Management Maintenance Industrielle Conseil Formation

INGEXPERT

Ides - Lumire *

Conseil, Accompagnement du Management de la Maintenance industrielle, tertiaire, BTP, transport et biomdicale

Fiabilisation des quipements

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Faire voluer votre maintenance

* Ingexpert vous accompagne dans le ddale dun projet jusqu sa russite :

o le labyrinthe symbolise sa complexit o au centre se trouve la lumire qui symbolise latteinte du rsultat

Faire voluer votre maintenance 2 / 68

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Ed. : Octobre 2008
http://www.ingexpert.com/mailto:[email protected]



AVANT PROPOS

Ce recueil a pour but daider les interlocuteurs de la maintenance dans la mission de maintien de leurs

quipements dans un tat souhait.

Il reprsente une premire approche de la conceptualisation de leur mtier en vue de la rationalisation

souhaite.

Des exemples simples agrmentent des prsentations succinctes.

La socit Ingexpert est votre disposition pour approfondir chacun des sujets en les appliquant au cas

particulier de chaque contexte industriel et tertiaire.



SOMMAIRE

Dfinitions

o Maintenance

Maintenance corrective

Maintenance prventive

Maintenance programme

Maintenance systmatique

Matriel sous surv eillance

o Maintenance conditionnelle

o Maintenance prvisionnelle

o Maintenabilit

o Fiabilit

o Disponibilit

o Objectifs de maint enance

o Equipements critiques

Glossaire Sigles et abrviations

o Les indicateurs

o Le processus travaux

o Les sigles gnraux

o Mthodes et outils de maintenance

o Divers

o Les interventions

o Nouvelle terminologie lie aux quipements sous pression

Les indicateurs

o Exe

o Les indicateurs financiers et de gestion

Cot de la maintenance

Cot de la maintenance dans le cot ajout du site

Comparaison conomique et sociale

o Tableau de bord

Management Les hommes de la maintenance

o La maintenance dans

o

o Motivation du personnel

o Mauvaises habitudes

o Management du personnel

Processus Maintenance

o Prparation

o Ordonnancement

o Mthodes

o

o La mission de progrs de la maintenance

Les 5 niveaux de la maintenance

o 1er niveau de maintenance

o 2me niveau de maintenance




GMAO

o Des questions se poser

o Le plan de maintenanc e



o

Ralisation du cahier des charges

Choix du logiciel

Mise en place

Formation du personnel

Utilisation / Exploitation de la GMAO

Les quipements

o DTE : Dossier Technique Equipement

o Comment localiser les quipem ents critiques ?

Le diagramme de Pareto

Criticit des quipements

o Analyse des dfaillances

Les causes des dfaillances

Les modes de dfaillance

o Plan de fiabilit

Dmarches, mthodes et outils

o Prsentation

o Cas particulier de la TPM

Auto -maintenance

TRS

5 S

o Critiques des dmarches et mthodes

Remarques propos des dmarches et mthodes

Cas particulier de la TPM

Problme

Conclusion

o Outils et techniques volues

Fiabilit, comportement du matriel, dfaillance, probabilits

o MTBF

o Taux de dfaillance

o Fiabilit

o Disponibilit

o

o Sret de fonctionnement

Contrats de sous - traitance Externalisation

o Pourquoi sous - traiter ?

o Les diffrentes formes de sous - traitance et leurs rmunrations

Les formes de sous - traitance

Contrat de moyen ou de rsul tat ?

Un exemple de rmunration mixte, le cas du cost and fee

o Cas particulier : le contrat de maintenance au forfait

Le contenu du contrat

Eviter certains piges lors de la rdaction

Planification de la rdaction d

o - ?

o : priode dlicate

Gestion de stock

o

o Liste des q uipements

o Stock minimum / rapprovisionnement

Loi de poisson

Mthode du point de commande

o



o

o Quantit conomique de commande

o Magasin

o Valorisation du stock

o Inventaire

Dossiers DESP / PED Directive europenne 97/23/ CE

o Origine

Directive europenne

Transposition en France

o But

o Equipements concerns

o Dtermination de la conformit des quipements

o

Surcot li la directive

Problmatique

Dossiers

o Exploitation des appareils pression

Dclaration de mise en service et dossier de suivi

Contrle de mise en service

Inspection priodique des quipements en service

Requalification priodique

Interventions

Principes de dro gations

o Glossaire et organismes intervenants

Nouvelle terminologie

Organisme de normalisation

Autres organismes

Organismes de contrle

Centre de contrle

Syndicats professionnels

o Principales autres directives europennes pouvant concerner les quipements s ous

pression

o Documents tlchargeables

Les quilibres de la maintenance

o Equilibre maintenance prventive / corrective

o Equilibre en matire de prparation des travaux

o Niveau de stock

LCC

o Dfinition

o Programme de maintenance base sur le LCC

o Quelques chiffres

Plan de maintenance

o Dfinition selon la norme NF EN 13306

o Application pratique



DEFINITIONS

Maintenance

Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d'un bien, destines le maintenir ou le rtabl ir dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise

Les types de maintenance (extrait de la norme europenne NF EN 13306 X 60-319 de juin 2001)

Annexe A de la norme NF EN 13306 X 60-319 de juin 2001

Attention, la norme NFX 60-010 n'existe plus puisque la terminologie

est maintenant europenne. Certaines dfinitions, non reprises au

niveau europen, comme les 5 niveaux de maintenance par exemple, se

retrouvent dans la norme FD X60-000 de mai 2002.

I - Maintenance corrective

Maintena nce excute aprs dtection d'une panne et destine remettre un bien dans un tat dans lequel il peut accomplir une fonction requise

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)



II - Maintenance prventive

Maintenance excute des intervalles prdterm ins ou selon des critres prescrits et destine rduire la probabilit de dfaillance ou la dgradation du fonctionnement d'un bien


rduire

la probabilit de dfaillance .

conomiquement viable. Chaque industrie doit trouver le niveau

atteindre.

A quel moment pratique-t-on une maintenance prventive ?



1. La maintenance programme

Maintenance prventive excute selon un calendrier prtabli ou selon un nombre dfini d'units d'usage


2. La maintenance systmatique

Maintenance prventive excute des intervalles de temps p rtablis ou selon un nombre dfini d'units d'usage mais sans contrle pralable de l'tat du bien


3. Le matriel sous surveillance

yse

majeure ttre en place la surveillance.

Maintenance conditionnelle

Maintenance prventive base sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramtres significatifs de ce fonctionnement intgra nt les actions qui en dcoulent


Maintenance prvisionnelle

Maintenance conditionnelle excute en suivant les prvisions extrapoles de l'analyse et de l'valuation de paramtres significatifs de la dgradation du

bien


Problmatique



Tout le problme est de dterminer T. La priode T doit tre dfinie en fonction du risque de panne MTBF = Moyenne des temps de bon fonctionnement. On a Intervalle de maintenance I(n) I(n -1) = k . MTBF (k tant < 0)

Mise en place

prventive

Comment la justifier ?

Cot dfaillance > Cot intervention prventive

Aides la dtermination de T

Simulation conomique Loi de Weibull et

Approche modulaire des quipements

Un quipement est modlis par des modules. Il est ainsi constitu de plusieurs modules. On a MTBF (module) = MTBF (composant le plus fragile) Pour augmenter T, il faut que les MTBF de tous les com posants soient identiques : homognisation des dures de vie (fiabiliser les composants les plus fragiles) et ventuellement rduire la dure de vie

ainsi le module tout entier et non j uste un composant qui possde un T infrieur . De plus, pour changer un module complet il faut moins de comptences que pour changer un composant du nodule.

Maintenabilit

Dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude d'un bien tre mainte nu ou rtabli dans un tat o il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, en utilisant des procd ures et des moyens prescrits




La maintenabi lit est conditionne par la conception de :

Outils ncessaires au diagnostic de la panne incorpors ou non et la rparation (dont dispositif de Maintenance conditionnelle)

Contrle du bon fonctionnement (points de mesure, afficheurs, etc. ) Documentation approprie (dont modes opra toires) Rparation ou mesure en marche (isoler certains circuits, etc. )

Accessibilit, dmontabilit (dtrompeur, reprage, outils communs), interchangeabilit

Manutention simple (potence intgre, rails, etc. ) etc.

Fiabilit

Aptitude d'un bien accom plir une fonction requise, dans des conditions donnes, dura nt un intervalle de temps donn


Disponibilit

Aptitude d'un bien tre en tat d'accomplir une fonc tion requise dans des conditions donnes, un instant donn ou durant un intervalle de temps donn, en supposant que la fourniture des moyens extrieurs ncessaires est assure


t }

Disponibilit = MTBF

MTBF+MTTR

1.

