Let’s Connect 2012

‘How to connect’ de supply chain:

LEAN

1

VAN LENTE & DE VOS

• Bedrijfskundig adviesbureau

• Opgericht in 1990

• Doel: Optimaliseren van MKB- organisaties (25 - 500 fte’s)

• Methode: meten = weten = denken = doen

• Technieken: World Class Manufacturing

• Activiteiten:

2

… wordt beter, wordt Wereldklasse !

• Lage kostprijzen – Geen verstoringen van bedrijfsprocessen

– Geen tijdsverlies, geen verspillingen

– Geen kwaliteitsproblemen

– Optimale benutting van machines, mensen en kapitaal

– “Man-arm” produceren

• Grote flexibiliteit – korte betrouwbare levertijden …

– met lage voorraden (i.v.m. lage kostprijs) …

– dus korte doorlooptijden …

– met kundige, gemotiveerde medewerkers

3

… hoe worden we Wereldklasse !

Begint bij het onderscheid maken tussen:

• Waarde toevoegende activiteiten

– Waar de klant voor bereid is te betalen

– Waar “meer = beter” geldt

• Niet-waarde toevoegende activiteiten

– Waar de klant niet voor wil betalen

– Verspillingen (gepland en ongeplande)

– Hier geldt: meer = minder competitief

4

… hoe worden we Wereldklasse !

Verbeteren wordt dan eenvoudig en goedkoop (praktisch gratis):

• Stop met verspillingen (alle NWTA)

– spoor alle verspillingen op … – en elimineer ze (ongeplande verspillingen) of … – minimaliseer ze (geplande verspillingen). – Begin met low cost, no cost verbeteringen – en gebruik je hersenen, niet je geld (citaat Shigeo Shingo)

• Pas daarna de waarde toevoegende activiteiten verder optimaliseren – Mechaniseren – Automatiseren – Robotiseren

5

Wat voegt waarde toe 6

“Klassiek bestellen” • Materiaal behoefte bepalen (MRP) • Materiaal behoefte beoordelen • Inkooporder maken • Materiaal bestellen • Ontvangst bewaken • Ontvangen materialen • Controleren materialen • Inboeken en vrijgeven • Op locatie zetten • Inboeken op locatie • Uitgiftebon maken • Materiaal picken (aftellen) • Naar werkplek

brengen • Materiaal verbruiken in

productieprocessen • Restanten terugbrengen • Controleren retouren (tellen) • Op locatie zetten • Opboeken retourstroom

Two Bin “bestellen” • De leverancier bewaakt het

materiaal verbruik aan de hand van lege Bins of met Kan Ban kaarten die op een vaste plaats worden geplaatst en volgens vast afgesproken levertijd weer vol worden teruggeleverd (op de werkplek of in speciaal “open” magazijn)

• Volle Bin naar werkplek brengen

• Materiaal verbruiken in productieprocessen

• Lege Bin in retourvak zetten

“Klassiek bestellen” • Materiaal behoefte bepalen (MRP) • Materiaal behoefte beoordelen • Inkooporder maken • Materiaal bestellen • Ontvangst bewaken • Ontvangen materialen • Controleren materialen • Inboeken en vrijgeven • Op locatie zetten • Inboeken op locatie • Uitgiftebon maken • Materiaal picken (aftellen) • Naar werkplek

brengen • Materiaal verbruiken in

productieprocessen • Restanten terugbrengen • Controleren retouren (tellen) • Op locatie zetten • Opboeken retourstroom

Structuur WCM-technieken

Tevreden klanten

Efficiency van doorlooptijd

LEAN

Lean

Management

Efficiency door Kwaliteit

TQM

Total Quality Management

Efficiency van Middelen

TPM Total

Productive Manufacturing

Basis voorwaarden

7

Stappenplan Lean-invoering:

1. Definiëring van “waarde toevoegen”

2. Waarde toevoegketen in kaart brengen

3. Keten vereenvoudigen en verbeteren

4. Flow aanbrengen (streef naar seriegrootte 1)

5. “Pull”-aansturing (Pullboard / Kan Ban / Two Bin)

8

2.1. Value stream mapping (keten van waardetoevoegstappen)

2.2. Makigami (problemen in de keten)

2.3. Oorzaak-gevolg analyse (relaties in problematiek)

2.4. Prioriteit bepalen en kernproblemen aanpakken (waar gaan we beginnen)

Stap 2 - Keten in kaart brengen 9

Stap 3 – Vereenvoudig de keten

• Problemen en kernproblemen zijn bepaald

• Prioriteit is bepaald

• Implementeer verbeterideeën

• Vereenvoudig de keten

10

Stap 4: Flow aanbrengen

Wat is Flow?

