Universidad Fermín Toro

Decanato De Investigación y Postgrado

Maestría en Gerencia de Empresas

Autores: Medina Andreina C.I: V- 17103815

Quevedo Silvia CI: V- 17877028 Zambrano Vilma C.I: V- 19236513

Pinto Yassir CI: V- 12814142 Junio 2012

Diseño de Las estrategias de Mercado

Twitter: @ yassirpinto /Universidad Fermín Toro/ Maestría en Gerencia de Empresas/

Gerencia de Mercadeo

Estrategias de Marketing

Estrategias de marketing

as estrategias de marketing, también conocidas

como estrategias de mercadotecnia, estrategias

de mercadeo o estrategias comerciales,

consisten en acciones que se llevan a cabo para

lograr un determinado objetivo relacionado con el

marketing.

Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar

un mayor número de clientes, incentivar las ventas, dar

a conocer nuevos productos, lograr una mayor

cobertura o exposición de los productos, entre otros.

El diseño de las estrategias de marketing es una de las

funciones del mismo. Para poder diseñar las

estrategias, en primer lugar debemos analizar nuestro

público objetivo para que luego, con base a dicho

análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen

de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar

sus características o costumbres.

Pero al diseñar estrategias de marketing, también

debemos tener en cuenta la competencia (por

ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus

debilidades, o que se basen en las estrategias que les

estén dando buenos resultados), y otros factores tales

como nuestra capacidad y nuestra inversión.

ara una mejor gestión de las estrategias de

marketing, éstas se suelen dividir o clasificar

en estrategias destinadas a 4 aspectos o

elementos de un negocio: estrategias para el

producto, estrategias para el precio, estrategias para la

plaza (o distribución), y estrategias para la promoción

(o comunicación). Conjunto de elementos conocidos

como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing (o de

mercadotecnia).

L

P

Quién Diseña Las estrategias de Mercado

Correo: andreina.chiqui@gmail.com /Universidad Fermín Toro/ Maestría en Gerencia de

Empresas/ Gerencia de Mercadeo

Estrategias de Marketing

Para afrontar las innumerables

complejidades que encierran los diferentes

tipos de mercado, los mercadólogos

necesitan planificar e implementar una o

más estrategias de mercado con la finalidad

de lograr los objetivos que la empresa o

unidad de negocios se ha propuesto alcanzar

en su mercado meta.

El diseño de las estrategias de marketing es

una de las funciones del marketing. Para

poder diseñar las estrategias, en primer lugar

debemos analizar nuestro público objetivo

para que luego, en base a dicho análisis,

podamos diseñar estrategias que se

encarguen de satisfacer sus necesidades o

deseos, o aprovechar sus características o

costumbres.

Pero al diseñar estrategias de marketing,

también debemos tener en cuenta la

competencia (por ejemplo, diseñando

estrategias que aprovechen sus debilidades,

o que se basen en las estrategias que les

estén dando buenos resultados), y otros

factores tales como nuestra capacidad y

nuestra inversión.

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para así atraer la atención de la demanda y obtener buenos resultados. La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.

Para comprender mejor el papel que deben jugar las estrategias de marketing dentro de las empresas u organizaciones, se hace necesario un análisis de la misión y los

objetivos de la empresa. Es por esta razón que se propone como primera etapa el estudio del contexto estratégico en el cual debe insertarse el plan de mercadotecnia, lo que permitirá conocer si realmente los objetivos y estrategias de marketing se corresponden y aseguran el cumplimiento de los objetivos de la organización. Los pasos subsiguientes para la formulación de las estrategias se deben concentrar en el logro del objetivo supremo de la organización. Debe señalarse que en el caso de que en la entidad no se tenga definida la misión y los objetivos, se hace necesario comenzar el proceso con esta etapa. Una vez definidos la misión y los objetivos, la organización analiza entonces, qué papel debe jugar la mercadotecnia en su cumplimiento. Se debe entender como los objetivos y estrategias de mercadotecnia deben ser formulados para que conlleven al logro de la misión de la organización, teniendo en cuenta que las estrategias de marketing no pueden formularse hasta que estos elementos no se definan, ya que el propósito básico de analizar el plan estratégico es proporcionar un marco de referencia integral para implantar la estrategia, a fin de lograr los objetivos específicos del área comercial y la correspondencia de éstos con los de la organización. La segunda etapa prevé el análisis de la actividad de mercadotecnia, o lo que se conoce con el nombre de diagnóstico de mercadotecnia. Teniendo en cuenta que para que esta etapa se desarrolle con éxito se necesita entender no sólo el entorno donde se mueve la organización, sino además las posibilidades que ésta tiene internamente para dar cumplimiento a su misión, esta etapa a su vez consta de dos pasos.

