2e ÉDITION

Management Management de l’innovation de l’innovation

De la stratégie aux projets

SANDRINE FERNEZ-WALCH FRANÇOIS ROMON

3eÉDITION

3eEDITION

SANDRINE FERNEZ-WALCHFRANCOIS ROMON

Cet ouvrage a ete initialement publie dans la collection « Vuibert Gestion »dirigee par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni.

ISBN 978-2-311-01046-6La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alineas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies oureproductions strictement reservees a l’usage prive du copiste et non destinees a une utilisation collective » et,d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute representa-tion ou reproduction integrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ouayants cause, est illicite » (alinea 1er de l’article 40).Cette representation ou reproduction, par quelque procede que ce soit, constituerait donc une contrefaconsanctionnee par les articles 425 et suivants du Code penal.Le photocopillage, c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des editeurs.Largement repandu dans les etablissements d’enseignement, le photocopillage menace l’avenir du livre, car ilmet en danger son equilibre economique. Il prive les auteurs d’une juste remuneration. En dehors de l’usageprive du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.Des photocopies payantes peuvent etre realisees avec l’accord de l’editeur.S’adresser au Centre francais d’exploitation du droit de copie :20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tel. : 01 44 07 47 70

# Magnard-Vuibert – septembre 2013 – 5, allee de la 2e DB, 75015 ParisSite internet : www.vuibert.fr

Remerciements

Nous remercions nos etudiants, eleves ingenieurs, etudiants en gestion,doctorants qui, depuis de nombreuses annees, ont ete exposes a nos enseigne-ments et a notre encadrement : leur enthousiasme, la demonstration qu’ils ontfaite que les entreprises avaient besoin de cadres formes specialement au mana-gement de l’innovation sont pour nous un encouragement a progresser encore.

Merci aussi a tous nos collegues enseignants-chercheurs qui, comme nous,ont choisi de se consacrer a l’innovation et a son management, sujet parti-culierement multidisciplinaire. Ils travaillent dans des institutions variees, ils sesont investis dans un domaine de connaissances aux frontieres encore incertai-nes, dans des voies professionnelles passionnantes mais difficiles a mener enFrance qui est toujours la patrie du cloisonnement academique, malgre undiscours institutionnel encourageant et quelques bonnes volontes. Leurstravaux ont ete largement utilises dans cet ouvrage.

Mais ce sont des praticiens du management de l’innovation que nous tenons aremercier plus specialement. Il s’agit de responsables de la R&D et de l’innovationd’entreprises françaises particulierement dynamiques et engagees sur la sceneeconomique mondiale, qui participent depuis plus de vingt ans, avec le soutienconstant de l’Association nationale de la recherche technique (ANRT), aux reu-nions et aux travaux du Groupe Gestion de la technologie et de l’innovation (GTI).

Sans la disponibilite a notre egard de ces acteurs directs du management del’innovation, nous n’aurions pas su ce qui est vraiment en jeu dans les entre-prises et les resultats de nos recherches n’auraient eu qu’une portee limitee a descercles bien fermes. Leur experience apporte la preuve qu’une approche perti-nente et rigoureuse du management de l’innovation peut etre un atout decisifdans la rude bataille pour la conquete de nouveaux marches au niveau mondialet face aux nouvelles exigences du developpement durable.

Merci aussi a tous les experts avec lesquels nous avons pu echanger, notam-ment dans le cadre des travaux du Comite de normalisation de l’Afnor sur lemanagement de l’innovation.

SANDRINE FERNEZ-WALCH (IAE Toulouse)et FRANÇOIS ROMON (UTC), mai 2013.

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INTRODUCTION

Un guide pour pratiquerune activite en pleinessor : le managementde l’innovation

Section 1. Le management de l’innovation, un enjeumajeur pour le developpement durable des entreprises

L’innovation existe depuis toujours : l’homme a de tout temps innove enmobilisant des acteurs (individus et organisations) et des savoir-faire multiples(technologies, gestion, etc.). Au cours des siecles, il a edifie et fait evoluer lessystemes productifs : systeme artisanal du Moyen Age fonde sur la force motriceanimale ou humaine, systeme industriel du dix-neuvieme siecle avec la machinea vapeur, systeme productif moderne fonde sur la maıtrise de l’information et del’infiniment petit.

En ce debut de vingt et unieme siecle, l’innovation est affichee dans lesdiscours officiels comme une source de croissance et de progres, le moyenprivilegie a la fois d’un developpement durable dans les pays dits developpes etd’une amelioration du niveau de vie dans les pays en voie de developpement.Depuis peu, elle est devenue, aux yeux de tous, l’espoir de sortir d’une criseeconomique dans laquelle de nombreux pays s’enfoncent.

Nous ne discutons pas ici de questions macro-economiques sur l’innovation(relations avec la croissance, l’emploi, etc.), encore moins politiques (relationsavec la culture, la democratie, la puissance des nations, etc.). Presentant unouvrage de gestion, nous adoptons strictement le point de vue de toute entre-prise pour qui l’innovation constitue un enjeu reel et devient, qu’elle le veuilleou non, un imperatif et une activite recurrente.

