Definitii

Definitia data marketingului de asociatia americana de marketing (American Marketing Association - AMA) este:

Marketingul reprezinta procesul de planificare si executie a conceptiei, stabilirii pretului, promovarii si distributiei de idei, bunuri si servicii in vederea crearii de schimburi care satisfac obiectivele organizationale.In dictionatul Webster * strategia este definita:

Stiinta si arta de comanda militara exercitata in vederea intalnirii inamicului in lupta in conditii avantajoase, cuprinzand unde, cand si cum sa se duca atacul.

Marketingul strategic este o forma de conducere a activitatilor de marketing astfel incat sa se determine cele mai eficiente decizii in ceea ce priveste alocarea resurselor de marketing in vederea atingerii obiectivelor organizatiei in cadrul mediului economic, politic si social.

Marketingul strategic este procesul prin care se stabilesc obiectivele de marketig in armonie cu obiectivele organizatiei, strategiile de marketing pentru atingerea obiectivelor si se aloca resurse mix-ului ** de marketing functie de mediu (intern si extern organizatiei)

* Strategy - the science and art of military command exercised to meet enemy in combat under advantageous condition, involving where, when, and how to attack.** Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a organizatiei in functie de resursele interne si de conditiile de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor: produs, pret, distributie, promovare.

Marketingul strategic implica constiinta prezentului si viziune asupra viitoruluiProcesul de marketingul strategic nu trebuie privit ca un proces distinct, el este parte componenta a procesului de managementul strategic:

Procesul prin care managerii stabilesc directia si obiectivele organizatiei pe termen lung, dezvolta strategii pentru obtinerea obiectivelor functie de circumstantele interne si externe si actioneaza pentru realizarea planurilor. (Thompson, Strickland)

Obiective: precizarea exacta a rezultatelor dorite, cuoantificate (atunci cand este posibil) cu precizarea momentului de timp.

Un obiectiv este definit prin patru componente:- un atribut ( rentabilitatea )- o scara de masura (crestere)- o norma ( 20% )- un orizont de timp (peste doi ani)

Functiile practice ale obiectivelorObiectivele sunt instrumente care orienteaza, anteneaza actiunea si ajuta la corectarea neregulilor ce apar.

Practic obiectivele contribuie la:- Inovare

Cautarea obiectivelor incita conducatorii in a iesi din obisnuit, a reflecta impreuna, a examina mediul exterior, a identifica problemele latente din interior si a gasi in mod natural solutii pentru rezolvarea dificultatilor.

- Judecata siguraFixarea obiectivelor conduce la aprecierea mai multor posibilitati, la fixarea unor criterii care permit judecarea actiunilor pe care vrei sa le intreprinzi conform cu aspiratiile.

- Coerenta politicii generaleDaca obiectivele constitue un sistem logic, deciziile care se sprijina pe acestea nu risca sa se contrazica intre ele, se sprijina una pe alta raminind complementare.

- ControlExprimarea cantitativa a obiectivelor face posibila punerea in functiune a unui sistem de control prin compararea rezultatelor obtinute cu rezultatele dorite.

Obiectivele de marketing deriva direct din obiectivele organizatiei si trebuie cuantificate atat in termeni cantitativi: cat anume, dar si in timp: cand, pana cand.

Strategii: modalitati (directii, activitati) prin care vor fi atinse obiectivele. Parametrii

ObiectivStrarea dorita

Strategia1 Strategia2 Strategia3

Starea actuala

t0 t1 Timp

Figura 1.1. Orientari strategice alternative Plan de marketing (program de marketing): document scris aprobat de managementul de varf,

prin care managerul de marketing inregisreaza si comunica obiectivele si strategiile de marketing astfel incat personalul de marketing sa-l poata aplica.

Planuri de marketing pe termen lung – vizeaza obiective si strategii pe un orizont de timp de la 2 la 5 ani

Planuri de marketing anuale – vizeaza obiective si strategii pe un orizont de timp de un an.

Orice decizie, in contextul managementului, marketingului strategic, exceptându-le pe cele operationale, este evaluata prin prisma consecintelor strategice.Managementul, marketingul strategic antreneaza nu doar managementul de varf sau partea superioara a ierarhiei (“top management”), ci si persoanele de la nivelurile operationale, responsabile de implementarea strategiilor

Functii

- Cercetarea de marketing implica toate activitatile legate de furnizarea de informatii, din ineriorul organizatiei si din mediu, factorilor de decizie pentru recunoasterea, analiza si rezolvarea problemelor si oportunitatilor din piata.

- Utilizarea resurselor astfel incat sa satisfaca cerintele unui (unor) grup(uri) de consumatori mai bine decat concurenta, sustinerea obtinerii si mentinerea unui avantaj concurential

- Fixarea obiectivelor si strategiilor de marketing in concordanta cu obiectivele companiei – obiectivele de marketing sunt obiective derivate din obiectivele companiei, iar strategiile sunt specifice

- Adoptarea unui concept de marketing strategic * specific companiei care sa permita anticiparea si/sau adaptarea la modificarile rapide ale mediului

- Constituirea dintr-un sistem de valori favorabil abordarilor creative

*Conceptul de marketing strategic este un mod de gandire al managementului organizatiei si influenteaza intreaga activitate a organizatiei, nu numai activitatile de marketing.

Prin prisma acestui concept, astazi marketingul este factorul central, integrator in cadrul unei companii.

Marketingul strategic trebuie sa fie calitativ, nu cantitativ.Oamenii de afaceri adora cifrele. Cifrele creaza senzatia de siguranta. Dar pe pietele noi cifrele sunt rareori fiabile si marketingul cantitativ n-are sanse. Analizele cantitative au la baza trecutul pentru

precizarea viitorului. Dar in epoca noastra nimic nu seamana cu trecutul. Exgtrapolarea tendintelor nu functioneaza.

O abordare calitativa a pietei a permis evidentierea: - Atitudinii clientilor- Mentinerea relatiilor cu clientii

Concurentei: istoric, tendinteMediului pietei care defineste produsulProdusuluiTehnologiei

- Tendintelor socialeDinamicii pozitiei pe piata

Elaborarea strategiilor intr-un mod calitativ inseamna evidentierea ideilor bune, transformarea lor in produse si apoi ajustarea permanenta a produselor la nevoile pietei.O abordare calitativa este obligatorie si pentru vanzare. Clientii isi fundamenteaza alegerea pe parametri noi: service, livrare, conditii de plata, reputatie etc.Pentru o abordare calitativa a marketingului strategic, trebuie inteles mediul: intern si extern, care inglobeaza absolut toate formele: economic, politic, social,cultural, relatiile concurentiale care influenteaza modul in care clientii percep produsul etc.

SCOP:- Directionare pe termen lung a activitatii de marketing- Evaluarea potentialului de profituri viitoare pentru fiecare afacere- Ierarhizarea obiectivelor- Obtinerea de avantaje în competitie într-un mediu cu grad înalt de risc- Alocarea resurselor mix-ului de marketing astfel incat sa fie indeplinite obiectivele- Corelarea tuturor activitatilor pentru realizarea unui tel fixat;- Realizarea unei flexibilitati a structurilor si procedurilor de planificare- Conducera departamentului de marketing ca un centru de profit (de investiti), marketingul

devine mai eficient

Bugetul de marketing Marketing = Contributia neta a

marketingului centru de profit

Resurse alocate de companie

Productie Finante Cercetare-dezvoltare

Costuri de regie Cheltuieli cu c&DCosturile de productiesi de stocare

Profit distribuitorCheltuieli cu Cheltuieli cupromovarea Cheltuieli cu cercetarea de

forta de vanzare piata

Agentie de publicitate Distribuitor Firma servicii

Figura 1.2. Departamentul de marketing ca centru de profit

Planificarea strategica de marketing va diferentiaza de concurenti, determina consumatorii sa fiti perceputi prin ceva ce va face unic pe piata !

P lan i f i ca rea s t ra teg i ca Planificarea strategica organizationala

Planificarea strategica a organizatiei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Figura 2.1. Etapele procesului de planificare strategica organizationala

Planificarea strategica presupune:- Orientarea pe tremen lung a organizatiei- Definirea sferelor de activitate ale organizatiei- Corelarea activitatilor organizatiei cu mediul in care aceasta opereaza, fructificandu-se oportunitatile si

minimizandu-se riscurile- Corelarea activitatilor organizatiei cu resursele de care aceasta dispune

mediu misiune obiective strategii planul de portofoliu(analiza)

planul strategic al organizatiei

- Context larg al activitatilor de planificare (existenta planurilor la toate nivelurile de planificare - existenta obiectivelor si strategiilor la toate nivelurile: de la obiective si strategii organizationale pana la obiective si strategii pentru promovare sau pentru fixarea pretului)

Integrarea planului de marketing in planificarea strategica Misiunea companiei Misiunea marketingului Obiectivele companiei Obiectivele de marketing Plan strategic al organizatiei Plan de marketing

Obiective pentru fecare din unitatile strategice de afaceri

Strategii organizationale

Strategii concurentiale

Obiective de

Obiective organizationale

Strategii pentru unitatile de afaceri

Figura 2.3. Model simplificat pentru ilustrarea legaturilor intre planificarea strategica si planul de marketing

Strategii de marketing

Planul de marketing

Procesul planificarii strategice de marketing

Misiunea organizatiei

Misiunea organizatiei se stabileste avand in vedere:- isoria organizatiei- mediul organizatiei- componentele distinctive ale organizatiei

Misiunea raspunde la intrebari ca:

Care este profesiunea (menirea, afacerea) noastra?Care este afacerea in care dorim sa intram? Misiunea trebuie:- sa se concentreze pe piete si nu pe produse- sa fie realizabila- sa fie motivationala- sa fie specifica- sa indice o directie

Obiective organizationale

- stabilesc prioritatile pe termen lung in cadrul organizaţiei- indica directia- faciliteaza controlul Obiectivele la nivel de organizatie pot fi impartite (J.G.Merigot) in: obiective economice si obiective neeconomice.Obiecrivele economice sunt asociate rentabilitatii si riscului, iar obiectivele neeconomice sunt mai apropiate de misiune, de directiile pe care trebuie sa se axeze organizatia.Obiectivele, economice si neeconomice nu sunt independente, intre ele nu exista o ierarhie.Exista ierarhizare numai intre obiectivele din aceiasi categorie, este clar ca obiectivele pe termen scurt au prioritate in raport cu obiectivele pe termen lung, sau ca obiectivele sociale au prioritate in raport cu obiectivele individuale.

Figura 2.5. Obiective organizationaleObiectivul de rentabilitate pe termen scurt este specific organizatiilor ce sunt angajate pe piete in crestere, iar acestea pot spera la rentabilitate mare pe termen scurt in cazul identificarii unor “nise” pe piata.

Rentabilitatea pe termen lung se analizeaza prin prisma a doua elemente: cresterea cifrei de afaceri si eficacitatea cu care resursele sunt utilizate.Flexibilitatea este asociata scaderii riscului, cu cit societatea comerciala este mai flexibila se poate adapta mai bine celor mai diferite schimbari. Daca mediul inconjurator este foarte instabil, acest obiectiv devine esential.Flexibilitatea consta in:- a mentine o capacitate de productie excedentara, pentru ca o noua cerere sa fie indeplinita in timp util- a nu investi prea mult pentu ca productia sa fie reorientata rapid (de cit sa investeasca organizatia mai bine extrage

din exterior o parte a fabricatiei)- a mentine un activ de lichiditati suficient pentru a face fata intoarcerilor de situatii, sau pentru a valorifica o situatie

de care merita sa te folosesti- a nu te incurca prea mult in datorii de genul celor ce implica o supunere totala, cum ar fi disponibilitatea unui credit- a nu concenta investitiile intr-un singur produs, intr-o singura piata pentru a beneficia la maxim de efectele de

portofoliu- forta de munca

Obiectiveorganizationale

Obiective

economice

Obiective neeconomice

Rentabilitate pe termen scurt

Rentabilitate pe termen lung

Flexibilitate Preocupari sociale

Aspiratii individuale (organizatie)

defensiva ofensiva

FilantropiceAngajariStabilitate Autonomie

Prestigiu

Aspiratiile individuale se refera la obiective legate de prestigiu, siguranta, autonomie.Preocuparile sociale sunt foarte importante astazi intr-o organizatie si pot deriva dintr-un domeniu foarte vast:

- consens social- aproprierea intre comunitati- luarea in consideratie a exigentelor mediului- bunastarea spirituala a personalului- participarea la ajutorarea tarilor defavorizate etc.

Ridicat Performante neeconomice (gradul atingerii obiectivelor de catre proprietari)

Supravietuire amenintata Zona performantelor

Mediu

Stingere Blocaje sociale

Performante economice Scazut Mediu Ridicat

(gradul atingerii obiectivelor de catre conducatori)Figura 2.6. Interdependenta intre obiectivele economice si sociale

Orientari strategice organizationaleStrategia este ansamblul de decizii si actiuni referitoare la alegerea mijloacelor pentru a atinge obiectivele, avand in vedere resursele si mediul economic, politic, social.Trebuie retinut faptul ca strategiile sunt alegeri (optiuni) referitoare la elemente importante.Orizontul unei strategii, in general, se situeaza intre 3-5 ani si poate ajunge chiar si la 10 ani.Penetrarea (Specializarea) – orientarea strategica cea mai simpla si cea mai frecvent abordata.Managerii decid de a canaliza eforturile spre domeniul acual ale organizatiei. Actiunea este relativ usoara, rapida si aparent cu risc minim. (Daca toate organizatiile, dintr-un domeniu de activitate, pe o anumita piata, abordeaza aceasta orientare strategica, in acelasi timp si cresc capacitatea de productie, piata va fi repede saturata si investitiile greu de rentabilizat)M. Porter mentioneaza ca, pentru a aborda cu succes o orientare strategica de specializare, exista trei solutii:· Dominarea totala la nivel de costuriUn excelent mijloc de a domina concurenta pe o piata consta in a produce la costuri scazute, dar pentru aceasta este necesar de: a dispune de o parte de piata considerabila, de a avea tehnologii dezvoltate, de a avea o organizatie fara puncte slabe.· DiferentiereaConsta intr-o distingere a produselor/serviciilor oferite de o organizatie, astfel incit acestea sa fie resimtite ca unice la nivelul domeniului.· Concentrarea activitatiiOrganizatia ataca un grup limitat de consumatori sau un grup de produse, bine defint, iar cercetarea-dezvoltarea este concentrata asupra acestuia, ceea ce va permite organizatiei sa beneficieze de un avantaj de cost, sau de de diferentiere sau de ambele.

Alegerea orientarii strategice de specializare prezinta atit avantaje cit si o serie de dezavantaje:- avantajul de a fi pe o piata care este cunoscuta- avantajul de a fi invatat meseria

- intr-o anumita conjunctura, organizatia poate beneficia de avantaje concurentiale care sa-i asigure un profit mare- daca piata este suprasaturata, daca apare o descoperire tehnologica organizatia nu mai are alte axe de dazvoltare

spre care sa-si transfere efortul.- Pentru firmele mici si mijlocii, atunci cind mijloacele firmei sunt reduse, specializarea este singura strategie

avizajabila.

