Le management transversal idrac marcel nizon .ppt

MANAGEMENT TRANSVERSAL 50 slides pour

comprendre l’avenir Intervenant Marcel Nizon

[email protected] GSM : 06 09 36 49 24 Pour Idrac Master 1

Évolution des structures q  L’internationalisation des structures

q  Les structures par projet

q  Les structures en réseaux

q  L’organisation transversale

q  Les structures hybrides q  ou ambidextres

La structure par division Direction Générale

Division A Division B Division C

Direction de la planification

et de la stratégie

Direction Financière groupe

Direction Marketing groupe

Direction du Contrôle de

Gestion groupe

Direction de la Recherche

& Développement

Direction des Ressources

Humaines groupe

La structure matricielle

Fonctions

Projets Finances Marketing RH R&D

Direction Générale

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Production

La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade

Recherche Contrôle de gestion

Marketing Gestion des Ressources Humaines

Finance

Achats Etudes

Usine A

Atelier 1 Atelier 2

Usine B

Fabrication

Production

Export

Zone A Zone B

Ventes Administration des ventes

Commercial

Direction Générale

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Approche traditionnelle et ses dysfonctionnements

Les limites de l’organisation traditionnelle

Conception Production Vente SAV

Direction

•  Organisme géré par « silo » ou forteresse de « petits chefs »

•  Souvent l’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client

•  Les interfaces sont la source de disfonctionnement

Pour comprendre la transversalité Du Workflow au BPM*

•  Le workflow – ou gestion des flux au sein d’un processus métier – concerne l’automatisation des processus humains. Il s’agit bien là d’accélérer les échanges.

•  Deuxième degré :le BPM , l’intégration des processus applicatifs

•  Pouvoir disposer d’une vue unique des processus transverse dans un

•  environnement de gestion unifié. Copyleft Marcel NIZON IDRAC

NANTES 7

Les workflows d’un groupe

Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 8

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Typologie et caractérisation d’un processus

Qui? Fait Quoi? Comment? Avec quoi? Pour fournir

quoi?

Responsabilités Compétences

Enchainement des activités

Mode opératoire

Instructions

Données d’entrées

Données de sortie

Identifier et caractériser le processus Pour obtenir

Approche transversale :Identifier les risques,

les actions et les moyens de maîtrise du processus

10 Février 2010

Approche processus

Répond à la question « qu’est ce qui est fait Et comment ? » (activités, tâches, moyens)

entrées

entrées

entrées

sorties

sorties

sorties

ENTREPRISE 2.0 =

Ensemble de processus

11 Février 2010

Approche Processus

L’approche processus: •  Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à mobiliser;

•  Est liée à la notion d’efficacité collective ;

•  Est une approche managériale transversale. Les processus:

•  Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés, déduits des objectifs stratégiques de l’organisation;

•  Fait partie des outils du management et de la planification stratégique.

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Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus via xmind ou Bonita soft

Facturation

Enregistrement commande

Si OK livraison

Management

Processus de Management transversal exit « chaine de valeur porter » Communication

Interne et externe Mesure Satisfaction

Client Management

du SMQ

Achat et approvisionnement

Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et Sécurité

Processus Supports

S A T I S F A C T I O N

C L I E N T

E X I GE N C E S

C L I E N T

Vérification stock

Chaine de paiement SEPA

Processus opérationnels

Différences entre manager transversal et chef de projet

•  A la différence d’un chef de projet de projet, dont la mission est limitée dans le temps, le manager transversal est en charge de processus permanents opérationnels ou fonctionnels : déployer des politiques, harmoniser et de faire vivre des pratiques homogènes en partant de pratiques locales différentes et variées.

•  En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe. Enmanagement transversal, l doit jouer de son

•  influence Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 13

Les actions qui nécessitent un management transversal

•  La conduite des projets internes ou externes La diffusion des nouvelles pratiques issues d’un projet interne La co-élaboration d’une politique, d’une stratégie ou d’un projet d’entreprise Les chantiers d’harmonisation des procédures Les évaluations, les diagnostics participatifs Le montage de partenariats complexes La diffusion de nouvelles pratiques dans l’entreprise à l’initiative d’un

•  service fonctionnel Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 14

3 cas de figures : •  Le chef de projet, manager non-hiérarchique le

plus souvent, comme chef de projet fonctionnel de la mise en place d'une application informatique par exemple, le responsable de réseau, comme l'animateur HSE, le responsable de gamme, Le responsable de processus, en charge de maintenir la qualité d'un processus transverse (Maintien d'un processus de reporting ou veille multi-sites par exemple ou

•  Qualités normes ISO 9000) Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 15

Un manager qui n’a pas d’équipe.

