Management Version 001

Le MANAGEMENT

[TAPEZ LE NOM DE LA SOCIETE]

INTRODUCTION

Elments complmentaires du cours

Le MANAGEMENTVersion non dfinitive (En cours de dveloppement)

Ralis par les tudiants de la facult Polydisciplinaires de LARACHE

Encadr par : Pr. ACHELHI Hicham

Ralis par les tudiants de la FPL sous la direction du Pr 2009-2010 ACHELHI Hicham

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IMPORTANT :

Ce document est un regroupement de travaux des tudiants suite des scances de tutorat. Il ne contient pas toutes les partie du cours, veuillez complter votre rvision en se basant sur les prsentations des diffrents chapitres accessible via le site de la facult. Ce rapport est une version non dfinitive. Il est produit et diffus dans le but daider les tudiants dans leurs rvisions pour lexamen.

SommaireChapitre 1 : Introduction et dfinition ............................................................ 3 Chapitre 2 : Les coles de pense en management ......................................... 5 Chapitre 3 : Le rle du manager ................................................................... 22 Chapitre 4 : Style de direction ...................................................................... 29

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Chapitre 1 : Introduction et dfinitionDans ce document, nous allons dvelopper quelques dfinitions du concept management. Au cours du deuxime chapitre, nous allons prsenter quelques coles de penses en management. En 3me chapitre, nous allons dvelopper le rle du manager pour montrer en dernier chapitre les diffrents styles de direction.

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Introduction : Le management, une science et un artCertains historiens attribuent Olivier De Serres (1539-1619) l'origine du mot management, qui s'intitulait l'poque mesnagement une poque o le concept de management ntait pas n, on parlait plus volontiers dautorit pour dfinir ce que devait tre le rle du chef. Les termes ont chang, cependant affirmer sa lgitimit passe toujours par les ractions face des situations quotidienne par sa capacit de dcision, partir du moment o vous avez t nomm un poste, vous tes lgitime. Ensuite, il y a un travail faire pour organiser le travail et atteindre les objectifs prdfinis. On peut avoir une autorit naturelle, mais on peut aussi la travailler. Mais cest qui un manager , quest ce que cest le management ? En situation relle, face un groupe de travail, comment appliquer et mettre en uvre sa stratgie, comment impliquer le personnel dun tablissement suivre vos instructions ? Quel est le rle du manager ? est ce quil a le droit de tout faire ? Quelles sont les limites du management dans une organisation ? La faon dont un manager gre son quipe, cherche des informations, prenne ces dcisions, va dpendre de plusieurs facteurs. Les quels ? Dans la suite de ce document, nous tenterons dapporter des lments de rponse ces questions.

Dfinitions :Plusieurs dfinitions ont t attribues au concept management : Cest lart et la science de diriger une entreprise, cela consiste manier les ides et les hommes pour obtenir certains rsultats. (Larousse) Le management consiste saisir les opportunits et menaces de changement de lenvironnement, identifier les forces et les faiblesses de lentreprise et dvelopper les politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels.(Massachusetts Institute of Technology) Le management est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en uvre pour l'administration d'une entit, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir uneRalis par les tudiants de la FPL sous la direction du Pr ACHELHI Hicham

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performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, il tend respecter les intrts et reprsentations des parties prenantes de l'entreprise. Le manager assure un rle dencadrement, donc il cherche optimiser les ressources (mobiliser les ressources pour offrir aux clients ce quils souhaitent. )


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Chapitre 2 : Les coles de pense en management

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1. Lcole classique : Introduction :Lcole classique regroupe des courants de pense aux proccupations trs diffrentes, mais marque par une mme approche de lorganisation, savoir la recherche de la rationalit. En relation avec la rvolution industrielle (mcanisation, urbanisation, concurrence accrue), cette cole donne une place prpondrante la production et aux ingnieurs. Dans le but damliorer la productivit, les premires rflexions sur lorganisation portent sur la rationalisation du travail, des structures, de la direction et cherchent donner une solution unique et universelle aux problmes rencontrs par les entreprises dans la gestion de leurs activits. Selon cette logique, il est possible de distinguer trois principales contributions associes ce courant : La rationalit productive (Taylor et Ford), La rationalit administrative (Fayol) Et la rationalit structurelle (Weber).

Henri Fayol (1841-1925)Ingnieur des mines. Il fit toute sa carrire la socit du CommentryFourchaubault, ou il gravite tous les chelons hirarchiques pour finir directeur gnral. Il fut en fait lartisan dun redressement spectaculaire et russit placer sa socit en tte des entreprises de son secteur grce lapplication dadministration positive. il connut la notorit aprs la publication de son livre : administration industrielle et gnrale en 1916 . Il consacra la fin de sa vie promouvoir la reforme de lEtat selon les principes de sa thorie administrative.

Fayol considre lentreprise comme un tout organise, un corps social .organiser une entreprise, cest la munir de tout ce qui est utile son fonctionnement : matires, outillages, capitaux, personnel, de manire ce quelle soit capable de remplir ses fonctions essentielles. Il estime que toutes les activits da ns lentreprise se repartissent en six catgories : Version non dfinitive

technique (les activits de production, transformation, fabrication) commerciale (achat, vente et change) financire (recherche et usage optimal des capitaux) scurit (protection des personnes et des biens) 6

comptable (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) et administratives

