L'Oeil de Merino - Comment Transformer La Connaissance En Energie

© Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 1/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/

l'oeil de merino

Comment transformer la Connaissance en Energie

par Paul Merino, Le Chasseur De Temps

@SEUILS

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/�


http://twitter.com/SEUILS�


Titre original La Théorie des Seuils (TOD – Theory Of Doorways)

Préambule "Sui generis."

Au moment où ce texte fut rédigé, je n'avais aucune formation en management quelle qu'elle soit.

J'émergeais tout juste d'années de lutte, seulement atténuées par une carrière précoce largement nourrie par mon inépuisable soif d'apprendre.

Je n'avais nulle intention d'écrire quoi que ce soit. Mais, mes collègues ne cessaient de me demander:

"Comment fais-tu pour que la connaissance s'écoule en permanence parmi nous ?" "En dépit des nombreuses interruptions, fragmentations et silos qui entravent nos efforts quotidiens?"

En d'autres termes: "Comment peux-tu avoir l'air si ignorant, tout en étant extrêmement efficace pour nous aider?"

"Et ce, à chaque fois que nous nous retrouvons pris au piège de situations imprévues?" L'Oeil de Merino Voici l'Oeil de Merino, le modèle qui comprend entièrement la Théorie des Seuils et permet sa mise en pratique au quotidien:

fig. 1.1 – L'Oeil de Merino – Support d'analyse générique Souvent on observe que les transferts de connaissance les plus réussis consistent à ne jamais affirmer qu'une chose est ceci ou cela, mais plutôt à présenter les clés d'origine qui ont mené à l'idée que l'on se propose de faire passer. C'est dans cet esprit que je vous propose de découvrir l'Oeil de Merino, en partant des 15 ans d'observation et d'expérimentation en entreprise qui l'ont inspiré. A charge pour vous, donc, de vous faire votre propre opinion et de la faire vivre, en fonction des différents points de vue qui seront les vôtres à l'avenir.




La Fragmentation des Possibles La fragmentation structurelle Ce qui frappe quand on observe les gens discuter dans une entreprise, c'est la place qu'occupe la structure lorsqu'il s'agit d'évaluer les réponses possibles à une situation donnée: "On ne maîtrise pas cette partie, c'est au département des opérations de dire comment on doit s'interfacer avec leur processus."

"On ne peut pas livrer cette commande à leur place. Seule notre filiale locale a les codes pour déstocker sur ce territoire."

"Si on éteint cette machine, on risque de faire tomber notre réseau mondial. On ne peut pas la remplacer comme ça."

"Notre logiciel de gestion commerciale ne permet pas de gérer ce nouveau type de barême."

La fragmentation opérationnelle Ce qui frappe également quand on s'observe travailler, c'est la proportion que peut prendre l'absence d'une information complètement anodine: "J'attends de savoir comment il a mis ça en place; je préfère attendre son retour [de congé, de maladie, de déplacement] sinon je vais passer des heures à retrouver comment il a fait."

"Oui, les informations sont sauvegardées toutes les nuits, et il m'avait montré comment les récupérer. Mais là c'est tout bête, je n'ai pas pensé à lui demander comment lire une bande magnétique qui n'est pas de la veille. Il va falloir trouver un spécialiste et ça va encore nous coûter bonbon."

"C'est quoi la référence de ta pièce d'origine ? Le catalogue propose deux modèles, dont l'un est 3 fois plus cher et j'ai peur que l'autre ne soit pas compatible avec ton appareil. Normalement c'est marqué dessus. Tu n'as personne qui puisse te le dire ? Il faudrait le savoir avant 16 heures, sinon tu ne sera livré que dans 1 mois."

"Bon sang, j'ai perdu au moins 3 heures aujourd'hui à rétablir le courant dans la salle. Je ne savais pas que la ligne était tirée sur un retour. On a passé toute l'après-midi à tester les relais dans le faux-plafond. On va encore se faire du minuit-une heure du matin pour rien."




Le temps et la cohésion Ces deux séries d'événements quotidiens se rapportent à deux grandes causes de vulnérabilité des entreprises: • les causes liées à la forme d'organisation (vulnérabilité structurelle) • les causes liées au mode de travail (vulnérabilité opérationnelle) L'une et l'autre de ces fragilités se combinent pour venir ensemble fragmenter les possibilités de l'entreprise, c'est-à-dire menacer son espérance de vie en épuisant ses ressources vitales: • le Temps • la Cohésion C'est pourquoi je vous invite maintenant à reconsidérer les principales formes d'entreprises - nonobstant leur forme juridique, économique ou d'organisation - sous cet angle synthétique des "possibles".