Depuis la deuxieme edition de notre Management de l’innovation, l’activited’innovation a evolue dans les entreprises. L’innovation est en passe d’etre

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reconnue comme etant de plus en plus multi-dimensionnelle et pas seulementtechnologique. Les projets d’innovation reunissent de nombreuses parties pre-nantes de nature diverse et posent, par consequent, des problemes accrus depropriete intellectuelle et de gouvernance. Il faut mener a bien non plus unprojet d’innovation mais « plus et mieux » de projets, ce meme dans les petiteset moyennes entreprises. Par ailleurs, la prise de conscience des dangers qu’unesociete entierement tournee vers la consommation et l’industrialisation peutfaire courir a notre environnement naturel a pris de l’ampleur et la normeISO 26000, qui traite du developpement durable et de la responsabilite societalede l’entreprise, en est l’aboutissement avec des repercussions sur les modalitesde conduite de l’innovation dans l’entreprise. Les pouvoirs publics renforcentnon seulement leur soutien a l’innovation mais deviennent de veritables partiesprenantes des projets d’innovation au sein de reseaux de plus en plus complexes.

Nous n’ignorons pas que l’innovation est devenue un sujet de societemajeur. En lançant de nouveaux produits et services sur le marche ou enchangeant leurs procedes de production, les entreprises sont en interactiondirecte avec les citoyens et les pouvoirs publics. Beaucoup d’acteurs de lasociete (trop ?) attendent de l’innovation qu’elle resolve les problemes auxquelsils sont confrontes : sortie de la crise economique, protection de l’environne-ment, voire allongement de la duree de vie, lutte contre les inegalites. En memetemps, l’innovation est quelquefois rendue responsable de nos malheurs :l’amiante, les OGM, les derives dans les communautes sur Internet, autant deresultats de processus d’innovation qui finalement generent plus de problemesqu’ils n’en resolvent. Ne dit-on pas que la crise economique de 2008-2009 estimputable a « l’innovation financiere » ?

Nous avons pris en compte dans notre ouvrage ce qui, dans ces change-ments, influence les analyses, les decisions, les methodes ou les instruments dumanagement de l’innovation. Nous posons, en particulier, la question de ce quenous appelons le « management responsable de l’innovation », dans la mesureou, en effet, ethique et management peuvent avoir a se confronter sur le terrainde l’innovation.

S’il arrive que nous prenions parti, c’est en adoptant toujours le point de vuede l’entreprise qui innove. C’est, par exemple, le cas pour « l’innovationouverte » (open innovation) que les pouvoirs publics et une large majorite dela communaute des chercheurs en economie et en gestion semblent vouloirimposer aujourd’hui comme le seul mode de conduite de l’innovation efficace.Nous disons qu’il n’est pas demontre que telle ou telle voie puisse etre univer-sellement la meilleure. Plusieurs chemins sont possibles vers le succes. Lemanagement de l’innovation performant consiste a choisir le plus approprie ala situation d’innovation dans laquelle l’entreprise se trouve et non celui qui estle plus mediatise. Nous l’affirmons a cette occasion : pensee unique et innova-tion ne font pas bon menage.

Management de l’innovation

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Meme si elle est omnipresente, l’innovation garde sa specificite d’incertitude.Son management necessite un equilibre entre d’une part vision et creativite et,d’autre part, rigueur et controle. C’est un veritable defi :– Comment mener a bien simultanement l’activite d’exploitation existante,

source des revenus actuels de l’entreprise et une activite d’exploration sourcede ses revenus de demain ?

– Quelle organisation, quel mode de prise de decision, quelle instrumentationde gestion concevoir et mettre en place pour maintenir ce fragile equilibre ?Ceci dans un domaine, le management de l’entreprise, ou tous les savoir-

faire se sont construits jusqu’a present sur des logiques de repetition, conduisanta la recherche de l’unique façon de bien faire (« one best way »), voire a lastandardisation et a l’automatisation des methodes.

Section 2. Un ouvrage qui repond aux besoins croissantsdes praticiens du management de l’innovation

Les entreprises s’interessent de plus en plus au management de l’innovation.Elles conçoivent et experimentent des moyens specifiques pour innover, lescriteres de decision du lancement des projets d’innovation se precisent, lesmodes de pilotage du processus d’innovation s’institutionnalisent. Les publica-tions de recueils de « bonnes pratiques » et les colloques de retour d’experiencese succedent a un rythme accelere. Une norme française d’organisation sur lemanagement de l’innovation est en cours de redaction.

Des metiers dedies au management de l’innovation existent dans les entre-prises et dans les structures intermediaires specialisees, de conseil ou d’inter-vention, comme au sein des collectivites publiques. Ces metiers se sontconstruits, soit par transposition des metiers actuels d’exploitation vers lesactivites d’exploration (chef de projet d’innovation, responsable de portefeuillede projets d’innovation), soit par creation de metiers nouveaux d’accompagne-ment et de support de l’innovation (marketing de l’innovation, valorisation desresultats de la recherche, intelligence economique, accompagnement de laconduite d’un projet d’innovation, etc.). Dans ce contexte en pleine evolution,la diffusion de savoirs actualises sur le management de l’innovation est essen-tielle. L’ambition de cet ouvrage est d’apporter, en langue française, une contri-bution a cette diffusion.

Cette troisieme edition, comme les deux precedentes (2006, 2010), peutetre utilisee dans les ecoles d’ingenieurs, les ecoles de gestion et les universites,qui sont de plus en plus nombreuses a mettre en place des formations specia-lisees, soit par options dans les formations existantes soit par specialisationscomplementaires. Elle s’adresse :– aux etudiants en management et en ingenierie se destinant a etre :

. chefs de projets d’innovation

Introduction

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. membres d’un groupe de projet d’innovation

. specialistes des nouveaux metiers d’accompagnement et de support del’innovation

– aux apprenants en formation continue dans un but d’evolution vers despostes de cadre de management d’entreprise existantes ou nouvelles (jeuneentreprise innovante par exemple) ;

– aux enseignants chercheurs, consultants, accompagnateurs d’entreprises etformateurs dans les differents domaines du management de l’innovation.Le succes des deux premieres editions montre que l’ouvrage a trouve

egalement sa place aupres d’un public de praticiens, investis de responsabilitea differents niveaux du management et dans les differents metiers qui participentdu processus d’innovation. Ainsi, notre manuel sert aussi de guide pour l’actionet la decision des chefs de projet, directeurs de portefeuilles de projets, direc-teurs de recherche et developpement, responsables du marketing strategique oudu developpement technologique.

Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise lesapports des autres sciences dans un souci d’efficacite

L’ouvrage se veut le plus complet possible sur le sujet, du management del’innovation que nous delimitons avec precision. Pour cela, il federe d’abord lesapports de plusieurs disciplines des sciences de gestion comme la strategie, lemarketing, la comptabilite, la finance, les systemes d’information et la gestiondes ressources humaines. Il mobilise ensuite des savoirs issus d’autres sciencesqui ont largement contribue a eclairer les mecanismes du management del’innovation.

Les sciences pour l’ingenieur ont contribue a l’amelioration des modes depilotage des projets (planification des delais, ingenierie concourante) et al’elaboration d’outils d’aide a la conception. Ces apports se structurent aujour-d’hui dans le cadre du genie industriel, discipline enseignee dans les ecolesd’ingenieurs, mais encore peu reconnue d’un point de vue academique enFrance (contrairement a ce qui se passe dans les pays anglo-saxons).

Les sciences economiques et politiques ont effectue de nombreux apportssur les politiques d’innovation, l’evolution de l’emploi liee a la diffusion del’innovation, notamment dans des secteurs d’activite fondes sur la science, lavalorisation par les entreprises des nouvelles technologies. Elles apportent uneclairage sur les mecanismes de concurrence entre entreprises autour desbrevets, des normes et des standards.

La sociologie a etudie les reseaux scientifiques et techniques (ce que nousappelons la dimension inter-organisationnelle de l’innovation), a analyseles freins ou, au contraire, les leviers de l’innovation dans les organisations,les mecanismes de diffusion des nouveaux produits dans le tissu social.

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Management de l’innovation

Le droit s’interesse a la propriete intellectuelle, aux moyens de creationd’entreprises innovantes et aux contrats de partenariats.

Les sciences cognitives, les sciences de l’information et de la communicationdeveloppent des moyens de travail cooperatif, des outils de recherche et d’ex-ploitation des informations strategiques pour l’innovation (bases de donnees,intelligence economique par exemple).

Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernieresavancees de la recherche sous une forme operatoire

Nous sommes enseignants : nous essayons de presenter nos connaissancessous une forme operatoire. Pour ce faire, nous tirons profit de notre proximiteavec le terrain : encadrement de stages, accompagnement de projets profession-nels, animation, par un des auteurs, du Groupe de travail en gestion de latechnologie et de l’innovation (GTI) ; animation egalement d’un groupe d’ex-perts dans le cadre des travaux de normalisation sur le management de l’inno-vation conduits par l’Afnor (Association française de normalisation). Denombreux exemples et une etude de cas complete illustrent de façon concreteles apports conceptuels et methodologiques de l’ouvrage.

Nous sommes chercheurs : notre ambition est de faire partager, a un publicspecialise de praticiens actuels ou futurs du management de l’innovation, lesavancees de la recherche.

L’ouvrage a une vocation a la fois pedagogique et de diffusion de travaux derecherche recents. Cette troisieme edition n’est donc pas une simple relecturedes precedentes.– Tous les chapitres ont ete retravailles et, pour certains, modifies de façon

consequente pour integrer les nouveautes : travaux de normalisation françaissur le management de l’innovation, travaux de recherche recents (sur lesbusiness models, la co-innovation), resultats des discussions de communautesde pratique (groupe GTI) reunit des responsables de R&D et d’innovation,etc.

– Nous avons accorde une large place aux PME-PMI en essayant de leurrendre plus accessible une instrumentation du management de l’innovationqui n’a pas toujours ete conçue pour leurs besoins.

– Enfin, le caractere deja operatoire de la troisieme partie a ete renforce. Nousesperons que le lecteur pourra s’en servir comme d’un guide pour laconduite d’un projet depuis son idee jusqu’a sa cloture.

Section 5. Structuration de l’ouvrage

L’innovation se deploie dans les entreprises a deux niveaux de managementdifferents mais complementaires :

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Introduction

– un niveau strategique (quelle place pour l’innovation dans la strategie et lemanagement global de l’entreprise) ;

– un niveau tactique et operationnel (comment faire emerger et conduire abonne fin les projets d’innovation).Par ailleurs, le management de l’innovation suppose la mise en œuvre de

dispositifs a la fois instrumentaux (criteres d’evaluation des projets d’innovationpotentiels, cahier des charges fonctionnel d’un futur produit, planning d’unprojet) et organisationnels (groupe de projet, pole de competitivite).

Pour traduire cette pluralite des preoccupations, nous avons structure cetouvrage en quatre parties :– Definir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux– Placer l’innovation au cœur de la strategie de l’entreprise– Mener a bien un projet d’innovation– Instrumenter le management de l’innovation et faire un cas pratique.

