Leading Change - John P. Kotter

Derechos Reservados 2000-2003 e-ntreligare, sa de cv CapsulasDeConocimiento.com

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Leading Change Lidereando el CambioLeading Change Lidereando el CambioLeading Change Lidereando el CambioLeading Change Lidereando el Cambio

Idea Central (En 35 segundos)

Sobre el Autor

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Leading Change Lidereando el Cambio Un Plan de Accin

John P. Kotter Editorial Harvard Business School Press 1996, 187 pginas ISBN Obra Ingls 0875847471 USD$17.47 Amazon

Alta Direccin

Sabe Usted... Cul es el proceso para la

creacin de un cambio efectivo en la organizacin?

Qu hacen los verdaderos lderes de negocio?

Inters General

Individuo Obras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, Estilo

Intencin Praxis de la InformacinPraxis de la InformacinPraxis de la InformacinPraxis de la Informacin

Innovacin NovedadNovedadNovedadNovedad

Informacin Relevancia del TemaRelevancia del TemaRelevancia del TemaRelevancia del Tema

Canal de Conocimiento

Analice y Aplique

Apreciacin del Libro

Las Mejores Sntesis Ejecutivas en Espaol de Libros de Management

E n aos recientes, mltiples negocios y otras organizaciones han intentado transformase as mismas a travs de diferentes iniciativas como reingeniera, fusiones, reducciones de personal, administracin total de la calidad, entre otras. Con relativas pocas excepciones, estos programas generalmente fallan al entregar pobres resultados. Por qu sucede esto? principalmente por la falta de lderes en los negocios que puedan inspirar y motivar a las personas dentro de la organizacin a actuar diferente.

Por lo tanto, el ms simple y ms importante desafo en cualquier organizacin para mejorar, es encontrar y desarrollar lderes fuertes. Los buenos lderes de negocio hacen el cambio. Los lderes tambin capturan los beneficios a largo plazo de aquellos cambios que alientan a la gente a continuar aprendiendo nuevas destrezas y desarrollar nuevas habilidades.

Para hacer eso, los lderes de negocios fortalecen y construyen la capacidad competitiva de los negocios. Este proceso tambin posiciona a la firma fuertemente para ser capaz de responder ms efectivamente en el futuro a cualquier cambio que demande la economa global.

En el voltil ambiente de las economas del siglo veintiuno, el liderazgo en los negocios ser el factor diferenciador entre el xito y el fracaso.

Publicado por e-ntreligare, sa de cv, Av. San Jernimo 273, Local 21, suite 67-177, Col. Tizapn San ngel, 01090 Mxico, DF. [email protected] CapsulasDeConocimiento.com Derechos Reservados 2000-2003 e-ntreligare, sa de cv.

Edicin para Uso Personal. Queda prohibida la redistribucin, copia o cesin, total o parcial, de la informacin contenida en este documento, incluyendo: textos, diseo grfico, imgenes, ndices u otros anlogos o similares. La contravencin de esta nota de copyright y derecho de autor puede comportar la aplicacin de las sanciones establecidas en: el Cdigo Penal, la Ley Federal del Derecho de Autor, la Ley de la Propiedad Industrial y la Procuradura Federal del Consumidor. Esta Cpsula de Conocimiento, sirve como fuente de informacin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. v3.5

John Kotter es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard desde 1972. Su rea de especializacin es en liderazgo de negocios, el Doctor Kotter es fundador y Director de Kotter Associates, firma de consultora establecida en Cambridge Massachussets. Tambin es autor de varios libros incluyendo The New Rules: How to Succeed in Todays Post Corporate World , adems de colaborar continuamente con Harvard Business Review. El Doctor es graduado del MIT y de Harvard.


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Seccin 1: La Necesidad de Lderes de Negocios __ En el mundo real, la mayora de los intentos de cambiar las organizaciones de los negocios para mejorar fallan debido a que:

1. Existe demasiada inercia a vencer. Para lograrlo se necesita ms que un slo paso.

2. Se requiere liderazgo de alta calidad ms que direccin, an si esta es excelente.

Por consiguiente, primero y principalmente, el cambio en una organizacin requiere de lderes que entiendan y ejecuten procesos de cambio en los negocios. Seccin 2: El Proceso de Creacin del Cambio Efectivo en la Organizacin _________________ Los pasos involucrados en producir xito y un cambio duradero de cualquier magnitud dentro de las organizaciones son:

Observe que esta secuencia expone algo importante:

Del paso 1 al 4: Rompa con el Status Quo. Del paso 5 al 7: Introduzca Nuevas Prcticas. El paso 8: Haga que el cambio se logre.

