Maria Rey, Directora Ejecutiva - LALC CADENAS DE ...alv-logistica.org/docs/VSimposioRey.pdf ·...
Transcript of Maria Rey, Directora Ejecutiva - LALC CADENAS DE ...alv-logistica.org/docs/VSimposioRey.pdf ·...
CADENAS DE ABASTECIMIENTOS: ESBELTAS O APROPIADAS (LEAN OR FIT?)
Maria Rey, Directora Ejecutiva - LALC
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 1
•WWW.GOOGLE.COMUNDERSTANDING SUPPLY CHAIN RISK: A
SELF-ASSESSMENT WORKBOOKCREATING RESILIENT SUPPLY CHAINS:A PRACTICAL GUIDE
www.cranfield.ac.uk/som/scr
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 2
* El valor del indicador fue calculado para el último año fiscal o para el 2005.
Rotación de Inventarios
240,0
220,0
200,0
180,0
160,0
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
Rotación de Inventarios
Freq
uenc
y
60
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = 28,09 Mean = 17,6
N = 153,00
Statistics
Rotación de Inventarios153136
17,58838,0000
28,093891,89203,41678,0000
21,250038,8820
ValidMissing
N
MeanMedianStd. Deviation
1025507590
Percentiles
N MeanAlimentos y Bebidas 6 33,07Automotriz 1 10,00Comercio Mayorista 1 8,72Comercio Minorista 4 10,56Construcción 1 2,60Farmacéutica 3 4,69Manufactura Industrial 4 8,08Otra 13 13,83Productos de Consumo Masivo 2 7,42Servicios 3 4,50Servicios Logísticos 6 10,50Tecnología y Electrónica 1 11,31Total 45 12,41Std. Deviation 18,57
Rotación de Inventario por Industria- 2007
Indicadores de Productividad
FILL RATE LINEA
100,090,0
80,070,0
60,050,0
40,030,0
20,010,0
Fill Rate por Linea
Año 2007
Freq
uenc
y
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std. Dev = 26,25 Mean = 79,5
N = 39,00
Statistics
FILRATE3955
79,464990,0000
26,2485475,000090,000095,0000
ValidMissing
N
MeanMedianStd. Deviation
255075
Percentiles
FILL RATE POR LINEA
Indicadores de CalidadFirst Time Line Fill Rate = 79.5%
14.1% total costos logisticos como % de las ventas
• Incluye:• Costos de
Warehousing Costs• Total Transportation
Costs• Inventory Holding
Costs• Procurement and
Customer Order Processing Costs
CTLOG
80,070,0
60,050,0
40,030,0
20,010,0
0,0
Costo Total de Logistica (%Ventas)
Año 2007
Freq
uenc
y
20
10
0
Std. Dev = 18,83 Mean = 14,1
N = 39,00
N MeanAlimentos y Bebidas 6 39,43Automotriz 1 20,00Comercio MayoristaComercio Minorista 4 4,78Construcción 2 30,00Farmacéutica 3 3,17GobiernoManufactura Industrial 4 4,65Otra 11 8,75Productos de Consumo Masivo 2 6,40Servicios 1 60,00Servicios Logísticos 5 8,00Tecnología y Electrónica 1 6,00Total 39 14,07Std. Deviation 18,83
Costo total de Logistica (%ventas) por Industria- Año 2007
Costo Total de Logistica a Ventas por Industrias
13,8%
40,0%
7,8%5,3%
12,5%
6,5%
31,0%27,9%
6,5%
17,8%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
Comerc
io Con
strucc
ión
Consu
mo Masiv
oFarm
aceuti
coMan
ufactur
aPetr
oquim
icaServ
icios
Servicio
s Log
istico
sTec
nologia
Total
Costo Logistico por Industria
Statistics
CASH3460
51,117645,0000
37,4657524,750045,000070,0000
ValidMissing
N
MeanMedianStd. Deviation
255075
Percentiles
CASH-TO-CASH
140,0120,0
100,080,0
60,040,0
20,00,0
-20,0
CASH-TO -CASH CYCLE
Año 2007
Freq
uenc
y
10
8
6
4
2
0
Std. Dev = 37,47 Mean = 51,1
N = 34,00
Velocidad en la cadena de abastecimientoC2C = 51 dias
LATAM Supply Chain KPIs
% DOTIF <80% 90-94% > 98%
Total Logistics Cost
>8% 5-7% <4%
Cash-to-Cash Cycle
>80 dias 45-55 días <40 dias
Customer Claims
> 3% 2% <1%
Inventory Turnover
3 5 7
Oportunidad Media Adelante
KPI Performance
94 Latin American Firms Responded to our 2007 Edition of the Logistics Organization Benchmarking Survey
Composición Geográfica de la Muestra
LALC, 2007
Participación por País
Venezuela
Uruguay
Republica Dominicana
Peru
Panama
Mexico
Guatemala
El Salvador
Costa Rica
Colombia
Chile
Brasil
Argentina
Perc
ent
12
10
8
6
4
2
0
9
112
