Les Affaires - Céragrès: un repli strategique qui porte ses fruits

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12/11/15 ceragres--un-repli-strategique-qui-porte-ses-fruits - commerce-de-detail - secteurs-d-activite - imprim… 1/8 lesaffaires.com/imprimer/secteurs-d-activite/commerce-de-detail/…/583220 Céragrès : un repli stratégique qui porte ses fruits Par Martin Jolicoeur Édition du 14 Novembre 2015 Les dernières années ont été difficiles dans les secteurs de la construction qui constituent les principaux marchés de Céragrès. Mais l'entreprise, qui en a vu d'autres, a profité de ce ralentissement pour revoir du tout au tout sa stratégie de commercialisation. Le spécialiste de la céramique a osé le grand ménage et a réduit de plus de moitié la taille de son réseau de distribution. Des 300 points de vente dont l'importateur et distributeur de céramique pouvait se vanter il y a moins d'un an, Céragrès n'en compte plus que 125. «La décision n'a pas été facile. Et son exécution encore moins, a confié en entrevue avec Les Affaires le président-fondateur de l'entreprise de Montréal, Guy Gervais. C'est le genre de geste qui comporte des risques financiers importants. Mais après coup, je ne le regrette pas. Il fallait agir.» Fondée il y a 25 ans, Céragrès s'est lancée dans la distribution au détail il y a 15 ans. Au fil des ans, en plus d'ouvrir six boutiques d'entreprise, à Montréal, Québec, Brossard, Ottawa et Toronto, et de développer des liens étroits avec le milieu des professionnels de l'architecture, du design et de la construction, l'entreprise s'est dotée d'un imposant réseau de distribution de 300 détaillants partenaires dans tout le Québec. Un tel réseau se justifiait lorsque l'économie allait bon train. Les problèmes ont commencé à partir de 2013, explique le fondateur. «La commission Charbonneau et le ralentissement de la croissance des ventes ont fini par provoquer des guerres de prix entre détaillants partenaires. C'est là que nous avons constaté qu'avoir quatre détaillants partenaires dans une même municipalité comme Drummondville était devenu intenable», explique M. Gervais. Intenable, d'abord du point de vue financier. Des ventes insuffisantes ne parvenaient plus à justifier les coûts fixes de plus de 10 000 $ (présentoirs, tablettes d'échantillons, représentations, services divers) par année que Céragrès investissait par magasin.

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Les dernières années ont été difficiles dans les secteurs de la construction qui constituent les principaux marchés de Céragrès. Mais l'entreprise, qui en a vu d'autres, a profité de ce ralentissement pour revoir du tout au tout sa stratégie de commercialisation.

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Céragrès : un repli stratégique qui porte sesfruitsPar Martin Jolicoeur

Édition du 14 Novembre 2015

Les dernières années ont été difficiles dans les secteurs de la construction quiconstituent les principaux marchés de Céragrès. Mais l'entreprise, qui en a vud'autres, a profité de ce ralentissement pour revoir du tout au tout sa stratégiede commercialisation.

Le spécialiste de la céramique a osé le grand ménage et a réduit de plus de moitié lataille de son réseau de distribution. Des 300 points de vente dont l'importateur etdistributeur de céramique pouvait se vanter il y a moins d'un an, Céragrès n'encompte plus que 125. «La décision n'a pas été facile. Et son exécution encore

moins, a confié en entrevue avec Les Affaires le président-fondateur de l'entreprise de Montréal, Guy Gervais. C'est le genre degeste qui comporte des risques financiers importants. Mais après coup, je ne le regrette pas. Il fallait agir.»

Fondée il y a 25 ans, Céragrès s'est lancée dans la distribution au détail il y a 15 ans. Au fil des ans, en plus d'ouvrir sixboutiques d'entreprise, à Montréal, Québec, Brossard, Ottawa et Toronto, et de développer des liens étroits avec le milieu desprofessionnels de l'architecture, du design et de la construction, l'entreprise s'est dotée d'un imposant réseau de distribution de300 détaillants partenaires dans tout le Québec.

Un tel réseau se justifiait lorsque l'économie allait bon train. Les problèmes ont commencé à partir de 2013, explique lefondateur. «La commission Charbonneau et le ralentissement de la croissance des ventes ont fini par provoquer des guerres deprix entre détaillants partenaires. C'est là que nous avons constaté qu'avoir quatre détaillants partenaires dans une mêmemunicipalité comme Drummondville était devenu intenable», explique M. Gervais.

Intenable, d'abord du point de vue financier. Des ventes insuffisantes ne parvenaient plus à justifier les coûts fixes de plus de10 000 $ (présentoirs, tablettes d'échantillons, représentations, services divers) par année que Céragrès investissait parmagasin.

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Intenable, aussi, du point de vue du message aux consommateurs. Une trop grande distribution créait une incohérence sur leplan de l'image de marque de l'entreprise. «Nous ne sommes pas Jean Coutu. Tu ne peux pas prétendre proposer un produitsupérieur tout en étant partout à la fois, chez BMR comme dans les boutiques de décoration spécialisées.»