Aunque es posible estar trabajando en varios pasos simultneamente, si cualquiera de los pasos es omitido totalmente, pueden surgir problemas durante las ltimas etapas de cambio. Es importante construir una base fuerte y duradera para superar la inercia natural involucrada. Seccin 3: La organizacin de Negocios en el Futuro La organizacin de negocios que prosperar en la atmsfera competitiva del siglo veintiuno tender a estar aprendiendo constantemente con efectivos lderes de negocios.

En pocas palabras, los xitos econmicos en el siglo veintiuno sern directamente relacionados al cmo una organizacin exitosa puede crear lderes quienes manejen los cambios que sern requeridos.

____________________________________

F recuentemente la lnea de distincin entre los administradores de negocios y los lderes de negocios no es clara. A veces, los dos trminos son usados de la misma forma hay quien dice que slo existe una diminuta diferencia. Esta creencia, sin embargo, esta fuera de lugar y es inexacta. Los administradores de negocios y los lderes de negocios sirven conjuntamente con diferentes roles.

Los Administradores de Negocios ______________________________________ Contina en la pgina 3

Seccin 1: La Necesidad de Lderes de Negocios.

Idea Principal En el mundo real, la mayora de los intentos de cambiar las organizaciones de los negocios para mejorar fallan debido a que:

1. Existe demasiada inercia a vencer. Para lograrlo se necesita ms que un slo paso.

2. Se requiere liderazgo de alta calidad ms que direccin, an si esta es excelente.

Por consiguiente, primero y principalmente, el cambio en una organizacin requiere de lderes que entiendan y ejecuten procesos de cambio en los negocios.

Ideas de

Apoyo

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Mapa de Ideas Principales, (En 60 segundos)

El Proceso de Cambio

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Establecer un sentido de urgencia.

Crear una coalicin.

Desarrollar una visin y una estrategia.

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Comunicar la visin.

Facultar a los empleados para actuar.

Generar conquistas a corto plazo.

Reforzar beneficios para ganar impulso.

Anclar cambios en la cultura.


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Les gusta estar involucrados en detalles de planeacin y presupuestos con horarios precisos, recursos calculados y asignados concienzudamente a programas y descripciones de puestos

Se sienten ms cmodos, si se encuentra establecida una estructura organizacional con responsabilidades y autoridades especficas, con sus correspondientes polticas y procedimientos

Enfrentan los problemas con un alto sentido de planeacin y organizacin Se concentran en generar resultados a corto plazo para los clientes y

accionistas.

En contraste, los Lderes de Negocios ____________________________________ Desarrollan una visin tentadora del futuro y entonces muestran varias

estrategias con las que esta visin puede lograrse Comunican su visin a todos aquellos de los que necesitar su cooperacin Influyen en la creacin de equipos y coaliciones necesarias para lograr su visin Motivan e inspiran a las personas involucradas para superar las barreras y

obstculos que se enfrentan Se enfocan en crear cambios dramticos y tiles para mejorar.

Casi todo mundo comete el error de pensar que pueden manejar el cambio dentro de la organizacin cuando en la prctica liderear el cambio es algo ms importante y complejo. En otras palabras, un proceso de cambio dirigido por administradores fracasar. Los cambios significativos y perdurables suelen ocurrir cuando son dirigidos por lderes de negocios.

Este es el tema principal porque muchas compaas y universidades acostumbran producir administradores ms que lderes. Los administradores estn altamente adaptados para la organizacin, planeacin, presupuestacin, control y solucin de problemas. Todas son habilidades tiles y valiosas en el contexto de mantener en marcha suave al negocio. Sin embargo, construir un negocio desde sus bases el verdadero trabajo de un lder de negocios considera un conjunto de habilidades diferentes.

Irnicamente, el nfasis predominante en las habilidades administrativas ms que en las de liderazgo es un efecto de xitos pasados.

El ciclo en el que muchas organizaciones tienden a seguir es el siguiente: Como resultado, la organizacin tiene una cultura en la que prevalece de manera natural la resistencia al cambio, y administradores que nunca han enseado como generar el cambio en el negocio. Est combinacin es letal para el futuro de la organizacin.

Viene de la pgina 2

Seccin 1: La Necesidad de Lderes ...

El problema del cambio dentro de las organizaciones

puede ser menos preocupante si el ambiente

de negocios se estabiliza prontamente o se

tranquiliza. Pero la evidencia ms factible sugiere lo

contrario: que la velocidad de movimiento del ambiente se incrementar y la presin

organizacional la transformar, creciendo en

las prximas dcadas. Si este es el caso, la nica solucin

racional es aprender ms sobre cmo crear cambios exitosos y transmitir este

conocimientos a un mayor nmero de personas. A

muchos de nosotros nos interesa aprender acerca de

lo que si funciona, qu hay que evitar, cul es la

secuencia natural de los eventos y en dnde an la

gente ms capacitada tiene dificultades. La fuerza

rectora detrs del proceso es el liderazgo, liderazgo,

liderazgo.