Dezvoltarea – in general se disting doua tipuri de dezvoltare: interna si externa.Cresterea interna consta a crea pentru organizatie o capacitate noua (o capacitate de productie, laborator, compariment de comercializare..)Cresterea externa consta in achizitia uneia sau mai multor organizatii care exista deja si se poate realiza prin:- fuziune – reuniunea mai multor firme- absorbtie – cumpararea uneia sau mai multor firme- scindare si fuzionare – se produce mai intii o scindare si apoi se fac asocieri cu alte firme- aportul partial de active – se cedeaza o parte din organizatie unei alte organizatii in schimbul unui nume nou(Internationalizarea – implementarea intr- o alta tara a activitatii de productie a unui produs sau serviciu. In primul pas al acestei actiuni se vor fabrica acelasi tip de produse care sunt fabricate in tara de origine (de organizatia mama), iar in al doilea pas se vor produce acele produse care ofera un avantaj concurential.)Diversificarea – este orientarea strategica prin care organizatia investeste in activitati sau in piete eterogene.Se paraseste cuplul piata-produs actual. Este foarte dificil de a masura gradul de diversificare, deoarece notiunile de produs totalmente nou sau piata totalmente noua sunt confuze.Avantajele obtinute gratie diversificarii sunt foarte importante si tin esential de reducerea riscului. Intrind in diverse domenii de activitate organizatia poate spera sa compenseze rezultatele rele dintr-un domeniu cu rezultatele bune din alt domeniu. Nu toate domeniile de activitate depind de acelasi fenomene (cresterea pretului la o materie prima, reglementari,..).Matricea Ansoff reliefeaza optiunile strategice de diversificare:

PIATAPRODUS

ACTUALA NOUA

ACTUAL DIVERSIFICARE PIATA

NOU DIVERSIFICARE PRODUS

DIVERSIFICARE TOTALA

Figura 2.7. Matricea Ansoff Diversificare produs - presupune lansarea in permanenta a unor produse noi sau schimbarea unor caracteristici, atribute superficiale ale produselor(calculatoare foarte plate).Avantaje si dezavantaje:- gama de produse oferite se largeste- standardizarea de piese- producerea de elemente adaptabile de la un produs la altul- utilizarea de echipamente si servicii comune- cresc stocurile- apar dificultati de coordonare- un produs poate deveni concurentul altor produseDiversificare piata – se poate realiza prin: expansiune geografica regionala, nationala sau internationala, sau prin utilizarea uni alt canal de distributie ( vinzarea prin posta), sau prin abordarea unui alt segment de clienti.Avantajul acestei orientari strategice consta in dezvoltarea productiei ceea ce implica o scadere a costurilor, iar dezavantajul major este acela al costurilor ridicate implicate in descoperirea de noi piete.Diversificare totala – se poate realiza numai de organizatiile care au un portofoliu de afaceri bine echilibrat si presupune investitii importante.Integrarea – consta in a prinde un loc pe verticala domeniului actual de activitate, in amonte sau in aval.Avantajele si dezavantajele abordarii acestei orientari strategice sunt:- scaderea costurilor de control si coordonare- scaderea costurilor stocurilor intermediare

- un mai bun control al calitatii- achizitia unor tehnologii noi in amonte sau in aval- cresterea puterii pe piata- garantie asupra aprovizionarii- integrarea in amonte sau aval risca sa se loveasca de probleme tehnice si umane legate de ceea ce stie organizatia sa

faca, de experienta acumulata in domeniu- apar si dezavantaje legate strict de modul integrarii in amonte sau in aval: este mai simplu sa substitui un furnizor

(integrare in amonte), decat sa faci fata concurentei propriilor tai clienti (integrare in aval) Restrangerea – in caz de declin pronuntat organizatia aplica o srtategie de repliere la activitatile de baza, strategie care de cele mai multe ori antreneaza consecinte nefaste pentru oamenii (somaj) si organizatie (scade cifra de afaceri).

Planul de portofoliuCompaniile pot prezenta un portofoliu de afaceri.Unitatile strategice de afaceri (UAS) - Strategic Business Unit (SBU) -sunt elemente concurentiale de baza ale unei firme si au:- misiune distincta- au categorii de clienti specifici, identificabili- au concurenti specifici, identificabili- au produse specifice- se poate intocmi o planificare relativ independenta pentru fiecareStrategii pentru unitatile strategice de afaceri- Strategie fara segmentarea pietei - vanzarea unei linii de produse standardizate intregii piete relevante (este

specifica pentru bunurile consumabile - commodity)- Orientare spre productie- Volum mare de vanzari- Costuri scazute de productie

- Strategie de segmentare a pietei – vanzarea unei linii de produse relativ standardizate pe o portiune limitata din totalul pietei relevante – concentrare pe un grup de consumatori cu nevoi, dorinte similare

- Strategie de diversificare – vanzarea unui produs distinct intregii piete relevante- Strategie de specializare (concentrare) – vanzarea unui produs distinct unei portiuni limitate a pietei relevante

- companii mici- combinatie a strategiei de segmentare si diversificare

Obiective si strategii de marketingObiectivele de marketing:A. Cu referire la piataB. Cu referire la alte elemente

Cerinte in cadrul elaborarii obiectivelor de marketing:- Sa fie integrabile si sa se armonizeze cu multimea obiectivelor companiei (analiza conflictelor intre

obiective)- Sa fie capabile sa motiveze personalul- Sa fie masurabile- Sa fie formulate intr-o maniera operationala- Sa fie realizabile

Strategii specifice de marketing- Segmentarea- Pozitionarea- Elemente strategice ale mixului de marketingExemplu:I. Obiectiv organizational Profitabilitate – ROI anual de cel putin 15% inainte de taxeII. Strategii organizationale

a - penetrarea pietei sau b – dezvoltarea pieteiIII. Obiective de marketing a – Cresterea ratei de cumparare pentru consumatorii actuali cu 7% b – Cresterea cotei de piata la 8% prin atragerea de noi segmente de piata pentru produsele existenteIV. Strategii de marketing a – Imbunatatirea pozitiei existente pentru consumatorii actuali (repozitionare, mix de marketing) b – Intrarea pe noi segmente de piata cu produsele existente (identificarea segmentelor, pozitionarea, mix de marketing)In cadrul mix-ului de marketing, functie de obiectivele de marketing si de strategiile alese pentru segmentare si pozitionare, se stabilesc:

- Strategii de produs- Strategii de distributie- Strategii de promovare- Strategii de pret

Etapele procesului decizional de marketing strategic

Analiza mediului intern si externDiagnoza

Stabilirea obiectivelorDeterminarea potentialului

Identificarea problemelor,constringerilor si oportunitatilor

Selectarea problemelorconstringerilor, oportunitatilor

Selectarea problemelorconstringerilor, oportunitatilor

Dezvoltarea alternativelorstrategiceAlegerea alternativei

Solutionarea problemelor

Implementarea alternativeiModificari necesare

Figura 2.8. Procesul decizional de marketing

Identificarea problemelor – identificarea deviatiilor de la rezultatele anticipate:- Penetrarea foarte inceata pe piata- Mai putini consumatori- Cota in declin pe piata- Scadere in constientizare- Mai putine intrebari din partea clientilor- Piata in restrangere- Pierdere de dintermediari in canalul de distributie- Stocuri prea mari- Scaderea vanzarilor- Scaderea profitului- Personal insuficient- Efort de vanzare fragmentat- Distributie aleatorie- Calitatea produsului- Inabilitate in conectarea unor factori de decizie- Insatisfactia consumatorului- Aparitia unor produse substituente- Competitia in crestere masiva

- Furnizori in scadere

Analiza problemei:- Diferentierea intre simptom si problema- Problema tine de companie sau de ramura de activitate?- Se poate rezolva sau nu problema?- Rezolvarea problemei conduce la schimbari favorabile?- Este problema controlabila de catre manageri?

- Diagnoza de marketingSe efectueaza intii diagnoza companiei, iar apoi diagnoza mediului general social, politic si economic in care firma isi desfasoara activitatea. În cadrul diagnozei se aduna toate datele, se analizeaza dar nu se dau solutii.Pentru companie se analizeaza: - domeniile de activitate din trecut, din prezent si din viitor; - cimpurile tehnologice aferente domeniilor de activitate; - domeniile de inovare; - aprecierea tendintelor pentru tehnologii si domenii de activitate; - portofoliul domeniilor de activitate; - obiective si strategii ale firmei in trecut, prezent si viitor; - actiunile economico-financiare intreprinse in trecut, prezent si viitor; - factori de succes din trecut si prezent; sanse si risc pentru viitor; - resursele umane implicate in activitatile din trecut, prezent si viitor; - managementul trecut prezent si viitor.

Pentru mediul politic, social si economic in care firma isi desfasoara activitatea se analizeaza: - conjunctura politica din trecut, prezent si viitor precum si influenta acesteia asupra activitatii firmei si asupra

pietelor in care aceasta isi desfasoara activitatea; - piata si segmentarea acesteia in trecut, prezent si viitoar; evolutia sociala a fiecarui segment de piata; - concurenta:obiective si strategii, domenii de activitate, tehnologii aferente fiecarui domeniu de activitate,

actiuni economico- financiare, factorii de succes, pietele de desfacere si segmentarea acestora, puncte tari si puncte slabe ale firmei in raport cu concurenta.

- Stabilirea obiectivelor si strategiilorAnaliza datelor prelucrate in cadrul diagnozei si corelarea lor. Se coreleaza obiectivele si strategiile firmei si cele de afaceri, cu pozitia firmei in raport cu concurenta, cu evolutia politica, economica si sociala a mediului, cu resursele viitoare ale firmei, astfel incit sa se stabileasca obiectivele si strategiile de marketing pentru fiecare domeniu de activitate si/sau piata de desfacere.

- Planul de marketing- Identificarea oportunitatilor de marketing- Selectarea pietelor tinta- Pozitionarea produsului- Stabilirea obiectivelor cantitative- Dezvoltarea mix-ului de marketing- Bugetul de marketing

Elaborarea planului de marketing incepe cu proiectarea organizatorica si de personal necesara pentru realizarea obiectivelor si strategiilor. Atentia cercetatorilor de marketing strategic este concentrata asupra strategiilor corespunzatoare elementelor mixului de marketing, strategii ce vor determina elementele variabile ale mix-ului. Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a companiei - in functie de resursele interne si de conditiile de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor: - produs, - pret, - plasare - distributie,

- promovare.

Pozitia si ordinea de importanta a celor patru elemente ale mixului de marketing depind de strategia de marketing adoptata.Proiectarea mix-ului de marketing nu este un proces secvential, ci este un proces iterativ.Stabilirea variabilelor pentru cele patru elemente: produs, pret, promovare si plasare, este un proces dificil care se realizeaza in mai multe iteratii.- Punerea in practica a planului si controlul planului de marketing- defalcarea pe termene, responsabilitati- ordonarea si derularea activitatilor- masurarea modului de indeplinire a obiectivelor- marketing audit si control- adoptarea masurilor la schimbari:

- insatisfactia consumatorului- produse de substitutie- competitie in crestere

Continutul generic al unui plan de marketing1. Sumar – prezentarea pe scurt a planului propus2. Situatia curenta – prezentarea macromediului, competitiei, consumatori, firma3. Analiza constrangerilorlor si oportunitatilor, punctelor tari si punctelor slabe4. Obiectivele5. Strategiile de marketing6. Actiunile programului7. Prezentarea rezultatelor financiare ale aplicarii planului8. Controlul /cum va fi monitorizat planul de marketing

Ana l i za med iu lu i ex te rnAnaliza factorilor de macromediu

Marketingul strategic impune intelegerea mediului, sub toate aspectele: tendintele economice, sociale, politice, relatiile concurentiale, care influenteaza modul in care clientii percep produsele.

Daca mediul se modifica (ex. tehnologia progreseaza = produsul se banalizeaza) se modifica si imaginea produselor pentru consumatori si, specialistii in marketing trebuie sa lucreze la imaginea acestora. Impactul puternic si mereu schimbator al factorilor de mediu prezinta oportunitati si riscuri pentru fiecare

organizatie. Marketerul trebuie sa fie in stare sa inteleaga cu acuratete mediul si fiecare schimbare a lui si sa identifice

riscurile si oportunitatile de marketing. Managerii analizeaza situatiile de risc si prevad problemele ce ar putea aparea, ei adapteaza strategiile in

speranta ca vor diminua pierderile. Mediul functioneaza ca o lentila prin care consumatorul vede produsele.

Factorii de macromediu analizaţi sunt: Economici- cresterea economica, tendinte, dinamica- mediile financiare (lumea investitorilor praticulari si a detinatorilor de capital – risc, bancile de investitii etc.)- fiscalitatea- structura bugetului- piete de desfacere- veniturile populatiei- importanta strategica a domeniului de activitate etc. Sociali / politici / culturali- istorie- riguarea reglementarilor- combativitatea sindicatelor

- religie, traditii- puterea patronatelor- protectia sociala Tehnologici- dezvoltarea tehnologica, tendinte- accesul la tehnologii- inventii, inovatii, brevete- transferuri tehnologice Pentru fiecare organizatie apar permanent oportunitati si riscuri datorate impactului puternic si mereu schimbator

al factorilor de mediu.

Notiunile de oportunitate si risc

Oportunitate: sansa de a realiza ceva favorabil.Oportunitate pe piata: situatie exploatabila sau o conditie preexistenta care poate fi transformata in cresteri de vinzari, cresteri ale profitului, sau avantaj competitional printr-o activitate specifica de marketing. Oportunitatile pe o piata pot fi identificate urmarind:- schimbari ale stilului de viata- aparitia de tehnologii noi- avantaje privind resursele- schimbarea nevoilor si dorintelor consumatorilor- noi aplicatii- elementele analizei dezvoltate de Porter asupra unui domeniu de activitateRisc – pericol posibil; posibilitatea de a suferi o paguba, un esec, de a infrunta un necazRiscant – expus la riscuri, la primejdii, nesigur, primejdiosA risca - a se expune la pericol, unei pierderi; a-si pune in valoare viata, onoarea; a intra intr-o actiune nesiguraNotiunea de risc pe piata este incontestabil legata de urmatoarele elemente: valoare pierdere eveniment, (evenimente) inprevizibil(e), necontrolabil(e) lipsa de cunostinte si/sau imperfectiunea cunostintelor

Supunem unui risc o valoare cind exista posibilitatea sa aiba loc, in viitor, un eveniment necontrolat, care implica o pierdere totala sau partiala a valorii si care, datorita necunoasterii sau a imperfectiunii cunostintelor, sa nu poate fi localizat in timp si/sau spatiu.Intalnim doua mari categorii de riscuri: riscuri asigurabile si riscuri neasigurabile.Riscurile asigurabile sunt legate de:1. Proprietate-asigurarea proprietatii in cazul producerii unor evenimente ce afecteaza direct sau indirect proprietatea2. Persoana-asigurarea unui venit (personal sau pentru terti) in caz de invaliditate, deces, batrinete3. Raspundere civila- asigurarea autoturismelor, produselor/serviciilor, desfasurarea activitatilor profesionale

Riscuri neasigurabile:1. Riscurile de piata- sunt determinate de mecanismele dinamice concurentiale ale pietei (schimbarea

comportamentului consumatorilor, transferul de tehnologie, inlocuitorii)2. Riscurile financiare- riscul de credit-risc de incetare de plati- - riscul de tara- riscul ratei de schimb- riscul ratei dobinzii- riscul investitiei- riscul de lichiditate- riscul de solvabilitate- riscul inflatiei- riscul contagios

3. Riscurile politice (conflicte etnice, civile, razboaie, atitudinea in raport cu proprietatea, impozite-taxe nerezonabile, restrictii cu privire la comert......)

4. Riscuri legate de activitatea economica (greve, blocaj economic, infrastuctura slaba, competente profesionale inexistente......)

5. Riscuri sociale (somaj, nivel educational redus, saracie.......)6. Risc contractual – suportarea de catre debitorul, care nu-si poate exercita obligatia sa din cauze care nu-i sunt

imputabile, a pagubei rezultate din liberarea creditorului de obligatia corelativa ce avea fata de debitor7. Riscul locului de munca – suportarea de catre proprietar a pagubei provocate de pierderea locului de munca Trebuie identificate, prevazute evenimentele care ar putea avea loc si minimizata pierderea.Pe o piata exista oportunitati si riscuri cu caracter general, dar si unele specifice domeniului.

Elemente ale unui mediu in schimbare pot fi interpretate ca riscuri sau ca oportunitati functie de pozitia organizatiei sau a strategiei de afaceri.

Declinul consumului de cafea este cu siguranta o tendinta defavorabila si o amenintare pentru producatorii de cafea. Producatorii de bauturi racoritoare pe baza de cola vor vedea in aceasta tendinta ca o oportunitate de a creste consumul de cola dimineata, deci de a vinde mai multe din produsele lor. Analiza oportunitatilor de marketing implica totodata si o evaluare interna a organizatiei. Aceasta trebuie sa-si

evalueze puterile si slabiciunile si in relatia cu mediul exterior.

