manual de gestion de competencias para directivos, docentes

MANUAL DE GESTION DE COMPETENCIAS

PARA DIRECTIVOS, DOCENTES Y PROFESIONALES DE APOYO EN

INSTITUCIONES ESCOLARES

Perfiles de Competencias Directivas, Docentes y Profesionales de apoyo. Programa Educación-Gestión Escolar Fundación Chile

www.gestionescolar.cl

Mayo/2006

http://www.gestionescolar.cl/

Perfiles de Competencias Directivas, Docentes y Profesionales de apoyo Programa Educación-Gestión Escolar Fundación Chile www.gestionescolar.cl

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INDICE

Introducción.................................................................................................02 Objetivo del Manual...................................................................................... 04 1. Competencias.......................................................................................... 05 1.1 Las Competencias, ¿Qué son?................................................................. 05 1.2 Tipos de Competencias........................................................................... 06 2. Perfiles de Competencias Profesionales................................................... 11 3. Conocimientos y Habilidades Básicas del Profesor................................... 15 4. La Gestión del Personal............................................................................19


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INTRODUCCIÓN En el marco de las transformaciones globales que la sociedad ha experimentado en

este fin de siglo, uno de los cambios fundamentales se ha realizado en educación, no

sólo en Chile, sino en el mundo. De acuerdo a los análisis realizados por UNESCO, en

América Latina, el acceso a la educación es posible para un universo cada vez mayor

de niños y niñas, quienes permanecen cada vez más tiempo en el sistema escolar. Sin

embargo, las expectativas acerca de la calidad de los aprendizajes logrados por los

educandos no han sido satisfechas. Esto ha motivado una profunda reflexión acerca de

lo que entendemos por calidad de la educación, de cómo alcanzar estándares de

calidad y de cuáles son las mejores estrategias para incrementar los aprendizajes de

los estudiantes.

Las conclusiones del informe de la OECD (2004) señalan, como una debilidad de

nuestro sistema educativo, el débil nexo que existe “entre las reformas y la formación

inicial de profesores”, lo que trae como consecuencia lógica prácticas docentes

inadecuadas para los altos estándares que exige dicha reforma. Otros datos

importantes provienen de los resultados de nuestra evaluación docente que ubica al

60% de los profesores evaluados en las categorías de insatisfactorio y básico. Por otra

parte, en las pruebas para la asignación de excelencia pedagógica, sólo un tercio de los

docentes, que la rinden supera las pruebas de contenidos de su asignatura.

Si bien estos resultados son evidentes, también es posible observar que los directivos

y profesores del país hacen importantes esfuerzos por realizar gestión y docencia no

siempre en las condiciones más adecuadas, demostrando un alto grado de compromiso

y responsabilidad por su trabajo, por lo tanto se puede concluir que no está en juego la

vocación, el entusiasmo y el sentido de entrega a la profesión docente, sino la

debilidad en competencias que bien identificadas, son perfectamente superables a

través de la capacitación y el desarrollo. De eso no tenemos dudas y ello justifica

plenamente este levantamiento de perfiles de competencias.


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La aplicación del Modelo de Gestión de Calidad de Fundación Chile, en cientos de

unidades educativas del país, nos ha permitido constatar que una de las debilidades

del sistema educativo es el no distinguir claramente los procesos de la organización

escolar y en ello el papel que juega cada uno de los profesionales que laboran en ella.

Es decir, en la práctica cotidiana, muchas veces se confunden o no hay claridad de las

funciones que corresponde desarrollar y, como consecuencia de ello, se diluyen las

responsabilidades.

Considerando lo anterior, el Área de Gestión Escolar de Fundación Chile, desarrolló un

trabajo de investigación y sistematización de buenas prácticas y procedimientos que

dio como resultado el levantamiento de perfiles de competencias de los profesionales

que trabajan en una unidad educativa. No pretende ser un trabajo que refleje a todas

las escuelas del país, sería imposible por la diversidad de ellas, creemos sin embargo,

que establece una línea base o punto de partida para el desarrollo institucional en el

diseño de una política de gestión de recursos humanos por competencias aplicable en

cualquier institución.

