MAR42.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị

trường. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy

luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng

tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.

Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nước ta, các yếu tố như độ ẩm,

lượng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO2, SO2 trong không khí, sự

thăng giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến

những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng

năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước. Ở Việt

Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5%

GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.

Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày

càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn

vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và

đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và

bảo vệ vật liệu trong điều kiện môi trường nhiệt đới khắc nghiệt của nước ta,

đồng thời phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát

triển và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nước.

Trong 10 năm, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn

chưa phải là mặt hàng được Nhà nước xếp vào danh mục chiến lược cần phải ưu

tiên phát triển. Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với

chính sách mở cửa của nước ta, một số công ty nước ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào

nước ta tạo ra một thị trường đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt.

Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với người tiêu dùng khi mua sơn xây

dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá

nhiều nhãn hiệu. Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới như ICIpaint, JOTONpaint,

INTERpaint, NIPPONpaint...hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều năm

có mặt tại thị trường Việt Nam như TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY...

đến các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, Á Đông, Đồng Nai, Hải Âu,

Lisko ở phía nam, Sơn Tổng Hợp Hà Nội, Hoá chất Sơn Hà Nội, Sơn Hải

http://luanvan.forumvi.com email: [email protected] -1-

http://luanvan84.com/




http://luanvan.forumvi.com/


Phòng, cộng với hàng chục nhãn hiệu sơn “made in” Việt Nam như KOVA,

TISON, MÔTÔKIỀU, KIM SƠN, LIÊN HƯNG...

Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm được sơn nhưng không

phải ai cũng bán được thật nhiều sơn do mình làm ra. Thị trường sơn diễn ra

cuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhượng với các nhà

sản xuất không bắt kịp “cuộc chơi”.

Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của

nước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt được những

thành tích xuất sắc nhất định. Nhưng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị

trường. Trước tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty

sẽ đưa ra biện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì

và phát triển vị thế của mình trên thương trường. Chính vì lẽ đó, với sự hướng

dẫn của Nguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự

chỉ bảo tận tình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng

Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả

năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng

cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong

“cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đường kinh doanh.

Luận văn của em gồm các nội dung sau:

Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm

sơn Việt Nam.

Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công

ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty.

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong

khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty

sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài

viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em

rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả

những ai quan tâm đến vấn đề này!








CHƯƠNG 1:

KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG

VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM

1.1. QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.

Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược

Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm

kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trường. Cạnh tranh tồn tại

vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố

gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho

công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ

cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao

giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ

trong đời sống con người.

Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt

động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác

nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.

Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa:

“Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm

lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành

được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”.

Như vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đưa ra những

biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời

với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng

hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên

khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh

yếu kém. Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho

doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.








1.1-2. Vai trò của cạnh tranh.

Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội

những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém

hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và

mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các

doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để

giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thương trường. Đồng thời để

cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một

chiến lược cạnh tranh phù hợp.

1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.

Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài

nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.

a) Các loại cạnh tranh

• Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ

trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự

cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình

thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định

giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra

mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó

phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.

• Cạnh tranh giữa người mua với nhau

Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh

tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả

cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm

một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc

cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất

mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều

người tiêu dùng.

• Cạnh tranh giữa người bán với nhau

Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh

nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.








Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số

người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó

một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị

trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng

mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh

tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.

Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo

nhiều cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ

ngành. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững

cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở

đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính

xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty.

b) Các cấp độ cạnh tranh

Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh

tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe,

mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những

mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết

định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là

các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu

phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường

hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn

anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể

thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon,

và sơn Hà nội.

Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh

hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì

chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.

Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượng thu nhập người ta có thể

dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng

vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu

có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt

động Marketing của doanh nghiệp.








Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.

Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh

ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản

phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.

1.1-4. Chiến lược cạnh tranh :

Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp

hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết

hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt

được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự

phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện.

Có thể nói bánh xe của chiến lược cạnh tranh là một công cụ để tóm lược

những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp. Trục bánh xe

là mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp

muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ

thể. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với

chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên. Giống

như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướng

về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu

không bánh xe sẽ không thể vận hành.








Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranhĐể xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây

dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu

của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu

đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết

sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường.

Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của

công ty, cơ hội và đe dọa.

1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty

sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.

Mô hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh


Marketing

Thị trường mục tiêu

Danh mục sản phẩm

Nghiên cứu và

triển khai

Phân phối và tiêu thụ

Các hãng cung ứng

Tài chính và kiểm

soát

Các mục tiêu doanh

nghiệp

Nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các sản phẩm

thay thế

4

13

3

2

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khách hàngCạnh tranh giữa các

hãng trong ngành 5







Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối

đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người

cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh

tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách

hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở

thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ trường

hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh

ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường

độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và

trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược.

Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và

mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những

rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu.

1.1-6. Marketing cạnh tranh .

Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không

chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình

kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong

nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing

được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang

bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến

coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay,

Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức

năng khác để đạt được mục tiêu.

Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày:

Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với

mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing

như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong

muốn thông qua trao đổi.








Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm

người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị

trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá...Nền tảng của hoạt động

Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân

phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ.

Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có

tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp

Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính

sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn

cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt

được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành

công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng

triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng

Marketing.

Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện

doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá cả

Chiến lược phân phối

Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng

Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh

tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp

doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị

trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra

những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh

tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra.

1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG

Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể

để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm

thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh








tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing

dài hạn hơn.

1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.

Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các

cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những

tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách

hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và

tăng khả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác

lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một

tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng

thu lợi nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị

cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến

khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại.

1.2-1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt

cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh

tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự

ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào

cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể

tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản

càng cao và ngược lại.

1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một

ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu

cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế

càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của

các công ty cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ

này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả

của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới

là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển

kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào

chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng.








1.2-1.3. Nhà cung cấp

Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp

nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch

vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình

sản xuất kinh doanh .

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên

vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng

của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thường

đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị

trường tiêu dùng.

Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp

tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:

- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp

- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường

- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm

- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều

- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo

phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều.

1.2-1.4. Khách hàng:

Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu

cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến

cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng

yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơn

khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những

trường hợp tạo lợi thế của khách hàng:

- Khi khách hàng mua với số lượng nhiều đòi hỏi giảm giá.

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm

thay thế đa dạng.

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.

1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:

Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong

cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh








càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối

với lợi nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh

tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty

hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là:

*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh

tranh trong cùng một ngành kinh doanh.

• Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi

nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu

chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là

cơ hội cho doanh nghiệp.

• Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa

là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực

tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng

kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến

tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt

giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về

chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng.

* Tình hình thị trường.

Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì

mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu

thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm

mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến

áp lực cạnh tranh mãnh liệt.

* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường

hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn,

thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ

có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ

chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả

mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.

Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh

tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế

và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh








"cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh

ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân

thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh

tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b),

hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh

tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu

ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.

Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành


CungNguyên liệuCông nghệ Tổchức công đoànTuổi thọ của sản phẩm Trong số của giá trịThái độ của doanh nghiệp Chính sách với công chúng

CầuMức co giãn của giá Sản phẩm thay thế Tốc độ tăng trưởngTính chất chu kỳ và thời vụPhương pháp mua sắmDạng Marketing

Những điều kiện cơ bản

Cơ cấu ngành Mức độ khác biệt của sản phẩm Rào cản nhập và cơ độngRào cản ra và thu hẹp Cơ cấu chi phíNhất thể hoá dọcVươn ra toàn cầu

Chỉ đạo

Hành vi định giáChiến lược sản phẩm và Quảng cáoNghiên cứu đổi mớiĐầu tư nhà máySách lược công khai

Kết quả

Sản lượng và hiệu suất phân bổTiến bộ công nghệKhả năng sinh lờiĐảm bảo việc làm







1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .

Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích

đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả,

đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động marketing

của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể

tấn công, phòng thủ chính xác.

Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục

tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng

đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh

tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra với những

xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn.

a. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.

* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng

theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.

Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên

một thị trường mục tiêu nhất định.








* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý

tưởng quan trọng:

• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược

• Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành

viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn

thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó.

* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược,

giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:

• Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng

của nhau

• Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt

hàng chào bán.

• Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình,

nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động

giữa các nhóm lại thấp.

* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược

trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra toàn cầu,

mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất). Công ty

cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tính

năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm

vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình

kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung

ứng tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh).

* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh.

Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗi

thời gian.

b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.

* Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược

của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị

trường? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?

* Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn

đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình. Ngay cả trong trường hợp này các công








ty cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và

lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào

việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục

tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác

có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.

* Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số

mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận

đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về

công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết được các mục tiêu với tầm quan

trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có

hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng

như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của

nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng

kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì

điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay

được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với

công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công.

c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược

của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào

các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác

định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên

công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình

kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn

lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ

rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn

các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty

quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát.

Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh

tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ

xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực








tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công ty

cần theo dõi là:

• Thị phần: phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường

mục tiêu

• Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh

• Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà

khách hàng thích mua sản phẩm của họ

d. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh .

Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp

phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những

biện pháp của công ty : giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm

mới. Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh

doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất

định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất

định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động.

** Một số đối thủ cạnh tranh :

* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng

nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ cảm thấy

khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh

nghiệp, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để

phản ứng. Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi

điềm tĩnh?

* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng

với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác.

Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa

gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ

rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh

chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi

nhất.

* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc

đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:








tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu

đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.

* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để

lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có

thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và không có

cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch

sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.

** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối

hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với

nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”.

e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:

Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của

công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.

Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí

tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn,

nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải

thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về

chi phí.

• Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng,

phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một người quản trị

hệ thống và các dịch vụ của nó.

• Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực

lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị

trường, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm

của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng

những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà

không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.

• Đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,

giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.

• Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những người

thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị

về các đối thủ cạnh tranh.








Với hệ thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời

những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo

cáo. Những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích

ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết

những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối

thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty .

Ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận

chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người

chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như có một cán

bộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh

tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này.

f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.

Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch

định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối

thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải

quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc

phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa

chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối

thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của

mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:

• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:

Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh

tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm

giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong

việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những

đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay

cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là

một đối thủ ngang sức.

• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình

nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình

đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.








• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối

thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh

tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm

năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của

ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác

biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh

tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự

giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư

thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”.

Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều

tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ

tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia

sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả

năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể

phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn.

g . Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối

thủ cạnh tranh.

Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh

tranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối

thủ cạnh tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến

mức sao nhãng việc tập chung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh

tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất

phát từ hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo dõi các hoạt

động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường. Trên thực tế, các

công ty ngày nay định hướng theo thị trường.

Mô hình 4: Các định hướng của công ty


Lấy khách hàng làm

trung tâm

Lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm

tranh làm trung tâm

Không Có

Không Định hướng Định hướng theo sản phẩm theo khách hàng

Có Định hướng theo Định hướng theo đối thủ cạnh tranh theo thị trường

Có







1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.

Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng

khác nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lượng,

mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản

phẩm có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm

sơn việc thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phương pháp khác

nhau, việc tiếp cận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành

nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xét trên phương diện cạnh

tranh.

a) Sản phẩm:

Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục

phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,

thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất).

Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử

dụng. Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa

dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị

trường.

b) Giá:

Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức

giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách

giá không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà

được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu

của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc








một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ

khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường

độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho

hoạt động xúc tiến càng cao.

c) Phân phối:

Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân

phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa

hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả

nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng

cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.

d) Giao tiếp và khuếch trương:

Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện

pháp giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một

lượng chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình

bán hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp

khuếch trương bao gồm:

Quảng cáo

Các hoạt động yểm trợ

Xúc tiến bán hàng

Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi

theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường,

trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các

công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến.

1.3. THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG SƠN VIỆT NAM.

1.3-1. Đặc điểm hình thành thị trường sản phẩm sơn

Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá

đất nước và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới. Trong

quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước thì việc xây dựng cơ sở hạ

tầng, đường xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền

tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lượng cao.

Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển

của nền kinh tế nhưng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị








trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu. Trong năm 1999

sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về

sơn ước tính khoảng 20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lượng sơn cung

cấp đã lớn hơn lượng sơn được tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để

giành thị trường sơn ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành

giật thị trường này, các hãng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành cho

Marketing lớn, thị trường của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.

Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại,

tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia

trao đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí.

Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khâu tiêu thụ. Thị trường

chỉ ám chỉ tổng thể những người mua và tiêu dùng cụ thể. Thị trường hiện tại

của sản phẩm sơn bao gồm những người đang tiêu thụ sản phẩm sơn. Thị trường

tiềm năng: gồm những người có nhu cầu và khả năng thanh toán nhưng chưa

tiêu dùng sản phẩm sơn.

Thị trường người tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ

phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...).

Thị trường khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua

sơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy,

tầu thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho người khác.

Với đà tăng trưởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn được

các nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 người /1 năm, gần với mức của một số

nước Đông Nam Á có hoàn cảnh tương tự thì sản lượng sơn cần thiết trong vài

năm tới sẽ tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm.

Có nhiều cách phân đoạn thị trường khác nhau (thị trường thành thị và thị

trường nông thôn; phân đoạn thị trường theo không gian địa lý; phân đoạn thị

trường theo khách hàng và phân đoạn thị trường theo phương thức giao dịch).

Thị trường sơn Việt Nam được phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý

và khách hàng. Thị trường miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị

trường người tiêu dùng cá nhân và thị trường khách hàng công nghiệp.








1.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường sơn:

Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường trong cạnh tranh

doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những

chính sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và

chiến thắng trong cạnh tranh.

Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trường

phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh như: Mong muốn cạnh tranh những mặt

hàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh.

Người làm công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh .

Thị trường sơn là thị trường mang tính cạnh tranh cao do cung vượt quá

cầu. Hiện nay trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác

nhau trong đó có các công ty tư nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu.

Ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà

Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng

công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ

vật tư thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh

lưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh

Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác.

Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của

công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng.

Đáng kể hơn, thị trường miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông

Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm

thương mại khác.

Tỷ phần thị trường của các hãng sơn trong nước chiếm 40 % còn lại thuộc

công ty có vốn đầu tư nước ngoài 60 %.

Các đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm

thế mạnh cạnh tranh cho mình.

1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:

Nhìn chung trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với nhau

quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có

thể. Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu

khác nhau. Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc








giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh

thắng lợi phải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự

khác biệt, giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty... Để tạo ra sự khác biệt

cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm như chất

lượng, công dụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa

chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Tạo đặc điểm

khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho

dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chất

thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn

luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác.

Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự). Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được

lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối

thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm kỹ

năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết

giao tiếp. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh

không hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với

hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự

kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng

thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên yếu tố

giá cả ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng.

Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến

khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh

quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có

từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết

được chi tiết.

Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã

có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đưa sản phẩm ra thị trường đến khách hàng, đưa

hàng hoá vào kênh phân phối.

Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh với

công ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng:








Bảng 5: Dẫn chứng về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của công ty sơn

Tổng hợp Hà Nội sử dụng

Tên đối thủ cạnh tranhCông cụ cạnh tranh

Nippon paint Công ty hoá chất sơn Hà nội

Sản phẩm Danh mục sản phẩm phong phú, chất lượng tốt, chủ yếu sơn nước.Tiếp tục nghiên cứu phát

triển sản phẩm.

Sơn dầu, sơn thông dụng truyền thống.

Cải tiến sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng.

Giá cả Giá cao để khẳng định chất lượng

Giá theo chi phí, phù hợp

với thị hiếu khách hàng

nhạy cảm về giá.

Kênh phân phối Khá hoàn hảo: kênh ngắn, kênh vừa, và kênh dài, quản lý kênh tốt, giải quyết xung đột kênh nhanh chóng tự các đại lý tạo lòng tin với nhau, tạo lòng tin với khách hàng, liên doanh hợp tác.

Công ty dễ dàng đưa sản phẩm đến tay người mua bằng nhiều con đường.

Sử dụng chủ yếu các hãng đại lý độc quyền đỡ chi phí tốn kém.

Chủ yếu là kênh ngắn do khâu tổ chức quản lý kênh kém hiệu quả dễ gây xung đột kênh.

Khó mà thu thập thông tin về khách hàng từ kênh phân phối, bán hàng tại kênh ngắn phù hợp với thị trường miền Bắc tại khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận.

Chủ yếu là các cửa hàng đại diện.

Quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp

Được truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng liên tục với tiêu đề hấp dẫn, ấn tượng kết hợp với hội nghị khách hàng, catalog

Chủ yếu qua hội chợ

triển lãm, hội nghị khách

hàng và báo chuyên

ngành, catalog từng đợt

khi cảm thấy cần thiết.








phong phú.