Identificarea de oportunitati si riscuri folosind analiza dezvoltata de Porter

Orice domeniu de activitate se integreaza intr-o filiera de transformari care merge de la materia prima pina la produsul finit cerut de client.Fiecare domeniu de activitate este prins ca intr-un cleste intre un domeniu de activitate-furnizor si un domeniu de activitate-client. Furnizorii si clientii exercita asupra domeniului de activitate studiat presiuni care determina o concurenta intre domeniile de activitate din filiera. Fiecare domeniu de activitate dintr-o filiera poate ocupa, in procesul de schimb, pozitii diferite in cadrul filierei:

Domeniu de activitate Domeniu de activitate Domeniu de activitate FURNIZOR PRODUCATOR CLIENT

Relatia poate fi privita si ca:

FURNIZOR PRODUCATOR

Dar se poate privi si ca relatie:

PRODUCATOR CLIENT ……………………………..Figura 3.1. Rolul domeniului de activitate intr-o filiera

In cadrul domeniului de activitate studiat, o firma este influentata de numarul de firme care au acces la acest domeniul de activitate si de aparitia unor produse de substituire. Asupra unui domeniu de activitate sunt exercitate: - presiuni din partea firmelor ce se afla in domeniile de activitate din aval si din amonte - amenintari ale celor ce doresc sa intre in domeniul de activitate si/sau amenintari ale unor produse inlocuitoare

Presiunile exercitate asupra unui domeniu de activitate:Presiunile exercitate de furnizori si clienti asupra unui domeniu de activitate isi au radacinile in puterea relativa pe care o pot detine doua verigi ale ale unei filiere.Pentru a masura pericolul pe care aceste presiuni il fac sa pluteasca asupra domeniului de activitate studiat, se analizeaza relatiile pe care acesta le intretine cu furnizorii si clientii.Relatiile din filiera: furnizori – domeniu de activitate studiat – clienti, sunt in principal influentate de urmatorii factori:- Incadrarea intr-un cost acceptabil, aceasta confera furnizorilor si clentilor o putere importanta si de multe ori,

daca numarul furnizorilor sau al clientilor este redus si presiunile acestora asupra producatorilor sunt mari,

producatorii pentru a avea costuri competitive pe piata sunt nevoiti sa intre in domeniile de activitate al fuurnizorilor sau clientilor.

Multi fabricanti de imbracaminte sau incaltaminte au dezvoltat propia lor retea de distributie sau multe firme din sfera distributiei alimentare au intrat si in domeniul fabricarii produselor.- Repartizarea valorii adaugate - in timp partenerii dintr-o filiera cunosc precis costurile si cistigurile fiecaruia si

supun la presiuni pe cel care are o valoare adaugata mai mare, indiferent de poztia pe care acesta o are in filiera, furnizor – producator – client.

Aceste presiuni dispar numai daca este o repartizare echitabila a valorii adaugate.- Calitatea legata- calitatea produsului sau serviciului oferit de un producator este in mare masura legata de calitatea

ce acesta o cumpara de la furnizor si deci acesta poate determina presiuni asupra clientului sau. Fabricantii de microprocesoare influenteaza calitatea calculatoarelor si pot determina presiuni asupra fabricantilor de calculatoare.- Diferentierea produselor - da putere in raport cu clientul celui ce are posibilitate sa realizeze aceasta, furnizor

sau producator, dar pe masura ce produsele se banalizeaza rolurile se inverseaza, deci puterea trece de partea clientului.

- Costul de transfer – se masoara prin marimea cheltuielilor atrase de schimbarea furnizorului. Cu cit costul de transfer este mai mare cu atit presiunea furnizorului este mai mare.- Concentrarea schimburilor - va determina presiuni din partea domeniului de activitate ce are un unic reprezentant

pe o anumita piata. In aceste situatii, puterea de negociere a reprezentantului unic este foarte mare. Este bine cunoscuta situatia fabricantilor de piese auto din Franta in raport cu fabricantul unic de autoturisme pe aceea piata Reault.- Concentrarea relativa a schimburilor - se refera la raportul dintre numarul de firme din domeniile de activitate

vecine intr-o filiera. O concentrare mai mica intr-un domeniu de activitate va determina acest domeniu de activitate la presiuni asupra domeniului de activitate vecin ce are o concentratie mai mare de firme.

Raportul dintre fabricantii de jucarii si distribuitorii acestora pe piata americana determina, datorita numarului relativ mic al distribuitorilor in raport cu numarul producatorilor, presiuni ale distribiuitorilor asupra producatorilor.

Figura 3.2. Fortele concurentiale Porter

Amenintarile externe asupra unui domeniu de activitate

- Noii veniti – firme care ar putea intra in domeniul de activitate studiat cu o oferta competitiva.

De exemplu, in domeniul de activitate al producerii ambalajelor, au intrat cu o oferta competitiva pe piata producatorii ce utilizau tehnica de calcul.- Produsele inlocuitoare - sunt produse care, in fapt indeplinesc aceiasi functiune sau una mai larga ca a vechiului

produs, aducind astfel utilizatorului o utilitate mai mare la un pret competitiv si isi au originea in principal in evolutia tehnica.

Domeniu de activitate profesional

Rivalitate intre firmele din domeniu de

activitate

Presiuneafurnizorilor

Presiuneaclientilor

Amenintarea inventarii

unor produseinlocuitoare

De exemplu ceasurile electronice care au inlocuit in mare parte ceasurile mecanice.Amenintarile de sbstituire trebuiesc cautate in :- noile tehnologii ajunse la maturitate, - posibilitatile de transfer de tehnologie, - activitati conexe, emanciparea consumatorilor, - utilitatea produsului privita intr-o viziune cit se poate de larga (cafeaua macinata sau instant a facut aproape sa

dispara risnita de cafea)Amenintarile externe –noii veniti si produsele inlocuitoare – pot avea efecte devastatoare asupra unui domeniu de activitate daca se exercita liber. Un nou concurent sau un nou produs nu pot sa patrunda intr-un domeniu de activitate decit daca acsesul la acel domeniu este posibil si daca firmele deja existente in domeniu de activitate permit intrarea.Factorii care apara un domeniu de activitate de amenintarile externe sunt:- accesul la tehnologii - cu cit tehnologiile unui domeniu de activitate sunt mai greu accesibile (competente profesionale deosebite sau protejarea printr-un brevet) cu atit este limitata posibilitatea de acces a noilor veniti, deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preturi ridicate ceea ce conduce la un avantaj de pret a celor ce sunt deja in domeniu;- costurile competitive - expierienta acumulata de firmele din domeniu este greu de ajuns din urma;- costurile de transfer - constituie o bariera la inrarea intr-un domeniu de activitate prin ridigizarea relatiilor intre furnizor-producator-client, de multe ori, accesul la furnizori si accesul la circuitele de distributie este imposibil;- diferentierea produselor - mareste piedicile ce stau in calea celor ce vor sa intre in domeniu, este greu sa initieze o oferta mai generoasa;- mobilitatea serviciilor;- imaginea de marca a unor firme din domeniu;- obstacolele de iesire din domeniul de activitate pot fi de natura: economica, strategica (complementaritatea cu alte domenii de activitate ce impidica iesirea), politice si sociale, psihologice (infringerile sunt greu de acceptat );

Topografia concurentei intr-un domeniu de activitateIn cadrul unui domeniu de activitate firmele obtin performante diferite, iar acestea sunt determinate de srategiile adoptate de catre acestea.Strategia unei firme se manifesta printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra fiecaruia din urmatoarele elemente: - gradul de specializare - strategiile de preturi- distributia - calitatea produselor - imaginea marcii/marcilor - gradul de integrare pe verticala - costurile- relatiile cu puterile publice - tehnologiileIntr-un domeniu de activitate se identifica diverse grupuri strategice. Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate referitoare la elementele ce definesc strategia. Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul sau strategic si obtine perfomante economice determinate si de pozitia pe care o are in filiera: furnizor - producator – client.Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate, alegand ca axe de coordonate cele mai importante doua elementele (atribiutele ), ce definesc stategia, din cele mentionate

- Gama completa

ne

- Gama restrinsa

Accentuata Asamblare

INTEGRARE PE VERTICALAFigura 3.4. Topografia unui domeniu de activitate

Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigida, ea evolueaza mai repede sau mai incet functie de maturitatea domeniului de activitate si de comportamentul concurential al firmelor din domeniu de activitate.

Dinamica concurentiala a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate este puternic influentata de:- numarul de grupuri strategice si marimea lor relativa, cu cit numarul de grupuri strategice este mai numeros si

de talie echivalenta cu atit concurenta este mai accerba;- gradul de interdependenta al grupurilor pe piata, daca servesc aceiasi cerere concurenta intre grupuri este mai

mare decit daca servesc cereri diferite (clienti specializati);- distanta intre grupurile strategice pe harta, cu cit distanta este mai mica intre grupuri cu atit concurenta este

mai mare;

Evolutia acestor factori este puternic influentata de maturitatea domeniului de activitate.Atunci cind domeniul de activitate ajunge la maturitate, pozitia firmelor in domeniu are tendinta de a se rigidiza, mobilitatea specifica inceputului se estompeaza.Intr-un asemenea context grupurile strategice pot aborda un comportament:- defensiv - ce le face sa ridice la maximum barierele cu scopul de a se proteja de agresiunile interne si externe;- ofensiv - ce le impinge sa modifice echilibrul de forte ce genereaza jocul concurential;- proactiv - ce consta in a exploata mai bine dinamica concurentiala.Analiza topografiei unui domeniu de activitate determina pozitia actuala a firmei si determina orientarea viitoare a acesteia.

Exista trei posibilitati majore de orientare:1. Ramanerea firmei in acelasi grup srategic, intarirea pozitiei firmei in cadrul grupului si intarirea pozitiei grupului in

competitia din domeniu.2. Intrarea firmei in alt grup strategic care sa-i ofere firmei o pozitie mai buna.3. Crearea unui alt grup strategic prin explorarea punctelor albe de pe harta.

SPECIALIZARE

GRUP C

GRUP B

GRUP A

GRUP D

Definirea setului de concurenti importanti

Din punct de vedere al marcilor, concurenta este, de obicei, in interiorul unui segment de piata.In consecinta, una dintre probleme se refera la definirea marcilor concurente intr-un segment de piata. Analiza pietei produsului poate fi un punct de plecare important. Dar, analiza pietei produsului reprezinta doar o fotografiere a unei situatii concurentiale la un moment dat. De fapt, cand lucram cu planificarea strategica, perspectivele pe termen lung forteaza analistul sa ia in considerare factorii care ar schimba situatia concurentiala in anii urmatori - grupul strategic. Analiza pe baza perceptiilor (pozitiile concurentiale) si a preferintelor (segmentarea) ofera o buna evaluare a concurentei la un moment dat. Analiza concurentei presupune identificarea:- concurentii directi care au o cota de piata semnificativa- produsele oferite de acestia - puncte tari si slabe ale firmei in raport cu acestia- propuneri de masuri ce trebuiesc luate de firma pentru a contracara punctele tari ale concurentilor- estimarea cotei de piata a concurenteiAnaliza concurentei, in vederea stabilirii unei strategii de marketing, trebuie facuta avind in vedere, in principal, urmatoarele trei elemente: - ciclul de viata al produsului, - curba de experienta, - relatia segment de piata-rentabilitate Acesti trei factori influenteaza considerabil strategia de marketingEvaluarea intensitatii concurentei se face avand in vedere:Factori structurali: amenintarea companiilor ce doresc intrarea in domeniul de activitate, forta furnizorilor, puterea clientilor si amenintarea inlocuitorilor. Fiecare companie este diferita in ceea ce priveste experientele ei trecute pe diferite piete si segmente. In consecinta, avantajele competitive ale fiecarei companii sunt, de asemenea, diferite.Unele companii sunt mai capabile decat concurentii lor (de exemplu, la costuri mici) sa satisfaca nevoile unor piete.Capitalul necesar pentru a satisface nevoile unui segment de piata dat variaza in functie de segmentul de piata.Intrebarile cheie sunt: - ce nivel al investitiei este necesar pentru a intra pe piata si a mentine o pozitie pe piata?- ce capacitati din punct de vedere al cercetarii-dezvoltarii, sunt cerute?

Gradul in care companiile existente satisfac nevoile unui segment de piata Intrebarile care se pun aici sunt : - cat de bine sunt servite nevoile unui segment de piata? - ce nivel de investitii de marketing stabilesc concurentii in acest segment de piata? Gradul in care concurentii existenti controleaza canalele de distributie Intrebarile relevante sunt: - care sunt canalele de distributie cruciale pentru segmentul de piata ? - ce nivel al efortului este cheltuit cu forta de vanzare a concurentilor existenti in aceste canale?Economiile de scara si reducerile de costuri prin curba de experienta. Intrebarile de pus sunt : - care este marimea pietei acum si in viitor?- cat de repede pot scadea costurile in functie de tipul de produse de pe aceasta piata (prin invatatare si prin

C&D) ?Experienta stabileste o relatie intre cresterea productiei si scaderea costurilor astfel: la fiecare dublare a volumului cumulat al productiei, costul unitar de productie scade cu un procentaj constant ( costul unitar de productie poate fi modificat de la 100% la 90%, daca volumul cumulat al productiei creste de la 1 la 2 si poate sa scada la 80%, daca volumul cumulat al productiei creste la 4).Toti acesti factori sunt in mod sigur chei de intelegere a competitiei in mediu.Intrebarile care sunt ridicate ajuta la dezvoltarea unei perspective strategice mai largi. Totusi, acesti factori structurali nu indica comportamentul pe care il vor avea companiile in fiecare segment de piata. Cei care studiaza piata sunt interesati in evaluarea a ceea ce se intampla in interiorul unei domeniu de activitate in prezent si de ceea ce se va intampla in viitor. Este importanta pentru proiectarea unei strategii de marketing si evaluarea comportamentului concurentilor.

Comportament concurential Cercetatorii de marketing, evaluand eficacitatea variabilelor mix-ului de marketing, au realizat importanta analizei comportamentului concurentei in stabilirea variabilelor mix-ului de marketing.Daca concurentii de pe o piata iau deciziile de marketing-mix in functie de comportamentul lor din trecut, nivelul resurselor investite in acea piata, este posibil, sa urmeze un model ciclic. Acest lucru poate fi observat usor, urmarind evolutia cheltuielilor si a preturilor pe piata, separat pentru fiecare concurent, sau la nivelul domeniului de activitate. Intr-o piata foarte competitiva cheltuielile de publicitate si cheltuielile cu forta de vanzare vor creste in timp. Intr-o piata mai putin competitiva aceste investitii de marketing ar putea avea tendinte de descrestere.Un fenomen care apare deseori in pietele cu o concurenta foarte ridicata este acela ca, resursele isi schimba directia de la obiectivele pe termen lung la obiective pe termen scurt cand reactioneaza la, si cu anticiparea miscarilor concurentiale. Aceast fenomen se datoreaza partial lipsei bugetului capabil sa acopere toate fronturile, temen scurt si lung si in special pentru a accentua apararea performantelor pe termen scurt. In timp ce cheltuielile cu produsele /marcile existente pot creste pe pietele cu o competitie intensa, cheltuielile de C&D pot sa nu urmareasca acelasi model, de fapt, ele ar putea sa cresca la inceput, dar pe masura ce concurenta devine din ce in ce mai intensa resursele scad si cheltuielile C&D pot descreste. Modul de reactie al cncurentei trebuie sa constitue parte a analizei concurentiale, reactiile sunt esentiale pentru a

intelege tipul si dimensiunile concurentei pe o piata.In general, reactia pozitiva indica prezenta unui comportament concurential activ.Cu cat reactia este mai mare cu atat perechea de companii se afla in competitie mai puternica. piata concurentiala va necesita angajari de resurse mai mari din partea celor angajati in competitie.O parte importanta a analizei este deciderea a: cum sa se intre pe piata?Numarul marcilor concurente, felul in care acestea concureaza si masura in care noile marci au posibilitatea de a intra pe piata sunt factori strategici importanti care trebuiesc analizati cand se decide daca sa se intre sau nu pe o piata.