•  En effet, si pour réussir dans sa mission transversale, le manager transversal a besoin de la contribution d’acteurs, dispersés sur plusieurs sites ou filiales, il ne dispose pas d’équipe dédiée

•  il doit donc utiliser les outils du •  « E-management »


Processus de décision,

•  Le manager transversal est-il celui qui décide ?

•  Trop souvent le processus de décision est grippé faute de savoir qui décidait vraiment . Il faut décrypter les jeux de pouvoir et d’influence qui s’opèrent.

•  Via un mapping de •  stakholders


Les acteurs •  « Si on rate l’analyse des acteurs, on rate le projet. ».

Cela demande de la part des managers autonomie, capacite ́ à investir les situations et à sortir des sentiers battus.

•  Les missions transversales ne sont pas toujours assorties de ressources dédiés, ce qui fait une différence de taille par rapport à nombre des projets.

•  De façon générale, plus l’entreprise et ses salariés sont ouverts sur le monde extérieur, plus la culture est propice à la professionnalisation du

•  management transversal


Quels acteurs ? Pouvoir et influence


Définir ce que chaque acteur peut gagner ou perdre Sa position favorable, alliés, indifférent, défavorable opposant, partagé déchiré

Bien identifier chaque mode d’intervention

•  Lorsque le manager est tout à la fois manager vertical, manager transversal, manager de projet pour un temps, et pourquoi pas aussi manager de réseaux

•  Chaque posture, les contextes, les moyens et les ressources dédiés, afin de s’adapter au plus juste à la complexité des réalités rencontrées et élaborer des stratégies individualisées et contextualisées. Copyleft Marcel NIZON IDRAC

NANTES 20

Les acteurs externes

•  Identifier tous les prestataires externes qui doivent devenir vos fournisseurs de produits de services ou d’informations

•  Vérifier auprès de chacun qu’il a compris votre attente

•  Préciser vos critères d’évaluation qualité •  établir un contrat fournisseur

avec un critère de résultat réaliste


Les FCS du manager transversal

•  Pas les moyens du manager classique (fixation d’objectifs, sanction, promotion), a à renforcer encore plus son “autorité naturelle”, et ses capacités de motivations.

•  L’expertise métier et l’”autorité naturelle” sont nécessaires mais pas suffisantes pour garantir l’efficacité du manager transversal

•  Ménager les susceptibilités vous marcher sur des œufs


Les 5 conditions de réussite d’un management transversal,

•  Une équipe bien constituée : taille, compétences, personnalités - Des parties prenantes impliquées : par un style de management principalement participatif - Un cadre de travail précis pour tous les acteurs : des missions, objectifs, tâches et responsabilités bien définis, des règles de fonctionnement claires - Construire un esprit d’équipe, une cohésion, par des actions conjointes - Entretenir les relations avec les hiérarchiques, les différents services de l’entreprise et les interlocuteurs externes.



•  avoir une bonne capacité de conviction pour expliquer, entraîner, mobiliser

•  Pratiquer le management participatif pour obtenir une contribution active et volontaire de chaque acteur

•  Le mode persuasif ne peut être qu’un mode transitoire



•  Lançer rapidement des actions communes

•  Prévoir des temps forts collectifs pour renforcer les relations et la convivialité

•  Repérer et traiter immédiatement les sources de désaccord

•  Mettre en valeur les résultats obtenus par chaque contributeur et par l’équipe


Les FCS technologiques

•  Un compte rendu partagé sur Google drive ou Dropbox à chaque séance

•  Un portail collaboratif pour présenter les maquettes des BPM

•  Un espace wiki’s d’intelligence collective •  du type Know ledge management •  Une gestion documentaire •  Un protocole de communication clair


Les risques auxquels il est confronté avec la distance

•  Les conflits d’intérêts entre fonctionnels et opérationnels dans le E-management

•  La diminution des échanges relationnels et affectifs

•  Les défauts de communication et malentendus sont exacerbés

•  Le manque de pertinence des contrôles effectués

•  L’autonomie qui se transforme en indépendance


Les leviers de son efficacité.

•  Les Missions avec ses collaborateurs “virtuels” car non hiérarchiquement liés sont l’écoute, l’esprit d’analyse , de synthèse et la rapidité d’exécution. Il faut aller souvent plus vite que ses propres collaborateurs virtuels pour le donner l’impulsion nécessaire à continuer le mouvement.