John Kotter

El manejo del cambio es importante. Sin una

direccin competente, el proceso de transformacin

podra estar fuera de control. Pero para otras

organizaciones, el mayor desafo es liderar el cambio.

Slo el liderazgo puede detonar a travs de

diversos recursos la inercia corporativa. Slo el liderazgo

puede motivar las acciones necesarias para modificar

comportamientos de manera significativa. Slo el

liderazgo puede tener al cambio como ancla en cualquier organizacin.

John Kotter

Ideas de

Apoyo

xito

Dominio del Mercado

Crecimiento

nfasis en la Administracin

Enfocarse en lo Interno

Administradores Arrogantes

Estancamiento


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C onsidere cada paso:

A menos que un lder de negocio pueda construir un sentido de urgencia, es poco probable que cualquier otra persona de influencia dentro de una organizacin este interesada en ayudar. En resumen, la urgencia puede dar poder y credibilidad en un proyecto de cambio.

En cualquier compaa, existe siempre un grado de complacencia, que puede ser definido como la presin de mantener el status-quo. Los recursos ms comunes de complacencia son:

No tener un alto perfil que pueda poner en riesgo al negocio. La organizacin tiene carga de recursos Los estndares internos en los que los gerentes se desempean son

arbitrariamente bajos La mayora de las personas dentro de la organizacin estn ms enfocadas en

sus tareas funcionales que en el desempeo global del propio negocio en otras palabras, nadie se siente responsable

La planeacin y sistemas de control internos son enfocados en parmetros irrelevantes ms que en factores crticos

La ausencia de retroalimentacin del mundo real desde el punto de vista de los clientes, accionistas o proveedores

Cultura corporativa responsable de matar al cargador de malas noticias Una preferencia de negar las malas noticias combinndolas con la buena

voluntad de ignorar cualquier cosa que aparentemente producir ms trabajo Ejecutivos indiferentes acerca del futuro que aplacan a otros con un falso

sentido de seguridad.

Contina en la pgina 5

Seccin 2: El Proceso de Creacin del Cambio Efectivo en la Organizacin.

Ningn individuo es capaz de desarrollar una visin

correcta, comunicarla a un gran nmero de personas,

eliminar los principales obstculos , generar

ganancia a corto plazo, conducir docenas de

proyectos de cambios e influir en la cultura de la

organizacin. A veces los comits no muy fuertes son

peores. Siempre se necesitar una coalicin fuerte. Con una fuerte

composicin y un alto nivel de honestidad

compartiendo los objetivos. Construyendo un equipo

siempre es parte esencial de cualquier esfuerzo para la

re-estructura o la reingeniera

John Kotter

Idea Principal Los pasos involucrados en producir xito y un cambio duradero de cualquier magnitud dentro de las organizaciones son: Observe que esta secuencia expone algo importante: Del paso 1 al 4:

Rompa con el Status Quo.

Del paso 5 al 7: Introduzca Nuevas Prcticas.

El paso 8: Haga que el cambio se logre.

Aunque es posible estar trabajando en varios pasos simultneamente, si cualquiera de los pasos es omitido totalmente, pueden surgir problemas durante las ltimas etapas de cambio. Es importante construir una base fuerte y duradera para superar la inercia natural involucrada.

El Proceso de Cambio

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Establecer un sentido de urgencia.

Crear una coalicin.

Desarrollar una visin y una estrategia.

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Comunicar la visin.

Facultar a los empleados para actuar.

Generar conquistas a corto plazo.

Reforzar beneficios para ganar impulso.

Anclar cambios en la cultura.

1 Establecer un sentido de urgencia.Ideas

de Apoyo


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Si la complacencia es la enemiga de un programa efectivo de cambio, cmo se puede ampliar el sentido de urgencia? Esto requiere de acciones atrevidas y a veces acciones polmicas como:

Crear una crisis altamente visible permitiendo una prdida financiera (controlada) con sus consecuencias naturales o retrase la respuesta a las acciones de los competidores ms cercanos.

Inicie con guas austeras eliminando las ms obvias trampas corporativas de xitos.

Crear objetivos altamente agresivos, es ms exagerados niveles de desempeo con niveles altos de agresividad la organizacin no tendr la posibilidad de lograr sus metas como lo acostumbra. (Estas metas debern estar en las reas que den ms sentido al negocio ganancias, ingresos, productividad, satisfaccin del cliente, tiempo de ciclo, etc.)

Dejar de medir el desempeo en delgadas metas funcionales y en su lugar dar a la gente la responsabilidad de metas ms amplias de la empresa en general

Difundir estrechamente cualquier informacin que refleje las debilidades de la competencia quizas las encuestas de satisfaccin de los clientes o informacin financiera.

Crear situaciones en donde empleados pueden dar la cara a los clientes insatisfechos y proveedores malhumorados.

Utilizar consultores y dejar que ellos le proporcionen informacin relevante y honesta sobre la administracin.