Strategii concurentialeIntrebarile fundamentale necesare pentru ghidarea strategiei de concurentiale au fost enuntate de Weitz: 1. Care sunt concurentii companiei /marcii ? 2. Cat de intensa este competitia pe o piata ?

3. Cum afecteaza concurenta evolutia si structura pietei ?4. Cum afecteaza actiunile concurentiale deciziile de marketing ale companiei5. Cum realizeaza si mentin companiile un avantaj concurentiIn mod clar, raspunsurile la intrebarea numarul 5, contin toate aspectele unei strategii concurentiale. Regulile, principiile si generalizarile care preocupa proiectarea unei strategii concurentiale au ca obiective aceste avantaje concurentiale sustinute pe termen lung.Raspunsul la prima intrebare este o conditie pentru a putea raspunde oricareia dintre celelalte.Elementele ce determina alegerea strategiei concurentialeDupa Porter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua mari dimensiuni: - piata tinta si - bazele avantajului concurential. Avantajul concurential se poate obtine prin: Cost mic - poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si/sau printr-o activitate intensa de Cercetare si

Dezvoltare si/sau prin sinergiile produsului.Atentie, costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai slabe ca ale concurentei! Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul de C&D, cind sunt vizate numai

caracteristicile fizice ale produsului, sau in sens larg cind in diferenterea produsului sunt implicate si alte elemente ale mixului de marketing: pretul, promovarea, distributia.

Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr-un segment de piata pe harta perceptuala a consumatorilor. Pozitionarea produsului, marcii si, de aceea, diferentierea acestuia, joaca un rol esential in sensibilizarea cererii pe piata.. Abilitatea de a mentine un avantaj concurential prin diferentiere, depinde de o multitudine de factori:- stabilitatea in preferinte a consumatorului; in unele segmente, de exemplu, cerintele si preferintele consumatorilor

daca se schimba, se schimba dar foarte incet- tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la cerintele consumatorului si la modificarile lor in

timp- existenta barierelor de intrare, create ori inaltate de leader sau barierele mobile ce impiedica alte marci de a se

repozitiona Abilitatea de a sustine un avantaj concurential depinde de deciziile luate in timp si depinde de posibilitatea de a face un plan pentru protejarea avantajelor lor concurentiale.

Alegerea bazei avantajului concurentialAlegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori externi companiei insasi si de caracteristicile acesteia. Un element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui avantaj concurential, este costul implicat in mentinerea avantajului concurential.Combinind doua criterii: posibilitatile de diferentiere a produselor si obtinerea unui avantaj concurential sustenabil in timp, rezulta patru mari sisteme concurentiale

MARI

Posibilitati de diferentiere

MICI

MARE MIC Avantaj concurential Figura 3.5. Sisteme concurentiale

DIFERENTIERE FRAGMENTARE

VOLUM IMPAS

Sisteme concurentiale de volum- exista posibilitati reduse de diferentiere a produsului, dar se poate obtine un avantaj concurential mare pe piata prin preturi mici datorate unor costuri mici generate de un volum mare de productie.In cadrul sistemelor concurentiale de volum exista un numar redus de concurenti, liderii sunt foarte puternici (rentabilitate mare). Se recomanda o dezvoltare de piata mai rapida decit a concurentei pentru a ameliora pozitia costurilor.Sisteme concurentiale de diferentiere - exista posibilitati mari de diferentiere a produselor, iar avantajul concurential mare se bazeaza pe produse specifice cu preturi specififice.In cadrul acestor sisteme concurentiale concurenta este severa, numarul de companii este mare si cele care domina nisele sunt foarte rentabile.Este recomandat ca, companiile sa-si dirijeze eforturile spre apararea niselor, spre obtinerea unor preturi specifice.Sisteme concurentiale de fragmentare - exista posibilitati multiple de diferentiere, dar sunt evolutive si usor imitabile ceea ce nu confera un avantaj concurential durabil si decisiv.In aceste sisteme concurentiale sunt multi concurenti de talie mica, care intra si ies din domeniu continuu, iar o companie mare este dezavantajata fata de una mica.Se recomanda trececerea intr-un sistem concurential de volum sau in unul de diferentiere daca acest lucru este posibil.Sisteme concurentiale in impas - nu se poate obtine un avantaj concurential decisiv nici prin diferentiere nici prin volum, tehnologiile sunt usor accesibile, iar talia companiiilor nu permite atingerea unor costuri competitive, exista obstacole mai mari la intrare decat la iesire, cererea este mai mica decat oferta.Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential:- Caracteristicile companiei – incadrarea in sistemul concurential

- posibilitatea unei companie de a oferii o diferentiere mai mare sau mai mica a produselor sau serviciilor- posibilitatea unei companie de a dispune sau nu de avantaj comcurential pe piata

- Elasticitatea cererii in functie de pret- Completivitatea bazelor avantajului concurential - Costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential Analiza consumatorilorCele doua categorii mari de consumatori, consumatorii individuali si consumatorii organizationali aleg un produsele influentati de:- caracteristicile de stare- caracteristicile de comportament - necesitatea produsului (piramida lui Maslow)si se impune o analiza foarte atenta a acestor factori. Cercetarea de piata este o sursa importanta de informatii, dar la fel de mult coneaza soliditatea propriilor

observatii, investigatii si, nu in cele din urma, intuitia personala.

Cine cumpara, dar si cine foloseste produsul? De multe ori, cumparatorii nu sunt si consumatori!Statisticile realizate indica urmatoarele categorii de cumparatori de bunuri:

- 2,5 % - din consumatori adopta fara conditii inovatia – tineri cu educatie superioara si posibilitati materiale- 13,5 % - din consumatori adopta devreme inovatia – persoane de varsta mijlocie, indiferent de clasa sociala

reprezinta un fel de exemplu social- 34 % - reprezinta majoritatea timpurie in procesul de adoptare- 34 % - reprezinta majoritatea tarzie- 16 % - intarziatii, sunt cei care adopta la limita inovatia

Ana l i za med iu lu i i n te rn

Analiza companieiAnaliza mediului intern se realizeaza pentru a identifica punctele tari si punctele slabe ale companiei – repartizarea resurselor companiei pe diverse domenii de activitate, pe diverse functiuni, eforturile intreprinse si rezultatele obtinute. Analiza punctelor tari si slabe se face avand in vedere:- puncte tari si slabe in trecut - dinamicaDaca nu se anlizeaza evolutia in timp a punctelor tari si slabe, concluziile si deci si decziile, care urmeaza sa se ia in urma analizei, pot fi gresite.- puncte tari si slabe in prezent, avand in vedere obiectivele si strategiile companiei pe termen scurt/lung- puncte tari si slabe in raport cu concurentaSi pentru concurenta trebuie analizat istoricul evolutiei punctelor tari si slabe Este obligatorie comparatia cu principalii concurenti pentru a nu avea surprize. Cine face analiza?Analiza mediului intern al companiei se poate realiza de:1. un consultant extern2. reprezentanti din interiorul companieiAvantajele si dezavantajele celor doua solutii de realizare a analizei sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 4.1. Comaratie intre analiza interna realizata de un consultant extern si cea realizata de companie

Consultant extern Colectiv din companie

Avantaje si dezavantaje Avantaje si dezavantaje

Experienta acumulata pe parcursul altor analize permite un rezultat rapid

Mai putina pierdere de timp cu punerea la curent a consilierului din exterior

Examinarea facuta cu un ochi din exterior sesiseaza elemente la care angajatii din companie nu sunt sensibili

Analiza poate fi facuta mai in profunzime,in companie se stiu multe lucruri care se pot ascunde dupa aparente

Susceptibilitatile sau situatiile delicate vor fi mai putin menajate

Mai multe riscuri pe planpsihologic

Constatarile rezultate in urma unei analize exterioare sunt adesea mai usor acceptate decit cele facute de serviciile firmei

Companie va fi adesea mai motivata in luarea unor masuri daca si-a descoperit singura punctele tari si punctele slabe

Costuri ridicate Costuri directe mai putin ridicate

Este recomandat ca, analiza mediului intern sa se realizeze de catre companie in fiecare an, iar o data la patru ani sa se apeleze la un consultant extern.

Determinarea punctelor tari si punctelor slabe Pentru a determina punctele tari si punctele slabe se cerceteaza cel putin urmaroarele aspecte:

Nomenclatorul de produse- Dimensiunile programului (latimea si adancimea)- Reputatia produselor (d.p.d.v. al clientului) in fiecare segment de piata.Relatiile cu furnizorii si distributiorii- Acoperirea si calitatea furnizorilor si distribuitorilor.- Intensitatea relalatiilor cu furnizorii si distribuitorii.- Capacitatea de a servi si a intretine furnizorii si distribuitorii.Marketing- Capacitatea de rezolvare a fiecarui aspect al mixului de marketing.- Disponibilitati in cercetarea pietei si dezvoltarea de produse.- Formarea si dezvoltatrea personalului din sfera vinzarilor.- Etc.Cercetare si dezvoltare- Patente si copyright.- Capacitatea de a realiza cercetari si dezvoltari proprii (de produse,de tehnologii, cercetari fundamentale, etc.).- Capacitatea de a utiliza surse de cercetare (ale furnizorilor, ale clientilor, ale partenerilor de cooperare etc.).Productie- Nivelul tehnic al echipamentelor si dotarilor.- Flexibilitatea echipamentelor si dotarilor.- Posesia exclusiva asupra know-how-lui, patentelor sau abilitatii de a reduce costurile.- Controlul calitatii.- Costul fortei de munca.- Costul transportului.- Climatul de munca;organizarea sindicala.- Accesul si costul materiilor prime.- Gradul de integrare pe verticalaCosturi totale- Situatia relativa a costurilor totale.- Capacitatea de impartire a costurilor cu alte unitati ( pentru activitati desfasurate impreuna.- Domenii de activitate decisive d.p.d.v. al costurilor.Financiar- Cash-flow.- Linii de credit pe termen scurt si lung (cota de finantare externa).- Capacitatiea de crestere a capitalului propriu in viitor.- Competenta managementului financiar (in raport cu conducerea negocierilor, cresterea capitalului, finantarea prin

credit)Management- Cunoasterea valorilor si claritatea scopurilor organizatiei.- Corespondenta intre structura organizatorica si strategie.- Capacitatea de a coordona functiuni sau grupe de functiuni.- Virsta, educatia si orientarea managementului.- Flexibilitatea si adaptabilitatea managementului.Portofoliul- Capacitatea organizatiei de a sprijinii cu mijloace financiare si de alta natura modificarile impuse intr-un domeniu

de activitate.Altele- Capacitatea de a trata cu autoritatile.- Fluctuatia de personal.

De foarte multe ori analiza activitatilor functionale este realizata numai sub aspect calitativ apelindu-se la o diagrama de tipul:

Pune mare pret pe:

Pune pret pe:

Face ceva pentru:

Face doar ce este strict necesar pentru: Cercetare > Productie > Vinzari > Distributie >Management

Figura 4.1. Analiza calitativa a principalelor functii ale firmei

Acest tip de analiza se poate face si comparativ cu concurenta:

Pune mare pret pe:

Pune pret pe:

Face ceva pentru:

Face doar ce este strict necesar pentru: Cercetare > Productie > Vinzari > Distributie > ManagementActivitatea concurentului principal este marcata

Figura 4.2. Analiza calitativa a principalelor functii ale firmei si ale concurentului principal

Acest tip de analiza va furniza raspunsuri la intrebarile:- Ce competente are concurentul in fiecare domeniu functional?- Unde este cel mai bun si unde este cel mai slab?- Exista modificari in timp ale competentelor?Pentru ca analiza sa fie completa trebuie sa raspunda si la alte intrebari cum ar fi:- Cit de mare este capacitatea de crestere a concurentei in raport cu personalul, capacitatile de productie?- Ce crestere de durata poate sa aiba concurentul in domeniul financiar? - Ce influenta are capitalul extern asupra cresterii de durata? - Ce influenta are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt?- In ce masura este concurentul capabil sa reactioneze la masurile celorlalti concurenti sau sa declanseze o ofensva

rapida?- Poate concurentul sa-si permita: concurenta in domeniul costurilor, sau linii de productie complexe, sau lansarea

de produse noi? - Are concurentul posibilitatea de a reactiona la modificari exogene ca:o rata rapida a inflatiei, modificari

tehnologice, recesiune, cresteri de salarii, modificari ale legislatiei?- Este capabil concurentul sa poarte “batalii” pe termen lung in care veniturile si cash-flow-ul sa fie permanent sub

presiune?Pentru ca deciziile de marketing sa fie corecte este foatrte important ca, sa se identifice sistemul concurential in care se incadeaza afacerile companiei: sistem concurential de volum, sistem concurential de diferentiere, sistem concurential de fragmentare, sistem concurential in impas.

A n a l i z a s i t u a t i e i , i n s t r u m e n t e s i m e t o d e d e a n a l i z a

Analize de portofoliu

Analizele de portofoliu sunt realizate cu:- Matricea Boston Consulting Group - BCG - Metoda General Electric – GEAnaliza portofoliului de afaceri cu matricea BCG:- evalueaza fiecare unitate strategica de afaceri (USA) din punct de vedere al pozitiei relative pe piata si al ratei de

crestere al ramurii industriale- indica unitatile strategice de afaceri care sunt consumatoare si aducatoare de venituri in viitorAnaliza portofoliului de produse, realizeaza tot cu matricea BCG, pentru fiecare afacere:

- evalueaza fiecare produs din cadrul unei afaceri din punct de vedere al pozitiei relative pe piata si al ratei de crestere a pietei

- indica produsele care sunt consumatoare si aducatoare de venituri in viitorO abordare in analizele portofoliului consta in reprezentarea diferitelor afaceri in care opereaza firma pe o harta bidimensionala. Analiza financiara a portofoliuluiGenerarea banilor si folosinta lor sunt doua elemente cheie de evaluare a unei afaceri si/sau a unui set de afaceri.Firmele trebuie sa creasca prin propriile resurseFirmele trebuie sa genereze propriile resurse pentru implementarea propriilor strategii pe termen lung.Bugetele sunt determinate de deciziile de marketing strategic, iar investitiile sunt permise doar in interiorul constringerilor bugetului limitat.O afacere poate fi evaluata simplu prin cat de multi bani genereaza (sau se asteapta sa genereze) si de cat de multi bani este nevoie (investitie) pentru ea.In ipoteza ca, s-ar putea genera capital doar din interiorul firmei, este clar ca trebuie realizate unele echilibrari pe termen lung ale afacerilor ce genereaza bani si a afacerilor ce cer investitii de capital. (Resursele sunt limitate!)

A B InvestitiinecesareC D

Generare de baniFigura 5.1. Analiza financiara cu matricea BCG

Figura 5.1. reprezinta patru afaceri care corespund la patru cazuri in termenii folosirii banilor si generarii acestora.

Afacerile D si A nu genereaza prea multi bani cash, dar nici nu necesita multi bani, iar afacerea B cheltuieste mai multi bani decat genereaza. Din punct de vedere financiar este clar ca, aceaste afaceri nu reprezinta folos pentru companie si dintr-o perspectiva pur financiara, aceasta afaceri ar trebui eliminate. Dar daca aceasta afaceri au alte scopuri?De exemplu, aceaste afaceri contribuie la imaginea firmei sau la pozitia sa competitiva. Portofoliul de afaceri nu poate fi judecat numai din punct de vedere financiar!Corelarile intre generarea si folosirea de bani sunt folosite pentru analiza in vederea obtinerii unei harti a portofoliului financiar rational, echilibrat - generari ce pot sustine investitiile. Matricea BCG – (rata de crestere a pietei, cota relativa din piata)Grupul de Consultanta Boston a sugerat ca, cresterea pietei este legata indeaproape de folosirea banilor si relativa impartire a pietei este un “bun” indicator al generarii de bani.Cresterea lenta a pietei este caracteristica unor piete mature, unde se investeste putin.Cresterea rapida a pietei necesita investitii mari pentru dezvoltarea pietei si pentru a face fata cresterii competitiei ce este atrasa de aceste piete.Relativa impartire a pietei a fost folosita ca un indicator al abilitatii afacerii de a genera bani.Cota relativa de piata este calculata, de obicei, astfel: cota de piata a afacerii analizate impartita la cota de piata a celui mai puternic concurent de pe piata. Argumentul folosit pentru justificarea alegerii acestei variabile, cota relativa de piata este ca, o afacere cu o cota mare, se bucura de o mare experienta, mai mare in termenii unei productii cumulative, fata de concurenti. Aceasta face ca, o afacere cu o cota mare sa produca la un cost mai scazut si sa genereze mai multi bani decat firmele cu cota mica pe piata.