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY:

Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc

nước ta đã xuất hiện nhiều khu công nghiệp quan trọng đòi hỏi có nhiều loại sơn

phục vụ cho công nghiệp và tiêu dùng, cũng như mực in các loại phục vụ nhu

cầu văn hoá. Trước tình hình đó, nhà máy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và là

tiền thân của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội.

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được xây dựng với diện tích 18491m2.

Lãnh đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành

lập nhà máy.

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Thanh Liệt-Thanh Trì-Hà Nội-Việt Nam

Tel: (84-4) 6880086-8613182-8515543

Fax: (84-4) 8611284-6880911-6881450

http//wwwsontonghop.com

Email: sontonghop @ netnam.vn

Ngành nghề kinh doanh: sơn tổng hợp và mực in và xuất nhập khẩu.

Số đăng ký kinh doanh: 10885 đăng ký tại Hà Nội ngày 25/06/1993

Vốn điều lệ: 12 tỷ Việt Nam đồng

Giám đốc: Nguyễn Thiện Ái.

Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, chặng đường ấy có thể chia

thành hai thời kỳ.

2.1-1. Thời kỳ 1970-1985

Theo quyết định của Nhà nước, năm 1970, nhà máy sơn mực in được

thành lập trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in của vụ xuất bản của Bộ văn

hoá và một khu nguyên liệu của công ty Cao su sao vàng. Với đội ngũ cán bộ

lãnh đạo nhiệt tình và lực lượng cán bộ công nhân kỹ thuật đông đảo được đào

tạo tại các nước XHCN trở về, sau bốn năm xây dựng và sản xuất, nghiên cứu








và áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật, năm 1974 đã có được một hệ thống tổng

hợp nhựa Alkyd đầu tiên ở miền Bắc nước ta. Phải nói ngành sơn có một bước

phát triển mới vì tuy hình thành từ những năm 30, nhưng sản phẩm chỉ hoàn

toàn dựa trên dầu thiên nhiên. Cái đáng quý và trân trọng là ở chỗ từ thiết kế,

chế tạo, lắp đặt đến công nghệ sản xuất đều do công ty phối hợp với các viện và

nhà máy trong nước thực hiện. Chính vì vậy, một vinh dự lớn lao của công ty

lúc bấy giờ là được đồng chí Tổng bí thư Lê Duẩn đến thăm và khen ngợi. Nhà

máy ra đời và đã góp phần đáp ứng được yêu cầu về sơn và mực in cho nền kinh

tế. Với phương châm tự lực cánh sinh, sử dụng nguồn nguyên liệu sẵn có cũng

như áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất các loại sơn. Công ty đã

cùng với viện nghiên cứu các chuyên ngành như: viện hoá học công nghiệp,

viện kỹ thuật nhiệt đới, viện kỹ thuật giao thông, viện kỹ thuật quân đội, ... Đặc

biệt được các giáo sư, cán bộ giảng dạy của các trường đại học Bách Khoa, đại

học Tổng hợp giúp đỡ và phối hợp nghiên cứu, đưa ra nhiều sản phẩm có chất

lượng cao và áp dụng có hiệu quả kinh tế. Suốt trong quá trình thực hiện sản

xuất kinh doanh từ năm 1970-1985, công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ kế

hoạch được giao đặc biệt năm 1982 đã được thưởng huân chương lao động hạng

ba.

2.1-2. Thời kỳ 1986 đến nay:

Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh ở

công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải gắn với thị trường. Có thể nói đây là thời kỳ

khó khăn thử thách lớn, đặc biệt là các năm 1986-1990. Nhờ có sự giúp đỡ của

Nhà nước, Bộ công nghiệp và ngành hoá chất Việt Nam, công ty đã khắc phục

được khó khăn và dần từng bước đi lên.

Từ năm 1991 công ty đã đạt được tốc độ tăng trưởng trung bình 30 %, giá

trị tổng sản lượng tăng 9 lần, công suất thiết kế đã tăng lên 4,5 lần so với năm

1991, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đưa số người lao động tăng lên 1,5 lần,

nộp ngân sách Nhà nước hơn 16,6 lần. Năm 1995 công ty được thưởng huân

chương lao động hạng hai và được nhiều phần thưởng cao quý khác, hàng năm

liên tục được khen thưởng của UBND thành phố về thu nộp ngân sách, được bộ

công nghiệp tặng cờ thi đua xuất sắc nhiều năm liền. Công ty được đánh giá là

một trong 10 điểm sáng về xanh sạch đẹp của ngành công nghiệp và được tặng








cờ thi đua xuất sắc 7 năm liền về an toàn lao động và môi trường xanh sạch đẹp

của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam. Đời sống và thu nhập của người lao

động được nâng cao (thu nhập bình quân: 1.710.000/người /tháng).

Với khẩu hiệu: “Sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” và với

dịch vụ sau bán hàng tốt nhất, công ty đã thoả mãn yêu cầu của khách hàng về

chất lượng và giá cả. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã hoàn thành kế hoạch

từng năm 2000, 2001, 2002, 2003 đánh dấu bước đầu thành công trong kế hoạch

5 năm (2001-2005) tạo tiền đề cho kế hoạch các năm tiếp theo, công ty dự kiến

sẽ có tốc độ tăng trưởng từ 12-16 %, sản lượng sẽ đạt xấp xỉ 9.000 tấn, doanh

thu đạt 220 tỷ đồng trên một năm (năm 2005). Muốn đạt được điều đó công ty

tiếp tục đầu tư mở rộng thị trường mạnh mẽ hơn.

Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu tư giai đoạn hai đưa công suất

xưởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6.000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác

để chủ động bước vào thiên niên kỷ này có đủ năng lực sản xuất các loại sơn có

chất lượng cao hơn nhiều so với trước đây nhằm đáp ứng nhu cầu công nghiệp

hoá, hiện đại hoá nước nhà.

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vinh dự được Nhà nước xét tặng thưởng

huân trương lao động hạng nhất vào tháng 9/2000. Hiện nay công ty có văn

phòng đại diện tại 130 Trần Hưng Đạo-Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh, 243

Ông Ích Khiêm - Đà Nẵng.

Những thành tích trên không thể đạt được nếu không thể đạt được nếu

không có sự chỉ đạo của cơ quan cấp trên, sự hợp tác của cơ quan bạn, của

khách hàng và các đơn vị nước ngoài.

Phía trước còn nhiều khó khăn, thách thức nhưng với truyền thống những

năm qua, với “trí tuệ và công nghiệp” công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vượt qua để

thực hiên tốt nhất mục tiêu của mình.

2..2. THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

2.2-1. Quy mô và cơ cấu tổ chức.

2.2-1.1. Quy định chung về công tác quản lý của công ty








Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản

lý của công ty được tổ chức theo: Trực tuyến chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổ

chức của công ty)

- Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân xưởng sản xuất (gọi chung là

đơn vị) có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp việc và chịu trách nhiệm trước

Giám đốc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công,

chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc.

-Trong trường hợp cần thiết, đơn vị còn phải thực hiện các công việc phát

sinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi được Giám đốc giao

-Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính, trưởng các đơn

vị có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện để

cùng hoàn thành nhiệm vụ: Đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị liên

quan thống nhất phản ánh trước khi tình trình Công ty duyệt.

-Mọi lĩnh vực hoạt động, các thành viên của Công ty khi thực hiện nhiệm

vụ phải tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của Công ty.

-Trưởng các đơn vị chủ động sắp xếp phân công nhiệm vụ cho các thành

viên phù hợp với chức danh, chuẩn mực công việc, sức khỏe ... nhằm tạo điều

kiện để các thành viên phát huy năng lực, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ công

tác.

-Đơn vị có trách nhiệm quản lý sử dụng đúng mục đích và có hiệu quả

công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị ... được Công ty giao.

2.2-1.2. Chức năng nhiệm vụHiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chia lực lượng lao động thành sáu

phân xưởng sản xuất và 12 phòng ban chức năng và một đội xây dựng cơ bản

theo sơ đồ 6:(trang sau)

Mỗi một phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ riêng của mình làm việc

theo nhiệm vụ được giao phát huy tính độc lập nhưng có quan hệ tham mưu mật

thiết với nhau.

* Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và có

nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty đã ghi trong điều

lệ Tổ chức hoạt động của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội và là người chịu trách

nhiệm trước lãnh đạo Tổng công ty và trước pháp luật về hoạt động của Công ty.








* Phó Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc điều hành một hoặc một

số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo phân công và ủy quyền của Giám đốc,

chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc ủy

quyền.

* Trợ lý Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc và chịu trách nhiệm

trước Giám đốc về lĩnh vực chuyên môn được Giám đốc phân công.

* Trưởng phòng quản đốc phân xưởng: Người có quyền hành cao nhất

trong đơn vị, có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của đơn vị được

Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động của đơn

vị.

* Các phân xưởng và đội xây dựng cơ bản tổ chức thực hiện sản xuất các

sản phẩm theo kế hoạch.

* Các phòng ban chức năng có các nhiệm vụ sau:

• Văn phòng tổng hợp hành chính: lưu trữ, sử lý thông tin, thông tin liên

lạc với ban lãnh đạo, tới các phòng ban.

• Phòng đảm bảo chất lượng: xây dựng áp dụng duy trì hệ thống quản lý

chất lượng trong công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9002.

• Phòng kỹ thuật công nghệ: xây dựng và quản lý các quy trình công

nghiệp sản xuất trong công ty, nghiên cứu thiết kế sản phẩm cho phù hợp với

yêu cầu khách hàng, khảo sát sản phẩm mới, tư vấn cho khách hàng.

• Phòng hợp tác quốc tế: duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế tăng

cường các mối quan hệ hợp tác quốc tế.

• Phòng cơ điện: lập kế hoạch, tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc,

thiết bị, soạn thảo các quy trình, quy phạm về vận hành máy, thực hiện cải tiến

máy mọc thiết bị đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất.

• Phòng kế hoạch: xây dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếp

nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm.

• Phòng tài chính kế toán: tổ chức thực hiện công tác, tập hợp chi phí sản

xuất tính giá thành sản phẩm, theo dõi các chi phí phát sinh giám sát các khoản

chi đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục.








•• Phòng thị trường: nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện

các dịch vụ trước và sau bán, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản

phẩm mới, giới thiệu quảng cáo về sản phẩm, về công ty.

• Phòng tiêu thụ: bán hàng thông tin cho khách hàng về khả năng cung

cấp sản phẩm xem xét hợp đồng bán hàng.

• Phòng quản trị vật tư: thực hiện và kiểm soát công tác chuẩn bị phê

duyệt tài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng hàng mua

về phù hợp với yêu cầu chất lượng của công ty đặt ra.

• Phòng tổ chức nhân sự: cung cấp nguồn nhân lực cho các hoạt động của

công ty, quản lý việc thực hiện các chính sách nhân lực.

• Phòng quản lý đời sống: chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên về

vật chất, tinh thần.

Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của phòng thị trường.

Trưởng phòng, cán bộ Marketing hoạt động theo phương thức hai chiều

trao đổi hỗ trợ lẫn nhau cùng một mục đích đưa công ty phát triển.

Cách tổ chức quản lý như trên đã tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặt

kinh tế kỹ thuật tới từng phân xưởng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh

được liên tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công


Trưởng phòng Marketing

Các cán bộ Marketing(16) )người)

Cửa hàng 1 Ô chợ Dừa HN

VPĐD 243 Ông ích

Khiêm Đà

Nẵng

Cửa hàng 14

Hàng HòmHN

Cửa hàng 81

Hào Nam

Cửa hàng 114

Nguyễn Khuyến

HN

VPĐD 130 Trần Hưng Đạo

TP.HCM

Cửa hàng

12 Thanh Nhàn HN

Cửa hàng 424 Cầu

Giấy







ty. Lãnh đạo công ty là những cán bộ có năng lực cao, tâm huyết với nghề

nghiệp, với sự tồn tại và phát triển của công ty.

Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn cao của họ, toàn công

ty liên tục đạt được nhiều thành tích trong những năm gần đây.








2.2-2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Bảng 8 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội (2000-2004)

Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 20032004dk

1.Giá trị tổng sản lượng2.Sản lượng hiện vật3.Doanh thu cả thuế4. Doanh thu sau thuế5.Tổng vốn sản xuất kinh doanh6.Thu nộp ngân sách7.Lợi nhuận8.Số lao động9.Thu nhập bình quân

Tỉ đồngTấnTỉ đồngTỉ đồng

Tỉ đồngTỉ đồngTỉ đồngNgười1000đồng/người

723.57068,465,6

7,44,635,823751277

94,43.84292.488,7

11,36,966,383751621

99,84.18493,584,8

13,37,333,813901649

1104.836114,4104

14,27,44,524001731

1205.200128116

15,185,54201750

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có trụ sở tại Thanh Liêt - Thanh Trì - Hà

Nội là nơi có hệ thống giao thông và thông tin thuận lợi cho vận chuyển buôn

bán. Nơi đây tập trung toàn bộ dây chuyền thiết bị sản xuất gần 5.000 tấn/năm

(2000). Hệ thống gồm một xưởng nâú nhựa Alkyd công suất 3000 tấn/năm. Bốn

phân xưởng sản xuất sơn đặc chủng và các phân xưởng sản xuất bao bì hộp sơn.

Hệ thống các dây chuyền sản xuất của công ty đã được đổi mới 100 % và đều có

nguồn gốc từ các hãng sơn nổi tiếng trên thế giới các nước Nhật, Pháp, Mỹ, Đài

Loan, ...








Bảng 9: Chỉ tiêu tài sản nguồn vốn của doanh nghiệp năm 2003

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Các chỉ tiêu 2003

1. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

- Tiền mặt

- Tiền gửi Ngân hàng

- Các khoản phải thu

- Hàng tồn kho

- Tài sản lưu động khác

2. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn

- Tài sản cố định

- Đầu tư dài hạn

Tổng tài sản

3. Nợ phải trả

- Nợ ngắn hạn

- Nợ dài hạn

4. Nguồn vốn chủ sở hữu

- Nguồn vốn quỹ

Tổng nguồn vốn

43.8

8.5

7.5

6.8

20.5

0.5

12.08

11.78

0.3

55.88

31.38

25.26

6.12

24.5

24.5

55.88

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có một quá trình lịch sử hơn 30 năm trong

lĩnh vực sản xuất sơn đã đi vào tâm trí của khách hàng. Công ty đã đổi mới dây

chuyền công nghệ mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiến hành

quảng cáo trên báo chuyên ngành, hội thảo khách hàng tham gia hội trợ triển

lãm, do đó danh tiếng của công ty được củng cố và mở rộng. Công ty đã thực

hiện hệ thống điều hành quản lý chất lượng ISO 9002 đây chính là giấy thông

thành để đưa sản phẩm của công ty hoà nhập vào khu vực và thế giới tạo ra sức

cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới, mở rộng và nâng cao hơn nữa

khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Trong thời gian qua kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt được

mức tăng trưởng khá đáng chú ý.








a ) Sản xuất và tiêu thụ:

(Bảng 10, biểu đồ 11 trang sau)

Mức sản xuất và tiêu thụ hàng năm của công ty đều tăng lên và tiến tới

còn ít hàng tồn kho.

b) Giá trị sản lượng và doanh thu của công ty:

Bảng 12: Giá trị tổng sản lượng và doanh thu

Chỉ tiêu

Năm

Giá trị tổng sản lượng

(tỷ đồng)

Doanh thu

(tỷ đồng)

Doanh thu/ Giá trị

tổng sản lượng

2000

2001

2002

2003

Dự kiến 2004

72

94.4

100.8

97.48

128.5

68.4

92.4

97.3

100.5

149.86

95%

97%

96%

97%

85.7%

Nhìn vào bảng ta thấy doanh thu của doanh nghiệp hàng năm tăng lên đặc

biệt năm 2003 doanh thu vượt giá trị tổng sản lượng (ngoài thu nhập từ sản

lượng sơn công ty còn có thu nhập từ các khoản khác).

c) Lợi nhuận và thu nộp ngân sách:

Bảng 13: Lợi nhuận và thu nộp ngân sách (tỷ đồng)

Năm

Chỉ tiêu2000 2001 2002 2003 KH 2004

- Lợi nhuận

- Thu nộp ngân sách

4,52

7,4

5,5

8

4,52

8,51

5,3

8,7

6,2

9

Hàng năm công ty vấn thu nộp ngân sách tăng lên mặc dù lợi nhuận giảm

(năm 2002 so với 2001) do giá cả của một số nguyên vật liệu, phụ gia tăng.

Công ty tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất để hạ giá thành tăng lợi nhuận.

