management si comportament managerial

8/7/2019 management si comportament managerial

1/36

CAPITOLUL I

MANAGEMENT I

COMPORTAMENT MANAGERIAL

1.1. NOIUNI GENERALE DE MANAGEMENT

1.1.1.DELIMITRI CONCEPTUALE

Conducere inseamna in primul rand, conform definitiei din DEX si incontextul in care acesta apare in tema noastra: a indruma un grup de oameni, oinstitutie, o organizatie, avand intreaga raspundere a muncii in domeniul respectiv, aindruma in calitate de sef, a orienta stand in frunte, a dirija

Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere aunor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiinteiconducerii) cu caracter general valabil in vreme ce, practica de conducere are un

caracter particular, sunt conduse intreprinderi cu resurse concrete si obiectivespecifice si nu intreprinderi in general.

Abordarea managementului organizational a suportat diferenele de viziune alecelor care au ncercat s teoretizeze acest proces. Astfel lucrrile de specialitate nord-americane de exemplu definesc managementul din perspectiva pragmatic amanagerului nsui, adic drept procesul de coordonare a resurselorumane,informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei"1 sau

procesul de obinere i combinare a resurselorumane, financiare i fizicen vedereandeplinirii scopului primar al organizaiei -obinerea de produse i servicii dorite deun anumit segment al societii" 2 Exist i abordri ce prezint managementul mai puin pragmatic, cum este cazul cunoscutei publicaii franceze Larousse care ldefinete drept tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii" sau al profesorilor ruiPopova i Krasnopoiasa ce consider c tiina managementului se ocup de legileconducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale". innd cont de cele

1 Reece i O'Grady2 Longenecker i Pringle


2/36

menionate, autorii romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu sunt de prere cmanagementul organizaional rezid n studierea proceselor i relaiilor demanagement din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care leguverneaz i a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici i modaliti de conducere,de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii" 3

Caracteristic managementului organizaional este situarea resursei umane ncentrul preocuprilor sale, att ca subiect, ct i ca obiect, n strns legtur cuobiectivele, cu celelalte resurse i cu mijloacele sistemelor n care este integrat. Deasemenea, managementul firmei esteo disciplin economic de sintez , caracterul sueconomic decurgnd din menirea sa (creterea eficienei economice), mai precis dinoptica economic n care abordeaz problemele cu care se confrunt. n plus, are i un puternic caracter multidisciplinar , determinat de integrarea n cadrul su a unei seriide categorii i metode psihologice, sociologice, matematice, statistice, juridice etc., pecare le utilizeaz ntr-o manier specific, eficient i omogen.

Avnd n vedere caracterul profund aplicativ al managementului firmei, un rolimportant n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici sau proceduri pe baza studiului relaiilor i proceselor de conducere i a legitilor dedusede aici. n acest sens, putem grupa procesele de munc n:

(a) procese de execuie - atunci cnd fora de munc acioneaz direct sauindirect asupra obiectelor muncii, asigurnd un ansamblu de produse i serviciicorespunztoare i

(b) procese de management - caracterizate prin faptul c o parte a forei demunc acioneaz asupra celeilalte pri n vederea obinerii unei eficiente ct mairidicate. Procesele de management se pot restructura, funcie de modul n care suntconcepute i exercitate atributele sale, n trei faze4: faza previzional, faza de

operaionalizare i faza de comensurare i interpretare a rezultatelor.Faza previzional.Se caracterizeaz prin preponderena previziunii i prin

exercitarea celorlalte atribute ale ale managementului ntr-o viziune prospectiv,focalizat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale ide evaluare superioare, corespunztor evoluiei prestabilite a organizaiei n cauz.

3 Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management 1999, p. 374 Nicolescu i Vlsceanu, 1999, pp. 30-40:


3/36

Atenia se concentreaz acum supra stabilirii de obiective, deciziile strategice fiind prioritare.

Faza de operaionalizare.Se caracterizeaz prin preponderena organizrii, acoordonrii i antrenrii personalului n realizarea obiectivelor propuse. n aceastfaz predomin managementul operativ, accentul cznd pe adoptarea iimplementarea deciziilor curente.

Faza de comensurare i interpretare a rezultatelor.Se caracterizeaz prin preponderena funciei de evaluare-control, avndu-se n vedere obiectivele icriteriile stabilite n prima faz. Acestei faze i corespunde latura postoperativ amanagementului, cu un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclumanagerial i se pregtesc condiiile pentru realizarea celui urmtor.

1.1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI


4/36

Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat afost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ali autori, precum JustinLongenecker i Charles Pringle au delimitat funciile managementului uor altfel,identificnd astfel doar patru: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i controlul rezultatelor. La noi,nendeprtndu-se prea mult de Fayol i avnd n vedere natura i modul de realizarea sarcinilor implicate, Nicolescu i Verboncu consider urmtoarele drept funcii alemanagementului organizaional: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i

evaluarea-controlul.FUNCIA DE PREVIZIUNE

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prinintermediul crora se determin principalele obiective ale firmei precum i resursele imijloacele necesare pentru realizarea acestora. De regul, n funcie de amploare, gradde detaliere i obligativitate, rezultatele previziunii se mpart n trei categorii:

Prognozele.Acestea acoper un orizont minim de 10 ani, avnd un caracter

aproximativ i nefiind obligatorii. Fie c sunt normative sau exploratorii, prognozelese rezum la principalele aspecte implicate, cuprinznd un set de date cu valoareindicativ referitoare la ansamblul organizaiei sau la activitile principale.

Planurile.Acestea se refer de obicei la perioade cuprinse ntre 1 lun i 5ani. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul (amploarea) i auun caracter obligatoriu.

Programele.Specific acestora este orizontul redus, cel mai frecvent o decad,o sptmn, o zi etc. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiindobligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. n mod obinuit, programelecuprind previzionri referitoare la activitile de producie i aprovizionare, stabilindn moc precis cantitile.

Ultimele decenii au nregistrat progrese evidente n domeniul previziunii. Pe plan teoretic, aceste progrese se concretizeaz n conturarea planificrii


5/36

organizaionale ca domeniu de sine stttor. Pe plan operaional ctigurile se reflectn mbogirea sensibil a complexului metodologic utilizat n previziune5.

FUNCIA DE ORGANIZARE

Funcia de organizare se refer la ansamblul proceselor de management prinintermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i componentele lor. Vizeaz de asemenea gruparea acestora pe posturi, peformaii de munc, pe compartimente, dar i atribuirea lor personalului n vederearealizrii ct mai acurate a obiectivelor stabilite. Putem delimita n cadrul organizriidou subdiviziuni principale:

Organizarea de ansamblu a firmei.Concretizat n stabilirea structurii

organizatorice i a sistemului informaional, aceasta este exercitat de managementulsuperior al organizaiei, condiionnd sensibil eficiena procesului de management.

