Manual integradora ll 5to cuatrimestre

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Universidad Tecnológica

de Tehuacán.

Manual de Asignatura

Integradora II

DESARROLLO DE NEGOCIOS

ÁREA NEGOCIOS

MODALIDAD ESCOLARIZADA

Quinto Cuatrimestre

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TEHUACAN DESARROLLO DE NEGOCIOS MODALIDAD ESCOLARIZADA

MANUAL DE ASIGNATURA

Asignatura: Dirección de Capital Humano Revisión: 0

Cuatrimestre: Quinto Plan de estudios: 2009 Página 2 de 91

Índice.

Unidad I. Análisis situacional de la organización.

1.1. Antecedentes generales de la organización ------- 4

1.2. Matrices de planeación y análisis ambiental ---- 9

Unidad II Diagnóstico del mercado.

2.1. Métodos de investigación y análisis de mercado -- 12

2.2. Estudio y descripción del mercado -- 28

Unidad III El plan de mercadotecnia.

3.1. Objetivos y estrategias de producto. ------------------- 39

3.2. Métodos y estrategias de precio ------------- 43

3.3. Estrategias de logística y distribución ---------- 64

3.4. La campaña de Comunicación Integral de Mercadotecnia

Unidad IV El proyecto de comercio internacional.

4.1. Documentos y trámites de exportación ---------90

4.2. Apoyos financieros para la exportación

4.3. Negociación y logística

4.4. Contratos y formas de pago BIBIOGRAFIA.





COMPETENCIAS A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA.

Diseñar estrategias de mercado identificando oportunidades de negocio, para el fortalecimiento

nacional e internacional de las organizaciones.

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA.

El alumno demostrará la competencia de realizar investigaciones de mercado para desarrollar proyectos de comercio internacional, mediante las herramientas de la planeación estratégica desarrollando los elementos de la mezcla de mercadotecnia.





UNIDAD 1. Análisis situacional de la organización.

Objetivo

El alumno describirá la situación actual de la organización mediante matrices de planeación para obtener un diagnóstico.

Resultado de aprendizaje.

Integrará un documento que contenga: - Historia de la empresa - Giro - Misión - Visión - Estructura organizacional - Matrices de planeación - Análisis del ambiente.

1.1. Antecedentes generales de la organización.

El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administración.

Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales de Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organización y Métodos es uno de los términos que integran la labor general de la racionalización.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras organizaciones





La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. ACTIVIDAD: ¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder? ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y 2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos. En la actualidad se ha incrementado enormemente la participación social de las empresas y aunque originalmente se asociaba con mayor frecuencia a gobiernos, universidades, organizaciones no lucrativas, etcétera, ahora hemos de referirnos a la administración como una disciplina social de las empresas. La administración: es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para el logro de los objetivos de la organización. La administración se ocupa de las diversas funciones, principios, propósitos y procedimientos que permiten la actividad y el desarrollo de las organizaciones.





La administración se aplica – por lo tanto – a grandes corporaciones y a pequeñas empresas: a firmas que tienen por objetivo maximizar beneficios, como a las que no persiguen fines de lucro.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN Objetivo: Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados. Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo. Eficacia: Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad. Grupo social: Para que la administración exista es necesario que se de dentro de un grupo social. Coordinación de recursos: para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin común. Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Bien o servicio: es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos en términos de eficiencia y eficacia.





CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION: UNIVERSALIDAD: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc. VALOR INSTRUMENTAL: dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.

El análisis del medio ambiente se divide en dos partes: 1. el medio ambiente externo: dentro de este se encuentran las variables no controlables y que están fuera del alcance de la organización pero de alguna forma pueden visualizarse como son: Ecosistema Demografía Sistema económico, político y social Fuerzas culturales Fuerzas tecnológicas Entorno competitivo

2. El medio ambiente interno: aquí se clasifican las variables que la organización debe tener control sobre las mismas y con las cuales debe crear sus estrategias para afrontar su incursión en el mercado como son: Recursos, capacidades y aptitudes

Ventaja competitiva Competitividad estratégica





Nuevos productos y servicios

Tecnología Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta estático por lo cual es necesario que la organización dedique el tiempo necesario para prever esos cambios tanto internos como externos y haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendrá que adoptar en el mercado.

PLANEACION Concepto: La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dónde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar. La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades PROPOSITOS DE LA PLANEACION Ayuda a alcanzar objetivos Reduce la incertidumbre Coordinación en la organización





PARA QUE SIRVE Prever el futuro Alcanzar resultados deseados Reducir costos Reducir trabajo improductivo PLAN DE ACCION Acción encaminada a lograr un fin que apoya a la visión de la organización. EN ESTE DEBEN ESTABLECERSE: OBJETIVOS GENERALES: Los Objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo del el plan. OBJETIVOS ESPECIFICOS: Son los objetivos que apoyan al objetivo general. POLITICAS:- plan de carácter flexible, para toma de decisiones para alcanzar objetivos. REGLAS:- plan rígido para una acción específica de acción PROCEDIMIENTOS: secuencia de actividades tomadas por varios métodos para el logra de tareas.





CLASIFICACION DE LA PLANEACION

1.- ESTRATEGICA 2.- TACTICA

3.- OPERACIONAL

1.- PLANEACION ESTRATEGICA - las realiza el nivel superior - objetivos enfocados a organizaciones como un todo - se fijan a largo plazo (3, 4,5, o más años) - utilizan información externa - busca la eficacia

Plan a largo plazo

MISION _________________________________________________________________________ VISION

HOY _______________________________________a ______________________________ METAS a 5 años





2.- PLANEACION TACTICA - las realiza el nivel medio - operaciones de las diversa partes de la organización - se fijan a corto plazo (menos de un año) - buscan la eficiencia Plan a mediano plazo

META META META META META

HOY ________1 AÑO__________1 AÑO_____________1 AÑO__________1 AÑO _____________ 5 AÑOS

3.- PLANEACION OPERACIONAL - las realiza el nivel inferior - se ejecutan siguiendo lineamientos - son a muy corto plazo -proporcionan los resultados

Plan a corto plazo plan a corto plazo plan a corto plazo plan a corto plazo

META META META META META META META

HOY ____ 1 MES___1 MES___ 1 MES____1 MES___ 1 MES ___ 1 MES ___ 1 MES………………….> 1 AÑO

MISION ____________________________________________________________________________ VISION

Plan a largo plazo

HOY _______________________________________________________________________ META a 5 años





Plan a mediano plazo Plan mediano plazo

META META META META META

HOY ________1 AÑO__________1 AÑO_____________1 AÑO___________1 AÑO _____________ 5 AÑOS

Plan a corto plazo plan a corto plazo plan a corto plazo plan a corto plazo

META META META META META META META

HOY ____ 1 MES_____1 MES____1 MES____ 1 MES_____ 1 MES ____ 1 MES _____ 1 MES ____ 5 AÑOS

POR CADA META ESTABLECER:

OBEJTIVO GRAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION

1.- PRONOSTICOS 2.- PROGRAMACION 3.- EVALUACION DE ALTERNATIVAS 4.- EJECUTAR LA ACCION Y SEGUIRLA 5.- RETROALIMENTACION 6.- PRESUPUESTOS 1.- PRONOSTICOS proceso para predecir ambientes fututos. METODOS A) OPINION DE JURADO EJECUTIVO grupo de administradores que discuten sobre el futuro B) METODO DELPHI grupo de personas que evalúan y resumen opiniones





C) ESTIMACION DE LA FUERZA DE VENTAS recolectar opiniones de los vendedores 2.- PROGRAMACION lista de detalles de actividades para realizar a futuro GRAFICA DE GANTT METODO PERT ACTIVIDADES EVENTOS TOMA DE DESICIONES SOLUCION DE PROBLEMAS 3.- EVALUACION DE ALTERNATIVAS Es ver la vialidad de cada acción a:

- la factibilidad - consecuencias - cumplimiento de requisitos

4.- EJECUTAR LA ACCION Y SEGUIRLA se fijan los planes y se ejecutan 5.- RETROALIMENTACION se obtiene a base de informes periódicos 6.- PRESUPUESTO: Planes de estimación cuantitativa para la realización de actividades. ETAPAS DE LA PLANEACION PROPÓSITOS. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social. PREMISAS: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.





OBJETIVOS. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. ESTRATEGIAS: Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. POLÍTICAS. Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. PROGRAMAS Conjunto de instrucciones ordenadas correctamente que permiten realizar una tarea o trabajo específico. PRESUPUESTO Es una herramienta de planificación que permite hacer un cálculo anticipado de los ingresos y gastos, para que una institución lleve a cabo sus funciones y planes PROCEDIMIENTO Conjunto de acciones ordenadas, dirigidas a la consecución de una meta o fin. ACTIVIDAD: ¿QUÉ ES PARA TÍ UNA EMPRESA? Y ¿POR QUÉ? ¿QUE EMPRESA QUIERO CONSTRUIR? Y ¿POR QUÉ? ¿EN ESTOS MOMENTOS COMO LA CONSTRUIRIA? Y ¿POR QUÉ? ¿COMO VERÍA MI EMPRESA EN UN TIEMPO DETERMINADO? Y ¿POR QUÉ?





MISIÓN DE UNA EMPRESA Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa

u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, y

3) el para quién lo va a hacer.

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

EJEMPLO

MISION: Garantiza atención medica de alta especialidad, eficiente, efectiva, con

calidad y sentido humano, logrando la satisfacción de nuestros servicios.

MISION: Garantiza atención medica de alta especialidad, oportuna, resolutiva, eficiente, efectiva, con calidad y sentido humano, autonomía de gestión y desarrollo sustentable; acorde con los avances tecnológicos y éticos, formando personal de salud y generando conocimiento científicos que contribuyan a mejorar el nivel de salud y la calidad de vida de los usuarios logrando su satisfacción y la de los prestadores de servicios de la institución.





VISIÓN DE UNA EMPRESA La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. VISION:

La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve

de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a

las de competitividad.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

EJEMPLO: VISION: Ser un hospital privado con la mejor opción en atención medica de alta especialidad, en la Ciudad de Tehuacán, Puebla. VISION: Ser la mejor opción en atención medica de alta especialidad en las organizaciones de salud, autosuficiente, centrada en el usuario, con reconocimiento, prestigio y trascendencia nacional e internacional, a través de la gestión de calidad. Ser una institución de salud reconocida y con el prestigio que trascienda a nivel nacional e internacional por sus resultados y contribuciones al desarrollo humano; innovadora, enfocada a la atención medica con calidad; difusión de acciones preventivas de salud, a la investigación y desarrollo de avances tecnológicos médicos; caracterizada por procesos de gestión transparentes y eficientes, y un sistema total de calidad, por todo ello reconocida como la institución por excelencia de salud.





VALORES:

Ética

Responsabilidad

Tolerancia

Respeto

Compromiso

Humanidad

Ética: Ejerciendo la profesión en forma libre y sin presiones de cualquier naturaleza,

para ofrecer información suficiente, clara, oportuna y veraz y así salvaguardar su

prestigio personal.

Responsabilidad: Brindar información suficiente, clara, oportuna y veraz.

Tolerancia y respeto: Brindar trato digno y respetuoso a quienes solicitan servicios,

pacientes y sus familiares así como del personal relacionado con su trabajo

profesional.

Compromiso. Laborar en instalaciones apropiadas y seguras que garanticen su desempeño profesional, teniendo a sus disposición los recursos necesarios para su práctica profesional así como teniendo acceso a las A.C.





FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

La formulación de las estrategias debe dar coherencia a los análisis de las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas efectuados anteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos: fortalezas con oportunidades (F-O), debilidades con oportunidades (D-O), fortalezas con amenazas (F-A) y debilidades con amenazas (D-A). Estrategias F-O. Utilizando las fortalezas internas de la institución para tomar ventaja de la oportunidades externas. Estrategias D-O. Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de las oportunidades externas. Estrategias F-A. Utilizando las fortalezas de la institución para reducir el impacto de las amenazas externas. Estrategias D-A. Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. La formulación de la planificación estratégica viene dada por un análisis a fondo de la evaluación interna de la Sede y el medio externo. La relación que pueda existir entre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades entregan las herramientas para desarrollar el Plan Estratégico adecuado para este establecimiento de estudios superiores.





OBJETIVOS Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. ESTRATEGIAS Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. POLÍTICAS

Es el proceso orientado ideológicamente hacia la toma de decisiones para la consecución de los objetivos de un grupo. ACTIVIDAD: QUE IDEAS TIENES PARA CONSTUIR UNA CASA

COMO LA HARÍAS

CUANDO LA HARÍAS

PLAN ESTRATEGICO

MISION _____________________________________________________________________________ VISION

OBJETIVO GENERAL: Incrementar ingresos de pacientes a la clínica “X” en un

periodo máximo de tres meses.

H O Y M E T A

Fecha de Inicio _____________________________________________________________________ 3 Meses





OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- Diseñar un procedimiento a seguir (planeación) para incrementar los ingresos

de pacientes a la Clínica “X”.

- Analizar y seleccionar socios potenciales, que generen un incremento de

pacientes a la Clínica “X”.

- Integrar a socios potenciales a formar parte de la sociedad.

H O Y M E T A M E T A M E T A

Fecha de Inicio _________________1 mes________________2 mes__________________ 3 Meses

PLAN DE ACCION PARA EL 1/er. MES

H O Y M E T A

FECHA INCIO ________________________________________________________________________1/ER. Mes

OBJETIVO GENERAL: Diseñar un procedimiento a seguir (planeación) para

incrementar los ingresos de pacientes a la Clínica “X”.


- Analizar y rediseñar políticas que obliguen a socios ya existentes a

INCREMENTAR un número determinado de pacientes a la clínica “X”, durante

el 1/er. Mes del plan de acción.

- Diseñar un plan de comisiones por paciente ingresado a la Clínica “X”, durante

el 2/do. Mes del plan de acción.

- Diseñar procedimientos para ingreso de pacientes a la Clínica “X”, referente al

cobro por paciente de cada médico.

- Implantación de procedimientos, durante el 3/er. Mes del plan de acción.





PLAN DE ACCION PARA EL 2/do. MES

H O Y M E T A

1er mes ____________________________________________________________________________ 2o Mes

OBJETIVO GENERAL: Analizar y seleccionar socios potenciales, que generen un

incremento de pacientes a la Clínica “X”.


- Investigar a través de conocidos, los médicos con alta demanda de pacientes.

- Incrementar cartera de socios potenciales.

- Localizar si socios potenciales son viables para pertenecer a la sociedad de

acuerdo a la filosofía de la empresa.

- Seleccionar socios potenciales en orden ascendente de acuerdo al criterio de la

filosofía de la empresa.

PLAN DE ACCION PARA EL 3/er. MES

H O Y M E T A

2º mes _______________________________________________________________________ 3 Meses

OBJETIVO GENERAL: Integrar a socios potenciales a formar parte de la sociedad.

OBJETIVO ESPECIFICO:

- Llamadas telefónicas y calendarizar citas a socios potenciales para invitarlos a

formar parte de la sociedad.





1.2. Matrices de planeación y análisis ambiental.

LAS MATRICES:

Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo con el fin

de formular planes de acción en la búsqueda de la competitividad en el mercado.

Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnología, identificación de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.





Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen. ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a la organización. Es decir, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa, creando su entorno competitivo. El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico. Niveles – descendiendo de lo genérico a lo particular-, cuatro dimensiones (Análisis PEST): - Político-legal - Económica - Socio-cultural - Tecnológica Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico correspondiente. Dimensión político-legal. Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Además el Estado crea y





mantiene las empresas públicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos, hasta tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está seriamente limitada. Ejemplo: los casinos. En definitiva, todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino también provincial y local. Dimensión Económica. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los bienes y servicios. Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del dinero, el índice de inflación. Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto, del tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la estructura de la población; o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones. Dimensión socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de Formación general y específica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores.





Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. Por ejemplo, una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación, o que convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar, impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de desarrollo y de educación de la sociedad actual. Respetar las condiciones físico-ambientales, bioclimáticas, los recursos naturales en general, es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas. Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Las sociedades son complejas y heterogéneas. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida, unos gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores socioculturales. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. Dimensión Tecnológica. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos; métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en: a) básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas. b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro. La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores. Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son:





El Entorno de la Empresa: - La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios. - La tecnología posibilita aumentos de la productividad, que revierten en disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio. - La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa. El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras empresas competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los demás. Para poder seguir siendo competitivos, empresas y países deben mantenerse actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente. En el entorno específico, completaremos este diagnóstico pluridimensional con la evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad, de acuerdo con el modelo de Porter. ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL El estudio del entorno requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. En general, hay que definir unos niveles de estudio, cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas. Niveles que siguen un proceso de desagregación, es decir, desde lo más general a lo particular o medio específico en el que se desenvuelve la empresa. Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis del medio con sus dimensiones de la forma siguiente: Dimensiones Niveles Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Mundial o Área Económica Nacional Regional o Local





Sectorial (gran sector) Este estudio, tanto por niveles, según la agregación de la información, como por la naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones), es válido para diagnosticar los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general, así como el medio específico, si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar cada uno de los factores competitivos. Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno. Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos. Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa. Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva. Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍFICO Dimensiones Fuerzas competitivas

-cultural

-legal

SECTOR (Rama de actividad)

Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas,





las cuales han configurado un entorno competitivo, definido por un cambio estructural respecto a épocas recientes. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. De las mismas se pueden destacar: a) Integración de la economía mundial. La batalla se desencadena para ocupar posiciones ventajosas en el mercado mundial. b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político. c) Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa. d) Elevado cambio tecnológico, que provoca sectores emergentes y nuevos competidores. e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países industrializados (NPI). La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa. Esta tipología se establece según unas características o variables explicativas: - Estabilidad - Complejidad - Diversidad - Hostilidad El entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores que lo componen permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinámico no basta con que sea variable, sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas, profundas, rápidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno no está sólo en función de los cambios, sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. Dinámico no significa variable. Ejemplos de entorno estable: comunidad “amish” del medio oeste de EEUU, empresas que venden árboles de navidad. Ejemplos de entorno dinámico: MP3, teléfono móvil. El entorno puede ser simple o complejo, según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas, junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos, biológicos, etc. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos).





Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. El entorno puede ser integrado o diversificado, según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Es importante conocer la “diversidad” de factores, de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa. El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable, generoso, cómodo) u hostil, según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos. Como ejemplo, un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego aunque no puede prever los resultados. Su entorno es simple pero dinámico. Este caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra. Contrariamente, un cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo, aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados; es decir, su entorno es complejo pero estable. EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR. En lo que al entorno particular se refiere, la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas, de tal forma que es su acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). Dichas fuerzas de detallan a continuación: Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos Proveedores Poder de Rivalidad entre competidores actuales Poder de Clientes Negociación





Amenaza Productos sustitutivos Acción de los poderes públicos Por tanto, el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles: - la competencia actual, - la competencia potencial y - los agentes frontera Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes públicos. La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en las condiciones económicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc. Es importante tener en cuenta, finalmente, que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo. COMPETENCIA POTENCIAL. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad. Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: -las barreras de entrada; -la reacción de los competidores existentes. BARRERAS DE ENTRADA Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso:





1.-ECONOMIAS DE ESCALA Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo: - a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada inversión y una fuerte reacción de la competencia; o - a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor. Una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costos podría subsanar esta desventaja. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación, compras, investigación y desarrollo, comercialización, etc.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional. Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para averiguar su relación particular con la escala. Por ejemplo, en la fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas. Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de pequeños motores eléctricos). De esta forma, el competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. La existencia de costos conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga, de activos inmateriales como la marca, etc. Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona ahorros en costos. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado, o enfrentarse a una desventaja en costos o al posible cierre de mercados para sus productos. No obstante, las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso:





A. Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes, si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios. B. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen. OTRAS DESVENTAJAS EN COSTOS Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos independientes de las economías de escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnología patentada. -Acceso favorable a materias primas. -Localización privilegiada. -Subvenciones públicas. -Experiencia acumulada. La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: -La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente. -Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene. -La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada.





El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción, sino también en la comercialización y en otras funciones. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos). Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado. No obstante, las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica, ya que la escala refuerza la experiencia. DIFERENCIACION Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado; -el servicio al cliente; -las diferencias del producto; o -por ser el primero en el sector. La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo de tiempo e implica pérdidas al principio. Además, tales inversiones son particularmente arriesgadas (por ejemplo en productos para bebés; cosméticos; en la industria cervecera, donde además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala, creando fuertes barreras). REQUISITOS DE CAPITAL La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea, sin duda, una barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de producción, crédito al cliente, inventarios, pérdidas iniciales). A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras. COSTOS DE CAMBIO Son los costos en que incurre el comprador al cambiar de proveedor: -reentrenamiento de los empleados; -nuevo equipo auxiliar;





-tiempo de prueba; -necesidad de ayuda técnica; -rediseño del producto; -etc. Si estos costos son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo producto, en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante: -reducción de precios; -asignaciones para publicidad compartida; -promociones; etc., lo cual reduce los beneficios. En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo. POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. Los sectores reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios. Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminación -normas de seguridad -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud, por ejemplo) -etc. Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA podemos distinguir tres: 1.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). En la industria del automóvil, las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial, impidiendo el éxito de nuevos ingresos.





2.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto. Por ejemplo, la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos, ha incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital. 3.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar, soportó menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior. REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son: -Que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores; -Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo, fuerte capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en cuanto a canales de distribución); -Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez; -Crecimiento lento del sector. COMPETENCIA ACTUAL. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES En cuanto a la competencia actual, es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores, evolución y elasticidad de la demanda, estructura de costos y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de





ventajas competitivas. Por último, es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la competencia actual. La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes, los movimientos de una empresa afectan a sus competidores, y éstos, a su vez, emprenderán acciones para contrarrestarlos. Este patrón de acción y reacción puede, o no, dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y, una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Sin embargo, la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto, para beneficio de todas las empresas. Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector, si bien actúan en su interior. Es decir, protegen a las empresas de un grupo estratégico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra. FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL 1.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva. 2.-CRECIMIENTO LENTO Un lento crecimiento en el sector conduce, igualmente, a una alta intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras.





3.-COSTOS FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Por otra parte, cuando el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar, las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos productos químicos peligrosos. 4.-FALTA DE DIFERENCIACION Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos, la elección de los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio, dando como resultado una intensa competencia en estos dos factores. 5.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda, en especial si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia. 6.-COMPETIDORES DIVERSOS Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.) más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva. 7.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector, porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. 8.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA Son factores (económicos, estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos





bajos, o incluso negativos, sobre la inversión. Es decir, son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están compitiendo, a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. Causas que vienen apoyadas en factores legales, económicos, estratégicos y emocionales. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activos especializados, con escaso valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión. -Costos fijos de salida: indemnizaciones al personal, costes de reinstalación, etc. -Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen, comerciales, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. -Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo, tradición, etc. -Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos regionales. Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido a su debilidad, recurren a estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja. La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia, construcción naval). A menudo, las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías de escala en la producción (barrera de entrada), por lo general están asociadas con activos especializados (barrera de salida). LOS AGENTES FRONTERA Representa la última dimensión competitiva del sector industrial. Los agentes de frontera que se han venido considerando son: - Los clientes - Los proveedores - El Estado o poder público.





PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias: A.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de éste. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos. B.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTOS TOTALES DEL COMPRADOR Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costos del comprador, éste, por lo general, es menos sensible a los precios. Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costos, mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable. C.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador. D.-COSTOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR Los costos de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador (cliente) a proveedores en particular. Lógicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costos de cambio altos. Por contra, si los costos por cambiar de proveedor son bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica. E.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costos).





F.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por ejemplo, General Motors y Ford, los principales productores de automóviles, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja negociadora. Ahora bien, también se puede dar la situación opuesta, es decir, el poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante, esto es, hacia el sector del comprador. G.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos médicos electrónicos). H.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de mercado e incluso de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión, que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras, puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas, por lo que pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. Amenazas que, en muchas ocasiones, provienen de empresas integradas verticalmente, que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso productivo, desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de producto para el consumo final.





Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: 1.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. 2.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos. 3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, éste estará en mejor disposición para ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo, lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables. 4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable. 5.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costos de cambio para el comprador. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si. 6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambios, sino que a menudo está fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por ej. puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.). LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS Puede actuar en varias direcciones: -Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación, seguridad, especificaciones del producto, etc.). -En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor, y puede influir en la competencia industrial con las políticas que adopta. Por ejemplo desempeña un papel crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria





armamentística). Es importante tener en cuenta que, en muchas ocasiones, la acción de un gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por motivaciones estrictamente económicas. -Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por ejemplo la energía solar, u otras energías alternativas, a través de incentivos fiscales y becas de investigación). -También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento económico, en la estructura de costes, a través de las políticas fiscal y monetaria, etc. En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional, nacional, regional, provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector, por medio de las cinco fuerzas interactuantes descritas. PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el sector objeto de estudio. Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuantos más atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por éstos, mayor será el declive de las utilidades. La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización, etc. Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que: 1.-Están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector. 2.-Proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.





CASOS PRACTICOS MCDONALD’S Y EL ENTORNO. Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a algunos problemas con su entorno, derivados específicamente de tres fuentes: Proveedores, clientes y competidores. En los años 70, se vio sacudida por hechos desconocidos, para los que no estaba suficientemente preparada. Uno de ellos fue el rumor de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas. La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate. Presionados por los concesionarios de Atlanta, sin consultar con nadie, los gerentes de relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa. Esto era muy perjudicial, pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que era un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional. Durante meses, la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en todo el sudeste de los Estados Unidos. Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección de Nixon en 1972. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se produjera un aumento del salario mínimo, de uso generalizado en la cadena. Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y Precios. Resistencias a sus locales empezaron a producirse. McDonald’s compró un lugar en medio del barrio elegante de Nueva Cork. La clase alta residente se movilizó inmediatamente contra la compañía. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole por personas y medios influyentes que obligaron, finalmente, a la empresa a ceder en sus pretensiones de instalación. En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad, al verse acusada la compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad, que eran manejados por blancos.





ACTIVIDAD: Cuestiones del caso. 1.- McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno. ¿A qué cree que fue debido? 2.- ¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los nuevos retos? 3.- ¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa? DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS. Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de productos farmacéuticos de los estados Unidos. En sus relaciones con los hospitales, BHC empezó colocando un lector de tarjetas perforadas en un hospital de California. El hospital contaba con una tarjeta para cada artículo. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se imprimiera en las oficinas de BHC. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un software de preparación de pedidos. En algunos casos el ordenador del hospital llega a preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo fijado, que son directamente enviados al ordenador central de BHC. Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para ambos. Al facilitar el sistema de compras, centralizarlas y automatizar la puesta al día del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad, el hospital necesita menos personal para gestionar sus compras. Por otro lado, el proveedor no necesita introducir en su ordenador los pedidos, pues éstos llegan en formato electrónico, evitando así errores y gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos y, por tanto, el hospital puede reducir su stock. Pero no todo son ventajas en esta relación. ACTIVIDAD: ¿Qué otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este suministrador? ¿Cómo afecta a la situación descrita al poder negociador de ambas partes? ¿Por qué?





BENCHMARKING. Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Una compañía trata de identificar las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas como líderes del mercado, se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la competencia hace mejor. A esta técnica se le conoce como benchmarking, y uno de sus más fuertes defensores es Xerox Corporation. Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la administración contemporánea de estudiar los procesos, métodos y mecanismos organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas, mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas. En 1979, Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. Constituyó una respuesta a la agresiva competencia de las compañías japonesas. Xerox había visto como su participación en el mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. Por si fuera poco, la administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. Por lo tanto la administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores japoneses tales como Canon. Con base en fuentes de dominio público, consultores, visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa, Fuji-Xerox, la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante de Xerox en eficiencia. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las diferencias. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en otras compañías exitosas. Por ejemplo, el grupo de logística y distribución de Xerox Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución utilizados por el vendedor por catálogo L.L. Bean. Utilizando lo que aprendió de otras compañías, Xerox llevó a cabo una reestructuración total de sus procesos de manufactura así como de los sistemas de transporte, almacenamiento y administración del inventario. Los resultados de estos esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox redujo los costos de manufactura en 50%, disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de productos e incrementó 20% los ingresos por empleado. Hoy en día, sus productos y servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial. La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la administración puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. La





gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades, manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores, y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y, de este modo, hacerlo más favorable para la organización. Como se verá en este tema, la relación organización ambiente es de doble vía. El ambiente influye, de forma y restringe las organizaciones. Sin embargo, existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir a la organización ejercer algún control sobre el medio. LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3 Durante los últimos años, una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la gran distribución y, especialmente, de las empresas agroalimentarias, se centraba en evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes superficies como con las centrales de compras. Los industriales llegaron a cifrar esos pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas. Actualmente, con la Ley de Comercio en vigor, la Administración arbitró una serie de mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago, obligando a emitir un pagaré, con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera, cuando el plazo de pago superase los 60 días. A pesar de todo, fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas. Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas, Jorge Jordana, se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones entre la industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. Sin embargo, los industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones entre estos dos colectivos. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atípicos de la gran distribución, pero que también se producen con empresas de tamaño medio, y que familiarmente se clasifican entre los industriales como “impuestos revolucionarios”, de los que es muy difícil escapar si se trata de una empresa pequeña o mediana. Son prácticas que todos los proveedores critican, pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta. Para Vicente Dalda, miembro de la Comisión de Seguimiento de la Ley de Comercio, la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de Defensa de la Competencia. Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios, este conjunto de descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la facturación de un proveedor, e incluso superan ese porcentaje. Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribución en unos cinco





billones de pesetas, todos los descuentos no bajarían anualmente de los 500.000 millones de pesetas. Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio, los descuentos de la distribución se aplicaban generalmente sobre factura, lo que suponía bajar en porcentajes importantes los precios del producto. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibición de venta a pérdidas, esos descuentos adicionales se hacen factura aparte. En materia de descuentos, la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes variables, pero fundamentalmente en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el fabricante, o la marcha de cada sector. Hay industrias o sectores tan castigados que no aguantan ya un descuento más. En líneas generales, los grandes grupos de distribución tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. Frente a esta tónica general, sólo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar de esta situación. En este caso, ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. Los platos rotos los pagan, en este caso, la tropa de pequeñas y medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de establecimientos de venta. La política de atornillar al máximo a la industria, especialmente a los fabricantes agroalimentarios, es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. Lo que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su propia política de ventas. Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. De practicar una política de descuentos por los conceptos más variados, como el resto de la distribución, dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre Precios Bajos (SPB). La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el producto al precio más bajo del mercado. Mercadona no aplica ya descuentos, pero aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un precio inferior. Fuentes de la distribución coinciden en señalar que, con la llegada y el auge en España del hard discount o venta de productos a precios bajos, todos tienen la obligación y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores. Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los precios más bajos, como a la política de descuentos por los conceptos más variados. Entre otros apartados, tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y promoción directa en la cuantía que decida la distribución. Dineros para promociones especiales, descuentos o aportaciones voluntarias para





contribuir a la expansión de cada grupo distribuidor, apertura de establecimientos, inauguraciones, expansión en general, actos benéficos, compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales, peajes por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos. En 1996, Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por reordenación del grupo. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. A finales del pasado, Supermercados Sánchez Vázquez, con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en Talavera de la Reina, solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando el grupo, aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. Hace algunas semanas, supermercados Alcosto, en Madrid, recababa un descuento adicional del 1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para conmemorar su 30º aniversario. No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales. Algunos de estos descuentos, como parte de las aportaciones para publicidad o promociones, no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria. Estiman que obtienen un beneficio a cambio. Sin embargo, en medios de los industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribución, que amenaza con estrangular a la pequeña y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo, que, en teoría, tratan de impulsar. Para los industriales, en realidad, con estos “impuestos” lo que se está haciendo es financiar la expansión de la distribución, ya que no se repercute la bajada sobre el producto, potenciando su venta. Para Vicente Dalda, la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso margen que les queda a los proveedores. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución en España. En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector, y se insiste en que en que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos multinacionales de fabricantes.





FODA Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. En síntesis:

• las fortalezas deben utilizarse • las oportunidades deben aprovecharse • las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse





ANALISIS COMPETITIVO:

HERRAMIENTA:

MATRIZ FODA

FORTALEZAS

FACTORES INTERNOS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

FACTORES EXTERNOS

AMENAZAS

FORTALEZA: Es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una

característica que le proporciona una competitividad mejorada.

DEBILIDAD: Es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño ( en

comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja.

LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS: Se refieren a las tendencias y sucesos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,

gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en

forma significativa a una empresa en el futuro.





ALGUNOS CRITERIOS SOBRE LO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA:

- Tamaño

- Crecimiento

- Precios

- Diversidad del mercado

- Estructura competitiva

- Rentabilidad de la industria

- Rol técnico

- Vulnerabilidad a la inflación.

- Lo cíclico del mercado

- Impacto energético

ALGUNOS FACTORES RELACIONADOS CON LA POSICION COMPETITIVA:

- Participación del mercado

- Amplitud de la línea de producto

- Efectividad de los canales de distribución y ventas.

- Competitividad en precio

- Valor agregado

- Imagen

- Costo de la materia prima

- Efectividad de su promoción y publicidad

- Localización de sus instalaciones

- Calidad relativa

- Calibre de su personal

La diferenciación se logra compitiendo con alto valor agregado o con bajos costos de

entrega.





EJEMPLO:





El propósito de cada instrumento de la 2a etapa de la adecuación consiste en generar

estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son

mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, serán

seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una

matriz FODA para una compañía del ramo de los alimentos.





ACTIVIDAD:

Integrará un documento que contenga: - Historia de la empresa - Giro - Misión - Visión - Estructura organizacional - Matrices de planeación - Análisis del ambiente.





UNIDAD II Diagnóstico del mercado

Objetivo

El alumno describirá las características del mercado mediante herramientas de

investigación para obtener un diagnóstico.


Presentará a partir del diagnóstico de la unidad anterior, un documento que incluya: - Método de investigación utilizado - Análisis del mercado nacional e internacional - Perfil del consumidor - Descripción de su mercado.