Alentar a los altos ejecutivos y a las reas internas de Relaciones Pblicas que dejen de generar charlas felices y en su lugar se concentren en los desafos que presenta el mercado que esta enfrentando la organizacin.

Educar a la gente sobre las oportunidades emergentes a futuro, y la inhabilidad actual de la empresa para explotar esas posibilidades.

Los lderes de negocio inteligentes con frecuencia crean crisis artificiales ms que esperar que surja una crisis real que enfrentar. Ellos trabajan bajo la teora, de que siempre ser mejor crear un problema mientras se preparan para cuando lleguen los problemas reales.

Hasta que todo el mundo en la organizacin se de cuenta que mantener el status-quo es inaceptable, por lo que, mientras ms grande sea el sentido de urgencia, mayores sern las oportunidades hacer avanzar a la organizacin.

Cuando llega el cambio a una organizacin ningn lder puede hacerlo slo. Ni siquiera aquellos altamente individualistas como Lee Iaccocca, Sam Walton o Lou Gerstner pueden hacer todo como es requerido. Lo que se necesita en una fuerte gua de coalicin.

Las caractersticas clave de una coalicin que puede hacer que surjan cambios significativos son:

Se involucra a las personas correctas ______________________________ Las buenas coaliciones son una combinacin de ejecutivos de la alta direccin (que tienen la autoridad para realizar los cambios), personal de reconocido alto desempeo (que tienen la credibilidad y experiencia) y administradores de lnea (que tienen el poder para obstruir las cosas que no les gustan). Si usted crea

Viene de la pgina 4


Seccin 2: El Proceso de Creacin de Cambio ...

Porque algunos movimientos inician con

bajos niveles de urgencia y por que el asalto de las

complacencias pueden crear ansiedad, algunas empresas estn tentadas a saltarse el

paso 1 y empezar el proceso de transformacin por el

ltimo paso. He visto personas iniciar la

construccin de la coalicin, creando el cambio de visin

o simplemente haciendo cambios (reorganizando,

despidiendo personal, haciendo fusiones). Pero el

problema real es que de alguna manera la inercia y

las complacencias los alcanzan. En ocasiones, se

pegan a la pared, como cuando la falta de urgencia hace imposible juntar a un

grupo lder lo suficientemente fuerte

para guiar el cambio. Algunas veces tratan por

aos quizs con un poco ms de crecimiento y

emocin varias iniciativas que ya se han debilitado. Aun cuando la gente ha

iniciado esfuerzos de cambio mayores con ejercicios de

reduccin de complacencias, ellos en ocasiones se

convencen que el trabajo esta hecho cuando hace

falta an ms trabajo.

John Kotter

Ideas de

Apoyo

2 Crear una coalicin.


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una coalicin con suficientes jugadores claves, promoviendo los beneficios de los cambios, esto ser mas fcil. Otro punto por definicin, las personas con gran ego no trabajarn bien en un comit. Ellos deben ser evitados.

Existe suficiente confianza entre los miembros de la coalicin _____________ En muchas organizaciones, la honestidad no se da con facilidad, por lo general los departamentos deben competir agresivamente unos con otros por recursos. En caso contrario, en una buena coalicin todos los integrantes sienten que todos estn empujando hacia la misma direccin. La confianza significa que no existen agendas secretas o motivos ocultos .

Todo mundo tiene una meta en comn: compartir el objetivo ______________ Con frecuencia, la metas que ligan a las personas que integran una coalicin es el compromiso con la excelencia y el deseo de hacer que la organizacin tienda hacia un desempeo de clase mundial en ese campo. Las metas comunes son creadas con base en la confianza y la buena voluntad.

Cuando el grupo de personas correctas se unen bajo una atmsfera de confianza y concentrados en una meta comn, una transicin poderosa puede suceder. La verdadera coalicin generar el impulso necesario para el programa de cambio que controle la inercia.

La esencia de una visin de negocios es una encantadora y seductora fotografa del futuro, combinado con los comentarios sobre por qu esto ser tan bueno. Las grandes visiones de negocio hacen tres cosas:

1. Simplifican las cosas clarificando de antemano a la Direccin General. 2. Motivan a las personas a tomar acciones en la direccin correcta. 3. Alinean las actividades en un amplio alcance de diferentes personas.

En las grandes organizaciones, todo empieza con la visin y va avanzando como se muestra:

Los administradores de negocios pueden crear planes y presupuestos pero slo los lderes pueden crear la visin y la estrategia.

Las caractersticas clave de una visin efectiva de negocios debern ser: Ser imaginable y realista Ser altamente deseable desde la perspectiva de los clientes, empleados,

distribuidores y proveedores Ser viable realista y accesible Estar enfocada y suficientemente clara para guiar las proximas decisiones. Ser lo suficientemente flexible hacia las variaciones individuales y las

Viene de la pgina 5



Una visin ineficaz puede ser peor que ninguna visin.