Organizarea componentelor firmei(cercetare-dezvoltare, producie, personal etc.). Scecific acesteia este realizarea sa la nivelul managementului mediu iinferior, dat fiind necestitatea lurii n considerare a specificului proceselor deexecuie i de management, precum i volumul de munc implicat.

n organizaiile moderne, aceast funcie prezint o dezvoltare deosebit. De

altfel, asemeni previziunii, organizarea constituie att o funcie a managementului, cti un domeniu de sine stttor.FUNCIA DE COORDONARE

Funcia de coordonare presupune ansamblul proceselor de munc prin care searmonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei / subsistemelor sale n cadrul previziunilor i aparatului organizatoric stabilite anterior. Altfel spus, coordonareasemnific o "organizare n dinamic", a crei necesitate rezult din dinamismulagentului economic i al mediului ambiant, precum i din complexitatea, diversitateai - uneori - indeditul reaciilor personalului ce solicit feed-back permanent, operativ,de natur s asigure o corelare adecvat a deciziilor i aciunilor acestora. n urmaanalizelor efectuate, specialitii sunt de prere c - n principal - coordonarea mbracdou forme: bilateral i multilateral

5 ntre aceste plusuri metodologice se numr extrapolarea, scenariile,tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie etc.


6/36

Coordonarea bilateral.Se deruleaz ntre un manager i un subordonat,asigurnd prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, dar i obinerea operativ a feed- back-ului. Principalul neajuns este dat de consumul mare de timp, cu precdere din partea managerului.

Coordonarea multilateral.Implic un proces de comunicare concomitentntre un manager i mai muli subrdonai (este folosit de regul n cadrul edinelor).

Funcie a managementului mai puin formalizat, coordonarea depinde n procent foarte mare de factorul uman. Realizarea sa la un nivel superior de eficienconfer activitilor organizaiei flexibilitate, suplee, adaptabilitate caracteristicieseniale n contextul unei economii de pia n continu micare.

FUNCIA DE ANTRENAREFuncia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care

personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor urmrite pe baza factorilor motivani. Temelia antrenrii o reprezint chiar motivareace rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i a intereselor angajailor cu realizareaobiectivelor i a sarcinilor de lucru.

Caracteristic managementului actual este conceperea motivrii i, implicit aantrenrii, pe baza aa-numitelor scri motivaionale - elemente de interes pentrucomponenii organizaiei. Scara motivaional cu cea mai larg utilizare are la baz piramida trebuinelor a lui Maslow i ordoneaz necesitile n raport cu satisfacerealor.

Pentru obinerea unei antrenri eficace este necesar ca procesul motivriiangajailor s ndeplineasc simultan cteva caracteristici:

(a) s fie complex - adic s utilizeze o combinare optim a stimuletelor materiale i morale;

(b) s fie difereniat - motivaiile considerate i modul lor de folosire s incont att de caracteristicile individuale ale angajailor ct i de cele ale grupului demunc; (c) s fie gradual - adic s satisfac succesiv necesitile personalului nstrns corelaie cu aportul su.

Important de reinut este faptul c - n ansamblul procesului de management -calitatea antrenrii joac un rol deosebit, condiionnd concretizarea eficient afunciilor anterioare.


7/36

FUNCIA DE EVALUARE I CONTROLFuncia de evaluare-control ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin

care performanele firmei sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardelestabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate. Ca funcie amanagementului, procesele de evaluare-control urmeaz patru faze:

a) msurarea realizrilor;

b) compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial i

identificarea abaterilor;

c) determinarea cauzelor abaterilor constatate id) efectuarea corecturilor i/sau nlturarea cauzelor ce au condus la apariia

abaterilor.

Pentru a asigura eficiena procesului de evaluare i control, acesta trebuie sfie continuu; o evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire aobiectivelor prevzute, cu un plus de intensitate asupra punctelor strategice i n punctele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.

1.1.3. PRINCIPII DE MANAGEMENT

La baza conceperii i exercitrii managementului organizaional se situeaz unansamblu de principii cu o tripl determinare: socio-economic, tehnico-material iuman. Funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansambluluiactivitilor desfurate de organizaie, putem vorbi de principii cu caracter general


8/36

sau de principii specifice. Ne vom apleca n cele ce urmeaz asupra principiilor generale, care exprim fr doar i poate att nivelul de dezvoltare a managementuluica tiin, ct i fundamentele teoretice vizate pentru modelarea sistemelor demanagement existente. Sunt patru principii generale de management organizaional:(a) principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al

firmei i cerinele mediului; (b) principiul managementului participativ; (c) principiul

motivrii factorilor implicai i (d) principiul eficacitii i eficienei.

PRINCIPIUL ASIGURRII CONCORDANEI NTREPARAMETRII SISTEMULUI DE MANAGEMENTORGANIZAIONAL I CERINELE MEDIULUIFuncionalitatea i competitivitatea unei firme presupune o corelare, adaptare

i perfecionare continue ale sistemului de management funcie de situaia internexistent, de cultura sa organizaional, precum i de contextul socio-economic ncare evoluez. Acest principiu i are originea n dezvoltrile rapide i dinamice deordin economic, tehnologic, tiinific, chiar i cultural. Ca atare, variabilele ce in demanagement - att cele interne, ct i cele externe - i modific parametrii cu iueal,determinnd la rndul lor modificri n relaiile i coninutul procesului demanagement.

Aplicarea principiului asigurrii concordanei ntre parametrii sistemului demanagement organizaional i cerinele mediului presupune pe de o parte s existe is se menin o concordan real ntre elementele constituente ale sistemului demanagement i specificul firmei / cerinele externe, iar pe de alt parte este importantca aceast conformitate s fie realizat la un nivel ct mai ridicat de dezvoltare. Neadaptarea obiectivelor i mijloacelor de management la modificrile cadruluiextern atrage dup sine disfuncionaliti i, implicit, ineficien.

PRINCIPIUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIVSintetic, elementele ce reclam managementul participativ sunt: complexitatea

i dinamismul crescnde ale activitilor firmei, rapiditatea evoluiilor tehnice,tiinifice, comerciale, organizatorice, nivelul din ce n ce mai ridicat de pregtire a personalului firmelor, extinderea fenomenului globalizrii etc. Este important totuica participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de management s se


9/36

realizeze difereniat. Astfel, n organizaii puternic competitive tendina este de ainclude n organismele manageriale participative reprezentani ai principalilor beneficiari ai activitilor firmei: acionari, sindicate, clieni, furnizori, autoritilocale etc.

PRINCIPIUL MOTIVRII FACTORILOR IMPLICAI NACTIVITILE ORGANIZAIEICa principiu de management organizaional, motivarea exprim necesitatea

stabilirii i utilizrii stimulentelor materiale i/sau moral-simbolice de ctre factoriidecizionali astfel nct s se asigure o mbinare eficient a intereselor celor implicai.Aplicarea acestui principiu necesit adoptarea celor mai adecvate modaliti de:

mprire a profitului, de constituire i utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare i promovare etc.