• Flow staat voor een gelijkmatige stroom goederen of informatie die door bewerkingsprocessen gaan

Belangrijke stelregel:

• De bewerkingstijd per proces is nagenoeg gelijk

11

Wat is pull?

• Het trekken van orders uit processen, Niet duwen (Push) maar trekken (Pull) aan orders

• Het signaal om te produceren komt van “down stream” (zodat de klant het tempo bepaalt)

• Niet meer produceren/leveren dan de “interne of externe” klant aan kan/vraagt

• Visuele hulpmiddelen ondersteunen de logistieke aansturing van processen

Stap 5: Pull aansturing 12

13

•Beide ”Pull”-systemen werken op basis van “visuele”- communicatie (geen orders etc.) tussen ‘klant’ en ‘leverancier’:

• Two Bin:

– Een lege bak geeft het signaal aan de voorgaande bewerking: bijmaken / leveren !!

• Kan Ban:

– Een (deels) lege ruimte (aan de lijn) of een Kan Ban kaart geeft het signaal aan de voorgaande bewerking (sub-assemblage): bijmaken / leveren !!

Definities: Two Bin – Kan Ban

Stap 5 – Pull aansturing

Eén order eruit = één order erin!

Plannen = Pushen!

Er kunnen niet meer orders onderhanden

zijn dan dat er werkplekken / machines zijn!

14

Workshop Pull: • Productiespel: De vliegtuigfabriek

15

Pull spel

Vragen ?

Van Lente & De Vos

De Waal 18a

5684 PH Best

www.oee.nl

16

17

• Teken het huidige bedrijfsproces (current state value stream map)

• Bepaal hierin alle waarde toevoegende activiteiten (en de geplande verspillingen)

• Categoriseer alle verspillingen • de geplande verspillingen zijn onderdeel van de VSM

• De ongeplande verspillingen worden berekend o.b.v. beschikbare uren en werklast van afdelingen / processen

• Leg de wijze van aansturing en terugkoppeling vast

• “Technische” gegevens van processen toevoegen • aantal medewerkers per proces, bedrijfsuren en ploegensystemen • output / takttijden / maximale lijnopbrengst • Voorraden (grondstof / OHW / gereed product) • Doorlooptijd • OEE / verspillingen etc.

Stap 2.1 - Value Stream Mapping

Stap 2.1 - Value Stream Mapping

Waarde toevoeg keten of wel de hoofdlijnen van het bedrijfsproces

18

Stap 2.1 - Value Stream Mapping

Hoofdlijnen – Value Stream Map – Bottlenecks bepalen

X

X

X

19

Stap 2.1 - Value Stream Mapping

Waarom Value Stream Mapping?

• Duidelijkheid welk processen waardetoevoegend

zijn

• Voorkomt discussie in later stadium wat niet waarde toevoegende processen zijn

• Schematische weergave van waarde toevoeg processen

• Bepaling bottlenecks t.a.v. doorlooptijd

20

Stap 2.2 - Makigami 21

Stap 2.2 - Makigami

Knelpunten bepalen … en oplossingen genereren.