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Ces activits permettent de structurer les organisations (concept de structure fonctionnel). Cependant, alors que les cinq premires sont bien connues et appliques dans les entreprises, Fayol constate que les activits administratives ont t dlaisses notamment par les grandes coles dingnieurs alors quil sagit des rles quotidiens dun dirigeant. Il propose une dcomposition de lactivit administrative en cinq composantes : Prvoir et planifier : prparer des programmes daction prcis composes dobjectifs compatibles et convergents sinscrivant dans la dure dadaptation de lorganisation. Organiser : dfinir une structure avec une unit de commandement, une dfinition claire des responsabilits et des procdures prcises. Commander : diriger les quipes en respectant de grands principes de management. Coordonner : mettre en harmonie tous les actes de lentreprise. Contrler : vrifier que la mise en uvre est conforme au programme prvu et prendre des mesures correctrices. Pour Fayol, les activits administratif nest pas lapanage dun aropage rduit et restreint, cest une fonction qui se repartit entre le sommet et les membres du corps social que constitue lentreprise. Fayol considre que pour tre efficace, le management dune entreprise doit obir certains principes dadministration. Il en nonce quatorze que lon peut regrouper de la manire suivante : Division du travail : il faut repartir le travail entre les employs et les services pour favoriser la spcialisation des taches Autorit : lautorit doit toujours saccompagner dune responsabilit gale. Discipline : il faut utiliser les sanctions pour encourager un effort collectif. Unit de commandement : chaque employ ne se rapporter quun seul chef. Unit de direction : toutes les activits de lentreprise doivent viser un mme but. Subordination des intrts personnels lintrt gnral : lintrt de lorganisation lemporte sur celui dun employ, du groupe ou dun service. Rmunration : les travailleurs doivent recevoir un salaire quitable. Centralisation : le pouvoir dcisionnel doit tre concentre aux plus hauts chelons hirarchiques, car ce sont les cadres suprieurs qui donnent a lorganisation son orientation gnrale.Ralis par les tudiants de la FPL sous la direction du Pr ACHELHI Hicham

tout en prservant la capacit

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Hirarchie : il doit exister une voie hirarchique bien dfinie du PDG loperateur. Unit de personnel : il faut crer un climat social favorable au sein de lorganisation pour que le personnel soit solidaire. Ordre : cette rgle doit sappliquer a la fois aux ressources humaines et matrielles. Equit : il faut tre juste avec le personnel. Initiative : les cadres et les responsables doivent encourager leurs subalternes a faire preuve dinitiative, dimagination et de crativit. Stabilit du personnel : les chefs dentreprise doivent rduire le turn-over. facteur dinsatisfaction.

Max Weber (1864-1920)Weber est un des pres de la sociologie et un auteur majeur de la thorie des organisations. Contrairement a Taylor et Fayol, il na aucune pratique managriale. Aprs des tudes de droit et avoir t avocat a Berlin, il est nomme professeur de droit a luniversit de Berlin puis professeur dconomie politique. Il se fait connatre par la rdaction douvrages fondateurs aussi bien en sociologie gnrale quen sociologie juridique. Dans le champ managrial, cest son ouvrage conomie et socit sur les types de domination et le rle de lEtat qui constitue sa principale contribution.

La bureaucratie ne signifie pas et nest pas associe la lenteur administrative. Elle nest pas spcifique aux administrations publiques mais sobserve aussi bien quoique en gnrale a un degr moindre dans les entreprises prives. La bureaucratie nest nullement le signe de lincomptence de ses employs : il sagit plutt dun ensemble de structures dont le fonctionnement a pour rsultat de gaspiller la comptence. Pour Weber, la bureaucratie est donc un modle dorganisation rationnelle et efficace adapte au capitalisme occidental. Weber distingue en effet trois types de domination lgitime : La lgitimit rationnelle-lgale repose sur la croyance en la lgalit des rglements arrtes et du droit de donner des directives quont ceux qui sont appels exercer la domination par ces moyens.Version non dfinitive

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La lgitimit traditionnelle est fonde sur la croyance quotidienne en la saintet de traditions valables de tout temps et en la lgitimit de ceux qui sont appels lexercer par ces moyens. Cette lgitimit est fragilise par sa vision historique qui ne tient pas compte des volutions de lenvironnement. La lgitimit charismatique repose sur la soumission extraordinaire au caractre sacre, la vertu hroque ou a la valeur exemplaire dune personne.

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Pour Weber, dans les socits industrialises, les types traditionnels et charismatiques de lautorit sont moins adaptes que le type rationnel. Lautorit de type lgal-rationnel simpose en vertu de la croyance en la validit dun statut lgal et dune comptence positive fonde sur des rgles tablies rationnellement. Lorganisation bureaucratique se base sur lapplication de rgles, de rglements et ladaptation dune attitude impersonnelle. Sous langle managrial, il implique que les dirigeants devraient conduire leur organisation dune faon systmatique et sen remettre a une ensemble de rgles pour agir dune faon efficace et impartiale.

Taylorisme (ou organisation scientifique du travail) : division horizontale et verticale du travail et spcialisation des travailleursIl considre que pour obtenir le maximum du facteur travail, il faut une division des tches. Il veut lutter contre les gaspillages du temps, dargent et de matire, en ayant recours une mthode scientifique. Taylor i est le fondateur de lOST (Organisation Scientifique du Travail). Son principal objectif, est dassurer le maximum de prosprit, pour lemployeur et pour chaque salari. Cette prosprit dpond de la productivit de chacun. Taylor nonce les principes dorganisation suivants : Distinction entre la conception et lexcution : ltude scientifique du travail doit tre effectue par des spcialistes qui dfinissent les processus opratoires des lois conomiques et le travail que doit fournir louvrier. Division du travail : elle entraine la partialisation des tches. Plus la tche est simple, plus lapprentissage est rapide. tude des temps et des mouvements : cest dire le chronomtrage. Le mythe one best way : cest le mythe taylorien selon lequel il existe pour faire un travail dtermin une seule manire, celle connue par les concepteurs. Cest la faon la plus rationnelle de produire. Le systme taylorien se prsente comme un effort de rationalisation, de lorganisation du travail, Sa conception de lhomme au travail et celle de lHomo-Economicus motiv par les seuls gains Montaires. Par consquent, la rmunration doit tre la pice, fin de le motiver produire Toujours davantage.Ralis par les tudiants de la FPL sous la direction du Pr ACHELHI Hicham

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Le Taylorisme se prolongera aux Etats-Unis avec le Fordisme et le travail la chane. Mais cette OST conduit de nombreux dysfonctionnements : Mauvaise qualit du travail Retards et absentisme Grves. Une grande part de ces dysfonctionnements est due labsence de prise en compte la fois de lhomme en tant quindividu, et de lhomme faisant partie intgrante dun groupe sociale. En effet, se sont des groupes eux mme qui feront la proposition damlioration de la production sans quil y ait besoin au pralable dune initiative du management.