Presentamos a la comunidad educativa nacional y particularmente a directivos y

docentes de los establecimientos escolares, perfiles de competencias que permitan

seleccionar, autoevaluar - evaluar y realizar programas de capacitación y desarrollo de

los docentes de su establecimiento.

Encontrar la respuesta a la pregunta acerca de cuáles son, cómo definir y cómo utilizar

las competencias docentes necesarias para lograr los aprendizajes esperados y cumplir

con las expectativas de mejorar la calidad de la educación, se hace una demanda

impostergable.

El trabajo realizado por el Área de Gestión Escolar de Fundación Chile, entrega

elementos para construir esa respuesta y pretende ser un aporte, para los equipos

directivos, docentes y profesionales de apoyo de las diferentes unidades educativas, en

el proceso de mejoramiento de la calidad de la educación de nuestro país.


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OBJETIVO DEL MANUAL

El Objetivo de este Manual es ofrecer orientaciones para gestionar las competencias en

los procesos de selección, evaluación y desarrollo profesional en los establecimientos

educacionales.

1. COMPETENCIAS

1.1 LAS COMPETENCIAS, ¿QUÉ SON?.

Existen diversas definiciones de competencia, pero la mayoría de ellas tienen algunos

puntos en común:

⇒ Una competencia es un desempeño, no la capacidad para un desempeño

futuro. Por lo tanto se puede observar a través del comportamiento.

⇒ La competencia incluye un saber (conceptual), saber hacer (procedimientos) y

saber ser (actitudinal)1. Las personas movilizan sus conocimientos y la manera

como hacen las cosas.

⇒ La competencia siempre se relaciona con una capacidad movilizada para

responder a situaciones cambiantes.2

Entenderemos por competencia la “Capacidad para responder exitosamente a una

demanda, tarea o problema complejos movilizando y combinando recursos

Personales (cognitivos y no cognitivos) y del entorno”. (OECD, 2003).

Así entendida, en la conceptualización de las competencias de los directivos,

profesores y profesionales de apoyo, se integran los saberes, destrezas,

comportamientos y valores que el docente ha adquirido y que puede movilizar para

1 Informe Délors, 1995. 2 Irigoin, 2004


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abordar situaciones en general y particularmente aquellas que forman parte de su

práctica pedagógica y/o profesional.

1.2 Tipos de Competencias

Distinguimos dos tipos de competencias:

a. Competencias Funcionales

b. Competencias Conductuales

a. Competencia Funcional (CF): es el conocimiento, habilidad, destreza,

actitud y comprensión que debe ser movilizada para lograr los objetivos que la

ocupación persigue. Tiene relación con los aspectos técnicos directamente

relacionados con la ocupación.

Se han definido 68 competencias funcionales identificadas con códigos CF 01

a CF 68.

CF01 a CF34: competencias funcionales del ámbito de la gestión.

CF35 a CF38: competencias funcionales del ámbito curricular.

Nota: Puede usted bajar del sitio las competencias funcionales definidas pos

Fundación Chile. (En archivo PDF)

La Competencia Funcional la describimos de la siguiente forma:

o Descripción de la Competencia Funcional

Debe ser breve y representativa de la función.

Ejemplo: “Representar al establecimiento en su calidad de miembro de la

Dirección”.

o Aplicable a:

Se indica el cargo a quien más “directamente” le corresponde la UC.

En su establecimiento usted tiene la libertad, de acuerdo a su contexto y

realidad, de modificar esta asignación de UC por perfil profesional,


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agregando o quitando UC. Por ejemplo no todos los establecimientos

cuentan con Sub Director, por lo tanto lo que realiza el subdirector, puede

ser reasignado al Director u otro docente directivo.

o Desempeño estándar.

⇒ Son aquellas actividades críticas que permiten asegurar el cumplimiento

de la competencia.

Deben referirse a los aspectos esenciales de la competencia, pues son la

base para que un evaluador juzgue si el profesional es competente,

precisando acerca de lo que hace y de la calidad con que fue realizado el

trabajo.