Les Entreprises Biologiques L'entreprise virtuelle Dans l'entreprise virtuelle on considère toute personne comme faisant partie de l'entreprise, à partir du moment où elle adhère à ses objectifs. Dans ce contexte l'appartenance juridique de cette personne à l'entreprise est secondaire. L'entreprise virtuelle est typiquement incarnée par un noyau de fondateurs, dont la mission est de centraliser la cohésion de l'ensemble des contributions. On parlera alors non plus de collaborateur (compris au sens d'employé, non-manager), mais de contributeur (susceptible également d'influencer ou de diriger des actions vitales pour l'entreprise). En parallèle le contributeur est presque toujours engagé dans une activité structurée, ce qui lui permet d'offrir à l'entreprise virtuelle: • une certaine tranquillité d'esprit (puisque déjà en poste par ailleurs) • des disponibilités ponctuelles (puisqu'en marge de son agenda primaire) • un engagement fort (puisque fondé sur un choix libre et motivé) Pour toutes ces raisons le contributeur va systématiquement rechercher l'excellence en matière de: • rapidité d'action (bien agir dans le peu de temps imparti à un rendez-vous) • rapidité de compréhension (bien comprendre dans le peu de temps passé avec les

membres) C’est sur ce modèle que se forment depuis toujours les communautés d’intérêt, ainsi que les "foetups" – ces startups placentaires qui privilégient le développement à la croissance.




L'entreprise intermittente ou millésimée Dans l'entreprise intermittente, dès le départ on voit l'activité comme la répétition périodique d'un cycle bien maîtrisé (exemple : congrès et salons professionnels). La durée de ce qu'il est convenu d'appeler le "cycle d'édition" est connue a priori et peut donc être planifiée dans le détail (par exemple sur un an ou deux). Contrairement aux autres, l'entreprise intermittente n'a droit qu'à un seul essai (même une startup peut espérer avoir la chance d'agoniser avant de s'éteindre). Compte tenu des engagements financiers en jeu, très rares sont les organisateurs privés d'événements professionnels qui ont survécu à l'échec d'une édition. L'entreprise intermittente doit donc impérativement industrialiser ses processus et ce, dès leur mise en place. D'une édition à l'autre, tous les efforts vont alors porter sur l'optimisation de ce cycle. Au plan mécanique: • optimiser le rendement (commercialisation des espaces d'exposition, de la

billeterie visiteurs, du fichier commercial de l'édition N-1) • augmenter la fiabilité (on va chercher à mettre en oeuvre les méthodes, techniques

et procédés les plus éprouvés) Au plan pratique: • accélérer la cohésion (les nombreuses parties prenantes n'ont au mieux que 48

heures de mise en place pour apprendre à travailler ensemble...) • faciliter la répétition (tout ce qui peut resservir va être systématiquement rendu

générique et pérenne, le reste sera classé "volatil" et remplaçable à tout moment sans aucun impact sur la survie ou les opérations de l'entreprise)

Sur le terrain, l'entreprise intermittente adopte ses partenaires et interagit avec eux sans aucun protocole, indépendamment de leur degré d'intégration juridique (bailleur d'espaces, prestataire, vacataire, fournisseur, services publics...). Vue sous cet angle, l'entreprise intermittente est véritablement une forme spécialisée d'entreprise virtuelle.




Les Entreprises Minérales L'entreprise structurelle ou à organigramme Dans l'entreprise structurelle tout est conduit en fonction de l'organisation des activités. Tout changement dans l'organisation: • hiérarchique, matricielle, par projet... • arrivées et départs de personnels Toute évolution dans les activités: • métier, marché, volume... • introduction et retraits de produits/services Impacte le coeur de l'entreprise dans ses deux ventricules: • le système de gestion • le système d'information Parce que ces modifications sont essentiellement de nature progressive, les changements qui vont être apportés au coeur de l'entreprise structurelle seront nécessairement incrémentaux. Or dans une structure établie, tout changement entraîne une fissure, même minime. Cette multiplicité de modifications va donc venir petit à petit: • fragmenter ses connaissances • limiter son champ d'action Au plan stratégique: • on perd la visibilité du plan d'ensemble • le schéma directeur d'origine se retrouve enseveli sous les strates évolutives Au plan opérationnel: • on s'enlise dans l'existant, car on ne peut pas tout modifier d'un coup • au risque de casser la structure toute entière • d'ailleurs toutes les modifications ne sont pas forcément documentées, ou leurs