Di tant la disponibilit de c haque quipement constituant la ligne :

Exemple :



Trois quipements en srie ont les historiques permettant de dterminer les caractristiques de disponibilit suivantes :

MTBF MTTR Equipement 1 210 h 3 h Equipement 2 350 h 4 h Equipement 3 150 h 1 h

Le systme compos des trois quipements a une disponibilit :

D = 0,969

Remarque : Les disponibilits individuelles sont suprieures :

D1 = 0,986 D2 = 0,989 D3 = 0,993

2.

Di tant la disponibilit de chaque quipement constituant la ligne :

Objectifs de maintenance

Les services de maintenance doivent dfinir leurs objectifs qui doivent correspondre la politique de leur entreprise. Les objectifs peuvent toucher tous l es aspects du management

Financier Technique Humain

Equipements critiques



Maintenance , il est ncessaire de dfinir les quipements critiques.



LES INDICATEURS

Il existe un nombre s ans fin d'indicateurs. Vous trouverez ici quelques -uns d'entre eux

mais attention ils ne sont pas assurment reprsentatifs des indicateurs primordiaux. Il n'existe pas d'indicateur tout faire ou encore d'indicateurs miracle s. Chaque service Maintenance doit trouver les indicateurs qui lui conviennent. Pour qu'un indicateur soit significatif et exploitable , il faut que les valeurs utilises qui le composent soient mesurables, dfinies avec prcision, et qu'elles aient des bases homogn es (ex : priodes de rfrence).

Le choix de l'indicateur dpend de l'utilisation que l'on veut faire des informations, et appartient chaque responsable. Il doit permettre de contrler et de vrifier :

le bon fonctionnement du processus

empche de mettre en place ponctuellement et pour une priode limite des

indicateurs spcifiques destins mesurer un aspect particulier du processus Maintenance . Bien souvent on s'aperoit qu'un seul indicateur n'est pas suffisant pour interprter une situation : il faut qu'il soit complt d'indicateurs complmentaires.

Enfin, bien souvent, plus que la valeur nette de l'indicateur, c'est la variation de celui -ci au travers du temps qui est intressante. Ingexpert a diffus une lettre sur la critique d'un indicateur particulier dans le cadre du benchmarking ll existe une norme franaise traitant des indicateurs : XP X 60 020. Une norme europenne tarde venir.

A - Exemple d'indicateurs techniques

Voici quelques indicateurs techniques de premier plan.

TRS, MTBF, MTTR, Taux de m aintenance prventive Taux de rupture de stock



B - Les indicateurs financiers et de gestion

Maintenance sont fonction des objectifs ou ventuellement destins au benchmark avec dexemple.

Cot de la maintenance

Le suivi du cot de maintenance peut tre trs utile. La principale difficult tant de dterminer les cots qui vont constituer le cot global. Aussi, une fois la rgle dfinie, il es t de Maintenance surtout destin comparer des maintenances de sites entre eux.

Cot de la maintenance dans le cot ajout du site

le cot de la maintenance dans le bon outil de benchmark, pour des maintenances

comparables.

Comparaison conomique et sociale

sociales. Mais attention bien affecter les dpenses au bon indicateur , co mme par exemple, il ne faut pas traites en cot mais bien en effectif.

C - Tableau de bord

Un tableau de bord reprend les valeurs relles d'indicateurs et les compare des rfrences. Cet outil est particuli rement adapt au travail en groupe. Les carts mesurs par le tableau de bord seront analyss et sources de la dmarche Amlioration.



MANAGEMENT LES HOMMES DE LA MAINTENANCE

A - La maintenance requiert de la polyvalence

Le groupe constituant le service Maintenance a des comptences techniques diverses, la

Mtier ingrat : la panne vite par la maintenance ne vaudra pas de remerciements anne relle vaudra des critiques.

B - Maintenance dans l'organigramme

Il n'y a pas d'organigramme type, toutefois cet organigramme est peut -tre privilgier par rapport celui qui suit. Il est peut -tre plus adapt aux petites socits (permet d'avoir une personne forte "gnraliste"), mais ne permet pas de suivre une maintenance efficace. Production et maintenance ont des intrts totalement diffrents, il faut bien souvent un arbitre pour sparer les budgets, les ressources humaines ( la produc tion et la maintenance ont deux faon s diffrentes de vivre l'entreprise). Mais bien entendu tout dpend des hommes en place.



C - Motivation du personnel

Demander aux intervenants Maintenance de rdiger l eurs ides afin de rendre ces derniers moteurs d'une dmarche de progrs.

Date Nom Matriel Ide Suite donne

Le responsable Maintenance ou Contrat veillera ce que la colonne Suite donne soit bien remplie afin que la motivation ento ure le cahier.

A viter car une prime risque de devenir normale et perd de son effet : le pourquoi est vite oubli.

D - Mauvaises habitudes

tendan ce faire correspondre un symptme une cause de panne connue. Cette

E - Management du personnel

Il faut dfinir le profil de chaque intervenant Maintenance . Pour cela , schmatisation du type :

Niveaux

Domaine

technique

Mcanique Electricit Pneumatique Automatisme Rgulation

Le plan de formation sera dduit des objectifs fixs la lecture de cette schmatisation. Rem .



PROCESSUS MAINTENANCE

Le processus Maintenance (parfois appel fonction Maintenance) est constitu de

diffrentes fonctions qui peuvent tre :

Prparation Ralisation travaux maintenance Ordonnancement Mthodes Achats

Gestion de stock - Magasin Nous abordons certaines fonctions la suite.

A - Prparation

La prparation des travaux ncessite le plus de rigueur possible dans la collecte des informations pour dfinir le triplet symptme, cause et remde de panne . Les informations peuvent tre collectes par plusieurs intervenants avec pour support la GMAO mais ncessitent toujours rigueur et objectivit. Analyse de panne : l'application d'une mthodologie d 'analyse de panne est conseille pour diminuer le temps de rparation : une procdure base ventuellement sur une mthodologie (5 pourquoi, QQOQCCP) est prconise .

B - Ordonnancement

La fonction d'ordonnancement permet d'organiser le travail ralise r : prvoir la chronologie du droulement des di ffrentes tches de maintenance,

optimiser les moyens nc essaires en fonction des dlais, ajuster la charge , c , analyser les carts entre les prvisions et les rali sations , avoir une vision long terme (plan de charge annuel), moyen terme et court

terme.



C - Mthodes

Le service mthodes assure la rflexion du fonctionnement du service maintenance

sur la base de ses rsultats de fonctionnement (documents, ac tions de maintenance).

les outils et les dmarches et en mettant au point des amliorations:

les mesurer

les analyser

les critiquer

les amliorer

D -

:

Emis par Type de document Noms constats

Fabrication Technique Avis / DI

Agent de maintenance Technique OT / DT

Agent de maintenance Scurit AT / BT

Mthodiste / Prparateur Magasin BSM

Mthodiste / Prparateur Achat DA

Glossaire :

DT Demande de Travail

OT Ordre de Travail

BT Bon de Travail

DA

BSM Bon de Sortie Magasin

BOP BOrdereau Point
http://www.maintexpert.fr/ggloss.php



PROCESSUS TOURNE VERS

Il est trs important d'orienter le processus vers le progrs. Cette terminologie de

norm e ISO 9001. Il existe un cheminement trs gnral pour assurer le progrs de la maintenance. La mise jour du processus de maintenance fait d'ailleurs partie de cette mission. Le but de ce chapitre n'est pas de fournir un processus universel de mainten ance, ni

A - La mission de progrs de la maintenance

Vous trouverez la suite une bonne partie des missions qui doivent jalonner votre processus de maintenance. Gnrer une dynamique de progrs, c'e st aborder les points suivants et les remettre en question en permanence.



Mthodes - Documentation de base

Documentation technique (DTE) Equipements critiques Performances requises Disponibilits requises Schmas installations

Progrs

Amliorations Modi fications

Politique

Plan de maintenance Gammes, BOP, Prparation Atelier Motivation GMAO Valeur indicateurs Actions scurit Fiches de fonction

Ordonnancement / Prparation

Planning plan de charge Prestataire Moyens internes, externes et matriels Dia gnostic des pannes Prparation des travaux Programmation des arrts

Gestion matriel et PdR

Achat Gestion de stock Magasin Outillage

Travaux

Lancement travaux Ralisation travaux curatifs Ralisation travaux prventifs Heures supplmentaires - Astreint es

Suivi des contrats de sous - traitance

Pointage / paiement Comptabilit / gestion Plan qualit Rapports techniques Suivi des dlais

- Mthodes

Analyse des compte s- rendu s des bons d'intervention

Gestion des historiques Gestion des cots Prventif Indicateurs et tableaux de bord



LES 5 NIVEAUX DE LA MAINTENANCE

Les interventions de maintenance peuvent tre classes par ordre croissant de

complexit (selon norme X60 -000 de 2002) :

1er niveau de maintenance

Actions simples ncessair

quipements de soutien

2me niveau de maintenance

Actions qui ncessitent des procdures simples et/ou des quipements de soutien

ctions de maintenance est effectu par un personnel qualifi avec les procdures dtailles et les quipements de soutien dfinis dans les instructions de maintenance.

scurit sur un bien prsentant certains risques potentiels, et est reconnu apte pour

aptitudes.