Ejemplo: Asiste a eventos y efemérides celebradas por la comunidad

escolar y la comuna.

o Desempeño destacado.

⇒ Son aquellas actividades que no se hacen normalmente, pero cuando se

hacen, implican resultados por sobre las metas.

Ejemplo: Contribuye al desarrollo del entorno comunal.

o Conocimientos básicos.

⇒ Todo conocimiento básico, técnico o asociado a los procedimientos de la

organización que la persona debe tener para demostrar la competencia.

Ejemplo: Marco de la Buena Dirección.

o Lo que no se debe hacer.

⇒ Es la descripción de los errores típicos y más frecuentes.

Ejemplo: Aísla a la escuela de su entorno.

A CONTINUCACION UN EJEMPLO DE COMPETENCIA FUNCIONAL (CF)

CF 02 Representar al establecimiento en su calidad de miembro de la Dirección. Descripción: capacidad para participar en actividades formales al interior y exterior del establecimiento en representación de la institución. Aplicable a: Director(a)/Sub Director(a)

Desempeño Estándar Desempeño Destacado 1. Tiene la capacidad de proyectar una

imagen positiva de la institución en aquellos lugares a los que asiste.

2. Demuestra que valora el aporte de los sistemas políticos, sociales y culturales al establecimiento.

3. Hace contactos con las instituciones de la comuna para establecer redes de apoyo para el establecimiento.

4. Contribuye al desarrollo del entorno comunal.

Conocimientos Básicos.

1. Asiste a eventos y efemérides

celebradas por la comunidad escolar y la comuna.

2. Se excusa con anticipación, si no le es posible responder positivamente a una invitación, o delega su representación en personas idóneas cuando corresponde.

3. Colabora con instituciones como el Cuerpo de Bomberos, Juntas de Vecinos, Cruz Roja, Carabineros, Fundaciones etc.

4. Demuestra sensibilidad respecto de todas las realidades culturales

5. Está informado de los principales acontecimientos de la comunidad en la que está inserto el establecimiento.

1. Marco de la Buena Dirección. 2. Marco de la Buena Enseñanza. 5. Legislación relativa a la institucionalidad

escolar 6. Saluda y/o felicita, en ocasiones especiales, a las instituciones de la comunidad con las que el establecimiento se relaciona habitualmente.

3. Relaciones públicas. 4. Protocolo. 5. Organizaciones de la Comunidad.

Tecnología de información y comunicaciones.(Tic’s)

• Uso de Word. • Uso de Planilla Excel. • Manejo de Power Point. • Uso de correo electrónico. • Búsqueda de información en Internet.

.

LO QUE NO SE DEBE HACER: • Aísla a la escuela de su entorno. • No contesta las invitaciones. • No corresponde a las invitaciones. • Confunde la cooperación y la participación con asistencialidad. • Tiene acercamientos esporádicos y sin planificar con las instituciones de la comunidad

externa. • Evita relacionarse con las autoridades de otros establecimientos escolares.


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b. Competencia Conductual: es aquello que las personas de alto desempeño

están más dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir

resultados superiores. Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales.

Ej: Orientación a la Calidad, Trabajo en equipo.

Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles.

Las Competencias Conductuales seleccionadas son aquellas que se requieren para

poder llevar adelante la estrategia de la organización y por tanto son transversales.

En este proyecto se definen 12 competencias conductuales.

Nota: Puede usted bajar del sitio las Competencias Conductuales definidas pos Fundación

Chile. (En archivo PDF).

A CONTINUCACION UN EJEMPLO DE COMPETENCIA CONDUCTUAL (CC)

Ejemplo de Competencia Conductual.

CC 02 : ORIENTACIÓN A LA CALIDAD. Descripción: Capacidad de mantener una orientación y un desempeño profesional que refleje el esfuerzo por hacer sus tareas de manera eficiente y con calidad.

Criterios Conductuales Nivel 1 (Mínimo)

Nivel 2


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(En desarrollo)

Nivel 3 (Desarrollado)

Nivel 4 (Excepcional)

Realiza un trabajo de calidad de acuerdo a las normas establecidas.