Perseguir una visin pobremente desarrollada

puede en ocasiones mandar a la gente directamente al

acantilado. Las personas pensarn que estn

construyendo sobre una base slida, slo para

encontrar que el fondo de la estructura puede

colapsarse, destruyendo todo su trabajo. En

cualquier caso, una vez que han aprendido de los

problemas creados por haberse quedado callados

en la creacin de la visin, el cinismo puede asentarse.

John Kotter.

Los ms grandes iniciativas de cambio son hechos a travs de un nmero de

pequeos proyectos que tienden ir por un proceso de

mlti-pasos. Uno por uno ser finalizado como

pequeas piezas. El efecto ser como de domin.

John Kotter.

Ideas de

Apoyo

3 Desarrollar una visin y una estrategia.

Visin

Estrategias

Planes

Presupuestos

La Cautivante Fotografa del Futuro.

La Lgica sobre Cmo se deber Alcanzar la Visin.

Pasos Especficos para la Implantacin de cada Estrategia.

Proyecciones Financieras y Objetivos para cada Plan.


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responsabilidades al cambio en las condiciones de mercado Ser fcil de comunicar y explicar.

Desarrollar una buena visin es siempre un proceso difcil porque compromete tanto el corazn y la cabeza de todos los involucrados. Por naturaleza, llevar un tiempo para integrarse. En resumen, desarrollar una visin es un trabajo difcil, pero necesario.

Generalmente el proceso mediante el cual se crea una visin efectiva, es: El primer bosquejo o enunciado inicial de la visin es desarrollado por el lder de

negocio y los colaboradores ms cercanos. La coalicin toma el bosquejo y lo pule dndole ms detalles, encargndose de

cualquier conflicto potencial. Se produce el segundo enunciado o segunda visin circulndola ampliamente

dentro de la organizacin. Todo el mundo es invitado a analizarla y a comentar acerca de ella, con el objetivo de simplificarla y detallarla.

Discusiones ms profundas se centrarn en los aspectos analticos y valores. Estas discusiones se concentrarn en aclarar qu es lo que le importa a la organizacin, e invariablemente es un proceso levemente desordenado. Al final de este, sin embargo, un sentimiento de pertenencia debera empezar a surgir.

Una vez que ha transcurrido suficiente tiempo para incrementar la velocidad (lo cual puede tomar meses o incluso aos), una hoja con las declaraciones de la visin puede ser preparada.

Una vez que la visin del cambio ha sido completamente desarrollada, esta debe ser comunicada consistentemente en toda la organizacin.

Los elementos clave para comunicar eficientemente una visin son: Simplicidad la visin debe ser expresada de manera simple, sin argot ni

tecnicismos. Mientras ms simple sea el lenguaje empleado en la visin, ser ms elegante.

Buenas metforas, analogas o ejemplos deben estar intercalados en la declaracin de la visin creando una imagen verbal e imgenes a cualquiera que este involucrado.

Multiformato la declaracin de la visin debe presentarse regularmente en juntas, memoranda, artculos de peridico, en los programas de relaciones pblicas, conversaciones casuales y en todos lados. Una gran visin se vuelve penetrante y es comprendida por todos.

Repeticin cortar la maraa diaria de comunicacin e ilustrar la visin es algo significativo y de gran importancia.

Ejemplos si los lderes y administradores de negocios no actan consistentemente con la visin nadie ms lo har.

Explicar aparentes inconsistencias sin ninguna inconsistencia en la declaracin de la visin que socave la credibilidad y distraiga la atencin.

Un pequeo da y quita la visin puede ser modelada y modificada en respuesta a las discusiones que se estn efectuando ms que considerar que esta grabada en piedra.

Viene de la pgina 6



El poder real de una visin se da cuando la mayora de los involucrados tienen un entendimiento comn del

objetivo y su direccin. Compartiendo el

sentimiento de que el futuro puede motivarlos y

coordinarlos en las acciones para crear

transformaciones

John Kotter

Los empleados sin poder nunca hacen a la empresa ganadora en la atmsfera

de la globalizacin econmica. Pero con la

correcta estructura, capacitacin sistemas y

supervisores, se construir una buena y comunicada

visin, Las firmas que proveen poder a sus empleados mejoran

notablemente su desempeo, adems ellas

pueden movilizar cientos de miles de personas para

ayudar a proveer lderes para producir los cambios

necesario.

John Kotter.

Ideas de

Apoyo

4 Comunicar la visin.


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En suma, a menos que se encuentren formas efectivas para comunicar la visin a todo lo largo y ancho de la organizacin, el proyecto de cambio pueden detenerse.

Las transformaciones ms importantes no se realizarn a menos que la mayora de las personas se encuentren involucradas activamente. Al facultar a los empleados para actuar conforme a la visin, las barreras para implantarla se irn eliminando.

