Le Management Par Les Competences Onep

8/2/2019 Le Management Par Les Competences Onep

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RemerciementsMes remerciements vont a I'ensemble du corps psdaqoqique et administratifaussi bien au niveau de I'ISCAE que EAMS.

Je remercie part lcuuerement, La Direction Generale de "Office National de l'Eau Potable. Monsieur Abclellatif KARKAS, Directeur des Ressources Humaines del'Office National de l'Eau Potable.

Monsieur Hassan M'BITEL responsable de la Division GestionPrevisionnelle des Ressources Humaines de l'Office National de l'EauPotable.

Monsieur MOKHTAR CHARIFI, encadrant, qui m'a orienteconsiderablemsnt et qui a suivi la realisation de ce travail avecprofessionnalisme.

Monsieur Brshim KERZAZI Directeur du MRH pour sa disponlblllte etI'effort fourni pour la reussite de cette premiere promotion du MRH. Toute I'equipe EAMS pour Ie beau et enrichissant sejour qu'eUe nous aoffert a Grenade ville qui desormais a une place particuliere dans moncoeur.

Ma famille de m'avoir encourage et plus particullerement mon epouse dem'avoir supporte tout au long de ce Master.

L'ensemble des personnes qui ont contribue de pres ou de loin a larealisation de ce modeste travail.Enfin, je dedle ce travail a mon fils Harnza qui a egaye mon foyer a

partir du 1er Novembre 2005.

Bonne Lecture...


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SOMMAIREI. Introduction 1II. Presentation de l'Office National de l'Eau Potable 2III. Concepts et Definitions:

Notion de Compitences1. competences individuelles2. competences collectives3. competences organisationnelles

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Pourquoi LaGPEC? 8IV. Les outils de la CPEC 12

1. nomenclature des emplois 122. referentiel des emplois et des competences 133. cartographies des ressources hurnaines disponibles et futures 14

V. CPEC outil de developpement de la Gestion des Ressources Humaines 161. CPEC et knowledge management 162. CPEC et formation 183. GPEC et mobilite 184. GPEC et recrutement 19

VI. Cas pratique de l'ONEP1. Rappel historique2. Le renouveau par la strategic de l'entreprise et la reorganisation3. Modalites et processus de mise en oeuvre du projet GPEC

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VI Perspectives:1. positionnement du personnel2. partage avec les acteurs3. commission observatoire des metiers

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Annexes: Annexe 1: schema relatif aux liens entre les savoirs et les cornpetences

professionnelles. Annexe 2 : ancienne nomenclature des emplois. Annexe 3 : nouvelle nomenclature des emplois et des postes. Annexe 4 : quelques exemples de fiches descriptives des emplois et des postes.


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I INTRODUCTION:

Le theme a developper est - le management par les competences : Mise enoeuvre d'une gestion previsionnelle des emplois et des competences (GPEC)al'OfficeNational de l'Eau Potable (ONEP)It.

La GPECest une notion relativement recente pour Ies entreprises ; bien quesa conception remonte a plus de deux decennies. elle est encore assez peuappliquee malgre le fait qu'elle peut apporter des avantages majeurs al'entreprtse comme aux salaries.

La naissance du concept de gestion previstonnelle des emplois et descompetences s'tnscrtt dans une evolution de Ia fonction ressources humaines.

En effet, la gestion des ressources humaines, autrefois appelee gestion dupersonnel, a ete marquee dans son evolution par divers courants historiques.Elle a tout d'abord ete fortement emprunte du taylorisme rationalisantcherchant a evtter les gachis J notamment en temps et en main d'oeuvre puisdu fordisme favorisant une production de masse.

Des lors, Ia gestion du personnel revet un caractere administratif fort, unerationalisation de la fonction et un traitement bureaucratique. Le personnelest considere comme une contrainte dont Ie cout est a minimiser et dont lesprincipales motivations sont ltees a l'argent.Cependant, Ie contexte concurrentiel croissant montre les limites de cesperspectives. C'est alors que Ia notion de producttvite cede la place a unenotion de competlttvtte ; la problematique ressources humaines devient ainsia part entiere une strategte de l'entreprise.