Se esfuerza, pero le es difícil adaptarse al estilo de trabajo y estándares del establecimiento. Necesita ayuda para cumplir con las normas establecidas.

Generalmente, su labor se ajusta al estilo de trabajo y estándares del establecimiento. Ocasionalmente, necesita ayuda para cumplir con las normas establecidas.

Administra en forma autónoma su trabajo de acuerdo a las normas establecidas y los estándares del establecimiento.

Es reconocida su capacidad para cumplir con su trabajo de acuerdo a las normas y estándares del establecimiento. Ayuda a otros a lograr un desempeño acorde a los estándares institucionales.

Se orienta al mejoramiento continuo.

Necesita ayuda para identificar oportunidades de mejorar su trabajo. Se siente cómodo en tareas definidas y conocidas.

Identifica y aprovecha oportunidades para generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

Cuestiona las prácticas y creencias existentes, proponiendo formas diferentes de hacer las cosas.

Estimula a otros a implementar cambios innovadores y los apoya para que introduzcan nuevas y mejores prácticas.

Asegura resultados de alta calidad.

Requiere apoyo para asegurar la calidad de su trabajo y cumplir con los objetivos y plazos que se propone.

Realiza esfuerzos para asegurar la calidad de su trabajo y/o la de su equipo. Necesita ayuda ocasional para cumplir con los objetivos y plazos comprometidos.

Su trabajo y/o el de su equipo cumplen con objetivos desafiantes, exigentes, pero realistas. Cumple con los plazos comprometidos.

Es ampliamente reconocido en la institución por su capacidad de cumplir con los compromisos desafiantes que adquiere. Ayuda a otros a cumplir con altos estándares de calidad.

Alinea su trabajo con la Visión institucional. (*)

Requiere apoyo para que los objetivos y su práctica profesional estén alineados con la Visión institucional.

Ocasionalmente revisa la coherencia de sus objetivos y prácticas con la Visión institucional. Necesita ayuda para ampliar su percepción y proyectarse hacia el futuro de la institución.

Reformula sus objetivos y prácticas para alinearlas con la Visión institucional. Su percepción de la organización educativa le permite proyectarse hacia el futuro.

Tiene una percepción parcial y de corto plazo de la institución.

Es reconocido en la institución por su capacidad para anticiparse a los cambios y mantenerse alineado con la Visión institucional. Genera confianza y credibilidad en los demás que se dejan influenciar por él.


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2.- PERFILES DE COMPETENCIAS PROFESIONALES.

La agrupación de competencias asociadas a un cargo constituye el Perfil de

Competencias del Cargo que refleja las competencias necesarias para cumplir con las

funciones que le son propias.

Los perfiles permiten realizar la selección, evaluación, desarrollo y promoción, del

personal de acuerdo al nivel de sus competencias. Son una herramienta fundamental

en la gestión de recursos humanos desde una perspectiva integral.

En nuestro proyecto se definen 18 perfiles que agrupan las competencias del los

cargos directivos, docentes y de los profesionales de apoyo.

Ejemplo de un Perfil de Competencia.


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Usted puede hacer uso de los perfiles de competencias directivas,

docentes y de los profesionales de apoyo, siguiendo los pasos que se

detallan a continuación:

Busque en la página www.gestionescolar.cl el “Listado de

Perfiles”.

Seleccione un perfil (cargo).

Al ingresar a un cargo se desplegará el Perfil Profesional, correspondiente. En él

encontrará las Competencias Funcionales, las Competencias Conductuales y los

Requisitos para dicho cargo. Este último punto lo hemos dejado abierto para que usted

lo complete, de acuerdo a las políticas de su institución. En el caso del Profesor de

Asignatura, además, encontrará el link para entrar a los Contenidos, Conocimientos

y/o Habilidades Básicos del Profesor, por niveles y subsectores de aprendizaje. Cuando

usted ingrese al perfil tendrá la posibilidad de entrar a cada competencia que le ha sido

asignada a ese cargo. Al hacerlo se desplegará la Unidad de Competencia Laboral

correspondiente, en la que encontrará descritas las Competencias Funcionales

(Desempeño Estándar, el Desempeño Destacado y los Conocimientos Básicos

asociados a dicha Competencia), y las Competencias Conductuales (Niveles de

Desarrollo), asociadas a cada perfil.