PRINCIPIUL EFICACITII I EFICIENEIScopul ultim al dimensionrii, structurrii i combinrii proceselor i relaiilor

de management vizeaz maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile inecuantificabile ale firmei pentru asigurarea unui nivel crescut de competitivitate.

n elaborarea i desfurarea proceselor i relaiilor de management trebuie

urmrite concomitent eficacitateai eficiena6

. Prima face referire la ndeplinireaobiectivelor i/sau a sarcinilor stabilite; a doua vizeaz realizarea de beneficiisuperioare costurilor. De aceea, pentru ca principiul eficacitii i eficieniei s fierealizabil la cel mai nalt nivel, este necesar utilizarea unui ansamblu modern deconcepte i metode aparinnd unor domenii complementare precum economie, psihologie, sociologie, drept, tehnic, etc.

1.1.4. SISTEME I METODE GENERALE DE

MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVEAvndu-i originea n Statele Unite n perioada postbelic, managementul prin

obiective este n prezent destul de des utilizat. La baza conceperii sale s-a situaturmtoarea premis: eficacitatea unei organizaii depinde de intercorelarea

6 cu toate acestea, raportul eficacitate-eficien nu este proporional


10/36

obiectivelor acesteia cu obiectivele subsistemelor. Foarte important este cu altecuvinte relaia obiective-rezultate-recompense (sanciuni). Din acest motiv,managementul prin obiective reprezint un sistem bazat pe determinarea riguroas iamnunit a obiectivelor pn la nivelele inferioare de execuie. Cuprinznd deregul ansamblul activitilor firmei i urmare a multiplelor aspecte pe care trebuie sle ia n seam, acest sistem de management este suficient de complex i const dinase elemenete componente:.

Sistemul de obiective.Cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate 1,derivate 2, obiective specifice i obiective individuale. Definirea acestora trebuiefcut ct mai concret i mai operaional posibil, n strns legtur cu verticalasistemului de management pentru ca realizarea lor s fie mult nlesnit.

Programele de aciuni.Acestea se ntocmesc pentru fiecare subdiviziuneorganizatoric a firmei, cuprinznd nuclee de costuri i beneficii. n cadrul lor suntabordate foarte precis resursele umane, materiale i financiare aferente realizriiobiectivelor stabilite.

Calendarele de termene.Acestea reprezint corolarul programelor de aciuni.Astfel, pentru asigurarea unei sincronizri temporale adecvate n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i derivate 1,utilizndu-se principiul numrrii inverse.

Bugetele. Acestea constituie fundamentul economic i motivaional almanagementului prin obiective i sunt de asemenea realizate pentru fiecaresubdiviziune organizatoric. Pe baza lor se determin resursele consumate, precum irezultatele efective obinute.

Repertoarele de metode. Acestea reprezint suportul logistic almanagementului prin obiective. ntocmirea rapoartelor de metode nu este o operaie

mecanic, ci un proces autentic de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici carein cont de caracteristicile obiectivelor stabilite.

Instruciunile. Respectarea acestora este necesar pentru implementareacelorlalte omponente, instruciunile trebuind s reflecte legislaia i s sintetizezeexperiena rganizaiei. De obicei se elaborez dou categorii de instruciuni:(a)

generale valabile entru ansamblul activitilor firmei i(b) pariale - se refer launele activiti ale firmei.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE


11/36

Diversificarea rolului produselor i tehnologiilor n asigurarea profitabilitiifirmelor implic o serie de cerine noi privind sistemul de management al acestora. Caurmare, n conceperea i realizarea acestuia survin unele modificri, unele elementenoi, precum sistemul managemetului pe baz de proiecte. Acesta este un sistem cudurat de aciune limitat (cel mai frecvent civa ani), gndit n scopul soluionriiunor probleme complexe, dar suficient de precise, cu un puternic caracter inovativ,implicnd aportul specialitilor aparinnd de diferite subdiviziuni organizatorice.

Modalitile organizatorice prin care este posibil realizarea managementului pe baz de proiecte depinde de o serie de variabile precum amploarea proiectului,ineditul adus de acesta, perioada de realizare, volumul i potenialul personaluluiimplicat, distribuia specialitilor n compartimente, caracteristicile climatuluiorganizaional, personalitatea managerului de proiect etc. Astfel, funcie de principalele caracteristici organizaionale, putem vorbi de trei modaliti de realizare amanagementului prin proiecte:

1. Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual.Secaracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului uneisingure persoane ce asigur coordonarea de ansamblu a activitii. Pentru realizarea proiectului ns, managerul de proiect se sprijin pe responsabilii desemnai pentruefectuarea activitior de specialitate.

2. Managementul pe baz de proiecte cu stat major.n acest caz, dirijareaansamblului de activiti este asigurat de colaborarea dintre managerul de proiect cuun colectiv specializat, a crui sarcin exclusiv este coordonarea i monitorizareaactivitilor proiectului respectiv.

3. Managementul pe baz de proiect mixt.Reprezint o mbinare a celor dou forme anterioare, cumulnd ntr-o anumit msur att prile bune, ct i

neajunsurile acestora.Este important ca managerul de proiect s posede o capacitate decizional

deosebit, abiliti crescute de iniiere i meninere a relaiilor, precum i capacitateade a lucra eficient n echip. De asemenea, acesta trebuie s fie un foarte bunspecialist n domeniul su, ntruct cele mai multe decizii sunt legate mai degrab dedomeniul specialitate i mai puin de management.

MANAGEMENTUL PE BAZ DE PRODUS


12/36

Conceperea acestui sistem de management este rezultanta nnoirii produselor i serviciilor n urma schimbrilor tehnologice i informaionale, a intensificriiconcurenei i a corelrii din ce n ce mai mari ntre eficiena organizaiei icapacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse ntrunind anumitecaracteristici ntr-un timp limitat. Etapele metodologice de realizare amanagementului pe baz de produs sunt:

1. Stabilirea produsului/grupului de produse.Aceasta se realizeaz demanagementul superior al firmei funcie de unele criterii: volumul i ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii, noutatea, precum i perspectivele i strategiile de comercializare.

2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul.De obicei aceastaeste selectat din rndul specialitilor cu experien apreciabil n domeniul respectivi care, prin calitile i aptitudinile pe care le posed, prezint garanii pentru ducereala bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate.

3. Elaborarea de strategii privind fabricarea i comercializareaprodusului/ grupului de produse.Aceste variante sunt expuse analizei organismelor de management participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor.

4. Efectuarea modificrilor structural-organizatorice, decizionale imetodologice.Se recomand ca schimbrile preconizate s fie reduse la strictulnecesar i s fie armonizate parametrilor sistemului de management.

5. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului/produselor. Evaluarea trebuie s in seama de curba de via a produsului, astfelnct prin decizii i aciuni cu caracter previzionar s se asigure permanent ca produsul s fie ntr-o faz rentabil economic.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluareaactivitilor organizaiei i ale principalelor sale componente (procesuale istructurale) cu ajutorul bugetelor. Ca instrumente importante de management, acesteaasigur dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor, precum i arezultatelor la nivelul cerinelor de gestiune, precum i evaluarea eficieneieconomice. Implementarea managementului prin bugete urmeaz ase etape.(1)delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; (2) elaborarea i fundamentarea

bugetelor, (3) lansarea bugetelor pe centre de gestiune; (4) execuia bugetar,


13/36

nregistrarea i transmiterea abaterilor, (5) decontarea produciei i analiza

postoperativ a abaterilor, precum i calculul costului efectival produciei i

produselor i (6) evaluarea activitilor centrelor de gestiune.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIISporirea dimensiunii i a complexitii firmelor contemporane s-a reflectat laun moment dat n evoluii similare privind sistemele de management, fapt ce a generati o cretere a cheltuielilor indirecte. Pentru a contracara aceast tendin, specialitiin management au cutat s conceap metode i sisteme de conducere care sabordeze problemele cu selectivitate tocmai pentru reducerea pe ct posibil a risipeide resurse. Se pare c cea mai reuit expresie a acestei tendine o reprezintmanagementul prin excepii, "un sistem simplificat de management bazat pevehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele detoleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialitin zoneledecizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei"

Prezentarea modului de concepere i aplicare a mangementului prin excepii7

este relativ simpl, dei n realitate operaiunile interesate sunt complexe i necesitun volum de munc ridicat. Amintim aadar etapele de implementare a acestui sistemde conducere:

Previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor, precum i toateelementele ce concur la desfurarea activitii organizaiei, cu precizarea expres anivelurilor cantitative intermediare i finale.

Precizarea toleranelor pentru care se admit variaiile de la luarea de deciziisau transmiterea lor ctre poziia ierarhic superioar.

Compararea realizrilor cu nivelurile prevzute prin stabilirea valorilor efective, prin calcularea diferenelor fa de acestea, iar n cazul n care abaterile

depesc limitele admise se identific cauzele care le-au generat.Luarea deciziilor privind nlturarea abaterilor prin acionarea asupra

cauzelor / modificrii obiectivelor, normelor atunci cnd abaterile sunt justificate.MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

7 menionm faptul c, n practic, cazurile de aplicare independent amanagementului prin excepii sunt destul de rare; cel mai adesea acesta aparecombinat cu alte sisteme, exemplul cu cea mai mare frecven fiind cu sistemul demanagement prin obiective


14/36

Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese demanagement prin implicarea managerilor de vrf, dar i a executanilor, utilizndu-seo gam variat de modaliti. Acest sistem presupune un ansamblu de fundamente prin intermediul crora coninutul su poate deveni operaional:

Fundamentul organizatoric.Asigur suportul procesual i structural8 pentrumanagementul participativ.

Fundamentul decizional.Presupune participarea angajailor firmei - plasai pe diferite nivele ierarhice - la derularea proceselor decizionale strategice, tactice icurente.

Fundamentul motivaional.Este asigurat de maniera de ntreptrundere aintereselor sociale, ale firmei, precum i ale angajailor. Pentru aceasta este necesarconceperea i operaionalizarea unor mecanisme motivaionale adecvate.

Fundamentul moral-spiritual. Presupune un nou tip de culturorganizaional, o entalitate diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective irealizarea lor, fa de participarea la procesele decizionale.

Fundamentul juridic. Este dat de reglementarea normativ amanagementului participativ, concretizat n legi sau hotrri de guvern.

1.2. COMPORTAMENTUL MANAGERIAL

1.2.1. COORDONATE ALECOMPORTAMENTULUI MANAGERIAL

Comportamentul managerial este influenat de o serie de factori, fiecare punndu-i amprenta n manier proprie, dar n strns corelaie cu ceilali. Astfel:

Mediul(persoane, resurse, organizaia, factori organizaionali). Relaia mediu-organizaie este bidirecional, n sensul c ambele se influeneaz reciproc. Potrivitlui Emery i Trist exist patru tipuri de medii:

8 la nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative demanagement precum Adunarea general a acionarilor, Adunarea general aasociailor, Consilii de administraie, Comitete de direcii, Echipe manageriale etc


15/36

a) stabil, randomizat - care presupune schimbri lente i intervenii cu caracter accidental, neamplificate;

b) stabil, concentrat - ce presupune schimbri lente, dar intervenii previzibile;c) dezordonat, reactiv - presupune ncurajarea competiiei id) cmp turbulent - presupune dinamism, schimbri rapide, brute, cu

implicaii asupra ntregii politicistrategice a firmei (relaii cu clienii / furnizorii /concurena).

Motivaia.i aici putem vorbi de o relaie bidirecional, motivaia influenndcomportamentul managerial, iar acesta - prin intermediul deciziilor - genereaz larndul su anumite reacii ce vor influena viaa i dinamica organizaiei.

Personalitatea(caracteristicile individuale). Elemente constituionale precumvrsta, temperamentul sunt mai mult sau mai puin disimulate de manageri. Chiar dac nu recunoatem ntotdeauna cu uurin, avem tendina de a ne ascunde" subdiferite mti pentru a feri de ochii celorlali att slbiciunile ct i atuurile noastre.Prezentm mai jos cteva tipuri de mti purtate de reprezentanii unor nivele i poziii manageriale

Poziia ierarhic.De obicei, poziia ierarhic suport influena direct astrategiilor / sistemelor de promovare, fiind influenat n mod indirect de putereareal deinut. Cu alte cuvinte, poziia ierarhic confer o anumit autonomie, att

funcional (ca efect al poziiei n structura organizatoric), ct i psihologic (cederiv din perioadele n care managerul ia decizii fr intervenia superiorului suierarhic)

Modalitile de promovare.Amintim aici patru orientri majore:a) promovarea n funcie de gradul de aservire fa de efii ierarhici, adic

rezultanta aprecierilor subiective ale acestora din urm i care ar putea avea drept

consecine nefericite promovarea de nonvalori sau diminuarea interesului / motivaiei profesionale a subordonailor;

b) promovarea n funcie de vrst i vechimea n activitatea respectiv, procedur ce absolutizeaz rolul experienei n detrimentul soluiilor i metodelor inovatoare, des ntlnit n organizaiile cu nivel economic redus i cu stil managerialautoritar;


16/36

c) promovarea n funcie de rezultatele obinute n perioada anterioar,modalitate ce ntmpin totui anumite limite ca urmare a faptului c se au n vedererezultatele obinute ntr-o funcie anume;

d) promovarea n funcie de potenialul personalului reprezint o tendinmodern ce are la baz nivelul de pregtire actual, calitile i aptitudinilemanageriale, dnd dovad de dinamism i adaptare permanent i care poate aveadrep consecine promovarea celor mai capabili specialiti, asigurarea unui climatstimulator, creterea motivaiei profesionale, promovarea unor metode i sistememoderne de management.

