Roberto Barrientos

Fullan, M. (2008). The Six Secrets of Change What the Best Leaders Do to Help Their Organizations Survive and Thrive: John Wiley & Sons.

Son un conjunto de ideas que permiten

actuar con seguridad sobre la

realidad

“Desarrolla tu propia teoría de acción y constantemente pruébala en diversas

situaciones, confróntala con diversas ideas. Prueba los seis secretos una y otra vez

según tus propias experiencias e intuición” p.17

1.Ama a tus empleados mucho más que a tus clientes

• Manual para padres • NLCB• Every Child Matter • Children First• AVDI

“La calidad de un sistema no puede exceder la calidad de sus profesores” Mackinsey

¿PRESION O RELAJO?

1026 % de ganancia en 10 años

Teoría X– El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca

hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. – Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la

mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

– El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

McGregor, D. (1960). El lado humano de las organizaciones. Colombia.

Teoría Y• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el

descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. • El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.

• En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

McGregor, D. (1960). El lado humano de las organizaciones. Colombia.

1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.

2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.

Taylor, F. Administracion cientifica. Octava edición. Buenos Aires: EL Ateneo, 1980.

LEYES AÑO LUGAR

NO CHILD LEFT BEHIND

2002 USA

EVERY CHIL MATTERS

INGLATERRA

CHILDREN FIRST NUEVA YORK

• Trader Joe's pay and benefits in the first year for "novitiates" or managers-in-training comes to $47,000, significantly above the U.S. average for retail store managers. The total compensation for store managers (known as Captains) comes to an average of $132,000.

• They devote considerably more time than their competitors to employee training.

• The Container Store's first-year employees get an average of 241 hours of training versus the retail industry's average of 7 hours.

• Google provides free gourmet meals around the clock for all employees.

• HOMEPOT, la renovacion incremento de 45, 7 billones en el 2000 a 81, 5 billones en el 2005

EL EFECTO HALO• Hay escuelas o distritos que tienen éxito académicamente lo que no

asegura su sostenibilidad ni que efectivamente sean buenos en los otras dimensiones de la vida escolar, pero a veces cometemos el error de generalizar a todas las dimensiones o características de la organización.

• En el mundo empresarial el efecto hablo se da cuando por que una empresa tiene rentabilidad económica se da por sentado que posee buenas características como trabajo en equipo, transparencia, etc.

• El investigador suizo Rosenzweig nos dice que no caigamos en esos engaños sino que tengamos en cuenta tres elementos:

• “1. Reconocer el papel de la incertidumbre: en las decisiones que tomamos, en los gustos de los clientes, en la tecnología futura, en las capacidades internas de la empresa2. Ver el mundo en probabilidades: se pueden mejorar las probabilidades, pero no asegurar los resultados3. Separar los inputs de los outputs: la complejidad es demasiado grande para asignar relaciones de causa-efecto a la ligera”

• El primer secreto se refiere a la involucración de cada una de las personas de la compañía para dar un significado común que trascienda el trabajo de cada día.

• Altos sueldos y beneficios se traslucen en bajos costos de operación (Sisodia, 2007)

• “el secreto ha sido su habilidad para construir y sostener un alto desempeño en la relaciones entre jefes, empleados, sindicatos y proveedores” (Sisodia, 2007)

Ontario -Grade 6 Results

Ontario -Grade 6 Results

— Fullan, 2006a— Fullan, 2006a

ALGUNOS CAMBIOS CON EL GOBIERNO DE DALTON MACGUINTY (Premier de Ontario)•Reducción de la deserción de la docencia del 22 a 33 % al 7,5 %•Los docentes se retiran más allá de los 55 años – 2006 fueron 15 000 menos

que en los 90s

Las compañias que no comprenden el primer secreto no prosperan tanto como aquellas que sí lo hacen.

• Nuevas condiciones en el escenario global1.La tecnología2.Nuevas maneras de hacer negocios3.Creciente participación de 3 billones de personas

(China, India, Rusia, Europa del Este, Latinoamerica). Friedman, 2005

1. Nuevos contextos precisan de NUEVOS tipos de liderazgo.

2. Las actuales condiciones son más aptas para la interactuación lateral o entre pares video.

• "Después de una conferencia sobre cosmología y la estructura del sistema solar, una pequeña y anciana señora se acercó a William James y le dijo que estaba equivocado si pensaba que la Tierra rotaba alrededor del Sol.- Yo tengo una teoría mejor – dijo la anciana señora.- ¿Y cuál es, señora? – le preguntó James cortésmente.- Que vivimos en un trozo de tierra que está sobre la concha de una tortuga gigante.- Si su teoría es correcta, señora, -preguntó James- ¿dónde está puesta esa tortuga?- Es usted un hombre muy inteligente, señor James. Es una muy buena pregunta, -contestó ella- pero yo tengo la respuesta. La primera tortuga está sobre la concha de una segunda, mucho mayor.- Pero ¿dónde está esa segunda tortuga? – insistió James pacientemente. A esto respondió la dama, triunfante:- No siga por ahí, señor James, siempre hay una tortuga debajo."(Adaptado de J.R.Ross). El lenguaje. George Yule, citado en Fullan, 2008.

