Leading Savvy Revenue GrowthJennifer M. Tersigni, MA, CFRECEO & Lead ConsultantRaisethebarllc.com

New Era in Nonprofit FundingGovernment funding reductionsMore competitionSector is Experiencing a Revolution of ChangeGenerational differences in givingNew approaches to service provisionShifts in Foundation fundingGrowth of Donor Advised Funds…and more

The Revenue Generating “Norm”• A Charity is funded primarily through grants or “fundraising.”

• Board of Directors determines Revenue and Expense goals (often heavily guided by the CEO) and charges team to meet them.

• The organization engages in “fundraising” to meet the goals.

• Invokes, what I call, The Messiah Complex.

The Messiah ComplexMy definitions: 1. A codependent dynamic of revenue generation 

in nonprofits that creates a raise vs. spend dichotomous approach to organizational management.

2. The hiring of a fundraiser to “save” an organization.

The Messiah Complex (cont.)What does it look like?

•Board agrees to charge a person as key fundraiser (CEO, CDO/Dev Director) expecting them to “raise the goal/budget.” Their team is >1 to 4 people.•This person holds (most if not all) responsibility to meet org revenue goals. Their goals and performance are measured in financial terms.•Other staff are not expected to generate or grow revenue. Their goals and performance are measured in qualitative service metrics, not financial terms.

Signs an Org Invokes The Messiah ComplexApproaches leadership/management from a deficit perspective or victim mentality. 

Reactionary approach to financial goal setting:  DD is expected raise (more) money to fill the budget or rectify program overspending.

Development can never raise enough money.

DD/CEO/Consultant hired with mindset that “their contacts” will give money. 

Proven effective (perhaps <gasp> private sector) business practices are dismissed.

Board and leadership help with fundraising activities but actually raise little (proportional to budget goal).

Ramifications of The Messiah Complex• Stress and high turnover of the Development staff/CEO.

• Scapegoating fundraisers when goals not met.

• Program vs. Admin/Development dynamic in organization.

• Inequity in metrics used to evaluate staff performance.

• Lack of Innovative Vision.

• Board (essentially) absolved from responsibility for innovation and revenue  growth.

What is an organization to do?“FREE YOUR MIND, AND THE REST WILL FOLLOW” – En Vogue

Change Your Mindset… and you change your problems.

… and you change your perspective.

… and you change your actions.

… and you change your community.

… and you change the world.

Shift Your Mindset Change Your Thoughts and Change Your (Org’s) Life

Focus on Abundance

Reward Innovation

Invest in Success

Shift Your Mindset Move to Financial Self‐

Sufficiency• Identify new ventures• Re‐evaluate current business models

• Get Entrepreneurial• Create new dynamics

7 Tips for Shifting Mindset in an Organization‐ John Butman, Harvard Business Review1. Accumulate Evidence to prove your case.

2. Develop Practices (put into everyday use). Get people doing rather than agreeing to the theory.

3. Create a “sacred expression” – a compelling articulation of your idea in your best form (ex video) to get people inspired and emotionally engaged. Rinse and Repeat.

4. Encourage “respiration” around your idea. Show up in person to share, hear feedback and do the work.

5. Include your personal narrative.

6. Align with a metric. Make changes measurable.

7. Expect Backlash. It’s a sign people are taking ideas seriously.

Leading Savvy Revenue Growth: Shift to Diversify, Grow & Thrive

‐Social Enterprise a.k.a. “The Hybrid Ideal”

‐The Incentive Approach

‐Social Impact Bonds a.k.a. “Pay for Success” Financing

Keep In Mind…The term “Nonprofit” is an IRS classification for a corporation type.

It was not intended to be a business culture.

Nonprofits CAN make a profit.

The “profit” must be reinvested in the mission – not paid to shareholders.

Social Enterprise Definitions:1. The use of for‐profit business models within nonprofit organizations.2. A concept that encourages ways to monetize social programming.3. A hybrid business model that uses an entrepreneurial approach to meet a social mission. Business ventures must be tied to approved 501(c)3 mission.

Synonyms: Social Innovation, Social Entrepreneurism, Social Ventures

Social Enterprise ExampleHot Bread Kitchen (NYC)

Bakery well‐known for its amazing selection of international breads, is simultaneously an award‐winning workforce development program. 

Hybrid organization: Its employees, mostly low‐income immigrant women, bake bread inspired by their countries of origin, while learning job skills that can lead them to management positions in the food industry. 

Hot Bread Kitchen combines two traditionally separate models: a social welfare model that guides its workforce development mission and a revenue generation model that guides its commercial activities.

Many More Examples•Spark Ventures (IL) – Impact Travel Program designed to lift communities out of poverty. Org invests in business ventures in other countries designed to grow economies.

•Hotel Louisville (KY) – hotel run by the homeless as part of programming offered by Wayside Christian Mission.

