Management de projet 2
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Definition• Project management is the process and activity of planning, organizing,
motivating, and controlling resources, procedures and protocols to achievespecific goals in scientific or daily problems.
• A project is a temporary endeavor designed to produce a unique product,service or result with a defined beginning and end (usually time-constrained,and often constrained by funding or deliverables), undertaken to meet uniquegoals and objectives, typically to bring about beneficial change or addedvalue.
• The temporary nature of projects stands in contrast with business as usual(or operations), which are repetitive, permanent, or semi-permanentfunctional activities to produce products or services. In practice, themanagement of these two systems is often quite different, and as suchrequires the development of distinct technical skills and managementstrategies.
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management
Pourquoi gérer un projet ? (1)
• Besoin d’une méthode (poursuite ou recherche d’une
voie) car l’organisation spontanée ne fonctionne pas
• Planifier pour maximiser l’utilisation des ressources -
matérielles, humaines, financières
Pourquoi gérer un projet ? (2)
Les pièges organisationnelsLevitt, B. and March, J. (1988), « Organizational Learning », AnnualReview of Sociology, vol 14, pp. 319–40.
• Knowledge in Organization = Routines
• Competency Trap
• The Innovator’s Dilemma (C. Christensen) http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/05/clayton-christensen-and-the-innovators-smackdown/
http://www.youtube.com/watch?v=35z03U3wugs
• Surpersticious Learning http://blogs.hbr.org/2011/07/superstitious-learning/
= GOD COMPLEX http://www.youtube.com/watch?v=K5wCfYujRdE
Building shared vision
• When there is a genuine vision (as opposed to the all-to-familiar ‘vision statement’),
people excel and learn, not because they are told to, but because they want to.
• But many leaders have personal visions that never get translated into shared visions
that galvanize an organization…
• What has been lacking is a discipline for translating vision into shared vision – not a
‘cookbook’ but a set of principles and guiding practices.
• The practice of shared vision involves the skills of unearthing shared ‘pictures of the
future’ that foster genuine commitment and enrolment rather than compliance.
• In mastering this discipline, leaders learn the counter-productiveness of trying to
dictate a vision, no matter how heartfelt. (P. Senge 1990: 9).
interview with P. Senge: http://www.mutualresponsibility.org/science/what-is-systems-
thinking-peter-senge-explains-systems-thinking-approach-and-principles
Pourquoi gérer
en mode Agile ?
• An imperative for survival in a VUCA world.
• Business agility is the ability of a business to adapt
rapidly and cost efficiently in response to changes in
the business environment.
• Une présentation vidéo
:https://www.youtube.com/watch?v=OJflDE6OaSc
• History: http://[email protected] 23
Pourquoi gérer en mode
Agile ?
http://www.venveo.com/articles/agile-vs-waterfall-project-management
Agility = people
• All about people…
• Theory X and Y:
http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y
• Freedom Inc. http://www.amazon.com/Freedom-Inc-
Employees-Business-Productivity/dp/0307409384
• SEMCO: http://en.wikipedia.org/wiki/Maverick_(book)
• GORE:
http://en.wikipedia.org/wiki/W._L._Gore_and_Associates
• IDEO: http://en.wikipedia.org/wiki/IDEO
Les valeurs du projet AgileLes méthodes agiles prônent 4 valeurs fondamentales (entre parenthèses, les citations du manifeste) :
• L'équipe (« Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils ») : dans l'optique agile, l'équipe estbien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférabled'avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables),plutôt qu'une équipe composée d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notionfondamentale.
• L'application (« Des logiciels opérationnels, plus qu'une documentation exhaustive ») : il est vital que l'applicationfonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse mais non un but en soi. Unedocumentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travailimportante, mais peut pourtant être néfaste si elle n'est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment lecode lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l'équipe (on en revient à l'importance de lacommunication).
• La collaboration (« La collaboration avec les clients, plus que la négociation contractuelle ») : le client doit êtreimpliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négligerles demandes du client. Le client doit collaborer avec l'équipe et fournir un compte rendu continu sur l'adéquation dulogiciel avec ses attentes.
