Marketing II

Lic Rubén Darío Pelegrina

Cualquier emprendimiento de negocios se realiza con el objetivo de obtener rentabilidad. Por ello el eje consistirá en:

EMPRESA – NEGOCIO – RENTABILIDAD

El emprendimiento determina el concepto de empresa y el sujeto iniciador de la obra es el emprendedor. Las motivaciones que impulsan al empresario a realizar el negocio es ganar dinero, y ese es el fin último de cualquier emprendimiento privado.

El emprendedor es un visionario cuyas cualidades le facilitaron, precisamente, ver una actividad de negocios que le permitiría ganar una rentabilidad.

La visión es el eje de la relación:

Empresa

Cliente

Negocio

Rentabilidad

Si se interpreta en esta relación como emprendimiento a todo aquello que permita, a través de un negocio, obtener una rentabilidad , siempre que se satisfagan las necesidades de los clientes, este debe estar sustentado por una visión que así lo permita.

La ideología o visión es la que imprime con sello propio

(consciente o no) el empresario fundador o iniciador. Toda carga ideológica o visión empresaria

determina las formas que adopta la cultura corporativa imperante que, a su vez, condicionará la

estructura organizacional.

Visión y Misión

La misión es una declaración del ámbito actual y futuro de productos, mercados y cobertura geográfica, así como la forma de lograr el liderato competitivo.

La visión se refiere al ámbito corporativo, es decir a toda la organización.

La misión se refiere a un ámbito de negocios, que puede ser entendido como empresas diferentes o negocios distintos dentro de una misma empresa.

Por lo tanto, la visión incluye a la misión en la medida que una empresa, corporativamente hablando, puede llevar adelante varios negocios a la vez.

La misión es aquella que comunique a todos los miembros de la organización cuáles son sus clientes, qué productos les ofrecerá la empresa para satisfacer sus necesidades, en qué lugar se realizaran sus actividades y con qué ventajas competitivas identificables y sostenibles en el tiempo se ofrecerá algo valioso y único para los consumidores.

Cultura Organizacional Las estructuras organizacionales se encuentran

influidas por dos tipos de culturas: La externa o del contexto La interna o propia de la organización

La cultura externa de la organización debe ser considerada a nivel país del cual se trate. En el marco de referencia se pueden distinguir, al menos, tres sectores componentes:

La industria: o sector de negocios donde desarrolla su actividad la organización, impone las reglas del juego sobre las cuales se desarrollará el vector empresa / negocio / rentabilidad.

Valores sociales: actitud hacia el trabajo, mano de obra calificada disponible, predisposición para crecer laboralmente y otras consideraciones son variables sociales en permanente cambio, y por lo tanto las políticas organizacionales deben ajustarse a ellas.

Grupos organizados: instituciones gubernamentales, asociaciones empresariales, universidades, que ejercen influencias directas sobre la cultura de la organización.

Cultura OrganizacionalCULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE

- Autoritaria- Personalistas- Control por el control mismo- Fuertemente orientadas a la producción- Des espaldas al cliente- Sin vocación de servicio.

- Compromiso con la organización- Trabajo en equipo- Servicio al cliente- Innovación permanente- Creatividad.

Microentorno de la Organización

El microentorno estudia el sector en que desarrolla la actividad. Hoy día tenemos que dedicarnos a la apreciación de las tendencias del medio externo. Sólo un conocimiento a fondo de las características estructurales del sector en que operamos y una sólida percepción de las acciones de los competidores, pueden generar el pensamiento estratégico requerido para el desarrollo saludable de la firma a largo plazo.