Fordisme : taylorisme+ travail la chane + lvation des salaires des travailleurs.Henri Ford est l'un des premiers s'inspirer trs largement des travaux de Taylor. Dans ses usines automobiles, Ford amliore les prceptes tayloriens de trois manires : le travail la chane est impos par la mise en place de convoyeurs dplaant automatiquement les produits, imposant ainsi les cadences et la parcellisation des activits (travail la chane) ; la standardisation est pousse l'extrme (un modle unique : la Ford T, noire) permettant la production en grande srie; en contrepartie, les ouvriers reoivent un salaire suprieur aux moyennes observes dans l'industrie l'poque ("five dollars day"). Le but principal du fordisme est d'accrotre la productivit et la production de l'entreprise grce plusieurs principes : La standardisation permettant de produire en grandes sries l'aide de pices interchangeables. La division du travail en une division verticale (sparation entre conception et ralisation) et en une division horizontale (parcellisation des tches), et l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail la chane). L'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers (5 dollars / jour contre 2 3 auparavant), afin de stimuler la demande de biens et donc d'augmenter la consommation. Mais cette augmentation des salaries avait pour but principal de lutter contre le taux de roulement (dmission des ouvriers) devenu de plus en plus lev avec l'apparition du travail la chaine, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant. De plus, si les ouvriers taient mieux pays, ils taient "exempts de proccupation trangre au travail, et donc plus industrieux, par consquent, plus productifs" (Ma vie, mon uvre de Henry Ford).

2. Lcole noclassiqueLcole noclassique [ou empirique est considre comme un prolongement de lcole classique (classique + psychosociologique). Les tenants de cette cole se situent dans une optique la fois empirique (actions oprationnelles et pratiques) et classique (principes simples et valables pour toute organisation).Version non dfinitive

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Les noclassiques, sont parfois appels nolibraux, sont des conomistes appartenant un nouveau courant de pense conomique, n la fin du 19me sicle. Les chefs de file de cette cole sont des praticiens (auteurs) de lorganisation et leurs apports thoriques dcoulent des expriences vcues dans lentreprise. Parmi ceux ci on peut citer SLOAN, Glinier, DRUKER et BURNS & STALKER. L'cole no-classique conomique est diffrente de l'cole no-classique du management. La thorie noclassique en management a t bien accueillie par les dirigeants des entreprises car elle rpondait un besoin de clarification. Elle repose sur certains grands principes : La maximisation du profit La dcentralisation des responsabilits et des dcisions La direction par objectifs et la direction participative par objectifs Le contrle par analyse des carts La motivation par la comptitivit

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DRUCKER ( 1909 2005 ) Le pape de management :

Drucker est un consultant et professeur en management aux Etats-Unis, N vienne en 1909, DRUKER est considr comme le pape du management .Il est auteur dune cinquantaine douvrages consacrs au management. Ses uvres se distinguent par leur porte pragmatique et oprationnelle pour les managers. Selon DRUKER, les trois taches majeures du management se prsentent comme suit : Fixation dobjectifs clairs. Etablissement dune organisation de travail efficace : productif et satisfaisant. Gestion des impactes et des responsabilits sociales. Pour cela, il a dfini cinq principes dactions se prsentent comme suit : Dterminer les objectifs atteindre. Analyser et organiser le travail en structure. Assurer un rle motivationnel et communicationnel. Piloter avec des normes et des instruments de mesure. Former les acteurs. DRUKER est aussi considr comme lun des auteurs qui ont remis en cause les principes tayloriens en prconisant des mthodes motivationnelles comme la direction par objectifs Management by objectives .selon lui, le management doit donner chaque acteur de lorganisation, des objectifs, des ressources et les rgles de contrles sous-jacentes. Bref, la raison principale qui justifie le succs des crits de DRUKER, dans le domaine du management, est leurs retombes oprationnelles et le fais quils soient rendus comprhensibles aux acteurs en gestion. Toutefois, on peut reprocher aux travaux de lauteur de ne pas intgrer les apports des approches psychosociologiques et ceux de la thorie des systmes.


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3. Lcole des ressources Humaines Introduction :L'cole des relations humaines (abrge en cole des RH ) est un mouvement intellectuel n dans le cadre de la crise conomique de 1929. Il prend place aprs le dveloppement et l'application grande chelle du taylorisme, et cherche redonner l'homme une place centrale au travail. Lcole des ressources humaines, porte essentiellement sur la ncessit damliorer les relations sociales dans lentreprise. Elle ne concernait pas ipso facto le contenu du travail. Ce sont, les thories de la motivation, les travaux du Tavistock Institute , et lohnisme qui ont prconis de nouvelles formes dorganisation du travail pour que les employs puissent spanouir et gagner en autonomie. Lentreprise disent les conomistes, est rsultat de la runion des facteurs de production (nature, capital et travail). Avec les progrs normes raliss par les sciences de la gestion, le travail humain est devenu une ressource de lentreprise. Comme la science ne connat pas de frontires idologiques ou politiques, grce la gestion de ressources humaines (ou GRH), les directions des ressources humaines (ou DRH). Cette cole sest dveloppe autour dElton Mayo. Elle proposait des rponses aux limitations du taylorisme, et ses thories taient en consquence portes par la vague dite daccroissement de la productivit . On peut citer aussi quelques auteurs concernant cette cole comme Maslow, Lewin, Frederick Herzberg, Herbert Simon, Douglas Mc Gregor,

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Elton Mayo.

Elton Mayo (1880-1949), n en Australie, fit des tudes de mdecine Edimbourg en Ecosse, avant dentreprendre des travaux en psychologie luniversit Harvard aux Etats-Unis. Professeur de logique, de philosophie et de psychologie Harvard. Fondateur de la sociologique industrielle. Il sintressa la relation entre degr de motivation des salaris, leur productivit et leur environnement physique.

1.1 Les enqute sur l'amlioration de l'clairage Avant l'arrive de Mayo, la direction de la Western Electric avait entrepris des expriences sur l'amlioration de l'clairage dans les ateliers. Pour les ingnieurs participants, il devait exister une corrlation entre l'clairage et la productivit des ouvrires. Ainsi, les ingnieurs restaient dans la pense taylorienne : il existe une technique qui toujours est suprieure aux autres. Les responsables de l'exprience avaient constitu deux groupes d'ouvrires. L'un des groupes tait isol dans un atelier exprimental au sein duquel l'clairage (la luminosit) pouvait varier.Version non dfinitive

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Le second groupe se trouvait dans un atelier o les conditions d'clairage restaient inchanges. Cest le groupe tmoin. Les observations faites dans les deux situations ont mis en vidence des rsultats inattendus : la diminution de l'clairage n'a pas impliqu une baisse de la productivit, elle a produit au contraire une curieuse augmentation de la productivit quelque soit le groupe ; une mme augmentation de productivit est observe significativement chez le groupe tmoin Rsultats inattendus : ce ne sont pas des facteurs techniques qui expliqueraient les variations de la productivit... Les responsables font alors appel Elton Mayo, connu pour ses travaux sur la fatigue et les temps de repos. Mayo et ses collgues resteront la Western Electric pendant cinq ans, de 1927 1932.