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La GPEC s'avere eire l'outil par excellence qui permet a l'entreprised'identifier et d'adapter les competences de ses ressources humaines a sespropres besoins et aux attentes des salaries. Clairement reltee auxproblernattques de formation, mobtlite, recrutement ou de remuneration, laGPEC permet de gerer le raccourcissement de la duree de vie des savoir-fairechez les salaries et les incite a developper leur employabilite et a construireun projet professionnel.

D PRESENTATION DE L'ONEP :

Cree en 1972 l'Office National de l'Eau Potable (ONEP)est un etablissernentpublic a caractere industriel et commercial dote de la personnaltte civile et del'autonomie ftnanctere et est place sous la tutelle du Ministere del'Amenagement du Territoire, de l'Eau et de l'Environnement.

Dans le cadre des missions qui lui sont conflees par les pouvoirs publicsl'ONEP est charge :

De la planification et de l'approvisionnement en eau potable duroyaume.

De l'etude, de Ia realisation et de la gestion d'adductions d'eau potableque le gouvemement dectderatt de lui confier.

De la gestion des distributions d'eau potable dans les communes cu ceservice ne peut etre assure par les communes eUes - memes, lorsque ladite gestion lui est conflee par deliberation du conseil communalinteresse approuvee par l'autortte competente.

De l'assistance technique en matiere de surveillance de la qualite del'eau alimentaire lorsqu'un organtsme public Ie sollicite.

Du controle en liaison avec les autorttes competentes, de la pollutiondes eaux susceptibles d'etre utili sees pour l'alimentation humaine.

De l'assistance technique aux personnes publiques qui la sollicitentpour les etudes, la realisation ou la gestion des systemes d'adductionou de distribution d'eau potable.

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De l'examen en liaison avec Ie Mtnistere de la Sante Publique, de tousles dossiers techniques des ouvrages d'adduction et de distributiond'eau potable afin de verifier l'absence de tous vices d'equipements oud'installattons pouvant porter prejudice ala qualite de l'eau dtstrtbuee :toutefois pour les equtpements relevant du Mtntstere de I'Agricuiture etde Ia Reforme Agraire au les etabltssements publics places sous satutelle cet examen sera effectue par les dits equipements une foisrealises.

De l'etude en liaison avec les Mmtsteres tnteresses des projets de texteslegtslattfs et reglementatres necessalres a l'accomplissement de samission. De la gestion de l'activite de l'assainissement pour le compte descollectrvttes qui Ie sollicitent.

Ainsi, et pour remplir sa mission l'ONEPest organise en structures centrales,regionales, provinciales et locales.

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Les defls nouveaux pour cette entreprtse, leader sur le marche marocain,ressortent clairement dans sa strategle globale annoncee depuis 200Ipar laDirection Generale :

La perennisation de l'altmentatton en eau potable (AEP)en milieuurbain. n s'agtt de perenniser et securtser les infrastructuresexistantes par la realisation des programmes de maintenance et derehabilitation.

L'intervention active en matiere d'assatmssement liquide et ce, envue d'assurer la protection des ressources en eau et d'arneltorer lesconditions sanitaires des populations dans le cadre d'une vision degestion mtegree du cycle de l'eau. La generalisation de l'alimentation en eau potable en milieu rural.Cet important axe est fonde sur Ie princtpe du droit a l'eau. II aconduit I'ONEP a developper un programme ambitieux pouraccelerer l'approvisionnement en eau potable dans Iemilieu rural enparticulier.

C'est aussi une entreprise qut, consciente que l'element humain est au coeurde l'action pour l'atteinte des objectifs strategiques sus cites, a decide delancer un projet federateur d'envergure pour la modernisation de la Gestionde ses Ressources Humaines. Parmi les axes qut visent Ie developpement dela fonction RH au sein de l'entreprise figure celui de la Gestion Prevtsionnelledes Emplois et des Competences (GPEC).

m CONCEPTS ET DEFINITIONS:Les theortetens et les praticiens de la GRHs'accordent sur Ie fait que la GPECse revele etre une vision prospective des ressources humaines. Elle est unaccompagnement aux changements a venir, ainsi qu'une strategted'adaptation de l'entreprtse a son environnement et a la concurrence par lamaitrise des emplois et cornpetences assoctees actuels et futurs.