Los Perfiles Profesionales le permitirán realizar procesos de selección, evaluación y

desarrollo, cada vez más rigurosos, del personal de su institución. Si usted necesita

modificar los perfiles propuestos, para que se adapten mejor a la realidad de su

establecimiento, puede utilizar la planilla “Taxonomía de Competencias” para elaborar

sus propios perfiles sobre la base de las competencias definidas por Fundación Chile.

Nota: Usted puede bajar el documento de los Perfiles Profesionales desde el sitio de

Gestión Escolar (archivo en PDF).

http://www.gestionescolar.cl/


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LISTADO DE PERFILES PROFESIONALES

1. Director(a).

2. Subdirector(a).

3. Director(a) de Ciclo.

4. Inspector(a) General.

5. Jefe(a) Unidad Técnico Pedagógica.

6. Orientador(a).

7. Jefe(a) de Departamento.

8. Profesor(a) de asignatura de Enseñanza Media.

9. Profesor(a) de asignatura de Segundo Ciclo de Enseñanza Básica.

10. Profesor(a) de asignatura de Primer Ciclo de Enseñanza Básica.

11. Profesor(a) Jefe de Enseñanza Media.

12. Profesor(a) Jefe de Segundo Ciclo de Enseñanza Básica.

13. Profesor(a) Jefe de Primer Ciclo de Enseñanza Básica.

14. Educador(a) de Párvulos.

15. Coordinador(a) de Actividades no Lectivas.

16. Psicólogo(a).

17. Psicopedagogo(a).

18. Bibliotecario(a).


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3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES BÁSICAS DEL PROFESOR. Una necesidad fundamental para la gestión de las competencias profesionales docentes

es conocer el grado de competencia que los profesores tienen en sus respectivas

asignaturas.

Presentamos a continuación las redes de contenidos, basadas en las unidades

temáticas del MINEDUC, y las habilidades y/o conocimientos básicos que debe tener el

profesor de los diferentes niveles y subsectores. Esperamos que ellas sean de utilidad

para los equipos directivos que, a partir de ellas, pueden generar sus propios

instrumentos de seguimiento y monitoreo de la práctica docente.

Para acceder a los conocimientos y habilidades básicas del profesor, busque en la

página los cuadros de asignatura del nivel que a usted le interesa , haga clic sobre

una asignatura y podrá encontrar los conocimientos y/o habilidades básicas del

profesores en cada nivel y subsector de aprendizaje.

NIVELES Y SUBSECTORES DE PRIMER CICLO BÁSICO

1 Bás.

Lenguaje y Comunicación.


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Educación Matemática

Comprensión del Medio Natural, Social y Cultural.

Educación Tecnológica.

Educación Artística. -Artes visuales. Ed. Musical.

Educación Física.

NB 1

2 Bás.




Educación

Educación Artística. -Artes visuales.

Tecnológica.

Ed. Musical

Educación Física.

3 Bás.





Educación Artística. -Artes visuales. Ed. Musical

Educación Física.

NB 2

4 Lenguaje Bás. y Comunicación.





Educación Física.


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NIVELES Y SUBSECTORES DE SEGUNDO CICLO BÁSICO NB 3

5 Bás


Inglés

Educación Matemática.

Estudio y Comprensión de la Naturaleza.

Estudio Y Comprensión de la Sociedad


Educación Artística. -Artes visuales. Ed. Musical.

Educación Física.

NB 4

6 Bás


Inglés

Educación Matemática.

Estudio y Comprensión de la Naturaleza.




Educación Física.

NB 5

7 Bás

Lenguaje y Comunicación

Inglés


Estudio y Comprensión de la Naturalez




Educación Física.

NB 6

8 Bás.

Lenguaje y Comunicación

Inglés

Matemática Educación

Comprensión y Estudio

de la Naturaleza




Educación Física.