El primer paso está dirigido a buscar cuáles son los factores que existen en el entorno que pueden constituir una oportunidad o una amenaza para la gestión de mercadotecnia en particular. Es decir, se trata de hacer un análisis tanto del microentorno como del macroentorno empresarial. Para ello se propone realizar un análisis de la competencia, el mercado, los proveedores, así como de factores de índole demográfico, legal, económico, político, entre otros, que inciden en la gestión de marketing. Entre las principales fuentes de información para realizar el análisis del entorno se encuentran los resultados de las investigaciones de mercado, encuestas a clientes, entrevistas a profesionales, expertos y directivos de la organización. También podrán utilizarse con este propósito estudios de posicionamiento, informes de comportamiento de los principales mercados, características de la competencia, entre otros. El segundo paso de esta etapa recomienda hacer un análisis interno de la organización, que le permita definir cuáles son sus fortalezas y debilidades. Es decir, en este paso es importante tener en cuenta factores tales como: la calidad del producto, estrategias de la mezcla de mercadotecnia, posicionamiento, personal con que cuenta, recursos materiales y financieros, efectividad de los estímulos de comunicación, etc. En este caso puede ser muy útil el uso de herramientas, como por ejemplo la matriz de evaluación de factores externos e internos, la matriz DAFO, la matriz de perfíl competitivo, estudios de segmentación, matriz de evaluación de carteras de productos, así como la utilización de información secundaria que se encuentre en la organización, entre ella historial de ventas de la empresa, estudios de precios, de

segmentación, de comportamiento del mercado, los informes económicos, los resultados del sistema de encuestas que poseen las entidades, los estudios de posicionamiento e imagen, los programas inversionistas que se tienen planificados, y cualquier otra información que proporcione datos relevantes en este sentido. Estos instrumentos le permitirán a la organización contar con una mayor información acerca de los diferentes factores que inciden en la actividad de comercialización de la organización. Después de realizado el diagnóstico y determinados los principales factores que tanto en lo interno, como en lo externo inciden en la gestión comercial de la organización se hace necesario una revisión de la misión y los objetivos para determinar si realmente dadas las condiciones existentes se está en condiciones de darles cumplimiento. La tercera etapa del proceso de formulación de estrategias de marketing es la determinación de los objetivos. Esta es una etapa sumamente importante, que comienza por supuesto con la elaboración de la misión que es el objetivo supremo de la organización. Un objetivo de comercialización es una declaración precisa, que expresa lo que se debe lograr con las actividades de marketing de la empresa y hacia las cuales va a concentrar sus esfuerzos. Representan los resultados que se prevén alcanzar a través de las acciones que se tomarán en el área de comercialización. El establecimiento de los objetivos de comercialización facilita la determinación de dónde se quiere llegar y brinda los criterios de medida para valorar el desempeño.