Jugement sans appel

C'est alors qu'est entrée en fonction, il y a un an, Dominique Bouchard à la vice-présidence, marché du détail. Directricegénérale de Lacoste Canada pendant plus de 15 ans, c'est à elle que l'on doit la relance de la griffe française au pays.

Comment s'est-elle attaquée aux problèmes de Céragrès ? Essentiellement en rétablissant l'équilibre entre l'offre et lademande. Quatre mois et quelque 40 000 km de route plus tard, la nouvelle vice-présidente dénombre 175 partenaires sur 300qui n'ont plus leur raison d'être.

Son jugement est tranchant, presque sans appel. «Ce n'est pas un travail facile, admet-elle. Avant de décider, j'ai visité chacunde nos 300 détaillants. Mais contrairement à d'autres, moi, j'adore dire non !»

Pour ce faire, Mme Bouchard s'appuie sur un ensemble de critères, dont les résultats des ventes, la localisation du détaillant,son modèle d'entreprise, voire sa simple intuition. «Il n'y a pas d'équation parfaite», reconnaît-elle.

Un contrat de partenariat de trois ans, assorti d'objectifs de ventes minimums, a été proposé aux partenaires choisis. Enéchange, Céragrès en a profité pour rafraîchir ses Espaces Céragrès, des espaces-boutiques (shop-in-the-shop) de 250 à 500pi2, d'une valeur moyenne de 25 000 $ par magasin.

«À 300 partenaires, il est difficile d'entretenir de bonnes relations avec chacun. À 125, triés sur le volet, qui croient vraiment àla marque et sont prêts à s'investir pour elle, c'est possible, explique le pdg. Ils deviennent de vrais partenaires, plus seulementdes distributeurs de tuiles, ce qui est plus satisfaisant pour tout le monde.» Ces points de vente sont situés principalement auQuébec (100), mais aussi en Ontario et dans les Maritimes.

Les conséquences ne se font pas attendre : une baisse inévitable de 25 % des ventes au détail, résultat de la diminutionimportante du bassin de détaillants. Quasi simultanément, la chaîne observe par ailleurs une hausse des ventes comparables de10 % dans les magasins ouverts depuis un an.

De son expérience chez Lacoste notamment, Mme Bouchard s'attend à ce que les ventes des partenaires de Céragrèscontinuent de croître de 10 à 15 % par année, jusqu'à dépasser les revenus de 15 M$ obtenus avant la diminution du réseau dedétaillants.

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«Nous avons réussi à doubler les revenus de Lacoste au pays après être parvenus à rebâtir la marque. La même chose risque dese produire avec Céragrès», affirme Mme Bouchard.

En ajoutant aux ventes de ces détaillants les revenus générés dans ses propres magasins, de même qu'auprès des designers etdes architectes, Céragrès affiche actuellement un chiffre d'affaires de 45 M$.

«C'est un gros call, confirme M. Gervais en laissant poindre quelques rides aux coins des yeux. Perdre des millions de vented'un coup, et par sa propre faute en plus, ce n'est jamais reposant. Mais si on ne se réinvente pas en commerce de détail, et enparticulier dans la céramique, on ferme. Je ne voulais pas !»

Centre de liquidation et magasin phare

Depuis 2012, l'entreprise a franchi 12 grandes étapes de développement. Dernièrement, en plus de revoir sa stratégie decommercialisation, Céragrès a ouvert une boutique dans le Quartier Dix30 et a acquis Montréal-Les-Bains, un détaillant duPlateau Mont-Royal.

Prochain grand projet en vue : l'ouverture au début de 2016 d'un premier centre de liquidation Céragrès. Situé à Saint-Jérôme,en bordure de l'autoroute 15, ce centre de 6 000 pi2 offrira des produits absents du marché ou de fin de ligne, à petit prix ou enliquidation. Enfin, Céragrès confirme le projet de doublement de la superficie de son magasin phare du boulevard Saint-Laurent par l'ajout d'une aile de 4 400 pi2, qui sera aménagée dans un bâtiment voisin récemment acquis, autrefois utilisécomme coffre-fort à manteaux et chapeaux de fourrure.

Cet agrandissement permettra l'exposition de tout le nécessaire aux travaux de salle de bain (douches, bains, robinetteries,etc.) - résultat de l'acquisition de Montréal-Les-Bains - ainsi que de pierres servant à la fabrication de comptoirs. Les travauxdébuteront au printemps et s'achèveront avant la fin de 2016.

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Atelier-boutique du Dix30 à Brossard.

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Espace Céragrès – Plancher 2000 à Longueuil.

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Piscine du PEPS de l’Université Laval.

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Atelier de pierre à Montréal.

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Guy Gervais devant l’Atelier-boutique du Dix30 à Brossard.

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