2.1. Métodos de investigación y análisis de mercado El avance exitoso de un negocio necesita de instinto empresarial y una buena capacidad organizacional. Sin energía empresarial y liderazgo, los negocios no suelen prosperar, en particular en el ambiente tan competitivo que tipifica a la mayoría de las industrias hoy día. La función de la mercadotecnia es asumir el papel y las responsabilidades del empresario cuyo objetivo tradicional es interpretar los requisitos del mercado y relacionarlos con los recursos disponibles, de la misma forma implica aspectos importantes basados en una filosofía básica de negocios, que se inspira en el deseo de servir bien a los clientes, de manera que adquieran (y sigan comprando) los bienes y servicios ofrecidos por individuos y distribuidores competitivos. La orientación al cliente es la fuerza motivadora detrás de esas organizaciones; sin clientes: no hay negocio. En diagnósticos realizados se detecta que la no existencia de un conocimiento de exhaustivo de las necesidades y deseos que tiene el cliente. En muchos casos en nuestras organizaciones la orientación que existe es a la producción y a la venta, por lo que predomina el modo de pensar de “producir y después vender”. Se necesita de una orientación al cliente para buscar un cambio de actitud que se corresponda con la nueva mentalidad de “producir solo lo que tenga





posibilidad de venta”. (Rubén, 2002; Cora, 2002). Lo que constituye una situación problemática.

1. Los estudios de mercados: Toda organización cuya misión consiste en vender un producto o servicio cualquiera, logrando de esta forma un beneficio, tiene la imperiosa necesidad de disponer de información veraz sobre lo que está ocurriendo en el mercado (sobre sus clientes reales y potenciales, sobre los comportamientos de estos y la competencia directa e indirecta). Si bien, el marco de referencia en el que se puede mover la investigación de mercados es tan amplio como también lo pueden ser los problemas que pueda plantear una orientación hacia el marketing por parte de la organización, el hecho concreto es que los temas a los que normalmente dará respuesta la investigación de mercados serán los que hacen referencia al mercado en el que desarrolla sus actividades, a los productos que posee bajo investigación, todo lo relativo a publicidad, promoción, distribución, ventas, y finalmente, lo relacionado con la competencia. La importancia de la investigación de mercados está dada fundamentalmente porque permite que las organizaciones perciban en forma diferente el papel que esta juega y su responsabilidad. Algunos reconocen la investigación como una función de recolección y análisis de datos ad hoc, mientras otros definen en forma general el papel y la responsabilidad de la investigación como un centro de información para la toma de decisiones, se sabe que las decisiones de negocios equivocadas llegan a costar miles y hasta millones de dólares, la investigación de mercados es el método que utilizan los organizaciones para tratar de evitar este género de errores costosos, de ahí que constituye un medio para alcanzar un fin. Se puede decir, pues, que las funciones específicas que debe cumplir la investigación de mercados son:

Descripción de los sucesos o actividades que han ocurrido o están ocurriendo en el mercado en el que la organización está presente.

Evaluación de los productos, resultado de ventas, competencia y otros aspectos similares.

Explicación de por qué ciertos hechos han ocurrido o están ocurriendo en el mercado en que la organización está presente (descenso en el volumen de ventas y liderazgo de la competencia)

Predicción de que es lo que podrá ocurrir en términos de ventas, necesidades de nuevos productos, distribución, precios o cualquier otro aspecto similar.





Asistencia a la toma de decisiones; lo que implica que quien ha llevado a cabo la investigación deberá evaluar la información de forma cuidadosa y totalmente imparcial y efectuar las adecuadas recomendaciones a quien corresponda.

La actividad comercial parte de la investigación de mercados, con el objetivo de orientarse cada vez más hacia los deseos y necesidades del consumidor y a buscar la información necesaria para la elaboración de una política de marketing que pueda ser aceptada por el mercado, que a su vez es uno de los pilares que conforman el enfoque de marketing, tomando una perspectiva de fuera a dentro, en la que el punto de partida es un mercado bien definido que se centra en las necesidades del cliente, coordina todas las actividades que afectan a los clientes y produce beneficios a través de la satisfacción de los mismos. En esencia, es un esfuerzo de intercambio centrado en el mercado, orientado al consumidor y dirigido a través de la coordinación de marketing a generar satisfacción en los clientes como clave para satisfacer los objetivos de la organización.

Según Kotler (1996) el enfoque de marketing se basa en cuatro pilares que contribuyen a una comercialización más efectiva:

Definición del mercado Orientación al cliente Coordinación de marketing Rentabilidad

Definición del mercado: ninguna compañía puede operar en todos los mercados y satisfacer todas las necesidades. Incluso tampoco puede hacer un buen trabajo en un mercado demasiado extenso. Las organizaciones tienen que definir su público objetivo cuidadosamente, estas aciertan cuando preparan un programa específico de marketing para cada público objetivo. Orientación al cliente: requiere que la organización defina las necesidades del cliente desde el punto de vista de este último y no desde el punto de vista de la organización. Cada producto presenta múltiples aspectos que la dirección no puede conocer sin investigar al consumidor potencial. El objetivo, después de todo, es vender a través de la satisfacción de las necesidades del cliente. Es importante satisfacer al cliente porque básicamente las ventas de una organización en cada período provienen de dos grupos: nuevos clientes y clientes habituales. Siempre cuesta más atraer nuevos clientes que retener a los habituales. Un cliente satisfecho





cuenta a otras tres personas sus experiencias positivas, sin embargo, uno insatisfecho se lo dice a once. Ciertamente los malos hechos se comunican más rápido que los buenos y pueden envenenar la actitud de la gente hacia la organización, por tanto, estas deberían establecer sistemas de sugerencias e investigaciones para maximizar la oportunidad de los clientes de reflejar sus quejas. Una compañía orientada al cliente medirá el nivel de satisfacción de los mismos cada período y buscará mejorar sus objetivos sobre dicho nivel. La satisfacción de los clientes es el mejor indicador de los futuros beneficios de la organización. Coordinación de marketing: significa dos cosas. En primer lugar, que las distintas funciones de marketing (ventas, publicidad, gestión de productos, e investigación de marketing) deben estar coordinadas entre ellas. Con demasiada frecuencia el equipo de ventas se queja a los directores de productos por establecer “un precio demasiado alto” o “un volumen de ventas demasiado elevado” o el director de publicidad y el de marca no se pueden poner de acuerdo sobre la mejor campaña para la marca. Estas funciones de marketing deben coordinarse desde el punto de vista del consumidor. En segundo lugar, el departamento de marketing debe coordinarse con el resto de los departamentos y no funcionará nunca bien si se le considera meramente como un departamento aislado; solo lo hará adecuadamente cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que sus actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes. (Kotler, 1996). Por estas razones, el concepto marketing requiere que la compañía lleve a cabo, no solamente un marketing externo, sino también uno interno. Este último es la tarea de contratar, entrenar y motivar personal que sirva bien a los clientes. De hecho el Marketing interno debe preceder al externo. No tiene sentido prometer servicios excelentes cuando la compañía no está preparada para proporcionarlos. Rentabilidad: el propósito del enfoque marketing es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. En el caso de empresas privadas consiste en maximizar el beneficio y en las organizaciones no lucrativas, es sobrevivir y atraer fondos suficientes para poder desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo no es ya el beneficio por el beneficio, sino alcanzarlo como una consecuencia del trabajo bien hecho. Las organizaciones hacen dinero satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor que la competencia. Los especialistas de marketing dedican mucho tiempo en analizar los beneficios potenciales de diferentes oportunidades de mercado. Mientras que las personas de ventas se centran en alcanzar volumen de ventas, los especialistas de marketing se encargan de la identificación de oportunidades para hacer negocios.





2. Procedimiento para realizar Estudios de Mercados: ¿Cuántas organizaciones actualmente funcionan con enfoque de marketing? Solamente algunas organizaciones son maestras en la práctica de esta filosofía organizacional. La mayoría de las organizaciones no han llegado a una madurez total en la aplicación del concepto marketing. La existencia de un departamento de marketing no garantiza que la organización practique dicha filosofía. La entidad puede realizar operaciones de marketing y, sin embargo, fallar en la comprensión total del concepto y en su adaptación a las cambiantes necesidades de los consumidores y a la evolución de la competencia. Para lograr un desarrollo efectivo de la actividad comercial en cualquier organización es crucial conocer el mercado y los requerimientos que este tenga.

Procedimiento propuesto para realizar estudios de mercados. • Definición del Problema: El problema de la investigación es el primer eslabón de la cadena “problema – investigación – solución”. Es el reflejo de la situación problémica, de ahí que su formulación sea una exigencia constante para un eficiente trabajo de investigación. En la situación problémica se presentan diversas dificultades, el investigador debe priorizar la solución de una de ellas en particular, las demás serán resueltas posteriormente o por otro grupo de investigadores.





Tipos de problemas:

Descriptivos: buscan una caracterización de la situación. El centro del problema es establecer una vinculación entre un grupo de características o propiedades y la frecuencia de aparición de éstas respecto al fenómeno.

Causales: como su nombre lo indica, son aquellos problemas que tienen como objetivo brindar una explicación acerca de las causas de determinado fenómeno. Son los más importantes ya que significan la búsqueda del nivel de explicación más completo que pueda esperarse.

Según Santesmases (1999) en dependencia de la naturaleza del problema, es decir, descriptivo o causal, se elaboran los objetivos y las hipótesis. Un problema descriptivo puede satisfacerse con un objetivo cuyo alcance sea la caracterización del fenómeno, del objeto o de la propiedad que se estudia, mientras que un problema causal presupone objetivos de mayor alcance, donde además de caracterizar el fenómeno, como se conocen las causas, pueden proponerse soluciones.

Antes de iniciar el proceso de obtención de la información es necesario establecer claramente cuál es el problema que se va a resolver y cuales son las hipótesis de trabajo posible. El conocimiento adecuado del problema supone determinar la necesidad de la información, es decir, qué dato se necesita del mercado. El valor de esta información quedará comprobado por la eficacia de las decisiones tomadas. Siempre que el problema sea bien definido, el costo de la recogida de la información será menor. “Un problema bien definido es un problema medio resuelto”.

• Definición de los Objetivos de la Investigación:

Los objetivos de la investigación responden a la pregunta ¿por qué se va a llevar a cabo este proyecto? Es necesario que los mismos se establezcan claramente para definir con precisión el alcance que tendrá el trabajo, así como el marco de acción. Se puede fijar un objetivo general, breve, bien delimitado y luego desarrollar toda la gama de cosas que se han de investigar. Están estrechamente vinculados con el problema y la hipótesis. Se formulan en infinitivo, son de tipo general y procesal. Los generales, como su nombre lo indica reflejan los resultados generales que se esperan obtener con la investigación, mientras que los procesales, indican los resultados parciales que se obtienen como parte del proceso mismo de la investigación. El conjunto de objetivos procesales permite arribar al objetivo general (Sampieri, 1996).





• Desarrollo del Plan de Investigación: Es probable que las cosas más importantes que revela un plan de investigación formal sean los modos en que el especialista tratará de lograr los objetivos y el tiempo, personal y dinero requerido para alcanzarlos. Un plan debe estar completo para que los ejecutivos puedan decidir si desean invertir el dinero necesario para corroborar las hipótesis propuestas por el investigador, además debe ser diseñado de forma profesional, el gestor de marketing debe conocer suficientemente la investigación de mercado para ser capaz de interpretar y valorar los resultados de los planes. Los datos pueden ser recogidos de diferentes formas:

Observación: se lleva a cabo sin efectuar contacto personal. La observación puede ser más objetiva que la entrevista porque no se hacen preguntas. Se enfoca en lo que la gente hace o hizo. Los observadores sólo pueden interpretar el comportamiento del que fueron testigos directos, es decir, la observación indica lo que ha ocurrido, pero no puede explicar el por qué, ni profundizar en los motivos, actitudes u opiniones.