El establecimiento de los objetivos de comercialización tiene su origen en los datos, análisis y resultados que se valoran en las fases anteriores. Sólo el análisis de la misión de la organización, de dónde desea encontrarse en un tiempo determinado, de su situación actual, y de las condiciones bajo las cuales se ha llegado a donde están, así como de las condiciones en que trabajará a corto plazo permitirán definir con claridad los objetivos de comercialización. Los objetivos de mercadotecnia, al igual que los objetivos corporativos deben ser relevantes, específicos, mesurables, sujetos al tiempo y retadores. En este caso se hace necesario señalar que deben estar enfocados a asuntos relacionados con los mercados, los productos y servicios que la organización desea atender. Los objetivos deben cumplir las funciones siguientes: constituir una guía para la coordinación de las decisiones y principales acciones en el área de mercadotecnia, ofrecer la base para la evaluación y control de la actividad e implicar a todos los miembros en la consecución de la misión. Luego de cumplida esta etapa la organización debe hacer una revisión de los objetivos globales con el fin de valorar si realmente hay correspondencia entre éstos y los de mercadotecnia y si realmente los objetivos de mercadotecnia permitirán el cumplimiento de los primeros y con ello de la misión de la organización. Para dar cumplimiento a los objetivos de mercadotecnia trazados la organización deberá trazar estrategias que les permitan cumplirlos, lo que constituye la cuarta etapa. La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la coordinación de tres elementos: las aspiraciones que tiene la alta dirección, las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y las capacidades que tenga la organización. Esta etapa parte del resultado del diagnóstico y de los objetivos de comercialización identificados, generando diferentes alternativas factibles, ya que en la mayor parte de las ocasiones no existe una estrategia única, sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos, lo que requerirá de una evaluación y la selección de las estrategias específicas. Una vez identificadas las principales opciones estratégicas se procederá a su evaluación para seleccionar las más factibles. La factibilidad de las opciones puede ser evaluada considerando factores tales como: - Correspondencia con los objetivos de comercialización. - Disponibilidad de recursos para su puesta en marcha. - Grado en que se corresponde con la misión de la organización. - Aceptación por los implicados en su implementación. Las estrategias de mercadotecnia son los medios, a través de los cuales se cumplen los objetivos de comercialización, el conjunto de acciones básicas a través de las cuales se espera conseguir una ventaja sobre los competidores, atraer a los compradores y una explotación óptima de los recursos. Esbozan un plan para lograr los objetivos de mercadotecnia por medio de los elementos de la mezcla de marketing, es decir a través del producto, el precio, la promoción y la distribución.

En el caso del producto se debe tener en cuenta la gama de productos, la modificación de producto, la creación de un nuevo producto. Otros aspectos importantes a tener en cuenta cuando se trazan estrategias por medio de este elemento son la política de marcas, con su posicionamiento, la creación y protección de la imagen de la empresa, el análisis de los atributos propios con respecto a otros competidores, etc.

Para la variable promoción deben considerarse la elección del mensaje o mensajes y medios de comunicación y soportes, la publicidad en el punto de venta, las formas de incentivar a los consumidores y/o intermediarios, el establecimiento de un adecuada fuerza de ventas, determinando su tamaño, formas de actuación, etc. En el precio es conveniente prestar atención al análisis de los costos, el cálculo del umbral de rentabilidad, el valor percibido por los clientes, sin olvidar por supuesto el análisis de los precios de los competidores, el precio máximo permisible, los descuentos, rebajas, etc.

Para la distribución se contemplan el diseño de los canales de distribución a utilizar, la distribución física de los productos, la localización de los puntos de ventas, la cobertura del mercado ( intensiva, selectiva, exclusiva), así como las vías de cooperación con los intermediarios.

La identificación de las estrategias de comercialización se facilitan con el empleo de herramientas de entrada de datos , entre las que se encuentran las matrices de portafolio a las que se han hecho referencia en las fases anteriores y el análisis del ciclo de vida del producto que permiten proponer y decidir sobre diferentes opciones a través de la cotejación de factores internos y externos. Hasta aquí lo relacionado con el proceso de formulación de estrategias, a continuación se hará una breve descripción de las otras etapas que forman parte del proceso de implementación y control. La implementación de estrategias implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de forma tal que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos de comercialización planteados. Para posibilitar la puesta en práctica de las estrategias seleccionadas se hace necesario un programa de acción, lo que constituye la quinta etapa, y que tiene como objetivo fundamental especificar las distintas

acciones a emprender para dar cumplimiento a las estrategias previstas que a fin de cuentas posibilitaran satisfacer las necesidades de los clientes. El propósito de este programa de acción es asegurar que todo el equipo de la empresa conozca de cuáles acciones son responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y financieros disponibles para asegurar el éxito en el mercado. Este programa de acción debe ser detallado y abarcar actividades como la asignación de responsabilidades al personal, presupuesto, fecha de cumplimiento, prioridades y asignación de recursos, y al mismo tiempo necesita vincularse de forma estrecha con la etapa final que es la de monitoreo, control y revisión. Es necesario asignar las tareas y la responsabilidad correspondiente, coordinar e integrar acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales por los cuales debe fluir la información. Debe tenerse en cuenta que es sumamente importante la forma en la cual se va a guiar, capacitar y motivar a los miembros de la organización, quienes serán los responsables de poner en marcha y ejecutar los planes. Cuando se haya elaborado el programa de acción se debe hacer un chequeo del diagnóstico de la gestión de marketing que se realizó en la segunda etapa con vistas a valorar si la organización ha sabido aprovechar sus fortalezas, así como las oportunidades que le dá el entorno para el logro de sus objetivos. El monitoreo, control y revisión de los resultados obtenidos que como ya se planteó constituye la sexta y última etapa tiene como propósito asegurar que las estrategias y acciones propuestas conduzcan al negocio en forma consistente hacia el logro de los objetivos y la misión de la organización. El control se define como el proceso de

adopción de medidas para que los resultados reales se aproximen a los deseados. La finalidad de un sistema de control es asegurar la ejecución óptima del plan. Los elementos fundamentales de un sistema de control son: • La fijación de estándares o criterios de medida en el área de comercialización, para cada uno de los elementos del plan.