Thông thường doanh thu tăng thì thu nộp ngân sách tăng nhưng năm 2004

so với năm 2003 doanh thu giảm thu nộp ngân sách vẫn tăng đây là chỉ tiêu của

công ty đã hoàn thành kế hoạch Nhà nước, chính sách công ty ích nước lợi nhà.








d) Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh:

Bảng 14: Số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh

Năm

Chỉ tiêu

CT-

ĐVT2000 2001 2002 2003

KH

2004

1. Doanh thu thuần

2. Vốn

3. Lợi nhuận

4. Tài sản cố định

5. Tài sản lưu động

6. Hiệu quả kinh doanh

7. Sức sản xuất của TSCĐ

8. Số vòng luân chuyển vốn

lưu động

9. Mức sinh lời của TSCĐ

10.Mức sinh lời của TSCĐ

11.Hao phí của TSCĐ

Tỉ

Tỉ

Tỉ

V

Tỉ

1:2

1:4

1:5

3:4

3:5

4:1

104

14,2

4,5

8,9

5,37,

7,37

9,2

3,0

0,5

0,84

0,08

116

15,1

5,5

9,3

5,8

7,68

9,28

3,1

0,59

0,94

0,08

130

6,2

4,52

6,4

7,97

12,74

20,31

0,61

0,97

0,78

0,8

152

17,4

5,3

10,8

6,9

8,7

8,7

22,02

0,62

0,97

0,71

167

18

6,2

11,5

7,5

9,3

22,3

0,65

0,97

0,68

0,75

Ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty cao trong 4 năm ( 2000 - 2003)

tuy nhiên so với các năm có hụt và năm 2003 tiếp tục tăng lên. Hiệu qủa kinh

doanh giảm do một phần sức sản xuất của tài sản cố định giảm và công ty bị

chiếm dụng vốn, số vòng luân chuyển vốn lưu động giảm mặc dù tài sản lưu

động tăng lên. Công ty chưa sử dụng hết công suất của tài sản cố định.

Công ty đã và đang tìm mọi biện pháp mở rộng sản xuất tăng mức sinh lời

của tài sản cố định và tài sản lưu động sao cho hao phí tài sản cố định giảm

xuống.

Ta xem xét về tình hình lao động và thu nhập bình quân đầu người của

công ty trong một số năm gần đây.








Bảng 15: Số lao động và thu nhập bình quân

NămĐVT 2000 2001 2002 2003 2004

Số công nhân

Thu nhập bình quân/

người/ tháng

Người

1000 đ

400

1.731

420

1.750

430

1.800

450

1.850

500

1.900

Lợi nhuận một công nhân Triệu 11.5 13 14.5 15.7 17

Thu nhập bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên hàng năm của công ty

tăng lên cùng với tổng số lao động cùng với tổng số lao động chứng tỏ năng lực

của công ty ngày càng phát triển.

Thu nhập bình quân đầu người của công ty và dự kiến trong một số năm

tới.

Biểu đồ 16: Biểu đồ dự kiến thu nhập bình quân trong những năm tới.

Doanh nghiệp có chính sách ưu đãi sử dụng nguồn nhân lực, cần nâng

cao hơn nữa trình độ chuyên môn, tay nghề của nguồn nhân lực.

Qua phân tích kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công ty sản xuất kinh

doanh có hiệu quả, đời sống lao động được nâng cao. Tuy có một số biến động

từ năm 1999 nhưng công ty vẫn tiếp tục đi lên. Vậy đạt được kết quả như vậy

trong hoàn cảnh nào.

2.2-3. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

* Luật pháp chính trị:


Tỷ đồng

Năm

127716211649173117501850190020502220

0

500

1000

1500

2000

2500

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005







• Tình hình chính trị trong nước ổn định có tác dụng tích cực tới việc sản

xuất kinh doanh trong nước.

• Nhà nước cấp nhiều giấy phép kinh doanh cho các công ty nước ngoài

tham gia vào thị trường sơn Việt Nam dẫn đến các doanh nghiệp sơn trong nước

bị cạnh tranh quyết liệt.

• Từ ngày 1/9/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu có

hiệu lực. Giá bán của các loại sơn của Công ty không đổi (với mức thuế VAT

cho sản phẩm của công ty là 10 % trong đó thuế doanh thu trước đó chỉ 4 %)

làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm.

• Quy định của chính phủ về bảo vệ môi trường ảnh hưởng đến công ty

đòi hỏi công ty phải đầu tư, có biện pháp xử lý nước thải trước khi thải ra ngoài

môi trường xung quanh công ty.

* Các yếu tố thuộc môi trường nhân khẩu tự nhiên:

• Dân số tăng nhanh, nhu cầu về học vấn tăng lên, nhu cầu hướng tới giá

trị sản phẩm. Các nước ngày càng nhận thức rõ ràng về sự giàu có. Công ty sơn

Tổng hợp Hà Nội có cơ hội thị trường rộng lớn. Hơn nữa dân số Việt Nam phân

bố không đều (chủ yếu tập trung ở thành thị) đây là cơ hội rất tốt cho việc thiết

lập các nhà phân phối các đại lý trong kênh và thị trường mục tiêu.

• Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa. Điều kiện tự nhiên như

vậy ảnh hưởng đến nhu cầu về sơn và chất lượng sơn phải đảm bảo chịu được

thời tiết, bền đẹp, chống rỉ sét, chống thấm, chống nấm mốc, ... để phù hợp.

• Các vùng hải đảo, ven biển cần phải sử dụng các loại sơn đặc biệt chịu

được hoá chất, muối mặn, môi trường ẩm ướt.

• Các loại hoá chất dùng để sản xuất sơn thường rất dễ bị cháy, nổ. Công

ty cần chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an toàn phòng chống chữa cháy.

• Việt Nam nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn như

các loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên nhưng chưa có cơ sở chế biến,

công ty chỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng chế biến

của công ty. Ngoài ra công ty còn phải nhập các loại nguyên liệu đã qua chế

biến của nước ngoài. Đây cũng là một thách thức lớn đối với công ty .

* Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ:








Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại,

ngày càng nhiều máy móc, vật liệu mới được phát minh. Vì vậy để sản xuất ra

các loại sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng, các thành tựu

khoa học công nghệ trong việc sản xuất ơn trên thế giới cũng bị ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiều loại sơn mới cao cấp có

các tính năng đặc biệt đưa vào sản xuất. Công ty cần nghiên cứu, ứng dụng, tận

dụng thiết bị công nghệ sẵn có và mua thêm thiết bị công nghệ của nước ngoài

để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

* Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế:

• Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế Việt Nam

phát triển mạnh, từ đó thu nhập bình quân trên đầu người tăng lên kéo theo nhu

cầu về sơn trong sản xuất và tiêu dùng tăng lên.

• Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, đường xá, tốc độ đô thị tăng nhanh dẫn

đến các nhu cầu về xây dựng sơn trong lĩnh vực giao thông, sơn công nghiệp

tăng.

• Các ngành công nghiệp chế biến nguồn nguyên liệu sẵn có trong nước

dùng để sản xuất của nước ta chưa phát triển. Công ty phải nhập phần lớn

nguyên liệu từ nước ngoài.

• Tỉ giá hối đoái quá chênh lệch ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.

• Sự phân hoá giầu nghèo trong tầng lớp dân cư cũng ảnh hưởng đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty. Với những người có thu nhập cao họ lại

thích dùng sản phẩm sơn nước ngoài.

* Thị trường người tiêu dùng:

Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm nhiều loại hàng

công nghiệp. Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp

như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy nên khách hàng chính vẫn

khách hàng công nghiệp.

* Môi trường văn hoá xã hội:

Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá hướng đến nhu cầu về

sơn, về chủng loại, chất lượng, màu sắc kiểu dáng, bao bì ... Đối với từng khách

hàng cụ thể thì nhu cầu của họ cũng khác nhau. Người mua hàng, thường có tâm

lý mua hàng gọn nhẹ quá trình mua hàng đơn giản, thanh toán dễ dàng. Khách








hàng có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể về sản phẩm, dịch vụ. Tất cả các yếu tố

này đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, đòi hỏi công ty đáp

ứng yêu cầu mua của khách hàng về đủ các loại sản phẩm mầu sắc kich cỡ bao

bì thuận tiện, chế độ tư vấn miễn phí thi công trực tiếp theo yêu cầu khách hàng

và các đơn đặt hàng tiếp theo.

Công ty tập trung vào những nơi đông dân cư, có nhu cầu tiêu thụ sơn

lớn.

b) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt công ty muốn đứng vững được trên thị

trường thì hệ thống ghi chép nội bộ của công ty không kém phần quan trọng

trong việc cung cấp thông tin cho người quản lý thị trường. Hệ thống ghi chép

nội bộ của công ty được thực hiện hết sức sát sao. (Tình hình tiêu thụ của công

ty được tổng kết từng tháng, quý, năm); Công ty đã thống kê danh sách khách

hàng và các cửa hàng, các doanh nghiệp Nhà nước phân phối và tiêu thụ sơn của

công ty .

- Bên cạnh đó, Các tình báo Marketing của công ty không chuyên cũng

tiếp nhận thông tin một cách kịp thời để phòng sản xuất công ty nghiên cứu sản

xuất sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

- Sau nhiều lần khảo sát thị trường công ty đã lựa chọn thị trường Đà

Nẵng làm nơi đột phá và thử khả năng cạnh tranh của sơn tổng hợp làm tiền đề

cho việc phát triển thị trường khác.

- Hỗ trợ quá trình Marketing: phải có các đề án mở rộng đúng phương

hướng kịp thời trong thời gian tới.

- Tìm kiếm thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ, mở rộng quan hệ với

khách hàng mới của công ty hiện nay đã thực sự với năng suất chất lượng và

hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

* Các yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh:

Thị trường hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều mặt hàng sơn với nhãn hiệu

phong phú. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối diện với nhiều cấp độ cạnh

tranh, đối thủ cạnh tranh gồm cả doanh nghiệp Nhà nước liên doanh, doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp nhập khẩu buôn bán sơn.








2.2-4. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty sơn Tổng hợp Hà

Nội

Hiện nay, các doanh nghiệp sơn có vốn đầu tư nước ngoài có nhiều lợi thế

về vốn kinh doanh, biện pháp Marketing chuyên nghiệp và tâm lý “sính đồ

ngoại” trong việc tiến hành các chiến dịch Marketing như: Quảng cáo, khuyến

mãi, ... Các đối thủ cạnh tranh ra sức lôi kéo các đại lý bằng việc chi hoa hồng

cao cho các đại lý của mình từ 8-10 % (hoặc hơn thế nữa) giá bán sản phẩm.

Các hãng sơn liên doanh đưa ra nhiều món quà hấp dẫn (xe máy, quạt máy, tivi,

vé đi du lịch nước ngoài), trong khi các doanh nghiệp sơn nội địa chưa thực hiện

được điều đó. Mặc dù Nhà nước đã có nghị định chống cạnh tranh không lành

mạnh nhưng nhiều hãng liên doanh có vốn nước ngoài vẫn “luồn lách” chơi “trò

chơi” cạnh tranh này. Nhiều hãng sơn ngoại liên tục bán phá giá, khuyến mại, có

những hãng thực hiện khuyễn mãi cả năm. Nhiều hãng liên tục bán phá giá để

giữ khách hàng.

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh

trong ngành như sau:

- Doanh nghiệp trong nước bao gồm: công ty sơn Hà Nội, Sơn Hải Phòng

(phía Bắc); Bạch Tuyết, Á Đông, Đồng Nai, Hải Âu,Liko ở (phía Nam). Bên

cạnh đó còn hàng chục nhãn hiệu mới như KOVA, KIMSƠN, LIÊN HÙNG,

TRƯỜNG HƯNG, ...

- Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài : ICI paint, International paint,

Nippon paint Việt Nam, TOA, DUTCHBOY, AKZONO BELL Việt Nam,

Totonpaint, DENZO, AKZO Việt Nam, ...

- Ngoài ra còn một lượng lớn sơn nhập khẩu từ nước ngoài vào Việt Nam.

Mỗi đối thủ cạnh tranh có một thế mạnh riêng mà công ty cần nắm bắt được

càng nhiều càng tốt.

Mẫu phân tích đối thủ cạnh tranh:

a) Công ty Hoá chất sơn Hà Nội:

Công ty hoá chất sơn Hà Nội được thành lập từ khá sớm trước đây tỷ

phần thị trường của công ty này tương đương với công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

nhưng gần đây chỉ bằng 1/10, công ty có chiến lược gì?








Công ty tiếp tục sử dụng chiến lược giá thấp và tập trung sản xuất một số

loại sơn chính: sơn Alkyd, sơn cao su clovòng, sơn acrylic và sơn nước, mục

tiêu của công ty này là giữ tỷ phần thị trường hiện tại khôi phục lại thị trường cũ

và phát triển tăng sản lượng bán ra làm tối đa hoá lợi nhuận doanh thu, bắt đầu

từ công việc chất lượng sản phẩm đã tham gia quản lý hệ thống ISO 9000 đạt

tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao.

Mặt mạnh của công ty: được xây dựng và phát triển trong thời gian khá

lâu là cơ quan Nhà nước thuộc công ty hoá chất Hà Nội, và đội ngũ cán bộ là

đảng viên có kinh nghiệm và lòng nhiệt huyết, công ty tối thiểu hoá chi phí nên

giá cả của một số sản phẩm sơn rẻ, có hệ thống kênh phân phối thuận lợi cho

khách hàng (7 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, chủng loại sản phẩm

đang được cải tiến).

Điểm yếu: công ty thuộc công ty trong nước vốn ít, đội ngũ Marketing

không chuyên, khả năng giải quyết xung đột kênh còn yếu, cửa hàng giới thiệu

sản phẩm mới có ở Hà Nội còn các tỉnh, vùng lân cận thì sao, ngân sách dành

cho quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp còn kém không thường xuyên, hoa hồng

giành cho các đại lý còn yếu kém, hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu và

chậm triển khai.

Công ty có rất nhiều cơ hội: Nhà nước mở cửa buôn bán cơ hội thử sức

cạnh tranh khẳng định mình đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhập

nguyên liệu, máy móc trang thiết bị kỹ thuật, gửi cán bộ kỹ sư đi học tập ở nước

ngoài, công ty có thể hợp tác, hạch toán liên doanh với các công ty khác, công ty

nước ngoài.

Gắn với cơ hội là một rủi ro lớn: thị hiếu khách hàng “sính” đồ ngoại

công ty phải đối mặt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh mạnh yếu tầm cỡ lớn khác

nhau, ngày càng có nhiều mặt hàng thay thế, hiện nay công ty đang phải trả giá

cho cái giá của việc mất khách hàng khó mà lấy lại được tỷ phần thị trường đã

mất.

b) Công ty sơn Nippon paint:

Khó mà có thể dự đoán được nguồn vốn của công ty này vì đây là công

ty có vốn đầu tư nước ngoài nhưng vẫn được bình chọn hàng Việt Nam chất

lượng cao.








Chiến lược kinh doanh của họ bỏ qua phần giá thấp mà giá cao phản ánh

chất lượng tốt đa dạng hoá sản phẩm và chuyên biệt hoá sản phẩm, sản phẩm

của công ty sơn nước bán rất chạy ở Việt Nam. Công ty tiếp tục giữ vững phát

triển thị trường trong cả nước với hàng loạt chiến lược Marketing đưa ra về kênh

phân phối, xúc tiến hỗn hợp, sản phẩm chất lượng tốt.

- Điểm mạnh của công ty: đây là công ty liên doanh có vốn đầu tư nước

ngoài - nguồn vốn lớn từ vốn lớn có thể đầu tư cho đội ngũ Marketing chuyên

nghiệp, mở rộng hệ thống phân phối xúc tiến quảng cáo, danh mục sản phẩm

phong phú, chất lượng tốt chỉ sau sơn nhập ngoại, có rất nhiều các đại lý độc

quyền khả năng phục vụ khách hàng tốt. Công ty quản lý được hệ thống kênh

phân phối từ trên xuống dưới từ đó khả năng thu thập thông tin và giải quyết

mâu thuẫn trong kênh tốt. Các hoạt động quảng cáo diễn ra mạnh mẽ và đạt

được hiệu quả lớn. “Sơn nippon sơn đâu cũng đẹp” gây ấn tượng cho khách

hàng. Công ty thường dành tỉ lệ chiết khấu và hoa hồng lớn cho khách hàng.

Vốn lớn, nguyên vật liệu nhập nước ngoài có nhiều thuận lợi giá thành thấp giá

bán cao phần lãi công ty công ty đầu tư nghiên cứu phát triển thị trường và bí

quyết công nghệ tiên tiến hiện đại nhất.

- Điểm yếu: thời gian thành lập chưa lâu việc giành giật khách hàng của

các công ty đã có mặt trước đó phải rất tốn nhiều công sức, giá cao chỉ phù hợp

với một lượng khách hàng nào đó có thu nhập cao.

Cơ hội với Nippon paint: Nhà nước mở cửa công ty tự do liên doanh liên

kết với các đối tác nước ngoài, công ty đưa nguyên vật liệu máy móc trang thiết

bị kỹ thuật từ nước ngoài vào Việt Nam, việc tìm kiếm nguyên vật liệu thuận lợi

hơn, vốn của nước ngoài, công nhân Việt Nam đây là cơ hội cho việc giá thành

thấp. Con người ngày càng có nhu cầu cao hướng tới cái đẹp toàn diện, nhiều

công trình kiến trúc được xây dựng, các phương tiện giao thông, các biển quảng

cáo ngoài trời được sử dụng nhiều đến sơn.