• L'acceptation du changement (« L'adaptation au changement, plus que le suivi d'un plan ») : la planification initialeet la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l'évolution de la demande du client tout au long duprojet. Les premières livraisons du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'évolution.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile
Les principes du projet AgileCes 4 valeurs se déclinent en 12 principes généraux communs à toutes les méthodes agiles :
• La plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement desfonctionnalités à forte valeur ajoutée.
• Le changement est accepté, même tardivement dans le développement, car les processus agilesexploitent le changement comme avantage concurrentiel pour le client.
• La livraison s’applique à une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avecune préférence pour la période la plus courte.
• Le métier et les développeurs doivent collaborer régulièrement et de préférence quotidiennement auprojet.
• Le projet doit impliquer des personnes motivées. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont ellesont besoin et faites leur confiance quant au respect des objectifs.
• La méthode la plus efficace de transmettre l'information est une conversation en face à face.
• L’unité de mesure de la progression du projet est un logiciel fonctionnel (ce qui exclut de comptabiliserles fonctions non formellement achevées).
• Les processus agiles promeuvent un rythme de développement soutenable (afin d’éviter la non qualitédécoulant de la fatigue).
• Les processus agiles recommandent une attention continue à l'excellence technique et à la qualité dela conception.
• La simplicité et l'art de minimiser les tâches parasites, sont appliqués comme principes essentiels.
• Les équipes s'auto-organisent afin de faire émerger les meilleures architectures, spécifications etconceptions.
• À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste sonprocessus de travail en conséquence.. Les premières livraisons du logiciel vont souvent provoquerdes demandes d'évolution.
• http://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile [email protected]
Comment gérer un projet en
mode Agile (SCRUM) ? (1)• Méthode de management agile en gestion de projet : SCRUM
http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(méthode)
• Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et signifie mêlée.
• La méthode Scrum a été conçue lors de projets de développement de logiciels.
• Le principe de Scrum est de focaliser l'équipe sur une partie limitée etmaîtrisable des fonctionnalités à réaliser.
• Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe deune à quatre semaines, appelées sprints.• Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre défini par
le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités àimplémenter dans cet incrément.
• Un sprint aboutit toujours à la livraison d'un produit partiel fonctionnel.
• Pendant ce temps, le ScrumMaster a la charge de former le directeur de produit,l'équipe et l'organisation entière à la méthode Scrum.
Comment gérer un projet en
mode Agile (SCRUM) ? (2)
• Un principe fort des méthodes Agiles est la participation
active du client.
• Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités
réalisées à chaque incrément. Le directeur de produit
peut à tout moment compléter ou modifier la liste des
fonctionnalités à produire pour les prochains sprints.
• Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le
pilotage du projet.
• La notion d'itération couvre l'adaptabilité au quotidien.
Les trois piliers de SCRUM• La transparence – Il est important d'avoir un langage commun entre
l'équipe et le management. Ce langage commun doit permettre à toutobservateur d'obtenir rapidement une bonne compréhension duprojet.
• L'inspection - À intervalle régulier, Scrum propose de faire le pointsur les différents artéfacts produits, afin de détecter toute variationindésirable. Ces inspections ne doivent pas être faites tropfréquemment, ou par un inspecteur mal formé : cela nuirait àl'avancement du projet.
• L'adaptation - Si une dérive est constatée pendant l'inspection, leprocessus doit être adapté. Scrum fournit des rituels durant lesquelscette adaptation est possible. Il s'agit de la réunion de planification desprint, de la mêlée quotidienne, de la revue de sprint ainsi que de larétrospective de sprint.
Les Rôles dans SCRUMScrum définit trois rôles : le Propriétaire du produit (Product Owner), le
ScrumMaster et le Développeur. Il est à noter que le rôle de développeur
couvre plusieurs métiers d'une organisation traditionnelle.
• Le propriétaire du produit (Product Owner) est le représentant des
clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du
produit développé. De ce fait, cet acteur se charge de différents rôles et
responsabilités.