Figura 5.2. prezinta portofoliul de afaceri avand ca axe de coordonate: cresterea pietei si cota relativa de piata.

Mare

Vedete Dileme

Vaci de Pietre de muls moara

Rata de crestere a pietei

Mica Mare Mica

Cota relativa de piataFigura 5.2. Analiza de portofoliu:cresterea pietei, cota relativa de piata

Matricea defineste doua nivele (mare si mica) pentru fiecare variabila (cresterea pietii si cota relativa de piata) si rezulta patru celule:- vacile de muls (cota relativa de piata mare intr-o piata cu crestere mica-redusa)- vedete sau stele (cota relativa a pietii mare intr-o piata cu crestere mare-ridicata)- pietre de moara sau caini (cota relativa de piata mica pe o piata cu crestere redusa a pietii)- dilemele sau copiii problema (cota relativa de piata mica pe o piata cu crestere a pietei rapida) Portofoliul ideal, in replica la ratiunea echilibrului cash explicata mai sus, sugereaza ca:- o firma nu trebuie sa aiba nici o afacere cu o cota de piata relativa mica si pe o piata cu o crestere mica- firma trebuie sa foloseasca generarea de bani din afacerile din pietele cu crestere redusa, dar cu cota de piata relativa mare (“vacile de muls”) pentru a investi in “copii problema”.Se presupune ca, investitia in “dileme” va permite acestor afaceri sa-si construiasca piete proprii si sa devina “stele”. Deoarece la maturitatea pietei cresterea incetineste, “stelele” devin automat “vaci de muls”. Intr-un portofoliu ideal, cu afaceri in toate cadranele, se creeaza un proces dinamic. Existenta “copiilor problema” este obligatorie, deoarece ei sunt luati in ciclu ca sa inlocuiesca produsele generatoare de bani.Un portofoliu unde unele celule sunt goale, ar trebui analizat foarte bine, pentru a afla cand va avea firma dificultati financiare in viitor.Relatia intre cresterea pietei si folosirea banilor si intre piata relativa si generarea de bani nu sunt in afara controverselor. Nu este clar faptul ca, cresterea mica a pietei genereaza bani chiar atunci cand afacerea este intr-o pozitie cu o cota de piata relativa mare!Pietele cu crestere mica sunt piete tipice in stadiul de maturitate al ciclului de viata al produsului. Aceste piete sunt deseori fragmentate in multiple segmente de piata. Ele sunt, de asemenea, caracterizate de un nivel concurential ridicat. Numarul concurentilor ce au intrat pe aceste piete este mare si chiar daca unii ies, concurentii se pot angaja in escaladarea cheltuielilor de marketing datorita reactiilor concurentilor la fiecare decizie de marketing. Pe pietele cu crestere inalta, este importanta folosirea rationala a banilor pentru a infrunta noii concurenti care intra pe piata si dezvolta piata.Variabila: cota relativa de piata ia in considerare numai curba de experienta ca baza in generarea de bani, dar acesta nu este singurul factor de luat in considere, deoarece alta baza a avantajului concurential pote fi mult mai profitabila si mai usor de sustinut pe termen lung. In plus, cota relativa de piata este doar o variabila externa care nu este sub controlul direct al firmei. Analiza BCG (cresterea pietei, cota relativa de piata) indica locul unde se afla afacerile firmei din punctul de vedere al pozitiei cotei relative pe piata si din punctul de vedere al cresterii segmentului in care ea conduce afacerile. Ea poate prezenta si unele elemente despre situatia echilibrului financiar al firmei.Acest tip de analiza a portofoliului furnizeaza putine informatii despre cum trebuie realocate resursele in “spatiul” marca / segment. Metoda GE – (atractivitatea afacerii, capacitatea afacerii):atractivitatea afacerii:- marimea pietei- cresterea pietei- profitabilitatea- ciclicitatea- capacitatea de rezilienta la inflatie Se analizeaza pozitia afacerii in domeniu functie de atractivitatea afaceriiMatricea de atractivitate/pozitionare indica pozitiile fiecarei afaceri a firmei si indica care sunt investitiile valoroase pentru mentinerea pozitiei sau construirea unei pozitii.

Atractivitatea afacerii

ridicata medie scazutaPozitia afacerii in

domeniu de activitatedominanta A A B

favorabila A B CIesirea

din domeniu

marginala B C CFigura 5.3. Matricea atractivitate/pozitia afacerii

capacitatea afacerii:- pozitia in piata: cota din piata interna/ externa, cota de piata comparativ cu concurentaCota pe piata a afacerii= 100 (volumul vanzarilor pe piata X pe un interval de timp -un an / volumul vanzarilor afacerii pe piata X pe acelasi interval de timp)

Se analizeaza pozitia in competitie functie de etapa in care se afla domeniul de activitate Ciclul de viata al domeniului de activitate

Poz

itia

in c

omp

etit

ie

Introducere

Crestere

Maturitate

Imbatrinire

Ren

tab

ilit

ate

Ris

c co

ncu

ren

tial

Dominanta DezvoltareFoarte rentabila

naturala

Favorabila Dezvoltare selectiva

Defavorabila

Reanoire

Marginala AbandonareFigura 5.4. Analiza pozitia in competitie/ciclul de viata al domeniului de activitate

- forta competitiva: calitate, tehnologie, marketing, profitabilitate relativaTehnologii

avansate

traditionale

Specializare Gama redusa

Gama larga de produse de produseFigura 5.5. Analiza dupa atribute ce definesc forta competitiva Harta diferentierii – evidentiaza modul in care compania si principalii ei concurenti satisfac nevoile

connsumatorilor – se realizeaza pentru fiecare unitate strategica de afaceri Tabelul 5.1. Harta diferentierii pentru trei companii si zece produse

Nu satisfacnevoile

Satisfac totalnevoile

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Firme noiFirme mariFirme mici

si mijlocii

Nevoile consumator

uluiCaracteristici si performante

C1 C2 F

Ambalaj C1 C2 FDesign C1 C2 F Diferentiere

Garantie C1 C2 FGama de produse C1 C2 F

Sunt necesare imbunatatiri

Pret C2 C1 FCreditare C1 F C2

Conditii de livrare

C2 C1 F

Service dupa vanzare

C1 C2 F

C1 - concurentul 1C2 - concurentul 2F- firma analizata

Grila piata – produs- identificarea de catre companie a oportunitatilor potentiale de acoperire a unor nise

- evidentierea economiilor de scara potentiale (intrarea pe noi piete/lansarea de produse noi)

- pierderile potentiale de venituri datorita canibalizarii produselor

Tabelul 5.2. Grila piata produs pentru trei produse si trei pieteProdusul 1 Produsul 2 Produsul 3

Piata a a1 a2 a3Piata b b1 b2 b3Piata c c1 c2 c3

- concentrare piata-produs - a1- specializare piata – a1, a2, a3- specializare produs – a1, b1, c1- specializare selectiva – a1, b2, c3- acoperire completa –a1,a2, a3, b1, b2, b3, c1, c2, c3 Determinarea de nise pe piata prin analiza cerere/oferta

Figura 5.6. Identificarea de nise pe piataPentru a spune daca intradevar s-a identificat o nisa pe piata trebuie verificat si daca cererea nesatisfacuta este seminficativa pentru firma:

Figura 5.7. Analiza pragului de rentabilitate

Analiza decalajului

Figura 5.8. Graficul lui Ansoff de analiza a decalajului Analiza SWOTA. Analiza interna- puncte tari (Strengths)- puncte slabe (Weaknesses)B. Analiza externa- Oportunitati (Opportunities)- Riscuri (Threats)Sinteza acestui tip de analiza se realizeaza utilidind un tabel ca cel din exemplul urmator: Tabelul 5.3. Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe Oportunitati Riscuri personal distributie bariere de intrare

ridicate inflatie

....... ................. ............... ........... patent tehnologie recesiune politica

statului

St ra teg i i de segmentare a p ie te i s i poz i tonare

Posibilitati de segmentare Segmentarea pietei - divizarea pietei relevante in grupuri relativ omogene de consumatori, avind nevoi si dorinte

similare. Segment de piata – un grup de consumatori care are un comportament relativ omogen in raport cu un produs sau

un grup de produse. Macrosegmentare Microsegmentare

Orice actiune de segmentare trebuie sa gaseasca raspunsuri la urmatoarele intrebari:- Permite piata o impartire in segmente omogene?- Pot fi segmentele clar separate?- Trebuie sau nu urmarita o strategie de segmentare?- Care sunt caracteristicile de comportament care trebuie luate in considerare in cadrul segmentarii?- Cat de multe segmente ar trebui sa fie? Scopurile cheie ale segmentarii si pozitionarii sunt:Sa anticipeze nevoile consumatorului Cercetatorii de marketing trebuie sa se axeze pe crearea de piete, si nu pe impartirea pietei.Pentru crearea de noi piete managerii se comporta ca antreprenori:- lanseaza idei noi- aplica tehnologii noi / transfera tehnologii- fac educatia pietei- dezvolta infrastructura industriei- creaza norme noi Se aplica in sectoare nou aparute!

Estimarea perceptiilor si preferintelorAtentie!- Perceptia produselor de catre consumatori afecteaza deciziile lor de cumpare.- Competitia este mai intensa intre produsele care sunt percepute ca fiind asemanatoare. - Consumatorii prefera marcile care sunt mai apropiate de modelul produsului considerat de ei ideal. sa urmareasca segmentele atractive ale pietiisa pozitioneze marcile/produsele pe segmentul dominant Aceste scopuri pot fi atinse, prin alegerea unui segment corespunzator si pozitionare corespunzatoare pentru o marca/produs si firma (imagine).Strategii de segmentareAsociate obiectivelor de marketing exista trei strategii de segmentare:1. Piata agregata - strategie cu un singur mix; se face o apreciere globala a pietei nesegmentate - strategie nediferentiata

2. Piata segmentata – strategie concentrata, pentru fiecare segment exista un mix de marketing (produs, plasare, promovare, pret)

3. Piata semiagregata: viziune sistemica, stategie cu segmente multiple ale mix-ului-strategie diferentiata

Alegerea segmentelor de piataDaca alegem un grup de segmente prea mic, s-ar putea, sa nu obtinem cifra de afaceri si profitul dorit.Daca ne adresam la prea multe segmente de piata, s-ar putea ca, eforturile de marketing sa fie atit de mari incit cheltuielile suplimentare implicate sa nu fie acoperite de cresterea vinzarilor sau a profitului. Este foarte important cum alegem segmentul de piata sau segmentele de piata tinta.Criteriile ce stau la baza alegerii pietei/pietelor tinta sunt:- marimea- marimea estimata a unui segment de piata este foarte importanta pentru alegerea lui, de multe ori nu

merita sa cheltuim bani pentru un segment care este prea mic- cresterea anticipata- un segment poate fi mic acum, dar el poate creste semnificativ in viitor- intensitatea competitiei- cu cat este mai mica competitia, cu atat segmentul este mai atractiv- costul necesar cuceririi si mentinerii segmentului- un segment care nu este accesibil actiunilor de marketing ale

firmei, nu trebuie ales- puterea de a atrage consumatori din segmente secundare de piata- exista segmente de piata mici, dar care au o

puternica forta de atractie a altor segmente de piata- compatibilitatea cu resursele si obiectivele companiei- imginea companiei - segmentul de piata ales nu trebuie sa conduca la deteriorarea imaginii firmei

MixPiata

Mix A

Mix B

Segment A

Segment B

Mix pt AB

B

C

Segment A

Segment B

Estimarea cererii pe piataPresupune estimarea volumului de vinzari pe ansamblul pietei si volumul de vinzari asteptat pe fiecare segment al pietei. Potential de piata pentru un produs, din punct de vedere al producatorului, trebuie sa se potriveasca cu

potentialul de piata al vanzatorului.In previziunea cererii pe piata se folosesc termenii:1. Factor de piata - element al pietei care se poate exprima si masura, este legat de cererea pentru un produs sau un

serviciu (cererea de consumabile, cauciucuri pentru autoturisme)2. Index de piata – factor al pietii exprimat in procente, cuprinde in el influenta mai multor elemente caracteristice

pietei (puterea de cumparare actuala, densitatea populatiei)3. Prognoza vanzarilor - estimare a vinzarilor pe o perioada data, conform cu un plan determinat dinainte Metode pentru evaluarea cererii pe piata:1. Metoda “top - down”I. previziunea conditiilor generale ale pieteiII. determinarea potentialului pieteiIII. masurarea segmentului de piata care ar reveni companiei pentru tipul de produs ce se doreste promovatIV. realizarea unui plan al vinzarilor2. Metoda “build – up” estimeaza viitoarele cereri pe segmente de piata, pornind de la structura mijloacelor ce permit patrunderea pe

piata (persoane implicate in canalele de desfacere a produselor) adaugarea unor elemente ale conducerii companiei Tehnici:1. analiza factoriala: deductie discreta, analiza de corelatii intre mai multi factori ai pietei, pe serii de date obtinute

intr-un timp mai indelungat2. analiza intentiilor cumparatorilor (presupune contacte directe sau indirecte cu consumatorii si un mod subtil de a

stimula intentiile de cumparare)3. test de piata, se preteaza pentru anumite produse in anumite unitati4. estimarea fortei de cumparare pe baza datelor furnizate de vinzatorii ce au contact direct cu cumparatorii5. cei din conducerea unei organizatii isi asuma riscul unui plan de marketing

Strategii de pozitionare

Trei idei stau la baza pozitionarii:- intelegerea propriei companii - intelegerea mediului extern- elaborarea unei strategii de pozitionare pentru produs/marca si firma avand in vedere dinamica mediului intern si

externRezultatele strategice ale segmentarii pietei si pozitionarea produsului, pot fi rezumate in raspunsurile la trei intrebari, pe care le vom discuta pe rând:1. Unde vrem sa fim pozitionati ?Compania determina locul pe care aceasta l-ar dori pe piata. Se determina atributele produsului ce se vor lua in considerare: pretul ? calitatea remarcabila? tehnologiea de varf? etc.Calitatea remarcabila si tehnologia de varf determina pozitionari greu tangibile !Acesti factori intangibili fac apel la perceptia clientilor si nu la statistici si cifre.2. Cum trasam produsul corespunzator pentru aceasta pozitionare?Cercetarea-dezvoltarea (C&D) proiecteaza produsul corespunzator si productia il realizeaza si, chiar daca sunt implicate multe etape pe care compania nu le poate stapani in totalitate, situatia este mult mai usor controlabila decat poate fi controlata perceptia produsului /marcii pe piata.Daca produsul capata o imagine pozitiva, succesul este asigurat. Perceptia produsului /marcii pe piata presupune ca, firmele pot influenta perceperea produsului, ca ele pot crea o imagine favorabila acestuia/acesteia. Deci, se impun masuri care care sa asigure atat credibilitatea proprie, cat si cea a produsului. In asigurarea credibilitatii se au in vedere urmatoarele elemente cheie: 1. comunicarea verbala