Sistemul informaional.Am putea grupa informaiile care au impact asupramanagerilor ninformaii structurate (ajung la surs prin canale prestabilite) iinformaii mozaicate (parvin prin canale neconvenionale i de regul sunt trecute cuvederea n procesul de luare a deciziilor).

Caracteristicile grupurilor de manageri / subordonai.Unele studii(Homans, 1951) arat c n grupurile mici de munc managerii au tendina de a secomporta ca specialiti tehnici, n vreme ce n grupurile mari exist tendina de aaccentua funciile administrativ i de relaionare.

Climatul organizaional.Acesta cuprinde caracteristici ale mediului de muncrezultate din aciunile mai mult sau mai puin contiente ale organizaiei i care potafecta comportamentul managerului.

1.2.2. COMPORTAMENTE MANAGERIALE INTALNITE INORGANIZATII

In comportamentele managerilor exista o mare varietate a manierelor deindeplinire a functiilor manageriale, aceste particularitati comportamentale suntreunite sub conceptul de stil de management adica modalitile n care managerii iexercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonareaactivitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai" Stilul deconducere reprezint mbinarea a dou atitudini fundamentale - responsabilitatea icooperarea - reflectnd modul particular al managerului de a gndi i aciona Astfel,de-a lungul timpului, modelele comportamentale s-au cristalizat funcie de mai multe


17/36

determinante, ntre care cele mai relevante sunt:(1) calitile personale, (2)atitudinile n relaiile umane i (3) contextul situational.

Modele comportamentale ce in att de caracteristicile personale ct i defactorii de succes.Potrivit lui Cole distingem urmtoarele tipuri manageriale:

(a) managerii cu har - se bazeaz pe talentul, personalitatea i calitile proprii,experiena fiind cel mai bun ghid;

(b) managerii fr har - se bazeaz numai pe cele nvate despre modul cums se comporte i caut s fac impresie bun persoanelor cheie cu care intr ncontact;

(c) managerii autocrai - caut s impun deciziile proprii i se nconjoar doar de persoane care sunt n permanen de acord cu ei sau cu actiunile lor,

(d) manageri democrati - incurajeaza oamenii s participe i s se implice nluarea deciziilor;

(e) managerii vizionari - inspir oamenii cu viziunea lor despre viitor, cultivndiubire i grij fa de semeni i

(f) managerii controlori - se bazeaz pe sistemul intern de funcionare, tratndsubalternii cu o nepsare mascat.

Modele comportamentale ce in de atitudinea adoptat n relaiile umane.Dup 1950 au devenit din ce n ce mai frecvente stilurile manageriale caracterizate detendinele autoritare /democratice sau de cele orientate spre sarcin. Prezentm mai jos o scurt caracterizare a acestora:

(a) modelul lui R. Likert i al colii de la Michigan ne prezint o clasificare astilurilor n:explorator-autoritar (putere / direcionare descendente, sanciuni dure,comunicare/ colaborare aproape inexistente),benevol-autoritar (traseul puteriidescendent, oportuniti de consultare/delegare, sanciuni i recompense valabile n

mod echitabil),consultativ (obiective stabilite n urma discuiilor cu subordonaii,comunicare n ambele sensuri) i participativ-grup (participare, antrenare, cooperareimportante, comunicare optim - lateral i vertical);

(b) modelul lui W.J. Reddin (grila tridemensional a stilurilor) introduce o atreia dimensiune -eficiena, fiind prima ncercare de includere a situaiei n apreciereastilului i punnd accentul pe schimbarea adaptativ a stilurilor manageriale17; astfel,eficiena nu poate fi apreciat doar prin criteriul performanei, ci depinde n mare

parte i de flexibilitatea managerului n alegerea stilului cel mai potrivit.


18/36

Modele comportamentale de contingen.ntre modelele moderne abordatede literatura de specialitate referitor la stilurile de management fac parte i modelelede contingen, n cadrul crora stilul cel mai bun este determinat strict de situaie.Vom prezenta mai jos patru dintre acestea:

(a) modelul lui Fiedler - ceea ce difereniaz acest model de altele este metodade caracterizare a stilului, considerat drept o trstur definitiv i dificil de schimbat.Modelul ine seama de variabilele situaionale, de gradul de structurare a sarcinilor, precum i de puterea implicit a poziiei manageriale;

(b) modelul Hersey-Blanchard - sugereaz faptul c stilurile directiv (orientat pe structur i producie) i suportiv (orientat pe angajai) variaz funcie de nivelul dematuritate al echipei. Astfel, managerul directiv ofer instruciuni clare i traseazdirecii precise, n vreme ce managerul suportiv ncurajaz comunicarea i ajut lacreterea ncrederii i motivrii angajailor;

(c) modelul lui House (drumul ctre obiective) - stabilete c manageriieficieni specific foarte limpede sarcinile, reduc obstacolele i sporesc oportunitilede satisfacie;

(d) modelul managerului participativ - este un model n principalnormativ ce presupune un set de reguli ce se cer urmate n determinarea i dezvoltarea implicriiechipei n luarea deciziilor. ntr-o accepiune minimal, participare semnific aflareaopiniilor subordonailor nainte ca liderul s ia o decizie. ntr-o accepiune mai larg, participarea desemneaz acordarea de mn liber subordonailor n luarea deciziilor care i privesc, dar cazul unor limite acceptate de comun acord.


19/36

CAPITOLUL 2MANAGERI SI STILURI DE CONDUCERE

2.1. TIPURI DE MANAGERI

Un bun conducator este in primul rand un bun lider.Exist numeroase preocupri pentru a caracteriza liderii. Astfel, W. Bennis

vede n lider un arhitect social , un transformator al organizaiei care are capacitateade a crea o viziune global, de a o traduce n aciune i de a o menine.

A fi lider nseamn a fi ntr-o relaie. Poi fi propriul tu lider, poi fi liderul

unei situaii de fapt, poi fi liderul unui grup, poi fi liderul unei organizaii, lider politic. A fi lider n lumea afacerilor nseamn a fi ceva mai mult dect un bunntreprinztor sau un bun manager. nseamn s catalizezi ntreaga suflare a firmeitale. nseamn s nsufleeti negocierile, s tii s rezolvi o situaie de criz atuncicnd toat lumea i-a pierdut orice speran. Liderii sunt acei oameni de excepie caresunt urmai de ceilali chiar i n cele mai vitrege condiii, afirm J.Adair.