auteurs sont partis • quoi qu'il en soit l'historique se perd




Par nature, l'entreprise structurelle est vulnérable à terme, car elle est appelée à perdre son capital intellectuel, c'est-à-dire: • à voir diminuer son degré de connaissance intérieure, donc sa maîtrise • à voir se réduire sa liberté d'action, donc sa mobilité Dépendante d'une logique enfouie sous un amoncellement de choix historiques, elle est condamnée à se réincarner sous l'impact d'une reprise, d'un rachat ou d'une fusion: • en valorisant son savoir-vendre • mais en oubliant au passage l'essentiel de son savoir-faire L'entreprise étendue ou en réseau Dans l'entreprise étendue on considère tout organisme extérieur comme faisant partie intégrante du système écologique de l'entreprise, dès lors qu'il est en relation économique avec elle. L'entreprise étendue va donc tendre à intégrer ses partenaires économiques naturels (client, fournisseur, administration, association professionnelle). A ce titre on va chercher à normaliser les structures des différents partenaires pour gagner en: • rapidité d'enrichissement (commandes, paiements, logistique, gestion) • rapidité d'offre (commerce, positionnement, livraison, publicité) De ce point de vue, l'entreprise étendue ne fait que souder des entreprises structurelles dédiées, en une nouvelle structure partagée, typique de l'état présent du marché.




La startup La startup, contrairement à ce que l'on pourrait croire, est un hybride entre l'entreprise structurelle et l'entreprise étendue - et non pas entre l'entreprise virtuelle et l'entreprise intermittente. Contrairement à l'entreprise virtuelle, la startup va chercher à s'ancrer le plus vite possible dans une structure: • la sienne propre • celle d'un partenaire de type structurel • ou encore celle d'un acquéreur Contrairement à l'entreprise intermittente, la startup va remettre ANAP (as next as possible) l'industrialisation de ses procédés: • recrutement • conception/développement • fabrication • vente/support client Par contre elle va immédiatement rechercher la croissance, la respectabilité et les signes extérieurs de patrimoine: • partenariats grands comptes • politique de marque • valorisation financière Contrairement à l'entreprise structurelle, la startup manque cruellement de temps mais en contrepartie, la concentration de ses locaux lui assure - bon gré mal gré - un semblant de cohésion.




Le Nano-Management La nano-pollution Cependant on va retrouver partout les mêmes symptômes de fragmentation opérationnelle. Vous vous souvenez, l'information "anodine" - du moins en apparence... Et ce, indépendamment de la forme d'entreprise ambiante - biologique, ou minérale. Il y a donc de toute évidence un facteur, commun à toutes les formes d'activité, dont la qualité échappe à tout contrôle et ce, en dépit des procédures et des outils mis en place - aussi sophistiqués soient-ils. Ce dénominateur commun, c'est l'Homme. Et plus exactement, c'est la façon dont nous allons piloter - au plan individuel - tout un ensemble de choix discrets, au quotidien et pour l'entreprise. Pris isolément, chacun de ces choix est d'un poids si ténu qu'il échappe à toute consolidation, aux études organisationnelles comme aux audits de gestion. La plupart du temps, nous n'en avons d'ailleurs même pas conscience, car à l'échelle d'un projet par exemple, ils se situent encore en-dessous de l'échelle des tâches - quasiment au niveau de la gestuelle d'exécution. Or, la fragmentation opérationnelle toute entière est directement liée à la façon dont chacun va venir opérer ces choix discrets de l'entreprise. En effet ces choix discrets peuvent pénaliser ou au contraire sensiblement améliorer l’ergonomie de chacun des savoirs et de chacune des actions de l’entreprise. La nano-écologie De même qu’il faut savoir pour agir, il faut agir pour savoir. Entre savoir et action en vérité il n’y a aucune frontière. Donc dès que vous savez, vous avez les clés pour agir et réciproquement. C’est ce ticket d'entrée – ce "permis d'aboutir" - que l’on appelle ici un "seuil". C’est ici et à ce niveau que la Théorie des Seuils intervient et se propose de venir guider ces choix discrets, en fournissant un modèle suffisamment simple – l'Oeil de Merino - pour que chacun puisse l’assimiler à un niveau réflexe et le pratiquer d’instinct.