Nu trebuie confundata informatia cu comunicarea.Informarea este obiectiva si rece. Comunicarea este empirica si calitativa. Un terminal de calculator poate furniza o informatie, dar numai oamenii pot comunica.O campanie de comunicare trebuie fundamentata pe comunicari tintite adresate publicului specific:- mediile financiare (lumea investitorilor praticulari si a detinatorilor de capital – risc, banci de investitii, analisti si

agenti de schimb)- observatori - consultanti, analisti, futurologi etc., care triaza si publica informatii referitoare la diferite activitati- clienti ce pot fi contactati la: expozitii, saloane profesionale, conferinte tehnice, sesiuni de formare, la ei acasa- presa : 90% din informatiile difuzate de presa profesionala provin din comunicari verbale- reteaua de vanzare – reprezentanti, distribuitori- vanzarile cu amanuntul- publicul : personalul firmei trebuie sa comunice mesajul corect persoanelor care vin in contact cu firma2. infrastructuraSe refera la intretinerea relatiilor cu: clienti, presa pentru marele public, presa profesionala, analisti financiari, intermediari, experti, alti constructori de produse, furnizori etc.Fiecare dintre factorii mai sus mentionati exercita o influenta asupra celorlalti, influenta este mai puternica pentru cei care se afla in legatura directa. (Legatura se mentine in general prin comunicare verbala.)Daca firma neglijeaza un element, toatul se poate darama.3. relatii strategice - cu alte firme apartinand aceluias domeniu de activitateO singura firma nu mai poate dispune de intreaga gama de competente si experiente necesare pentru a scoate produsul la momentul potrivit, cu cheltuieli mici si risc mic in asigurarea succesului.Astazi se stabilesc o multime de aliante, chiar cu vechi concurenti - firme de tip joint-venture- pentru schimb de tehnologii, cota de participare la capital, acorduri de fabricare etc.Firmele stabilesc relatii strategice deoarece:- pentru a fi competitive pe piata firmele trebuie sa stapaneasca mai multe tehnologii si nu pot fi in varful tuturor- costurile de dezvoltare ale unei tehnologii noi sunt foarte mari - ele trebuie impartite- companiile trebuie sa se uneasca pentru a rezista concurentei - tehnologiile evolueaza mai rapid decat inainte, deci pentru a ramane in varf sunt necesare eforturi mari

- firmele mici au nevoie pentru a fi competitive pe piata sa dobandeasca competente in materie de: gestiune, distributie, si obtinere de capital

- relatiile strategice pot aduce credibilitate firmei (clientii se adreseaza unei firme asociate cu o firma ce are reputatie) - intre firmele care se asociaza incepe cooperarea din care toti asociatii pot castiga Avantajul nu este numai pentru firmele mici!Firmele mari - mari birocrati - isi deschid o usa catre tehnologii noi, intreprinderile mici sunt inovatoare, ele dezvolta mult mai rapid tehnologii noi pentru a patrunde pe piata. Importanta relatiilor strategice este mai mare in domeniile de varf si in cele cu evolutie rapida.Dificultatile in realizarea si mentinerea relatiilor strategice sunt generate de:I. Insuficienta comunicarii II. Legea antitrust - Nu sunt acceptate asocieri care limiteaza concurentaIII. Micile intreprinderi sunt dependente excesiv de cele mari4. clientii potriviti Nu uitati! Clientul este elementul cheie! Nu numarul, ci calitatea clientilor este esentiala !- clienti strategici! Foarte importanti sunt si clientii care furnizeaza informatii interesante ca reactie, utile imbunatatirii produsului!

Pentru determinarea clientilor strategici trebuie facuta o segmentare creatoare a pietei: - nu primele firme care apar in statistici, (acestia sunt firme mari, birocratice, cu numeroase reguli si criterii de

calificare, care ezita in general sa incerce produse si tehnologii noi) sunt clienti strategici- clienti strategici sunt viitoarele firme mari, deci cei care au sanse de dezvoltare in viitorii 10 aniDepistarea acestor firme este mai mult o problema de intuitie decat de cifre. - "secventa de adoptare"Publicul, conform unor studii sociale, stiintifice se imparte astfel:- inovatori 2,5%- adepti la prima ora :13,5%, acestora trebuie sa se adreseze in mod special firmele !- restul de adepti: 68%

- intarziati 16%5. presa O campanie buna in presa nu compenseaza carentele nivelului calitativ al produsului - nu poate schimba realitatea,

dar presa este foarte importanta (inevitabila).Presa:- accentueaza si largeste pozitia pe piata, dar dupa ce a fost pozitionat produsul pe piata si acesta a ocupat un loc- poate sa linisteasca ingrijorarile clientilor referitor la noile tehnologii- obtine reactii in ajustarea imaginii de firma/marca.

In relatiile cu presa este necesar:- a intelege rolul ziaristului - e independent si nu-i place ca firma sa-l atraga de partea sa- ca firma sa fie furnizoare de informatii, dar nu manipulatoare- a nu furniza informatii false - niciodata n-o sa poti face a doua prima impresie buna- a nu se solicita presa prea devreme- sa se atraga infrastra, aceasta serveste ca mecanism de filtrare a informatiei catre presa- a intalni ziaristi individual, nu numai in conferinta de presa sau comunicate de presa (10% din presa influenteaza

celelalte 90%)- educarea mass-mediei - relatia cu presa, ajutati ziaristii sa inteleaga- a stabili relatii pe termen lung cu presa- a vedea mai departe decat produsul - un avantaj tehnologic rezista putin, e mai important de explicat cum se

integreaza el in mediul prezent si viitor- a fi onest cu stirile proaste

3. Daca mediul se schimba, cum putem repozitiona produsele/marcile existente? Cererea si dinamicile competitive afecteaza, in timp, pozitionarea optima a unei marci. Marcile trebuie repozitionate ca sa se adapteze la conditiile noului mediu. Repozitionarea poate fi realizata prin promovare sau prin cercetare si dezvoltare.Sa repozitionezi un produs prin promovare trebuie sa specifici obiectivele perceptuale pentru marca/produs si sa aloci un buget de promovare suficient pentru repozitionarea marcii/produsului.

Repozitionarea marcii prin promovare este limitata. Perceptiile consumatorilor asupra caracteristicilor fizice ale produselor pot fi schimbate foarte greu prin promovare.De multe ori, devine mai profitabil sa repozitionezi o marca prin schimbarea caracteristicilor ei fizice- cercetare dezvoltare- decât doar prin promovare. Alegerea repozitionarii printr-o strategie de promovare fata de strategia modificarii produsului cu ajutorul C&D, produs nou, dezvoltat, depinde de:- masura in care caracteristicile fizice corespund nevoilor pietei- resursele implicate in repozitionare- imaginea curenta a marciiDin punct de vedere strategic exista doua posibilitati de pozitionare: sa pozitionam produsul/marca ca sa satisfaca pe cât posibil nevoile (necesarul) unui segment specific pozitionarea produsului/marcii astfel încât sa vizeze mai multe segmente - aceasta strategie nu este de succes pe

termen lung, deoarece aceasta pozitie este dificil de aparat O pozitionare este intotdeauna concurentiala - un client se gandeste la un produs si la o firma in raport cu alte

produse si firme. El pastreaza in minte permanent o scara ierarhica la care se refera pentru a decide si alege. Un concurent poate intra si satisface mai bine nevoia unui segment, specializându-se in acel segment.

Atribut 1 Atribut aSegment de piata

Produs

Atribut 2 Atribut b

Segment

A

SegmentC

SegmentB

Figura 6.1. Strategii de pozitionare pe piataPozitia exacta cautata, depinde de asteptarile noastre, cu privire la nevoile segmentului sau segmentelor implicate si mai depinde si de cererea pentru marca/produs. Odata ce “pozitia cea mai favorabila” a fost gasita, se vor lua in considerare atributele fizice ale produsului care corespund cu aceea pozitie si se vor discuta pozitionarile alternative.Pentru a determina cea mai buna pozitie pentru o marca, strategul de marketing trebuie sa analizeze: - dinamicile preferintelor cerute, sa anticipeze nevoile si preferintele segmentelor semnificative- cererea pentru fiecare dintre segmente - impartirea pietei pe marci/produse concurente, pozitiile pe care marcile concurente le vor ocupa Trebuiesc evaluate costurile diferitelor strategii de pozitionare pentru a evalua apoi profitul!Problema pozitiei optime a unei marci/produs/imagine poate fi rezolvata in trei pasi:

1. Prezicerea punctelor ideale2. Prognozarea cererii marcii, care implica (a) prognozarea segmentului cerut (b) prognozarea impartirii pietei pe marcii/segmente3. Prognozarea costului de transfer a marcii

Pozitionarea produselor/marcilor pe piata1. Determinarea pietei produsului/marcii2. Identificarea concurentei (marcile/produse care sunt pe piata respectiva)3. Cercetarea pietei marcii/produsului – colectarea de informatii privind perceptia marcilor de catre consumatori,

identificarea atributelor ce influenteaza perceptia consumatorilor4. Analiza informatiilor pentru a defini doua (sau mai multe) atribute compuse, independente (pretul este in

majoritatea cazurilor printre primele cinci atribute ce influenteaza perceptia consumatorilor)5. Reprezentarea in diagrama bidimensionala, avand ca axe de coordonate atributele alese, a pozitiilor perceptuale a

marcilor existente pe piata6. Reprezentarea pe diagrama a preferintelor diferitelor grupuri omogene de consumatori7. Alegerea strategiei de pozitionare a produsuli: produsul se adreseaza unui singur segment de piata, produsul

se adreseaza mai multor segmente de piataOdata ce, o marca/produs a fost vânduta pe piata, consumatorii au o idee clara despre marca/produs, care este reprezentata/repartizat intr-un spatiu perceptual. Pozitia optima a marcii/produsului depinde de urmatoarele elemente:- Strategia de pozitionare

- multi-segment: sunt atrasi consumatorii din mai multe segmente- mono-segment: este concentrata pe un singur segment vizat

- Predictia punctelor ideale: se anticipeaza evolutia nevoilor consumatorilor.- Prognoza cererii marcii: se anticipeaza cresterea fiecarui segment de piata precum si impartirea pietei in functie

de marcile concurente pe piata- Prognoza costului de transfer a marcii: pentru a calcula profitabilitatea asteptata a pozitiei unei marci, se

estimeaza costurile obtinerii (atingerii) acestei pozitii, precum si avantajul concurential obtinut la costurile de productie, deteterminat de cresterea vânzarilor datorita unei pozitionari mai bune (v. Curba de experienta)

Evaluarea costurilor obtinerii unei pozitii date implica cheltuielile cu C&D, promovarea si fortele de vânzare.- Adaptarea caracteristicilor produsului la pozitie: se trece din faza de stadiu de cercetare a pozitiei dorite pe piata

a produsului (scale semantice si harti perceptuale) la precizarea caracteristicilor fizice si a nivelelor de pret

St ra teg i i pent ru m ix -u l de market ing

Alternative strategice de marketingStrategiile ce stau la baza planificarii de marketing – definirii variabilelor mix-ului de marketing* (produs, pret, promovare, distributie) sunt strans legate de:- obiectivele organizationale- strategiile organizationale- strategiile concurentiale- unitatea strategica de afaceri - obiectivele si strategiile specifice acesteia- produsul (destinatie, complexitate etc.)

- ciclul de viata al produsului- piata caruia se adreseaza produsul- pozitionarea acestuia pe piata- tehnologii- strategiile de productie (face sau cumpara)

- producerea majoritatii componentelor de catre firma- montaj- firma de comert cu serviciu tehnic- cumparare, montaj, instalare, livrare

* Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a organizatiei in functie de resursele interne si de conditiile de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor: produs, pret, distributie, promovare.

- strategiile tehnologice ale firmei- defensiv/ofensiv- imitare/inovare- generala/specializata- dezvoltare/cercetare- preluarea de licente- cercetare colectiva/pe baza de contract/cooperare in cercetare....

- strategiile de cooperare ale firmei- joint-ventures in domenii specifice (C&D, marketing..)- aranjamente de impartire a sferelor de influenta- stansardizarea legaturilor-contracte proforma

- clientii- comportamentul consumatorilor- concurenta- resurse

Analizele concurentiale constituie baza investigatiilor preliminare planului strategic de marketing. Multe elemente rezultate din analiza concurentiala (avantajele concurentiale sustinute pe termen lung) afecteaza puternic strategia de marketing a unei firme si nu pot fi ignorate in dezvoltarea unui plan de marketing.Orientarea strategica de marketing poate fi determinata de o pozitie defavorizata pe care performantele produsului o au in raport de concurentul principal.Asa cum este reprezentat in figura urmatoare, daca firma este in cadranul D are trei optiuni strategice: A, B, C

Pre

t rel

ativ

:fi

rma/

conc

uren

t pri

ncip

al 0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

Performantascazuta

Performanta ridicata

AB

Pret scazut

DDezavantaj concurential C

Pret ridicat

0,8 0,9 1,0 1,1 1,2

Performanta relativa: firma/concurent principalFigura 7.1. Maricea pret relativ/concurenta relativaPentru a defini mix-ul de marketing, orientarile strategice rezultate in urma pasilor premergatori acestuia, trebuie completate cu strategii specifice cum ar fi: Strategii de intrare pe piata

Cand o firma intentioneaza sa aduca pe piata un nou produs sau o noua marca, trebuie luate o serie de decizii de marketing, in legatura cu momentul intrarii, cu ce variabile mix-ului de marketing si cu cat de agresiva trebuie sa fie intrarea pe piata a produsului/marcii.Porter a identificat trei orientari strategice:

Singularitate(individualitate)d.p.d.v. al clientului

Avantaj concurential prin costuri

Acoperirea intregii piete

Diferentiere Leader- costuri mici

Acoperirea unui segment

Concentrare

Figura 7.2. Matricea Porter de orientare strategicaUrmatoarele decizii sunt analizate:- momentul oportun de intrare in termenii unor avantaje pionieresti - semnalarea intrarii catre concurenti- scala de intrare- mix-ul de marketing Avantajul pionieratuluiOportunitatile asociate cu pionieratul:Profitul monopolistA fi primul pe piata inseamna ca nu mai exista nici un alt concurent pe piata. In consecinta, in teorie, firma singura poate realiza profit monopolist*.

*p

p1

p2

Pe piata de monopol pur profitul este mult mai mare la preturi mari Pericolul este ca, marele profit monopolist atrage noi intrari, daca nu sunt ridicate anumite bariere! O astfel de bariera este pozitionarea, iar “pionierul” are avantajul celei mai bune pozitionari a marcii. In aceasta pozitie, cat mai aproape de punctele ideale ale unui segment si pentru ca, marca/produsul satisfac cerintele segmentului, este dificil pentru concurenti sa dezvolte un produs cel putin la fel de bun.Daca marca a fost pozitionata prea departe de punctele ideale, o marca noua poate intra pe o pozitie mai buna pe harta perceptuala si avantajele lipsei competitiei de inceput vor disparea imediat. Cu toate acestea, functie de extinderea constientizarii marcii/produsului pe piata, va ramane un avantaj rezidual.Primul intrat doreste un nivel de cunoastere inalt, pentru a obtine o pozitie pe hartile perceptuale ale consumatorilor, dar cheltuieste mult pentru promovare si pentru a creste costurile celor ce doresc sa intre pe acelasi segment de piata.Suportul distributieiUn avantaj mult mai stabil pentru “pionier” poate deriva din stabilirea unui sistem de sustinere a distributiei. Daca marca pionierala se vinde si este sustinuta de un program de reclama corect, distribuitorii gnu trebuie sa aiba un stimulent pentru a gnu distribui marcile ultimilor intrati. Experienta de productie Primul care intra pe piata beneficiaza de o acumulare mare de experienta de productie, ceea ce ofera avantajul costului peste competitie. Riscurile asociate cu pionieratul:Informatii limitateAlegerea unei noi piete necesita luarea de decizii din informatii limitate.

q1 q2

q

Consumatorii au dificultati in exprimarea nevoilor lor atata timp cat produsul gnu este inca pe piata. Este dificil de translatat preferinte posibile fata de un produs inexistent in caracteristici fizice ale unui produs nou si de evaluat impactul relativ al strategiilor alternative.O posibilitate de a reduce riscul introducerii unui produs nou, este de a introduce produsul cu resurse de marketing limitate, pentru a investiga reactiile pietei la o strategie de intrare data – test de piata.Testul de piata reduce riscul de a angaja resurse importante pentru o strategie, dar da timp concurentei de a reactiona mult mai eficient.Semnale de intrareSemnalarea intrarii poate avea impact pe termen lung asupra profitabilitatii, pentru ca, introducerea furnizeaza informatii (corecte sau uneori amagitoare) pentru concurenti, distribuitori sau consumatori.Consumatorii reactioneaza la ofertele produsului si nu sunt influentati dincolo de variabilele mix-ului de marketing. Comportamentul distribuitorilor este in acord cu practicile industriale din domeniu si in general gnu sunt influentate de comportamentul unei firme individuale. Comportamentul distribuitorilor este totusi influentat de dinamicile de impartire a pietei, cresterea vanzarilor si suportul reclamei. Comportamentului concurentilor este detreminat de deciziile fiecarei firme. Fiecare firma incearca sa interpreteze deciziile fiecarui concurent pentru anticiparea strategiilor lor. Deciziile referitoare la mix-ul de marketing, sunt influente de deciziile celorlalti concurenti.De exemplu, alocarea dificitara a resurselor pe un segment, poate fi interpretata de concurenti ca o intentie de reorientare spre un alt segment si poate da timp firmei de a dezvolta un proiect de C&D pentru un produs nou indreptat spre acelasi segment.