Đe doạ đối với công ty: Nhà nước có chính sách ưu đãi công ty trong

nước mà đánh thuế cao các công ty liên doanh hay trên thị trường chủ yếu dùng

sơn thay thế, tốt gỗ hơn tốt nước sơn. Các doanh nghiệp Nhà nước chủ yếu dùng

sơn Việt Nam, sơn có thời kỳ lịch sử trường kỳ vì giá rẻ chất lượng vẫn tốt.








2.2-5. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh của công ty đã và đang áp

dụng:

Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi công ty. Mỗi công ty phải xác

định cho mình một chiến lược riêng phù hợp với điều kiện hoàn cảnh riêng

(ngay cả các sản phẩm khác nhau trong cùng một công ty cũng cần có các chiến

lược khác nhau); Khi cạnh tranh mạnh mẽ, các công ty bắt đầu để ý đến sở

trường sở đoản của nhau (của đối thủ cạnh tranh) và tìm cách tấn công các đối

thủ cạnh tranh của mình theo khả năng của công ty mình.

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội trước tình hình đó đã phối hợp cả ba cách

tiếp cận chiến lược:

Chiến lược nhấn mạnh chi phí

Chiến lược khác biệt hàng hoá

Chiến lược trọng tâm hoá.

Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều

kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và hiệu quả. Công ty kiểm soát chặt chẽ

chi phí trực tiếp và gián tiếp, loại bỏ những chi phí không cần thiết, tối thiểu

hoá chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng quảng cáo. Kiểm soát

chi phí, có được chi phí thấp hơn chi phí của đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn

đề khác không thể bỏ qua. Công ty có nguồn nhân lực lớn có tay nghề cao cùng

với công nghệ tương đối hiện đại và tỷ phần thị trường rộng lớn việc tối thiểu

hoá chi phí là hoàn toàn phù hợp.

Chiến lược khác biệt hoá: nhằm tạo ra điểm độc đáo riêng của công ty về

sản phẩm về nhãn hiệu trong toàn ngành. Công ty nghiên cứu thấy một số loại

sơn đặc chủng chất lượng cao chỉ một số ít công ty sản xuất công ty đã tập

chung nghiên cứu sản xuất sản phẩm mà không đối lập với chiến lược chi phí

thấp.

Chiến lược tập trung hoá nhận thấy mình không thể có tất cả các điều kiện

thuận lợi để phát triển toàn bộ thị trường công ty tập trung vào thị trường xây

dựng kiến trúc, trang trí ôtô xe máy mà loại bỏ (gần như không quan tâm đến)

sơn tầu biển. Công ty tập trung vào những khách hàng mua ổn định thường

xuyên với khối lượng lớn, sử dụng thị trường Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược

cho chặng đường tiếp theo.








2.3. THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI:

2.3-1. Thị trường, đặc điểm người mua và mục đích sử dụng:

Sơn trên thị trường Việt Nam được phân theo hai hệ chính là sơn dầu và

sơn nước. Hiện nay nhu cầu về sơn nước đang có xu hướng tăng nhanh vì loại

sơn này rất dễ gia công trong sử dụng, nếu các loại sơn được tính 100% thì sơn

nước chiếm 60 % theo biểu đồ 17:

Biểu đồ 17: Biểu đồ biểu diễn thị phần sơn các loại sơn ở Việt Nam

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải chịu áp đảo của rất nhiều đối thủ cạnh

tranh nhất là đối thủ nước ngoài, khó khăn nhất vẫn là công nghệ vốn, nguyên

liệu nhập ngoại. Tuy vậy tỷ phần thị trường của công ty cũng tương đối lớn nhất

là sơn dầu. Ta quan sát hai biểu đồ của ba nhóm công ty chính

Biểu đồ 18: Tỷ phần dầu của ba nhóm công ty chính








Biểu đồ 19: Tỷ phần sơn nước của ba nhóm công ty chính

Tỷ phần thị trường của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nếu tính theo khối

lượng sản phẩm sản xuất ra 4876 tấn so với 48690, khoảng 10 % so với lượng

sơn của cả nước ta quan sát hai biểu đồ tiếp theo

Biểu đồ 20,21: Tỷ phần của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội so với

các hãng sơn trong nước

Như vậy tỷ phần thị trường của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Sơn dầu: 40 % * 60 % * 40 % = 9,6 %


40%

60%

C«ng ty s¬n Tæng hî p Hµ NéiC¸c c«ng ty kh c

5%

95%

Sơn dầu

Sơn nước







Sơn nước: 5 % * 28 % * 60 % = 0,84 %

Sơn trên mọi chất liệu

Trong tất cả mọi lĩnh vực

Biểu đồ 22: Cơ cấu sản phẩm của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Với thị trường hiện tại chủ yếu là các tỉnh phía Bắc, một số ít ở các tỉnh

phía Nam, Trung công ty đang tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường ở các tỉnh

trong cả nước.

Công ty đã hợp tác với hãng PPG của Mỹ để sản xuất sơn và cung cấp

dịch vụ tư vấn kỹ thuật sơn ôtô cho hãng FORD VIỆT NAM đạt tiêu chuẩn

quốc tế, hợp tác với hãng KAWAKAMI và MITSUI của HONDA Việt Nam.

Công ty trúng thầu cung cấp sơn cho hãng xe máy YAMAHA Việt Nam doanh

thu từ hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy chiếm 30 % khi sản lượng chỉ chiếm 10 %.

Trong tình hình cạnh tranh gay gắt công ty sơn Tổng hợp Hà Nội không

ngừng lớn mạnh về mọi mặt chứng tỏ hướng đi trong thời kỳ đổi mới là hướng

đi đúng đắn.

2.3-2. Thị trường mục tiêu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội:

Trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh quyết liệt, nếu công

ty không có mục tiêu của mình sẽ dẫn đến đi theo chiều hướng khác nhau xác

suất thành công thấp.

Công ty đã tìm những khoảng trống về sản phẩm trên thị trường một cách

có hiệu quả để đưa vào sản xuất những sản phẩm phù hợp. Công ty đã dự đoán








nhu cầu về sơn trong lĩnh vực công nghiệp từ đó đầu tư phát triển nâng cao công

suất đa dạng hoá chủng loại sản phẩm bằng hình thức hợp tác với các hãng nước

ngoài hoặc tự khảo sát ứng dụng để thay thế việc nhập khẩu sơn từ nước ngoài.

Với loại sơn đặc chủng như sơn ôtô, xe máy, sơn giao thông, sơn chịu hoá chất,

sơn chịu khí hậu biển cũng được tung ra thị trường chiếm doanh thu lớn, công ty

có hệ thống về thị trường trong năm:

- Củng cố các cửa hàng của công ty trên địa bàn Hà Nội, trang bị kiến

thức bán hàng các phản ánh khác về giá cả, chống hàng giả, cơ chế bán hàng,

cạnh tranh, dịch vụ sau bán hàng.

- Phân loại và lập danh sách doanh thu theo quý (tháng) đây là cơ sở cho

phép phòng chức năng chăm sóc khách hàng.

- Hạn chế ký hợp đồng với khách hàng truyền thống, bắt đầu tìm chọn

một số khách hàng có yêu cầu chất lượng ổn định và ứng dụng các công nghệ

sơn mới như công ty kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp dụng mô hình

dịch vụ sau bán hàng tương tự như công ty Honda Việt Nam.

Công ty đang có chiến lược bao phủ thị trường, giành lại khách hàng và

phát triển thị trường miền Bắc ở vùng ven biển. Củng cố và phát triển thị trường

miền Trung tập trung ở Đà Nẵng, song song với nó, công ty phát triển thị trường

ở miền Nam (đại diện là TP. HCM) mà công ty hiện tại có tỷ phần thị trường là 0

%.

2.4. THỰC TRẠNG MARKETING–MIX TRONG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

Trước tình thế thị trường cạnh tranh gay gắt công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

cũng như các công ty khác phải hoạch định và sử dụng các chiến lược

Marketing, các hoạt động Marketing đảm bảo sự tồn tại và phát triển.

2.4-1. Chiến lược Marketing:

Chiến lược tổng hợp mà công ty đã áp dụng khác biệt hoá, thích nghi hoá

và đa dạng hoá nhằm mục đích mở rộng thị trường lấp các khoảng chống thị

trường, với chủng loại đa dạng công ty tiếp tục mở rộng thị trường ở miền Nam,

Trung mà không quên duy trì mở rộng thị trường tại miền Bắc. Sản lượng sơn

chủ yếu tiêu thụ trong những năm qua chủ yếu là sơn dầu và được tiêu thụ ở

miền Bắc nay nhờ tìm hiểu và nghiên cứu khách hàng công ty khai thác thị

trường miền Nam để tăng sản lượng tiêu thụ sơn (chủ yếu là sơn nước), với








chiến lược thích nghi hoá sản phẩm công ty tìm cách tiêu thụ sản phẩm tại địa

bàn Hải Phòng nơi có đối thủ cạnh tranh nguy hiểm - Sơn Hải Phòng, thích nghi

sản phẩm, trừ sơn tàu biển. Thử nghiệm sản phẩm trên thị trường Đà Nẵng làm

bàn đạp chiến lược trên các thị trường tiếp theo.

2.4-2. Chương trình hành động:

Công ty vận dụng cả bốn công cụ Marketing - mix để thực hiện chiến

lược của mình.

a) Chính sách sản phẩm:

Vì khả năng sẵn có của công ty (nhân lực, công nghệ)

Để đáp ứng nhu cầu thị trường với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong

tất cả các lĩnh vực”. Công ty duy trì chất lượng sản phẩm và sản xuất nhiều loại

sơn khác nhau và chất lượng màu sắc khác nhau phục vụ cho nhiều mục đích

khác nhau. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sản xuất cho những mục đích: sơn

trang trí, sơn chống ăn mòn, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy, sơn công nghiệp,

công trình, ...

Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, công ty đặc biệt

có những chính sách đào tạo, đãi ngộ thích hợp với đội ngũ cán bộ khoa học kỹ

thuật và công nhân lành nghề, hướng mọi người thực hiện ý tưởng phấn đấu

vươn lên không ngừng. Nhờ vậy, các cán bộ, công nhân có tay nghề giỏi của

công ty đã nghiên cứu ứng dụng thành công nhiều đề tài tiến bộ kỹ thuật đưa lại

hiệu quả sản xuất cao: sản xuất bộ sơn cho vật liệu có kết cấu bằng thép, có độ

bền dùng cho sơn xe máy chất lượng cao như Honda và Yamaha; nghiên cứu

thành công sơn vạch đường giao thông dạng nóng chảy được thực tế ghi nhận;

nghiên cứu thành công bột bả sơn tường hatex; áp dụng có kết quả công nghệ

gia nhiệt bằng dầu cho hệ thống Alkyd 3000 tấn/năm ... Công ty đã sớm đưa hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Công ty đang chuẩn

bị thực hiện dự án đầu tư giai đoạn II, đưa công suất xưởng nhựa tổng hợp nhựa

Alkyd lên 6000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác, công ty tiếp tục nghiên

cứu công nghệ sản xuất sơn cao cấp, công nghệ sản xuất nhựa Alkyd, nghiên

cứu và lắp đặt hệ thống thinner tạo cơ sở tiếp nhận công nghệ sản xuất thinner

cung cấp cho công nghệ sơn ôtô xe máy ...








Công ty đã sản xuất và đưa ra thị trường các loại sơn được đông đảo thị

trường mến mộ:

1. Sơn chống rỉ Alkyd.

2. Sơn Alkyd các mầu.

3. Sơn Alkyd mau khô.

4. Sơn Alkyd metamin các mầu.

5. Sơn Alkyd các mầu

6. Sơn epoxy các mầu

7. Sơn AC-NC các mầu

8. Sơn cao su clo hoá.

9. Sơn pu các mầu.

10.Sơn nước trong nhà.

11.Sơn nước ngoài nhà.

12.Sơn ôtô-xe máy.

13.Sơn silicol.

14.Xử lý bề mặt + phốt phát hoá.

15.Sơn phản quang.

16.Sơn chống hà.

17.Keo DN-04

DMT 2

DMT 3

Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có các nhóm sản phẩm chính:

- Nhóm sơn Alkyd thông thường.

- Nhóm sơn Alkyd đặc biệt.

- Nhóm sơn acrylic.

- Nhóm sơn cao su clo

- Nhóm sơn pu

- Chất xử lý bề mặt.

- Nhóm sơn các môi pha sơn.

Trong mỗi nhóm bao gồm nhiều loại sơn khác nhau với khoảng 50 chủng

loại sản phẩm, mỗi một sản phẩm đều có chu kỳ sống khác nhau việc khai thác

chu kỳ sống của sản phẩm sẽ đảm bảo sự thành công của sản phẩm đó. Công ty








nâng cao chất lượng kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm dựa trên việc đưa thêm

các phụ gia, chất tạo váng, chất dàn bề mặt, chất chống bọt, ...

Bao bì công ty nhập các thùng sơn và tôn tráng kẽm cùng bìa catông để tự

sản xuất ra bao bì hộp sơn khác gồm nhiều kích cỡ 0,3kg; 0,1 kg; 0,5 kg; 0,8 kg;

1 kg; 2,5 kg; 5 kg; 10 kg; ... tiện lợi cho người sử dụng, biểu tượng đại bàng

tung cánh. Chính sách sản phẩm của công ty đã tạo nên được lợi thế cạnh tranh

so với các hãng sơn trong nước. Sơn dầu Hà Nội, sơn Hải Phòng, Bạch Tuyết,

Đồng Nai hay một số công ty liên doanh sơn dầu, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

mạnh hơn nhiều cả về chủng loại và chất lượng.

Công ty sơn Hải Phòng mạnh về sơn cao su vòng và acrylic

Công ty hoá chất sơn Hà Nội: sơn nước, sơn Alkyd sơn cao su vòng, sơn acrylic,

Sơn Bạch tuyết, Đồng Nai mạnh về sơn Alkyd và sơn nước.

Các công ty liên doanh về vốn, công nghệ nhưng sản xuất sản phẩm ở

mức giá cao.

Tất cả những hãng sơn trên vẫn mang đến cho công ty sơn Tổng hợp Hà

Nội một ưu thế về sơn dầu nhưng khả năng xâm nhập vào thị trường sơn cao cấp

công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vẫn còn hạn chế.

b) Chính sách về giácả:

Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vẫn định giá theo phương pháp

truyền thống - định giá theo chi phí, giá càng hạ càng tốt. Điều này được thể

hiện trong phương án đầu tư của công ty. Chọn công nghệ không quá đồng bộ

hiện đại với giá hợp lý tránh tình trạng công suất sử dụng không hết đẩy giá

thành lên cao, kiên quyết loại bỏ những chi phí không hợp lý để cộng vào làm

cho giá tăng, khai thác nguồn nguyên liệu rẻ.

Ngoài ra, để tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ, công ty có sử

dụng chính sách “mềm mỏng” giá: giá bán buôn, giá bán lẻ và triết khấu. Giá cả

của công ty luôn ổn định tạo lòng tin cho khách hàng.

Giá sơn dầu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cao hơn sơn Hà Nội và

thấp hơn sơn Bạch Tuyết, Hải Phòng.

Giá là công cụ cạnh tranh nhưng nếu giá thấp tạo sự nghi ngờ trong khách

hàng về chất lượng sản phẩm từ đó có thể gây mất lợi nhuận và mất luôn cả thị

phần.








Không nên định giá sát với chi phí vì khi đó đối thủ cạnh tranh mạnh hơn

sẽ nhanh chóng dồn công ty vào “chân tường”, tránh tình trạng nguyên vật liệu

lên cao ta không tăng giá ngay được.

c) Chính sách phân phối:

Sản phẩm, bao bì hầu hết các công ty sản xuất đều có thể làm được. Chính

sách giá lại càng dễ bị đối thủ cạnh tranh phát hiện và phản ứng kịp thời bắt

trước. Công ty muốn phát triển lâu dài phải có chiến lược chiến thuật vững chắc

nên chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ là kênh phân phối.

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sớm ý thức được vấn đề này. Căn cứ vào

đặc điểm đối tượng khách hàng của mình là có tới 60 % sản lượng sơn của công

ty hàng năm được bán trực tiếp cho các khách hàng tổ chức tại kho của công ty.

Số còn lại qua nhà phân phối đến người sử dụng cuối cùng.

Khách hàng mua trực tiếp sản phẩm tại kho của công ty chủ yếu là các

khách hàng tổ chức như các công ty, các xí nghiệp, các đơn vị kinh tế và các đại

lý mua buôn.