1. Definir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux

La premiere partie de l’ouvrage pose les definitions necessaires pour rendreoperationnels les savoirs presentes par la suite et pour faire ressortir les enjeuxde l’innovation. Le chapitre 1 propose notre definition de l’innovation, defini-tion qui s’inspire de differentes representations de l’innovation que nous pre-sentons. Dans le chapitre 2 sur les enjeux de l’innovation, nous montrons que sil’entreprise est encore le moteur principal de l’innovation, les Etats, l’Unioneuropeenne et la Societe sont de plus en plus partie prenante du processusd’innovation. Meme si elle s’appuie sur de la creativite, l’innovation, en tantqu’activite conduite par l’entreprise, se pense, s’organise et se gere. Dans lechapitre 3, nous definissons le management de l’innovation dans ses differentesdimensions et nous en montrons les principales problematiques.

2. Placer l’innovation au cœur de la strategie de l’entreprise

La deuxieme partie de l’ouvrage etudie le management de l’innovation auniveau de la strategie de l’entreprise. Le chapitre 4 identifie les differents typesde projets d’innovation presents dans une entreprise et traite le cas particulierdes projets de valorisation des resultats de la recherche. Le chapitre 5 analyse larelation entre strategie d’entreprise et management de l’innovation : l’innova-tion comme moyen d’asseoir differents positionnements strategiques ; les stra-tegies proactives fondees sur l’innovation ; la negociation et la promotion denormes, en amont du lancement sur les marches ; et la pratique, de plus en plusrepandue, des strategies relationnelles. Le chapitre 6 demontre que, pour s’as-surer une competitivite durable, une entreprise doit considerer ses savoirstechnologiques et autres savoirs comme des ressources strategiques, commeun veritable patrimoine a preserver et, si possible, a enrichir : le potentield’innovation. Cette troisieme edition donne une place particuliere a la propriete

Management de l’innovation

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intellectuelle. Le chapitre 7 analyse une pratique qui vise a piloter des ensemblesde projets plutot que des projets pris separement, et a articuler ce pilotage avecla strategie : le management multi-projets. Dans le chapitre 8, nous dressons uninventaire des dispositifs intra et inter-organisationnels a l’œuvre pour conduiredes projets et favoriser la creativite. Le chapitre 9, consacre a l’evaluation desperformances des projets d’innovation et a leur financement, a ete complete-ment revu pour tenir compte des dispositifs nouveaux mis en œuvre dans lesentreprises et de l’implication croissante des pouvoirs publics.

3. Mener a bien un projet d’innovation

La troisieme partie de l’ouvrage est consacree au niveau operationnel dumanagement de l’innovation : la conduite de chaque projet d’innovation. Apresun rappel des principes generaux du management de projet (chapitre 10), noustraitons, chapitre par chapitre, les differentes etapes de la conduite d’un projetd’innovation. Le chapitre 11 est consacre a l’etape d’emergence des idees deprojets d’innovation qui doit etre, pour nous, un exercice de creativite. A la finde ce processus, le couperet tombe. Seuls les meilleurs projets d’innovationverront le jour. Le chapitre 12 est consacre a la phase d’avant-projet qui vise arenseigner et prendre la decision de lancer, ou non, la realisation du projetd’innovation. La realisation du projet demarre avec l’elaboration, par le chef deprojet, des referentiels du projet (chapitre 13). Le chapitre 14 traite de laconduite du projet par le chef de projet, et ce jusqu’a la cloture du projet.

4. Instrumenter le management de l’innovation

Instrumenter le management de l’innovation c’est choisir et mettre en œuvreles outils qui permettront d’organiser, de gerer, de penser l’innovation, au niveaude l’ensemble de l’entreprise, comme a celui de chaque projet d’innovation, touten favorisant la creativite des individus. Dans le chapitre 15 nous presentons unelarge palette d’outils de management de l’innovation et plusieurs typologies deces outils. Dans le chapitre 16 nous montrons comment tirer parti des systemesd’informations. Le chapitre 17 propose une demarche pour mettre en œuvre desoutils du management de l’innovation de façon adaptee par rapport au contexted’innovation et aux besoins de management.

5. Faire un cas pratique

Nous proposons sur le site Internet des editions Vuibert (www.vuibert.fr)une etude approfondie du lancement d’un nouveau produit dans une PME demecanique (sur la page de presentation de l’ouvrage).

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Introduction

PREMIERE PARTIE

Definir le managementde l’innovation

et en mesurer les enjeux

L’innovation, tout le monde en parle aujourd’hui : les politiques, les entrepriseset les economistes. Pourquoi ? Parce que l’innovation apparaıt comme le moyenprivilegie d’assurer le developpement, voire la survie des entreprises, donc demaintenir et de creer des emplois ; malgre les peurs qu’elle peut faire naıtre :l’homme remplace par la machine, les OGM dans l’alimentation...

Il nous faut donc d’abord bien definir ce qu’est l’innovation et comprendrepourquoi elle est devenue un objet si important de management.

L’innovation c’est le procede du « float » mis au point par Pilkington aumilieu du dix-neuvieme siecle, qui a revolutionne la fabrication du verre plat, aupoint que tous les grands industriels du secteur ont du l’adopter moyennantroyalties. C’est aussi un beton resistant et ductile qui revolutionne l’offre derevetements, la voiture en libre-service dans les grandes villes ou encore laconception d’un nouveau mode d’assistance aux personnes dependantesfonde sur les technologies numeriques.

L’innovation concerne aujourd’hui tous les secteurs d’activite. Elle est a lafois un resultat (un produit nouveau, un service nouveau, un procede nouveau,une technologie nouvelle, un savoir-faire nouveau), et le processus suivi pourparvenir a ce resultat (un projet d’innovation). Nous revenons d’abord, danscette premiere partie, sur les differentes representations du processus d’inno-vation, avant de donner notre propre definition de l’innovation (chapitre 1).