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Les principaux rsultats La production moyenne de chacune des ouvrires, qui tait de 2 400 relais par semaine au dbut de l'exprience, atteindra 3 000 relais la fin de l'exprience. La productivit a augment de 25 % globalement. L'augmentation de la productivit n'a pas t affecte par les changements des conditions d'organisation du travail, et cela, quel qu'ait t le sens de ces changements ; elle a t cependant affecte par des changements dans la composition de lquipe. Les entretiens complmentaires sont raliss auprs des ouvrires sur les vnements et incidents dans l'atelier. Ils montrent que la productivit est affecte par des changements dans la composition de l'quipe d'ouvrires. Lorsque certaines femmes ont d tre remplaces, l'arrive de nouvelles fait surgir des ractions agressives chez les anciennes. Une femme portoricaine est rejete par le groupe initial compos de femmes amricaines, blanches. Les ractions l'intrieur du groupe sont plus ou moins intenses selon la prsence et la prise de position d'une femme ayant une personnalit forte. Celle-ci a une influence sur ses collgues et son point de vue finissait par s'imposer. Enfin la productivit a augment alors que le contrematre changeait de style de commandement. Plusieurs faits sont mis en lumire grce aux observations et aux entretiens : La vie de groupe informel est trs prsente. Il y a des interactions positives mais aussi par des tensions : cela ne cadre pas avec la vision taylorienne de l'organisation compos d'individus lis entre eux par des rgles officielles ; ce sont les normes sociales du groupe qui expliquent que les diffrences de productivit restent faibles entre les individus, chacun semble se plier une norme ;Ralis par les tudiants de la FPL sous la direction du Pr ACHELHI Hicham

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le style de commandement de la suprieure hirarchique a en une influence sur les comportements des ouvrires et sur la productivit. Au cours de l'exprience, la contrematre a chang de rle vis--vis des ouvrires en adoptant un style de commandement plus libral. Elle tait plus l'coute, donnait des conseils et rgulait les tensions dans le groupe. Les observations ont ainsi montr que la productivit augmentait quand les ouvrires cessaient de ressentir de l'apprhension envers leur suprieure hirarchique. Globalement, les rsultats de cette exprience montrent que la vie sociale a des consquences sur la performance individuelle, en dfinitive, sur la productivit collective.

- Kurt lewine (leadership)Il s'attache a prendre en compte les dynamique de groupe et tente d'expliquer les comportements dans la socit. Il va tudier les groupes humains au travail, et exprimenter diffrentes hypothses d'autorit. En soumettant trois groupes denfants, chargs de fabriquer des masques, trois styles de leadership, Lewin tente de dterminer la manire la plus productive de s'y prendre. Le leadership "laisser-faire" produit des rsultats extrmement peu productifs en ce qu'il favorise la non coopration entre les enfants. En l'absence du leader, ceux-ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe une quantit produite peu leve, avec une faible qualit. Le leadership autoritaire quant lui des mrites en termes de quantit produite, mais augmente l'agressivit et les dcharges motionnelles des enfants. En outre, la qualit des masques est trs moyenne. Enfin, l'issue d'un leadership dmocratique, ou l'on observe que les enfants continuent le travail en l'absence du leader, et ou la coopration est grande, la qualit de la production est trs nettement suprieure aux expriences prcdentes, mme si la quantit demeure infrieure au leadership autoritaire.

- Abraham maslowAbraham maslow (1er avril 1908 8 juin 1970 ) est un psychologique clbre comme le principal meneur de l'approche humaniste surtout connu pour son explication de la motivation par la hierarchie des besoins qui est souvent represente par une pyramide des besoins cette hierarchie gnralement expliquer que l'tre humain n'atteint jamais le plein developpement sauf il est satisfaire tout les niveaux de besoins alors maslow representons leurs hiarchie sous la forme d'une pyramide : gnralement on a 5 besoins : 1-besions psychologique: tout les besoins qui lis au maintenir le confort psychologique personnel et de faire une rgulation des grands quilibre essentiel pour garder tat de sant de l'homme necessaires a la survie de la personne ils sont autoritaire (boire;manger;dormir.....) 2-besoins de scurit : Tout les besoins concernant la protection de l'homme psychiquement et moralement et garder la situation actuelle par exemple : Scurit de l'emploi, Scurit de la stagnation familial, Scurit de la sant, Scurit de logement, 3-besoins sociaux: pour ces besoins il doit appartenance a un groupes faire des relations sociales avec d'autres personnes et il faut faire une communication sans oublier le besoins d'amours (le besoins d'aimer ) ces besoins aider l'tre humain de faire une reconnaissance a veut d'tre reconnu par les autres ;autre mondit si d'entifier ,par rapport les autres


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4-besoins d'estime : Le besoins le plus essentiels parmie les besoins d'estime c'est le respect si meme et les autres, bien sur ,il recherche toujours faire une chose de nouveau c'est--dire faire une activit volontariste de son domaine de travail , pour valoriser leur niveau et pour attirer l'attention des autres 5-besoins d'accoplissement personnel : les besoins de ralisations de soi et les hauts besoins ,par l'utulisation de tout les comptances et les capacits personnels et atteindre leurs potentiels et essayer de dvelopper ces potentiels pour le maximum et tout a pour faire une activit nouvelle et raliser des valeurs et des objectifs ,c'est important pour l'etre humain pour sentis relement fait une chose dans sa vie mais tout a a condition de satisfait tout les besoins infrieur ou precedent Selon maslow nous cherchons a satisfaire chaque besoins d'un niveau donn avant de penser aux situs au niveau immdiatement superieur d'abord besoins psychologique trouver a boire a manger (les besoins essentiels de vie ) si non l'individue ne peut se sentire en scurit (2me niveau) Alors maslow nous dit que il y'a un relations trs fort a veut dire que l'homme ne peut chercher autres besoins si les besoins prcedent non satisfait.