Đại lý trực tiếp lấy hàng tại công ty đôi khi cũng có một số đại lý lấy hàng

tại cửa hàng hoặc đại diện nhà sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng hoặc cửa

hàng bán lẻ tư nhân. Đại lý bao gồm cả địa lý độc quyền (chỉ bán sản phẩm của

công ty) hay các nhà phân phối (bán sơn của nhiều công ty khác nhau). Họ phải

thanh toán trực tiếp với công ty ngay khi lấy hàng, lượng bán hàng của công ty

qua kênh này chiếm 30 % lượng bán ra. Có hai

Sơ đồ 23: Mạng lưới kênh phân phối của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội


Công ty

Đại lý

Đại diện nhà sản xuất

Cửa hàng công ty

Khách hàng

Cửa hàng tư nhân, bán lẻ

Cửa hàng tư nhân, bán lẻ







cấp đại lý (đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2), đại lý cấp 1 phải đạt sản lượng tiêu thụ 1

tạ trở lên trong 1 tháng và sẽ được hưởng các quyền lợi được vận chuyển, cung

cấp tài liệu được hưởng chiết khấu từ 1-4 % theo từng loại doanh thu về lâu dài

sẽ được nợ 30 % giá trị tổng sản lượng. Đại lý cấp 2, giống đại lý cấp1 ở chỗ

được cung cấp tài liệu và tham gia hội thảo, hội nghị khách hàng, yêu cầu công

ty thay mặt đại lý trực tiếp tư vấn cho khách hàng hoặc tham gia đấu thầu trực

tiếp thi công bảo hành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo các quyền lợi riêng khi đã

thoả thuận của đại lý với đối tác, được công nhận là nhà phân phối sản phẩm,

hưởng hoa hồng trên giá bán quy định của công ty, được cung cấp biển hiệu theo

Marketing hiện hành của công ty, được huấn luyện được lý thuyết cơ bản về sơn

để lựa chọn chủng loại sơn , tính toán chi phí và tiêu hao, có kiến thức tư vấn

cho người tiêu dùng sử dụng có hiệu quả. Công ty cũng yêu cầu với các đại lý có

địa điểm giao dịch để giới thiệu và bán sản phẩm, được xác nhận bởi phường xã

sở tại, ảnh chụp điểm giao dịch, có khả năng tài chính ban đầu, tự nguyện chấp

nhận các quy định của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội về việc hoa hồng với Nhà

nước, phản ánh đầy đủ các yêu cầu của người tiêu dùng sản phẩm sơn với công

ty, tham gia vào các khoá huấn luyện do công ty sơn Tổng hợp Hà Nội tổ chức.

Hiện nay, công ty có 65 cửa hàng đại lý khu vực Hà Nội, 50 cửa hàng đại

lý các tỉnh và 173 doanh nghiệp Nhà nước đại lý sử dụng sơn của công ty. Định

hình kế hoạch của công ty chuyển dịch đại lý “tự phát” tránh “tự giác” hay “nhà

phân phối” qua đó quản lý có hiệu quả hơn và có những chính sách cạnh tranh

cơ chế động viên có hiệu quả hơn. Công ty vẫn chưa tổng kết được mức bán ở

từng cửa hàng đại lý. Doanh thu của các đại lý ở khu vực Hà Nội chiếm 50 %








còn lại là các đại lý ở các tỉnh Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Thái Nguyên,

Hà Bắc, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Sơn Tây, Nghệ An, Điện Biên, Yên Bái, Đà Nẵng.

Hệ thống cửa hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm:

81 Hào Nam

424 Cầu Giấy

14 Hàng Hòm

12 Thanh Nhàn

1 Ô chợ Dừa

114 Nguyễn Khuyến

Các cửa hàng được cung cấp hàng từ công ty để bán cho đại lý, cửa hàng

bán lẻ hoặc trực tiếp cho người tiêu dùng, các cửa hàng này được thành lập lên

để hỗ trợ quá trình quảng cáo, xúc tiến và tiêu thụ.

Văn phòng đại diện của công ty được lập lên tại TP.HCM-130 Trần Hưng

Đạo, Đà Nẵng-243 Ông ích Khiêm với mục đích tăng khả năng giao dịch của

Công ty đối với khách hàng, tư vấn với khách hàng mà các đại lý cửa hàng

không làm được, ngoài ra văn phòng đại diện ký kết hợp đồng với khách hàng

nghiên cứu mở rộng thị trường khắp đất nước, từ nơi đây khách hàng dễ dàng liên

hệ với công ty, các đại lý, cửa hàng bán lẻ, trao đổi trực tiếp nhờ công ty tư vấn

thuận lợi.

d) Chính sách xúc tiến hỗn hợp:

Việc tung ra tiền tỷ để quảng cáo rầm rộ và khuyễn mãi hấp dẫn như mua

10 tặng 1 hoặc thưởng đi thăm quan du lịch, vé trúng thưởng xe máy, ... công ty

sơn Tổng hợp Hà Nội sẽ không đủ kinh phí để thực hiện. Vì vậy công ty có

những bước đi riêng của mình khắc phục điểm yếu về vốn nhưng vẫn đi được

vào lòng khách hàng bằng việc tư vấn hướng dẫn sử dụng, huấn luyện khách

hàng, đội ngũ công nhân viên trở thành người tiếp thị tốt, các đại lý, các cửa

hàng, văn phòng đại diện. Công ty tập trung kỹ lưỡng trong việc chuẩn bị tài

liệu để giới thiệu sản phẩm.

Công ty thường xuyên đổi mới phương thức chào bán hàng tại các cửa

hàng giới thiệu sản phẩm. Luân phiên nhau chủ động đến các công trình và các

đơn vị có nhu câù sử dụng sơn để tư vấn, chào bán hàng hướng dẫn khách hàng

pha một số mầu sơn chưa thông dụng, hướng dẫn khách hàng phân biệt hàng giả








hàng thật (thông qua triển lãm, tại cửa hàng hoặc đến tận nơi), đã có trường hợp

hạn chế gần như tuyệt đối việc bán sơn nhái sơn Tổng hợp.

Quảng cáo sản phẩm thông qua các hội thảo, hội trợ, hội nghị khách hàng

trên các báo chuyên ngành (công nghiệp hoá chất, xây dựng công nghiệp). Xây

dựng catalog mẫu chính sách cho sơn dung môi. Với dịch vụ sau bán hàng tốt

nhất, trực tiếp thi công sơn và bảo hành sản phẩm. Công ty còn tham gia đầu tư

vào một số công trình bằng chính thức sản phẩm của mình, tư vấn miễn phí về

lựa chọn sử dụng sơn cho các lĩnh vực.

Công ty kiên trì chủ động tiếp cận với khách hàng đặc biệt là khách hàng

có nhu cầu lớn bằng việc thường xuyên gửi thư chào hàng và gọi điện đến họ.

Công ty tổ chức chào hàng theo khu vực địa lý, tổ chức khuyến mại gắn

với người phân phối, người sử dụng với quyền lợi của mình bằng các phần

thưởng hoặc chia lãi cho các nguồn vốn.

Do nắm bắt được thị hiếu khách hàng công ty đang đầu tư lớn trong việc

xúc tiến bán hàng, công ty quảng cáo trên nhiều phương tiện thông tin đại

chúng, việc công báo giá một số loại sơn thông dụng là hình thức quảng cáo của

công ty trên báo Hà Nội mới và chương trình quảng cáo trên truyền hình sóng

VTV3 hoặc một số kênh đặc trưng ở các miền vùng khác nhau được thực hiện

thời gian gần đây nhằm giữ vững và mở rộng thị trường.

Công ty thực hiện hoạt động xúc tiến đã cân nhắc lựa chọn tất cả các hình

thức vì lý do điều kiện và khả năng tài chính của công ty nên khách hàng của

công ty mới dừng lại ở phần lớn là khách hàng công nghiệp và mạng lưới phân

phối chưa được rộng khắp đồng đều việc quảng cáo giúp khách hàng biết đến

nhiều hơn và đưa sản phẩm vào kênh phân phối dễ dàng hơn đó là điều công ty

phải cân nhắc hơn nữa.








CHƯƠNG 3:

CÁC GIẢI PHÁP MARKETING TRONG CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY VÀ CÁC

MỤC TIÊU MARKETING:

3.1-1. Phương hướng phát triển kinh doanh

Như phần trên đã nói, khi hậu của nước ta nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm gây

ra ăn mòn kim loại và nhu cầu hướng tới cái hoàn mỹ càng phát triển nên nhu

cầu về sơn ngày càng nhiều.

Những năm chưa có kinh tế thị trường công ty sơn chỉ phát triển kinh

doanh theo kiểu kế hoạch Nhà nước giao thụ động về mọi mặt mà sơn sản xuất

ra không lo gì phải tiêu thụ vì sản xuất bao nhiêu tiêu thụ ngần ấy. Nhờ chính

sách đổi mới mở cửa của nền kinh tế, sản phẩm sơn có mặt ở mọi nơi đến nỗi

“choáng ngợp” người tiêu dùng. Người mua có thể mua sơn ở mọi nơi tại nhà

sản xuất các cửa hàng đại diện, đại lý và cửa hàng bán lẻ tư nhân ở mọi miền,

vùng đất nước với tất cả các loại sơn của nhiều hãng khác nhau trên thế giới,

theo dự báo lượng sơn nước ta trong vài năm tới được tiêu thụ 2 kg/đầu người

nhưng không vì thế mà cầu lớn hơn cung mà ngược lại vì ngày càng nhiều công

ty, nhà sản xuất kinh doanh buôn bán sơn.

Theo dự báo của bộ công nghiệp thì từ năm 2000-2005 sản lượng sơn

trong cả nước sẽ là:

Bảng 24: Sản lượng tiêu thụ sơn trong cả nước

trong những năm qua và dự kiến năm tới:

Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Sản lượng (tấn) 48690 55993 64392 74051 84418 97081

Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng bao gồm nhiều

loại: cả khách hàng là người tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối

và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp). Sản phẩm của công ty chủ yếu

sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn

ôtô, xe máy. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời, đầy đủ,

công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại

đồng bộ và có các hình thức phù hợp với từng yêu cầu của khách hàng. Công ty








có kế hoạch thị trường trong những năm tới hiện tại đang thực hiện ở năm 2004.

Giữ vững thị trường miền Bắc, phát triển thị trường miền Nam và miền Trung.

Biểu đồ 25: Sản lượng dự kiến

Phát triển thị trường mới bằng việc đưa sản phẩm hiện có vào thị trường

mới nhờ biện pháp xúc tiến hỗn hợp: quảng cáo trên kênh truyền hình khu vực,

báo công nghiệp hoá chất, Sài Gòn giải phóng xây dựng phim quảng cáo, tham

gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng Việt Nam đạt tiêu

chuẩn ISO, tham gia hội nghị khách hàng, ... Xây dựng catalog mẫu chính xác

cho sơn dung môi, làm tiếp tờ mầu sơn cho sơn tường, xây dựng các bộ sơn các

chứng chỉ cần thiết cho công tác chào hàng, đấu thầu, ...

Định hình khách hàng chuyển dịch đại lý “tự phát” thành “tự giác” hay

“nhà phân phối”, qua đó quản lý có hiệu quả hơn và có những chính sách cạnh

tranh, cơ chế động viên có hiệu quả hơn.

Công ty lựa chọn thị trường Đà Nẵng (nơi có nhiều điều kiện thời tiết khắc

nghiệt, thu nhập dân cư không cao, nhưng lại là nơi có mặt hầu hết các hãng nổi

tiếng như Nippon, ICI đến các hãng như Rồng vàng, Ninh Xuân, ...) làm nơi đột

phá và thử sức cạnh tranh của mình, tiền đề cho việc phát triển thị trường khác

như Quảng Ninh, Nghệ An, Hải Phòng đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh.

Củng cố cửa hàng bán sơn của công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội, huấn

luyện kiến thức bán hàng, cơ chế bán hàng, chống hàng giả, dịch vụ sau bán

hàng ... Chuẩn bị tư liệu cho công tác quảng cáo: tờ gấp, tờ rơi, mầu sơn, quảng

cáo trên truyền hình.








Phân loại danh sách khách hàng, lập danh sách doanh thu theo quý (tháng)

để phân chia thưởng thêm chiết khấu luỹ tiễn cho cả khách hàng mua nhiều.

Chính sách tặng chuyến đi thăm quan nước ngoài nhanh chóng sẽ được

thực hiện.

Bắt đầu hạn chế ký hợp đồng đại lý ở các thị trường truyền thống và từng

bước lựa chọn để đầu tư bồi dưỡng toàn diện cho đại lý lớn trở thành nhà phân

phối ở khu vực và các tỉnh.

Cùng với khối kỹ thuật tiếp cận với ngành giao thông để tiêu chuẩn hoá

đưa sản phẩm sơn giao thông vào các dự án lớn. Tham gia đấu thầu, tìm hiểu

đấu thầu các dự án của ngành dầu khí, trường học, bệnh viện nhằm đưa các mức

tiêu thụ sơn đặc chủng, sơn nhũ tương. Đây là phương hướng đúng cần tìm cách

phát huy và mở rộng.

Bắt đầu tìm chọn một số khách hàng có yêu cầu chất lượng ổn định và ứng

dụng các công nghệ sơn mới như kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp

dụng mô hình dịch vụ sau bán hàng tương tự như công ty Honda Việt Nam.

Song song với việc vận chuyển công nghệ sơn xe máy. Công ty sơn Tổng hợp

Hà Nội tìm hiểu thị trường lắp ráp các loại xe khác để cung ứng hàng cùng các

dịch vụ sau bán hàng như xe máy, xe đạp, máy động lực, đồ nội thất cao cấp.

Trong từng thị trường mục tiêu mà công ty có từng phương án khác nhau

đối với thị trường Hải Phòng cạnh tranh bằng các loại sơn trừ sơn đặc chủng

(sơn chống Hà cao cấp). Thị trường miền Trung thì công ty củng cố và tiếp tục

phát triển thị trường Đà Nẵng và các tỉnh. Miền Trung: hợp đồng liên kết

CEMACO Đà Nẵng bao gồm đào tạo nhân viên bán hàng, lập danh sách khách

hàng chuẩn bị cho hội nghị khách hàng khu vực miền Trung, có kế hoạch chăm

sóc khách hàng từ xa như gửi thư chào hàng, gọi điện hỏi thăm, tư vấn, có

thưởng cho khách hàng mua nhiều (tổng cộng từ đầu năm đến cuối năm nếu đạt

doanh số ...). Đánh giá để rút kinh nghiệm cho việc phát triển thị trường miền

Nam, Hải Phòng, Vinh tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại Đà

Nẵng và tổ chức hội nghị khách hàng tại khu vực miền Trung. Phát triển thị

trường Miền Nam đại diện là TP.HCM trực tiếp mở văn phòng đại diện lúc đầu

có thể kết hợp với một số đầu mối có độ tin cậy cao như CEMACO Đà Nẵng,

CHEMCO Hà Nội, VINACHIMEX tại Sài Gòn hoặc một số khách hàng khác có








quan hệ mua bán hàng với công ty. Công ty hầu như không bỏ một hội trợ triển

lãm hàng Việt Nam chất lượng cao nào tiếp tục tham gia hội trợ triển lãm hàng

Việt Nam chất lượng cao tại TP.HCM, đồng thời hình thành hệ thống tiếp thị

sơn Tổng hợp Hà Nội tại TP.HCM qua các kênh bán cho doanh nghiệp Nhà

nước, chào bán cho các cửa hàng tư nhân lớn.

Trên đây là phương hướng phát triển kinh doanh của công ty gắn với

phương hướng công ty dự kiến kết quả đạt được.

3.1-2. Mục tiêu Marketing của công ty:

Với doanh số trên 100 triệu, công ty sẽ gia nhập doanh nghiệp có doanh

thu 100 triệu. Là một trong những công ty hàng đầu trong ngành sơn công ty

tiếp tục giữ vững và củng cố hơn nữa vị trí này bằng hàng loạt chiến lược, chiến

thuật. Đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường phục vụ tốt nhất khách hàng là

mục tiêu của mình.

Mục tiêu Marketing của công ty đặt ra là bao quanh gồm tất cả các mục

tiêu: sản phẩm, doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh.

Sản lượng: với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”

công ty thực hiện định hướng theo cả khách hàng và theo cả đối thủ cạnh tranh

(theo thị trường), công ty cung cấp sơn thực hiện chiến lược bao phủ thị trường

khắp cả nước (cả những nơi đối thủ cạnh tranh ít quan tâm), không quan tâm đến

nơi có đối thủ cạnh tranh quan tâm nhiều nhất với chiến lược đó sản lượng sơn

được sản xuất ra và tiêu thụ phải nhiều lên nếu không nói là rất lớn. Tuy nhiên

công ty mới dự kiến sản lượng trong 5 năm gần đây:

Bảng 26: Kế hoạch sản lượng của công ty trong 5 năm tới

Năm 2004 2005 2006 2008 2009

Sản lượng (tấn) 8000 10000 12000 13000 14000

Trong 5 năm tới sản lượng gấp gần 2 lần năm 2004

* Doanh số:

Với sản lượng sản xuất dự kiến công ty cũng xác lập luôn doanh số bán

hàng trong những năm đó mặc dù sản lượng sơn các loại thay đổi phù hợp với

thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, nâng cao doanh số về sơn nước. Trong những

năm đầu thực hiện chiến lược công ty chấp nhận lỗ (lấy lãi kinh doanh toàn cục








bù cho khu vực). Công ty dự kiến doanh thu tăng hàng năm 13,94 % riêng năm

2004 so với 2003 chỉ tăng 11,8 %.