Scala intrariiExista doua posibilitati in privinta scalii de intrare pe piata: scala larga si scala mica, redusa a intrarii:Introducerea unei marci pe scala larga este recomandata atunci cand:- competitia vinde produse similare: datorita castigului obtinut prin experienta- exista firme care ameninta sa intre, scala larga ofera intratilor un avantaj al costului ceea ce reprezinta o bariera in

fata altor concurenti- se doreste un semnal pentru concurenti: sa stea deoparte!

O scala larga de intrarea poate sa cauzeze o reactie puternica din partea concurentilor potentiali puternici, daca ei se simt cu adevarat amenintati. Intr-o astfel de circumstanta, profitul va fi mai scazut prin cresterea rivalitatii!

O scala de intrare mica se recomanda cand:- sunt asteptate reactii puternice din partea unor potentiali concurenti puternici, construirea inceata a unui nivel de

vanzare si introducerea marcii la un nivel mai mic al scalei, gnu va produce o reactie puternica, intrarea gnu va primi prea multa atentie

- incertitudinea in raport cu noua piata este mareIntr-un segment unde nu este nici o oferta de produs sau pe o piata noua, de multe ori, este mai prudent sa se introduca o noua marca cu o scala mica pentru testarea pietii si sa se invete din primele perioade de ale introducerii, salvandu-se resursele ce pot fi pierdute daca consumatorii nu raspund la noua marca dupa cum s-a anticipat. - reactiile concurentilor dificil de prezis. Un test de piata (introducere la scala mica) conduce la performanta in evaluarea adaptarii concurentei la noul mediu, in evaluarea reactiilor acestora.Mix-ul de marketingSe poate defini o strategie de intrare pe piata prin combinarea elementelor mix-ului de marketing.De exemplu, daca se iau in considerare pretul si promovarea, rezulta patru posibilitati strategice de intrare pe piata:

Pret

Promovare

Cheltuieli mari Cheltuieli reduseRidicat Strategia de fructificare

rapida a avantajului de piata-smantanire rapida a pietei

Strategia lenta de fructificare a avantajului de piata-smantanire lenta a pietei

ScazutStrategia de patrundere rapida pe piata

Strategia de patrundere lenta pe piata

Figura 7.3. Orientari strategice de marketing in matricea pret/promovareAtentie la: Marci noi pot intra cu succes chiar daca nu sunt primele pe o piata, dar dovedesc un avantaj diferential pentru

consumatori. Ultimele intrari au nevoie sa comunice beneficiile produsului si sa pozitioneze noua marca efectiv, deci, trebuie sa

se aloce resurse substantiale pentru promovare, peste cheltuielile cu promovarea ale marcilor competitive existente. Pentru ultimii intrati, obiectivele perceptuale si cercetarea pentru promovare joaca un rol mai important decat

pentru pionieri. Marimea si alocarea fortei de vanzare nu au neaparat nevoie de schimbari cand este introdusa o noua marca. Daca pietele sau segmentele de piata corespunzatoare marcii noi au comportari la

cumparare similare cu segmentele deja servite de fima, nu vor fi necesare cheltuiei foarte mari.

Strategii de mentinere a pozitiei piata- strategii defensiveStrategiile defensive sunt strategii pe care o firma le utilizeaza pentru apararea pozitiei sale piata, dar pot fi folosite de catre un concurent agresiv existent si la o intrare pe o piata. Elemente ce determina strategia defensivaDeciziile ce trebuie luate, cand se reactioneaza la amenintarea pozitiei firmei de catre concurenti, sunt referitoare la: - directia reactiei (exemplu, atacul impotriva retragerii)- variabilele mix-ului de marketing, acestea se vor schimba ca urmare a strategiei defensive- gradul sau marimea reactiei - piata sau segmentul (segmentele) de piata la care reactioneaza firma.Directii de reactieReactiile pot fi clasificate in: razbunare, acomodare, ignorare abandon. Razbunarea corespunde la o declaratie de razboi - firma doreste sa semnaleze intentiile sale de razboi.

Acomodarea indica, de fapt, ca este loc pentru toti concurentii si ca fiecaruia i-ar fi mult mai bine daca ar coopera.Adoptarea acestei strategii implica efort de marketing mic. A ignora inseamna ca, firma nu isi schimba strategiile mix-ului de marketing, cel putin pana nu invata mai mult

despre strategiile concurentiale si impactul acestora asupra vanzarilor, impartirii pietei si profitului. Abandonarea raspunde unor probleme referitoare la marca/produs, reflecta lipsa posibilitatii de obtinere a

avantajului concurential pe piata. Poate fi mai costisitor daca firma lupta pentru a reobtine sau a pastra avantajul concurential, decat daca abandoneza si se concentreza pe marci sau piete mai atractive.Variabilele mix-ului de marketing Determinarea stimulilor la care reactioneaza variabilele mix-ului de marketing.Intrebari la care trebuie sa se raspunda: Sa reactioneze sau nu firma atacata? Trebuie sa foloseasca firma atacata un mix de marketing diferit, reflectand folosirea unei

strategii diferite de a atacatorului?Dimensiunea reactieiFiecare firma trebuie sa evalueze ce ii trebuie ca sa convinga agresorul sa-si incetineasca atacul. Pentru o firma mare este suficienta o reactie slaba pentru a trimite un semnal catre agresor. O reactie puternica de inceput poate impiedica agresorul si poate reduce asteptarile sale de la aceasta piata. Domeniul de reactie In unele cazuri, cel mai puternic semnal poate fi trimis pe o piata (segment de piata) diferita decat cea pe care ataca

agresorul. Se aplica atunci cand aparatorul poate rani serios atacantul pe alta piata si nu pe piata de agresiune.Alegerea strategiei defensivePrincipalele elemente ce influenteaza strategia defensiva adoptata sunt:- strategia de intrare (strategia intratului)- comportamentul anticipat al concurentilor - factorii de cerere

- caracteristicile de aparare ale firmeiAtentie la urmatoarele aspecte referitoare la elementele ce influenteaza strategia defensiva!

Strategia de intrare Pe pietele elastice din punct de vedere al pretului, cand un nou concurent intra pe piata, preturile scad pentru a

reflecta competitia crescuta. Daca o marca existenta concureaza prin pret, in conditiile aparitiei unui nou concurent pe piata elastica in raport cu pretul, poate deveni mai profitabila repozitionarea sa. De multe ori, este bine ca, firma sa-si concentreze eforturile spre un segment de piata diferit, cu un produs diferentiat unde va obtine un avantaj concurential O intrare puternica ar trebui sa genereze un raspuns puternic, cu toate instrumentele efective de marketing, pentru a

face agresiunea fara succes. O pozitie slaba obtinuta de o firma o mica, este de recomandat sa fie abandonata imediat, chiar daca exista sanse

pentru reducerea impactului agresiunii.Comportamentul asteptat de la concurenti Succesul unei strategii defensive, ca orice strategie, depinde de cum vor reactiona concurentii la ea. Este foarte dificil de a anticipa comportamentul concurentilor ca raspuns la strategia defensiva a firmei ( acesta este

in majoritatea cazurilor specific), dar se evalueaza eficacitatea impactului unor tipuri de reactii concurentiale la strategia defensiva a firmei si planurile de marketing sunt dezvoltate astfel incat sa se diminueze riscul.

Cunoasterea concurentilor este extrem de importanta pentru a proiecta strategia defensiva corecta!Factorii cererii Pretul “razbunarii” este recomandat atunci cand preferintele pe o piata sunt omogene. Este posibil ca preferintele sa fie omogene:- pe o piata ce este nou creata - consumatorii nu au stabilit inca preferinte puternice si piata nu este inca

fragmentata- in stadiul de maturitate a ciclului de viata al produsului, cand produsele concurente sunt similare si cand competitia

este bazata doar pe pret “Acomodarea” in termeni de scadere a efortului de marketing (reclama, forta de vanzare etc), este o strategie mult

mai profitabila pe o piata matura unde concurenta nu afecteaza nivelele primare ale cererii.Caracteristicile firmei Marcile firmelor mici sunt intr-o pozitie mai defavorizata datorita efectelor curbei de experimenta in costuri. Cand cresterea pietei incepe sa incetineasca, intensitatea concurentei creste si exista riscul ca marcile firmelor

mici sa devena neprofitabile, ele trebuie sa paraseasca piata (segmentul). Strategii de produsSunt strans legate si de ciclul de vata al produsului.Tabelul 7.1. Relatiile: ciclul de viata al produsului, concurenta, consumatori, produs

Etapele ciclului de viata

Elementein discutie

Introducere Crestere Maturitate Declin

Concurenta mica in crestere maxima in scadere

Consumatoriinovatorii

2,5%

adoptatoriitimpurii -masa13,5% - 34%

masa34%

intarziatii16%

Produs de baza imbunatatit diferentiat rationalizat

Strategia de produs in diversele faze ale ciclului de viata vizeaza evolutia pe termen lung, a cel putin unuia din urmatoarele aspecte: calitatea produsului, costurile, o utilizare mai buna a produsului, diferentierea ofertei.Pentru a defini o orientare strategica a produsului sunt fixate coordonatele in care trebuie sa ajunga produsul si apoi este aleasa directia pentru a atinge coordonatele fixate.In figura 7.4. sunt ilustrate orientari strategice pe trei axe de coordonate.Pentru fiecare din elementele ce marcheaza axele de coordonare se pot identifica diverse orientari strategice.

De exemplu: - reducerea costurilor se poate realiza prin curba de experienta sau prin alte metode puse la punct de C&D, - diferentierea: partiala (vizeaza atribute ale produsului) sau totala (vizeaza elementele mix-ului), - imbunatatirea produsului prin calitate sau prin atasarea de noi servicii produsului.

Figura 7.4. Orientari strategice pentru produs

Un produs nou poate fi prezentat consumatorilor:- ca o marca noua- ca o marca existenta, ce este repozitionata cu caracteristicile fizice corespunzatoare produsului nou Marca noua poate fi introdusa cu un buget mic de promovare si fara obiective perceptuale, pentru a oferi

managementului informatii despre modul in care este perceputa marca –test de piata. Daca perceptiile necesita ajustari, promovarea poate fi folosita pentru repozitionarea marcii. (Un buget mare alocat promovarii la inceput, ar crea un nivel inalt de cunoastere a marcii si ar fi dificil sa se ajusteze perceptia marcii numai prin promovare). Daca marca are succes, pozitionarea pe piata este satisfacatoare, in viitorul imediat este programata o investitie mare in promovare ceea ce conduce la cunoasterea marcii.Acesta strategie este ceva mai sigura, dar lenta si poate fi abordata doar in cazul unei concurente reduse. Daca o marca existenta se modifica, schimbarile caracteristicilor fizice ale produsului sunt receptate rapid.

Schimbarile sunt reflectate imediat in noua pozitionare a marcii in spatiul perceptual.Din moment ce numele marcii nu s-a schimbat, nivelul de percepere asociat cu aceasta marca este conservat (aceasta prezinta un avantaj clar in comparatie cu introducerea unei marci noi)si sunt necesare fonduri mai scazute pentru stabilirea noii pozitii a marcii.Cand o marca existenta este repozitionata cu caracteristicile fizice corespunzatoare unui produs nou, consumatorii nu vor mai accepta versiunea veche a produsului (acest lucru se intampla chiar si pentru produse carora li s-a modificat doar pretul) si stocurile de produse vechi trebuie vandute imediat! Datorita ineficientei promovarii in repozitionarea unei marci cu un nivel inalt de constientizare, modificarea

caracteristicilor fizice ale marcii, este, de obicei, necesara pentru repozitionarea ei efectiva. Strategii cu privire la marca:- aceiasi marca pentru toate produsele - pentru fiecare produs o marca- mai multe marci in aceeasi categorie de produse- doua marci – una scumpa si una ieftinaAtentie! Acelasi produs poate fi comercializat sub diferite nume:

- se intampla in situatiile concurentiale unde prezenta marcilor multiple poate duce la bariere de intrare fata de alti concurenti

- atunci cand acelasi produs de baza este distribuit unor segmente diferite care vor sa plateasca preturi diferite Strategii de pretStrategia de pret este legata de obiectivele organizationale si de marketing.Strategia de pret poate fi alesa functie de calitatea produsului:

Pretmare mediu mic

ridicata Skimming PenetrareValoare excelenta

(superb value)

Calitate medieIncarcare la pret(overcharging)

De mijloc(average)

Valoare ridicata(good value)

scazutaJecmanire(rip-off)

Ieftin-ostentativ(cheap-flashy)

Ieftin(cheap value)

Figura 7.5. Orientari strategige in matricea pret/calitateStrategia de pret este puternic influentata si de strategia de cost adoptata:1. un anumit cost fixat ca obiectiv –plecand de la pretul pietei2. un anumit cost fixat ca obiectiv - plecand de la costurile celui mai puternic concurent din piata3. atingerea unui anumit nivel pe curba de experientaStabilirea orientarii strategice de pret se face printr-un complicat proces de analiza:

Figura 7.6.Exempu de analiza pentru stabilirea strategiei de pret Strategii de distributieDecizii referitoare la:- Alegerea canalelor de distributie- Selectarea intermediarilor- Stabilirea formelor de distributie adecvate fiecarui produs, linie de produse/serviciuSunt decizii de mare importanta, cu efecte pe termen lung si determina strategia de distributie. Rolul determinant in ceea ce priveste stabilirea strategiei de distributie revine firmei producatoare, fara sa excluda insa existenta unor optiuni strategice si la nivelul celorlalti participanti.O strategie de distributie corect stabilita are ca punct de plecare consumatorul.

Obiective strategice de marketing

Controlul pietei Diferentiere Concentrareprin costuri

Strategia de segmentarePozitionarea

Obiective strategice de pret

Volumul productiei Profit Alte obiective

Analiza de costuri

Pret internPret tehnicPret marginalPret urmarit

Efectul curbeide experienta

Tendinte

Sensibilitateapragului derentabilitate

Analiza cererii

Studiulelasticitatiicererii fata depret

Evaluareavalorii

Pretul maximacceptabil

Analiza concurentei

Concurentaperfecta

Oligopolnediferentiat

Concurentamonopolistica

Monopol cuinovare

- Structuraofertei

- Noiofrtanti

Pretul pietei

Comporta-mentulconcurentei

Reactia

Pretul relativ

Putereapietei

Valoareastabilita

Pretul valorii

Bariere deintrare

Elasticitateacererii

Pret desmantanire

Obiectevele strategiei de distributie se refera la unul sau mai multe din elementele:- dimensiunea si directia fluxului de produse ( debitul si rirmicitatea, segmenul de piata)- calitatea distributiei- costurle distributiei- flexibilitatea etc.Elementele cheie care determina strategia de distributie sunt: Dimensiunile canalului (lungimea canalului- nr. de intermediari intre producator si utilizatorul final) Amploarea distributiei (latimea – nr.punctelor de “iesire” a produselor si natura, felul punctelor de desfacere;

distributie selectiva, distributie exclusiva, distributie extensiva) Gradul de participare a producatorului (prin agent propriu, alte firme, combinat) Gradul de control (contol total, control ridicat, control mediu, control scazut, inexistent) Gradul de flexibilitate( baza tehnico materiala si formele de comercializare fac ca reteaua de distributie sa dispuna

dupa caz de flexibilitate ridicata, medie, scazuta) Logistica marfurilor (aspecte legate de miscarea fizica a marfurilor: forma de ambalare, de manupulare,

formele de transport, conditii de plata, asigurari….) Strategii de promovareStrategia de promovare depinde de obiectivele de promovare.A.Obiective globale- Promovarea imaginii – strategia de formare a imaginii sau strategia de extindere a imaginii- Promovarea exclusiva a unui produs B.Obiective legate de desfasurarea in timp a activitatii promotionale- Strategia pentru activitati promotionale permanente- Strategia pentru activitati promotionale intermitenteC. Obiective legate de activitatea promotionala a concurentei- Strategie de promovare ofensiva- Strategie de promovare defensivaD. Obiective referitoatre la segmentele de piata- Strategie de promovare concentrata- Strategie de promovare diferentiata- Strategie de promovare nediferentiataE. Obiective legate de implicarea diverselor forte in activitatea promotionala- Strategie de promovare cu forte proprii- Strategie de promovare cu ajutorul unor institutii specializate………

Eva luarea s t ra teg i i l o r a l te rnat i veStrategiile de marketing indica modul in care se pot realiza obiectivele de marketing. Obiectivele de marketing vizeaza, in general, piata si/sau produsele, iar pentru atingerea lor se pot identifica o multitudine de strategii. Astfel, pentru o piata puternic orientata tehnologic se identifica minim opt optiuni strategice, daca sunt implicate numai trei axe de coordonate.