• Medida de los resultados para detectar las desviaciones con respecto al estándar. • Análisis de las causas cuando se detecta una desviación importante. • Aplicación de medidas correctoras, las que tienen como finalidad rectificar los resultados para que se ajusten a lo planificado.

Tipos de estrategias de Mercado

Twitter: @vilmazambrano /Universidad Fermín Toro/ Maestría en Gerencia de Empresas/

Gerencia de Mercadeo

Estrategias de Marketing

El marketing consiste en poder planificar,

para obtener garantía de éxito y el futuro de

tu negocio. Basándose en crear diferentes

tipos de estrategias para poder enfrentar las

demandas del mercado, para los

mercadólogos las estrategias nos sirve como

guía para posicionar nuestro producto, así

como también para desarrollar tareas

específicas en los distintos aspectos del

marketing mix (precio, promoción, plaza,

producto)

Tipos de Estrategias

Estrategias nacionales,

regionales y locales.

Es posible desarrollar

planes de marketing

diferentes para distintas

zonas geográficas, e

incluso en una zona se

puede tener vigor a un plan nacional y otro

regional o local. En este caso se debe prestar

especial atención a la coordinación para que

no se produzcan contradicciones entre ellos.

Esta estrategia generalmente se da cuando

se quiere buscar nuevos mercados o

aumentar el número de clientes.

Estrategias competitivas.

Si hay gran competencia en el sector en que

nos movemos estaremos obligados a

construir estrategias especiales hacia los

competidores. Estas

estrategias

dependen de la

situación; se puede

intentar establecer el producto como

diferente al de los competidores, o

diferenciarlo del producto de un competidor

específico, o se puede realizar una

promoción especial cuando se espera la

llegada de un competidor importante entre

otros.

Estrategias del producto.

Se pueden estudiar usos

alternativos del producto,

o métodos para incentivar

la fidelidad. Se deben

buscar formas más

eficientes de fabricar el producto y métodos

para aumentar su rentabilidad. El envase es

otro punto a tener en cuenta, un cambio en

el envase puede ayudar a rejuvenecer el

producto.

Estrategias del mercado.

Realizar estudios para

determinar el mercado

al que va dirigido el

producto para poder

construir estrategias

específicas. Podemos ampliar a un nuevo

mercado, centrarnos en un mercado con

gran potencial, entre otros.

Estrategias de precio.

Un factor a considerar

es si se fijarán precios

inferiores o superiores a

los de la competencia;

ambas estrategias pueden originar

resultados satisfactorios. También se puede

determinar si los precios serán iguales en

distintas áreas geográficas.

Estrategias de penetración, distribución y

cobertura

Esta estrategia se

desarrolla de diferente

forma según si se trata de

una venta a detallistas,

un producto de masas o una empresa con

clientes industriales. Hay que determinar en

qué zona deben redoblarse los esfuerzos, y si

se necesitan nuevos almacenes, el medio de

transporte, la cobertura deseada, la

penetración adecuada en los mercados

existentes y en los nuevos.

Estrategias del personal de ventas.

Hay que determinar si se

debe incorporar una

estructura de personal

de ventas en el plan de

marketing. En este caso

habrá que calcular estimaciones de ventas; si

fuese necesario deben de crearse lazos entre

ventas y marketing.

Estrategias de

promoción.

Las personas

tienen que

conocer su

producto, pues si no hace conocer su

producto, nadie va a saber que existe y por lo

tanto nadie va a comprarlo. Las promociones

se realizan para cubrir necesidades concretas

en un periodo de tiempo limitado. Hay

muchas formas de

promocionar su producto.

Estrategias de gastos.