• «Muéstrame una organización coherente y creativa y yo te mostraré su interacción entre pares hasta abajo» (Fullan, 2008 p.43).

• Experimento de W. Muir

• La interacción con un propósito positivo funciona con 3 condiciones:

1. Cuando los valores organizacionales y los valores individuales y grupales se entrecruzan.

2. Cuando la información y el conocimiento sobre las prácticas efectivas es amplia y abiertamente compartida

3. Cuando los mecanismos de monitoreo o evaluación tienen la función de detectar y direccionar las acciones ineficaces, así como identificar y consolidar las buenas prácticas

— DfES, 2004— DfES, 2004

PERCENTAGE 4 OR ABOVEPERCENTAGE 4 OR ABOVE

England -Results of School Reform

England -Results of School Reform

1 pag

e

— DfES, 2004— DfES, 2004

England -Results of School Reform

England -Results of School Reform

1 pag

e

PERCENTAGE 4 OR ABOVEPERCENTAGE 4 OR ABOVE

• Es más que colaboración. Más que formar Comunidades Profesionales de Aprendizaje, existen iniciativas en las que las escuelas aprenden entre ellas.

CAPACIDAD LATERAL DE CONSTRUIR• OPI: tenía a su cargo 1100 escuelas• Red de 23 distritos (5 bien y 18 estancados)• Se reemplazo la “mala” competencia (perdiste y

yo gané) por una buena competencia (como hacemos para lograrlo mejor. Competencia amigable)

• LA SOLUCION WE WE• Los casos analizados tienen en común:1. Todos los socios están corriendo en torno a un

gran propósito2. El conocimiento florece cuando la gente busca y

aprende continuamente qué funciona mejor.3. Identificarse con una entidad mas grande que

uno mismo expande los horizontes, con consecuencias (mi clase, mi colegio , mi distrito)

• “Si las personas se sienten estigmatizadas, ellas no se sentirán motivadas para cambiar”58

• “EL no sentencialismo o no juzgar es un secreto del cambio justamente porque está muy matizado”(p.59)

• “En el mundo intrínsecamente complejo e incierto de hoy en día, los problemas podrán ser resueltos cuando la gente crea que no serán castigados por arriesgarse… monitoreo negativo no funciona”(p.61)

• “Pfeffer and Sutton identifican otras dos consecuencias del cambio inducido por el miedo, que tienen relación con nuestros secretos. La primera es que el miedo causa un foco al corto plazo. Definir metas y ofrecer recompensas financieras… por si mismas son técnicas en una teoría de la acción que motivan a las personas, all rigth- motivadas a hacer las cosas erradas!” (p.61)

• La segunda consecuencia es que se centra en lo individual antes que lo colectivo

• ¿Cómo construir la CC? Empieza atrayendo gente con talento y luego ayúdala continuamente a desarrollar individual y colectivamente en el trabajo. No es tan sencillo como suena.

• CONTRATA Y CULTIVA GENTE TALENTOSA• Toyota pone igual cuidado y atención en la

selección y desarrollo de los jefes y coaches.• La victoria no viene de personas brillantes sino

del dar al máximo de gente común y corriente• Por lo que hay que tener cuidado con las

entrevistas: Pfeffer “el problema que se muestra bien en un entrevista estas mas basado en la buena apariencia, que se le vea hábil y ágil verbalmente”

• CASO ENRON

Escogía a los mejores

• La inteligencia, la gente “hábil” esta sobreestimada. “el punto es que la inteligencia está relacionada con otras cualidades que son mucho más difíciles de aprender y se discernir

• La contratación es clave, según Taylor y Labarre es el primer elemento del éxito en los negocios.

• Aprende a mirar a las personas que no son talentosas individualmente sino sistémicamente

• Busca mas gente que este dispuesta a aprender en equipo.

• El talento depende del como la persona es gestionada o liderada.

• Pero – esta capacidad de construir no es fácil de

conseguirla. Video

• Por lo tanto:– El trabajo es el aprendizaje Video

• TAYLOR prescripción precision • Se necesita un balance entre

• El secreto que está detrás está en la integración entre la precisión necesaria para un desempeño consistente (usando todo lo que sabemos) con el nuevo aprendizaje requerido para el mejoramiento continuo

consistencia Innovación

• conocimiento crítico se puede observar en cualquier área.