Oprations qui ncessitent des procdures complexes et/ou des quipements de soutien

de procdures dtailles et des quipements de soutien prvus dan s les instructions de maintenance.


est effectu par un technicien ou une quipe


Oprations dont les procdures impliquent un savoir - faire, faisant appel des techniques ou te chnologies particulires, des processus et/ou des quipements de soutien industriels.

effectu par le constructeur ou par un service ou socit spcialise avec des quipements de soutien dfinis par le constructeur et donc proches de la fabrication du bien concern.



GMAO

donnes (historique) qui est alimente par le personnel de main tenance via un formulaire. Des pannes sont mises en mmoire pour certains quipements (date, temps pass, intervenant, matriel remplac, etc.).

des quipements : appel dcoupage fonctionnel. Chaque GMAO est pers

A - Des questions se poser :

Avant de faire l'acquisition d'une GMAO, il est ncessaire de se poser t outes les questions

appropries :

Dcoupage fo nctionnel : jusque sur quelle plus petite partie d'quipement faut -il travailler ?

Historiques - il aller ? Par exemple, faut - il enrichir la GMAO des micros -pannes ? Tous les quipements sont - ils concerns ?

Etc.

Leexploiter ultrieurement. Il est donc ncessaire de connatre sa politique de maintenance et plus particulirement le rle du service Mthode. Des rponses toutes les questions natr ont la dfinition de la GMAO, qui sera traduite en cahier des charges destin l'acquisition de l'outil appropri.

B - Le plan de maintenance

Le plan de maintenance r(et non correct ive au sens de la normalisation ). Il est maintenant couramment intgr la GMAO. Ainsi ce qui est planifi est rappel par la GMAO (alarmes). Aux oprateurs

rel lement fait. Il existe des outil s pour la constitution du plan ( mthodologies, arbres de prises de

Maintenance et des statistiques.

Il doit tre mis jour ds etc. ).



C - Les dmarches pour la mise en place d'une GMAO:

I - Ralisation du cahier des charges (surtout dfinir le besoin)

Volume de l'inventaire Matriels maintenir et documents d'quipem ent informatiser

Degr de sophistication du logiciel (plus il est performant plus il est complexe utiliser)

o Statistiques : calculs raliser, niveau de diagnostic souhait, exportation du fichier vers Excel par exemple, etc.

o Personnes qui sont appe les l'utiliser : situation gographique, niveau en informatique, service de rattachement

o Dfinir les ditions que l'on souhaite raliser o Niveau de complexit de l'environnement industriel: simple ou multi -

site, un ou plusieurs magasins, etc. o Mise en r seau souhaite (SQL, SAP, etc.)

Dfinir le budget allouer (hard matriel - et soft logiciel - , formation,

maintenance) Dfinir le temps allou la mise en place (installation, formation, soutien

extrieur) Dfinir le prventif suivre (plan de main tenance) Dfinir le suivi Magasin raliser Dfinir les documents (et leurs contenus) utiles au droulement du processus

de maintenance (Avis, DT, AT, etc.) , y compris scurit (permis de feu,

consignations CO2, etc. ) Recenser les outils en place (GMAO existante, saisie papier ou Excel des

interventions), dfinir s'il faut les exploiter Dfinir le suivi informatique pour la bonne exploitation du logiciel (mise en

place, maintenance hard et soft) Dfinir les moyens de sauvegarde et d'archivage

II - Choix du logiciel

Dveloppement spcifique ou achat d'un logiciel Orientation vers un logiciel ou un ensemble de logiciels (GMAO, graissage,

gestion stock) avec les interfaces ncessaires Choisir un prestataire de services informatiques si pas de compte nces

informatiques en interne

III - Mise en place

Installation hard et soft Essais



IV - Formation du personnel

Les formations prendre en compte sont les suivantes :

Formation gnrale l'informatique (systme d'exploitation Windows par exemple)

Formation spcifique au logiciel Remise d'un cours chaque personne

o Veiller ce que les personnes exploitent leurs nouvelles connaissances

trs rapidement aprs la formation, prvoir priode d'accompagnement

V - Utilisation / Exploitation de la GMAO

Au pralable:

Saisie de l'i nventaire COMPLET du matriel

Utilisation de la GMAO:

Saisie des Demandes d'Intervention et des Ordres de Travaux Saisie des comptes rendus d'intervention et clture Saisie des alarmes pour les interventions prventives Autres saisies Ralisation / ditions des statistiques (indicateurs, Pareto, etc...) Archivages/sauvegardes



LES EQUIPEMENTS

A - DTE : Dossier Technique Equipement

Dossier destin aux intervenants techniques dans le cadre de leur mtier (maintenance, mthodes, BE, etc. ) Dossier papier qui est toutefois de plus en plus informatis (schmas type PID - Autocad, dossier constructeur - pdf, plan de maintenance dans la GMAO). On y retrouve

principalement :

) o Dossier constructeur

documents achats dont cahier des charges, caractristiques techniques, factures pour la garantie, coordonnes SAV, catalogue des pices dtaches liste des pices critiques avec rfrence et leur cot, plans de toutes sortes ( ensemble, dtail, montage/installation, vues

clates) et schmas (fonctionnels, techniques) matriel de maintenance prconis liste des outillages spciaux listings des pr ogrammes

automates informatiques

o Gammes et modes opratoires o Check -lists

o Dossier interne tenu jour par la maintenance (historique des

o Plan de maintenance

Le dossier sera tabli et class selon les procdures en vigueur. Il est tenu jour. Rappel : il est intressant de faire une approche modulaire des quipements pour monter le dossier.

B - Comment localiser les quipements critiques ?

La notion d'q uipement critique est primordiale dans l'activit de maintenance. C'est un

critre trs puissant qui sera utilis trs souvent, puisqu'une attention toute particulire sera accorde ces quipements. Pour dterminer la criticit d'un quipement, un certa

GMAO).
http://www.ingexpert.com/ggmao.php#GMAO



I - Le diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto permet de localiser ra pidement les quipements qui tombent le plus souvent en panne. L'analyse est ralise en exploitant directement les temps de panne des quipements qui peuvent tre issus de la GMAO.

ion du

premires.

La mthode ABC de Pareto Exploitez votre historique de main tenance pour dgager des valeurs du type :

garnitures

arrts



istogramme de Pareto

II - Criticit des quipements

La criticit des quipements peut tre dfinie prcisment par notation. La mthode est longue puisqu'il faut numrer chaque quipement. Elle peut s'avrer ncessair e quand les historiques de panne ne sont pas disponibles. Le groupe de travail charg de la notation doit avoir la mme composition (pour que la notation demeure homogne) et sera idalement compos de personnes issues de services diffrents mais concern s par les arrts (maintenance, production, mthodes, achats, etc. )

Le groupe de travail pourra utiliser la grille de notation suivante :



Poids

0 1 2 3 4 C

rit

res

P

In

cid

en

ce

pan

ne

Rpercussions

graves sur la qualit et/ou

Rperc ussions

sur la qualit avec

gnration de rebuts

Retouches possibles

-

Aucune

rpercussion sur la scurit

et qualit

I I

mp

ort

an

ce

Stratgie par le dlestage sur

une autre machine, pas de

sous - traitance possible

Important : pas de dlestage

sur autre machine mais

sous - traitance possible

Primaire :

dlestage sur autre

machine et

sous -traitance

possible

Secondaire De secours

E

Eta

t

A rformer A rnover Mauvais tat

Bon tat Neuf

T

Ta

ux

Satur (100%) Fort Moyen Fiable Trs faible

La criticit CR va se dterminer quipement par quipement en multipliant entre elles les valeurs de critre :

CR = P x I x E x U

C - Analyse des dfaillances

analyse d es dfaillances de ses quipements. Cette dmarche nous fait accder une maintenance proactive : dmarche de progrs, les dfaillances deviennent source de profit si elles sont correctement exploites. Pour cela on entreprend un diagnostic dont on d

informations sur la dfaillance traite (fabricants, BE, oprateurs, experts, etc.) via une AMDEC par exemple. La norme X60 -011 propose des familles pour regrouper les dfaillances.