Figura 8.1. Alternative strategiceNumarul orientarilor strategice referitoare la piata se poate maridaca sunt luate in considerare si elemente referitoare la cei patru”P”:- marca, ambalaj, servicii asociate produsului, imbunatatirea produsului...- politici de preturi adoptate pentru diverse game de produse pe diverse piete....- numar de intermediari, implicarea producatorului in canalul de distributie, numar de canale de distributie......- mix-ul de promovare, cine realizeaza comunicarea cu consumatorii.......Planul de marketing este documentul pe baza caruia se iau deciziile operationale si trebuie sa exprime foarte clar unde se doreste sa se ajunga si care este calea pe care se vor atinge obiectivele. Deci, obiectivele sunt exprimate cantitativ referitor la un moment de timp, iar din multimea de alternative strategice

se identifica aceea pentru care firma are resurse de implementare si de sustinere in timp si care implica un raport optim intre efecte si eforturi.

Pentru a alegerea strategiei de marketing este necesara evaluarea acestora. Evaluarea strategiilor alternative in termenii alegerii pietelor/segmentelor si din punct de vedere al resurselor

necesare pentru fiecare din aceste piete/segmente se face cu: - martricea portofoliului produs-piata de analiza financiara ce releva corelarile intre generarea si folosirea banilor

cash. Acest tip de analiza este folosit pentru obtinerea unei harti a portofoliului financiar, subliniind in portofoliu, elementele ce sustin investitiile si elementele consumatoare de bani. (v.cap. 5)In acesta analiza dimensiunile financiare nu sunt reprezentate corespunzator si se pot face erori, daca nu sunt folositi toti determinantii utilizarii si generarii banilor.- matricea crestere/cota relativa de piata, este un instrument util de diagnosticare: indica locul unde se afla firma

din punctul de vedere al pozitiei cotei sale relative pe piata si din punctul de vedere al cresterii segmentului in care firma este implicata si prezenta si unele elemente despre situatia echilibrului financiar al firmei.

Acest tip de analiza a portofoliului furnizeaza putine informatii despre cum trebuie alocate resursele in “spatiul” marca/segment.- matricea atractivitate/pozitionare

In aceasta matrice, variabila de crestere a pietei este inlocuita cu atractivitatea unei afaceri/industriei/piata/segment. Portofoliul ce deriva, pierde interpretarea financiara: o piata atragatoare nu foloseste in mod necesar investitii mai mari fata de o piata neatractiva. Matricea atractivitate/pozitionare indica pozitia fiecarei afaceri incare este implicata firma si indica care sunt investitiile valoroase pentru mentinerea pozitiei sau construirea unei pozitii. Aceste evaluari calitative sunt insuficiente pentru a determina nivelul si natura resurselor cerute pentru a construi o

afacere sau a mentine o afacere intr-un loc dorit in matricea atractivitate/pozitie.Pentru a evalua o varianta strategica este important sa se estimeze si urmatorii factori, factori ce lipsesc cand folosim analizele de portofoliu:- Factori de piata

- Dimensiunea unitatii piata/segment- Rata de crestere a pietii/segmentului- Elasticitatea cererii functie de pret pe piata/segment.- Elasticitatea cererii functie reclama- Obiceiul de cumparare al consumatorilor pe piata/segment- Imbunatatirile asteptate la produs in viitor- Cresterea previzibila a pietei/segmentului- Previziunea impartirii pietei

- Concurenta- Numarul de marci concurente pe piata/segment- Dimensiunea concurentilor (resursele valabile)- Strategiile mix-ului de marketing al concurentilor- Reactia concurentilor pe piata/segment- Pozitionarea marcilor concurente- Amenintarea introducerii de noi marci pe piata/segment.- Extinderea barierelor pentru fiecare concurent neintrat inca pe piata/segment

- Factori financiari- Marginile profitului- Efectele curbei de experienta

Evaluarea variantelor strategice in cazul unei afaceri noiEste evaluarea variantelor strategice in cazul unei afaceri noi diferita de evaluarea acestora in cazul unei afaceri in care firma opereaza deja? Este clar ca, atractia unei piete poate fi evaluata independent de prezenta sau absenta firmei pe acea piata, dar evaluarea unui factor al atractivitatii pietei poate depinde de caracteristicile firmei. De exemplu, o piata cu o elasticitate ridicata a pretului este atragatoare doar daca firma poate dobandi un avantaj concurential prin costuri. Acest fapt ilustreaza ca, deoarece nu exista factori total independenti, evaluarea atractivitatii pietei si a pozitiei afacerii este complexa.

Pentru o afacere noua, problema evaluarii atractivitatii pietei este mult mai dificila decat pentru o afacere in care firma opereaza, deoarece afacerea noua nu are, inca, nici o pozitie pe piata.

Analiza evaluarilor strategice se bizuie pe evaluarea pozitiei potentiale a afacerii si multi factori pot fi evaluati doar in termeni ai previziunilor. Problema majora in evaluarea variantelor strategice ale unei afaceri noi este natura si volumul resurselor necesare

construirii unei pozitii competitive pe piata.Analiza in cazul unei afaceri noi este indreptata spre:- momentul cand este avantajoasa investirea pe piata- cat de mult e necesar sa se investeasca.Analizand atractivitatea pietei si comparand-o cu atractivitatea curenta a pietei, se poate gasi raspunsul la intrebarea: cand este avantajoasa investirea pe piata? Raspunsul la intrebarea: cat de mult e necesar sa se investeasca? cere cunoasterea a doi factori cheie: - abilitatea de a castiga o pozitie puternica si profitul generat de afacere - abilitatea de a stabili bariere de protectie a avantajului concurential si in consecinta profitabilitatea pe termen lung a

acelei afaceri Atat castigarea unei pozitii pe piata cat si construirea barierelor pentru protejarea unui avantaj concurential implica

consumarea unor resurse.Analizle de portofoliu nu raspund la o intrebare de baza:

Ce investitie este necesara pentru realizarea unei pozitii puternice, sustenabile, pe piata?Complexitatea acestei intrebari consta in incertitudinile inerente ce apar in cazul unei afaceri noi.Exista incertitudini mari asociate afacerilor noi: cererea, reactiile concurentiale sunt dificil de previzionat, dar mult mai important este riscul de a nu investi atat timp cat firma poate sa n-o faca, un risc ce a fost numit “pierderea barcii”. Pentru noua afacere, acest risc este mult mai important decat riscul traditional al “scufundarii barcii” pentru ca, un concurent poate prelua afacerea si poate pozitiona afacerea sustenabil, iar acesta actiune, pe termen lung, poate afecta profitabilitatea afacerilor in care opereaza firma care a “pierdut barca”.Evaluarea nivelului investitiei Nivelul investitiei necesar pentru obtinerea unei pozitii sustenabile pe o piata, in general, nu este dependent de

celelalte piete, ci de nivelul investitiei in alte afaceri. Decizia alocarii resurselor este afectata de eficacitatea relativa a variatelor variabile ale mix-ului de marketing care,

de asemenea, difera intre afaceri. Decizia de alocare a resurselor depinde de relatiile dintre variabilele de marketing si piata si de limitele fiacarui

produs. Pozitionarea produsului este, clar, un determinant puternic al pietei, deoarece gradul cu care produsul este perceput, gradul in care produsul satisface nevoile consumatorilor, va determina vanzarile si profitul. Pot fi evaluate efectele pozitionarii in vanzari, profit sau cota de piata, dar costurile asociate cu realizarea unei pozitii sunt foarte greu de evaluat. Probleme de evaluare a costurilor implicate apar si in repozitionarea marcilor/produselor. Cercetarea si dezvoltarea necesita o perioada lunga de eforturi pentru pozitionarea/repozitionarea produsului, fapt care face dificil de estimat costurile. Efortul cerut pentru pozitionarea/repozitionarea unei marci variaza in interiorul segmentelor de piata si este specific fiecarei firme.In evaluarea strategiilor de marketing trebuie avute in vedere si relatiile dintre diversele elemente ale mix-ului de marketing:Sinergiile cereriiSinergiile cererii se refera la gradul in care variabilele mix-ului de marketing ale unei marci afecteaza pozitiv cererea altor marci din portofoliu. Mult mai multe resurse vor fi destinate marcilor cu influenta ridicata in vanzarea altor marci. Daca aceste influente incrucisate sunt mari, pentru unele variabile ale mix-ului de marketing, accentul se pune pe aceste variabile.Aceasta influenta incrucisata sau efectul sinergetic trebuie echilibrat cu efecte in decizia alocarii resurselor pe diversele variante strategice. De exemplu, daca o marca are o elasticitate scazuta a cererii fata de cheltielile cu reclama, dar este afectata in mod pozitiv, (prin cresterea vanzarilor) de reclama altei marci, se vor cheltui mai multi bani pentru reclama marcii care are efect sinergetic asupra cererii. Sinergiile pretuluiSinergiile pretului pot rezulta din:- economii realizate din activitatile de marketing - curba de experienta. Ambele surse ale sinergiilor pretului sunt importante si este important sa le exploatam eficient.Sinergiile pretului ca, rezultat al activitatilor de marketing se pot datorea faptului ca, de exemplu, realizarea obiectivelor vanzarilor pentru doua marci, pe acelasi segment de piata, poate fi mai putin costisitore din punct de vedere al cheltuielilor cu promovarea decat daca nu exista sinergii. Pretul poate fi scazut si prin transferul efectelor curbei de experimenta. Pentru a alege strategiile eficiente, trebuie identificate toate variantele strategige posibil de realizat de catre firma,

evaluate investitiile necesare implementarii lor si rezultatele obtinute.

Imp lementarea s t ra teg i i l o r de market ingPentru ca managerii unei firme sa aiba succes in implementarea strategiilor trebuie sa:- informeze personalul firmei despre pozitia pe care firma o ocupa in prezent pe piata si pozitia pe care doresc sa o

ocupe la un anumit moment de timp- gaseasca mijloace de stimulare pentru toti angajatii ca acestia sa doreasca sa puna in practica strategiile

- aloce discutiilor timp suficient pentru toate domeniile problematice- asculte parerile angajatilor si sa retina ideile care conduc la cheltuieli reduse de implementare a strategiilor sau care

au un impact mare asupra aplicarii strategiilor- coreleze competentele organizatiei cu cerintele aplicarii strategiilor- se asigure ca personalul si mai ales personalul din posturi cheie este competent, are aptitudinile necesare

aplicarii cu succes a strategiilor alese- canalizeze resurse: bani, personal si timp pe activitati care sa concure la realizarea strategiilor- elaboreze masurile de control- evite precizia artificiala în masurarea deciziilor lor- puna la dispozitia personalului informatiile necesare pentru a implementa in mod eficient strategiile alese- schimbe actiunile care au rezultate nemultumitoare- gandeasca fiecare actiune a lor ca un posibil exemplu de urmat- nu uite ca ei sunt cei care:

- formeaza cultura- insufla energie personalului- promoveaza spiritul novator- creaza consensul- modeleaza valorile- strategiile trebuie sustinute de sus in jos

Atentie !- nu repartizati resursele pe prea multe directii- asumati-va, stabiliti si delegati responsabilitati- echipa trebuie sa suporte consecintele erorilor facute, erori ce nu pot fi corectate retroactiv- masurati rezultatele- evaluati progresul pe care il faceti in fiecare domeniu- nu uitati ca scopul dumneavoastra final este de a-i ajuta, servi si mentine relatiile cu clientiiImplementarea strategiilor de marketing se concretizeaza in implementarea planului de marketing.Planul de marketing poate avea mai multe componente distincte: plan de segmentare a piatei, planul de pozitionare pe piata, planul imaginii de firma, mix-ul de marketing etc.Elemente implicate in implementarea si controlul activitatilor de marketing:

· Definirea activitatilor prin: responsabilitati, durate, resurse umane, resurse materiale, alti factori· Indicarea rezultatelor directe si indirecte asteptate in urma desfasurarii activitatilor - volumul vanzarilor, impunerea imaginii firmei/marcii, valorea perceputa a produsului, credibilitatea publicitatii · Estimarea rezultatelor pentru fiecare activitate – care sunt efectele si eforturile estimate, presupuse; unde se doreste sa se ajunga prin desfasurarea activitatii· Masurarea rezultatelor activitatilor – prin metode conventionale, riguroase, prin alte metode Masurarea rezultatelor presupune:- monitorizare sistematica

Rezultateobtinute

Rezultatedorite

Urmarirea sicontrolul

Decizie Activitati deMarketing

Figura 9.1. Urmarirea si controlul rezultarelor planificarii in viziune sistemica

- sisteme manageriale eficiente:- linii de autoritate - dau ordine celor ce raporteaza- linii de consultare - sfatuiesc personalul din liniile de autoritate- gruparile divizionale pe: linii de produs, arii geografice, arii functionale - implementeaza planurile

Figura 9.2. Implementarea si controlul mix-ului de marketing Pot fi considerate rezultate finale ale unei strategii de marketing:- Valoarea si/sau volumul vanzarilor - Cota de piata - Stocurile – sistemele JIT (exact la momentul potrivit) informare exacta a modului in care se misca produsele de la

furnizorul de materii prime la consumatorul final- Monitorizarea declinului sau ascesiunii unei marci pe piata – EPOS (Electronic Point Of Sale) - ofera informatii

valorice si cantitative defalcate pe marci si pe puncte de desfacere- Un anumit nivel de cunoastere si intelegere a produselor si serviciilor firmei – cercetare de piata- Un grad de simpatie, de familiaritate al firmei printre consumatori – cercetare de piata

- Anumita pozitie a produsului/serviciului/ firmei in functie de un set de atribute relevante pentru fiecare segment de piata – cercetare de piata

Atentie!- Cel putin o data la sase luni este indicat sa se faca o sesiune de revizie strategica- Daca piata pe care activati este foarte dinamica sesiunea de revizie strategica este de preferat sa fie facuta o data la

trei luniAsigurati-va ca:- Misiunea si obiectivele organizationale reflecta dorintele si posibilitatile firmei- Unitatile strategice de afaceri satisfac cerintele reale ale pietei- Obiectivele si strategiile pentru unitatile strategice de afaceri sunt corelate cu obiectivele si resursele firmei - Diferentierea obtinuta de firma/afacerile acesteia este semnificativa- Segmentarea pietei defineste grupe de consumatori specifice- Comportamentul consumatorilor de pe piata caruia se adreseaza firma nu s-a modificat substantial- Pozitionarea poate fi sustinuta in timp- Strategiile sunt aplicate corespunzator - Exista resursele necesare asigurarii succesului actiunilor de marketing