Hay que decidir si

se incrementarán

o disminuirán las

ventas de

productos para

disminuir costos en inventarios de

almacenes, regiones geográficas, se atraerán

más consumidores. En muchos casos es

imposible incrementar las ventas sin

aumentar el presupuesto.

Estrategias de anuncios.

Es necesario definir completamente el tipo

de anuncios y comunicación que se pretende

establecer, si la idea es obtener beneficios a

corto o largo plazo, si se va a identificar por

precio, alguna ventaja especifica,

exclusividad.

Evaluación y Control a Las estrategias de Mercado

Twitter: @SilviaQuevedo22 /Universidad Fermín Toro/ Maestría en Gerencia de Empresas/

Gerencia de Mercadeo

Estrategias de Marketing

asados en la conversión interna de las

empresas, la convulsión del entorno y la

competitividad que dichos factores

generen; las estrategias mejor formuladas y

hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De

allí que la Alta Gerencia, de manera

sistemática debe preocuparse en revisar,

evaluar y controlar la ejecución de

estrategias, analizando y dando la

ponderación que requieren todas y cada una

de las actividades de la gerencia, y con ello

asegurar que surtan efecto, facilitando para

los ajustes oportunos y necesarios de la

Organización.

Toda decisión originada en la Gerencia

Estratégica, tiene repercusión significativa y

duradera; por lo cual un acuerdo equívoco,

puede conducir a problemas difíciles y hasta

imposibles de remediar. A tal efecto las

directrices de cada ente, público o privado

poseen la responsabilidad de prevenir a sus

miembros, sobre cualquier acción

convertible en situación desesperada;

preparando entre otros sistemas de

evaluación, monitoreo y control de tareas

debidamente relacionadas con las metas, así

como la proyección de planes contingentes,

ante cualquier eventualidad que se presente.

La filosofía de evaluar las estrategias se

centra en examinar los resultados reales con

las metas esperadas, apoyada en toma de

acciones correctivas que garanticen

concordancia con lo planeado. Las acciones

reformadas pueden incluir el

replanteamiento de las maniobras y de ser

necesario, la misión de la organización;

logrando la coherencia de objetivos nuevos y

alcance de satisfacción mancomunada.

Estamos conscientes que a nadie le gusta ser

evaluado en forma muy estricta, sin embargo

el otro extremo, es decir la poca o carencia

de evaluación, produce problemas de tal

magnitud, que inevitablemente pueden

llegar al fracaso de la empresa de tres (3)

actividades primordiales:

-Análisis de factores internos – externos.

-Medición del desempeño organizador.

-Realización de acciones correctivas.

EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un

B

medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Por qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es

complejo ya que al ejercer demasiada énfasis

el efecto es contrario, porque como sabemos

a nadie le gusta ser evaluado en forma

estricta. Pero contrariamente la falta de

evaluación ocasiona peores problemas,

concluyendo podemos decir que la aplicación

adecuada de la Evaluación Estratégica

garantiza el cumplimiento de las metas y

objetivos propuestos.

El proceso de Evaluación de Estrategias está

compuesto por 3

pasos:

a.- Análisis de los factores internos y

externos que sustentan las estrategias

tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

El fin de estos tres pasos es según el

momento en que son aplicadas:

a.- Analizar las conclusiones obtenidas

durante la formulación de estrategias

b.- Examinar las acciones efectuadas durante

la ejecución de estrategias

c.- Comparar los resultados logrados con los

esperados y efectuar los cambios necesarios

para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las

Estrategias tienen como finalidad reflexionar

acerca de las metas y valores, generación de

alternativas y la formulación de criterios de

evaluación. La evaluación debe ser continua

y no al final de manera de corregir las

desviaciones, porque de lo contrario podría

ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten

obtener retroalimentación a tiempo y actuar

rápidamente, entre ellas encontramos a la

auditoría estratégica por la junta directiva,

evaluación del medio y la auditoría interna.

Estas herramientas nos dirán si la Estrategia

tomada inicialmente es la correcta o si es

necesario el cambio a una nueva Estrategia o

plan de contingencia.

Más aun si las Estrategias son de largo

alcance es necesaria una evaluación continua

a través de puntos de referencia en el

transcurso del tiempo que nos indiquen que

vamos por el camino correcto. Según

estudios de Lindsay y Rue, la Evaluación de

Estrategias debería ser usada

frecuentemente si la inestabilidad y la

complejidad del medio aumentan, sin

embargo en los casos en la vida real apuntan

en sentido contrario.