1 - Les causes des dfaillances :

Les causes de dfaillance sont intrinsques (inhrentes) ou extrinsques : Dfaillance de conception Dfaillance des composants Dfa illance de fabrication Dfaillance de montage



2 - Les modes de dfaillance

Les modes de dfaillance sont de deux types:

Dfaillance progressive

Seuil de la perte de la fon ction

requise .

Exemple : appareil qui rouille. Maintenance applique : m aintenance conditionnelle ou prvisionnelle (surveillance

Dfaillance brusque

Exemple : soupape. Maintenance applique : maintenance systmatique (bien connatr e le TBF) Remarque Le mode de dfaillance est exploit dans les tudes AMDEC et cette occasion on utilise les modes de dfaillance suivants :

perte de la fonction fonctionnement intempestif refus de s'arrter refus de dmarrer

fonctionnement dgra d

D - Plan de fiabilit

fiabilit : il se traduira dans le plan de maintenance. Ce plan doit permettre de faire concider Fiabilit prvisionnelle et Fiabilit oprationnelle .



quipement mcanique.



DEMARCHES, METHODES ET OUTILS

Il est parfois difficile de se mettre d'accord sur le partage des mthodes et outils. Voici

un e proposition de classement des mthodes, outils et dmarches pouva nt tre utiliss en maintenance ou ayant un lien direct avec la maintenance.

Dmarche de management

Mthodes Outils

TPM

(dont automaintenance) PDCA (Roue de Deming)

5 M ou arbre des cause s

poisson

5S MBF QQOQCP

Kaizen Kanban Poka Yoke (dtrompeur)

Ingnierie Pareto ou analyse ABC

Hoshin 5 pourquoi

Benchmarking AMDEC

Brainstorming

Par exemple la mthode SMED n'est pas aborde ici. C'est notamment parce qu e son application est quasiment rserve la gestion de la production.

A Prsentation

AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit MBF

la R CM Reliability Centered Maintenance dveloppe aux Etats -Unis. Benchmarking : Moyen de comparaison quantitatif et/ou qualitatif de

performances avec un rfrentiel (les dfinitions rencontres sont trs variables, elles se veulent trs restrictives ou trs ouvertes selon les ouvrages). Le but est

clair: le benchmarking permet de mettre en perspective des axes d'amliorations. PDCA (dite Roue de Deming) :

reprise. o Plan/Prvoir o Do/Faire o Check/Vrifier o Act/Ragir

HOSHIN : systme de management qui permet de concentrer tous ses efforts et

Brainstorming (remue -mninges) a pour but de produire un grand nombre d'ides

sur un thme donn. Il favorise la crativit des participants et permet de faire surgir des ides nouvelles.

Diagramme de Pareto ou analyse ABC (exploitation des relevs de dfaillance) permet d'orienter la politique de maintenance faire apparatre les priorits, de faire le tour d'un problme ou d'une situation (rsolution de problme en groupe de travail).



Diagramme d'Ishikawa (diagramme causes/effets) dont le but est de formuler collectivement les ca uses d'un problme, de dterminer avec prcision les situations problmes, puis de lister toutes les causes pour ensuite les classer en famille afin de les positionner sur le diagramme. Artes de poisson ou mthodes des 5 M (Mthodes, Milieu, Matire, Ma intenance, Moyens).

QQOQCP (Qui ?, Quoi ?, O ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?). C'est une technique de recherche des informations, pour faire le tour d'un problme ou d'une situation.

Kaizen : cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au quotidien, constamment.

MERIDE : valuation des risques des dfaillances des quipements en termes de quantit, dlais et qualit des produits, ainsi que leurs consquences sur la

scurit et l'environnement TPM (Total Productive Maintenance) : systme de recherche du rendement global

maximum. Deux points sont inclus dans la TPM : TRS

o 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) se traduit du japonais en franais par :

Ordonner (ou plus littralement ter l'inutile),

Ranger, Dpoussirer, Dcouv rir des anomalies, Rendre vident, Etre rigoureux. Auto -maintenance : maintenance lmentaire (souvent niveau 1)

ralise par les agents de production qui ont disposition les procdures et les moyens techniques.

B Cas particulier de la TPM

La TPM (Total Productive Maintenance) est un systme global de maintenance industrielle

personnel pour rentabiliser au maximum les installations.

1 Auto - maintenance :

Maintenance de premier niveau ralise par les oprateurs.

Avantages :

Gain en efficacit : plus rapide = systme pompier Maintenance mieux faite car interventions avant la vraie panne



Inconvnients :

La fabrication ne voit pas les choses de la mme fa on

Risque de vouloir en faire trop REX difficile (de petites pannes rptitives non remontes peuvent gnrer

une grosse panne) Mal accept par la maintenance qui voit sa profession partir

Les UAP (Unit s Autonomes de Production) ont t s, pour la mai ntenance, une version renforce de la dilution de la maintenance, abandonne par le pass. Aujourd'hui l'automaintenance revient au devant de la scne mais de faon plus mesure. L'auto -maintenance se dfinie trs bien :

sous forme de logigramme afin de dfinir les rles de chacun

L'auto -maintenance ncessite :

un investissement de la part du responsable de fabrication

2 - TRS :

Analyse de l'efficience. Somme de 3 coefficients dont 1 concerne directement la maintenance : B / A

A = Temps de charge (temps requis Arrts

programms

B = Temps brut de fonctionnement Arrts

C = Temps net de fonctionnement Ralentissements

D = Temps utile de

fonctionnement Dfauts

TRS = D / A B / A = taux de disponibilit C / B = taux de pe rformance D / C = taux de qualit

3 - 5S:

Usine bien tenue (ordonne, propre). Important pour :

la qualit du travail l'image de marque Engagement de la Direction qui commence donner

l'exemple mais trs difficile mettre en place car remise en qu estion de chacun. .



C Critiques des dmarches et mthodes

1 - Remarques propos des dmarches et mthodes La clef de vote de bon nombre de dmarches et mthodes imposes par les managers est l'implication et la participation. Or la participation des acteurs n'est pas vidente obtenir. Si la participation est formalise (fiches documentes, plan de progrs), les promesses d'implication ne sont pas assurment respectes. La participation est assurment dcrte (engagement de la direction) mais il faut veiller ce que cela ne demeure pas formel. Le formalisme peut engendrer un excs de contrle, freinant la valorisation -pourtant dcrt galement - des acteurs. Une rorganisation formelle n'est pas assurment la faon la plus efficace d'voluer. D ans le cadre de la TPM par exemple, rien n'empche un oprateur de remonter des informations fausses pour donner l'apparence d'adhrer la dmarche.

2 - Cas particulier de la TPM La TPM met en avant l'oprateur qui reprend une partie du travail de la maintenance. La maintenance se trouve ainsi partiellement dpouille au profit de la production. Par contre dans le cadre de sa maintenance prventive, elle doit souvent ngocier la disponibilit des installations. Sur ce point la maintenance se retrouve e n position de force : la fabrication doit rendre les installations disponibles. La dmarche TPM n'a priori de sens que si la maintenance est rattache la production. Dans le cadre de la mise en place de la dmarche, on

voit que le rle, la rpartition profondment modifi.

3 - Problme On remarque que les diffrents mthodes et outils se superposent et/ou se compltent. Cela complexifie la comprhension. Sur la figure suivante on retrouve une imbricat ion des outils et des diffrentes mthodes de maintenance.



4 - Conclusion En vertu du changement, on assiste souvent au dploiement de mthodes qui ne sont en fait que de fausses images cachant une ralit complexe. La mconnaissance de certains ma nagers des pratiques concrtes de fonctionnement est souvent constate.

D - Outils et techniques volues

Les outils informatiques prennent de plus en plus de place dans la gestion de la maintenance.

GMAO : Gestion de la Maintenance Assiste par Ord inateur

Applicatifs pour raliser de la maintenance conditionnelle Systmes experts Etc.



FIABILITE COMPORTEMENT DU MATERIEL, DEFAILLANCE, PROBABILITES

A - MTBF

MTBF : moyenne des TBF (temps de bon fonctionnement)

Attention : Mean Time Between Failure (anglais) est diffrent du

MTBF (franais)



B - Taux de dfaillance

Taux de dfaillance

Taux de dfaillance : (t) Unit = pannes / heure

Le taux de dfaillance est fourni par les constructeurs mais vous pouvez le dfinir par exploitation des historiques de pannes.

Evolution du cycle de vie des quipements :

Zone 1 : priode de rodage, les pannes nombreuses au dbut diminuent Zone 2 : priode durant laquelle le nombre de pannes est le plus faible Zone 3 : priode de vieillissement acclr, le nombre de pannes augmente sans

cesse

Cette co urbe est appele Courbe en baigno ire .

Durconditionnelle. On veille ne pas en faire trop .