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Lanotion de competence

Pour l'Association Francatse de la Normalisation (AFNOR)les competences,c'est la mise en oeuvre, en situation professionnelle, de capacites quipennettent d'exercer convenablement une fonction ou une acttvtte, Elles sedeclment en competences techniques, comportementaIes et managertales-. (1)

Pour ZARlFAN,dans Objectif competence, la competence se decline en troispoints:

une prise d'initiative et de responsabiltte de l'individu sur dessituations professionnelles une intelligence pratique des situations qui s'appuie sur desconnaissances acquises et se transfonne avec d'autant plus de forceque la dtversite des situations augmente

une faculte a mobiliser des reseaux d'acteurs autour des memessituations, a partager les enjeux et a assumer des domaines deresponsabiltte . (2)

Pour LE BOTERF la competence constitue :(cf. http: www.mapreps.com/competence.htm):

- un savoir mobfliser s : il ne suffit pas seulement de posseder desconnaissances pour etre competent: ilfaut aussi savoir les appliquer,les utiliser dans des situations concretes.

- un savoir combiner. : Ie salarie doit pouvoir selectionner, organiser etemployer les elements necessaires parmi ceux qu'il a appris pourreallser une activite.

un savoir transferer J I : la competence dott pouvoir s'adapter auxdifferentes situations.

s tm savoir-faire eprouve et reconnu : pour qu'une competence soitconsideree comme acquise, elle doit etre testee dans des cas concrets.

(l) AFNOR c Guide de management des competences , Mars 2004. Ed AFNOR(2) P. ZARIFAN, Objectif competence, Editions liaisons sociales, 1999

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Pour cet auteur, la competence est la resultante de trois facteurs : - Ie savoir agir JI : qui est la capactte a combiner et a mobiliser des

ressources pertinentes notamment intellectuelles. le vouloir agir JI : il s'agtt de la motivation de l'individu qut est le

fruit de ressources psychologiques. le pouvoir agir II : I'individu agit en fonction d'un contexte, d'une

organisation, d'un type de management qut permettent plus oumoins la prise de responsabtlttes et de risques. n s'agrt de ressourcesmanagertales, (3)

La competence pour les participants au MRH (ISCAE/EAMS) est deflniecomme un ensemble de savoirs, aptitudes et comportements mobtltses d'unemanlere dynamique dans une situation professionnelle par un acteur en vued'attelndre des objectifs de performance dans un environnement changeant etincertain JI

Ala lumtere des definitions sus -cltees, on peut dire que les cornpetences sontla capacite d'un individu a combiner et a mobiliser ses connaissances a bonescient pour agir avec pertinence et s'adapter aux differentes situations qu'ilpeut rencontrer au cours de sa vie professionnelle. Cette utilisation supposeun transfert du theortque vers la mise en pratique ainsi qu'une phase decomprehension et d'integratton des consequences de toute action.

Dans Ie cadre de la notion de competence, il est a preciser qu'il existeplusieurs niveaux de cornpetences. On se limitera a trois, a savoir:

1. Les comp6tences individuelles: ce sont celles dont on parle le plusen RH. Elles sont propres a l'individu et utllisees dans differentsagissements (personnels ou professtonnels). Ce soot aussi les plusevaluees (bilan annuel, plans sociaux, grilles de remuneration ...).

(3) cf. http: www.mapres.com/competence.htm

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http://www.mapres.com/competence.htmhttp://www.mapres.com/competence.htm


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Ces competences peuvent etre divisees en plusieurs champs:

Les compf:tences gf:nf:riquesou fonctionnelles qui regroupent : les cornpetences relationnelles sont utilisees dans l'echange et la

communication avec autrui : les competences intellectuelles qui permettent Ie traitement des

informations ; les competences manuelles, font reference a une manipulation

d'objets concrets.

Les competences adaptatives qui correspondent a des caractertsttquespropres a chaque individu et se developpent en fonction de l'environnementdans lequel ilopere.Les competences techniques ou apeclfiques qui concement les techniquesde base propres a un domaine d'actlvtte. Elles constituent Ie noyau dur del'actlvtte. II s'agit des savoirs et savoir - fatre indispensables pour exercer unemploi et qut sont acquis grace a la formation de base, la formationcomplementalre et a l'experience.Lea competences transversales ou transverses qui sont communes aplusteurs domaines d'acttvtte et permettent ainsi la mobtltte des individus adifferents postes au sein d'une meme entreprise.