Para delegar poder a los empleados para participar en los procesos de cambios, se debe:

Empezar con la visin __________________________________________ Cuando todo mundo comprende la visin sobre hacia dnde se dirige la organizacin, entonces se comparte el propsito. Por lo tanto, las bases para delegar el poder a la gente es hacer que comprendan la visin, y personalmente se involucren con ella.

Realinear y conciliar la estructura interna ___________________________ Para delegar efectivamente el poder en las personas, todas las barreras estructurales que restringan su creatividad en el pasado tienen que ser eliminadas. Esto no tiene que ser inmediato, pero si no se logra, todo mundo empezar a sentirse frustrado y todo el esfuerzo de transformacin se atascar.

Proveer la capacitacin necesaria _________________________________ Las personas que actan diferente necesitarn capacitacin tanto en trminos de habilidades tcnicas, habilidades sociales o actitudes. En muchos casos las transformaciones requerirn que las personas cambien sus hbitos y trabajos rutinarios, por lo que se requiere tiempo para este ajuste. Asegrese de poder proveer cualquier tipo de entrenamiento que sea necesario.

Alinear los sistemas de informacin y sistemas personales ______________ En las primeras etapas de las grandes transformaciones, generalmente existen restricciones como lmites de tiempo o de dinero disponible. Por lo tanto, algunas organizaciones cuentan con sistemas internos que van adaptando cuando en realidad deberan de ser totalmente remplazados por nuevos sistemas que reflejen la misin. Cualquier sistema que dificulte ms que ayudar a los empleados a actuar acorde con la nueva misin deber modificarse o remplazarse totalmente. Los sistemas que estn mal alineados tienen el potencial de restar delegacin a los empleados y de socavar los esfuerzos de cambio.

Reasignar a los supervisores que disminuyan el cambio _________________ Algunos administradores simplemente no son capaces de generar el salto emocional necesario para trabajar con la nueva visin. Ellos insistirn en hacer las cosas de la vieja forma. No existen soluciones fciles para estos problemas pero existen varios caminos, y discutir es generalmente el mejor para empezar. En este sentido se notar claramente si la persona necesita ayuda adicional o si necesita ser reemplazada. El dejar de confrontar a cualquiera que pueda bloquear los esfuerzos de cambio prcticamente garantiza que el cambio no suceder.

Viene de la pgina 7



Trminos pequeos ganadores vienen como resultado de un poco de

suerte. Sin embargo, ellos no son meramente

posibilidades. Las personas no deben esperar, ni orar

para el desarrollo de los xitos. Ellos planean los

pequeos trminos ganadores, organizando e

implantando el plan para hacer que las cosas sucedan.

El punto es hacer que los visibles resultados dejen

suficiente credibilidad en los esfuerzos de

transformacin.

John Kotter.

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Apoyo

5 Facultar a los empleados para actuar.


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El xito genera xito. Los grandes cambios toman tiempo. Para hacer que las personas mantenga el curso, se necesit alguna evidencia a corto plazo de las nuevas estrategias en donde se visualicen los beneficios del cambio. Es por eso, que los cambios a largo plazo necesitan evidencias tangibles de que las cosas estn caminando.

Las conquistas a corto plazo

Hacerlas Altamente Visibles un gran nmero de personas pueden ver que el esfuerzo por el cambio no es slo un esfuerzo publicitario.

Tangibles obviamente el resultado de la nueva visin no es slo de un evento.

Estn directamente relacionadas con los continuos esfuerzos de cambio.

La mejora del desempeo a corto plazo ayuda a los esfuerzos del cambio total en seis formas en particular:

1. Refuerza la importancia de los esfuerzos de cambio ____________________ Las conquistas a corto plazo proveern evidencias tangibles de que los sacrificios involucrados en los programas de cambio estn funcionando.

2. Provee una oportunidad para celebrar ______________________________ Las conquistas a corto plazo proveen a una oportunidad para que todo mundo pueda disfrutar de la gloria del xito, aunque solo sea por un instante. La retroalimentacin positiva levanta la moral y motiva ms que cualquier cosa. Adems, un poco de celebracin es buena para el alma.

3. Provee validacin sobre la nueva visin del negocio ____________________ Las conquistas a corto plazo mostrarn que la nueva visin de la organizacin es lo suficientemente robusta para desarrollarse en el mundo real. La informacin generada por las conquistas a corto plazo puede ser usada para afinar y optimizar la visin.

4. Neutraliza a las personas negativas y los resistentes al cambio ____________ Las mejoras rpidas en el desempeo desarmarn completamente a las personas negativas y resistentes al cambio, dejndolos sin fundamentos. En efecto las conquistas a corto plazo dejan sin municiones a los pesimistas, y les confieren mayor presin para que se alineen con la nueva visin.