•FareStart – a recovery and job‐training nonprofit in Seattle earns more than 50% of its revenue from food service enterprises run by clients. 

•charity: water – nonprofit that brings clean and safe drinking water to people in developing countries. Fund partners in other countries that exhibit sound infrastructure and business practices.

•Various ecotourism and agritourism ventures.

Characteristics of Social Enterprises‐ CEO or Director is entrepreneur with a vision to serve  

OR Initiated by a Board of Directors that commits to resourcing the business start‐up and development with experienced entrepreneurs.

‐ Can be incorporated as a 501(c)3, L3C, or have related 501(c)3/LLC enterprises.

‐ Fundraising (incl grants) becomes just one slice of the revenue pie.

More Dish about Social Enterpriseso Staff have relevant for‐profit experience and a heart for the mission. 

New hires may be needed to transition or add lines of service to current nonprofit ventures.

o Board has experience in growing for‐profit and start‐up ventures.May delegate to outside expert(s) to grow business venture.

o Breaks the customer‐beneficiary dichotomy. Also changes the served/be served dichotomy.

o Essence of the model necessitates workers to take an active role in revenue generation.

Up for the Challenge?Board and CEO must lead the paradigm shift – in words and actions.

Get comfortable with self‐reliance.

Resource team appropriately ‐ Industry entrepreneurs and consultants ‐ New staff with relevant experience‐ Invest in and Commit to training all workers in new business practices

Succession Plan from Day 1: entrepreneurs don’t stay forever… how will you operate when this team leaves?

The Incentive ApproachIncentivize revenue growth and expense reduction using a systemic and systematic approach to rewarding employee performance.‐ Offered to all employees using global measurement scale.

Not fundraiser‐specific incentives.

‐ Rewards innovation and high‐performers.‐ A Bonus, not intended to replace standard of living wage increase.‐ Gives all workers greater investment in and connection to areas of operations.

The Incentive ApproachExamples

Revenue: A Bonus equivalent to 5% of the total increase in revenue generated from a specific effort.

Expenses: A Bonus of 5% of the costs saved from a new process/system/etc. that an employee designed/implemented (compared to the one that it replaced).

Up for the Challenge?Board and CEO must lead the paradigm shift – in words and actions.

Develop and communicate process for advancing, testing and adopting new ideas prior to commencing program.

Determine and share metrics and process for measuring success prior to launch.

Process must be fair and equitable for all workers.

Social Impact Bonds a.k.a. Pay for SuccessSocial Impact Bonds, also known as Pay for Success, bring together government, service providers and investors/funders to implement existing and/or proven programs designed to accomplish clearly defined outcomes. Investors/funders provide the initial capital support and the government agrees to make payments to the program only when outcomes are achieved. So government “pays for success.”

The term was originally coined by Geoff Mulgan, Chief Executive of the Young Foundation, and the first bond by a UK‐based firm in 2010.  

Pay for Success ‐ Benefits•The public sector only has to pay for effective services; the third party investor bears the risk of services being potentially ineffective.

•Investors and servicers have an incentive to be as effective as possible, because the larger impact they have on the outcome, the larger the repayment they will receive. 

•Imbeds independent evaluation of program impacts, accelerating the rate of learning about program effectiveness, and creates transparency for all parties.

Pay for Success ‐ Critiques• Displace rather than raise additional public capital for social programs. 

• The cost of program evaluation, managers, and designing the complex financial and contractual mechanisms is an expensive method of operating social programs.

• Donors seek to fund programs that can be observed and measured, which can be difficult for some orgs unless they change style of business delivery. 

• My concern: reinforces reliance on a new kind of government funding (self‐sufficiency not priority).

A Few Take‐AwaysoTransition away from reliance on a co‐dependent revenue generating model and toward one of interdependence and self‐reliance.

oFocus growth on innovation and new enterprise opportunities.

oAdopt new business ventures and ways to monetize your lines of service.

oMove to a revenue model in which no one type of funding (or gift!) is more than a certain percentage of your revenue.

What does this mean for fundraising?Fundraising, and more importantly donor cultivation and stewardship, will continue to be essential to your growth, visibility and service.

Prioritize growth in fundraising channels that generate revenue or savings in perpetuity (endowments, reserve funds, capital campaigns).

Transition away from The Messiah Complex and into a dynamic that’s healthier for revenue (and organizational) growth. 

Focus on revenue strategies that maximize impact and ROI.

Questions & Thoughts

Shameless Self‐Promotion

Envision Greatness.

Raise the Bar Consulting offers fundraising, organizational development and Interim Executive Director Solutions. 

Contact us for a free consultation.

Jennifer M. Tersigni, CFRE

CEO & Lead Consultant

Raisethebarllc.com

Jennifer@raisethebarllc.com

520.982.5467