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- Frederick Herzberg, La thorie Bifactorielle des besoins :Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000), psychologue amricain clbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tches au travail (thorie des deux facteurs, thories des besoins et des motivations). Herzberg tente de reprer les lments facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Il en dcle deux types, Les facteurs d'ambiance hygine et Les facteurs valorisants motivation.

Cet auteur affine les travaux de Maslow. Il se trouve la base de la thorie de lenrichissement des tches. Il a effectu de nombreuses enqutes auprs des employs et des cadres. En posant simplement ces deux questions : 1- Quest-ce que vous aimez dans votre travail ? 2- Quest-ce que vous naimez pas dans votre travail ? Suite a ces enqute, Herzberg propose la thorie bifactorielle des besoins. Il a identifi deux catgories, soient les facteurs dhygine qui produisent un effet ngatif et rendent le travailleur insatisfait, soit les facteurs de motivation qui provoquent des effets positif sur la satisfaction. Pour expliquer la motivation au travail, toute entreprise, selon Herzberg, doit raliser deux tapes : - Premire tape : Elimination des effets ngatifs, c'est--dire des facteurs dhygine, sous peine dinsatisfaction. Ces facteurs ne sont pas source de motivation, seule leur absence est un frein ; (Exemple : inutile de motiver son personnel sil est mcontent de son travail). - Deuxime tape : Instauration des lments motivant pour le personnel. Ce sont les facteurs de motivation qui vont tre la source relle de motivation, comme le besoin daccomplissement, la considration, etc.Ralis par les tudiants de la FPL sous la direction du Pr ACHELHI Hicham

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De ces constants, F Herzberg tire comme conclusion : Il ne suffit pas de rduire les ressources de mcontentement dans le travail pour satisfaire le personnel ; Il faut susciter lintrt au travail, il faut leur restituer ce que les classiques leur avait confisqu : lautonomie, lexpertise, les responsabilits, ou bien il faut rduire la division sociale et technique du travail et enrichir les taches.

Lobjet rel de cet enrichissement pourrait se ramener une tentative de dbureaucratisation des entreprises et rendre plus flexibles les systmes impersonnels qui refoulent la crativit des agents.

- Douglas Mc Gregor, La thorie X et Y :Douglas Mc Gregor (1906-1964) tait professeur de management la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 1964. Il tait titulaire d'un doctorat de psychologie luniversit Harvard obtenu en 1935. Il a eu une grande influence dans le domaine de la psychologie industrielle avec la publication en 1960 de son livre The Human Side of Enterprise.

McGregor sest fait connatre grce sa thorie X et Y. Selon lui lorganisation classique nutilise quune faible part du potentiel des individus dans la mesure o elle ignore les besoins sociaux. Il oppose alors deux formes extrmes de management. Lesquelles dcoulent de deux attitudes implicites fondant le comportement des dirigeants : - Lun fond sur le contrle et la sanction, - Lautre reposant sur les objectifs labors de manire concerte des responsabilits dlgus, Les hypothses implicites inhrentes la nature humaine permettant de distinguer ces deux modles sont : Le premier modle de management : lhomme naime pas le travail et refuse les responsabilits, il doit tre surveill et dirig. Ici le gestionnaire une vision ngative de ses subordonns, les jugeant peu intresss par leur travail, ce qui le fait agir dune manire autocratique. Cest la thorie de X. Le deuxime modle : lhomme peut tre motiv par le travail, il accepte, voire recherche les responsabilits. Il est capable de crativit. Le manager qui peroit ses subordonns comme des tres intelligents et motivs manifeste une attitude plus dmocratique. Il sagit de la thorie Y.Mc Gregor en arrive un constant suivant : Les cadres pensant X ont tendance confirmer leur pari sur lhomme ainsi, il est dmontr que ces dirigeants sont entours, la plupart du temps, par des collaborateurs rpondant leur attentes. A noter que lattitude du dirigeant X renforce la dpendance de lemploy vis--vis de son suprieur, sans pour autant amliorer son efficacit. Au contraire, ceux dont le pari est la ralisation de soi Y disposent plus souvent de collaborateurs proches de ce style.Version non dfinitive

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- Herbert Simon, la rationalit limite :Herbert Alexander Simon n le 15 juin 1916 Milwaukee, Wisconsin, mort le 9 fvrier 2001 Pittsburgh, Pennsylvanie a t prix Nobel d'conomie en 1978. Cest un conomiste American titulaire du prix Nobel dconomie en 1978. Son apport rside dans lapplication de lanalyse de gestion des entreprises avec lapplication des thories de sciences du comportement. Simon a dvelopp le concept de la rationalit limite pour analyser le comportement organisationnel et la prise de dcision.

Il formule une approche alternative de la rationalit quil appelle rationalit procdurale ou rationalit limite . Celle-ci constitue une thorie descriptive de la prise de dcision. En rationalit limite, les managers adoptent la premire solution satisfaisante quils trouvent. Ce sont des satisfacteurs , non des optimisateurs.

Les principes de satisfaction reposent sur deux types de raisons :

- Les limites des informations sont dispose le dcideur et ses capacits de calcul rendent impossible dans la ralit une procdure de maximisation. Le dcideur ne peut connatre parfaitement toutes les informations pour choisir de manire optimale et rationnelle, il ne peut apprhender toutes les dimensions dun problme avec toutes les donnes car celles-ci ne sont pas disponibles ou sont onreuses. - La recherche dun rsultat satisfaisant est la seule procdure qui permette de trouver un compromis entre les membres dune organisation et daboutir un consensus. Ceci pour plusieurs raisons : lenvironnement est trop complexe pour tre apprhend dans sa globalit, la connaissance des consquences dune dcision est toujours partielle, H Simon dcrit toute procdure de dcision dans un processus connu sous le nom de modle IMC qui se repartit en trois phrases : -Intelligence : identification et comprhension du problme. -Modlisation : Conception et valuation de toutes les solutions en utilisant des modles mathmatiques.Ralis par les tudiants de la FPL sous la direction du Pr ACHELHI Hicham

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-Choix : Hirarchisation des solutions possibles et la slection dune solution.