5. Mantiene a los jefes abordo ______________________________________ La evidencia de los esfuerzos de cambio generada por las conquistas a corto plazo generalmente convencen a los administradores a mantener el curso, anticipando muchas ms conquistas a corto plazo.

6. Construye impulso _____________________________________________ La aparicin de las conquistas a corto plazo derrumbaran barreras entre los entusiastas y los resistentes al cambio en participantes activos.

En resumen, mejoras rpidas en el desempeo son vitales para el xito de cualquier esfuerzo mayor de cambio.

Presentar pocos xitos rpidamente dentro de un programa de cambio, permite reducir la urgencia de los programas y disfrutar lo que se ha logrado hasta entonces.

Viene de la pgina 8



Sin un lder, los cambios no progresan y un rpido

cambio se convierte en problema.

John Kotter

A travs de las ltimas dos dcadas en muchas compaas, algunas

personas haban concluido que las organizaciones no eran capaces de cambiar mucho y que ellos tenan

que aprender para aceptar dicho hecho. Pero esto no puede tomarse en cuenta

para ninguna de estas dramticas

transformaciones. Algunas organizaciones han

descubierto cmo hacer que estos programas trabajar

maravillosamente bien para ellos.

John Kotter

Ideas de

Apoyo

6 Generar conquistas a corto plazo.

7 Reforzar beneficios para ganar impulso.


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Esto de hecho es un desafo, porque si se da un descanso antes de completar el trabajo, se puede perder el impulso y la regresin puede remplazar a los logros.

Por qu, perder impulso en este punto puede ser una amenaza tan seria? La principal razn es que todos los negocios estn constituidos por un amplio nmero de partes interdependientes. Cambios en una parte de la organizacin invariablemente impactarn tambin a otras reas. Cuando el nivel de urgencia es alto, la gente de toda la organizacin esta deseosa de unirse al esfuerzo. Pero cuando lo niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural es la de defender su propia rea de control. El efecto en la red al perder impulso, dentro del proceso de cambio puede tomar ms tiempo y energa de la que realmente necesita. Como se vive el paso 7 a la mitad de un exitoso esfuerzo de cambio?

Debe haber ms compromiso con el cambio, no menos __________________ La coalicin debe de apalancar la credibilidad derivada de las conquistas a corto plazo para ganar aprobacin que comprometa a mayores y ms importantes proyectos de cambio.

Se aaden ms recursos ________________________________________ Ms personal y otros recursos deben aadirse al proyecto de cambio para proveer ms poder y capacidad.

La alta direccin debe estar altamente involucrada _____________________ Para mantener los niveles de urgencia altos, ms ejecutivos de la alta direccin deben integrarse a las iniciativas de cambio. Esto definir en que debe concentrarse la organizacin, intensificando la atencin y aumentando la claridad de las bases del proyecto.

Se presentan ms lderes de proyectos _____________________________ Un mayor nmero de personas dentro de la organizacin se darn cuenta que estar involucrados en el proyecto de cambio ser bueno para sus carreras. Por lo tanto, esto ser un impulso adicional para los lideres de proyecto deseosos de cumplir sus metas.

Habr una simplificacin en la estructura organizacional ________________ Con el transcurso del tiempo, muchas organizaciones construirn interdependencia innecesaria entre varios departamentos. Las bases originales de estas ligas generalmente se transforma en oscuras e histricas ms que relevantes y actuales. Para hacer que el cambio pase mas rpido, muchas de estas redundantes interdependencias debern se identificadas y eliminadas.

La nica forma de alcanzar el xito en un programa de cambio ser mantenerlo a largo plazo. El final se acerca cuando el cambio se ha intercalado dentro de la cultura, normas de comportamiento y los valores de la organizacin. En esencia, si usted falla en el cambio de cultura, la organizacin recaer con el paso del tiempo a su forma original. Las claves para estabilizar un cambio permanente e irrevocable dentro de la organizacin son:

Realice los cambios al final no al principio ___________________________ Si trata y cambia la cultura primero, al terminar tendr una cultura superficial. Por el contrario una exitosa transicin alterar las normas y los valores

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La cultura no es algo que pueda manipular fcilmente.

La cultura cambia slo despus de tener xitos

provocados por las acciones de las personas, despus

una nueva caracterstica se producir en algunos grupos beneficiarios por un periodo

y despus las personas vern la conexin entre las nuevas acciones y el mejor

desempeo. Por esta razn, la cultura de cambio se

realiza en ocho pasos no en uno.

John Kotter

Ideas de

Apoyo

8 Anclar cambios en la cultura.


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La clave para crear un xito en siglo veintiuno es la

creacin de lideres en la organizacin. Esto significa

que en las prximas dcadas veremos formas de

organizacin que surgirn movindose de una manera

ms rpida y competitiva atmsfera y un nuevo tipo

de empleados. Los empleados necesitaran

conocer ms acerca de los lderes y de los gerentes del

siglo veintiuno. Los gerentes necesitarn

conocer ms acerca de los lderes. Sin estas habilidades

no ser posible crear empresas dinmicas.