3
11
34
1
10
6
2
5
Composición de la muestra por sector económico
LALC, 2007
11,7%
9,6%
19,1%
4,3%
4,3% 4,3%
7,4%
39,4%
Other
Servicios Logísticos
Otra
Manufactura Industri
Farmacéutica Comercio Minorista
Alimentos y Bebidas
Empresas con un profesional de alto nivel encargado de las funciones logísticas
77%
86,2%
72,0%
74,0%
76,0%
78,0%
80,0%
82,0%
84,0%
86,0%
88,0%
2007 2002
Perc
ent
Fuente: LALC, 2007
Posiciones en la alta dirección ocupadas con mas frecuencia por profesionales de logistica stecimiento
4,6%2,3%
28,7%
9,2%
41,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
Gerente Logistica Vicepresidente deLogistica
Director deLogistica
Director SupplyChain
Gerente General
Posiciones de Alta Direccioón mas frecuentes
Perc
ent
Fuente: LALC, 2007
El concepto de SCM avanza!
Aumento de visibilidad !
A qué departamento reporta Logística?
LALC, 2007
Departamento
Otro
No aplica
Compras
Finanzas
Ventas
Produccion
Operaciones
Alta Logística
No informa
Perc
ent
60
50
40
30
20
10
0 454410
55
13
10% 20% 30% 40%
Percent
Presidente
Directorio
Gerente General
Gerente de Operaciones
Gerente de Manufactura
Gerente Financiero
Gerente Administrativo
Gerente Comercial
Gerente de Distribucion
Gerente de Ventas
Jefe
Inm
edia
to
16%11%
41%
10%
4%
4%3%
8%
1%
2%
In 2002 41% of logistics managers reported to Top Management in 2007 that percentage has moved to 55%.
Results from 2002
Page 17
The last word
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, Ni la más inteligente, Sino la que mejor se adapta al cambio”.
Charles Darwin
Temas de Discusión
• Qué es Lean?• Desperdicio en Supply Chain: Qué es, dónde está y cuánto
cuesta?• La filosofía de Lean Design y Lean Manufacturing• El concepto de Supply Chain Fitness• Lean y Risk Management• Diseño de Supply Chain for Fitness
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 18
Lean = Sin Desperdicio
Origen en el Sistema de Producción Toyota(TPS)
“Un sistema que existe para la producción de bienes y servicios sin desperdicio de recursos”
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 19
Definición de “Lean”
• La mitad de las horas en esfuerzo humano en la fábrica• La mitad de los defectos en el producto terminado• Una tercera parte de las horas en esfuerzo de ingeniería• La mitad del espacio de la planta para el mismo output• Una décima parte o menos del inventario en proceso (WIP)
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 20
Fuente: The Machine that Changed the WorldWomack, Jones, Roos 1990
Definición de Cadenas de Abastecimiento “Esbeltas”
• La mitad de las horas de recurso humano en la cadena de abastecimiento
• La mitad de los errores en planeación y ejecución• La tercera parte del tiempo en los esfuerzos de planeación y
coordinación• La mitad de espacio del centro de distribución para las
mismas ordenes despachadas• Una décima parte o menos del inventario en toda la cadena
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 21
Adaptado: The Machine that Changed the WorldWomack, Jones, Roos 1990
11/14/2007
Las Características del TPS
• Mayor Variedad de Producto
• Respuesta Rápida (Flexibilidad)
• Programas de Producción “Estables”
• Integración de la Cadena de Abastecimiento
• Gerencia de Demanda
22(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007
Cadena de Abastecimiento Tradicional con “Buffers”
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 23
Assembler
2nd Tier
1st Tier
Flujo de Producción
Flujo de InformaciónDemanda Cliente
11/14/2007
La Cadena de Abastecimiento Justo-a-Tiempo: “Mira, Sin Inventarios!”
Toyota
2nd Tier
1st Tier
Flujo de Producción
Flujo de Información
Demanda Cliente
24(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007
Que se espera de los proveedores?
• Entregas frecuentes
• Horas (no días) de lead time.