22

Stap 2.2 – Makigami uitwerking 23

Stap 2.2 - Makigami

Waarom Makigami? • Detaillistische weergave van alle processen zowel

Waarde toevoegingen als Verspillingen

• Complete inventarisatie van knelpunten

• Alle overdrachtsmomenten

• Alle processen

• Van offerte tot uitlevering product

• Alle afdelingen

• Geeft collega’s inzicht in elkaars problematiek en daardoor begrip voor de noodzaak van verbeteringen

• Alle processen en daarbij optredende problemen en symptomen inventariseren en brainstormen over mogelijke verbeteringen

24

Stap 2.3 - Oorzaak gevolg 25

Stap 2.3 - Oorzaak-gevolg uitwerking 26

Stap 2.3 - Oorzaak-gevolg ‘regels’

Kernproblemen

Oplossingen

Probleemstelling

Naar benedenmoet je de vraag

kunnenbeantwoorden

"Waarom?"

Naar boven

moet je de zinkunnen afmaken

"Daardoor..."

De soep is koud

Koud geworden

Soep is nietopgewarmd

Hij is nooit warmgeweest

Bediening wist niet

dat de soep al klaarwas

Hij moest wachtenop andere

voorgerechten

Hij is te laatopgehaald

Keuken had hetergens anders gezet,

want er was geenplaats

Alle gerechten warenop hetzelfde moment

klaar.

Niet voorbereid

Gerechten kwamenniet overeen met de

kaart

Gerechten gewijzigd

We zijn het door de

drukte vergeten

Geen voorbereiding

Chefkok was ziek

Plannen wanneergerecht klaar is.

Helderetaakbeschrijving bij

wijzigen van

gerechten

Voorbereiding moetook kunnen zonder

Chefkok

Hierdoor kunnen we de kern-problemen opsporen en daar de juiste oplossingen voor bedenken

27

Stap 2.3 – Oorzaak-gevolg analyse

Waarom Oorzaak-gevolg analyse? • Genoemde knelpunten in Makigami zijn niet het

kernprobleem

• Oorzaak-gevolg analyse dwingt tot het zoeken naar kernproblemen

• Bevordert analytisch denken

• Bevordert inzicht in:

• “wat veroorzaak ik”

• “wat kan ik zelf positief beïnvloeden?”

• “waar ontstaat mijn probleem”

• keten-optimalisatie i.p.v. afdelings-optimalisatie en dus inzicht in de gezamelijke kernproblemen

28

Stap 2.4 - Prioriteiten

Oplossingen / kernproblemen / knelpunten plaatsen in Impact/energie matrix ter bepaling van de prioriteit

Prioriteitenvolgorde:

1. Snel op te lossen en hebben veel impact

2. Deze acties inplannen om in de toekomst impact te krijgen

3. Acties pas uitvoeren als er voldoende capaciteit is voor analyses en verbeterteams

4. (voorlopig) niet doen. Kost veel en levert weinig op

29

Stap 2.4 - Prioriteiten

Waarom plaatsen we de kernproblemen,

knelpunten en oplossingen in de

Resultaat/Inspanning-matrix?

• Geeft visueel inzicht waar de problemen zich

bevinden

• Hulpmiddel bij het bepalen van Prioriteiten indien het niet mogelijk is om kernproblemen uit te drukken in geld

30

31 Stap 3: Keten vereenvoudigen

• Overbodige stappen elimineren • Dubbele (meervoudige) stappen

• Controles, bewaking

• Planningswerkzaamheden (als FS-DLT < LT)

• Administratieve handelingen minimaliseren of evt. elimineren

• Processen / bewerkingen simpeler doen • Hulpmiddelen, standaardisering etc.

• Procesgerichte werkverdeling • Overdrachten reduceren (estafette-race voorkomen)

• Procesuitvoering koppelen (onderbreking / wachttijden voorkomen)

• Loupes voorkomen

(en dus de VSM “verliesvrij” maken)

Stap 4: Flow aanbrengen

Constante Flow aanbrengen in de fabriek

• Bepalen gewenste opbrengst

• Bepalen takttijd (=opbrengst / bedrijfstijd in min)

• Bepalen personele bezetting (= werkinhoud in min / takttijd):

• Balanceren van processtappen • Herverdeling van werkinhoud over processtappen om

een uitgebalanceerde verdeling te verkrijgen

• Herontwerpen van de lijn / lijnen koppelen • Productflow volgt de productiestappen chronologisch