Bảng 27: Kế hoạch doanh thu của công ty

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Doanh thu (tỷ đồng) cả thuế 194 220 250 270 300

* Thị phần và vị thế cạnh tranh:

Chiến lược dài hạn của công ty được xác lập mở rộng thị trường tăng sản

lượng tiêu thụ và doanh thu, giữ vững thị trường đã có.

Hiện tại tỷ phần thị trường của công ty :

Miền Bắc Miền Nam Miền Trung

Sơn dầu 50 % 0 % 5 %

Sơn nước 5 % 0 % 0 %

Dự kiến công ty vẫn chưa xác lập tỷ phần thị trường một cách chính xác

tương đối nhưng trong mấy tháng đầu thực hiện công ty có triển vọng rất lớn ở

hai miền Nam, Trung.

Doanh số tại Đà Nẵng lên đến gần 1 tỷ đồng, ở Hải Phòng 400 triệu. Tỷ

phần thị trường của công ty hiện nay mới khoảng 10 % về sản lượng trong cả

nước tuy vậy công ty vẫn là một trong những công ty hàng đầu vì có quá nhiều

công ty sơn sản xuất, buôn bán ở nước ta (hơn 30 công ty). Công ty tiếp tục

củng cố và giữ vững vị thế của mình bằng hàng loạt chiến lược, chiến thuật phải

có điều kiện gì về nguồn lực ta xét phần sau.

3.1-3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên:

Phải có nguồn vốn lớn bằng việc đầu tư vốn, chiếm dụng vốn của các đối

tác, không đồng ý bán trả chậm; công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng về việc sử dụng

nguồn vốn nào phù hợp, huy động vốn từ nguồn nào như vay ngân hàng, tự huy

động từ cán bộ công nhân viên hay từ một nguồn nào khác. Không đầu tư dàn

trải, tràn lan mà đầu tư từng bước, theo chiều sâu. Công ty chọn mua những máy

móc thiết bị, công nghệ thiết yếu có tác dụng nâng cao chất lượng sản phẩm theo

tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đầu tư phù hợp với khả năng của mình với sức mua

của xã hội, tự nghiên cứu, chế tạo vận hành kết hợp với tiếp nhận công nghệ sản








xuất sơn của nước ngoài để tiết kiệm được ngoại tệ trong điều kiện vốn hạn hẹp,

phù hợp với khả năng tiêu dùng trong nước.

Công ty có thể liên doanh với các hãng sơn nước ngoài nhưng không nên

quyết định vội vã tránh tình trạng phải “bán rẻ” công ty do không quản lý được

hoạt động kinh doanh do lượng vốn quá thấp. Nhưng công ty nên hợp tác kinh

doanh với các đối tác nước ngoài trên cơ sở hai bên cùng có lợi.

Cơ sở vật chất kỹ thuật: công ty có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại nhất so

với các doanh nghiệp sơn Nhà nước. Công ty đã xây dựng phòng thí nghiệm

hiện đại, nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong công

nghệ sản xuất sơn. Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiện đại để kiểm tra

chất lượng nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra cũng như chất lượng dịch vụ

kỹ thuật theo tiêu chuẩn ISO 9002.

Các nhà xưởng được sửa chữa xây dựng mới cho phù hợp với trình độ kỹ

thuật công suất hiện tại của công ty. Hệ thống kho tàng, đường xá cũng được

chú ý phát triển để đồng bộ với trình độ phát triển của công ty .

Nguồn lực lao động với tổng số lao động 420 người trong đó 164 là nữ,

256 là nam; và trình độ đại học 75 người, 79 người có trình độ trung cấp kỹ

thuật số còn lại 266 người công nhân kỹ thuật.

Ngành sản xuất sơn là ngành hoá chất rất độc hại, ngoài việc trả lương cao

để tăng năng suất hiệu quả công việc, công ty nên chú ý đến bồi dưỡng sức khoẻ

cán bộ công nhân viên ở tại công ty như: giải lao uống nước giữa giờ hoặc giờ

nghỉ trưa dài một chút nữa để về muộn trong lúc nghỉ trưa để tái tạo sức lao

động. Công ty tiếp tục thực hiện tốt công tác đào đội ngũ công nhân kỹ thuật để

tiếp thu và vận hành tốt các dây truyền công nghệ hiện đại. Sử dụng tốt chính

sách khen thưởng động viên kịp thời lực lượng lao động, cải thiện môi trường

làm việc, trang bị phương tiện lao động, làm giảm lao động thủ công, mở rộng

quy mô sản xuất đầu tư công nghệ hiện đại tự động hoá mà không làm mất việc

của người lao động.

Chính sách tuyển dụng lao động của công ty có tính hai mặt vì hầu hết

cán bộ công nhân viên được tuyển dụng vào đều là con, em thân quen của cán

bộ công nhân viên cũ (phí tuyển dụng thấp, không phải đào tạo nhiều, có người

bảo lãnh) ... nhưng không phát huy được năng lực, không thu hút được hết các








kỹ sư, kỹ thuật giỏi ở nhiều nơi về làm việc, phí tuyển dụng thấp nhưng việc đào

tạo cán bộ lại phải đầu tư nhiều, không tạo được không khí làm việc hết khả

năng, không ganh đua trong công việc. Công ty nên có kế hoạch marketing,

không nên theo từng đợt mà đầu tư thường xuyên toàn công ty thực hiện

Marketing chứ không phải chỉ có ban lãnh đạo, phòng thị trường mà bắt đầu từ

người bảo vệ.

3.2. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY

Việc đa dạng hoá đối với phát triển toàn bộ thị trường trong cả nước

(miền Bắc, Trung, Nam) nhưng với thị trường miền Bắc thì duy trì và mở rộng

thị trường, chiến lược phát triển thị trường đối với thị trường miền Nam lấy

TP.HCM làm trung tâm, lấy Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược cho tất cả thị

trường chưa có sơn Tổng hợp Hà Nội.

Công ty với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”.

Công ty chú ý nghiên cứu sản xuất nhiều loại sản phẩm để phục vụ rất nhiều đối

tượng khách hàng tuy vậy cần tập trung vào sản xuất sản phẩm mang lại lợi

nhuận cao nhất và sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Tập trung sản xuất sơn

truyền thống sơn Alkyd để tạo lợi thế về chất lượng, giá tích cực tìm kiếm các

đối tác hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy, đối với sơn chống hà chỉ phát triển cho

phong phú thêm chủng loại sản phẩm.

Công ty phục vụ tất cả các khách hàng (người tiêu dùng và khách hàng

công nghiệp) mỗi khách hàng khác nhau công ty có những chính sách tiếp cận

khác nhau đối với nhà thầu khác với đại lý, bán buôn khác với người tiêu dùng.

Đặc biệt là khách hàng công nghiệp bán hàng trực tiếp có cơ hội bày tỏ ưu thế

của mình.

Cùng với chiến lược đa dạng hoá phân biệt hoá và tập trung hoá chiến

lược nhấn mạnh chi phí dành nhiều lợi thế cạnh tranh mà công ty đã áp dụng từ

trước đến nay rất phù hợp với khách hàng vì dù theo tâm lý “sính” đồ ngoại đi

chăng nữa thu nhập của người Việt Nam vẫn ở mức độ thấp so với thế giới. Hơn

nữa việc phân bổ thu nhập vẫn thiên về khuynh hướng tiết kiệm, xã hội càng văn

minh đầu tư cho giáo dục ngày càng cao. Vậy chiến lược nhấn mạnh chi phí là








hết sức quan trọng, chiễn lược này cũng cần áp dụng phù hợp cho từng loại

khách hàng, từng khu vực địa lý và từng chủng loại sản phẩm.

Sơ đồ 28: Chiến lược cạnh tranh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội









CHIẾN LƯỢC CHUNGĐa dạng hóa Phân biệt hoá Đối với Khu vực thị trường Tập chung hoá Sản phẩm Nhấn mạnh chi phí Khách hàng

Chiến thị trường miền Bắc

-Vị thế cạnh tranh Dẫn đầuThách thức Theo sau-Chiến lược sử dụngchiến lược của nhà dẫn đầu, thách thức, theo sau thị trường -Nội dung chiến lượcMở rộng toàn bộ thị trườngBảo vệ thị phầnMở rộng thị phầnBảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủLựa chọn chiến lược tấn công-Marketing–mixSản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá)Giá(nhấn mạnh chi phí, phân biệt hoá, theo đối thủ cạnh tranh)Kênh (kênh hỗn hợp)Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp )

Chiến lược cho thị trường miền Nam

-Vị thế cạnh tranh Thách thứcTheo sau

-Chiến lược sử dụngChiến lược của nhà thách thức, theo sau thị trường

-Nội dung chiến lược

Người cải biến

Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủLựa chọn chiến lược tấn công -Marketing–mixSản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá)

Giá (phân biệt hoá)

Kênh (kênh ngắn, kênh vừa) Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp)

Chiến lược cho thị trường miền Trung

-Vị thế cạnh tranh Thách thứcTheo sau

-Chiến lược sử dụngChiến lược của nhà thách thức, theo sau thị trường

-Nội dung chiến lược

Người cải biến

Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủLựa chọn chiến lược tấn công-Marketing–mixSản phẩm (đa dạnghoá)

-Giá (nhấn mạnh chi phí) Kênh (kênh ngắn, kênh vừa)Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp)







3.2-1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh:

Công ty nên có định kỳ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của công ty bằng việc

theo dõi tập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh của mình mặt

khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ thế nào về đối thủ cạnh tranh.

Bước 1: công ty phải có được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh

tranh. Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy được, tuy nhiên công ty

cũng có thể có được từ bộ phận Marketing vì bộ phận này đến các cơ quan tìm

hiểu xem hay đến các công trình hỏi họ sử dụng loại sơn nhãn hiệu nào như vậy

công ty sẽ tập hợp được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên một

địa bàn nhất định.

Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách hàng

khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Bước hai: lập bảng câu hỏi:

1, Quý khách định mua sản phẩm gì trong thời gian tới?

1, Quý khách dự định tiêu tiền vào việc gì trong thời gian tới?

2, Quý khách hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu khi nghĩ đến

ngành sơn.

3, Quý khách hãy nêu tên công ty sơn mà quý khách thích mua sản phẩm

của họ.

Từ cuộc điều tra sẽ tập hợp được ý kiến của khách hàng về sản phẩm của

đối thủ cạnh tranh hay chương trình Marketing của đối thủ cạnh tranh, do đó

biết được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh nhằm có được những

phương thức tấn công hoặc đối phó có hiệu quả nhất.

Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần của công ty,

công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh nào để giữ khách hàng và nâng

cao uy tín của công ty.

3.2-2. Các vị thế cạnh tranh có thể có.

Công ty có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị trường mục

tiêu:

+ Khống chế: Công ty chỉ đạo hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và

có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau.








+ Mạnh: Công ty có thể hành động độc lập mà không gây nguy hiểm cho

vị trí lâu dài của mình và có thể duy trì nó bất kể đến những hành động của các

đối thủ cạnh tranh khác.

+ Thuận lợi: Công ty có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến

lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình.

+ Có thể trụ được: Công ty đang thành công với một mức độ khá mãn

nguyện trong việc bảo đảm kinh doanh liên tục, nhưng sự tồn tại của nó là điều

bất đắc dĩ, nó ít có cơ hội để cải thiện vị thế của mình.

+ Yếu : Công ty đạt kết quả không hài lòng lắm, nhưng vẫn có cơ hội cải

thiện nó và nó phải thay đổi nếu không thì phải rút lui.

+ Không có khả năng tồn tại: công ty này đạt kết quả kém và không có cơ

hội cải thiện.

Ta cũng có thể phân loại công ty theo các vai trò của chúng trên thị

trường mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng

Mô hình 29: Câú trúc một thị trường giả định.

Người dẫn đầu

thị trường

Người thách thức

thị trường

Người theo sau

thị trường

Người núp bóng

thị trường

40 % 30 % 20 % 10 %

Chiến lược của các công ty:

Công ty dẫn đầu thị trường:

- Mở rộng toàn bộ thị trường

- Bảo vệ thị phần

- Mở rộng thị phần

Người thách thức thị trường:

- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ

- Lựa chọn chiến lược tấn công

Người theo sau thị trường: không có những chiến lược, cần phải làm thế

nào để giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần trong số

khách hàng mới, cố gắng tạo ra ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của

mình. Người theo sau phải xác định con đường phát triển, nhưng phải là con

đường không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa.








3.2-3. Chiến lược cho thị trường miền Bắc.

Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội là một trong những

công ty dẫn đầu thị trường ở một số khúc thị trường (ở Hà Nội và một số tỉnh

lân cận) và cũng là công ty theo sau thị trường (Hải Phòng-sơn tàu biển) là một

công ty đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu một số loại sản phẩm (sơn nước).

Một số loại sản phẩm sơn của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được ở vị trí

dẫn đầu chủ yếu là sơn dầu (sơn Alkyd, sơn ôtô xe máy) đối với vị trí dẫn đầu

này công ty nên sử dụng chiến lược sau:

- Mở rộng toàn bộ thị trường miền Bắc: công ty tìm kiếm khách hàng

mới. Chiến lược này đòi hỏi nỗ lực lớn lao của toàn bộ công nhân viên trong

công ty đòi hỏi có sự khám phá phát hiện lớn và phù hợp với sản xuất hơn. Công

ty tìm kiếm khách hàng mới (chưa sử dụng sơn lần nào), sản xuất sản phẩm

công dụng mới mà đối thủ chưa sản xuất càng tốt. Đối với khách hàng đã sử

dụng sơn, tăng khối lượng sơn khách hàng sẽ mua trong thời gian gần đây.

- Bảo vệ thị phần: công ty nên duy trì khách hàng của mình vì chi phí để

giữ vững lòng chung thành của khách hàng cũ thấp hơn nhiều chi phí để thu hút

thêm khách hàng mới và cái giá của khách hàng bị mất (điều tốt chỉ được nhân

với 3, điều xấu được nhân 10 lần). Công ty bảo vệ thị phần hiện tại chống lại

những cuộc tiến công của các công ty hàng đầu và nhất là các công ty nước

ngoài và sự tấn công của các hãng thách thức, theo sau,. Một số loại sơn đặc

chủng ít hãng sản xuất được công ty tập chung nghiên cứu sản xuất. Công ty xác

định thị phần ở miền Bắc cần được bảo vệ và phát triển mặc dù thị phần ở miền

Bắc của công ty có phần bị xói mòn đáng kể công ty sẽ phản công lại vào những

sơ hở của kẻ tấn công.

- Mở rộng thị phần: công ty tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa

bằng cách tăng thị phần, sử dụng hàng loạt biện pháp xúc tiến hỗn hợp quảng

cáo, hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm để tăng cường quan hệ hợp

tác với khách hàng, củng cố hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, bồi

dưỡng đội ngũ bán hàng kiêm luôn người tư vấn cho khách hàng, mở thêm

nhiều địa điểm giao dịch (cửa hàng đại diện) tạo điều kiện thuận lợi cho khách

hàng đến với sản phẩm của công ty, tạo bằng chứng sống giúp cho các đại lý,

bán buôn, bán lẻ giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Các đại lý có thể tạo lòng








tin cho khách hàng bằng câu nói “Không tin cứ đến 114 Nguyễn Khuyến, 12

Thanh Nhàn ... hoặc nơi gần đại lý nhất”. Công ty không nên nghĩ rằng cứ tăng

được thị phần là tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc vào chiến

lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể

vượt xa giá trị thu nhập của nó công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi

mục tiêu mù quáng việc tăng thị phần.

+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền.

+ Hiệu quả kinh tế cho thấy khả năng sinh lời bắt đầu giảm khi thị phần

vượt quá một mức độ nào đó vì mức độ trung thành của một số khách hàng kém

gây ra tuyên truyền vận động hành lang sẽ tăng cùng với thị phần.

+ Công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những cố

gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Khi tăng thị phần, mở

rộng được quy mô sản xuất, giá thành giảm nhưng một số đối thủ cạnh tranh lại

chào người mua mua những giá trị khác thành thử khách hàng không mua sản

phẩm của công ty.

Một số sản phẩm của công ty ở vị trí thách thức thị trường (cao su vòng,

chất sử lý bể mặt, chống bám bẩn) cần áp dụng chiến lược sau:

- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ: tăng thị phần với suy nghĩ

dẫn đến tăng khả năng sinh lời, đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị

phần của người đó (công ty sơn Hải Phòng, Hà Nội, Nippon, Kova ...) công ty

có thể tấn công người dẫn đầu thị trường - Hải Phòng, công ty cùng cỡ với mình

- Hà Nội hay công ty nhỏ hơn.

- Lựa chọn chiến lược tấn công công ty có thể tấn công chính diện, tấn

công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vô hồi, tấn công du kích (sẽ trình bày rõ

hơn ở phần chiến lược đối với thị trường ở miền Trung và miền Nam).

- Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội thành lập sản xuất và kinh doanh đã được

hơn 30 năm, một công ty đã có những thăng trầm trong hoạt động kinh doanh đã

“đánh mất” vị trí dẫn đầu thị trường (sơn nước, sơn chống hà, sơn tàu biển) đối

với các loại sản phẩm này công ty phải chờ thời cơ và tìm kiếm thời cơ lấy lại

thị phần, cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình

- địa điểm, dịch vụ, tài trợ.