2. Lea competences collectives: elles sont aussi importantes que lescompetences individuelles et sont generalement uttllsees par plusieursindividus pour la realisation d'un objectif professionnel commun.

Plusieurs facteurs permettent l'existence de ce type de competences. A titreindicatif on peut en citer trois :

le savoir tnteragtr It qut est la capactte a communiquer efficacementavec autrui et parvenir de ce fait a construire des visions collectives:

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- le vouloir tnteragtr qui consiste a etabltr une convergence entre lesenjeux individuels et collectifs ;

- le pouvoir interagir qut necessite la mise en place d'outils adaptes aufonctionnement en collectrvtte.

3. Les competences organisationnelles: Elles sont aussi appelees- competences d'entreprise ou competenccs cles s. Elles demeurentpeu nombreuses et forment l'avantage concurrentiel de l'entreprtse. Cesont elles qui permettent d'affronter l'trnprevu.

Pourquoi la GPEC ?Certaines entreprises font du management des competences un choixstrategtque en matiere de RH et ce, pour repondrc aux:

~ Choix strategiques notamment en RH.~ Exigences de la competittvtte et d'anticipation sur les futurs metiers.~ Changements d'organtsation du travail.); > Accelerations technologiques.); > Extgences normatives pour une demarche qualite (ISOet certification). Besoins de mobilite et evolution des salaries.); > Mise en place de systemes de remuneration approprtes,~ Evaluations des performances individuelles et collectives.); > Besoins en formation et recmtement.); > Formalisation des savoirs detenus par les acteurs ou ceux recherches

sur le marche du travail.

Ainsi on peut dire que la Gestion Previstonnelle des Emplois et desCornpetences (GPEC)au sein d'une organisation s'tnteresse :

Aux evolutions et aux developpements des savoirs, aptitudes etcomportements des acteurs en tant qu'individus et groupes[competences individuelles et collectives}.

A l'identification des evolutions et des changements dans lescontenus et structures des metiers.

Al'identification des parcours de carrieres possibles.

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Les enjeux de la GPEC sont multiples, et a titre indicatif, on peut se limiter acinq:

repondre aux besoins de I'entreprise en terme de competences acourt et moyen termes.

permettre la mise en oeuvre de la strategic en tenant compte del'etat actuel des competences pour prendre des decisionsstrategtques et aussi en identifiant les besoms en cornpetencesinduits par les decisions strategtques.

donner aux hterarchiques les moyens et outils leur permettantd'assumer leurs responsabtlites manageriales. n s'agit d'tnscrtrele management des equtpes dans un processus d'ameltorattoncontinue en disposant d'un cadre de reference et d'un langagecommun pour gerer les cornpetences individuelles et collectives etfaire les bons choix en matiere de GRH.

favoriser I'employabtlite et l'evoluti on de carriere descollaborateurs.

garantir un retour pour l'cntreprtse en terme d'amelioration de laperformance, de la compettttvtte, de qualite de service, demotivation et evolution des personnels, de capacite d'adaptation al'environnement ...

La demarche de la GPEC est dynamique, dans la mesure ou elle peut etredecomposee en quatre etapes successives et tterattves :

1. Faire un ~tat des He1.1J[es ressources humaines disponibles Toute demarche de GPEC peut se deflntr comme la recherche, par une

gestion dynamique des ressources humaines, de la meilleureadequation entre les besoins en competences neeessatres pour assurerles missions et les competences des personnels en fonction.

La recherche de cette adequation suppose done que 1'0n soit en mesurede definir a partir des missions et des personnes ce qu'est lacompetence.

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Cette premiere etape est indispensable. On ne peut pas prevoir l'avenirsans connaitre le present. Une bonne connaissance des effectlfs, desmetiers, des emplois et des competences apparait en effet necessairepour s'engager dans une demarche de gestion previsionnelle.