Reuniones de grupo: una dinámica de grupo es una reunión de 6 a 10 personas, que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un proyecto, servicio, organización u otro problema de marketing. Se requiere que el investigador conozca objetivamente el tema tratado e igualmente sepa cómo funciona la dinámica de grupo y el comportamiento de sus integrantes porque de otra forma, los resultados podrían ser poco fiables. El entrevistador anima una discusión fácil y libre, esperando que la dinámica de grupo revele sentimientos y creencias profundas al mismo tiempo que centra la discusión, de ahí el nombre “dinámica de grupo centrada”. La discusión se grava a través de notas, en audio o vídeo y posteriormente, se estudia para comprender las percepciones, actitudes y comportamiento del consumidor.

Entrevistas: las compañías desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, preferencias y satisfacción de los consumidores. Estas pueden ser personales (cara a cara) o por teléfono.

La entrevista personal se considera un método más productivo ya que el entrevistador puede observar al sujeto durante la conversación y obtener mayor información cuando la ocasión se presenta. Este método también tiene sus limitaciones porque es muy costoso, requiere de una gran inversión de tiempo, además quienes realicen el cuestionario





tienen que estar bien preparados para no guiar las respuestas del entrevistado hacia su opinión.

La entrevista por teléfono se ha convertido en un novedoso método en el ámbito comercial, en algunos países ya se habla de tele marketing (sistema de comunicación medible entre una organización y sus clientes basado en el uso interactivo del teléfono). Este tiene como ventajas su economía, su accesibilidad y la posibilidad de evitar intermediarios entre la organización y el destinatario de su acción. Pero también tiene como desventajas la falta de visión del consumidor; particularidad del teléfono, lo que supone que su utilización se reduce al hogar y centro de trabajo.

Investigación experimental: es el método de más validez científica que requiere seleccionar grupos similares de sujetos, sometiéndoles a tratamientos diferentes, controlando variables extrañas y chequeando si las diferencias de respuestas son significativas estadísticamente. Se basa en una situación de marketing simulada, cuando se aplica el método se debe dar especial atención a la definición rigurosa del problema. La investigación experimental es muy costosa, requiere de mucho tiempo y su propósito es conseguir relaciones causa – efecto, eliminando explicaciones competitivas de los resultados observados. En la medida en que el diseño y la ejecución del experimento eliminen otras hipótesis alternativas que puedan explicar los resultados, podrán confiar los directivos de investigación de marketing en las conclusiones del mismo.

Cuestionario: la información primaria también puede ser obtenida por un cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas que se le presentan al encuestado para obtener su respuesta. Es el instrumento más común para la obtención de datos primarios. Las respuestas de cada pregunta estarán condicionadas por la forma en que se haga esta última, que pueden ser:

Cerradas: tienen preestablecidas todas las respuestas, el cuestionado debe hacer una selección entre ellas. Las preguntas cerradas son más fáciles de analizar y tabular, además miden cuántas personas piensan de una misma forma.

Abiertas: permiten al entrevistado responder con sus propias palabras. Son muy útiles en la etapa de exploración, en la que el investigador busca claves sobre la manera de pensar de las personas, más que medir cuantas piensan de una determinada forma, al no estar





restringidas las respuestas, los entrevistados revelan como piensan sobre el problema.

Encuesta: comparada con la observación directa o el método experimental, las encuestas rinden una gama más amplia de información y son efectivas para un mayor número de problemas. Las encuestas pueden brindar información sobre características socioeconómicas, actitudes, opiniones, motivos y conducta abierta. Son un modo efectivo de recopilar información para planear aspectos de productos, textos de anuncios, medios de publicidad, promociones de venta, canales de distribución y otras variables de mercadotecnia. Los datos de una encuesta de investigación pueden obtenerse por medio de entrevistas personales, encuesta postal o por correo y encuesta telefónica.

Encuesta personal: consiste, en esencia, en una entrevista que se establece entre dos personas a iniciativa del entrevistador para obtener información del entrevistado sobre unos objetivos determinados. Puede realizarse en el hogar o "in situ"(supermercados o tiendas)

Encuesta postal: cuestionario que se envía y se devuelve por correo, siendo este cumplimentado por la propia persona de la que solicita la información. Debe ser breve, sencillo de completar, atractivo tanto en su presentación como en el tipo de preguntas. Para atraer la atención del entrevistado conviene usar un buen papel y caracteres legibles. Las preguntas tienen que despertar un cierto interés en el entrevistado, cosa que no siempre es posible por el propio contenido de la investigación.

Encuesta telefónica: es un buen método para recabar información con rapidez. Cuando el cuestionario es corto, el tiempo limitado y los fondos escasos, la encuesta telefónica se ve favorecida, además se da un elevado índice de respuestas. Pero tiene sus inconvenientes, sólo serán entrevistadas las personas que tengan teléfonos conocidos (no números privados) y únicamente pueden efectuarse entrevistas breves y no demasiado personales.

Encuesta colectiva: se realizan por cuenta de varias organizaciones que comparten los gastos y los resultados. Pueden dividirse en dos categorías principales, las encuestas por suscripción y las encuestas ómnibus.





Encuesta por suscripción: son las que se hacen sobre un sólo y único tema, con ayuda de un cuestionario, pero cuyos resultados se proporcionan a varios clientes.

Encuestas ómnibus: se determina conjuntamente la muestra de personas que hay que entrevistar. A cada cliente se le ofrece la posibilidad de plantear las preguntas a su elección, formulándolas por sí mismo.

• Recogida de la Información: Hay dos clases fundamentales de datos que pueden emplearse en una investigación y ambos son extremadamente valiosos: secundarios y primarios. Los datos secundarios están constituidos por las fuentes internas (informe de ventas, ganancias y pérdidas de la compañía) y las externas (publicaciones del gobierno, bancos de datos, libros y servicios comerciales). La recolección de datos primarios es mucho más costosa, pero proporciona una información más relevante para el problema concreto sobre el cual se investiga. • Análisis de la Información: Una vez que el problema de marketing se definió con toda claridad se debe someter a un análisis preliminar o de situación, es decir una evaluación de compañía y del mercado basándose en la información recopilada desde el interior y exterior de la misma. Aunque es fundamental el análisis de los datos primarios, los secundarios también son de gran importancia. El análisis de la información secundaria que ha sido publicada puede revelar el hecho que otra organización ya enfrentó y resolvió el mismo problema, con lo que tendría una guía para la solución del suyo. Este paso consiste en extraer conclusiones a partir de los datos, el investigador tabula los mismos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión de las variables más significativas. Posteriormente intentará aplicar algunas de las técnicas estadísticas más avanzadas y de los modelos de decisión con la esperanza de descubrir información adicional. • Presentación de los Resultados: Esta puede ser la parte más importante en el proceso de investigación. Si el informe es confuso o está escrito en forma deficiente, se pierde todo el tiempo y esfuerzos dedicados a la recolección y análisis de la información. Los resultados se comunican al gerente a través de un informe escrito y una presentación oral. Dentro de los criterios para juzgar la calidad de un informe están la exactitud, organización,





entendimiento, nivel de interés, actualidad, precisión, claridad y consolidación. • Cronograma de Ejecución y Control: Resulta imprescindible asumir un compromiso sobre el tiempo de ejecución del estudio, detallando a ser posible los plazos para cada fase del trabajo. Esto supone el esbozo de un cronograma de ejecución de la investigación por etapas, distinguiendo al menos períodos de realización (fechas de culminación) y participantes (en los casos necesarios) de etapas generales, constituyendo un elemento de control al formularse explícitamente el momento de ejecución.

2.2. Estudio y descripción del mercado El estudio de mercado constituye el punto de partida para la determinación de la viabilidad del proyecto, es aquí en donde se identifican y analizan las condiciones más importantes que actualmente rigen la dinámica del mercado de vivienda local con el fin de encontrar la información que, combinada con la obtenida en estudios posteriores (técnico, económico y financiero), permita formar una base sólida y fidedigna de información para la toma de decisiones.

Cabe señalar que mercado, desde el punto de vista de un proyecto de inversión, no sólo es el lugar donde convergen vendedores y compradores, sino que también, se refiere a la población consumidora que puede ser una nación, región o localidad, un conjunto de personas de un sector o actividad y personas de determinada edad, sexo o costumbre.





Por esta razón, se recomienda especificar el tipo de mercado y las características de los consumidores que lo conforman, ya que, la población de consumidores conforma el mercado apropiado para cada bien específico.

DESCRIPCIÓN DEL MERCADO DEL PRODUCTO: Para describir el mercado de un producto o servicio deberemos referirnos a: • Producto y sustitutos. • Clientes. • Conjunto de empresas que compiten por los mismos clientes. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y SUSTITUTOS En cuanto al Producto y Sustitutos se tiene: • Tamaño del mercado. • Crecimiento del mercado, Entrevistas a vendedores, Encuestas, Modelos econométricos; Coeficientes técnicos, etc. • Ciclo de vida del producto, Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación. • Estacionalidad.

Etapas en el Estudio de Mercado El proceso del estudio de mercado, estará en función del carácter cronológico de la información que se analiza. Es así, que para identificar y proyectar todos los mercados, deberá realizarse un análisis histórico, uno de la situación actual y otro de la situación futura o proyectada, de cada uno de los mercados a estudiar. a) Análisis histórico del mercado. El análisis histórico tiene 2 objetivos. Primero, reunir información de carácter estadístico que pueda servir para proyectar esa situación a futuro. Segundo, evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para lograr identificar los efectos positivos o negativos que se lograron. La experiencia de otros, puede evitar que cometamos los mismos errores y a la vez, podemos repetir o imitar las acciones que les produjeron beneficios. Entonces, debe ser un objetivo primordial explicar la relación de causa y efecto, que determinó las variaciones en el pasado. b) Análisis de la situación actual. El análisis de la situación actual, es importante porque es la base de cualquier predicción que se realice del futuro. Además, genera una gran cantidad de información sobre el modo en que están funcionando todas las variables importantes





a analizar, como es el caso de la demanda, oferta, competencia, proveedores y consumidores, entre otros. Toda esta información, sirve para aprender el modo en que se desarrolla la situación vigente y para realizar las distintas proyecciones que lleven a tomar las decisiones correctas a futuro. c) Análisis de la situación proyectada. El estudio de la situación futura, es lejos el panorama más importante para evaluar el proyecto. La información histórica y la vigente analizada, permiten proyectar una situación suponiendo la mantención de un orden de cosas, que con la sola implementación del proyecto se debería modificar.

Entonces, es necesario que en la situación proyectada se diferencie una situación futura sin el proyecto y otra con el proyecto, es decir, con la nueva definición del mercado. Debe tenerse cuidado en esto, ya que, son muchos los casos en que al evaluar la situación futura de un proyecto, resulta sumamente atractiva su implementación, pero una vez en marcha el proyecto, se modifican las condiciones de la industria y del mercado, pudiendo ser letal el hecho de llevarlo a acabo. Por lo tanto, es necesario hacer dos evaluaciones futuras, una sin el proyecto y otra con el proyecto implementado, para analizar realmente si es rentable o no llevarlo a cabo.

