L’approche agile au-delà du développement logiciel:une étude descriptive des pratiques émergentes

Marie-Michèle Lévesque, M. Sc.mmichele.levesque@gmail.com

Agile Tour Montréal, 15 novembre 2014

Plan de la présentation

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Introduction 3Revue de la littérature 4Cadre conceptuel 6Méthodologie 8Analyse intra-cas 10Analyse inter-cas 19Discussion 21Conclusion 22Période de questions 24

Introduction Popularité grandissante de l’agilité au

sein de la gestion de projet

L’agilité: réservée aux développeurs?

Question de recherche Comment l’approche agile est-elle adaptée à d’autres contextes que le développement logiciel ?

Objectif de la recherche Acquérir des connaissances quant à l’application de l’approche agile hors des projets de développement logiciel.

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Revue de la littérature

Origines de l’agilité Manifeste Agile (Agile Alliance, 2001)

Développement itératif (Larman, 2004;

Larman et Basili, 2003)

Définition de l’agilité Nombreuses définitions, aucun consensus

«Agile development is about feedback and change [...]. Practitioners developed methodologies and practices to embrace, rather than reject, higher rates of change» (Williams et Cockburn, 2003 p.39)

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Contextualisation de l’approche agile (Kruchten, 2013; Beck et Boehm, 2003; McAvoy, Sammon et Owens, 2007;…)

Agile au-delà du développement logiciel… Agile dans la construction

Agile dans le marketing (SprintZero, 2012)

Agile dans la gestion de projet (Highsmith, 2004)

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Revue de la littérature(Suite)

6

We increase return on investment

-by making continuous flow of value our focus.

We deliver reliable results -by engaging customers in frequent interactions and shared ownership.

We expect uncertainty and manage for it

-through iterations, anticipation, and adaptation.

We unleash creativity and innovation

-

by recognizing that individuals are the ultimate source of value, and creating an environment where they can make a difference.

We boost performance -

through group accountability for results and shared responsibility for team effectiveness.

We improve effectiveness and reliability

-through situationally specific strategies, processes and practices.

Cadre conceptuelLa Déclaration d’Interdépendance(Agile Leadership Network, 2005)

Propositions P1 : La collaboration avec le client

P2 : Un flux continu de valeur

P3 : L’utilisation de stratégies adaptées au contexte spécifique du projet

P4 : Une attention constante portée à l’adaptation (incertitude, feedback)

P5 : Un environnement de travail favorisant le travail d’équipe et l’épanouissement de chaque individu

P6 : La responsabilisation de l’équipe

P(x)… est observé(e) dans la gestion de projet agile en dehors du développement logiciel.

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Inspirées de Cockburn (2008)

Méthodologie Unité d’analyse : le projet

Critères de sélection des cas• Projet utilisant une méthodologie agile et non

seulement une approche agile• Projet en cours ou récemment terminé • Projet qui ne contient aucun développement

logiciel • Accessibilité des acteurs projets pour une

entrevue d’une heure • Projet dans la région de Montréal ou de Québec 

Collecte de données• Entrevues semi-dirigées• Séances d’observation• Documents projets et organisationnels

8

Recherche descriptive: étude de cas multiples

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Analyse intra-cas

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Cas 1: «Gestion du changement»

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Objectifs du projet

• Gestion du changement associée à la nouvelle solution logicielle

• Utilisation de l’approche agile afin de suivre le cycle de développement

Cycles de développement

• Cycle itératif (Scrum)

• Sprints de 4 semaines

• Incrément de 12 mois

Livrables

• Sections du registre des incidences

• Sections du registre des observations

• Outils de gestion du changement 

• Séances de formation aux utilisateurs

Société d’état

P1 Absent Faible Moyen Élevé

P2 Absent Faible Moyen Élevé

P3 Absent Faible Moyen Élevé

P4 Absent Faible Moyen Élevé

P5 Absent Faible Moyen Élevé

P6 Absent Faible Moyen Élevé

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Cas 1: «Gestion du changement»Société d’état

Cas 2: «Centre d’excellence AA»

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Objectifs du projet

• Mettre en place un centre d’excellence AA

• Se familiariser avec les méthodologies agiles

Cycles de développement

• Cycle itératif (Scrum)