2. Identifier les besoins actuels et futurs

Dans le second cas, ils'agit de realiser une projection a moyen terme :- des effectifspar ~grandes categories- des evolutions futures des emplois / cornpetences en fonctiondes missions,

Cette projection n'mtegre pas d'hypothese de recrutement puisqu'ils'agtt d'evaluer I'evolutionde la structure des personnels actuellementen fonction.

Elle reprend comme hypothese le maintien des regles en vigueur parexemple des comportements de depart en retralte, des regles depromotion...

Identifier les evolutions futures des emplois en fonctiondes missions.Cette etape suppose la construction d'hypotheses d'evolutionchangements dus au developpement des nouvelles technologies, al'emergence de nouveaux metiers, a l'extension (ou a la suppression) decertaines missions.

Traduction de ces projections a moyen terme en competences eteffectifsnecessatres.

3. Analyser les ~carts entre 1a projection des ressources humainesactuelles et les prOjections int~grant les dlff6rentes hypothesesd'f::volutiondes emplols.

n s'agit d'analyser les ecarts entre la projection spontanee desressources humaines actuelles et les projections integrant lesdifferenteshypotheses d'evolutiondes emplois Cette etape permet de mettre en evidence les ecarts entre lescompetences futures necessatres et les competences du personnel enfonction.

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4. Elaborer une politique de reduction des ecarts compte tenu desressources disponibles, notamment des posstbtlttes reelles de recrutementsur le marche du travail, des posstbflites de promotion, de mobilite interne etexterne a l'entreprtse ...

Cette etape correspond a l'elaboration d'une politique de reduction desecarts compte tenu des ressources disponibles, notamment despossibilites reelles de recrutement sur le marche du travail, despossibilttes de promotion, de mobilite interne ...

Cette politi que doit s'appuyer sur l'ensemble des outils/leviers degestion des ressources humaines, que sont :

la formation, la promotion, la mobtltte, Ie recrutement, l'eva] uation.

Le schema ct-apres resume comment la demarche GPEC est dynamique etiterative en se bas ant sur les quatre etapes sus citees .

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IV LES OUTILS DE LA OPEC :

Cette partie est consacree aux outils qui constituent Ie socle de base de laGPEC a savoir :

La nomenclature des emplois. Le referentiel des emplois et des competences, La cartographie des ressources humaines existantes et futures.

1)Nomenclature des emplois :Definition d'un emploi: L'emploi designe un ensemble de situations detravail presentant des contenus d'activites identiques ou similaires,suffisamment homogenes pour etre occupees par un meme individu. Ainsil'emploi peut regrouper plusieurs postes qui necessitent en principe lesmemes cornpetences.La nomenclature des emplois : Cette nomenclature est la liste ordonnee desemplois de l'entreprise. Elle vise a fournir une presentation suffisammenthomogene des emplois permettant la mise en evidence de familIesprofessionnelles et de ftlteres de mobiltte (passerelles entre metiers).La nomenclature des emplois au sein d'une entreprlse est un element quipermet a terme d'ameltorer la perception des emplois et les liens qui lesunissent en mettant en exergue les passerelles entre les emplois del'organisme afin de favoriser la mobtltte du personnel voire son employabtliteexterne.Cette nomenclature permet de repondre a certaines questions que se posentet les dirtgeants et les salaries telles :

Quelle est la proxirntte entre les emplois en termes de cornpetences ? Comment gerer les parcours professionnels a differents niveaux

hierarchiques ? Quel emploi un salarte pourra-t-Il occuper lorsqu'il souhaitera evoluer ? Quel plan de carriere est-il possible de prevoir lors d'un recrutement ?

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A travers ce qui precede, on peut apporter plus de precision en notant que lanomenclature des emplois au sein d'une organisation, de production de biensou de services, est un outil RH mis a la disposition de l'ensemble des acteursaftn:

De determiner les posstbilttes d'evolution dans la mesure OU elle permetde gerer les effectifs et les ernplots de facon previstonnelle, et permetaux salaries qui ne sont pas tous des specialistes des RH d'apprecter lasituation de leur fonction au sein de l'entreprise et les evolutions quileur sont offertes.