Diagramme de Weilbull Permet de savoir dans quelle zone de la courbe du cycle de vie on se trouve: Zone 1, 2 ou 3.

R(t) = e ( (t

:

Les historiques de maintenance de vingt emboutisseuses pour 1.000 heures de fonctionnement ont rvls 50 pannes.



Le taux de dfaillance est :

MTBF = 400 heures

C - Fiabilit

Fiabilit : R(t) = e

Exemple de calcul : pompe donne durant

1 an (8760 heures) ? Pompe, taux de dfaillance -5 pannes / h R (8760) = e 2.10 -5 x 8760 = 0,84

R = 84 %

Remarque :

Ainsi : R(MTBF) = e = e 1 = 0,37

On a 63 % de chance de tomber en panne avant le MTBF ! Remarque : il est intressant de savoir que

du processus maintenance.



D - Disponibilit

D = MTBF / MTBF + MTTR

Remarque : en fixant la disponibilit on fixe le MTTR et le MTBF. Les tables de dfaillances sont trs utiles pour faire des calculs.



E -

Est-ce qu e mon magasin fonctionne bien, mon quipe est oprationnelle, etc. ? Que surveiller ?

F - Sret de fonctionnement

La sret de fonctionnement a pour finalit le maintien du bon fonctionnement d'un systme, tout au long de son cycle de vie et ce, moi ndre cot. Ces composants sont :

Fiabilit Maintenabilit Disponibilit Scurit

La s ret de fonctionnement concourt la matrise des risques.



CONTRATS DE SOUS-TRAITANCE, EXTERNALISATION

A - Pourquoi sous-traiter ?

Les arguments pour passer la so us-traitance peuvent tre de plusieurs ordres (en dehors du gain financier qui reste dmontrer) :

Attention: le but est de faire un constat de la situation actuelle et

nullement de critiquer les intervenants de maintenance, c'est bien la

conjoncture qui nous amne la situation dcrite.

La sous -traitance de la maintenance est un moyen de contrler les dpenses. Plus que le , le sous -traitant doit veiller la rentabilit du contrat.

L'image de la maintenance n'est pas bonne. Le rejet f rquent de la fonction mthodes tend prouver que le personnel Maintenance refuse de progresser. Quel est le service maintenance qui pratique les probabilits ?

Absence frquente de veille technologique en interne. La technique n'est souvent pas le prob lme de fond. Le service Maintenance a du mal chiffrer son budget et de fait ne sait pas

convaincre sa direction.

Les maintenanciers ne sont pas souvent trs humbles (mais il est vrai souvent trs comptents).

Les personnels Maintenance prfrent malh eureusement le rle de pompier (qu'ils matrisent mieux que quiconque, et pour cause) aux interventions prventives

Le personnel de maintenance n'est pas renouvel l'issue des dparts (retraite, mutation, etc.)

B - Les diffrentes formes de sous-traitance et leurs

rmunrations

I - Les formes de sous-traitance

Les formes de sous -traitance de la maintenance sont nombreuses. Ce n'est pas la faon d'intervenir qui change, puisque le travail du technicien reste le mme, mais c'est le cadre juridique de l'i ntervention qui va dfinir la forme de sous - traitance. Aussi, nous pouvons dissocier les interventions en les classant par modes de rmunration :

Intervention rmunre au temps pass : mission limite dans le temps (rgie, travail temporaire). La rmunr ation pourra tre de type dpense contrle

Intervention sur devis Forfait (peut tre partiel : limit un nombre d'heures, le restant tant de la

dpense contrle plafonne ou non) Intervention rmunre au bordereau point

Bien entendu la relatio n entre le et le prestataire de maintenance ne devra jamais entrer dans le cadre d'un dlit de marchandage.



Pour cela il faut que le primtre d'intervention soit dfini et qu'il n'y ait pas subordination : les quipes intervenantes doiven t donc tre totalement indpendantes du (donc avoir un responsable dsign) et avoir une mission parfaitement dfinie l'avance.

II - Contrat de moyen ou de rsultat ?

Notion de rsultat :

Contrairement la notion de moyen, la notion d e rsultat comporte l'obligation pour un prestataire de maintenance de raliser sa prestation en respectant un objectif dfini au pralable (ratio, un nombre d'heures, rsultat technique, etc.). La relation est plus confortable pour le qui aura su dfinir des objectifs avant l'intervention : en cas de litige sur l'objectif, c'est au prestataire de dmontrer qu'il a tout mis en pour atteindre l'objectif et non pas au Donneur

de dmontrer la faute. Nous encourageons vivement le s contrats obligation de rsultats, mais il n'est pas toujours simple de dfinir l'objectif atteindre (dlai imparti, cot, etc.).

III - Un exemple de rmunration "mixte", le cas du "cost and fee" :

Ce type de rmunration d'une prestation trs labo r est destin motiver le prestataire de maintenance.

Rmunration = Cots fixes + Cots variables + 0,5 * (Valeur Cible - Cots variables)

Cots fixe = le prestataire est assur de voir ses frais de structure pays. Cots variables = le prestataire se voit rmunr pour la partie variable de

son intervention (heures) en fonction du temps pass. Intressement : 0,5* (Valeur Cible - Cots variables) = une cible d'heures a

t dfinie, en cas de dpassement le prestataire ne touchera pas

d'intressemen t. * A moduler

C - Cas particulier: le contrat de maintenance au forfait

Le contrat de maintenance de type forfait suscite un engouement tout particulier en ce dbut de 21 me sicle. La mode mondiale de matrise des cots fait de ce type de rmunration l'outil idal puisque son exploitation permet de dfinir clairement les budgets de maintenance. L'application du contrat de type forfait est -elle si simple ? Malheureusement il n'est pas rare de constater que des prestataires rclament, au -del du forfait, des sommes parfois consquentes (20 % du forfait) au . A qui incombe la faute ? La rponse

n'est pas simple, on constate qu'il arrive souvent que le paye les sommes rclames en plus du forfait. Le prestataire lui soumet po ur cela des lments de preuves qui justifient ces dpassements. On comprend donc que la rdaction du contrat et le montant du forfait ne doivent pas tre labors avec lgret. Pour arriver une valeur chiffre finale (le montant forfaitaire annuel), un doit traiter/recouper beaucoup de chiffres issus des :

Primtres gographique et technique Historiques travaux (nature, type, urgence, dure)



I - Le contenu du contrat

Le contenu d'un contrat n'est pas fig, il doit tre adapt la pa rticularit de chaque service maintenance. Il pourra par exemple tre constitu de 2 parties: une

gnrale et une spcifique dans le cas o plusieurs contrats auraient la mme partie gnrale.

Sommaire Gnralits Etendue de la prestation contractuelle Moyens Suivi du contrat

Conditions conomiques Complments juridiques Modifications Annexes Glossaire Index

II - Eviter certains piges lors de la rdaction

at de maintenance forfaitis :

de le savoir est de se heurter la dtermination prcise du cot de maintenance pour un primtre dfini.

t prt sous - traiter : le processus maintenance est - il adapt la forfaitisation ?

III - Les tapes de l'laboration d'un contrat

L'laboration d'un contrat de type forfait est des plus contraignantes. Les tapes ncessaires sa rdaction sont les su ivantes :

Etat des lieux Dfinition * de la stratgie de maintenance Dfinition *

rechange par exemple, primtres) Rdaction du plan de communication

Rdaction du cahier des charges Rdaction *

maintenance, plan des arrts, plan prventif (dont graissage), plan des visites rglementaires, etc.)

Dfinition * spcificits (scurit par exemple) Rdaction * de documents spcifiques soumettre au pr estataire

(fonctionnement informatique par exemple)

Prparation du pr -contrat et des documents achats Dfinition de la stratgie de consultation Dfinition des valeurs cibles Grille de rponse technique Grille de dcomposition de cots Dterminati on short lists Consultations

Comparaison des offres , notations Alignement des offres



Dfinition des axes de ngociation, ngociation Adaptation du contrat Signature contrat Priode de mobilisation

o Dmarrage contrat *

IV - Planification de la rdaction d'un contrat et dmarrage du contrat

Il faut compter environ 2 mois pour passer toutes ces tapes. Aprs le lancement de la consultation, il faut compter galement 2 mois pour obtenir les offres des prestataires. La phase de ng ociation dure environ 1 mois.