• “la aplicabilidad universal es la clave del mensaje del cuatro secreto: consistencia e innovación puede y deben ir juntas, y tu lograrás algo de ellas si organizas aprendizaje en contexto. Aprendizaje es el trabajo”79

Estandarizar el trabajo no lo hará necesariamente repetitivo y robótico. Sino que el definir los mejores método para la reducción de la variación a favor de prácticas que son conocidas como efectiva, identificando las pocas prácticas claves que son cruciales para el éxito.

“los aspectos críticos de un trabajo promedio se acerca a l 15 al 20% del total de trabajo”80

De igual manera que se hace con la medicina y enfermería se puede hacer con el salón

Propuesta CLIP, Critical Learning Instrucional Path.

Entrar al salón de clases.

Breakthrough thinking•Una transformación del pensamiento acerca del salón de clases•Un cambio de mentalidad acerca del uso de los datos para informar y guiar la instrucción.•Un enfoque a tres niveles para transformar la instrucción en el salón de clase.•Ofrece un nivel de logro del 100 %

Triple ‘P’ Core Components

PrecisionPersonalization

Professional Learning

MoralPurpose

Fullan, M., Hill, P., & Crevola, C. (2006). Breakthrough: Corwin Press.

Salud mortalidad por ataque al corazón

Listas de espera

Tiempos de espera

Accidentes y emergencias

Educación: Estrategia en matemática y lenguaje en 11 años

Matemática y lenguaje para 14 años

Ausentismo escolar

Finalización de 5 temas de avance

Seguridad Total de crímenes y otros delitos por tipología

Probabilidad de ser victima

Ofensas a la justicia

Transportes

Congestión vehicular

Puntualidad de los trenes

• No hay recetas. Video.• El riesgo del carrusel perpetuo• Sabemos cómo las organizaciones no aprenden ,pero ¿cómo

hacer que los sistemas aprendan?• Algunas propuestas:1. Centrarnos en desarrollar muchos lideres trabajando

concertadamente, más que desarrollar competencias individuales.2. Ellos deben de ser guiados por la gente hacia un enfoque de

complejidad con una combinación de humildad y fe en que la efectividad puede ser maximizada bajo ciertas circunstancias.

• El sexto secreto es un METASECRETO.

• Generar una cultura con una teoría que viajará a través del tiempo, en la que el liderazgo se manifieste en todos los niveles de la organización

• Lideres desarrollando otros lideres.

• Desde que sabemos que el mundo está cada vez más dinámicamente interconectado, todos los lideres necesitan ser conscientes de impacto potencial del sistema global en sus negocios y en otras realidades

• Los lideres pueden aprender a hacer frente a la incertidumbre

• Paradojas de Pfeffer y Sutton• Todos esperan que los lideres hagan cosas importantes, aun cuando su

impacto es limitado. Ellos necesitan actuar como si ellos tuviesen control, confianza en el proyecto y hablar sobre el futuro, aun cuando reconozca y sepa la realidad de la organización y sus propias limitaciones.

• Puesto que los lideres sucumben al mismo auto-autoperfeccionamiento como cualquier otro, aumenta por la adulación que reciben, ellos tienen la tendencia a perder sus inhibiciones de conducta y tomar actitudes destructivas. Ellos necesitan tener cuidado con esta trampa y mantener una actitud de sabiduría y sana dosis de modestia

• Puesto que el deseo de ejercer un control total sobre si mismo es un media verdad, los lideres efectivos deben de aprender cuando y como salir del camino y dejar que otros hagan las contribuciones.

• Guías de acción de Pfeffer y Sutton1.Actúa y habla como si tu tuviera el control y

confianza en el proyecto2.Toma los créditos y algo de culpa3.Habla acerca del futuro4.Sé específico sobre las pocas cosas que

importan y repítelas continuamente

• Pensadores integrativos o pensadores de los seis secretos no aceptan la existencia de modelos para definir la realidad, no se asustan cuando la complejidad dirige, tienen confianza en que una mejor, mesclada solución puede encontrarse y ven las experiencias como oportunidades de aprendizajes para el desarrollo tanto de la pericia como de la originalidad.

• Ellos combinan precisión con creatividad

• Los seis secretos son difíciles de mantener, pero vivimos en tiempos peligroso y complejos, por lo que los secretos son todos más críticos para internalizar.

• Líneas guía para mantener los secretos:1. Aprovecha toda la energía2. Define tu propia teoría de viaje3. Comparte un secreto, mantén un secreto4. El mundo es la única “ostra” que tú tienes5. Quédate con el lado desafiante de la

complejidad6. Felicidad no es lo que lo pensamos

El cambio es posible, depende de ti y de mí

Roberto Barrientos rbarrientosm@gmail.com http://discutiendo.blogspot.com/