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- cole japonaise

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1- Introduction : contexte dapparition de lcole japonaise : Les japonais ont su sapproprier les dmarches venant des Etats-Unis. Cest ainsi que Ishikawa a su mettre en place la qualit totale telle que le dfinissaient les amricains. Cependant il su galement le dvelopper pertinemment en prenant en compte gnralement des ressources humaines et lide du management participatif. Lapproche japonaise repose sur un jeu complexe de procdures organisationnelles et de rduction des stocks, damlioration de la qualit et simplification des structures. Pour cela ils utilisent les cercles de qualit, le kaisen (le progrs continu est un tat desprit individuel ou collectif remettant tout en question). La qualit est la recherche de lexcellence, elle est donc une mesure de cette excellence, elle peut tre relative et est dfinie en termes dattributs que lon ne peut pas toujours dfinir et valuer explicitement. De nos jours la qualit est une notion dfinie en amont (besoins industriels) mais surtout en aval, elle recherche la satisfaction du client. La qualit est dfinie par le march et par des attributs (relatif aux produits, aux composants, aux matriaux et aux services.) La qualit est lensemble des caractristiques dune entit (activit, processus, organisme) qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. Cest en fait le facteur le plus important dans les dcisions dun client (final ou intermdiaire) de choisir entre plusieurs produits ou services. Ceci fait de la matrise de la qualit un lment cl de la course la comptitivit des entreprises. La matrise de la qualit regroupe lensemble des techniques et activits caractre oprationnelles utilises pour satisfaire aux exigences de la qualit.

PRINCIPAUX AUTEURS DE LCOLE JAPONAISE :

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ISHIKAWA PARETO DEMING UENO

- ISHIKAWA et Cercles de Qualit:[Le professeur Kaoru Ishikawa est devenu docteur de l'universit de tokyo en 1958, aprs avoir obtenu un titre d'ingnieur et une licence en chimie applique en 1939. Il a t professeur de cette universit entre 1947 et 1978, aprs avoir exerc comme ingnieur dans la socit Nissan Ekitainenryo Company pendant 8 ans. Auteur de nombreuses publications et ouvrages, sa clbrit au Japon s'est tendue au monde entier notamment avec son diagramme.]

DIAGRAMME DISHIKAWA:


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Kaoru Ishikawa a voulu changer la faon dont les gens pensent le travail. Il a exhort les managers ne pas se contenter d'une amlioration porte la qualit d'un produit, en insistant sur le fait que l'amlioration de la qualit peut toujours aller plus loin. Sa notion de Qualit dans toute l'entreprise engendre un service continu la clientle, y compris en ce qui concerne l'aprs-vente. Pour Ishikawa, cette approche s'applique tous les niveaux de l'entreprise, de management, de gestion, et mme au-del de l'entreprise la vie quotidienne des diffrents acteurs. Selon Ishikawa, l'amlioration de la qualit est un processus continu, et il peut toujours aller un peu plus loin. Avec son diagramme causes-effet, des progrs considrables et spcifiques la Qualit ont t raliss. L'utilisateur peut voir toutes les causes possibles d'un rsultat, d'un problme pour in fine esprer trouver l'origine des imperfections, des dysfonctionnements. Ishikawa a galement montr l'importance des sept outils de qualit : feuilles de relevs, graphiques, analyse de Pareto, diagramme de corrlation, diagramme causes-effet, histogramme, cartes de contrle. Ce diagramme, permet de dcrire les causes, les variables d'un processus. Il est enseign au Japon ds l'cole primaire et jusqu' l'universit. C'est un excellent moyen de communication qui par sa forme et sa simplicit, peut avoir des applications trs diverses qui concernent aussi bien la prise de notes que le planning ou la rdaction d'un rapport.

2. Pareto (loi 20-80):Pareto 1848 _ 1923Version non dfinitive

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Diagramme de Pareto ou la loi des 80/20Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes par ordre dimportance. La popularit des diagrammes de Pareto provient dune part parce que de nombreux phnomnes observs obissent la loi des 80/20 et que dautre part, si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de trvailler sur ces 20%l pour influencer fortement le phnomne. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de dcision. La construction du diagramme de Pareto est ralise comme suit : 1- Classer les donnes dans lordre dcroissant 2- Calculer le % en face de chaque ligne 3- Ajouter le pourcentage cumul en face de chaque ligne 4- Tracer le graphique : placer les barres (la plus grande gauche) et tracer la courbe du pourcentage cumul par dessus 5- Reprer le point 80% sur la courbe des % cumuls : en dduire le domaine dtude

Exemple de Diagramme de Pareto


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Chapitre 3 : Le rle du manager


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Dans le deuxime chapitre, nous avons vu les coles de pense en management, cest--dire les diffrents points de vue pour faire avance les choses. Dans ce chapitre, nous allons voir les techniques quutilise le manager au quotidien (dans son travail de tous les jours) pour faire avancer son quipe et son organisme. Selon un consultant (Dilys Robinson) qui a demand aux membres dune quipe de dessiner la faon dont ils peroivent leur manager. Pplusieurs personnes ont dessin des diables souriants, indiquantque tous les managers ne suivaient pas les lignes directrices de lentreprise. L'image la plus populaire de toutes a t un soleil ou un visage souriant .

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Daprs cela, on peut dire que le manager est l pour montrer, clairer le chemin que va prendre lentreprise. Plusieurs recherches ont port sur les comportements des managers pour crer le bon environnement de travail. Les managers nont pas tendance suivre un modle unique, mais ils adoptent les comportements quils estiment bons et rejettent ceux qui sont mauvais. Donc, le manager doit avoir des comptences quil utilise en fonction du besoin et de la situation. On peut rsumer les comptences gnrales dun manager en 4 points : Mobiliser Organiser Communiquer Contrler

