreender onde voc estar amanh, e no onde

voc espera estar. Avaliar onde voc ser capaz de estar e decidir onde voc deseja

estar.

----------- Fim do Mdulo IV ----------

---------- Fim do Curso ----------


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86E i l d ili d d d d P O di d d d d i

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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NOVAES, A.G.N. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio. Rio deJaneiro: Editora Campus, 2001.CHRISTOPHER, Martin. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:Estratgias para a Reduo de Custos e Melhoria dos Servios. So Paulo: Pioneira,1997.

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