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

A menudo encontramos que los objetivos y

metas establecidos no

se cumplen y cuando

analizamos las causas

encontramos

problemas internos y

externos a la

Organización.

Internamente podríamos decir que no fueron

buenas las Estrategias tomadas, o que no se

han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los

objetivos trazados son muy ambiciosos.

Externamente podríamos decir que los

cambios tecnológicos, gubernamentales,

acciones de nuestros competidores pudieran

ser un obstáculo para la consecución de

nuestras metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es

solucionar los problemas internos y externos

que se detecten. A continuación

encontramos una serie de preguntas que nos

ayudan en este sentido:

1-¿Siguen existiendo nuestras fortalezas

internas?

2-¿Han surgido otras fortalezas internas? En

caso afirmativo, cuáles son?

3-¿Continúan existiendo nuestras

debilidades internas?

4-¿Tenemos otras debilidades internas? En

caso afirmativo, cuáles son?

5-¿Continúan existiendo nuestras

Oportunidades externas?

6-¿Han surgido otras oportunidades

externas? En caso afirmativo, cuáles son?

7-¿Siguen existiendo nuestras amenazas

externas?

8¿-Han surgido otras amenazas externas? En

caso afirmativo, cuáles son?

La segunda acción es la de medir el

desempeño organizativo. Esto se logra

comparando los resultados contra lo

esperado, analizando las desviaciones,

evaluando los desempeños individuales y los

progresos alcanzados. Para esto tenemos

que cuantificar los objetivos y metas de

manera de poder evaluar las estrategias. Es

importante destacar que es más importante

predecir una desviación que informar de una

que ya sucedió, porque en la que se prevé

podemos contrarrestar su acción.

Por último encontramos la acción de llevar a

cabo las medidas correctivas, ejecutar los

cambios de manera de que consigamos

nuestras metas. Por ejemplo podríamos

variar la estructura de la Organización, la

sustitución de algunos empleados o por el

contrario la contratación de nuevos, nuevas

metas y objetivos, o la emisión de títulos

para conseguir más capital. Esto significa que

debemos tener en cuenta nuevos enfoques

de ejecución que podrían llevarnos a

mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es

el caso.

Según Claude George los mejores planes a

veces toman malos caminos, sobre todo

cuando existe gran cantidad de personas, es

más parece aumentar la probabilidad

geométricamente con el aumento de

personal. Por eso es necesario verificar las

acciones de dichas personas en función de

los resultados y si el resultado no es el

esperado se deberá informar a los mismos

de tomar las medidas correctivas o la toma

de decisiones más drásticas

Podemos concluir señalando que la

evaluación estratégica es significativa

debido al medio (externo e interno) tan

variable que sucede hoy en día. El Éxito de

Hoy no garantiza el Éxito del mañana.

SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION

La evaluación de estrategias en el mundo

actual debe cumplir con varios requisitos

para surtir efecto.

Primero, sus

actividades deben ser

económicas. El

exceso de

información puede

llegar a ser tan

perjudicial como la carencia de ella, y el

exceso de controles puede producir más

daño que beneficio.

Segundo, las actividades evaluativas deben

ser significativas y estar relacionadas con las

metas y objetivos de la empresa. Así mismo,

deben proporcionar a la gerencia

información útil sobre las labores en las que

ejerce el control e influencia.

Tercero, deberían proporcionar información

oportuna. Una pregunta clave es

proporciona las actividades de evaluación de

estrategia información oportuna para el uso

de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a

veces se requiere información de carácter

diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha

diversificado mediante la adquisición de otra,

es posible que se requiera con frecuencia

información evaluativa. No obstante en un

departamento de investigación y desarrollo,

la información diaria o aun semanal puede

llegar a ser disfuncional. La información

aproximada pero oportuna es generalmente

más deseable que la información exacta pero

desactualizada.

Cuarto, las actividades deben diseñarse para

mostrar la verdad de lo que acontece. Por

ejemplo, en casos de graves reveses

económicos, es posible que las tasas de

productividad y rentabilidad bajen en forma

alarmante y sin embargo es también posible

que los empleados y gerentes estén

trabajando con mayor intensidad. Los

informes de evaluación de estrategia deben

dar datos adecuados sobre situación como

estas.

Quinto, la información proveniente del

proceso evaluativo debería facilitar la acción.