V - Les lacunes d'un encadrement par une socit de conseil

La rdaction d'un contrat de maintenance reprsente un travail ponctuel important

que le , faute de moyens internes suffisants, souhaite sous -traiter . Il fait pour cela appel un cabinet de conseil. La mconnaissance de la maintenance par une socit de conseil peut, malheureusement, tre une ralit. Dans le cadre du montage d'un contrat forfaitaire, un mauvais choix de conseil peut avoir des consq uences humaines et financires qui se rvleront lors du fonctionnement du contrat. On ne pensera alors pas forcment ce moment - l que le cabinet de conseil a prpar un

document qui a conditionn les problmes et souvent on recherche la faute du ct des oprationnels de maintenance. La mauvaise socit de conseil compte parfois sur le experte en maintenance !) pour remdier ses propres lacunes : le monde est alors l'envers. L'un des risques consiste par exemple expl oiter sans filtrage, par dfaut de comptence, des informations brutes collectes en interne (informations incompltes ou fausses fournies par le service maintenance par exemple) pour dfinir la valeur cible d'un contrat forfaitaire ou consulter les entrep rises. En maintenance, la connaissance du terrain est indispensable. Le cabinet de conseil ne doit pas tre exempt de cette qualit. La socit de conseil devra savoir mener son projet en motivant notamment les

gens de terrain. Elle devra donc tenir com pte de leur avis et se mettre leur niveau et tirer tout le monde vers le haut. Sans la motivation du personnel de terrain, le projet ne peut aboutir.

D - -traiter l'activit de maintenance ?

La question de savoir jusqu' quel point il fa ut sous -traiter est peu vidente. La rponse est fonction du : de son activit, de son histoire, de sa situation gographique, de ses acquis, de sa situation sociale, de sa situation financire, de sa politique. Aujourd'hui nous constatons une disparit importante dans les politiques de sous -traitance.

N'est - il pas surprenant de constater qu'un site prparant du combustible nuclaire sous -traite son activit de maintenance, notamment de production, 90% ?



Nous ne saurions trop conseille r aux d ordres de conserver un minimum de matrise de leur outil de production critique, pour la scurit et pour la production essentiellement.

Le doit garder la matrise de la politique maintenance

Le doit avo ir une visibilit totale des pratiques de maintenance en place

Le doit conserver une fonction mthode au moins pour traiter

o Cette fonction mthode sera un lment moteur lors de la mise en place ventue lle de la TPM ou d'autres dmarches :

o Le garde la matrise des amliorations rentabilit non

immdiate (retour sur investissement suprieur 1 mois par exemple) o Le garde la matrise de la maintenance prventive

(hormis le systmatique et conditionnel type CND, contrles radiographique)

o Selon le niveau de la maintenance prventive (si auto -maintenance), le pourra garder la matrise des interventions de niveau 1

et 2

o Le ien de certains quipements, les plus critiques par exemple

o Si le possde un contrat de rsultat de type forfait, le prestataire ralisera la prestation mthode afin de se garantir la renta bilit du contrat sur la dure

Une sous - traitancstricte de :

plan de maintenance DTE (Document Technique des Equipements) Comptes rendus d'intervention

Tous les historiques doivent tre rcuprables sur les outils appartenant au Don neur

(GMAO essentiellement). Le ne doit pas se trouver dmuni

D - Le nombre de contrats de sous - traitance la globalisation Sans relle politique d'externalisation, il est un fait que le no mbre de contrats augmente sans cesse et que leur suivi est d'autant plus difficile mesure que l'effectif interne dcrot. La rduction du nombre de formes de sous - traitance peut tre source de profit pour un

service maintenance ou plus exactement pour l e service achats. Ainsi on parle de maintenance globale: un prestataire ou une poigne de prestataires de maintenance vont se partager l'ensemble de l'activit de maintenance externalise.

E - Le dmarrage d'un contrat : priode dlicate

Les Donneurs d'Or dres qui ne matrisent pas la mise en route d'un contrat ne sont malheureusement pas rares. Par exemple, la mise en place des contrats de maintenance

Franais.

au haenchanement de faits qui ont un point commun : le manque de matrise de l'laboration du projet.



La mise en place d'un contrat de maintenance mrite une attention toute particulire. En effet la russite du dm arrage conditionne l'avenir du contrat. Il faut prparer la venue du prestataire :

Expliquer aux fabricants le projet Remettre en question le processus gnral

Rdiger la procdure de mise en place (+ formation, plans de prvention, etc. ) Aider la prise en main (plan de maintenance) Dsigner un interlocuteur. Dfinir la forme et le fond des rapports : l'interlocuteur

du prestataire a un rle trs important jouer.



GESTION DE STOCK

Les stocks de maintenance sont constitus de pices de rechange s (pices d'usure,

pices de fonctionnement, pices de structure) qui peuvent tre classes en : pices d'origine pices quivalentes (non fournie par le constructeur de l'quipement, mais cahier

des charges identique) pices interchangeables (peu se subs tituer une pice d'origine) pices adaptables (doit tre adapte pour tre monte)

Codification unique des pices de rechange : les articles sont composs d'une dsignation (libell long et court) et d'un code article. Le code article est constitu de l ettre et chiffres en fonction des caractristiques de l'article (classe d'quipement, diamtre, paisseur, etc .). Classes d'articles : les articles peuvent tre regroups par classes, ces classes constitueront une partie des codes article . Remarque : la c odification fournisseur n'est pas utilise comme codification de magasin

A - Choix d'une mthode d'approvisionnement :

Selon le type d'article consommer et son utilisation, on utilisera une mth ode diffrente d'approvisionnement.

Quantit Intervalles

Point de commande Variables Variables

Plan d'approvisionnement

Variables Fixes

Programme Fixe Fixe

B - Liste des quipements

La liste des quipements avoir en stock correspond aux quipem ents les plus critiques (voir tude de criticit).

C - Stock minimum / rapprovisionnement

1. Loi de poisson

S'applique aux phnomnes rares ou alatoires. Exemple : probabi lit que sur un quip ement j'ai 10 pannes pour les 6 mois qui viennent avec un quipement MTBF donn.

Permet notamment de dterminer les niveaux de stock.



n : nb de pannes

t : au temps t L'abaque de Molina permet de dterminer n quand on connat les autres paramtres .

2. Mthode du point de commande

Valable si l'on consomme plus de 20 pices. Seuil de dclenchement d'une commande = Q uantit de commande + K K = taux de scurit = 1 / rupture de stock

= cart type de consommation

D - Choix d'un fournisseur :

Afin de choisir un fournisseur pour la fourniture d'un quipement donn, il est utile de hirarchiser ses fournisseurs sur la base du ratio suivant :

Cot de maintenance + Cot de non production MTBF quipement

Le fournisseur peut tre not, cela sert notamment dans le cadre de l'ISO.

E - Cot d'un quipement

Le cot d'un quipement est constitu de : Cot d'achat Cot d'acquisition (cot ligne de commande, etc.) Cot de possession (financier, magasinage, etc.) Cot de destruction, recyclage

F - Quantit conomique de commande

Pour dfinir notamment la priodicit de passage d'une commande de matriel, il faut comparer les cots d'acquisition et les cots de possession.



Q = quantit optimale d'units d'articles commander Formule de Wilson : a : prix unitaire de l'article, rendu magasin b : cot de passation de commande i : taux de possession (% annuel) - Valeur comprise habituellement entre 20 et 26 % n : nombre d'articles utiliss pendant 1 anne T : temps entre 2 commandes

Q = 2 b n / a i

Rem . : il vaut mieux commander un peu plus qu'un peu moins (courbe plus plate vers la droite)

G - Magasin

Pour assurer un bon rangement, il est envisageable que les aires de circulation d'un magasin reprsentent 60% de la surface du magasin. Le plan de stocka ge doit tre tenu jour : le MTTR sera d'autant plus faible. Le conditionnement d'origine doit tre conserv. De faon gnrale les pices doivent tre conserves dans des endroits qui leur

conviennent.



H - Valorisation du stock :

(Prix Unitaire Moyen Pondr) est la plus courante en France (par opposition au systme anglo - Principe : chaque nouvel approvisionnement le prix de la pice est revu. Exemple :

Entre / Sort ie Prix achat Stock Valeur totale PUMP

Stock initial = 0 + 10 50 10 500 50

-3 inutile 7 7 x 50 = 350 50

+5 52 12 7 x 50 + 5 x 52 = 610 610 / 12 = 50,83

I - Inventaire

Un inventaire est obligatoire tous les ans. Il rentre dans le calcul du bnfice de la socit.

La feuille suivante est complte puis les carts sont valids.