L’entreprise, dans les pays industriellement developpes comme la France,n’innove pas pour suivre une mode ou par gout de l’aventure car l’innovation esttoujours risquee. L’entreprise innove parce que c’est le moyen qui lui paraıt etrele plus efficace pour maintenir sa competitivite face a une concurrence devenuemondiale et pour s’engager dans la voie du developpement durable. Les enjeuxsont considerables, tant au niveau de l’entreprise qu’a ceux de la nation et del’Union europeenne (chapitre 2).

L’innovation n’est pas l’acte isole d’un inventeur fou, style professeurNimbus. L’innovation se pense, l’innovation se gere, l’innovation s’organise :a l’interieur de chaque entreprise mais, aussi, de plus en plus au-dela. Lemanagement de l’innovation fait aujourd’hui partie integrante de l’activite demanagement (chapitre 3).

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Definir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux

Table des matieres

Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Introduction. Un guide pour pratiquer une activite en plein essor :le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Section 1. Le management de l’innovation, un enjeu majeur pour ledeveloppement durable des entreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Section 2. Un ouvrage qui repond aux besoins croissants des praticiensdu management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise les apports des autressciences dans un souci d’efficacite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernieres avancees dela recherche sous une forme operatoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Section 5. Structuration de l’ouvrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91. Definir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux. . . . . . . . . . . . 102. Placer l’innovation au cœur de la strategie de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103. Mener a bien un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114. Instrumenter le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115. Faire un cas pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Premiere partie. Definir le management de l’innovationet en mesurer les enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Chapitre 1. Qu’est-ce que l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Section 1. Revenir aux definitions de base : innover, nouveau. . . . . . . . . . . 161. L’innovation existe par rapport a l’entite qui la reçoit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172. L’innovation implique une diffusion et est un acte delibere. . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Section 2. Variete des representations du processus d’innovation. . . . . . 221. L’innovation en tant que processus de decision rationnel

d’un agent economique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222. L’innovation comme processus de valorisation du changement technique. . 223. L’innovation comme processus d’adoption d’une nouveaute. . . . . . . . . . . . . . . . 244. L’innovation comme processus tourbillonnaire effectue au sein d’un reseau

sociotechnique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255. L’innovation comme sequence marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266. L’innovation comme processus politique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

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7. L’innovation comme transformation d’un systeme technique. . . . . . . . . . . . . . . 288. L’innovation comme un processus projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299. L’innovation comme processus d’apprentissage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Section 3. Notre definition de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311. Les multiples facettes de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312. L’innovation intra et inter-organisationnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323. De l’entreprise innovante aux nations innovantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Chapitre 2. Les enjeux de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Section 1. Les enjeux de l’innovation pour l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371. L’innovation pour survivre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372. L’innovation pour faire face a un evenement destabilisant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393. L’innovation pour reagir de façon continue aux changements

de l’environnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404. L’innovation pour modifier la donne de l’environnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Section 2. Le systeme francais de recherche et d’innovation (SFRI). . . . . 461. Des reseaux d’innovation aux systemes nationaux de recherche

et d’innovation (SNRI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462. Les contre-performances persistantes du SFRI dans les evaluations inter-

nationales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473. Les mesures successives de soutien des pouvoirs publics au SFRI. . . . . . . . . . 494. Les organismes du SFRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505. Analyse de l’efficacite du SFRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Section 3. L’Espace europeen de la recherche et de l’innovation, EERI 551. L’EERI : definition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552. La mise en place d’une politique europeenne de recherche et d’innovation 563. Les moyens d’intervention actuels de l’Union europeenne en matiere de

recherche et d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564. Organismes de mobilisation et de structuration des activites de recherche et

d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575. Des resultats decevants malgre des initiatives europeennes de plus en plus

importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Section 4. Les enjeux de l’innovation pour la societe : l’eco-innovation 591. L’eco-innovation : definition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602. L’eco-innovation, entre valorisation d’eco-technologies et evolution des

pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623. Les actions au niveau des Etats en faveur de l’eco-innovation. . . . . . . . . . . . . . . 63

Chapitre 3. Qu’est-ce que le management de l’innovation ?. . . . . . . . . 65

Section 1. Pourquoi faut-il manager l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 651. Le management de l’innovation entre incertitude et complexite. . . . . . . . . . . . 652. L’innovation se pense, s’organise et se gere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

406

Table des matieres

Section 2. Le management de l’innovation : definition, champ d’actionet normalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

1. Notre definition du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682. Notre representation du champ d’action du management de l’innovation. . 693. Vers une norme d’organisation sur le management de l’innovation. . . . . . . . . 73

Section 3. Les problematiques du management de l’innovation. . . . . . . . 731. Comment mesurer les performances attendues des projets d’innovation ?. . 742. Comment articuler strategie d’entreprise et projets d’innovation ?. . . . . . . . . . 753. Comment detecter les signaux faibles du marche et anticiper les besoins du

futur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 764. Comment construire la necessaire synergie entre tous les acteurs

de l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 765. Comment ameliorer « l’innovativite » de l’entreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776. Comment mieux gerer les ressources humaines dediees a l’innovation ?. . . . 787. Comment gerer la propriete intellectuelle dans un contexte d’innovation

ouverte ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Section 4. De nouveaux defis pour le management de l’innovation. . . . 791. Innover plus vite et mieux pour contribuer au developpement durable. . . . . 792. Adopter un management responsable de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803. Integrer le concept d’historicite dans le management de l’innovation. . . . . . . 81

Deuxieme partie. Placer l’innovation au cœur de la strategiede l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Chapitre 4. Les projets d’innovation d’une entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . 85