• Sprints de deux semaines

• Incréments de durée variable

Livrables

• Documents du centre d’excellence

• Pour l’équipe, la valeur est livrée par tâche plutôt que par livrable 

Société de transport

P1 Absent Faible Moyen Élevé

P2 Absent Faible Moyen Élevé

P3 Absent Faible Moyen Élevé

P4 Absent Faible Moyen Élevé

P5 Absent Faible Moyen Élevé

P6 Absent Faible Moyen Élevé

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Cas 2: «Centre d’excellence AA»Société de transport

Cas 3: «Amélioration continue»

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Objectifs du projet

• Optimiser et implanter le nouveau processus de demandes de changement

Cycles de développement

• Cycle itératif (Scrum)

• Sprints de 3 semaines

Livrables

• Préparation de la formation

• Séances de formation aux utilisateurs

• Modifications du processus pilote

• Outils divers

Société pharmaceutique

P1 Absent Faible Moyen Élevé

P2 Absent Faible Moyen Élevé

P3 Absent Faible Moyen Élevé

P4 Absent Faible Moyen Élevé

P5 Absent Faible Moyen Élevé

P6 Absent Faible Moyen Élevé

Cas 3: «Amélioration continue»

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Société pharmaceutique

Cas 4: «Marketing événementiel»

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Objectifs du projet

• Faire rayonner l’organisation lors de divers événements

Cycles de développement

• Traditionnel : conception, planification, réalisation et clôture. (ScrumBan)

• L’équipe considère le projet comme étant «un gros sprint»

Livrables

• Articles de blogues

• Articles promotionnels

• Kiosque de promotion

• Interventions sur les médias sociaux

Firme de consultation en développement logiciel

P1 Absent Faible Moyen Élevé

P2 Absent Faible Moyen Élevé

P3 Absent Faible Moyen Élevé

P4 Absent Faible Moyen Élevé

P5 Absent Faible Moyen Élevé

P6 Absent Faible Moyen Élevé

Cas 4: «Marketing événementiel»

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Firme de consultation en développement logiciel

Analyse inter-cas

19

20

Discussion Observation des propositions

Retour sur le cadre conceptuel

Défis de l’approche agile hors développement logiciel:

Équipe à temps partiel Multidisciplinarité des membres de l’équipe Résistance au changement Équipes autogérées Pratique itérative vs approche agile

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Conclusion Une preuve de l’application de l’approche

agile hors développement logiciel

Des arguments pour vos gestionnaires

Des leçons apprises dont vous pouvez bénéficier

Une grille d’évaluation pour vous guider

Des pistes pour continuer votre réflexion…

What’s in it for me?...

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Références

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Autres références• Agile Alliance. 2001. «The Agile Manifesto». En ligne. <http://www.agilemanifesto.org/>. Consulté le 11

mars 2013.• Agile Leadership Network. 2005. «Declaration of Interdependence ». En ligne. <http://pmdoi.org/>. Consulté

le 20 avril 2013.• Beck, K., et B. Boehm. 2003. «Agility through discipline: a debate». Computer, vol. 36, no 6, p. 44-46.• Cockburn. 2008. «Summarizing the DOI». En ligne. <http://alistair.cockburn.us/Summarizing+the+DOI>.

Consulté le 5 mai 2013.• Highsmith. 2004. Agile project management : creating innovative products. Boston, 267 p. • Kruchten. 2013. «Contextualizing agile software development». Journal of Software: Evolution and Process,

vol. 25, no 4, p. 351-361. • Larman, Craig. 2004. Agile and iterative development: a manager's guide: Addison-Wesley Professional, 342

p. • Larman, Craig, et Victor R. Basili. 2003. «Iterative and Incremental Development: A Brief History». Computer,

vol. 36, no 6, p. 47-56. • McAvoy, John, David Sammon et Ian Owens. 2007. «A Simple Tool to Assist in Agile Methodology Adoption

Decisions». Journal of Decision Systems, vol. 16, no 4, p. 451-468. • SprintZero. 2012. «Agile Marketing Manifesto». En ligne. <http://agilemarketingmanifesto.org/>. Consulté le

6 février 2013.• Williams, L., et A. Cockburn. 2003. «Agile software development: it's about feedback and change».

Computer, vol. 36, no 6, p. 39-43.

Mémoire « L’approche agile au-delà du développement logiciel: une étude descriptive des pratiques émergentes ».

Période de questions

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