De contribuer a la mise en coherence de l'organtsatton du momentqu'elle induit fla nomenclature des emplois) une autre facon de voir lesfonctions dans le processus de structuration de l'organtsme. En effet,disposer d'un tnstantane de l'organisation est un moyen de premierchoix pour valider si un emploi appartient a une seule famille et si lespostes qui le constituent ne sont pas un melange de responsabtlites ouprerogatives appartenant a dlfferentes familles d'emploi.

D'identifler les dtfflcultes de progression. A cet egard, il importe depreciser que l'utilisation de la nomenclature ne se limite pas au constatdes differences entre emplols. Elle sert ausst et surtout a I'identiflcationdes freins a la mobtltte et a la determination des actions de formation asuivre pour les depasser.

2) Referentiel des emplois et des competences :

C'est un outil de reference qui permet d'inventorier les competences requisespour l'exercice des emplois au setn d'une entreprise.11permet aussi d'adopter un langage commun par l'ensemble des acteurs ausein de l'organisation pour designer une competence, un emplot voire unposte dans le temps et dans l'espace.n sert de reference pour le positionnement des salaries et ce, par le biais desbilans de competences qui degagent les ecarts entre les competencesrequtses par un emploi donne et les competences reelles acquises par lessalaries dans l'exercice de leur fonction.

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2.1 Comp6tences reguises :n s'agit des competences necessatres a un individu pour eire le plus efficacepossible sur son metier. Elles sont deftnies par l'entreprtse.A cet effet, pour identifier les competences necessatres a un emploi il fautcommencer par faire l'analyse de ce dernier en realtsant une description desactivites pIincipales et des ftnalttes de chaque poste. Ceci permettra uneidentification des crtteres necessatres pour permettre une occupation del'emploi la plus perform ante possible.Ce descriptif dolt se faire en ayant present a l'esprit que les emplois peuventevoluer rapidement, la description doit donc comprendre non seulement lesmissions /responsabilites, les taches et les connaissances techniques amaitriser mais aussi le comportement (aptitudes et caractertsttqueshumaines) que doit avoir le salarte pour etre competttif et s'adapter aucontexte particulier dans lequel Il va agir.

2.2 Comp6tences acguises :II s'agtt des cornpetences reelles que maitnse le salarie a un instant donne.Un des moyens qui peut eire utilise pour evaluer les cornpetences reelles d'unindividu est le btlan des competences,Pour cela on place l'individu dans une situation similaire a une situationreelle de travail qu'il aura a gerer durant un temps deftnt. n pourra etre seulou en groupe.Le but etant d'observer la mise en reuvre de ses competences, son potentiel,ses caractertsttques personnelles ainsi que son adaptation a sonenvironnement futuro II est (Ie bilan) generalement accompagne de testspsychotechniques. Ce type de bilan demande une preparation prealable desevaluateurs sur les situations qui vont etre proposees, en fonction descrtteres et des objectifs de l'evaluatton.

3) La cartouaPbie des ressources humaines disponibles et futures:Cet outil de la GPEC a pour flnaltte d'avoir un instantane de l'existant enterme de ressources humaines Ieffectlfs et ernplots occupes) mais aussi, itpermet d'etre dans une demarche prospective pour ce qui des besoins futursde l'entreprise.

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Concernant les ressources disponibles. leur connaissance est un prealableau demarrage d'une GPEC au sein d'une organisation. A titre d'illustratton, letableau ct-apres donne un ensemble d'elements et de questionnement pourtester la capactte d'une entreprise a demarrer une GPEC.L. Avez-vous une connaisaaDce precise, .. I'unite pUB, des pOBtes Out NODlntdaet6s de retabUssement ?Pour tout l'etabllssementPour chaque structure organisationnellePourchaquegradeougroupedegradesA un instant donneEn moyenne annuelle2. Aves-vous une connaissRDce pftclse des Rf:munf:r6B presentseffectifs ftm.uof:rts pr6sents au selD de Out Non Out Nonl'f:tabUssement?Pour tout I'etabltssementPour chaque structure organtsatronnellePour chaque grade ou groupe de gradesEn personne physiqueEn equivalent temps plein (ETP)A un instant donneA la fin de chaque motsEn moyenne mensuelleEn moyenne annuelle3. Avez-vQU8 des tableaux de bord de suivi de rensemble des Oul NonlnformaUODS f:voquf:eBaox points 1 et 2 ?Pour toutes ces informationsPour une partie d'entre ellesMises a jour hebdomadairementMises a jour mensueUementMlses Iitour annuellement

En effet, plus les informations sont disponibles en entreprise, notammentcelles relatives aux ressources humaines, plus le demarrage d'une demarcheGPEC sera atse et repondra aux attentes de l'ensemble des acteurs puisqueles projections futures seront basees sur des donnees reelles et exhaustives.