Section 1. Que sont les projets d’innovation d’une entreprise ?. . . . . . . . . 851. Les projets d’innovation, des projets d’objet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852. Les projets de production unitaire et de realisation d’operations excep-

tionnelles, parfois des projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Section 2. Les differentes typologies des projets d’innovation. . . . . . . . . . . 871. Differencier les projets d’innovation selon les caracteristiques de leur objet 872. Differencier les projets d’innovation selon leurs attributs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Section 3. L’influence du contexte d’innovation sur le mode de mana-gement des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

1. Maıtrise d’œuvre interne ou maıtrise d’œuvre externe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 922. Innovation en mode proprietaire ou innovation en mode ouvert ?. . . . . . . . . . 933. Influence des enjeux des projets d’innovation et du rapport projet/entreprise 95

Section 4. Le cas particulier des projets de valorisation de resultats dela recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

1. Definition d’un projet de valorisation de resultats de la recherche. . . . . . . . . . 982. Specificite des projets de valorisation des resultats de la recherche et enjeux 983. Management d’un projet de valorisation des resultats de la recherche. . . . . . 99

407

Table des matieres

Chapitre 5. Choix strategiques et management de l’innovation. . . . 103

Section 1. L’innovation, un facteur cle de succes que toute entreprise sedoit de maıtriser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Section 2. Innovation et positionnement strategique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1041. Renforcer ou ameliorer sa position sur un marche existant. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1042. Penetrer un nouveau marche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1073. Creer un nouvel espace de valeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1104. Elargir les dimensions geographiques du champ strategique de l’entreprise 112

Section 3. Les strategies d’offres innovantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1141. Qu’est-ce qu’une strategie d’offres innovantes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1142. Une demarche de diversification reliee fondee sur la valorisation

des competences cles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1143. Comment mettre en œuvre une strategie d’offres innovantes ?. . . . . . . . . . . . . . 118

Section 4. Negocier ou promouvoir des normes et des « designs domi-nants » pour innover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

1. Standards, normes et processus de normalisation : definition et classification 1192. Le role de la norme et de la normalisation dans le management de l’innovation 1223. Norme ou brevet : que vaut-il mieux pour innover ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Section 5. Strategies relationnelles et innovation : la co-innovation. . . . 1251. L’alliance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1272. Le partenariat symbiotique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1273. L’impartition avec le cas de la co-traitance de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1284. La cooperation diagonale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1295. L’ecosysteme d’affaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Chapitre 6. Le management strategique du potentiel d’innovationde l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Section 1. Le management du potentiel d’innovation de l’entreprise. . . 1341. Potentiel d’innovation et savoir de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1342. Une composante majeure de potentiel d’innovation de l’entreprise : les

technologies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1343. Une autre composante du potentiel d’innovation de l’entreprise :

les connaissances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1354. Le potentiel d’innovation de l’entreprise s’incarne dans les competences de

ses salaries. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1365. Manager les technologies, les connaissances et les competences. . . . . . . . . . . . 136

Section 2. Le management des ressources technologiques (MRT). . . . . . 1381. Les ressources technologiques (RT) de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1382. Le management des ressources technologiques (MRT) : definition et mise

en œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1393. L’integration du MRT dans une approche globale de management

de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

408

Table des matieres

Section 3. La protection du potentiel d’innovation de l’entreprise. . . . . . 1441. Les enjeux de la protection du potentiel d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1442. Les differents moyens de protection. Criteres de choix et modes operatoires 1463. Obligation de confidentialite et traçabilite des savoir-faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1484. Management de la propriete intellectuelle (PI) et management de l’inno-

vation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Chapitre 7. Le management multi-projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Section 1. Une definition commentee du management multi-projets. . 1541. Analyse du concept de management multi-projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1542. Management multi-projets versus management d’un programme. . . . . . . . . . . . 1563. Management multi-projets versus management par projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Section 2. Pourquoi le management multi-projets ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1571. Facteurs explicatifs de l’augmentation de la diversite et du nombre des

produits a concevoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1572. Diversite statique et diversite dynamique des projets d’innovation. . . . . . . . . . 1603. Les trois approches de management multi-projets : portefeuille, plate-forme

et trajectoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Section 3. Le management de portefeuilles de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1621. Definitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1632. Identifier les portefeuilles de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633. Le management d’un portefeuille de projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1654. Le management multi-portefeuilles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1665. Les outils de gestion d’un portefeuille de projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . 167

Section 4. Le management multi-projets en mode « plate-forme ». . . . . 1701. Definitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1712. Mettre en œuvre le management multi-projets dans une approche plate-

forme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1723. Les outils de gestion dans l’approche plate-forme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Section 5. Le management multi-projets fonde sur des « trajectoires »d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

1. Definitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1762. Mettre en œuvre les trajectoires d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1773. Les outils de gestion dans l’approche trajectoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Section 6. Le management multi-projets au futur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Chapitre 8. Les dispositifs organisationnels pour innover. . . . . . . . . . . . 183

Section 1. Articuler la conduite des projets d’innovation et l’activitecourante de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

1. Le mode d’organisation en projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1842. La structure matricielle metier/projet pour realiser les projets d’innovation 1863. Deux formes particulieres d’organisation en projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

409

Table des matieres

Section 2. Les dispositifs organisationnels destines a favoriser la crea-tivite collective et l’emergence des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

1. Rapprocher les differentes unites de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

2. Les groupes de creativite collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

3. Les groupes de creativite non cibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

4. Les forums thematiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

5. Les plates-formes technologiques d’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Section 3. Les dispositifs inter-organisationnels pour la co-innovation 198