L'Oeil de Merino L’atome des possibles D'un point de vue générique, on peut dire que toute entreprise a des buts intérieurs et des buts extérieurs:

fig. 1.2 – L'Oeil de Merino – Internal vs. External Les buts intérieurs Les buts intérieurs consistent à acquérir des moyens et à en prendre soin :

fig. 1.3 – L'Oeil de Merino – Care and Earn




Les buts extérieurs Les buts extérieurs consistent à montrer ses réalisations et à les délivrer :

fig. 1.4 – L'Oeil de Merino – Show and Give Le magma intermédiaire Et pour toucher ces rives, dans un sens comme dans l'autre nous devons franchir ce "magma" intermédiaire, qui consiste à savoir et agir :

fig. 1.5 – L'Oeil de Merino – Know and Act Toutes ces étapes viennent baliser jusqu’à l’exécution de nos tâches les plus insignifiantes, tout au long de ce que l'on pourrait appeler notre "chemin trivial".




La performance unifiée En effet ces étapes se retrouvent dans chacune des tâches que nous accomplissons, sans plus même y penser :

fig. 1.6 – L'Oeil de Merino – L'Atome des Possibles Si l'on admet que Savoir et Agir ne sont que des passages, qui doivent nous mener jusqu’aux seuils de nos moyens et de nos réalisations, en toute logique il nous faudra chercher à limiter ce temps de passage au strict minimum. Une fois atteinte la rive voulue, nous pourrons alors nous atteler au plus vite à la tâche suivante. En somme, on peut considérer que l'objet du travail est de construire des seuils, pour qu’en fin de compte nous puissions les franchir. Or, près de 75% des seuils que nous produisons ont déjà été élaborés par ailleurs dans l’entreprise (source Korn/Ferry International, Davos 2000). En pratique cela signifie que nous passons de 50 à 80% de notre temps de travail, à stagner sur ce magma brûlant du Savoir et de l'Action, à la poursuite de seuils dont nous ignorons l'existence. On peut ainsi raisonnablement en déduire que la performance opérationnelle de l’entreprise est directement fonction de la qualité des seuils qu’elle produit.




L'Espace des Possibles L’espace physique Nous avons coutume dans la vie courante de nous mouvoir dans un espace physique, selon trois axes X Y Z:

fig. 1.7 – The Physical Grasp – X Y Z Les axes physiques Dans cet espace physique nous dérivons sur six directions de haut en bas [Z], de gauche à droite [X] et d'avant en arrière [Y]:

fig. 1.8 – The Physical Grasp – Top:Down, Left:Right and Front:Back




La Qualité des Seuils Le futur négligé De même que nous tolérons mal d'être entravés dans nos mouvements, il est désagréable de voir notre travail bloqué ou ralenti pour des causes qui, de toute évidence, auraient pu être évitées. Ce genre de circonstance est d'autant plus pénible qu'il est coûteux: • en temps personnel ("Je ne serai pas rentré avant au moins 19 heures.") • en temps pour ceux qui dépendent de nous ("Et les autres qui se tournent

les pouces en attendant...") • en influx nerveux ("Ça commence à me gonfler...") • en continuité de réflexion ("J'ai perdu le fil, je ne sais plus où j'en

étais...") • en ambiance relationnelle ("Salut-comment-ça-va-non-j'ai-pas-l'temps-peut-

être-à-tout-à-l'heure.") C'est précisément en observant méthodiquement les caractéristiques des seuils impliqués dans une infinité d'incidents de cette sorte, qu'est née l'idée d'analyser les possibles en fonction d'un schéma inspiré de notre espace physique. Voyons maintenant quels peuvent bien être ces "sens" universels et permanents qui font la qualité d'un seuil. La trilogie des seuils Si l'on veut que les seuils de chacun soient désormais à la portée de tous – aujourd'hui comme demain – et en un minimum d'efforts, il nous faut adopter cette trilogie: • après avoir accepté de les EXPRIMER (ce qui est une question de capitalisation

des connaissances et un enjeu de capital intellectuel) • et avant même de songer à les ÉCHANGER (ce qui est une question de diffusion des

connaissances et un enjeu de sécurité, c'est-à-dire de confiance) • il nous faut disais-je, les EXPOSER (ce qui est une question de partage des

connaissances et comme on l'aura compris, un enjeu de productivité à la fois individuelle et collective)