John Kotter

Ideas de

Apoyo

P ero qu es lo que los negocios del siglo veintiuno quieren? Estos tendrn estas caractersticas: Una persistente y dura sensacin de urgencia ________________________

El precio en la que los cambios ocurrirn en la atmsfera de negocios continuar incrementando en los prximos aos. Los xitos organizacionales nunca faltaran dentro de una complacencia. Ellos siempre estarn movindose para el logro de un objetivo, a pesar del la atmsfera de cambio.

Gerentes que trabajan como un slo equipo __________________________ A pesar de su alto desempeo, no sern capaces de hacer todo por ellos mismos. Todo estar cambiando rpidamente. Equipos directivos liderearn hacia las necesidades a dnde quieren llegar.

Personas quienes podrn crear nuevas visiones _______________________ Gerentes (quienes puedan planear y ejecutar) sern gradualmente remplazados por lderes de negocios (quienes pueden ver en dnde la organizacin necesita direccin y cmo llegar). De hecho, la mayora de las organizaciones exitosas tienden a tener ms lderes que gerentes.


Seccin 3: La Organizacin de Negocios en el Futuro Idea Principal La organizacin de negocios que prosperar en la atmsfera competitiva del siglo veintiuno tender a estar aprendiendo constantemente con efectivos lderes de negocios.

En pocas palabras, los xitos econmicos en el siglo veintiuno sern directamente relacionados al cmo una organizacin exitosa puede crear lderes quienes manejen los cambios que sern requeridos.

compartidos de la organizacin. Por tal razn, las nuevas actitudes y caractersticas vendrn como estndares en la operacin sin que tengan que ser forzadas.

Entienda la importancia de los resultados tangibles ____________________ Cuando tiene incuestionables datos claros que muestren los nuevos retos logrados en contraste con los viejos mtodos, ser el tiempo de que pueda esperar que la cultura pueda absorber dichos logros.

Este preparado para hablar de los problemas _________________________ Una cultura en una organizacin es enriquecida por las historias y el folklore que se deja or. Similarmente la cultura de cambio requiere tiempo para las nuevas historias y ejemplos. Las ancdotas dan color y avivan a la cultura.

Anticpese a las personas que nunca cambiarn _______________________ Quien tiene su carrera basada en la cultura existente puede distorsionarse cuando una nueva cultura toma a la organizacin. Sin embargo, algunas personas crecen de manera sorprendente en la organizacin.

Alinee el proceso de promocin con la nueva cultura ___________________ Si las personas encontraban dificultades en la cultura anterior para ser promovidos, qu ser para esta nueva? Con esto todo mundo reafirmar su alianza con la nueva cultura contribuyendo significativamente.

Viene de la pgina 10


Ideas de

Apoyo

En el siglo veintiuno las organizaciones estn siendo

forzadas a entender el cambio, renovndose ellas

mismas. Desarrollando lderes con habilidades de

entendimiento del cambio, pero esto ha sido en un

pequeo porcentaje de la poblacin. Esperando que

dicho porcentaje crezca en las prximas dcadas.

John Kotter


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Ideas de

Apoyo

Una fuerza de trabajo apoderada __________________________________ Para enfrentar las demandas de un rpido cambio en la atmsfera de negocios, los corazones y mentes de cada uno en la organizacin necesitarn moverse conjuntamente. Esto slo pasar transformando una parte integral del proceso o cuando todo mundo tenga cierto poder. En efecto, los ejecutivos se transformaran en lderes y los empleados en gerentes de especficas partes de los negocios de las compaas.

Ms delegacin de responsabilidades y poder ________________________ La consecuencia natural de la delegacin es una organizacin que tiene una estructura plana. Este tipo de estructura hace que la organizacin sea ms capaz de ser ms responsable, manuable y ms flexible. Caractersticas que se necesitan en el siglo veintiuno.

Una estructura simplificada _____________________________________ La estructura gerencial en el siglo veintiuno ser ms simple y directa.

La adaptacin y entendimiento de nuevas habilidades __________________ Las verdaderas adaptaciones en las firmas las har triunfadoras en el siglo veintiuno. Habr profesionistas capaces de desarrollar nuevas y competitivas habilidades, logrando ms con menos.

Grupos de lderes de negocios pasarn su tiempo aprendiendo ___________ Ser capaces de contribuir en principales formas en el futuro, todos los lderes deben dedicarse a seguir aprendiendo a travs de los siguientes puntos:

Dejar las zonas de confort y tomar riesgos Autoanalizarse de forma honesta y consiente La inclinacin de escuchar las opiniones de otras personas Estar abiertos a nuevas ideas y conceptos.

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