Mobiliser :Les managers mobilisateurs ne naissent que sils apprenant leurs erreurs et celles des autres et ils modifient leurs comportements en consquence, affirme son rapport diter par des institues. Les supers managers motivent leurs quipes par une manire active quand ils sont prt nimporte quel comportement dfficile. Quelle est limportance de la mobilisation ? La mobilisation au sens large reprsente tout l'effort qui est mis par l'organisation et par les individus afin d'exploiter au maximum les capacits de ce rservoir de capital humain. Dans les recherches sur les ressources humaines, le concept de motivation a de plus en plus tendance perdre de son importance, au profit du concept beaucoup plus large de mobilisation. On peut comprendre la motivation comme tant l'tat de celui qui est mobilis. La motivation correspond l'tat d'un individu seul. C'est lui qui peut dterminer les lments qui le motivent au travers des pratiques de mobilisation mises en place par l'employeur. Elle permet d'impliquer le personnel dans l'atteinte des buts que l'entreprise s'est fixe, travers une dmarche sans cesse reconduite puisque la vie de l'entreprise est en constant renouvellement. Les managers mobilisateurs sont :

performants communicants 23


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visionnaires empathiques enthousiastes protecteurs relationnels courageux

Les managers dmobilisateurs sont :

insignifiants dsordonns critiques (dans le sens pjoratif) goste pessimistes

Dautres rsultats cls de la recherche indiquent :

Les managers mobilisateurs ont tous un point de vue trs clair sur les comportements dmobilisateurs, et donc viter. (Les comportements dmobilisateurs sont: le manque d'empathie, la mauvaise communication et surtout lcoute, tre gocentrique, dfaut d'inspirer blmer les autres, l'agressivit, la mauvaise excution des dossiers, le manque daisance dans lapproche, le manque d'intgrit, et un management minimaliste). Les managers mobilisateurs sont bons et actifs en relationnel interne, ils ne sentent pas forcment la ncessit dutiliser un rseau externe. La communication bidirectionnelle est une caractristique essentielle pour mobiliser Les managers mobilisateurs ont une connaissance approfondie de leur organisation et comment leur rle s'inscrit dans une vision plus large, de plus, ils sont capables de communiquer cette vision efficacement auprs de leurs quipes.

Pour motiver, il est intressant que lquipe voir en vous un Leader (voir le chapitre 2, partieRH, Lewin), il faut savoir prendre des dcisions. Ce sont des comptences personnelles qui concernent la personne du manager. Mais cela ne suffit pas, car il faut que je mobilise les gens. Donc je dois savoir les motiver. Dans la suite, nous allons voir deux notions importantes dans la mobilisation a savoir motiver et prise de dcision.

Motiver :La motivation est la composante ou le processus qui rgle lengagement pour une activit. Elle en dtermine le dclenchement dans une certaine direction avec lintensit souhaite et en assure la prolongation jusqu laboutissement ou linterruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de lnergie ou du fait dtre actif. La motivation concerne certaines actions ou expriences, mais pas pour toutes. Elle se manifeste habituellement par le dploiement dune nergie (sous divers aspects telle que lenthousiasme, lassiduit, la persvrance), la motivation est trivialement assimile une rserve dnergie .

Les thories de la motivation humaine :Version non dfinitive

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La thorie da la hirarchie des besoins dAbraham Maslaw (1954) (Voir Chapitre 2, Ecole RH) La thorie des deux factures Herzberg (1959). (Voir Chapitre 2, Ecole RH) Le grand apport de cette thorie est que la motivation peut tre influence par des facteurs externes, appels extrinsques.Le rle du manager est de garder une bonne ambiance de travail pour garder un bon niveau de motivation

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La dcision Le processus de dcision I - Quest ce quune dcision ?Une dcision est le choix dun moyen daction parmi diffrentes possibilits. Ce choix est fond sur les valeurs, les prfrences et les objectifs du dcideur. La dcision est le fait d'effectuer un choix lors de la confrontation un problme afin de le rsoudre. Le dcideur est un tre parfaitement rationnel. Ceci signifie qu'il a des objectifs clairs et explicites, stables dans le temps, mutuellement indpendants. Cet individu dispose aussi d'une connaissance exhaustive des choix possibles et est capable d'anticiper toutes les consquences de ces choix ; Or, l'conomiste amricain Herbert Simon a montr que ce cadre est abstrait car les dcideurs ne calculent pas tout, ne peuvent pas tout prvoir.

II Les diffrents types de dcisionsA Classification des dcisions selon leur degr de risque Du point de vue du degr de risque attach la prise de dcision, on parle de dcision certaines , de dcisions alatoire , et de dcisions incertaines. 1 Les dcisions certaines : ces dcisions se caractrisent par un risque nul dans la mesure o lon connat le rsultat de la prise de dcision dans 99 % des cas. Notons toutefois quun risque totalement nul nexiste pas (la faute dun dcideur ou un cas de force majeure peut, en effet, introduire un lment dincertitude si faible soit-il). Les dcisions certaines sont souvent les dcisions les moins importantes cest--dire les dcisions de gestion courantes. 2 Les dcisions alatoires : Ces dcisions sont un peu moins certaines que les dcisions certaines mais un peu plus certaines que les dcisions incertaines. Pour en donner une dfinition un peu plus claire, une dcision est dite alatoire lorsque certaines variables ne sont pas totalement matrises par lentreprise mais sont connues en probabilit (entendons par l pouvant tre mathmatiquement probabilises ). Lorsquune variable est connue en probabilit, il sagit dune variable alatoire cest--dire une variable dont on sait quil y a telle ou telle probabilit pour quelle prenne telle valeur. 3 Les dcisions incertaines : Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni matrises par lentreprise, ni mme probabilisables en raison de la trop grande complexit de lenvironnement et des conditions dvolution du march, on parlera de dcisions incertaines . Ce sont souvent les dcisions les plus importantes (dcisions stratgiques).Ralis par les tudiants de la FPL sous la direction du Pr ACHELHI Hicham

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B Classification des dcisions selon leur niveau Igor Ansoff a propos une classification des dcisions en fonction de leur objet. 1. Les dcisions stratgiques : concernent les relations de lentreprise avec le milieu, et portent essentiellement sur les choix de march et de produits afin dobtenir une meilleure adaptation de la firme son milieu (ex. :dcision de produire un nouveau type de voiture destination des pays mergents). 2. Les dcisions tactiques (ou administratives) : sont relatives la gestion des ressources : acquisition, organisation et dveloppement des ressources (ex. : dcision dacqurir un brevet, dorganiser des formations pour les salaris, de rorganiser une usine). 3. Les dcisions oprationnelles : portent sur lexploitation courante de lentreprise. Elle ont pour objet de rendre le processus de transformation des ressources le plus efficace possible (ex. : tablissement des plannings, dcision de rapprovisionnement en pices dtaches). (fig. 1)

Fig 1. Types de dcisions

Le processus de dcision dans une organisation : Une dcision implique une part au moins des tapes suivantes : reconnaissance de l'existence d'un problme ; recherche de solutions toutes faites ; laboration d'autres, innovantes ; valuation des solutions ; choix d'une solution, y compris bien sr celle de ne rien faire. Pour plus de prcision, consulter le document de la prsentation.