N emplacement Dsignation Code article Quantit GMAO

Quantit pointe

Ecart



Dossiers DESP / PED - Directive europenne 97/23/CE (Mise jour 2005)

1. Origine

a. Directive europenne

La directive europenne 97/23/CE Equipement sous pression a t adopte le 29 mai 1997 (JOCE n L 181 du 9/07/97)

La rgle P.V = 80 bar.l et la marque la tte de cheval du Bureau des Mines

sont remplac es par un ensemble de directives rsumes sous le nom de Pressure European Directives, PED)

b. Transposition en France :

Transposition de la directive europenne 97/23/CE :

dcret du 99 -1046 , 13 dcembre 1999 (JO du 15 dcembre 99) relatif aux quipements sous pression. Dfinitivement applicables partir de mai 2002

arrt du 21 dcembre 1999 (JO du 28 dcembre 1999) classifica tion et valuation de la conformit des quipements sous pression et habilitation d'organismes pour l'a pplication du dcret 99 -1046

arrt du 15 mars 2000 , (JO du 22 avril 2000 mod if i par l'arrt du 13 octobre 2000) relatif l'exploitation des quipements sous pression. Dfinitivement applicable partir du 22 avril 2005 (sauf exceptions).

2. But

Garantir la scurit des personnes utilisant des appareils pression (rservoirs, gnrateurs et tuyauteries - dont les accessoires de robinetterie et les accessoires de scurit)

Europenne

3. Equipements concerns

des quipements sous pression et des ensembles dont la pression maximale admissible PS (auparavant appele PMA ) est suprieure 0,5 bar.
http://www.ingexpert.com/images/decret991046.pdfhttp://www.ingexpert.com/images/arrete15mars2000.pdf



4. Equipements exclus

er, paragraphe 3 de la directive. Dans un certain nombre de cas, les quipements sous pression - bien que conus pour une pression maximale admissible suprieure la limite spcifie - sont exclus, par exemple :

les quipements qui sont dj rglements au niveau de l'UE ; les quipements prsentant un risque de pression mineure (catgorie 1 de la

DESP) et qui sont viss par des directives relatives aux machines, aux ascenseurs, au matriel lectrique destin tre employ dans certaines limites de tens ion, aux dispositifs mdicaux, aux appareils gaz et aux atmosphres explosibles ;

les quipements qui ne prsentent pas de risque de pression lev, tels que les rseaux de distribution d'eau, les radiateurs et les tuyaux dans les systmes de chauffage eau chaude, les rcipients de boissons gazeuses ;

les quipements qui prsentent un risque de pression lev mais dont l'inclusion n'tait pas ncessaire au regard de la libre circulation et de la scurit, par

exemple les appareillages de connexion h aute tension. Les prototypes des quipements destins tre prsents lors de foires ne doivent pas tre conformes aux exigences de la directive si tant est que les mesures de scurit adquates ont t prises.

5. Dtermination de la conformit des quipements

ETAPE 1 - Classification des quipements sous pression (article 3)

Afin de dterminer comment la directive s'applique aux diffrents quipements sous pression, un fabricant doit classer les quipements dans l'une des quatre catgories utilise s pour l'valuation de la conformit, c'est --dire de I IV. I correspond la

catgorie de risque la plus faible et IV la plus forte. Les quipements de la catgorie I relvent des rgles de l'art en usage (RAU) et ne sont pas soumis valuation de conformit. Afin de dfinir la catgorie auquel appartient un quipement, le fabricant doit identifier les critres suivants :

le type d'quipement - rcipients/gnrateurs de vapeur/tuyauteries, l'tat physique des fluides concerns - gazeux ou liquid e, le groupe de fluides auquel il est destin - groupe 1 ou groupe 2.



Groupe Concerns

1

Fluides dangereux :

explosifs, extrmement inflammables, facilement inflammables, inflammables (lorsque la temprature maximale admissible

atteint une tempr ature suprieure au point d'clair), trs toxiques, toxiques, comburants.

2 Tous les autres fluides, y compris l'eau/la vapeur.

Classification des produits et tableaux correspondants

Rcipient Gnrateur

de vapeur Tuyauterie

Etat

physique Gaz Liquide Gaz Liquide

Groupe de fluide

Dangereux Autre Dangereux Autre Dangereux Autre Dangereux Autre

Tableau 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Exclusion : les quipements sous pression qui reprsentent un risque trs faible (briquets gaz, tuyauterie faible diamtre, etc. ) sont uniquement soumis aux

les

de marquage CE.

ETAPE 2 Dtermination de la catgorie de conformit

En fonction des critres noncs ci -dessus, l'un des neuf tableaux de l'annexe II de la directive dtermine la catgorie applicable de l'valuation de conformit (RAU, I, II, III ou IV). Exemple : Tableau 2 (voir la directive pour les 8 autres tableaux)



ETAPE 3 Dtermination des modules

Catgories Modules

I A

II A1, D1, E1

III B1 + D, B1 + F, B + E, B + C1, H

IV B+ D, B + F, G, H1

Les mo dules des produits des catgories II, III et IV ncessitent l'int ervention

d'organismes notifis.



Afnor)

Module A : contrle interne de la

fabrication

Le fabricant dclare la confotient disposition un dossier justificatif disposition.

Module A1 : contrle interne de la fabrication avec surveillance de la vrification finale

En plus du module A, une supervisio n de la vrification finale est effectue par un organisme notifi sous forme de visites inopines.

Module B : examen CE de type

Ce module concerne uniquement la conception de

Le fabricant soumet un dossier technique de conception et des exemplaires reprsentatifs de la production un organisme notifi.

Module B1 : examen CE de conception

a conception

dossier (voir fiche 19).

CE de conception.

Module C1 : conformit au type

Ce module concerne uniquement la phase de fabrication. Le ftype approuv. Une supervision de la vrification finale est effectue par un organisme notifi sous forme de visites inopines.

Module D ou D1: assurance qualit production

Ces modules concernent uniqu ement la phase de fabrication

la qualit conforme la norme ISO 9002

prvues, puis en assure la surveillance (voir fiche 16).

Module E ou E1 : assurance qualit produits

Identique aux modules D ou D1, mais le systme

Module F : vrification sur produits

Ce module concerne uniquement la phase de fabrication.

quipement pour vrifier la conformit au type. Il tablit une attestation de conformit.

individuellement la conformit de chaque quipement, aussi bien en ce qui concerne sa conception, que sa fabrication. Il tablit une attestation de conformit.

Module H : assurance qualit complte


prvues, puis en assure la surveillance. Pour des

fina le (voir fiche 15 et fiche 16).

Module H1 : assurance qualit complte avec contrle de la conception et surveillance particulire


prvues, puis en assure la surveillance. Il procde galement un examen de la conception et supervise la vrification finale.



ETAPE 4 - Dclaration de conformit - Marquage CE :

Aprs que les tapes prcdentes aient t valides, le fabricant doit apposer son marquage CE sur chaque quipement ou ensemble. Le marquage CE exige notamment deux contrles :

matriaux : voir Cetim organismes notifis

aussi:

a. Surcot li la directive

En prenant le dossier constructeur comme rfrence, il est possible de dfinir les surcots suivants :

Equipements relevant du paragraphe 3.3 Catgorie 1 : augmentation de 5% Catgorie 2 : augmentation de 10% Catgories 3 ou 4 sont plus difficiles c hiffrer

contrle est trs variable (variation de 1 3 actuellement constat). On peut

Le cot de validation des quipements a considrablement augment. Si auparavant le cot tait un peu intervenants ncessaire peut

b. Problmatique

Le problme majeur demeure la dsignation du Fabricant (rflexion et analyse parfois longue). Le fabri cant :

Raliser le marquage CE

c. Dossiers

es dossiers :

Constructeur Rparation
http://www.maintexpert.fr/gdesp.php#Cetimhttp://www.maintexpert.fr/gdesp.php#Organismes_contr%C3%B4le



--vis du risque pression est indispensable. Une analyse de risque est entreprise. Prvention du risque :

Analyse Elimination SINON Rduction ET Protection contre le risque

Dans le cas o une protection contre le risque est dtermine :

des risques Le dossier devra dfinir les mi ses en garde, les instructions particulires de

Pour raliser la notice maintenance et exploitation au sens de la directive, des ents.

augmenter le cot de 5 10%.

d. :

llation et la mise en service Rgles minimales pour le contrle et la maintenance

7. Exploitation des appareils pression

arrt du 15 mars 2000 (seuls les rcipients pression simple contenants des fluides de groupe 2 -air ou azote - restent soumis

l'ancienne rglementation).

a - Dclaration de mise en service et dossier de suivi

Sont concerns p ar la rglementation :

> 4 bar et PS.V > 10 000 bar.l,

tous appareils couvercle amovible fermeture rapide soumis aux dispositions de l' arrt du 15 mars 2000 ;

les tuyauteries dont PS > 4 bars et appartenant une des catgories suivantes :

tuyauteries de gaz du groupe 1 dont la dimension nominale est suprieure DN 350 ou

dont le produit PS.DN est suprieur

la dimension nominale est au plus gale DN 100 ; tuyauteries de gaz de groupe 2 dont la dimension nominale est suprieure

5.000 bar ;

Les gnrateurs de vapeur appartenant au moins une des catgories suivantes :
http://www.ingexpert.com/images/arrete15mars2000.pdfhttp://www.ingexpert.com/images/arrete15mars2000.pdf