Le flocon de neige

fig. 1.9 – Le Flocon de Neige - EXPOSURE Writing vs. Design – Physical support vs. Vector – Availability vs. Security

Chaque branche du FLOCON DE NEIGE correspond à une échelle d'exposition particulière: w writing le degré d'écriture

p physical support la nature du support physique

a availability le degré de disponibilité

d design le niveau d'ergonomie

s security l'adéquation du chemin d'accès

v vector le moyen de diffusion

Voici un échantillon du pire qui puisse arriver à un seuil: w je suis mal rédigé je n'ai aucun sens

p je suis noté sur un papier gras qui est passé à la machine à laver

a je suis au fond d'un coffre-fort dont on a perdu la clé d'ailleurs on a perdu le coffre-fort

d je suis hâtivement griffonné même mon auteur renoncerait à me relire

s je suis gardé par un système mal réglé vous êtes le patron et il vous prend pour un voleur

v compte-tenu de mon état il faudrait me dicter et m'envoyer par télégramme




Voici maintenant un exemple de ce qui pourrait arriver de meilleur à un seuil: w je donne toutes les étapes nécessaires à une

compréhension immédiate on m'utilise sans effort

p je suis au format électronique on me met à jour sans avoir à pilonner des stocks d'imprimés obsolètes

a il suffit de penser à moi pour que je m'affiche si on me détruit je me régénère instantanément

d je suis présenté selon les règles de la lecture rapide c'est un plaisir de me parcourir

s vous êtes extérieur à l'entreprise mais je sais que vous venez nous aider à gagner le projet Trucmuche

vous avez donc accès à nos abaques de proposition financière ultra-confidentielles

v il suffit d'un clic pour m'imprimer, me recevoir par email, sur votre mobile, en SMS et sur l'extranet de l'entreprise

je passe partout

On peut facilement comme on le voit attribuer une note à chacune de ces directions, selon une graduation générique. Le FLOCON DE NEIGE s'appelle ainsi parce qu'en réalité, chacun des segments est gradué à son tour au moyen d'une Matrice des Seuils adaptée. Au final, la qualité d'un seuil se mesure donc à l'aune de ses degrés d'exposition.




Conclusion Invitation Cette introduction a eu pour but de vous faire rapidement tirer parti de la Théorie des Seuils dans votre entreprise: • à titre individuel • au sein de votre équipe/service • et globalement en tant qu'organisation Si tel est votre souhait alors voici les sémaphores que je vous invite à suivre: • diminuez le nombre de seuils requis pour concrétiser un résultat • augmentez la qualité individuelle des seuils produits dans l'entreprise Je vous convie également à suivre les développements à paraître: http://seuils.org Références Joseph J. Katzman "What Are YOU A Gateway To?" Welcome To My Web Site!, Toronto 1996, Canada.

• A strategist? A technologist? A communicator? Strong marketing bent? • Yes – coupled with a strong practical streak and deep understanding of the

dynamics and operations of networked business. http://www.pathcom.com/~kat/

Korn/Ferry International "Strategies for the Knowledge Economy: From Rhetoric to Reality" World Economic Forum’s Summit, Davos 2000, Switzerland.

• Korn/Ferry has developed this landmark study in partnership with the University of Southern California’s Center for Effective Organizations at the Marshall School of Business—on how to build effective knowledge organizations and motivate knowledge workers.

• Presented at the World Economic Forum’s Summit in Davos, Switzerland, 2000, this thought-provoking study cuts through the existing rhetoric to identify what leaders can do to turn knowledge into a competitive advantage for the organization.

• Based on a survey of over 4,500 knowledge workers and on interviews and focus groups with more than 500 business and technical leaders, the study shares case studies and best practices gathered from technology-intensive companies across a variety of sectors around the world.

http://www.kornferry.com/focus/pubs_knowledge_economy.asp



http://seuils.org/�

http://web.archive.org/web/20000817033153/http:/www.pathcom.com/~kat/�

http://web.archive.org/web/20020204043930/http:/www.kornferry.com/focus/pubs_knowledge_economy.asp�

L'Oeil de Merino - Comment Transformer La Connaissance En Energie

Business

Transcript of L'Oeil de Merino - Comment Transformer La Connaissance En Energie