Để đạt được mục tiêu chiến lược công ty phối hợp các công cụ marketing

sau

Công cụ sản phẩm:

Dù nói đẹp, nói hay như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm kém chất

lượng không thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ tránh

xa và nói tiếng xấu về công ty cho bạn bè, người quen. Vì vậy chất lượng là vấn

đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của công ty.

Chính sách sản phẩm bao giờ cũng đảm bảo cho công ty thực hiện các

mục tiêu lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh an toàn trong sản xuất kinh doanh. Nhu

cầu của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi vì vậy phải khắc hoạ được

hình ảnh trong tâm trí khách hàng bằng việc sản xuất sản phẩm tốt, đa dạng về

chủng loại và phong phú về mầu sắc.

* Duy trì củng cố sản phẩm hiện có: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có ưu

thế cạnh tranh về sơn thông dụng Alkyd các loại, sơn silicol chịu nhiệt, acrylic,

bột bả xử lý bề mặt, sơn ôtô xe máy. Do đó việc tiếp tục duy trì củng cố những

sản phẩm này là rất cần thiết.

Công ty cần dự đoán chu kỳ sống của sản phẩm để đưa ra những cải tiến

sản phẩm trước khi bước vào thời kỳ suy thoái chú ý sao cho xác xuất sản phẩm

hỏng ở mức tối thiểu (lắng cặn trước thời hạn sử dụng, thùng hay hộp có sự lệch

màu của sản phẩm), nâng cao thuộc tính đã có (độ bóng, độ bám dính, chịu nhiệt

và ẩm) và tạo các thuộc tính mới của sản phẩm.

Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng sơn nước để giành lại vị trí dẫn đầu

vì sơn nước rất dễ sử dụng đối với khách hàng và công ty có ưu thế nghiên cứu

sản xuất sản phẩm tại thị trường tiêu thụ.

Công cụ giá cả:

Không có lòng trung thành với nhãn hiệu nào mà việc bớt hai xu lại có thể

vượt qua được.

Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi

phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số

lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc

định giá dựa vào chi phí không dựa vào điều kiện thị trường có thể mang lại

nhiều điều bất lợi cho công ty: bỏ qua cơ hội lợi nhuận lẽ ra công ty định giá cao








hơn, gây cảm giá hàng rẻ thì chất lượng kém, dễ bị đối thủ cạnh tranh dồn vào

chân tường nếu như họ cũng định giá theo chi phí hoặc thấp hơn nhờ bù lỗ từ thị

trường khác. Vì vậy công ty có thể định giá theo nhiều phương thức khác nhau:

định giá theo chi phí, định giá theo đối thủ cạnh tranh, và định giá theo khách

hàng.

- Định giá theo chi phí: theo sổ sách kế toán:

- Định giá theo đối thủ cạnh tranh: thống kê sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh sắp xếp theo thứ tự về chất lượng giá cả sau đó đem so sánh với mỗi loại

tương ứng của mình xem mình ở vị trí nào tương quan, từ đó mà đặt ra mức giá

thích hợp. Sự phân biệt so sánh này còn được thực hiện dựa theo các ưu thế như

từng vùng địa lý. Giá bằng hoặc thấp hơn chi phí chỉ áp dụng cho những sản

phẩm sản xuất ra do dư công suất tạo thành hay một vài sản phẩm giá thấp hơn

để “đánh lừa” suy nghĩ của khách hàng. Ví dụ so sánh giá với đối thủ cạnh

tranh.

- Định giá phân biệt: đối với từng khách hàng mua với khối lượng khác

nhau công ty có chính sách giá khác nhau. Khách hàng mua với khối lượng lớn

(trên 1 tạ) được tính theo giá bán buôn. Ngoài việc chiết khấu hoa hồng cho các

đại lý công ty còn có chính sách thưởng và bán chịu (cho nợ 1/3 giá trị) để duy

trì và mở rộng hệ thống kênh phân phối.

Công ty kiểm soát được mức giá khi tung sản phẩm sơn ra thị trường bằng

việc công bố giá một số loại sơn trên báo (báo Hà Nội mới) để tránh tình trạng

giá công ty định ra cho khách hàng thấp nhưng khách hàng lại phải trả mức giá

quá cao.

- Đối vơi sản phẩm sơn đặc biệt cao cấp cần định giá cao (giá cao phản ánh

chất lượng tốt).

Chính sách kênh phân phối:

Việc khách hàng có đồng ý mua sản phẩm hay không, sản phẩm có đến

được khách hàng hay không phụ thuộc vào nhà phân phối, các đại lý. Việc mở

thêm văn phòng đại diện của công ty là hoàn toàn phù hợp, để có một hệ thống

kênh phân phối có hiệu quả công ty phải nỗ lực nhiều hơn nữa.

Tiêu chuẩn của một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả.

- Phải nghiên cứu thu nhập được những thông tin cần thiết.








- Soạn thảo và truyền bá những thông tin cần thiết.

- Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với người mua tiềm ẩn.

- Là một mắt xích trong việc hoàn thiện sản phẩm.

- Tiến hành thương lượng.

- Tổ chức lưu thông hàng hoá vận chuyển bảo quản.

- Đảm bảo kinh phí.

- Gánh chịu những trách nhiệm về hoạt động của kênh.

Sơ đồ 30: Cấu trúc kênh cho thị trường miền Bắc

Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:

Sơn là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công nghiệp

việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội ngũ tiếp

thị trực tiếp tư vấn khách hàng bán hàng có hiệu quả.

Tuyên truyền giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại

chúng, qua đội ngũ cán bộ công nhân viên đặc biệt là qua khách hàng trung

thành qua các kênh phân phối là việc làm hết sức khó khăn cả về tài chính và

khâu sắp xếp nhưng công ty cũng cần chú ý tới.

Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản phẩm

của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc đưa hàng hoá vào kênh phân

phối dễ dàng hơn.

Công ty xây dựng cho mình một dòng xúc tiến


Công ty

Đại lý cấp IĐại lý cấp II

Khách hàng

Cửa hàng đại diện







Sơ đồ 31: Dòng xúc tiến

Những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên

trong kênh, một thành viên trong kênh có thể trợ giúp thành viên khác trong các

hoạt động xúc tiến thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến

cho tất cả các thành viên của kênh. Thông qua việc tư vấn, tham gia hội nghị

khách hàng. Các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo,

người sản xuất, các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triểu chiến lược

xúc tiến có hiệu quả trong kênh.

Công ty thực hiện các chương trình quảng cáo gián tiếp (báo giá trên báo

Hà Nội mới), trực tiếp trên tạp chí chuyên ngành, tham gia hội chợ triển lãm, hội

nghị khách hàng đặc biệt; đối với các đại lý, nhà phân phối xây dựng chương

trình thi đua có phần thưởng hấp dẫn.

Đối với khách hàng công nghiệp chỉ cần bán hàng trực tiếp nếu có thể thì

quảng cáo trên mọi phương tiện thông tin đại chúng vì họ cũng là thành viên


Công ty

Đại lý Người bán buôn

Khách hàng

Người bán lẻ

Đại lý quảng cáo







trong một gia đình. Nhưng đối với khách hàng tiêu dùng thì việc sử dụng tất cả

các phương tiện quảng cáo, tuyên truyền, xúc tiến bán hàng để tạo dựng hình

ảnh cho doanh nghiệp cho sản phẩm.

Thị trường miền Bắc sản phẩm đã phát triển mục tiêu đặt ra là làm cho

khách hàng nhớ lại và mua sản phẩm, “lôi kéo” khách hàng đến với sản phẩm

của công ty. Tại thị trường này công ty có thể quảng cáo trên đài truyền hình

VTV3, HTV,Tạp chí, báo công nghiệp hoá chất, Hà nội mới,...

3.2-4. Chiến lược cho thị trường miền Nam

Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức

thị trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì

của đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng).

- Trước hết công ty xác định mục tiêu chiến lược của mình đòi hỏi mỗi chiến

dịch phải nhằm vào mục tiêu được xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được

hầu hết mục tiêu của người thách thức thị trường là tăng thị phần và khả năng

sinh lời, công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường

(Bạch Tuyết, Á đông, Đồng Nai, Nippon,ICI, Kova, Expo, Rồng vàng...)

+ Công ty có thể tấn công nhà dẫn đầu thị trường: Đây là một chiến lược

có rủi ro lớn nhưng có khả năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu

người thị trường dẫn đầu thị trường đó là người “dẫn đầu rởm” và không phục

vụ chu đáo thị trường. Căn cứ để kiểm tra nhu cầu hay mức độ thoả mãn của

người tiêu dùng. Nếu có một khúc thị trường không được phục vụ hay phục vụ

tồi, thì đó là một mục tiêu chiến lược tuyệt vời.

+ Công ty có thể tấn công công ty cùng tầm cỡ với mình, không hoàn

thành được phận sự và thiếu vốn: Sự thoả mãn và đổi mới nhu cầu tiềm ẩn của

người tiêu dùng phải được kiểm tra từng phút từng giây. Ngay cả tấn công chính

diện cũng có thể thắng lợi nếu nguồn tài nguyên của công ty kia bị hạn chế.

+ Công ty có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ,

không hoàn toàn phận sự hoặc thiếu vốn bằng cách nuốt sống những công ty nhỏ

hơn.

Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có tác

động qua lại lẫn nhau. Nếu công ty tấn công đi sau người dẫn đầu thị trường,

mục tiêu của nó phải giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty tấn công đi








sau một công ty địa phương, nhỏ thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại hẳn công

ty đó. Nguyên tắc quan trọng trong mọi chiến dịch là phải nhằm vào một mục

tiêu được xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được.

Việc lý giải để chọn đối thủ và mục tiêu cần thiết cho sự phân tích cạnh

tranh có hệ thống. Mỗi công ty phải thu thập thông tin hợp thời về đối thủ cạnh

tranh. Tin tức cạnh tranh và hệ thống phân tích của đối thủ cạnh tranh, công ty

phải trả lời được các câu hỏi như:

Những đối thủ của chúng ta là ai?

Doanh số, thị phần thị trường và thế đứng tài chính của mỗi đối thủ cạnh

tranh như thế nào?

Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì?

Sở trường, sở đoản của đối thủ cạnh tranh là gì?

Mỗi đối thủ cạnh tranh rất có thể thực hiện những thay đổi gì trong chiến

lược tương lai của họ để đáp ứng với những phát triển về hoàn cảnh cạnh tranh

và về nội bộ.

- Chọn lựa chiến lược tấn công:

Bằng cách nào người thách đố thị trường có thể tấn công đối thủ đã chọn

một cách tốt nhất và đạt được các mục tiêu chiến lược? Năm chiến lược tấn công

đưa ra để công ty tham khảo.

+ Tấn công chính diện:

Ta nói kẻ xâm lược đã tung đòn tấn công chính diện khi họ tập trung lực

lượng của mình để đánh thẳng đối phương của mình. Nó tấn công vào chỗ mạnh

chứ không phải chỗ yếu của đối phương. Để cho một cuộc tấn công chính diện

đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối

thủ cạnh tranh. Nguyên tắc này sẽ khác đi nếu sự phòng thủ có hiệu quả hoả lực

lớn hơn nhờ vào lợi thế của địa hình. Nếu kẻ tấn công có lực lượng yếu hơn

người phòng thủ thì cuộc tấn công chính diện rốt cuộc chỉ là một sứ mệnh tự sát

vô nghĩa.

Với tính cách là một phương án chính diện thuần tuý, người tấn công có

thể đưa ra đòn tấn công chính diện đã được cải biến, mà phổ biến nhất là cắt

giảm giá của mình so với giá của đối thủ cạnh tranh. Những đòn tấn công như

vậy có thể có hai dạng. Thủ đoạn sử dụng hơn là đối chọi người tấn công ở








những điểm khác và đánh người đó bằng giá. Điều này có thể thành công nếu

người dẫn đầu thị trường không trả đũa bằng cách cắt giảm giá. Và nếu người

tấn công thuyết phục được rằng sản phẩm của mình ngang bằng với sản phẩm

của đối phương mà giá lại hạ hơn. ngoài việc cắt giảm giá công ty nên so sánh

nỗ lực về sản phẩm, phân phối, quảng cáo xúc tiến hỗn hợp.

+ Tấn công bên sườn:

Người tấn công có thể đánh vào phía mạnh của đối thủ để đối thủ tập

trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất của họ nhưng sẽ tấn công thực sự

vào bên sườn hay phía sau lưng chiến lược này đặc biệt hấp dẫn với người tấn

công có nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương. Nếu người tấn công không

thể áp đảo người phòng thủ bằng sức mạnh tàn bạo thì họ có thể thắng người

phòng thủ bằng thủ đoạn đánh lừa.

Tấn công bên sườn có thể theo hai hướng chiến lược: theo địa bàn và theo

khúc thị trường. Khi tấn công địa bàn người tấn công chọn ra những địa bàn mà

đối phương tỏ ra kém cỏi. Chiến lược tấn công bên sườn là tên khác dùng để chỉ

việc chuyển khúc thị trường nhằm vào những nơi còn để trống và ngành chưa có

sản phẩm để phục vụ, cố gắng lấp đầy những lỗ hổng đó và phát triển những chỗ

đó thành những khúc thị trường mạnh. Thay vì những cuộc quyết chiến giữa hai

hay nhiều công ty đang giành nhau phục vụ cùng một thị trường, chiến lược tấn

công sườn dẫn đến chỗ bao quát được đầy đủ hơn những nhu cầu khác nhau của

thị trường. Chiến lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp của triết lý

Marketing hiện đại, theo đó mục đích của Marketing là khám phá ra những nhu

cầu và thoả mãn chúng. Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều

so với tấn công chính diện.

+ Tấn công gọng kìm:

Chiến lược tấn công thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị

trường mà các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác chiến lược tấn công gọng

kìm làm nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn

“chớp nhoáng” toàn diện. Tấn công bằng gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một

cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương đồng thời phải

chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng ... Người tấn công có thể

cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho








các mặt đó không thể bị khước từ. Chiến thuật đánh gọng kìm phù hợp với

những nơi tấn công có ưu thế về tài nguyên và tin chắc rằng một trận tấn công

gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối phương.

+Tấn công vu hồi:

Vu hồi là một chiến lược gián tiếp, nhất trong những chiến lược công

kích. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường

dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba

hướng: đa dạng hoá những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang

những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ

những sản phẩm hiện có.

Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lược vu hồi hay được sử dụng

trong các ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh và tiến hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, người thách thức kiên

trì nghiên cứu và phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công rồi chuyển trận

địa sang địa bàn mà mình có lợi thế.

+ Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị

trường, đặc biệt là những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công

kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương nhằm mục đích

quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ

đứng chân vững chắc. Người tiến hành chiến tranh du kích sẽ sử dụng cả những

phương tiện thông thường lẫn những phương tiện không thông thường để tấn

công đối phương. Những phương tiện đó bao gồm việc cắt giảm giá có chọn lọc,

tăng cường những đợt khuyễn mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động

pháp luật. Vấn đề them chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp.

Thông thường tấn công du kích được một công ty nhỏ hơn sử dụng để

chống lại một công ty lớn hơn. Không có khả năng phát động một cuộc tấn công

chính diện hay thậm chí một cuộc tấn công sườn có hiệu quả, một công ty nhỏ

phải tung ra nhiều đợt tấn công chớp nhoáng về khuyến mãi và giá tại những

điểm ngẫu nhiên trên thị trường của đối phương lớn hơn theo chiến thuật làm

suy yếu dần quyền lực của đối phương trên thị trường. Ngay cả ở đây người tấn

công cũng phải quyết định giữa việc tung ra một vài đợt tấn công lớn hay tấn

công liên tục những trận nhỏ.








* Những chiến lược tấn công nêu trên rất quan trọng: công ty sơn Tổng

hợp Hà Nội có thể thực hiện một số chiến lược sau:

- Chiến lược chiết khấu giá: nhà sản xuất có thể bán một sản phẩm tương

đương với gía thấp hơn. Để cho chiến lược chiết khấu giá có hiệu quả cần phải:

+ Thuyết phục người mua rằng sản phẩm và dịch vụ của mình tương

đương với sản phẩm và dịch vụ của người dẫn đầu.

+ Người mua phải nhạy cảm về giá và không cảm thấy bất tiện khi quay

lưng lại với nhà cung ứng hiện có.

+ Người dẫn đầu thị trường không sử dụng chiến lược này.

- Chiến lược hàng rẻ hơn: công ty đưa ra một sản phẩm trung bình hay

thấp nhưng giá rẻ hơn nhiều; Điều này phù hợp khi có một khúc thị trường

người mua khá lớn và những người đó chỉ quan tâm đến giá cả, chiến lược này

có thể bị những công ty “hàng rẻ hơn” giá thấp hơn đánh bại.

- Chiến lược hàng có uy tín: công ty tung ra thị trường một sản phẩm chất

lượng cao hơn và đòi giá cao hơn người dẫn đầu sau đó lại tung ra sản phẩm có

giá thấp hơn.

- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: đây là chiến lược công ty đã và đang

áp dụng bằng việc tung ra nhiều sản phẩm người mua có thể lựa chọn nhiều hơn.

- Chiến lược đổi mới sản phẩm: người thách thức có thể theo đuổi việc

đổi mới sản phẩm để tấn công vị trí của người dẫn đầu, công ty sơn Tổng hợp

Hà Nội đổi mới sản phẩm về chất lượng, bao bì (có tham khảo của một số công

ty khác) cho phù hợp với thị hiếu khách hàng.

- Chiến lược cải tiến dịch vụ: ngoài việc bán sơn, tư vấn màu sơn công ty

còn trở đến tận nhà tận công trình hoặc kiêm luôn sơn thuê, thăm hỏi khách

hàng tạo lòng tin tới khách hàng.

- Chiến lược giảm giá thành sản xuất: công ty có thể theo đuổi giá thành

sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua

sắm có hiệu quả hơn, chi phí nhân công ít hơn và những thiết bị sản xuất hiện

đại hơn. Công ty có thể lợi dụng giá thấp của mình để định giá hấp dẫn hơn

nhằm giành lại thị phần.

- Tăng cường quảng cáo và khuyến mãi: chiến lược này công ty đang áp

dụng, phát huy được tính ưu việt trong cạnh tranh công ty sơn Tổng hợp








Hà Nội kết hợp một số nguyên tắc nhằm cải thiện vị trí của mình dần dần

theo thời gian.


Duy trì, nghiên cứu nâng cao, phát triển sản phẩm mới, tập trung vào nghiên cứu phát triển sản phẩm sơn nước.

Với thị trường này công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix

Cải tiến bao bì mẫu mã sản phẩm: bao bì mẫu mã không chỉ có nhiệm vụ

bảo vệ sơn (khắc phục tình trạng bật nắp bao bì) mà nó có ý nghĩa lớn trong việc

khắc hoạ hình ảnh của công ty vào tâm trí khách hàng. Sử dụng bao bì sao cho

khách hàng cảm thấy tiện lợi khi mua sơn và tạo uy tín của công ty chống bị

nhái kiểu. Nhất là chiến lược phát triển thị trường miền Nam lại càng phải quan

tâm đến bao bì về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm.

Công cụ giá:

Ngoài việc định giá theo thị trường miền Bắc, khi bước đầu xâm nhập vào

thị trường này công ty nên khuyến mãi không nên định giá thấp vì khó có thể

nâng được giá nên. Tuy nhiên chính sách khuyến mãi phải phù hợp với mục tiêu

kinh doanh của công ty. Công ty nên áp dụng chính sách phân biệt với từng sản

phẩm, từng khách hàng.

Kênh phân phối:

Sơ đồ 32: Mạng lưới kênh phân phối của công ty đối với

thị trường miền Nam

Công ty từng bước gây dựng đại lý cho mình, khách hàng có thể mua sản

phẩm của công ty một cách dễ dàng hơn, công ty nên dựa vào các nhà phân phối


Công ty


Đại lý

Khách hàng







có uy tín ở thị trường này, trước mắt vẫn phải tung sản phẩm vào thị trường

bằng kênh ngắn và kênh vừa.

Xúc tiến hỗn hợp:

Hoạt động xúc tiến hỗn hợp thực hiện tương tự đối với thị trường miền bắc

nhưng đối với thị trường này mục tiêu để công ty biết đến và mua sản phẩm.

Công ty nên quảng cáo trên các kênh truyền hình công chúng hay theo dõi

(VTV7), trên báo Sài gòn giải phóng...

3.2-5. Chiến lược cho thị trường miền Trung

Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức thị

trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì của

đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng).

Công ty sử dụng chiến lược như đối với thị trường miền Nam

Công ty có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ với mình (Bạch

Tuyết- tại miền Trung, nippon, Hải Phòng...), hay những công ty địa phương

khu vực nhỏ (Kim Sơn, Ánh Trăng, Con voi, Joton, hoá chất Đà Nẵng..).

Công ty đang có ưu thế trong thời gian đầu xâm nhập vào thị trường này

công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix:


Tại thị trường này việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm là rất cần thiết

Công cụ giá cả:

Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi

phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số

lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc

định giá tại thị trường này nên dựa vào chi phí và theo chính sách sản phẩm mới

xâm nhập vào thị trường kết hợp với khuyến mãi.

Chính sách phân phối:

Sơ đồ 33: hệ thống phân phối của công ty đối với thị trường

miền Trung








Lấy thị trường Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược để mang sản phẩm vào

miền Trung và tiến xa hơn nữa là xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài bằng con

đường nhà thầu xây dựng hay các hệ thống siêu thị của nước ngoài. Xây dựng

các đại lý tương tự như ở thị trường miền Nam.

Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:

Sơn là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công nghiệp

việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội ngũ tiếp

thị trực tiếp tư vấn khách hàng để bán hàng có hiệu quả, hoạt động quảng cáo

xúc tiến hỗn hợp nên thực hiện thường xuyên xây dựng chương trình quảng cáo

như đối với thị trường miền Bắc.

Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản phẩm

của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc đưa hàng hoá vào kênh phân

phối dễ dàng hơn.

Đối với thị trường miền Trung chỉ cung cấp thông tin cho khách hàng biết

đến và mua sản phẩm của công ty.

Vì vậy việc chọn lựa phương tiện quảng cáo cần được cân nhắc kỹ lưỡng,

nên quảng cáo từng đợt định kỳ hay thường xuyên. Công ty nên quảng cáo trên

đài truyền hình khu vực trên kênh mà nhiều khách hàng hay theo dõi nhất.

Công ty nên tổ chức một đội ngũ tay nghề có trình độ thao tác sơn, nhận

một phần việc thao tác cho nhà thầu tạo dựng lòng tin gây uy tín cho công ty.


Công ty


Đại lý

Khách hàng tiêu dùng

Khách hàng công nghiệp

Xuất khẩu ra nước ngoài







3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC:

Nói thôi chưa đủ mà phải bằng hành động.

3.3-1. Kiến nghị về kỹ thuật:

Khi đã thâm nhập mở rộng thị trường khắp cả nước thì nên triển khai ...

thực hiện dự án đầu tư giai đoạn II đưa công suất xưởng tổng hợp nhựa Alkyd

lên 6000 tấn/năm, thiếu nhân lực thì nên đầu tư dây chuyền sản xuất tự động hoá

chứ không nên để lao động thủ công mà tuyển nhân lực.

3.3-2. Kiến nghị về tình hình nhân sự:

Việc lập ra phòng ban chức năng và phân xưởng giúp cho việc chuyên

môn hoá thuận lợi nhưng cần kết hợp hành động giữa các phòng ban chức năng

phải luôn trao đổi những thông tin cần thiết nhanh nhạy kịp thời, tránh sự chồng

chéo trong công việc. Công ty đã có đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên có

trình độ có tay nghề và nhiệt tình yêu nghề, tuy vậy việc phân bổ không đều,

trình độ đại học và trung cấp kỹ thuật còn ít, công ty cần có chính sách đào tạo

nâng lên đối với trung cấp kỹ thuật và công nhân nữ trong ngành sơn còn khá

nhiều đốivới ngành hoá chất độc hại này.

Việc tuyển chọn thêm cán bộ công nhân viên vào công ty chỉ tuyển khi

thực sự cần thiết tránh tình trạng người làm thì thiếu mà người hưởng lương thì

thừa, tuyển người vào vị trí cần tuyển chứ không phải tuyển người vào công ty.

Nên chăng công ty tuyển cả cán bộ công nhân viên không có “họ hàng” với

người trong công ty có như vậy mới phát huy được hết năng lực của tất cả các

cán bộ công nhân viên. Công ty cũng nên có hợp đồng với người lao động

không nhất thiết phải vào biên chế và có kỷ luật nghiêm khắc đối với những cán

bộ công nhân viên vô trách nhiệm.

3.3-3. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước trong việc tạo ra môi trường cạnh

tranh:

Kinh tế của nước ta là kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ

nghĩa, kinh tế ở thế kỷ XXI là kinh tế của tri thức, em đề nghị Nhà nước nên đầu

tư cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ quản lý, tay

nghề kỹ thuật giúp cho cơ quan Nhà nước nói chung công ty sơn Tổng hợp Hà

Nội nói riêng có thêm thế mạnh trong thị trường cạnh tranh quyết liệt này.








Doanh nghiệp Nhà nước chưa có đội ngũ Marketing chuyên nghiệp mạnh

như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hơn nữa việc bỏ ra một khoản chi

phí lớn như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là một điều hết sức khó

khăn vì vậy em mong Nhà nước đầu tư cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội và có

chính ách vay vốn ưu tiên đối với công ty.

Cuộc cạnh tranh không ngang sức giữa các doanh nghiệp gây khó khăn

rất lớn cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Nhà nước nên ban hành luật cạnh

tranh lành mạnh và Nhà nước nên hạn chế cấp giấy phép đầu tư cho các doanh

nghiệp nước ngoài. Vì các công ty có vốn đầu tư nước ngoài có thể chịu lỗ vốn

vài năm để thôn tính các công ty trong nước sau đó lại quay trở lại hoạt động

bình thường. Chính sách thuế VAT 10 % là quá nhiều so với sản phẩm sơn được

sản xuất trong nước vì vậy Nhà nước nên xem xét cả chính sách thuế.

Đối với bản thân em là sinh viên thực tập thấy các cơ quan Nhà nước

doanh nghiệp Nhà nước không những hoạt động sản xuất kinh doanh mà góp

phần rất lớn trong việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong việc thực hành vì

vậy Nhà nước nên đầu tư vào công ty một khoản tính vào chi phí giáo dục hàng

năm. Với tình trạng ngành hoá chất trong nước không sản xuất được nguyên liệu

đầu vào Nhà nước và công ty hoá chất Việt Nam phải có phương án đầu tư để

sản xuất các nguyên liệu hoá chất dùng cho ngành sơn cũng như các ngành hoá

chất của Việt Nam.

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cần được hỗ trợ nghiên cứu phát triển.








KẾT LUẬN

Trong tất cả các hình thái kinh tế đều có cạnh tranh, cạnh tranh giữa

người mua và người mua, giữa người mua và người bán, giữa người bán và

người bán thì cuộc cạnh tranh giữa người bán và người bán là quyết liệt nhất.

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển,

cũng đã trải qua ba mô hình cạnh tranh nhưng cùng với thời gian đất nước

chuyển sang nền kinh tế thị trường đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam trong đó

có đầu tư về ngành sơn. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với cuộc

cạnh tranh khốc liệt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ, cả các đối thủ nổi

tiếng thế giới ICI, EXPO ... công ty đạt được thành tích như ngày nay, mặc dù

cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn còn hạn chế là sự đóng góp to lớn của ban

lãnh đạo công ty, các nỗ lực hoạt động Marketing và các chính sách Marketing

có hiệu quả. Tuy vậy công ty không bằng lòng với thực tại mà phải phát triển

hơn nữa để đạt tốc độ tăng trưởng 15 % năm công ty phải củng cố và phát triển

vị thế của mình để từng bước phát triển thị trường. Với mong muốn góp phần

vào việc nâng cao hiệu quả khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường Việt

Nam em đã thực hiện chuyên đề này với sự giúp đỡ của PGS. TS. Nguyễn Cảnh

Hoan, các thầy cô trong khoa Kinh tế và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công

nhân viên của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội!

Đây là đề tài lớn nhất đối với em từ trước đến nay và em chưa có nhiều kinh

nghiệm do vậy em rất mong được sự góp ý hơn nữa.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Cảnh Hoan, các

thầy cô trong khoa và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công nhân viên đã tận tình

giúp đỡ hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này!








TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hoá của PTS. Phạm

Khôi Nguyên và Kỹ sư Văn Tình biên soạn (1995).

2. Quản trị Marketing của Philip Kotler.

3. Nghiên cứu Marketing

4. Quản trị chiến lược

5. Quản trị bán hàng

6. Quản trị kênh phân phối

7. Niên giám thống kê - NXB Thống kê

8. Quản trị sản xuất của PGS. TS – Nguyễn Kim Truy, TS Trần Đình Hiền,

TS Phan Trọng Phúc.

9. Tạp chí công nghiệp hoá chất

10. Tạp chí người tiêu dùng

11. Tạp chí công nghiệp

12. Báo Hà nội mới

13. Tài liệu hướng dẫn viết báo cáo chuyên đề thực tập Tốt nghiệp của các khoá

trước.

14. Tài liệu tham khảo của các phòng ban tại Công ty sơn Tổng hợp Hà nội








MỤC LỤC

lời mở đầu..............................................................................................................1CHƯƠNG 1:..........................................................................................................3Khái quát về cạnh tranh thị trường........................................................................3và thị trường sản phẩm sơn việt nam....................................................................3

1.1. quan điểm về cạnh tranh và marketing cạnh tranh...............................31.1.1 Khái niệm về cạnh tranh..................................................................31.1-2. Vai trò của cạnh tranh.....................................................................41.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.......................................4

a) Các loại cạnh tranh............................................................................41.1-4. Chiến lược cạnh tranh :..................................................................61.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.........................................71.1-6. Marketing cạnh tranh ......................................................................8

1.2. những vấn đề cơ bản về cạnh tranh thị trường.......................................91.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.........9

1.2-1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.....................................................91.2-1.2 Sản phẩm thay thế:.....................................................................101.2.1.3. Nhà cung cấp.............................................................................101.2.1.4. Khách hàng:...............................................................................111.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:.............................................................11

1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .......................13a. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.....................................14b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.........................................15c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.........................15d. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh ......................................16e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:..............................................17f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.........................18g . Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh....................................................................................19

1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh...................................20a) Sản phẩm:..........................................................................................20b) Giá:...................................................................................................21c) Phân phối:..........................................................................................21d) Giao tiếp và khuếch trương:.............................................................21

1.3. thị trường và cạnh tranh trên thị trường sơn việt nam...........................211.3-1. Đặc điểm hình thành thị trường sản phẩm sơn...........................211.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường sơn:........................................231.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:................23

Chương 2:............................................................................................................26Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty sơn tổng hợp hà nội........................................................................................................................26








2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty:.............................................262.1-1. Thời kỳ 1970-1985..........................................................................262.1-2. Thời kỳ 1986 đến nay:.....................................................................27

2..2. thực trạng kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội......................................................................................................28

2.2-1. Quy mô và cơ cấu tổ chức...........................................................282.2-2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội......32

a ) Sản xuất và tiêu thụ:..........................................................................33b) Giá trị sản lượng và doanh thu của công ty:.....................................34c) Lợi nhuận và thu nộp ngân sách:........................................................34d) Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh:....................35

2.2-3. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:.....................................36a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:.................................................36b) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:.................................................39

2.2-4. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội...............................................................................................................39

a) Công ty Hoá chất sơn Hà Nội:...........................................................402.2-5. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh của công ty đã và đang áp dụng:............................................................................................................42

2.3. thị trường của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội:........................................432.3-1. Thị trường, đặc điểm người mua và mục đích sử dụng:..................432.3-2. Thị trường mục tiêu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội:...............46

2.4. thực trạng Marketing–mix trong cạnh tranh của công ty...................................472.4-1. Chiến lược Marketing:....................................................................472.4-2. Chương trình hành động:................................................................47

a) Chính sách sản phẩm:........................................................................47b) Chính sách về giácả:..........................................................................49c) Chính sách phân phối:........................................................................50d) Chính sách xúc tiến hỗn hợp:.............................................................52

Chương 3:............................................................................................................54Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội...54

3.1. phương hướng phát triển kinh doanh của công ty và các mục tiêu Marketing:.......................................................................................................54

3.1-1. Phương hướng phát triển kinh doanh..............................................543.1-2. Mục tiêu Marketing của công ty:.....................................................573.1-3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên:.............58

3.2. các vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của công ty....................603.2-1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh:....................................623.2-2. Các vị thế cạnh tranh có thể có.......................................................623.2-3. Chiến lược cho thị trường miền Bắc................................................64

Công cụ sản phẩm:..................................................................................66Công cụ giá cả:........................................................................................66Chính sách kênh phân phối:....................................................................67Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:...................................................................68

3.2-4. Chiến lược cho thị trường miền Nam.............................................70








Công cụ sản phẩm:..................................................................................74Công cụ giá:.............................................................................................75Kênh phân phối:......................................................................................75Xúc tiến hỗn hợp:....................................................................................75

3.2-5. Chiến lược cho thị trường miền Trung............................................75Công cụ sản phẩm:..................................................................................76Công cụ giá cả:........................................................................................76Chính sách phân phối:.............................................................................76Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:...................................................................76

3.3. một số kiến nghị khác:..............................................................................773.3-1. Kiến nghị về kỹ thuật:.......................................................................773.3-2. Kiến nghị về tình hình nhân sự:.......................................................773.3-3. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước trong việc tạo ra môi trường cạnh tranh:............................................................................................................78

Kết luận...............................................................................................................79Tài liệu tham khảo...............................................................................................80







MAR42.doc

Documents

Transcript of MAR42.doc