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CONTROLERKaoutar idrissi Azdod Mohamed

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Cest Quoi le contrle ? Le contrle consiste : - vrifier si les actions se sont droules conformment ce qui a t prvu. - en tirer les enseignements ncessaires. Pour tre efficace, le contrle doit tre conu et exerc avec un certain esprit. 1) Il doit tre constructif : il doit se situer tt, c'est un outil de travail, on doit mesurer les rsultats (et non l'individu !) 2) Il doit tre efficace : il est important de dfinir parfaitement les points sur lesquels il doit s'exercer (se limiter l'essentiel) 3) Il doit tre objectif : il doit apporter amlioration et confiance, il doit permettre l'instauration d'un climat de confiance. On distingue deux types de contrle : o Le contrle ractif, bas sur la notion de boucle de rtroaction (feed-back) : un cart dclenche une action, qui permet de se rapprocher de la valeur souhaite de la production o Le contrle proactif, bas sur lide de prvention. Il faut essayer danticiper suffisamment lavance les problmes ou vnements qui font dautres difficults apparatront court ou moyen terme. Le contrle proactif complte le contrle ractif.

Souvent, nous parlons du contrleur de gestion : Il participe la dfinition des prvisions budgtaires et des objectifs financiers de l'entreprise et de ses dpartements. Il veille leur respect au cours de l'anne, analyse les carts entre les objectifs poss et la ralit et propose des mesures correctives.

Les trois formes de contrle Le contrle social Il est li lexistence de processus sociaux et culturels construits par les groupes eux-mmes, sans forcment de rfrence aux objectifs de lorganisation et davantage centrs sur la cohsion des groupes et le sentiment dappartenance . Lauto contrle Il est souvent assur spontanment par lindividu ou le groupe, en fonction de son engagement dans la tche (mais il sappuie galement sur une internationalisation de valeurs ou une forme de contrle social) . Le contrle administratif


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Cest--dire, lensemble des techniques et pratiques intentionnellement destines contrler le comportement des individus et des groupes (...) de manire les faire se rapprocher de certains objectifs . Le contrle administratif comprend deux aspects principaux :

le contrle des rgles et des procdures, le contrle des rsultats.


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Chapitre 4 : Style de direction


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1. Introduction Il est admis que les gestionnaires utilisent diffrents styles de gestion dans le cadre de leur travail. Ce document sert un aperu de certaines des plus styles de gestion. 2. Diffrents styles de gestion Dans ce qui suit, nous allons prsenter certains des styles de gestion. a) le style autoritaire On parle aussi de style coercitif, autoritaire. Les gestionnaires exigent le respect immdiat. Dans les entreprises modernes, ce type de gestion ne peut russir, car il causer la dmotivation du personnel ou de rbellion. Toutefois, le style de gestion autoritaire peut tre adapt dans les situations de crise et dans l'arme ou en cas dun personnel qui manque de comptences. Le manager doit tre directif pour dicter au personnel ce quil faut faire. Le manager autoritaire ne fait aucune confiance ses collaborateurs. Tous les aspects relationnels sont fonds sur la peur de la sanction et la rcompense du travail sil est bien fait. Il en rsulte frquemment des comportements hostiles du personnel, des problmes relationnels individuels, un mal tre au travail voire mme des conflits sociaux. Les groupes ne peuvent participer au processus de prise de dcision et le pouvoir est totalement centralis. b) Le manager paternaliste Il est trs autoritaire comme le prcdent mais il peut tre plus proche de ses collaborateurs parfois car les relations se fondent davantage sur la confiance. Ponctuellement, il peut demander ses collaborateurs un avis mais reste malgr tout le seul matre bord dans son service. c) Le manager consultatif Il consulte systmatiquement ses subordonns avant toute prise de dcision. Le travail en quipe est donc favoris et le personnel est plus impliqu. Ce style de commandement vise stimuler ladhsion certaines valeurs et aux objectifs recherchs il caractrise les entreprises modernes.Version non dfinitive

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d) Le manager participatif

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Il ne sagit plus ici dune simple consultation avant toute prise de dcision mais dune technique de management visant dvelopper des relations de confiance fortes avec les collaborateurs ceux ci sont vritablement associs la prise de dcision. Notons que cette conception prsente tout de mme certaines limites car elle suppose que tous les collaborateurs soient cratifs et recherchent des responsabilits ce qui est loin dtre vident et possible dans toutes les structures. Il apparait toutefois que les entreprises qui adoptent ce style de management soient plus performantes. Likert conseille donc la mise en place du management participatif. B - Les styles de direction selon Tannenbaum et Schmidt Le modle de Tannenbaum et Schmidt montre la relation entre le niveau de libert que le gestionnaire choisit de donner une quipe, et le niveau dautorit utilis par le gestionnaire. Plus la libert de lquipe augmente, plus diminue lautorit du gestionnaire. Tannenbaum et Schmidt pensent que dans une interaction entre un leader et son quipe il existe un compromis entre le contrle exerc par le chef et le contrle exerc par lquipe. Personne na jamais 100 % de contrle, car mme si un chef donne un ordre direct, les membres de lquipe en gardent la matrise dans une certaine mesure, ne serait-ce que par lenthousiasme dont ils font preuve pour obir lordre. Pour plus de prcision, essayer de voir la prsentation du cours. Conclusion :Dans cette partie nous avons dvelopper les style de direction quon trouve dans les entreprises. La faon de gerer varie dun manager un autre, ce nest pas une science exacte. Des tudes ont montr que le style de dirction peut tre influenc par la taille de lentreprise, la personnalit du manager, les comptences de son personnel, ses comptences, lurgence de la dcision,

Rappelle : Ce document ne contient pas toutes les partie du cours, veuillez complter le cours en se basant sur les prsentations.


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