1. Les groupes de projet d’innovation etendus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

2. Les reseaux d’innovation territoriaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

3. Les plates-formes d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Section 4. Les communautes de pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

1. Caracteristiques d’une communaute de pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

2. Pourquoi l’essor des communautes de pratique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Section 5. Typologie des dispositifs organisationnels pour innover. . . . . 205

Chapitre 9. Les modes d’evaluation et de financementde l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Section 1. Evaluation des performances et indicateurs du managementde l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

1. Apprecier, mesurer, estimer, evaluer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

2. La grande variete des methodes d’evaluation utilisees. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

3. A la recherche d’une demarche pertinente et realiste d’evaluation des per-formances de l’innovation : quelques pistes prometteuses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Section 2. Financement de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

1. Les entreprises autofinancent leurs projets d’innovation mais beneficientd’aides publiques de plus en plus importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

2. Les financements europeens des projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

3. Les financements specifiques aux creations d’entreprises innovantes. . . . . . . . 221

4. Les dispositifs d’aides financieres publiques impactent directement lemanagement de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Troisieme partie. Mener a bien un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . 225

Chapitre 10. Principes generaux du management d’un projet d’in-novation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Section 1. Qu’est-ce qu’un projet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

1. Une rencontre entre une idee et des besoins specifiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

2. Une realite nouvelle qu’il s’agit de construire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

3. Une gestion autonome de ressources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

410

Table des matieres

Section 2. Qu’est-ce que le management d’un projet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2321. La definition de la norme NF X 50-105. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2322. La definition du Project Management Institute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2333. Le management d’un projet d’innovation en pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Chapitre 11. Faire emerger les idees de projets d’innovation. . . . . . . 237

Section 1. Produire les idees d’innovation dans les services specialises :le role du marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

1. Definition du marketing pour l’innovation et de son role dans l’emergencedes projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

2. Methodologie marketing pour faire emerger un projet d’innovation de type« technology push ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

3. Methodes de marketing utilisees pour faire emerger des projets d’innovationde type « market pull ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Section 2. S’appuyer sur la creativite de tous les salaries de l’entreprise,des utilisateurs et des designers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

1. S’appuyer sur la capacite d’innovation de tous les salaries : l’innovationparticipative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

2. S’appuyer sur la creativite des utilisateurs : le marketing collaboratif. . . . . . . . 2513. Du design pour innover a l’innovation par le design (design thinking). . . . . . 253

Section 3. Definir des pistes d’innovation a partir de la strategie del’entreprise : l’innovation programmee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

1. Les axes d’innovation : definition et role dans le management de l’innovation 2562. Comment definir les axes d’innovation de l’entreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Section 4. Le role de l’intelligence economique, de la prospective et dubenchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

1. Prospective, benchmarking et intelligence economique : definitions et enjeuxpour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

2. Mettre en œuvre un processus d’intelligence economiquepour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Chapitre 12. Decider le lancement d’un projet d’innovation :l’etape d’avant-projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Section 1. Definir le concept et les objectifs strategiques du projetd’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

1. Incarner l’idee de projet d’innovation dans un concept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2682. Definir les objectifs du projet d’innovation et les confronter a la strategie de

l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

Section 2. Analyser la faisabilite et evaluer les gains attendus d’unprojet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

1. Analyser le potentiel commercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

411

Table des matieres

2. Mettre en evidence les facteurs de differenciation du futur produitet preciser l’offre de produit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

3. Verifier la faisabilite technique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2764. Evaluer l’esperance de gain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2775. Evaluer les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Section 3. Prendre la decision de realiser ou non le projet d’innovation 2871. Qui prend la decision de realiser le projet d’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2882. Sur la base de quelles informations ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2893. Sur quels criteres et avec quelles methodes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

Section 4. Le passage de relais entre le maıtre d’ouvrage et le maıtred’œuvre du projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Chapitre 13. Construire le referentiel de gestion du projet d’inno-vation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Section 1. La fiche de lancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2951. Definition et objectifs de la fiche de lancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2962. Principales rubriques de la fiche de lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

Section 2. Le cahier des charges fonctionnel (CdCf). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3001. Les differents types de cahier des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3002. Etablissement des cahiers des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3023. La redaction d’un cahier des charges fonctionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

Section 3. Les elements de structuration du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3051. L’organigramme fonctionnel du projet (Organisation Breakdown Structure,

OBS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3062. L’organigramme du produit, OP (Product Breakdown Structure, PBS). . . . . . . 3063. L’organigramme des taches, OT (Work Breakdown Structure, WBS). . . . . . . . 3084. Le phasage et la demarche go/no go. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Section 4. Le planning previsionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3111. Les techniques utilisees pour la maıtrise des delais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3122. Le diagramme de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

Section 5. Le budget du projet et la courbe budgetaire previsionnelle 3161. Le budget du projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3162. Estimer le budget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3183. Construire la courbe budgetaire du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

Chapitre 14. Realiser et cloturer le projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Section 1. Verifier le bon avancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3231. Controler les delais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3242. Verifier que les exigences du MOA sont satisfaisantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3253. Controler les couts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

412

Table des matieres

Section 2. Reagir face aux derives constatees et aux aleas subis. . . . . . . . 3281. Gerer les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3282. Prendre des decisions en cas de constat de derive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

Section 3. Manager le groupe de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3311. Organiser le travail en motivant les individus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3312. Organiser la communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3333. Organiser les reunions internes au projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3344. Gerer les conflits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