El analizar la situación futura o esperada de las distintas variables, implica hacer las proyecciones necesarias de las tendencias futuras, de todos los factores que puedan afectar positiva o negativamente el desempeño del proyecto. Cuantitativamente ocupando métodos estadísticos o en forma cualitativa analizando hacia dónde se producirán los cambios y en cierta forma, siendo visionario y tratando de adivinar acontecimientos futuros que puedan ser muy relevantes para la evaluación del proyecto. Tal es el caso de empresas nuevas, vanguardistas, modificaciones en las barreras de entrada de las diversas industrias, cambios políticos importantes, nuevas leyes comerciales, etcétera.

Mercado del Proyecto

Para el análisis del mercado de un proyecto, es necesario reconocer todos los agentes que, con su participación, tienen o tendrán algún grado de influencia sobre las decisiones que definirán la estrategia comercial de la empresa. Y por ende sobre la estructura de costos y beneficios del proyecto.





Al realizarse el estudio de mercado, se deben reconocer 5 partes importantes que lo componen, dichos submercados son: el mercado proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y externo.

1. Mercado Proveedor. El mercado proveedor, está constituido por todas aquellas firmas que proporcionan insumos, materiales y equipos. También comprende a quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra.

El estudio del mercado proveedor es bastante más complejo de lo que parece, ya que, deberán estudiarse todas las alternativas de obtención de materias primas, sus costos, condiciones de compra, perecibilidad, posibles sustitutos, Infraestructura especial para su bodegaje, disponibilidad, seguridad y oportunidad del suministro, etcétera y así, asegurar un flujo constante de insumos necesarios y al más bajo precio.

Se debe tener presente que para obtener los productos que se van a ofrecer, se requiere contar con los insumos necesarios, en las cantidades, calidades y oportunidad requerida. La falta de disponibilidad o demora de estos insumos, reducen la eficacia de la organización y más aún, si el suministro de estos falla, puede





fracasar todo lo previsto con respecto a la producción y mercadeo de los productos del proyecto.

Por lo tanto, el mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o más crítico que el mercado consumidor. Y no son pocos los proyectos que basan su viabilidad en este mercado.

Para determinar el procedimiento de cálculo del costo de abastecerse, es fundamental la disponibilidad de insumos. Pero también el precio de los insumos es importante, por lo tanto, al estudiarlo se deberán incluir tanto las condiciones de pago del proveedor, como sus políticas de crédito y de descuento.

Para la realización de este estudio, se pueden tener en cuenta aspectos como los siguientes:

Identificación de los principales insumos que intervienen en el proceso de producción del producto.

Determinación de requerimientos de calidad. Identificación de las materias primas que puedan sustituir a las utilidades

normal y regularmente. Identificación y ubicación geográfica de los posibles proveedores. Determinación de precios y condiciones de compra de las materias primas y

demás insumos. Descripción de sistemas alternativos de compra. Explicación de los sistemas de transporte que están siendo empleados o que

pueden ser utilizados para la movilización de las materias primas, incluyendo las dificultades y facilidades existentes.

Determinación del grado de certeza o seguridad que existe en relación con un abastecimiento regular, para atender las necesidades normales de producción a corto, mediano y largo plazo.

Investigación acerca de la existencia de leyes o regulaciones especiales que afecten positiva o negativamente el comercio de los insumos.

Y anotación de los demás aspectos de importancia, de acuerdo con las características específicas de cada proyecto.

Al analizar el mercado proveedor, debe quedar en claro cuáles serán los factibles proveedores para cada insumo y las condiciones de suministro y venta, establecidas en cada caso. Además no basta con analizar las condiciones existentes en la





actualidad, ya que, en necesario estimar y proyectar la situación que pueda imperar en el futuro.

2. Mercado Competidor. El mercado competidor, está formado por las empresas que producen y comercializan productos similares a los del proyecto y por aquellas compañías que sin ofrecer bienes o servicios similares, comparten el mismo mercado objetivo de clientes. Por lo tanto, para la preparación y evaluación de proyectos será imprescindible, conocer la estrategia comercial que se desarrollará para enfrentar de mejor forma la competencia frente al mercado consumidor.

Todas las organizaciones tienen uno o más competidores. No se puede ignorar a la competencia, ya que, representa una fuerza importante que se debe vigilar y ante la que se debe estar preparado para responder. Además más allá de la simple competencia, muchos proyectos dependen de la competencia con otros productos.

3. Mercado Distribuidor. El mercado distribuidor, necesita el análisis de menos variables que los anteriores, pero no deja de ser importante. La disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al consumidor, en fundamental en muchos productos, como es el caso de productos perecederos, entre otros.

Los costos de distribución, son determinantes en el precio al que llegarán los productos al consumidor y por lo tanto, en la demanda que deberá enfrentar el proyecto.

4. Mercado Consumidor. El mercado consumidor, suele ser el que requiere mayor tiempo para su estudio, por la cantidad de estudios específicos, que deben llevarse a cabo dada la complejidad del consumidor. Los hábitos, gustos y motivaciones de compra serán determinantes al definir al consumidor real (aquel que toma la decisión de compra) y la estrategia comercial a seguir.

Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que, son quienes absorben la producción de la empresa.

5. Mercado Externo.





El mercado externo por sus características, puede ser estudiado separadamente o inserto en los demás análisis. Existen variables en el mercado competidor, distribuidor y consumidor externo que pueden afectar profundamente. Por lo tanto deben estudiarse por su efecto esperado sobre las variables del proyecto, más aún por la globalización de estos tiempos que inserta en una comunidad de orden mundial.

En esta parte del análisis, se deberán identificar los aspectos internacionales más relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa. Ejemplo, se deberán identificar los productos y servicios, de los competidores claves que tienen presencia significativa en los mercados más importantes (como Estados Unidos, la Unión Europea y Asia).

También, se deberán identificar a los competidores potenciales en los mercados internacionales, considerando la importancia estratégica para el negocio, en un país o en una región en particular.

Un asunto muy importante cuando se va a hacer mercadeo internacional, es definir si se va a tener una oferta adaptada o estandarizada y dónde. Muchas fuerzas están impulsando hoy en día a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su participación en los mercados extranjeros, sino que también, integrando su estrategia global. Los cambios recientes y los que se avecinan, tienden a hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente semejanza de los países, en cuanto a las preferencias de los consumidores y al derrumbe de las trabas al comercio internacional, entre otras. Por otro lado, los mercados locales pueden estar en etapas de madurez de su ciclo de vida, lo que obliga a buscar en la expansión internacional nuevas oportunidades de negocios.

El enfoque multinacional, donde las compañías establecían sucursales nacionales que diseñaban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una denominada estrategia multilocal, rápidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por la revolución de las comunicaciones y de la informática.

Algunas preguntas que se deben hacer al analizar en mercado externo son:

¿Cuáles son los obstáculos para entrar al país? ¿Cuáles es el riesgo político del país? ¿Qué acuerdos de comercio existen en la región?





¿Cuáles son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento, las órdenes de exclusión y los estándares de calidad?

¿Cuáles son las normas para la inversión extranjera? ¿Hay protección de patentes? ¿Cómo son las comunicaciones y el transporte?

Es necesario proyectarse en cada uno de estos mercados y no analizarlos exclusivamente sobre la base de lo que ya existe, ya que, las condiciones actuales no tienen por qué ser las futuras y las oportunidades que se presenten, hay que reconocerlas hoy en forma visionaria para sacarles el máximo provecho

Al desarrollar el estudio de mercado se intenta visualizar el panorama actual del entorno en el cual se quiere introducir el producto, se pretende saber quiénes y cuántos se interesaran en el producto, cuánto dinero estarán dispuestos a pagar por él, quienes ofrecen productos similares, que características tienen tales productos y que interés generan en el público, de esta forma se puede conocer la cantidad de unidades que sería necesario producir y las características con las que deberán contar, dentro de un horizonte temporal determinado, por lo que se puede concluir que el estudio de mercado es la base de todo proyecto, es por esto que la recopilación, procesamiento e interpretación de la información disponible debe ser cuidadosa. Las fuentes de informacion a utilizar en la realización de un estudio de mercado pueden ser primarias o secundarias, dependiendo de la disponibilidad y utilidad de las mismas, dentro de las fuentes secundarias están las instituciones y organismos gubernamentales, colegios, empresas consultoras y otras entidades relacionadas con el mercado, dentro de las fuentes primarias están la realización de un levantamiento y estudio de campo a fin de obtener informacion mas precisa y de forma mas directa. Se deberá levantar una revisión documental, que puede ser encontrada en internet dentro de los sitios gubernamentales y privadas como son: Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI), el Consejo Nacional de Población (CONAPO), entre otras. Los objetivos concretos de la revisión serán: 1.- Determinación de la demanda real. 2.- Determinación de la oferta.





3.- Determinación de la demanda real no satisfecha. 4.- Estimación del precio de venta del producto. 5.- Estimación del volumen de producción. La demanda real del mercado se obtiene al estimar quienes, de los que en primera instancia estarían interesados en el producto (demanda potencial) podrían realmente adquirirlo. ACTIVIDAD:

Presentará a partir del diagnóstico de la unidad anterior, un documento que incluya: - Método de investigación utilizado - Análisis del mercado nacional e internacional - Perfil del consumidor - Descripción de su mercado.





Unidad III El plan de mercadotecnia.

Objetivo

El alumno desarrollará las variables de la mezcla mercadológica para la integración del plan de mercadotecnia.


Presentará a partir del diagnóstico de las unidades anteriores un documento que incluya: -Objetivos del plan de mercadotecnia - Estrategias de producto - Estrategias de precios del producto de acuerdo al mercado seleccionado - Estrategias de distribución y logística. -Estrategias de comunicación integral de mercadotecnia.

3.1. Objetivos y estrategias de producto.

Para llevar a cabo la toma de decisiones en el marketing es necesario fijar los objetivos, estudiar y descubrir las estrategias necesarias para alcanzarlos, así como seleccionar aquellas que sean consideradas más apropiadas para la empresa.

Para realizar esta labor es necesario utilizar algunas herramientas muy especiales, como son el Portafolios de los productos y el Ciclo de Vida.

La necesidad de establecer los objetivos

La función primera y fundamental de una empresa es establecer los objetivos a alcanzar; una definición clara y precisa, es esencial para conseguir los fines de la actividad de la empresa, y en su caso para lograr su supervivencia.





Dirigir una empresa significa tomar decisiones que permitan encontrar y mantener el equilibrio adecuado entre los medios disponibles y/o de posible obtención, los límites impuestos por el mercado y los objetivos que se desean alcanzar.

Los gerentes de las empresas son responsables de definir las misiones y propósitos de sus organizaciones. También son responsables de traducirlos en metas comprobables y ver que éstas son alcanzadas.

Las metas globales de la organización, juegan un importante papel en el éxito de cualquier empresa. No solo proporcionan la base para la selección de los recursos, sino que guían la formulación de los planes de largo alcance y corto alcance, de las políticas y de los procedimientos.

Estos objetivos generales deben ser perfectamente conocidos por el responsable de marketing para poder encajar sus propios objetivos dentro de aquéllos que son de un rango superior.

El hecho de fijar objetivos, refleja una filosofía de toma de iniciativas, en lugar de permanecer a la espera de los acontecimientos.

El hecho de que logremos encontrar la estrategia necesaria para lograr salvar la distancia que hay entre los resultados de como se hacen las cosas hoy en día con diferencia a como se deben de hacer dependerá fundamentalmente de nuestra creatividad, así como de los recursos que estemos dispuestos a poner en juego.

La tarea de fijar objetivos consiste en dar una serie de pasos interdependientes y relacionados entre sí.