• Le ScrumMaster est responsable de la méthode. Il doit s'assurer que
celle-ci est comprise, et bien mise en application. Ce n'est pas un chef de
projet, ni un intermédiaire de communication avec les clients.
• Le développeur : l'équipe ne comporte pas de rôles prédéfinis, elle est
auto-organisée et pluridisciplinaire.
Evènements dans SCRUM
• Le sprint est une période d'un mois au maximum, au bout
de laquelle l'équipe délivre un incrément du produit,
potentiellement livrable.
• Au quotidien, une réunion, la mêlée quotidienne (Daily
Scrum), permet aux développeurs de faire un point de
coordination sur les tâches en cours et sur les difficultés
rencontrées. Cette réunion dure 15 minutes au maximum.
Le Scrum Master s'assure que la réunion ait lieu à heure
fixe.
Artefacts de SCRUM
• Carnet de produit (Product Backlog). Scrum utilise une approche
fonctionnelle pour récolter les besoins des utilisateurs. L'objectif est d'établir
une liste de fonctionnalités à réaliser, que l'on appelle carnet du produit.
• À chaque élément du carnet sont associés trois attributs : une description
(User Story), une estimation (souvent exprimée en points arbitraires) et un
ordre, qui est défini par le directeur de produit.
• Carnet de sprint (Sprint Backlog). En début de sprint, un but est décidé.
Pour atteindre cet objectif, l'équipe choisit quels éléments du carnet de
produit seront réalisés. Ces éléments sont alors groupés dans un carnet de
sprint.
• Graphique d'avancement (Burndown Chart) qui représente l'évolution du
reste à faire total de jour en jour (pour les sprints), ou de sprint en sprint
(pour les releases).
What is design thinking ?
1.Design Thinking is human-centered
2.Design Thinking is an iterative learning
process
3.Design Thinking projects consist of diverging
and converging phases
4.Design Thinking is prototyping
Pour aller plus loin
• Les fondamentaux du management de projet - cours en vidéo :http://rb.ec-lille.fr/l/Projets/v1/Projet_les_fondamentaux_video.html
• SCRUM :http://www.codeproject.com/Articles/704720/SCRUM-explained
• Design thinking : http://frenchweb.fr/le-design-thinking-un-nouvel-avantage-competitif/122936
• Outils :• https://trello.com
• http://kanbanize.com
Initiation à SCRUM• Comprendre la méthode SCRUM par la pratique
• Objectif : gérer un projet consistant à construire un
quartier ou une ville… en Lego.
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Etape 2 : Définition du projet (en tant que
Product Owner/Client)
Construire un village Alzheimer en France
Client : le conseil départemental des Landes et l'agence
régionale de santé Aquitaine-Limousin-Poitou-Charentes.
Programme
https://www.youtube.com/watch?v=BdcvilCpFr8
Un exemple de village Alzheimer au Pays-Bas : https://www.youtube.com/watch?v=afIrD98JVVE
http://www.leparisien.fr/societe/a-dax-le-premier-village-alzheimer-15-
03-2017-6762951.php
Programme
Etape 3 : Définition du Backlog (liste des tâches)
• 5 maisons pour accueillir 100 personnes âgées sans étage
• 1 bâtiment avec 1 étage pour le personnel administratif
• 1 bâtiment technique sans étage (laverie, chaudière, etc.)
• 1 salle polyvalente (spectacles, thés dansant, etc.)
• 1 lieu de culte
• 1 épicerie
• 1 arrêt de bus
• 1 parc
ProgrammeEtape 4 : Estimation (Swimlanes Wall, estimation
du temps pour chaque tâche)
Programme
Etape 5 : Action
• Planification du Sprint 1 (Planning Wall)
• Sprint 1
• Revue du Sprint 1 (rétroaction/feed back)
• Planification du Sprint 2
• Etc.
http://www.chronometre-en-ligne.com
Programme
Etape 5 : Action (Sprint)
http://en.wikipedia.org/wiki/Burn_down_chart
Programme
Etape 5 : Action (actualisation de la burn
chart)