Section 4. Assurer le reporting du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3391. Les revues de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3392. Le tableau de bord du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Section 5. Cloturer le projet et capitaliser les acquis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3401. Cloturer le projet et assurer le retour d’experience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3402. Capitaliser sur le produit du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3403. Capitaliser sur la conduite de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

Quatrieme partie. Instrumenter le management de l’innovation. . . 343

Chapitre 15. Les outils du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . 345

Section 1. Outils selon leur degre de specificite pour le managementde l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

1. Outils non specifiques mais tres utiles au management de l’innovation. . . . . 3452. Outils adaptes pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3473. Outils conçus pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

Section 2. Outils selon les actions successives de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . 3491. Exemples d’outils permettant la prevision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3492. Exemples d’outils permettant d’agir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3493. Exemples d’outils permettant de controler a posteriori le resultat du projet et

de capitaliser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350

Section 3. Outils du domaine d’intervention du management del’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350

Section 4. Outils selon la problematique de management de l’innova-tion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350

Chapitre 16. Comment tirer parti des systemes d’information. . . . . 353

Section 1. Technologies de l’information et de la communication (TIC)et management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

1. Les TIC : definition et enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3532. Les TIC : quelle plus-value pour le management de l’innovation ?. . . . . . . . . . 3553. Les difficultes creees par une utilisation mal maıtrisee des TIC. . . . . . . . . . . . . 357

413

Table des matieres

Section 2. Les differents types de SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3591. Definition d’un SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3592. SI integre versus SI federe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

Section 3. Les SI pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3601. Fonctions des SI et besoins du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . 3602. Les systemes de veille et d’intelligence economique (SVIE). . . . . . . . . . . . . . . . . 3613. Les systemes interactifs d’aide a la decision, SIAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3624. Les progiciels de gestion integres (PGI) et les entrepots de donnees. . . . . . . 3635. Les systemes d’aide a la gestion des connaissances (SAGC). . . . . . . . . . . . . . . . 3646. Les systemes d’aide au travail collaboratif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

Section 4. L’extension des SI au-dela des limites de l’entreprise. . . . . . . . . 368

Chapitre 17. Comment instrumenter le managementde l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

Section 1. Selectionner l’outil ayant le meilleur rapport pertinence/cout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

1. Evaluer la pertinence d’un outil pour le management de l’innovation. . . . . . . 3702. Etudier le rapport pertinence/cout en vue de selectionner un outil : pro-

position d’une methodologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3743. Evaluer la pertinence des outils disponibles sur le marche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3744. Le cas du choix d’un logiciel de gestion de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

Section 2. Contextualiser la mise en œuvre de l’outil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3801. Prendre conscience des objectifs reellement poursuivis en appliquant l’outil 3802. Prendre en compte les facteurs de contingence internes a l’entreprise. . . . . . 3803. Prendre en compte les facteurs de contingence externes a l’entreprise. . . . . . 381

Section 3. Anticiper les resistances a l’utilisation de l’outil. . . . . . . . . . . . . . . . 3821. Ergonomie des outils de management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3822. Prevenir les resistances individuelles au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383

Section 4. L’exemple d’une entreprise d’action sociale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3851. Presentation de la situation d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3852. La mise en œuvre d’un management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3873. Identifier des axes d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3874. Faire emerger et conduire un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388

Sources d’information sur le management de l’innovation. . . . . . . . . . 391

Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

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Table des matieres

ISBN : 978-2-311-01046-6

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En cette période de débat sur la compétitivité des entreprises, l’innovation constitue un enjeu majeur et devient une activité stratégique et essentielle. Mais bien qu’omniprésente, elle garde son caractère d’incertitude. Son management nécessite vision et créativité tout autant que rigueur et contrôle, constituant un véritable challenge pour les responsables de la stratégie des entreprises comme pour les équipes de projets d’innovation.Cet ouvrage couvre l’ensemble des questions du management de l’innovation tant au niveau des processus opérationnels que stratégiques. Il apporte des éléments de réponse à de nouveaux défi s tels que le développement durable et accorde une large place aux besoins des petites et moyennes entreprises et des entreprises de taille intermédiaire. Complet, précis et opérationnel, il peut s’utiliser comme un GUIDE POUR L’ACTION. Un CAS COMPLET D’APPLICATION est disponible en téléchargement. Cet ouvrage s’adresse particulièrement :

• aux étudiants se destinant à être chefs de projets d’innovation, membres d’une équipe projet ou spécialistes des métiers de soutien à l’innovation (accompagnement et fi nancement des entreprises) ;

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• aux acteurs de l’innovation dans les entreprises : cadres experts, responsables de R&D et d’innovation, chefs d’entreprise.

Management de l’innovation

SANDRINE FERNEZ-WALCHFRANÇOIS ROMON

Ingénieur agronome diplômée d’AgroParis Tech et docteur en économie industrielle de l’École des Mines de Paris, elle est maître de conférences en gestion à l’université Toulouse 1 Capitole et responsable du master 1 « Gestion de l’entreprise sociale et de santé » de l’IAE de Toulouse. Ses enseignements, comme ses travaux de recherche menés en partenariat avec des entreprises, portent sur le management de l’innovation et l’accompagnement des PME.

Professeur émérite à l’université de Technologie de Compiègne (UTC), il y a créé le master « Gestion de la technologie et de l’innovation » et la filière transversale de formation d’ingénieur en management des projets innovants. Il anime le groupe « Gestion de la technologie et de l’innovation » (GTI), réunissant une vingtaine de responsables de R&D et d’innovation, et est membre du comité de rédaction du Guide de mise en œuvre du management de l’innovation de l’Afnor.

SANDRINE FERNEZ-WALCH

FRANÇOIS ROMON

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