20/36

Petca Ioan Constantin susine c liderul trebuie s prezinte o mbinarearmonioas de caliti nnscute, cu altele dobndite prin instruire profesional iexperien.

2.1.2. CRITERII DE CLASIFICARE A TIPURILOR DE LIDERI,

1. Din punct de vedere al formalitii:- Liderul formal care poate s nu fie acceptat de grup, tocmai din cauza

distanei" pe care o are fa de membrii, motiv pentru care nu le nelege cererile inevoile.

- Liderul informal este cel care i poate asculta, ndruma i nelege, indiferentde problem.

2. Din perspectiva autoritii exercitate :Liderul autocratic (tiranul) este cel care decide singur, dicteaz, nu se refer

dect la sine i nu la grup, d ordine, dar nu particip la munc. De obicei, din cauzafaptului c nu accept individualitatea persoanei, liderul autocratic suprimcreativitatea i oblig grupul s se plafoneze.

Liderul democratic (patriarhul) explic, anim grupul, particip, se consider parte component a echipei. Liderul democratic susine relaiile interpersonale,creativitatea i obine astfel un randament bun al echipei.


21/36

Liderul neimplicat (dezinteresat) reprezint o autoritate slab, absent, retras,care nu ajunge s coaguleze efortul colectiv. Performana i nivelul de satisfacie suntsczute i genereaz tensiuni n interiorul echipei.

Stilurile de conducere nu se regsesc n stare "pur", dat fiind imposibilitateade conduit uniform a liderilor. Acetia influeneaz n mod direct randamentulsubordonailor i dei liderul democratic pare cel mai potrivit, n unele situaii attliderul autocratic, ct i cel dezinteresat, sunt mai productivi. Unii cred c liderii senasc, alii cred c liderii se educ de mici i e nevoie de disciplin, organizare i multstudiu. De fapt, oricine poate avea caliti de lider pe care s le dezvolte n domeniiacademice, economice, sociale sau familiale. Iar un lider n domeniul profesional arecu att mai mult succes cu ct i exerseaz calitaile i n domeniul personal i social.

2.1.3. CALITI PE CARE TREBUIE S LEPOSEDE UN ADEVRAT LIDER

Carisma. Se ntmpl ca ultima ncercare de a demonstra lumii ntregi c se poate, c poi ajunge la destinaia pe care i-ai propus-o prin propriile puteri ihotrre, s fie ncununat cu succes. Cred c merit tot respectul cel care se faceremarcat i demonstreaz cu aceast ocazie tuturor, c da, este posibil s i atingiscopurile, s i mplineti visele cele mai frumoase, dac pui suflet n ceea ce faci,dac munceti cu seriozitate i sim de rspundere, i dac nc de la nceput i ieiangajamentul c nu vei renuna cu nici un chip la ceea ce i-ai propus orict de greu ar fi drumul la un moment dat i orict de imposibil i s-ar prea de parcurs. Astanseamn s ai carism, s-i atragi pe oameni de partea ta transmindu-le entuziasmulde care au nevoie pentru a-i atinge obiectivele propuse.

Neale Donald Walsch scrie c un adevrat lider nu este cel care reunete ceimai muli adepi, ci acela care creeaz cei mai muli lideri.

Liderul este acea persoan care fixeaza tendine i atrage oamenii spreatingerea obiectivelor, n special la nivel profesional. Poi fi lider n mod informal


22/36

pentru un grup de prieteni sau colegi de job sau lider formal ca manager al unuidepartament, indiferent de numrul de oameni pe care i coordonezi.

Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influena oamenii pentrua-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l consideredezirabil (The Art of Leadership, 1935)

The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint maimulte sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextulmanagerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia desubordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de aconduce oameni i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta.

Un lider este cel care are viziunea asupra lucrurilor, el este un factor deschimbare. El tinde ctre stele, este prin definiie un inovator care, avnd experienatrecutului i acionnd n prezent, modeleaz viitorul. El i asum riscuri indrznete s cear mai mult dect toi ceilali, el stabilete direcia de urmat. De preamulte ori oamenii gndesc n termeni mruni, le este teama s rite. Liderilor nu. Eigndesc pe termen lung i scruteaz orizontul. El are capacitatea de a comunica irealiza aceast viziune, puterea de a influena persoanele din jurul su s l urmeze.Dac nu te urmeaz oamenii din pasiune i placere, tim sigur c nu putem vorbi deleadership. Un lider nu are nevoie de ustensile manageriale pentru a motiva angajaii,el i motiveaz prin propriul su entuziasm, prin ncrederea pe care o inspir, prinexemplul pe care l d. Liderii sunt aceia care dau tonul, ei creaz atmosfera n caresuccesul devine mai uor de obinut. Aa cum este atitudinea conductorului, aa va fiatitudinea celor cu care lucreaz. Un lider nu poate cere de la alii ceea ce nu cere dela el nsui.

Liderul are abilitatea de a dezvolta lideri. Dac managerii sunt inclinai s se bazeze pe sisteme i comenzi, liderii se bazeaz pe oameni. Pentru a asigura succesul,liderii identific potenialul fiecruia i l cultiv. El devine mentorul celor din echipasa.

Mai important dect abilitatea este abilitatea de a recunoate abilitatea, nespune teza unuia dintre cei mai importani autori n teoriile leadershipului, Noel M.Tichy firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la

rndul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei.


23/36

Ca o recapitulare, putem spune ca adevaratii conducatori (manageri) trebuie : sa fie responsabili si sa-si asume raspunderea pentru subordonatii lor s fie ageni ai schimbrii;

sa fie veritabili sa isi cunoasca valoarea s aib ncredere n oameni; s aib capacitatea de asumare a riscului; s impun un sistem de valori; s nvee n permanen; s aib abilitatea de a lucra n situaii complexe, ambigue sau incerte; s fie vizionari.

Managerul poate sa se incadreze intr-o anumita tipologie, el nefiind neaparatun tip pur.

Metodicul. Apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanentdispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele mainoi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice,tehnologice, manageriale etc.).

Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitatieficiente, intr-un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului,creativitatii.

Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, inconsecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantatade recunoasterea de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si

de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient.Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura

intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-ostransa colaborare cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand oevolutie pozitiva a organizatiei.

Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din celedoua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a


24/36

interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum sila o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei.

Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se apropapeexclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stildiminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum siinteresul lor pentru munca de creatie;

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis defrecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distantfata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijandtocmai pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecintaunei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;

Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exageratain adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regulasunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlulindeplinirii deciziilor pe care le ia.