La información evaluativa debe dirigirse a las

personas en la empresa que necesitan

realizar acciones con base en ella. Todos los

gerentes no tienen que recibir información

consistente.

Sexto, el proceso de evaluación de

estrategias no debe dominar las decisiones,

debe fomentar la comprensión y la confianza

mutua y el sentido común. Ningún

departamento debe dejar de cooperar con

otro solo por razones evaluativas.

Séptimo, los informes de estrategia deben

ser sencillos, no complicados y excluyentes.

El sistema de evaluación efectiva debe

caracterizarse por su utilidad, no por su

complejidad.

Octavo, es necesario tomar en cuenta las

diferencias de evaluación estratégica entre

empresas grandes y pequeñas. Para las

grandes se requiere un tipo de evaluación

más detallado y elaborado, debido a las

mayores dificultades de coordinación de

esfuerzos entre las diferentes divisiones y

áreas funcionales. En las empresas pequeñas

los gerentes a menudo se comunican

diariamente entre ellos y sus subalternos y

por ello no se requieren sistemas extensos

de información. El conocimiento de los

ambientes locales generalmente hacen que

la recopilación y la evaluación de la

información sea más fácil en las empresas

pequeñas que en empresas grande.

Noveno, la clave para un sistema efectivo de

evaluación de estrategias puede consistir en

convencer a los participantes de que el

cumplimiento de ciertas metas y objetivos

dentro de un periodo determinado no es

necesariamente un reflejo de su desempeño.

Esta pauta es de especial importancia

durante las primeras etapas del proceso de

evaluación de estrategias. Finalmente, los

gerentes deben darse cuenta de que no

existe un sistema de evaluación ideal de

estrategias.

PLANIFICACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llegar a la

obsolescencia de las estrategias una

empresa, a pesar de la cuidadosa

formulación, ejecución y evaluación de

estrategia. Con el objeto de reducir al

mínimo el impacto de los peligros

potenciales, las organizaciones deberían

desarrollar planes contingentes como parte

del proceso de evaluación de estrategias.

Estos planes se definen como “planes

alternativos que pueden ponerse en

ejecución en caso de que ciertos hechos

claves no ocurran como se esperaban” solo

se deben desarrollar para áreas de alta

prioridad, no para todas las contingencias

posibles.

Debidamente desarrollados en la

planificación, sirven de relación ante la

necesidad de un cambio rápido e

importante, mejoran la habilidad gerencial y

presentan métodos sencillos en situaciones

de

crisis,

impidiendo el pánico.

Las estrategias de Mercado en INSERVEN C.A

Universidad Fermín Toro/ Maestría en Gerencia de Empresas/ Gerencia de Mercadeo

INSERVEN C.A, Somos una empresa fundada

en el año 1975, especializada en el área de

generación eléctrica. Le ofrecemos a

nuestros clientes servicios de la más alta

calidad en forma eficiente y confiable.

Poseemos una amplia trayectoria en

instalaciones, mantenimientos, operación y

suministro de repuestos a plantas de

generación de electricidad. Para ello

contamos con equipos y herramientas

propias, así como con un grupo de técnicos

especialistas con amplia experiencia y

trayectoria en el sector.

En 36 años, se han realizado

mantenimientos mayores a más de 80

unidades turbogeneradoras desde 20 MW a

distintas unidades de diferentes fabricantes y

modelos (GE5000, GE7000 y unidades

Siemens SGT5000,etc). Podemos suministrar

repuestos incluyendo “capital parts” a todas

estas unidades, así como reparaciones y

mantenimientos a generadores.

Hemos instalado más de 90

turbogeneradores nuevos con capacidad

desde 20 MW, incluyendo 3 unidades

Siemens – Westinghouse 501D de 100 MW

C/U y 8 unidades Siemens SGT-5000F entre

150MW y 180MW C/U.

RED DE SERVICIO NACIONAL DE INSERVEN

C.A

Ofrecer a nuestros clientes un servicio de

calidad en el desarrollo de proyectos

integrales de construcción de centrales

termoeléctricas, instalación de

turbogeneradores, mantenimientos mayores

con suministro de repuestos a turbinas,

generadores y estatores, así como

instalaciones electromecánicas en general,

adecuado a las normativas nacionales e

internacionales. Garantizando la estabilidad

de la organización y brindándole espacios de

desarrollo y estabilidad al Talento Humano

que la compone.

GESTION DE PROCESOS Y ESTRATEGIAS DE

MERCADO.