•  La difficulté majeure, à mon sens, est d’obtenir l’adhésion des responsables des différents services concernés Copyleft Marcel NIZON IDRAC

NANTES 28

Le pouvoir du manager transversal

•  En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe et un pouvoir de sanction / récompense. En management transversal, ll doit jouer de son influence

•  On trouve le management transversal dans les fonctions supports centrales, comme la finance ou la qualité, des groupes de travail multimétiers Copyleft Marcel NIZON IDRAC

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Quand utiliser le management transversal ?

•  Pilotage des processus (BPM) qui font appel à plusieurs services (exemple commande clients livraison facturation)

•  Management des fonctions supports dans la chaîne de valeur de porter

•  Exemples ressource humaines, qualité, achats


Un modèle de management transversal Francais

•  L'atout majeur du Groupe M6: •  La transversalité. L’innovation, l’audace et

la proximité, restent les clés de sa stratégie

•  Faire la différence, c’est aussi savoir créer un environnement de travail enthousiaste et responsable. La richesse du Groupe M6 repose sur l’adhésion de chacun à l’esprit créatif qui le caractérise. Elle s’alimente de la diversité et de la motivation des équipes.


L’innovation au service de la vue en transversalité

•  La voie de la social TV avec « TV talk », une application qui permet notamment de réagir et commenter les programmes M6 et W9 en direct via Facebook ou Twitter.

•  Ajouter des contenus complémentaires : des sondages, des jeux, des boucles d'interactions avec le programme lui-même, on appelle cet environnement la « gamification ». L'enjeu : générer de l'engagement, de la fidélité par rapport aux programmes et de l'attachement


Pourquoi et quand utiliser une équipe transverse ? TD

•  Pour la transformation de l’entreprise •  Exemple 9 équipes transverses créé par

Carlos Goshn CEO de Renault •  Croissance, achats, production et

logistique, R&D, commerce et marketing, services généraux, finance, fin de vie des produits et des CAPEX Organisation de la valeur ajoutée


Les fonctions supports

•  Elles sont aussi confrontées à la nécessité de développer la transversalité pour favoriser la convergence des efforts de chaque service

•  Exemple : que faut-il centraliser et décentraliser ?

•  Clarification des attributions et responsabilités •  Les risques : le comportement de sauveur du

siège, l’opérationnelle victime des exigences, l’un ou l’autre devient persécuteur par ces critiques


Les plus

•  Augmenter la réactivité par le décloisonnement des barrières hiérarchiques et territoriales.

•  Une demande accrue d’autonomie des jeunes générations de managers, mieux formées et d’une mentalité nouvelle (« génération Y »)


Les Facteurs favorables

•  Le leadership basé sur la concertation •  La mobilité ́ inter services ou inter entreprises •  La responsabilisation du terrain •  L’orientation client •  Le partage de la stratégie •  L’action individuelle et la coopération doivent provenir de normes

culturelles bien enracinées. L’entreprise doit créer un sens de la communauté afin que les employés puissent s’identifier à la vision élargie de l’organisation


Les avantages du management transverse pour le projet

•  La stabilite ́ en cas de changement de décideur •  Des économies substantielles en temps homme

et l’évitement des dérives •  La consistance et portée durable des projets et

des actions •  Une meilleure réactivite ́ car les acteurs peuvent

échanger et « se passer la balle »


Les avantages du management transverse pour les acteurs

•  La diminution du stress et des risques de santé

•  La restauration du rôle politique et décisionnaire de la maîtrise d’ouvrage

•  La bonne appropriation par les utilisateurs finaux


Les avantages du management transverse pour l’entreprise

•  L’émergence de leaders ou de managers (de cadres évolutifs) Le repérage d’opportunités stratégiques signalées ou ouvertes lors du travail transversal

•  Une gestion facilitée des portefeuilles de projets surabondants L’évolution vers des équipes à haute performance


Les Faiblesses du transverse

•  L’une des difficultés majeures est la dualité de commandement à laquelle est soumis un contributeur : d’un coté, un supérieur hiérarchique qui a le pouvoir d’influencer directement sa carrière, de l’autre, un supérieur transverse qui assigne des missions au contributeur , des objectifs, et des tâches,

•  les plus fréquents sont les conflits de priorités et de pouvoirs. Copyleft Marcel NIZON IDRAC

NANTES 40

Facteurs défavorables :

•  Le manque d’autonomie des acteurs •  La logique d’experts prédominent •  Un management rigide et très formel •  Comment peut-on mobiliser les connaissances si on les

brime continuellement par des systèmes et des pratiques formelles de contrôle et so on ne pratique pas l’humilité ?


Les maladresses les plus courantes

•  - Court-circuitage (la plus courante) - Imposer brutalement une décision - Négliger les différences culturelles - Dévaloriser ses interlocuteurs - Tirer la couverture à soi

•  Rechercher avant tout la coopération chez ses interlocuteurs. Plus facile à dire qu’à faire, nous direz-vous, surtout lorsqu’on ne dispose pas de pouvoir hiérarchique !