Concernant 18 cartographie des ressources humaines futures, eUe esttributaire de plusieurs facteurs et se focalise sur les besoins en termed'effectifs mais aussi et surtout en terme de competences (nouveaux metiers /metiers en decltn).On peut se limiter a citer les facteurs les plus saillants :

La strategte globale ou sectorielle de l'entreprise (y cornprts par rapporta son environnement : concurrence, ethique ..).

L'evolutton organisattonnelle.

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L'evolution technologique. L'tmpact des grands projets federateurs et structurants. La structure d'age du personnel.

V LA. GPEC. OUTn. DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES :L'objet de cette partie est de mettre en exergue l'apport de l'outil GPECpourIe developpement des ressources humaines au sein d'une organisation et ce,en mettant en relief ses liens avec differents aspect de la GRHnotamment lemanagement du savoir (KM),la formation, la mobilite et Ie recrutement.

1. GPEC ET MANAGEMENT DU SAVOIR (KM) :Les competences et leur management dans Ie temps et dans l'espacedemeurent primordiaux pour la survie des entreprises dans une ere dite d'eeonomte du savotr OU la cle de la compettttvtte, de l'innovation et de larentabtlite des investissements depend de facon croissante, de la combinaisonentre Ietravail, Ie capital et Ie savoir.

Deja en 1993, Peter Drucker dans Au-dela du capitalisme avait precise que-Aujourd'hut, Ie savoir est Ia seule ressource qui compte. Les facteurs deproduction traditionneIs, la terre (c'est-a-dire les ressources naturelles), letravail et le capital n'ont pas disparu moos sont passes au second rang. Onpeut se les procurer, et facilement, pourvu qu'on ait Ie savoir. Et Ie savoir,dans ce sens nouveau, est devenu une utilite economtque, en tant que moyend'obtenir des resultats dans Ies domames economique et social It. (4)De merne, B. Martory et D. Crozet dans GRH pilotage social etperformances annoncent que Dans toute organisation, il y a accumulationIatente d'un capital humain de competences, Cette accumulation ne prendpas les formes traditionnelles et visibles de l'investissement ; elle concerne uncapital tmmatertel. Elle est donc parfaitement invisible aux cotes de laconstitution des capitaux materiels. Pourtant, ce capital est vital pour Iedeveloppement et la performance des entreprises.

(4) Peter Drucker. Au-dela du Capttalisme, Ed 1993

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On se convaincra de son importance en constatant. par exemple, que les prixde cession des soctetes de service peuvent s'elever a plus de dix fois la valeurde leurs capitaux materiels. n eonviendra done d'estimer et de qerer cetteaccumulation en appreciant les competences actuelles et en evaluant lesbesoins futurs. (5)

Le contexte concurrentiel et les mutations rapides de l'environnement fontque les entreprises sont continuellement appelees a s'adapter aux nouvellesdonnes en mobilisant leurs competences internes et en projetant descompetences futures qui, dans cette nouvelle ere de savoir, sont les plusgeneratrtces de valeurs ajoutees et d'avantages concurrentiels comparatifssur Ie marche.

A cet effet, la gestion du savoir peut etre deflnie comme etant le processussystematique de recherche, selection, organisation et diffusion de donnees,d'informations et de connaissances afln d'outiller les professtonnels et leurpermettre ainsi de realtser leur travail de maniere efficace et efficiente dans lecadre de l'atteinte des objectifs strategiques et operationnels de l'organisation.

De nos jours, les organisations les plus performantes sont basees surl'tnformatton (sa detention, sa structuration et sa diffusion). C'est l'ere dusavoir formalise.