• Geen kruisende / terugkerende goederenstromen

• Koppelingen met Kan Bans en Two Bins

32

33

Spaghetti-diagram uitwerken

• Teken de flow in de Lay-out / plattegrond (van kantoor en fabriek)

• Bepaal hierin de goederenstromen en handling (nummeren)

• Kwantificeer de goederenstromen • Handmatig afgelegd transport

• Automatisch afgelegd transport

• Kwantificeer de handling • Aantal keren handling

• %-aandeel in de cyclustijd van de bewerking

Stap 4: Flow aanbrengen

Stap 4 – Flow aanbrengen

ToiletOpslag

Hechtmallen

Hechten &Vullen 1(Hand)

Hechten &Vullen 2(Hand)

Hechten &Vullen 3(Hand)

Matelgaten snijden(Aut)

Kraangat-ponsen

(Handm)

Rondlassendeksels/bodems

(Aut)

ZadellassenLaseinden/

mantels(Oude Aut)

ZadellassenLaseinden/

mantels(Nieuwe Aut)

RondlassenFlensen &Specials

(Aut)HechtenFlensen(Hand)

Afpersen gereed product(Hand)

Reparatie(Hand)

Specials(Hand)

> 200

Rondlassendraadbussen

in deksels(Aut)

Ponsen(Hand)

Stelling:- platen- dirtplaten- sokken

+

diversen

OHW-vak

1 A/B/C/D/E/F

(deksels / draadbussen / mantels / bodems / spirobuis / laseinden)

2 (deksels)

3

(subdeksels)

4 (deksel + draadbussen)

5 (subsam-deksels/draadbussen)

6 (mantels)

7 (mantels)

8 (s

ub-m

ante

ls)

9 / 10 (deksels / bodems)

11 /

12 /

13 (

Pla

ten

/D

irtpl

aten

/ O

gen)

14 / 15 (subsam

-deksels / bodems)

16 (s

ubsa

m-b

odem

)

18 (A

ftaps

okke

n)

17 (s

ub-m

ante

ls)

19 (laseinden)

20 (su

bsam

-Man

tels

)21 (subsam

-Mantels)

22 (S

piro

buiz

en)

23 (su

bsam

-dek

sels

)

24 (sam-product)

25 (sam-product)26 (sam-product)

27 (sam-

product)

28 (sam-product)

29 (sam-product)

30 (sam-product)

27 (s

am-p

rodu

ct)

28 (sam-product)

20-B (sam-mantel - > 125)

20-C (sam-mantel - > 125)

Losse onderdelenSubsamenstellingen

Samengesteld product)Extra transport (>125)

Spaghettianalyse zowel mogelijk voor productie

34

Stap 4 – Flow aanbrengen

… als voor kantoor

35

Stap 4 – Flow aanbrengen

Waarom een spaghettianalyse?

• Geen duidelijke proces flow in de organisatie/ lay-out

• Verspilling “Transport” inzichtelijk maken

36

Stap 5 – Pull aansturing

Één order er in een order eruit!

Plannen = Pushen!

Er kunnen niet meer orders onderhanden

zijn dan dat er werkplekken / machines zijn!

37

38 Het pad dat leidt tot World Class Performance

Voorbereiding

Fase 1: Bewustwording Fase 2: Implementatie Fase 3: Borging

Analyses Coaching Kennis borgen

• Workshops WCM, TPM, LEAN, TQM

• Training

specifieke WCM-technieken

• Inzichtelijk maken van verspillingen

• Maken WCM routeplan

• Train de trainer

• OEE Cockpit • Company Cockpit • Kaizen Cockpit • Benchmark Cockpit

• Competence Cockpit (e-learning programma)

• Trainingsmodules en spelen • 5S stickers en andere hulpm.

• Standaard formulieren • Whiteboards, Policy Boards • Etc., etc.

Tools ter ondersteuning van continu verbeter programma

• Uitvoeren van WCM routeplan • Realiseren verbeteringen en besparingen • Train de trainer

• (MBO-diplomerend)WCM-opleiding per functie binnen continu verbeterproject

• Grotendeels op basis van zelfstudie en e-learning