Microentorno de la Organización

Según Porter, la situación de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas básicas, cuya acción conjunta determina el

potencial de utilidades del mismo, medida en términos de rendimiento a largo plazo del capital invertido

Microentorno de la OrganizaciónActores Presión Competitiva

Proveedores Poder de Negociación

Clientes Poder de Negociación

Competidores Potenciales Amenaza de Ingreso

Sustitutos Amenaza de Productos Sustitutos

Competidores en el Sector Rivalidad Competitiva

Microentorno de la OrganizaciónAmenaza de IngresoAmenaza de Ingreso

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, en conjunto con la reacción de los competidores existentes al que ingresa. Si las barreras son altas y / o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos

Barreras de IngresoBarreras de Ingreso

Tecnología de producto patentado Acceso favorable a materias primas Ubicaciones favorables Subsidios gubernamentales Política gubernamental

Microentorno de la Organización

Estructura de precios disuasivaLa condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto

hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el ingresante

potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán

pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar.

Características de las barreras de ingreso

Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad.

Las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa.

Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más baratas que a otras.

Microentorno de la OrganizaciónIntensidad de la Rivalidad

Competitiva entre los Competidores Existentes

La rivalidad se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.

Gran número de competidores o igualmente equilibrados

Crecimiento lento del sector industrial Costos fijos elevados o de

almacenamientoFalta de diferenciación o costos

cambiantesIncrementos importantes de la capacidad

Competidores diversos Intereses estratégicos elevados

Fuertes barreras de salida

Microentorno de la OrganizaciónLos productos sustitutosLos productos sustitutos

desempeñan la misma función que el producto que ofrece una empresa

en particular. Los mismos limitan los

rendimientos potenciales de un sector colocando

un tope sobre los precios que las empresas

pueden cargar rentablemente.

Estos productos pueden ejercer una fuerte presión sobre los

productos de la firma, especialmente si

mejoran su desempeño y precio o si quienes los

producen obtienen altos rendimientos.

Microentorno de la Organización

Poder de Negociación de Poder de Negociación de ProveedoresProveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de

negociación, amenazando con elevar los precios o reducir la

calidad de los productos o servicios ofrecidos.

Existen ciertas condiciones que hacen que este

poder se vea beneficiado o perjudicado

Microentorno de la OrganizaciónPoder de Negociación de los Proveedores

Los compradores compiten en el sector forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan

entre ellos. Ello depende de Que se encuentren concentrados: si los compradores

son pocos tendrán más poder de negociación que el sector.

Compras de gran volumen en relación con las ventas del proveedor.

Cuando las materias primas que compran en el sector representa una fracción importante de los costos de

compra. Los productos que se compran para el sector son

diferenciados. Los compradores plantean una real amenaza de

integración hacia atrás. El comprador tiene información total.

Se enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor.

Grupos Estratégicos Las estrategias de las empresas para competir en un sector industrial pueden diferir en una gran

variedad de formas. En forma general encontramos las siguientes: Grado de integración (hacia atrás o hacia adelante) Portafolio de negocios e interrelación con la UEN bajo estudio Amplitud de la línea de producto tanto en la profundidad como en la horizontalidad Empuje del canal y atracción del consumidor Servicios ofrecidos Calidad del producto o servicio ofrecido Estructura de costos: costos variables vs. costos fijos Segmentos de mercado atendidos Localización geográfica Economías de escala Liderazgo de costos Otras variables relevantes El primer paso en el análisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar las

estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de estas dimensiones. Esta actividad permite el cartografiado del sector industrial en grupos estratégicos.

Los grupos estratégicos son grupos de empresas u organizaciones que siguen estrategias similares o se mueven a través de dimensiones estratégicas similares.

El objetivo del grupo estratégico es determinar cuál o cuáles son lo competidores relevantes, a fin de poder encontrar una ventaja competitiva que posibilite diferenciarnos.

BibliografíaPorter Michael. (2009) “Estrategia Competitiva” CECSAOcaña Hugo. (2005) “Marketing Estratégico en Negocios Competitivos” Editorial Universidad del AconcaguaHax Arnold y Majluf Nicolás. (2004) “Estrategias para el Liderazgo Competitivo”