- La formulación de un enunciado claro y conciso de los objetivos.

- Desarrollo de planes realistas para su logro.

- La revisión y medición sistemática del desempeño y del logro y

- La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados planeados.

Condiciones que deben cumplir los objetivos.

Los objetivos deben cumplir una serie de requisitos que permitan distinguirlos de aquellas formulaciones nebulosas que permanecen igual cada año: "el porcentaje de ganancias para un período dado", frente a "mantener buenas relaciones con el cliente".





- Frente a los objetivos cualitativos siempre se preferirán los objetivos cuantitativos. No basta decir que el objetivo será aumentar la cuota en el mercado; según sea en uno, o un veinte por ciento, se recurrirá a una estrategia completamente distinta y la necesidad de medios económicos variará. Desde el principio debemos saber a dónde vamos.

- Unos objetivos bien planeados deben ser concretos en cuanto al tiempo. Ha de ser especificado el período durante el que se deben intentar cumplir.

- Escritos en un plan, no como simple recordatorio sino como auténtica necesidad. Por ejemplo, la idiosincrasia de un vendedor le lleva a cambiar su meta llevado por los estados de optimismo o pesimismo, sólo si tiene escrito a lo que se comprometió a reserva del seguimiento o control indispensable, es posible mantener el plan. En general, el tiempo hace olvidar y cambiar los números a las personas.

- Aceptación por los componentes de la empresa a los cuales se les adjudica. Y aún más, no basta con que los encargados de lograrlos estén conformes, incluso deben participar en su formulación.

Es claro que no basta decir "hay que llegar a esta meta". Si el que tiene que realizar las acciones para alcanzarla no está conforme.

- Realismo es una condición deseada, lo cual, no quiere decir que tengan que ser bajos o mediocres, sino que deben estar adecuados a los medios disponibles u obtenibles. Los autores no están de acuerdo si es mejor un objetivo bajo o alto. Cuando el objetivo es demasiado alto, en vez de motivar, desanima, se siente que todo el esfuerzo hecho y el que habría que hacer no serían suficientes, y se abandona o se trabaja a remolque.

Tampoco es motivador un objetivo bajo, la facilidad de alcanzarlo inhibe de trabajar.

La fijación de objetivos se puede decir que es un arte auxiliada por la profesionalidad, la experiencia y la técnica.

En esta situación, nadie conoce cómo hacer un manual que proporcione la técnica para fijar objetivos. El número y el valor de las alternativas percibidas dependen en gran manera de la actitud del que está intentando adaptar el negocio a lo que será el futuro. Una actitud positiva, será considerar que la empresa, no es resolver un problema o sucesión de problemas, sino, un mix de proyectos y programas, una dinámica continua, una aventura que comporta riesgos.





Tipos de objetivos

Podemos distinguir tres clases de objetivos:

Esenciales: es el propósito o finalidad de la acción. Son los objetivos fundamentales de la empresa; tales como "tratemos de obtener el máximo de rentabilidad durante el próximo año".

Instrumentales: son finalidades para la realización de otras más importantes. Son aquellos objetivos que debemos cumplir si queremos conseguir que se cumplan los objetivos esenciales. Si deseamos obtener el máximo de beneficios el próximo año, debemos reducir los gastos de la red comercial durante el mismo período.

Específicos: son aquéllos cuyo tiempo y magnitud se determinan.

Otra clasificación puede ser la siguiente:

Meta: es una condición futura deseada. Refleja una relación de propósito, algo a alcanzar. Su marco de tiempo tiende a ser de largo alcance. Las metas tienden a ser de amplio enfoque, aunque suficientemente específicas para proporcionar dirección y empuje.

Objetivo: es un logro deseado o un resultado esperado. Es una meta expresada en una dimensión específica; es más estrecho en enfoque; tiene un cuadro temporal más corto, quizá de seis meses a un año.

Un sub-objetivo: se emplea cuando no se puede formular un objetivo. Generalmente se establece en áreas donde es difícil medir o confirmar el logro real de un objetivo. Los sub-objetivos se expresan en términos de una serie de actividades o eventos específicos comprobables que, cuando se logran lógicamente permitirán llegar al estado o condición deseados.

Ejemplos de este tipo de sub-objetivos se dan en aquellas actividades en las que se hace difícil aplicar criterios cuantitativos. Si deseamos mejorar nuestras relaciones con la comunidad donde se halla ubicada la planta podemos establecer como objetivos (sub-objetivos):

- Publicar y distribuir mensualmente un boletín informativo de toda la zona entre los padres y los maestros.

- Celebrar reuniones "a puerta abierta" por lo menos una vez al año en cada escuela.





Los objetivos generales

Los objetivos generales que se suelen indicar son los siguientes:

El primero y más antiguo ha sido el de conseguir hacer máximo el beneficio.

1) Obtener el máximo de beneficios es el fin esencial para el cual se fundan las empresas.

2) La búsqueda competitiva de beneficios crea el mayor bienestar económico.

3) El logro de máximos beneficios constituye para la dirección un criterio bastante seguro en la toma de decisiones.

Con el transcurso del tiempo el concepto de beneficio se ha convertido en algo tan general y nebuloso que ha llegado a incluir la mayor parte de las aspiraciones humanas.

Acerca del beneficio como fin de la empresa. Urwick escribe: "En realidad un beneficio no puede ser el fin de una empresa, de la misma forma que las apuestas no constituyen el fin de las carreras de caballos, sumar puntos no constituye el fin del criket o comer no constituye el fin de la vida. El beneficio es un estímulo para los individuos que participan en la actividad empresarial; sin embargo, a veces puede ser un fin casi exclusivo, como puede encontrarse a veces personas que sólo viven para comer. Pero ante todo y sobre todo, es un instrumento de medida, un banco de prueba del éxito con que los verdaderos objetivos de la actividad empresarial se están alcanzando. Ciertamente se debe comer para vivir. Y, de la misma forma no se puede continuar durante largo tiempo dirigiendo una empresa sin obtener beneficios. Pero este estímulo, que es el instrumento de medida, no puede ser el verdadero fin de la empresa".

Los objetivos globales comúnmente aceptados son:

- Alcanzar el máximo volumen de ventas, es decir, hacer máximas las ventas de acuerdo con los medios disponibles y las posibilidades internas de la empresa y externas del mercado.

- Obtener el máximo de beneficio posible, lo que no significa necesariamente, llevar al máximo las ventas, puesto que se puede obtener el máximo de beneficio con unas ventas inferiores a las máximas posibles.

- Conseguir cierta cuota de mercado.





- Mantener una posición ya alcanzada en el mercado, particularmente cuando se produzca una evolución coyuntural adversa, o un desplazamiento de la demanda o del consumo.

- Perseguir otros objetivos generales, como son, un mejor servicio a los clientes, establecimiento y mantenimiento de una imagen de empresa que favorezca la obtención de los diversos objetivos empresariales.

- Etc.

Las empresas pueden, si lo desean, establecer objetivos múltiples, sin que ninguno de ellos sea considerado esencial. La única preocupación que debe tener la empresa es la de que estos objetivos no estén contrapuestos entre sí.

Robert Weinberg ha señalado ocho situaciones contrapuestas":

1) Beneficios a corto plazo o crecimiento a largo plazo.

2) Margen de beneficios o posición competitiva

3) Esfuerzo directo de ventas o esfuerzo de desarrollo de mercado

4) Penetración de los mercados existentes o penetración de otros nuevos

5) Nuevas oportunidades relacionadas o no relacionadas como fuentes de crecimiento a la larga

6) Metas lucrativas o no lucrativas

7) Crecimiento o estabilidad

8) Medio ambiente sin riesgos o con grandes riesgos.

Los objetivos de marketing

Una vez fijados los objetivos globales de la empresa podrá el responsable de marketing fijar sus propios objetivos, que deberán perseguir como último fin lograr los objetivos generales.

Los criterios a seguir para delimitar la calidad de estos objetivos, serán los mismos que los señalados para los objetivos globales.

Esta metodología es la que se conoce con el nombre de "enfoque en cascada", definiéndose así, porque los objetivos de la empresa tienden a "caer en cascada" a lo largo de las sucesivas jerarquías de la organización.





A pesar de lo confuso que puede resultar el asunto de diferenciar los objetivos de la organización, de las estrategias, así como de los objetivos de marketing, es conveniente tratar de diferenciarlos, con el fin de poder juzgar la validez de cada uno de ellos.

La cuestión fundamental es pensar que lo que es un objetivo, para un nivel de la organización, se convierte en estrategia a otro nivel. Por ejemplo podemos encontrar que el objetivo de la empresa sea aumentar los beneficios un 2% el próximo año.

Para conseguirlo, el objetivo de marketing se puede cifrar en aumentar nuestra penetración en el mercado en un 15% el próximo año.

Este objetivo provendrá de la estrategia que se produce al tratar de aumentar nuestra presencia en el mercado en que estamos presentes en el momento actual.





Para alcanzar este objetivo podemos poner en marcha una campaña de publicidad con el propósito de incrementar el uso de nuestro producto, esto sería una táctica concreta, que a su vez tendrá su objetivo de publicidad: comunicar nuevos valores de nuestro producto a un 50% de los usuarios del producto, por ejemplo.

El ejecutivo de marketing, podrá valorar los objetivos de marketing según las posibilidades que aquéllos tengan de contribuir a la consecución de los objetivos generales.

Debieran de ser revisados los objetivos de:

Los productos.

Los precios.

La distribución y

La comunicación, incluyendo en este apartado: la publicidad, las relaciones públicas, las promociones y la venta personal.

Indiscutiblemente que cada ejecutivo de marketing actúa según su propia opinión, debido a su cultura y formación a la hora de fijar estos objetivos; además de que se puede en la practica encontrar más de una solución a un mismo problema, por lo que juzgar la calidad de los objetivos fijados es una labor complicada.

La labor del director de marketing será por tanto verificar el grado de calidad de los objetivos, así como el seguimiento de los logros conseguidos en los últimos años. Con esto tendrá una idea de la mayor o menor consistencia de los objetivos, tanto en cuanto a su dimensión, como a la comprensión y recursos de que han sido dotados.

Las Estrategias

Definición de estrategia:

La mayoría de los autores definen las estrategias como el arte o la ciencia de emplear los medios disponibles para alcanzar los objetivos. O bien según otra definición de Charles. O. Rossoti: "es el motor que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas estrategias". Es cierto que para algunos se incluye en el concepto de estrategia, tanto la selección de objetivos, como el pensar en los medios para alcanzarlos. Sin embargo en el plan de





marketing deben estar perfectamente separados ambos conceptos: objetivos y medios para lograrlos.

La táctica es una cuestión de grado, es una estrategia de orden más bajo, acciones para lograr objetivos más pequeños en períodos menores de tiempo.

La estrategia, tiene su parte de arte y como tal requiere no menos dotes de imaginación que la fijación de objetivos. Ya hemos decidido ponerle el cascabel al gato, pero ¿cómo se lo ponemos? Es por ello que muchas veces se simplifica el problema pensando en el objetivo y a la vez en la forma de obtenerlo, pero en un breve momento dedicado a la creatividad, difícilmente se va a encontrar el cómo; se corre el riesgo y ocurre, de desechar el objetivo porque en unos breves momentos de tiempo no se ha encontrado cómo alcanzarlo. La labor de llegar a él es altamente creativa y se requiere tiempo y esfuerzo considerables, de imaginación y esto hay que hacerlo después, no se puede improvisar.