Inserven C.A. mantiene una visión de ser una

organización líder en el mercado nacional e

internacional en generación termoeléctrica.

Logrando la satisfacción total de nuestros

clientes, ofreciéndoles servicios y productos

de la más alta calidad. Actuando con

compromiso social, guiados por la integridad,

el trabajo en equipo, la mejora continua e

innovación del talento humano de la

organización.

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO PARA LA

ELABORACION DE LAS ESTRAGIAS DE

MARKETING

Como respuesta al nuevo esquema de

competitivo en el mercado eléctrico y las

implicaciones de la indisponibilidad sobre

éste, fue necesario plantear prácticas y

metodologías de optimización de

mantenimiento de las plantas donde

Inserven C.A se mantiene como líder de

proyectos, en montajes y servicios de

mantenimiento, con el objetivo de generar y

mantener las oportunidades de competencia

que le agregan valor. En consecuencia de lo

anterior, se mostrará cómo cada una de las

prácticas y metodologías empleadas que

contribuirán al mejoramiento de la gestión

de aplicación, consolidación y ejecución de

mantenimiento de Inserven C.A en el

mercado eléctrico nacional :

1. Estadístico de fallas:

Análisis estadístico en

función de diferentes

variables del proceso.

Como resultado de este

análisis se identifican e

implementan las

soluciones para como

punto vital en cada una

de las plantas.

2. Grupo de estudio en

confiabilidad, las

sesiones de estudio de

asistencia voluntaria

sobre conceptos básicos

y avanzados de gestión

de mantenimiento,

cálculo e interpretación

de indicadores, análisis

de costo de ciclo de vida

3. Mantenimiento

Centrado en

Confiabilidad: A través de

los grupos de análisis

conformados por

operadores, supervisores

e ingenieros se han

redefinido los programas

de mantenimiento de

sistemas críticos.

4. Optimización del

Mantenimiento

Planeado: Con la

participación de los

técnicos y supervisores,

se encuentran en análisis

los planes de

mantenimiento de los

equipos periféricos de

cada proyecto.

Enfoque De Las Buenas Mejores Prácticas

De La Gestión De Inserven C.A en la

prestación de servicios.

La aplicación conjunta de diferentes

metodologías de optimización de proyectos,

servicio de mantenimiento y confiabilidad de

la tecnología le ha permitido a Inserven C.A :

- Identificar fallas de alto

costo e implementar soluciones inmediatas

para dar garantía de disponibilidad de las

plantas.

- Determinar las prácticas de

mantenimiento pertinentes para las

diferentes categorías de equipos existentes

en las plantas, optimizando el uso de los

recursos y mejorando la eficiencia operativa

de los sistemas.

- Promover la cultura de la

confiabilidad en todos los niveles

ocupacionales de mantenimiento a través de

las diferentes metodologías con el

fortalecimiento de las habilidades de análisis

de datos y fallas.

- Plantear la gestión del

mantenimiento no como un parámetro de

entrada del proceso de optimización

económica de la generación sino como un

resultado entregado por el mismo.

Satisfacer de una forma más

eficiente las necesidades del

consumidor.

Incrementar el nivel de

competitividad.

Definir los objetivos y estrategias de

acuerdo a las condiciones reales del

entorno.

Aumenta la participación de los

trabajadores, a través de la

generación de ideas para ser

aplicados en distintos procesos y

actividades dentro de la empresa.

Para lograr esto lo más importante es que el

diseño adoptado funcione dentro de la

cultura actual de la organización y contribuya

a generar una cultura de mejoramiento

continuo por lo tanto es necesario que:

Debe existir voluntad y compromiso

dentro de la organización.

Deben estar enlazados a los

objetivos estratégicos.

El propósito debe ir más allá de

simplemente mejorar, hay que

buscar ser el mejor.

Se debe estar abierto a los cambios.

Es necesario comprender y

documentar los procesos productos

y servicios.

Reunir una fuerza laboral adecuada

para analizar los procesos, así como

con capacidad de investigación,

comunicación y trabajo en equipo.

Universidad Fermín Toro/ Maestría en Gerencia de Empresas/ Gerencia de Mercadeo

Estrategias de Marketing

Referencias

http://www.crecenegocios.com/concepto-y-ejemplos-de-estrategias-de-marketing/

http://estrategias-negocio.blogspot.com/2009/05/tipos-estrategias-marketing.html

http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/