• Capacidades de respuesta rápida (y no de inventarios).
• Entrega en la línea de ensamblaje a tiempo y en la secuencia correcta, sin necesidad de inspección.
• Confiabilidad (calidad y tiempo).
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 25
Y cuáles son los beneficios para el proveedor?
• Un entorno estable de manufactura.– Volúmenes de produccion constantes.
• Procesos más simples– Costo/Flexibilidad/Calidad
• Utilidades.
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 26
Volviéndose esbelto... Tiene sentido como filosofía!
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 27
Los 7 Desperdicios
Sobreproducción
Espera
Inventario
Transporte Movimientos
Procesamiento Extra
Retrabajo
11
66
77
55 44
33
22
To produce sooner,fasteror in greater quantitiesthan customer demand.
Raw material,work in progress
or finished goods which is not havingvalue added to it.
People or partsthat wait for
a work cycle tobe completed.
Unnecessary movementof people, parts or
machines withina process.
Unnecessary movement of peopleor parts between processes.
Non rightfirst time.Repetitionor correctionof a process.
Processing beyondthe standardrequired by thecustomer.
is the Japanese word for WASTE.MUDA
Seek it out and get rid!1
234
56
7
An 8th wasteis the wasted
potentialof people
www.beyondlean.com11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 28
Cuál sería el equivalente del desperdicio en nuestras cadenas de abastecimiento?
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 29
Suena muy bien pero...
No necesitamos, la “grasa” a veces?
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 30
Viéndo la definición de “LEAN” así es!
• Rápida!
• Flexible
• Integrada con el entorno
• Entiende la “competencia”!!!!
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 32
Y será que estos leones marinos son esbeltos?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 33
LentosGordosPesadosAdormilados
11/14/2007
Considere este entorno....
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 34
No estará mejor preparado el leon marino?
Cuáles son las oportunidades de supervivencia de la gacela?
11/14/2007
Cuanto sobreviviría el león marino en la Sabana Africana?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 3511/14/2007
El problema no es de LEAN, es de FIT!!!
Qué tan bien “ajusta” su cadena de abastecimiento al entorno donde se opera?
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 36
El mundo real, fuera de la fábrica tiene un gran elemento de incertidumbre!
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 37
Qué pasaría si...
... No tiene horas laborables disponibles,…No tiene inventarios, …No tiene capacidad extra, …Y no tiene ningún tiempo entre procesos,
El cliente cambia de opinión, El proveedor tiene una interrupción de producción,La demanda aumenta inesperadament,Marketing sigue introduciendo nuevos productos…
Y
38(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007
Risk Dashboard Analysis & Prioritization Risk Mitigation Planning
Risk Mitigation Execution
Risk Criticality Analysis
Risk FrameworkDefinition
• Define risk measures and criteria
• Define supply relationships / hierarchies
• Define data sources
Tracking & AlertsRefresh Data
Risk Data SeedingTools, Org, & Processes Definition
• Define dashboards, reports and alerts
• Define mitigation approaches
• Define roles• Define processes & workflows
Assessment / Status Refresh
• Alternate source• VMI / SMI• Long-term contract• Flexible contract...• In-source
Region 98Supply Chain 83Supplier 25Commodity 12
ABC Metals 18CNR Corp 83Tung Imports 25DMS Products 12
Time
Act
ivity
ERPData
3rd
Party
Manualinput
Financial
RegulatoryBenchmark
Customer satisfactionSupply disruption
Mitigation plans
Delivery
QualityCosts
SupplierSupplier
RegionRegion
CommodityCommodity
Supply ChainSupply Chain
2a 2b
2c2d
3b3a
1a 1b 1c 1d
3c
Supplier: ABC Metals
Risk 1Risk 2
..
.Risk N
Probability Impact
Region: India
ABC Metals
ABC MetalsRisk 1Risk 2Risk 3Risk 4Risk 5
100%75%
25%
100%25%
Risk 1Risk 2Risk 3Risk 4Risk 5
100%75%
25%
100%25%
Risk 1Risk 2
.
.
.Risk N
Mitigation Plan Execution100%75%
25%
Risk 1Risk 2
.
.
.Risk N
Mitigation Plan Execution100%75%
25%
Alert Type NameAlert 1 Supplier ABC MetalsAlert 2 Commodity Titanium
.
..Alert 3 Commodity Logistics
My Alerts
Step 1: Preparación
Step 2Visibilidad/Monitoreo Step 3 Gerencia
Fit Supply Chains Manejan el Riesgo Apropiadamente
39(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007
LEAN = Frágil?