PS > 32 bar ; V > 2400 l. ; PS.V > 6000 bar.l.

b - Contrle de mise en service

Sont concerns par la rglementation, les quipements vus au x point s prcdents :

les gnrateurs de vapeur

o PS > 32 bar ; o V > 2400 l. ; o PS.V > 6000 bar.l.

les appareils couvercle amovible fermeture rapide.

c - Inspection priodique des quipements en service

C'est l qu'intervient un rel changement pour le parc des quipements en place : un certa in nombre d'quipements qui n'taient pas soumis inspection le deviennent compter du 22 avril 2005 ( cf. Arrt du 15 mars 2000 Article 34). Pour les responsables Maintenance, il faut prvoir des budgets supplmentaires pour la mise en place des items suivants :

recensement des nouveaux quipements soumis ( taler sur 2003 et 2004, voir dbut 2005)

mise jour de la documentation lie l'inspection ainsi que des plans d'implantation

augmentation dfinitive du budget inspection partir de 2005

Sont soumis aux inspections priodiques les quipements suivants :

tous les quipements sous pression soumis selon l' Arrt du 15 mars 2000 les accessoires sous pression les accessoires de scurit

d - Requalification priodique

Sont soumis une requalification priodique :

tous les quipements sous pression soumis selon l' Arrt du 15 mars 2000

les accessoires sous pression les accessoires de scurit les tuyauteries soumises la dclaration de mise en service

Sont exempts de requalification, les quipements qui n'taient pas soumis sous les dcrets du 2/04/ 1926 et du 18/01/1943.
http://www.ingexpert.com/images/arrete15mars2000.pdfhttp://www.ingexpert.com/images/arrete15mars2000.pdfhttp://www.ingexpert.com/images/arrete15mars2000.pdf



e - Vrification des conditions d'installation et d'exploitation

Sont soumis les quipements concerns par la dclaration de mise en service.

f - Interventions (rparations, modifications)

Tous les quipements soumis sont concer ns dans le cas de :

rparation (ou modification) notable ou non modification notable des conditions d'exploitation

g - Principe de drogation :

Certains contrles tant trop onreux ou difficilement applicable s (par exemple dcalorifugeage), la Drire,

prsente devant les autorits comptentes qui vont le juger recevable ou non.

8. Glossaire et organismes intervenants

a. Nouvelle terminologie :

Avec la nouvelle directive, la terminologie lie aux contrles des appareils pression volue. Retrouvez - l ici .

b. Organisme de Normalisation :

AFNOR (association franaise de normalisation) tour Europe 92049 Paris la Dfense tl.: 01. 42.91.57.49 - tlcopie : 01.47.17.67.99

UNM (union de la normalisation de la mcaniq ue) 39 -41 rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense tl.: 01.47.17.67.67 - tlcopie : 01.47.17.67.99

c. Autres organismes

CLAP Comit de liaison des appareils pression. Mise en place par le Ministre de l'Industrie (en liaison avec le systme de normalisation et les professions), il reprsentatifs (pouvoirs publics, fournisseurs, donneurs d'ordr e, organismes de contrle, bureaux de normalisation) pour rpondre aux questions et au point de vue

CCAP (Commission Centrale des Appareils Pression) Rle : Epauler l'Administration dans sa tche de transposition des textes europens Application de la directive (agrment et surveillance des organismes notifis,

surveillance du march)
http://www.ingexpert.com/ggloss.php#pressionhttp://www.unm.fr/



AQUAP (Association pour la Qualit des Appareils Pre ssion) 191 rue de Vaugirard 75015 Paris tl.:01.45.66.99.44 tlcopie : 01.45.67.90.47 Rle : Assurer la coordination des organismes notifis franais Assurer la liaison avec le futur groupe europen correspondant.

d. Organismes de contrle :

GAPAVE (groupement des APAVE) 191 rue de Vaugirard 75015 Paris tl.: 01.45.66.99.44 tlcopie : 01.45.67.90.47

Bureau Vritas 17 bis place des Reflets 92077 Paris la Dfense Cedex 44 tl.: 01.42.91.52.91 tlcopie : 01.42.91.53.72 ASAP (association pou r la scurit des appareils pression) tour Aurore 18 place des Reflets 92077 Paris la Dfense Cedex 44 tl.: 01.47.78.51.01 tlcopie : 01.47.78.61.50

A vrifier : SOCOTEC, AIF

e. Centre de contrle :

CETIM Organisme habilit pour juger du choix d es matriaux. Un certain nombre de pression :

T40, TA6V pour les titane s. B66, 52N, URANUS SX (316+Si), grad 91 (chemisage

Institut de Sou dure, ZI Paris Nord II, 90 rue des Vanesses, 93420 VILLEPINTE Tl : 01 49 90 36 00 Fax : 01 49 90 36 54

f. Syndicats professionnels

FIM (fdration des industries mcaniques) 39 -41 rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense tl.: 01.47.17.60.00 tlcopie : 01.47.17.62.77 SNCT (syndicat national de la chaudronnerie et de la tuyauterie industrielles) 39 -41 rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense tl.: 01.49.17.62.72 tlcopie : 01.47.17.62.77) UNICLIMA (syndicat du matriel frigorifique) 39 -41 rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense tl.: 01.47.17.68.92 tlcopie : 01.47.17.64.27

9. Principales autres directives europennes pouvant

concerner les quipements sous pression

Directive 87/404/CEE "rcipients pression simples" Directive 73/23/CEE "bass e tension" Directive 89/336/CEE "compatibilit lectromagntique"
http://www.afiap.org/default.htm



Directive 89/392/CEE "machines" Directive 94/9/CEE "appareils destins tre utiliss en atmosphres explosibles"

10. Documents tlchargeables :

Liste des fiches Aquap - Plus de lie n disponible Liste des fiches CLAP Dcret 99 -1046 Arrt du 15 mars 2000
http://comelec.afnor.fr/servlet/ServletComelec?form_name=cFormIndex&login=invite&password=invite&organisme=afnor&comite=clapfrhttp://www.ingexpert.com/images/decret991046.pdfhttp://www.ingexpert.com/images/arrete15mars2000.pdf



LES EQUILIBRES DE LA MAINTENANCE

Prfrez une maintenance qui accumule des quilibres une maintenance qui accumule

des compromis. Ces simples graphiques sont bien utiles la rflexion.

A - Equilibre maintenance prventive / corrective

Valeurs donnes titre indicatif

B - Equilibre en matire de prparation des travaux.



C - Niveau de stock



LCC

LCC = Cot du cycle de vie

Voi ci le genre de question qu'il est possible de rsoudre par l'approche du cot du cycle de vie : "Je dois optimiser la maintenance d'un point de vue financier. Pour cela on me demande d'utiliser la mthode LCC, qui est le calcul du cot d'un quipement tou t au long de sa vie. Je dois dterminer, en fonction de son prix, de sa date d'achat, et des actions de maintenance associes, s'il faut continuer d'investir sur un tel matriel ou s'il est

prfrable de le changer."

A - Dfinition

Le LCC correspond au c ot global de possession. Pour le dterminer, il faut tenir compte

des cots suivants: l'acquisition l'exploitation la maintenance (y compris cots indirects) l'limination du bien

LCC = V + D + C + E

V = investissement initial (frais d'tudes, c ot de passation commande, frais de logistique, cot de l'quipement)

C = cots de maintenance y compris cots indirects E = cot d'limination, prix de revente

Remarque 1 : il faut travailler en euros constants en additionnant les cots sur plusieurs

annes. Remarque 2 : les cots indirect de maintenance sont constitus de :

-qualit, arrts induits, micro -arrts, mode dgra d, etc)

Pnalits



B - Programme de maintenance base sur le LCC

C - Quelques chiffres

Il est reconnu couramment que le cot global de maintenance d'un quipement est dfini 60 / 70 % par les dcisions de conception. En moyenne, le cot global de

reprsente 2 3 fois son cot d'investissement initial.



PLAN DE MAINTENANCE

A - Dfinition selon la norme NF EN 13306

"Ensemble structur de tches qui comprennent les activits, les procdures, les ress ources et la dure ncessaire pour excuter la maintenance."

B - Application pratique

Le plan de maintenance est compos minima du maintenance prventive. L'tendue du plan de maintenance dfini la matrise de l'activi t de la maintenance. Il

dfini les conditions et les informations ncessaires la bonne ralisation des maintenances prventive et curative.



Socit Ingexpert

17F Bd Jean Duplessis 13014 MARSEILLE ww w.ingexpert.com [email protected]

Auteur : G uillaume Laloux 06. 63. 32.23. 55
http://www.ingexpert.com/mailto:[email protected]

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