2.2. PERSONALITATEA SI STILURILE DECONDUCERE

Att n cadrul organizaional, ct i n relaiile inter-umane curente, din viaa personal, remarcm diverse tipuri/tipare de personalitate n raporturile cu ceilali,discutm i/sau comentm cu privire la diverse atribute ce definesc diverse persoane;spunem despre cineva c este pasiv, zgomotos, agresiv, dur, extrovertit, sociabil,

ambiios, de caracter etc.Invocnd astfel de atribute, explicit sau nu, desemnm practic un anume tip de

personalitate ce caracterizeaz un individ. Prin definiie, personalitatea constituie ocombinaie unic a caracteristicilor psihologice ce determin maniera n care cinevainteracioneaz cu ceilali.

Altfel spus, prin personalitate nelegem ansamblul trsturilor morale iintelectuale, adic ceea ce este propriu fiecrei persoane i o distinge caindividualitate.


25/36

Prin abordri teoretice i/sau experimente/teste/studii de caz, psihologii audezvoltat n decursul timpului diverse clasificri ale tipurilor de personalitate, cu precizarea c aplicarea unor chestionare de evaluare a personalitii unui individ pstreaz i n prezent o component relativ; aceasta ntruct este dificil decuantificat precis n ce const inteligena (prin testul IQ sau altele similare), ct ianumite abiliti/aptitudini ale unei persoane.

ntre gnditorii ce au aprofundat acest subiect amintim de psihologul CarlGustav Jung, care a identificat pentru prima dat dou arhetipuri psihologice n carese ncadreaz toi indivizii; el discut despre tipul introvertit i extravertit de personalitate; studiile acestui psiholog au stat ulterior la baza dezvoltrii aa-numitului model MBTI9

Un alt instrument de evaluare psihologic i de ncadrare pe tipuri/clase de personalitate este modelul BFM10 acesta fiind propus de mai muli psihologi, ntrecare P. Costa i Robert McRae; acest model propune cinci tipuri/clase de personalitate, fiecare tip/grup de trsturi de personalitate avnd subclase, ajungndu-se pn la un numr total de 30 tipare de personalitate; dezvoltarea/aplicareamodelului BFM are la baz o variant simpl (60 de ntrebri ce acoper toate cele 30de tipare) i o variant complex (240 de ntrebri ce acoper toate cele 30 de tipare);sintetic, cele cinci tipuri de personalitate sunt prezentate succint n tabelul urmtor.

9

Myers-Briggs Type Indicator 10 Big Five Model- modelul celor cinci mari- test psihologic de personalitate


26/36

Caracteristic

1. Deschidere la nou

2.Contiinciozitate

3. Extroversiune(exteriorizare)

4. Agreabilitate

5.Stabilitateemoional

EXPLORATOR

creator, deschis

la noi experiene,

imaginativ etc .

CONCENTRAT srguincios,

disciplinat, organizat

EXTRAVERTIT gregar, clduros

ADAPTIVnelegtor,

simpatic, plcut

REACTIVactiv, nervos,

tensionat, agitat

REZERVAT

non-imaginativ,dezinteresat, limitat n gndire etc.

FLEXIBILfrivol, iresponsabil,

dezorganizat

INTROVERTITlinitit, rezervat, ruinos

PROVOCATOR non-sentimental, dificil,

dezagreabil

NCREZTOR calm, mulumit, optimist

Exist zeci de perspective de abordare/analiz asupra conceptului depersonalitate, fiecare completndu-se una pe cealalt, mpreun oferind instrumenteutile practicii managementului, dei aplicarea lor nu asigur automat rezultate

cuantificabile.n anii '50 medicii Friedman i Rosenman au identificat, pe baza unui studiu

efectuat asupra unui numr de 3000 persoane cu vrste cuprinse ntre 35 i 59 de ani,dou extreme ale comportamentului uman, extreme ce reflect dou tipare opuse de personalitate:tipul A i tipul B de personalitate. Cele dou tipuri de personalitateidentificate au trezit un anumit interes n medicin i sociologie, inclusiv nmanagement, ntruct permit o clasificare facil de neles pe tipare de personalitate; pe

cale de consecin, se nelege c este vorba de o simplificare a chestionarelor ce se


27/36

administreaz pentru a identifica un anumit profil psihologic (n tabelul ce urmeaz se prezint sintetic tipurile A i B de personalitate).

TIPUL A TIPUL B

competitivnevoie nalt de

mplinire

agresiv

expeditiv

nerbdtor

nelinitit

foarte alertmimic tensionat

contra-cronometru

nclinat spre boligenerate de stres

prefer timpul liber nepreocupat de mplinire

uuratic

lent

rar nerbdtor

rar frustrat

relaxat

micare/discurs lenttimp suficient

improbabil s fie stresat

Dintr-un alt unghi de abordare, psihologia tradiional grupeaz aspectele ce

definesc specificul unei persoane n trei mari grupe, respectiv:11

Caracterul , ca particularitate fundamental a unei persoane i care deriv dintrsturile psihice eseniale i stabile; el arat felul de a fi al unei persoane i mediazraporturile ei cu ceilali;

Temperamentul , ca latur ce exprim dinamica activitii psihice icomportamentale a unei persoane; aceast component este considerat predominantereditar, dar capt valene n plan social i comportamental;

A ptitudinile, date de abiliti motenite genetic i/sau acumulate social i carereflect capacitile fizice/intelectuale ale unei persoane.

Oarecum simplificat, putem spune c nsumarea celor trei componenteamintite ne ofer o imagine suficient de clar asupra aspectelor ce definesc personalitatea individului, aa cum sugerm grafic n schema ce urmeaz:

11

CARACTER

TEMPERAMENT APTITUDINI

Componentele Personalitii


28/36

2.3. STILURI DE MANAGEMENT


29/36

Stilul practicat de un manager reflect modul n care acesta i exercitatribuiile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifestrii funciilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul su personal care nu este transmisibil, dar se modific de la o perioad la alta, att nfuncie de angajare personal fa de rezultatele unitii i prin aceasta, de propriileinterese, ct i de modul de cooperare cu componenii grupului pe care-l coordoneazsub toate aspectele relaiilor interumane.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a secomporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor,capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i tehnici potrivite.

Determinarea stilului de management implic luarea n considerare a unuiansamblu de factori care condiioneaz activitatea managerului i modul specific deaciune, dintre care amintim: sistemul de management practicat n unitate; personalitatea i modul de a aciona al managerului, potenialul i personalitateasubordonailor; sistemul motivaional practicat n unitate, etc.

Un rol deosebit il are stilul de conducere, care este: modul personal, specificde a gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cuscop bine determinat de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa12

In acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a seadapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prinutilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducereeste conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv:

- personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,

aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputasi realizata practica conducerii;

- colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de muncasi atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiintagenerala (dominata) a intregului colectiv;

12 E . Mihuleac


30/36

- stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului deconducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul amploriicompetentei decizionale.