• Algunas compañías han construido cadenas de abastecimiento tan ESBELTAS que raramente cubren sus riesgos más alla de la variabilidad de demanda
-40%
-20%
0%Steel Appliances Retail Capital
GoodsMedicalDevices
Food & Beverage
Aero-Space
ComputerPeripherals
-40%
-20%
0%Steel Appliances Retail Capital
GoodsMedicalDevices
Food & Beverage
Aero-Space
ComputerPeripherals
Decreasing inventories in key industries (2001 to 2005)3
3. Archstone Consulting analysis
Para hacer las cosas más difíciles, el incremento en los requerimientos de clientes y los ciclos cortos de vida de productos, exacerban los
niveles de riesgo en logística y supply chain management
En el diseño de sus cadenas más apropiadas y esbeltas, necesita considerar el producto
Consideraciones de Producto & MercadoCuál es la cadena de abastecimiento óptima?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 4111/14/2007
Sopa vs. Lentes de Sol
42(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
Costo de Venta Perdida
Riesgo de Obsolescencia
Precisión Forecast
Variedad de Producto
Ciclo de Vida Producto
AltaAlta
BajoBajo
BajoBajo
BajaBaja
AltoAlto
AltoAlto
AltaAlta
BajaBaja
CortoCortoLargoLargo
FuncionalFuncional InnovadorInnovador11/14/2007
Supply ChainFísicamente Eficiente
Supply ChainAlta Respuesta al
Mercado
Productos Funcionales Productos Innovadores
Source: “What is the right supply chain for your product?” Marshall Fisher, HBR, March-April 1997
Fit the Supply Chain to Product’s “Clockspeed”
match
match
mismatch
mismatch
43(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007
Tipo de Supply Chain
Eficiente
Alta Respuesta
Funcional InnovadorTipo de Demanda
Mismatch
Mismatch
Ajuste de las características del producto con las de la cadena de abastecimiento
• Qué se hace en caso de des-ajuste?44(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007
Productos e IncertidumbresIn
cert
idum
bre
en
Aba
stec
imie
nto
Baja (Functional Products)
Alta (Innovative Products)
Baja(Stable
Process)
Alta (Evolving Process)
Incertidumbre de Demanda
Ajuste de Estrategias y NecesidadesIn
cert
idum
bre
deA
bast
ecim
ient
o
Baja(Productos
Funcionales)
Alta(Productos
Innovadores)Baja
(Proceso Estable)
Alta(Proceso en Evolucion)
Incertidumbre de Demanda
Efficiency, information integration, auto-
replenishment, VMI
Buffer inv, shared resources, multi-
sourcing, info sharing
Build to order, flexible mfg, accurate
response, forecast collaboration
Postponement, design collaboration,
inventory pooling
Diseño de Cadenas de Abastecimiento Apropiadas…que se “Ajusten” al:
EntornoProductoRecursos
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 47
En logistica, nos preguntamos sobre el entorno en que operamos? Población, Conectividad, Poder de Compra, Educaión, Hábitos, Cultura, Lealtad de Marca, Competencia, Infraestructura, Comunicaciónes, Ingresos, Estructura Familiar
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 4811/14/2007
Está en la Sabana o en la Antártica? Como tipifica el suyo?
Sabana• Requiere velocidad• La competencia abuda y
es veloz• Predecible• Productos innovadores
Antartica• Requiere recursos para
sobrevivir• Es un juego para
jugadores de largo plazo• Impredecible• Productos Funcionales
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 49
Producto A vs. Producto B: Qué los hace diferentes y cómo afecta sus cadenas de suministro?
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 50
Costo de Venta Perdida
Riesgo de Obsolescencia
Precisión Forecast
Variedad de Producto
Ciclo de Vida Producto
AltaAlta
BajoBajo
BajoBajo
BajaBaja
AltoAlto
AltoAlto
AltaAlta
BajaBaja
CortoCortoLargoLargo
FunctionalFunctional Innovative Innovative
Cuál es nuestro recurso más escaso?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 51
• Gente? • Capital? Inventario?
Transporte? Energía?Activos Fijos? Materia Prima?
11/14/2007
Tal vez no son “mejores prácticas”…
… pero son “practicas que funcionan”!En un entorno dado, para un producto dado y
con la disponibilidad de ciertos recursos…
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 5211/14/2007
La Innovación de Procesos Empieza Entendiendo la Especificidad de su Situación!
Diseñe la Cadena de Abastecimiento que Le Sirva!
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 53