Les clés du succès

•  Réside dans l'adoption d'un état d'esprit de partenariat - souvent bien éloigné des pratiques couramment observées en management hiérarchique vertical

•  - Obtenir la coopération d'autrui sans avoir recours à l'autorité légitimité compétenes - Accroître son influence grâce à la qualité de ses réseaux


Est il possible de ?

•  Allouer ou retirer des ressources, de choisir comment récompenser l'atteinte des objectifs fixés,

•  L'exercice du leadership transversal doit ainsi tenir compte d'un contexte bien différent de celui du management traditionnel d'une équipe.


Td CONSIGNES NATIONALES Renault


MKG Ventes RH Ca-ventes ProdObjectifs !5% +100.000(pièces(!(5000(postes +3% +100.000(piècesDACIA 4% 150&000 2&000 76% 150&000NISSAN = = = =ZOE 5% 50&000 3&500 44% 50&000VL-CLIO ,3% ,50&000 ,3&000& ,44% ,50&000&SAMSUNG ,2% ,26&000 ,4&500& ,23% ,26&000&AV-TOVAZ 4% 40&000 1&000 35% 40&000TRUCK ,13% ,50&000 ,4&000& ,44% ,50&000&TOTAL *5% 114/000 *5/000/ 114/000

TD organisation objectifs transverse Renault

•  Au travers des objectifs généraux ci dessus, vous devez les répartir par région et domaine d’activité du groupe.

•  Etablissez le tableau Excel des objectifs répartis

•  Comment motiver les contributeurs ? •  Noter les difficultés rencontrées


Usines de production par nation


Croissance du PIB par nation


LÉGENDE : Jaune clair récession Jaune foncé entre un et 3 % Vert clair de trois à 5 % Vert foncé> 5 %

TD déceler les raisons du non-alignement stratégique du système d’information

–  Absence de stratégie claire de l’entreprise ou perception inexacte de la stratégie de l’entreprise ;

–  Absence de stratégie système d’information ; –  Non-prise en compte du système d’information et du potentiel des technologies

de l’information et de la communication dans la formulation de la stratégie ; –  Découpage fonctionnel de l’organisation privilégiant la spécialisation au

détriment de la coordination ; –  Absence de dialogue entre les métiers, la direction générale et la direction des

systèmes d’information ; –  Pluralité des centres de décision concernant le système d’information ; –  Absence de « proactivité » de la fonction système d’information ; –  Conflits ou incompréhensions entre les directions régionales;

•  changement brutal de stratégie ,du périmètre


Le keepling du manager transversal

•  Si tu peux accueillir les “nouveaux” sans qu’ils se sentent étrangers, Et montrer aux “revenants” comme ils sont appréciés; Si tu peux voir dans chaque participant un ami de la vérité , Venu pour entendre mais aussi pour parler; Si tu peux pousser le réservé à s’exprimer clairement et distinctement, Et arrêter la “grande gueule” qui ne peut s’arrêter; Si tu peux cadrer le débat sans jamais te poser en maître Si tu peux l’élever sans jamais l’orienter vers ta spécialité; Si tu peux faire s’exprimer chaque participant, Écouter “sa” vérité sans le vexer ni le ridiculiser; Si tu peux donner des repères pour clarifier sa pensée Sans l’écraser sous tes citations ou tes philosophes préférés; Si tu peux intervenir au bon moment pour cadrer le débat, Le faire redémarrer, lui trouver de nouvelles pistes Sans jamais essayer de “briller” ou le faire tourner en rond; Si tu peux enrichir le débat sans le monopoliser; Si tu peux accepter d’être choqué, contredit voire insulté Et toujours sauver le coup par un mot d’esprit, Une note d’humour ou un mot de bonne volonté, Si tu peux, à la fin, rappeler l’essentiel de ce qui a été discuté, En encourageant à aller plus loin tous ceux qui sont intéressés; Alors tu seras un animateur recherché Qui aura fait de son agora un lieu privilégié D’où sortira chaque fois une expérience humaine, Si riche et si intense qu’elle les fera revenir; Et, ce qui est plus important pour toi,

•  Tu auras fait avancer l’intelligence et la raison. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 50

Etat d'Ames de développement d'un projet

4 3 2 5 1 6

Essais

Schéma Directeur

Etudes Développement Production Mise en Oeuvre Maintenabilité

Euphorie

Inquiétude

Recherche des

coupables

Panique

Punition des

innocents

Promotion de ceux qui n'ont

pas trempé dans

l'affaire


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