Como en el caso de los objetivos no hay manuales ni teóricos ni prácticos de cómo desarrollar una estrategia. Esta labor creativa es preciso hacerla a pesar de la experiencia y la imaginación limitadas de cada persona. No obstante existen algunas técnicas relativas a campos específicos que pueden ayudar a encontrar el camino. Estas técnicas se han ido recopilando por los autores en base de las diversas actuaciones de las empresas y que han dado un buen éxito.

Determinación de las estrategias.

Una primera forma de estudiar las posibles estrategias globales es la expuesta por Michel de Chollet.

Estrategia 1: conservar la estrategia actual manteniendo o desarrollando las ventas actuales en el volumen 1 (estrategia defensiva)

Estrategia 2: Productos nuevos respecto a las necesidades ya satisfechas con los productos antiguos, con o sin abandono de éstos últimos (estrategias de productos nuevos).

Estrategia 3: Cobertura de necesidades no satisfechas hasta el momento con los productos existentes en el mercado (Estrategia de cobertura de las necesidades).





Estrategia 4: Productos nuevos para necesidades nuevas. (Estrategia de diversificación total).

Estrategia 5: Extensión de la estrategia 1 a otras regiones geográficas.

Estrategia 6: Extensión de la estrategia 2 a otras regiones zonas geográficas.

Estrategia 7: Extensión de la estrategia 3 a otras regiones.

Estrategia 8: Extensión de la estrategia 4 a otras regiones.

Tipos de estrategias:

- Estrategias intensivas de crecimiento.

- Estrategias integrantes de crecimiento.

- Estrategias conglomerantes de crecimiento.

Las Estrategias de crecimiento intensivas incluyen:

1) Penetración en el mercado, intentando que los productos de la empresa se utilicen más intensamente dentro de los mercados que ya posee.

Se puede esto conseguir por tres métodos principalmente:

- Aumentando el uso del producto en manos de los clientes que ya actualmente lo trabajan; bien, aumentando la unidad de compra, bien retocando los precios, o sencillamente educando al usuario para que tenga un mejor conocimiento del producto, etc.

- También la empresa puede intentar atraerse a los clientes de la competencia. En este caso se pueden llevar a cabo acciones tales como, aumentar el número de marcas o intensificar el esfuerzo promocional de la empresa. Otro tipo de medidas relacionadas con disminuciones de precios pueden resultar a largo plazo perjudiciales para todas las empresas del sector.

- Otro sistema que la empresa puede aplicar si desea aumentar sus ventas, es conseguir que se conviertan en usuarios del producto aquéllos que no lo son hasta el momento y no presentan ningún inconveniente para serlo. Para lograr esta posibilidad la empresa, puede pretender que estos posibles clientes lo prueben como primer paso para que después sigan comprando el producto.





Si todo el sector inicia un cambio de precios, esta situación a diferencia de la citada anteriormente, puede resultar altamente interesante, puesto que nuevos usuarios pueden entrar en el mercado.

2) Desarrollo del mercado, que puede especificarse en dos direcciones:

-Tratando de moverse en nuevos mercados geográficos, es decir, intentando una expansión que puede ser regional, nacional o internacional, según sean las posibilidades de la empresa.

- O bien dirigirse a otros sectores del mercado mediante nuevas versiones del producto: pasando del mercado del consumo al de los productores, para lo cual será necesario utilizar: nuevos canales de distribución, nuevos métodos de promoción etc.

3) Desarrollo de nuevos productos, que pueden ir dirigidos a los mercados actuales, o a nuevos mercados, en éste último caso estaríamos en una estrategia de diversificación total.

Las Estrategias integrantes de crecimiento incluyen:

- Integración hacia atrás, observando el grado de desarrollo de sus proveedores y sus posibilidades de negocio.

- Integración hacia adelante, en este caso se supone que las mejores oportunidades se encuentran entre nuestros clientes.

- Integración horizontal, en muchas ocasiones es más positivo unirse a la competencia que pelearse con ella.

Las Estrategias conglomerantes de crecimiento:

En el caso de que la empresa elija para su desarrollo nuevos sectores, que no están relacionados ni con sus mercados, ni con sus canales, ni su tecnología actual, puede tratar de adquirir empresas que le permitan iniciar esta nueva situación con los menores riesgos posibles.

Problemas para la selección de una estrategia

Evidentemente existen muchísimas opciones de estrategias, por consiguiente es importante que la empresa seleccione cuidadosamente la que mejor se adapta a sus productos y mercados; hay que tener en cuenta que implican grandes inversiones de





recursos y que por naturaleza son a largo plazo, los grandes errores son difíciles de rectificar y probablemente muy costosos para la empresa.

Aunque no existe una manera única de asegurar que se seleccionará la estrategia correcta, las oportunidades de éxito se mejorarán si se evitan determinados riesgos.

En particular debemos fijarnos si se han tenido en cuenta tres problemas potenciales importantes:

Los objetivos en conflicto,

El fracaso para comprender las necesidades y los competidores y

La no comprensión de las capacidades y medio necesarios.

El cuanto a los objetivos contrapuestos, es decir, que podríamos tratar de poner en marcha una estrategia para conseguir un determinado objetivo que puede perjudicar a otro. Por ejemplo. Una empresa que desea incrementar sus ventas, puede encontrarse con que necesita realizar inversiones importantes en comunicación lo cual traerá como consecuencia que no pueda hacer máximo sus beneficios; por lo que esto último nunca podrá ser un objetivo en esta situación.

El fracaso en comprender las necesidades y los competidores puede ser esencial en la determinación de una estrategia. Cuando la dirección se orienta más hacia la producción de tipos de productos, que a la satisfacción de determinadas necesidades, puede dejar de reconocer todos los competidores potenciales.

La organización debe tener en cuenta sus puntos fuertes y compararlos con los que se necesitan para entrar en un determinado mercado.

La asignación de recursos

Otro problema que se debe tratar de resolver, es si la empresa sigue algún criterio a la hora de distribuir sus recursos entre las diversas estrategias propuestas, y si es éste el mejor método posible. Existen dos conceptos útiles de marketing que se suelen utilizar para analizar el desarrollo de una estrategia:

* Los modelos de Portafolios y

* El Ciclo de Vida del Producto.





Modelos de Portafolios de Producto

Los modelos de portafolios son métodos que se pueden utilizar para clasificar los productos, para determinar las contribuciones de liquidez que pueden esperarse, así como las necesidades de efectivo que se presentarán en un futuro próximo para cada producto.

Este modelo fue desarrollado por Boston Consulting Group para el estudio de las inversiones.

Los inversionistas formales poseen un portafolio de los diferentes tipos de inversiones financieras, cada una con características especiales referidas al riesgo, la tasa de retorno y la revaluación. De igual manera la compañía dispone de una gama de productos con características diversas. En particular una organización debe desarrollar una serie de estrategias que le aseguren beneficios a largo plazo y una corriente de efectivo.

La interpretación del portafolio de cada producto está basada en cuatro principios generales:

- Márgenes y generación de fondos dependen de la participación en el mercado.

La curva de la experiencia efectúa el enlace de los altos márgenes con la alta participación.

La situación del grueso de las de las empresas se encuentra en una banda creciente de la relación del beneficio con la participación.

- El crecimiento de las ventas requiere de efectivo para financiar la capacidad adicional de fabricación, de comunicación, etc.

Por la misma razón el crecimiento del mercado requiere de efectivo si se desea mantener la participación en el mismo.

- El incremento de la participación en el mercado necesita fondos.

- El crecimiento de cada mercado descenderá a medida que el producto se aproxime a la madurez.

- Productos Provechosos, son aquellos que característicamente proporcionan grandes cantidades de dinero, normalmente más de lo que pueden reinvertir con beneficios, por encontrarse en mercados en una posición de alta participación en el mercado y ser éste de bajo crecimiento.





En consecuencia, estos productos son un recurso fundamental de la empresa para la generación del flujo de efectivo.

- Los productos Estrellas, son las que cuentan con una alta participación en el mercado, y a su vez éste tiene un gran crecimiento. Pueden ser auto-suficientes o no, en la generación de fondos que necesitan.

Puesto que de estos productos se puede esperar un crecimiento rápido tanto en ventas como en beneficios, probablemente producirán una gran cantidad de ingresos, pero los mercados de alto crecimiento son atractivos para los competidores. Por lo tanto los productos Estrellas continuamente deben recibir recursos de efectivo que le permitan a la empresa proteger la posición en el mercado. Adicionalmente se requerirán inversiones en instalaciones de producción. Como resultado se tiene que la mayoría de los ingresos que generan debe invertirse en ellos mismos.

- Se llaman productos Interrogantes a los que tienen una participación baja en el mercado, y sin embargo el mercado en el que se hallan tiene un gran desarrollo. Así, para mantener su participación se requiere de gran cantidad de recursos, que sería necesario incrementar si se deseara aumentar su participación. Estos productos tienen un gran potencial por tratarse de mercados de un alto crecimiento, por lo que requieren de la empresa gran atención. Dicho de otra manera, un producto interrogante, finalmente puede ser un buen proveedor de efectivo si la empresa puede elevar con éxito su participación en el mercado. Para ello la empresa deberá dedicar los suficientes recursos, con el fin de poder realizar todas las actividades típicas de marketing cuando se pretende ganar cuota de mercado.

- Por último están los que se conocen como productos Desastres. Estos se caracterizan por estar en mercados que tienen poco o nulo crecimiento, junto con una pequeña participación. Son productos que no generan grandes cantidades de efectivo pero tampoco lo requieren. El modesto efectivo que producen puede ser reinvertido en ellos y aún más, con el propósito de mantener su participación por lo que se les suele llamar trampas de caja. La estrategia

recomendada sería mantenerlos siempre que produzcan algo. % Crecimiento del mercado.

Participación Relativa

Alta Baja

Alto

Baj

o

Estrella Interrogant

e

Pro

vec

hos

os

Desastres





3.2. Métodos y estrategias de precio.

3.3. Estrategias de logística y distribución.

3.4. La campaña de Comunicación Integral de Mercadotecnia

ACTIVIDAD: Presentará a partir del diagnóstico de las unidades anteriores un documento que incluya: -Objetivos del plan de mercadotecnia - Estrategias de producto - Estrategias de precios del producto de acuerdo al mercado seleccionado - Estrategias de distribución y logística. -Estrategias de comunicación integral de mercadotecnia.

Unidad IV El proyecto de comercio internacional.

Objetivo

El alumno estructurará los mecanismos y procedimientos para establecer las condiciones de operaciones comerciales para su internacionalización.


Presentará a partir del diagnóstico de las unidades anteriores un documento que incluya: -Mercado al que se desea exportar -Documentos y trámites de exportación





-Apoyos Financieros para exportación -Negociación -Logística -Contratos -Formas de pago

4.1. Documentos y trámites de exportación

4.2. Apoyos financieros para la exportación

4.3. Negociación y logística

4.4. Contratos y formas de pago

ACTIVIDAD:

Presentará a partir del diagnóstico de las unidades anteriores un documento que incluya: -Mercado al que se desea exportar -Documentos y trámites de exportación -Apoyos Financieros para exportación -Negociación -Logística -Contratos -Formas de pago

BIBLIOGRAFIA:





Autor Año Título del

Documento Ciudad País Editorial

Frances, A. (2006) Estrategias y planes para la empresa con el cuadro de mando integral

Distrito Federal

México Pearson Educación México

Jurado, Y. (2002) Técnicas de Investigación Documental: manual para la elaboración de tesis, monografías, ensayos e informes académicos

Distrito Federal

México

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Manual integradora ll 5to cuatrimestre

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