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NIVELES Y SUBSECTORES DE ENSEÑANZA MEDIA

NM 1

I Med.

Lengua Castellana y Comunicación.

Inglés

Matemática

Historia y Ciencias. Sociales.

Biología

Física

Química

Ed. Tecnológica.

Artes Musicales

A. Visuales

Ed. Física

NM 2

II Med.

Lengua Castellana y Comunicación

Inglés

Matemática

Historia y Ciencias Soiales.

Biología

Física

Química

Ed. Tecnológica.

Artes Musicales

A. Visuales

Ed. Física

NM 3

III Med.

Lengua Castellana y Comunicación

Inglés

Matemática

Historia y Ciencias Sociales.

Biología Física Química Filosofía y Psicología

Artes Musicales

A. Visuales

Ed. Física

NM 4

IV Med.

Lengua Castellana

A. Visuales

Artes Musicales

y Psicología

Filosofía

y Comunicación

Inglés

Matemática

Historia y Ciencias Sociales.

Biología Física Química Ed. Física


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4. La Gestión del Personal

El primer paso para hacer gestión del personal directivo, docente y de los profesionales

de apoyo, desde la perspectiva de las competencias, es determinar claramente el rol o

posición que la persona ocupa en la organización educativa. Es así como las

competencias pueden asociarse a diferentes cargos, surgiendo los perfiles de

Competencias Profesionales.

Este Manual contempla cuatro posiciones en la organización escolar, cada una de ellas

vinculada a uno o varios cargos propios de las unidades educativas. No tienen,

necesariamente, relación de dependencia y a cada posición corresponde un

determinado número de competencias que, al ser asociadas a un cargo en particular,

dan origen al Perfil Profesional. Es decir, cada perfil asociado a una posición cuenta con

un número determinado de Unidades de Competencia Laboral que, en su conjunto,

constituyen el Perfil Profesional del Cargo.

El fortalecimiento de las relaciones entre los directivos y los profesores es cada vez

más importante en las organizaciones educativas ya que el liderazgo se basa,

fundamentalmente, en la confianza, la comunicación y el intercambio de experiencias.

La utilización de los Perfiles de Competencias constituye una extraordinaria

herramienta para examinar las prácticas de la institución, motivar la autoevaluación e

impulsar planes de desarrollo individuales y organizacionales con grandes posibilidades

de éxito.

Clarificado el cargo y las competencias asociadas a él, usted puede utilizar los perfiles

de competencias en el ciclo de Recursos Humanos de la institución:

o Selección de personal. o Evaluación de desempeño del personal. o Capacitación y Formación del personal


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Cuadro 2:

3.1 Selección de Personal La metodología empleada en la selección de personal ha experimentado grandes

cambios en los últimos años. La entrevista de selección se limitaba a ser una mera

comprobación de los datos del Currículum Vitae, actualmente se efectúa un exhaustivo

análisis sobre todo lo que se puede aportar al puesto. Siguiendo esta premisa, en

determinados casos, se valora cada vez más lo que una persona ha realizado hasta la

fecha: lo que es "capaz de hacer". La diferencia es realmente importante en cuanto al

concepto, lo relevante no es tanto la formación o los cargos asumidos, como la forma


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en que se han asumido esas responsabilidades: las actuaciones en el día a día y los

resultados obtenidos, sin apartarse de una perspectiva global.

Parte fundamental de este proceso es la entrevista de selección y la preparación de la

persona que la realiza. La duración habitual de una entrevista es de una hora a una

hora y media, dependiendo del puesto. Mediante preguntas estructuradas, basadas en

el relato por parte del entrevistado/a de su experiencia previa en situaciones

específicas, se obtiene información de calidad.

El entrevistador/a deberá haber realizado un análisis previo del puesto y definido

cuáles son los parámetros más importantes del cargo:

· Las competencias funcionales.

· Las competencias conductuales.

. Los conocimientos y habilidades.

· La experiencia profesional.

Basándose en estas vertientes preparará una serie de preguntas iguales para todas las

personas entrevistadas, que le permitan establecer un perfil profesional completo.

La entrevista debe complementarse con otros antecedentes, tales como:

• Formación académica.