Putem spune ca stilul de conducere depinde, intr-o mare masura, de cultura dincare face parte managerul. Din punct de vedere al culturii din care fac parte,organizatiile pot fi clasificate in 3 categorii:

1. liniar active activitatea este minutios organizata si planificata, procedurile si termenele sunt respectate cu strictete, se respecta ordinea ierarhica,viata sociala este separata de viata profesionala.

Managerii din organizatiile liniar-active acorda o foarte mare importantacalitatilor tehnice, iar atunci cand adopta o decizie, se ghideaza dupa elemente logicesi dupa fapte concrete si isi concentreaza energia asupra realizarii imediataobiectivelor propuse. Ei sunt foarte ordonati, respecta un program riguros, si pretindsubordonatilor lor sa faca acelasi lucru.

2. multiactive se acorda o mare atentie relatiilor interumane; nu se realizeazao planificare riguroasa, viata sociala se intrepatrunde cu viata profesionala, deciziilesunt adoptate in functie de factori subiectivi, nu sunt respectate termenele si nici procedurile de lucru.

In organizatiile multiactive, managerii sunt mult mai extrovertiti, se bazeazafoarte mult pe puterea lor de convingere si utilizeaza factorul uman ca sursa sainspiratie pentru actiunile lor.

3. reactive factorul uman are o importanta semnificativa, planificare serealizeaza intr-un ritm lent, sunt evitate confruntarile directe, programul de lucru esteflexibil.

Alte trei criterii de clasificare a stilului managerial mai semnificative suntgrupate in funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management suntgrupate n trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul demanagement i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior;manifest un respect exagerat fa de independena celorlali, prezint complexe deinferioritate. Dac o persoan cu o astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup


31/36

prin fora mprejurrilor un post n sistemul de management, n situaii extreme adoptdecizii puin eficiente.

Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportamentorientat spre dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului demanagement. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz unclimat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre subordonai. Acetia au un gradridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c posturile respective le "revin dedrept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire atribuiile circumscrise postului. Tendina dominant a acestora este de a impune propria opinie n procesulde adoptare a deciziilor. n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga rspundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. Laaceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activitii este redus, au puine preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai bune obinuten situaii de incertitudine, datorit perseverenei n dobndirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic.Persoanele cu o asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi dinsistemul de management, au toate ansele s desfoare o activitate eficient. ngeneral, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i struin de a se adapta noiisituaii, exercitarea funciilor managementului se realizeaz cu aceleai interes ca isarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei se caracterizeaz printr-un gradridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect rezultateleactivitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planulrelaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n

ansamblul su desfoar o activitate eficient.Dup autoritatea exercitat de ctre manager, se regsesc urmtoarele stiluri

de management: autoritar, democrat i permisiv.Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea

subordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. Acetia stabilesc n mod unilateral obiectivele unitii i mijloacelede realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru

realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management va


32/36

declana rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor n a gsici i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative cedecurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional asubordonailor, iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerearandamentului subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nugrei.

Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participareacolaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfelde mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupraactivitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecaresubordonat.

Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reduceresemnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordonailor la realizareasarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor executate n lipsa managerului. Reducnd ladimensiuni raionale exercitarea funciei de control, managerii care adopt acest stilau posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea documentrii iautoperfecionrii.

Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii ncoordonarea subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de management estereducerea la maximum a intervenilor privind ndrumarea subordonailor, aceastarealizndu-se aproape spontan.

Sub aspectul consecinelor, acest stil de management genereaz un moral maisczut subordonailor, determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizareasarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

Dup tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii, modulde adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii: foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ consultativ si extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectiveleunitii; relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui sexagereze timpul afectat controlului.


33/36

Stilul autoritar binevoitor cuprinde managerii care fixeaz unilateralobiectivele unitii, dar accept discutarea cu subordonaii a aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial propunerile formulate de subordonai. n planulconsecinelor, se mai menine o atmosfer tensionat, o rezisten manifestat dincauza diminurii importanei funciei de antrenare, subordonaii vor aprecia cndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect "obligaie de serviciu"care nu reflect dect accidental propriile aspiraii.

Stilul participativ - consultativ , se refer la managerii care au tendina de adiscuta cu subordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice nunitate. n urma consultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune,asigurnd posibilitatea participrii active a subordonailor n procesul de management;se reduce mult rezistena neexprimat a executanilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare asubordonailor n procesul de management. Manifestarea funciei de antrenarecuprinde att cunoaterea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce sestabilesc ct i executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupuneca stabilirea unipersonal a obiectivelor s se realizeze numai n situaii de urgen,urmnd, ca ulterior, pe baza consultrii lor s se adopte decizii de corecie, dacacestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substaniala rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa managerului din unitate, activitatease desfoar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au ncredere n manageri;se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil.

Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult asemnarea dintre ele, se confirm existena celor dou extreme -stilul autoritar i stilul democrat- fiecare din ele avnd caracteristici specifice.

Diversitatea stilurilor manageriale este dat de proporiile diferite decaracteristici specifice stilurilor extreme (de baz), ceea ce permite formularea unuinumr mare de criterii de clasificare, crora le corespunde un numr variat de stilurimanageriale. Aprecierea eficienei stilului de management este o problem complex,ea trebuie s aib n vedere caracteristicile specifice fiecrui manager i complexul defactori care influeneaz activitatea acestuia.

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele

concluzii generale:


34/36

1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza autoritar sidemocratic in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.

2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme,tipurile de baza identificate mai sus, managerii au la dispozitie o gama intreaga destiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu estemodul lor preferat de a actiona.


35/36

2.3.1. STRUCTURA STILURILOR DE CONDUCERE

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza saluam in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:

1. Capacitate profesionala . Daca prin capacitate profesionala intelegem,indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei muncispecificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat,in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil,sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.

2. Capacitatea organizatorica . Probabil ca alaturi de capacitate profesionala,un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati deorganizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput unmanager adevarat.

3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei.

Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand unclimat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata declient si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant.

4. Modalitatile preferate de motivare . Managerul are la dispozitie o gamasuficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fianalizata aceasta dimensiune a stilului de conducere.

5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarciniledin fisa postului pe care-l ocupa.

6. Delegarea autoritatii . Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia


36/36

singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat,lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate demanager.

Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizatasi strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocareaangrenajului omplex pe care-l reprezinta organizatia.

7. Practicile de luare a deciziilor . Este inutil sa subliniem impactul decisiv pecare-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luarea deciziilor:

A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat participative;

8. Principialitate si corectitudine . Aprecierea oamenilor din colectivul pe careil conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Estede neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedereanalizate.

9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.10. Realizarea atributului de control . Intre un control amanuntit, continuu, in

care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de sef si controlul general in caresunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitaticoncrete de a controla munca colaboratorilor.

11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatelecolectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu carenu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, dela mai multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui

si situatiei cu care este confruntat.

management si comportament managerial

Documents

Transcript of management si comportament managerial