• Experiencia previa.

• Interés o motivación del candidato por el puesto que va a ocupar.

• Afinidad con los valores de la institución.

• Salud compatible con el cargo.

• Disponibilidad de tiempo.

• Evaluación psicológica.

3.2 Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño docente se orienta a determinar cuáles son las brechas

entre el desempeño y el estándar requerido por la institución. Una brecha de

competencias es la diferencia entre la manera en que una persona se comporta y la

manera en que debería comportarse según un estándar previamente definido. Es

importante enfatizar que la evaluación de competencias siempre se refiere a

comportamientos y que debe existir una coherencia muy clara entre los

comportamientos que se evalúan y el desempeño que se ha descrito como estándar.

La evaluación del desempeño debe brindar la retroalimentación necesaria para enfocar

el desarrollo del personal docente, en un proceso formativo permanente. En esta

perspectiva, el proceso debe ser capaz de:

1. Diagnosticar: la evaluación del desempeño profesional docente debe explicitar

la distancia existente entre la práctica profesional y el estándar, realizando una

síntesis del desempeño en un período determinado de tiempo, constituyéndose

en una guía para los directivos y el profesional evaluado, que oriente acciones

de capacitación y superación.

2. Educar: la sola participación en el proceso debe constituir una instancia de

aprendizaje laboral para todos los involucrados.

3. Evaluar: el docente debe conocer con precisión la percepción que los padres,

estudiantes y directivos tienen de su desempeño; esto le permitirá elaborar una

estrategia para superar sus debilidades. La forma en que le es comunicado el

resultado de la evaluación, el diálogo, el respeto y la capacidad de formular

acuerdos, influyen profundamente en la motivación y actitud del docente.

4. Desarrollar: la participación en este proceso permite madurar

profesionalmente a los docentes, aumentando su capacidad de autoevaluar

permanentemente su desempeño, aprendiendo de sus errores y haciéndose

más conscientes de su trabajo.

Los directivos pueden utilizar los resultados de la evaluación de desempeño para

definir las políticas y procedimientos de la institución referente a la formación y

desarrollo de su personal, teniendo como objetivo disminuir la brecha entre el


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desempeño actual y el desempeño deseado. Por otra parte, fruto de la evaluación de

desempeño surgen compromisos por parte de la institución para capacitar al personal y

compromisos de los docentes para superar la brecha detectada. Los directivos deben

monitorear periódicamente el cumplimiento de dichos compromisos, proporcionando la

retroalimentación necesaria en forma oportuna. El seguimiento del cumplimiento de los

compromisos contraídos, por parte de los directivos, será información relevante para la

toma de decisiones respecto del futuro profesional de los docentes en la institución.

3.3 Formación y desarrollo del personal Se entiende por desarrollo de competencias a todas aquellas actividades de la

institución que se orientan a provocar los cambios que las personas deben

experimentar para desplegar su potencial, y pasar de un nivel determinado de

competencia a otro superior. Existen diversas actividades que se pueden desarrollar:

la capacitación y el desarrollo individual, entre otras.

Partimos del supuesto de que todas las personas poseen un potencial general que

pueden utilizar, utilizar parcialmente o, definitivamente, no utilizar. En el contexto del

trabajo, podemos relacionar estas capacidades con los requerimientos del puesto o

cargo actual o cargos futuros. En las organizaciones educativas la capacitación se

orienta a mejorar las habilidades, conocimientos y competencias de las personas para

desempeñar el puesto actual, para enfrentar los cambios que su trabajo sufrirá y para

prepararse para ocupar cargos en otras posiciones de la organización.

El desarrollo individual se relaciona con lo que algunos modelos llaman

metacompetencias y que, en nuestra propuesta, se denominan Competencias

Conductuales. Dichas competencias relacionan holísticamente una serie de capacidades

que, en conjunto, permiten a cada persona tomar conciencia de si misma, de la

manera de relacionarse con el trabajo, con las demás personas y el entorno.

No se refieren directamente a ningún trabajo en particular y, sin embargo, están al

servicio de todos ellos.

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