Force est de constater que la formalisation des savoirs detenus ou voulus ausein de l'entreprise est a la base de l'approche par les competences, puisqu'engeneral quatre parametres sont retenus pour formaliser les savoirs detenusou voulus au sein d'une organisation. n s'agtt des:

Savoirs: c'est l'ensemble des connaissances generales ou spectalisees aposseder. n peut s'aglr de connaissances theoriques ou de Ia maitrtsede certains langages scientifiques et techniques.

Savoir - faire : its concernent la maitrise d'outtls ou de methodes dansdes contextes bien speciftques.

{5}B. Martory et D. Crozet, GRH pilotage social et performances,

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Savoir - etre : c'est-a-dire les attitudes et les comportements despersonnes au travail, les facons souhaitables d'agtr et d'inter - agir.

Savoir - evoluer : concerne a la fois les possfbilites de progresser dansIe metier exerce et / ou aller vers d'autres types d'activttes ; Us serontapprecies sur Ia base de ce qui est convenu d'appeler Ie potenttelindividuel.

Les competences, en terme de savoirs, rntses en oeuvre dans une situationprofessionnelle ressortent dans Ie schema joint en annexe 1.

2. GPEC ET FORMATIONL'essor de Ia formation dans l'entreprise ainst que de la OPECse sont faits enparallele datant toutes les deux des annees 1970. Ces aspects de la GRHconvergent l'un vers l'autre car ils partent d'une meme vision des ressourceshumaines en constderant celIe -ci comme une strategte polttique quel'entreprise peut employer face au developpement de son environnementnotamment concurrentiel et ce, en impliquant et en motivant les salaries.L'articulation OPEC / Formation reside. entre autres, dans Ie fait que Ierendement de la formation peut etre fortement accru par le travail en amontque represente la OPECsur l'analyse prevtstonnelle et prospective des metierset competences ainsi que les besoins quantitatifs et qualitatifs concernant leseffectifsvoulus.De meme, la formation est un outil necessaire a la mise en place d'un planstrategtque en vue de reduire les ecarts qui peuvent exister entre ressourcesactuelles et besoins futurs en terme de cornpetences moyennant des plans deformation.

3. GPEC ET MOBILITEn s'agtt d'un lien qui a terme permet aux managers et aux collaborateurs degerer la mobilite au sein de l'entreprise pour resorber les ecarts encompetences et effectifs identifies et exprimes en terme de besoins. n permetde repondre aux besoins projetes qut sont formaltses au travers de lacartographie des besoins futurs en RH sur le court et moyen termes.

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Les formes de mobtlite en etrotte relation avec la GPEC sont de trois ordres(onexclu les raisons familialesou de sante) :

La mobilite profeasionnelle ou horizontale: elle correspond a unchangement de metier qui demande a ce que le salarte fasse appel a descompetences qu'Il n'exercait pas auparavant ou du moins pas de lameme mantere,

La mobilite geographique ou d'environnement : c'est elle qui est Ieplus couramment appelee mutation It. Le meme type d'acttvite, dans larnerne qualification, avec le meme grade hterarchique est exerce dansun autre lieu de travail voire avec une autre equipe et un autreresponsable hierarchique.

I La mobilite verticale ou categorielle : ils'agtt de la promotion. C'estune mobtlite qui conduit un salarte a quitter un emploi pour un autre,impliquant un accroissement des responsabtlites et aussi uneaugmentation de la remuneration.

Au-dela de ses differentes formes, la mobtltte vise trois objectifsmajeurs:.:. Repondre a des souhaits ou tmperatifs personnels lmobtlite

volontaire).:. Repondre a des objectifs de developpement individuel et collectif,

ce qut correspond a la gestion des carrieres .:. Permettre un redeplotement des ressources en fonction des

besoins.La mobllite vient done, en reponse aux besoins deftnis par les projections dela GPEC en agissant sur la repartition quantitative et aussi qualitative desressources humaines selon la strategic de l'entreprise et les souhaits decollaborateurs.

4. GPEC ET RECRUTEMENTCe levier qu'est Ie recrutement vient aussi en reponse aux besoins en RHidentifies via la GPECet vise l'elaboration d'une politique de recrutement encoherence avec les besoins de l'entreprise.Le recrutement permet d'apporter des cornpetences inexistantes dansl'entreprise sur les plans qualitatif et aussi quantitatif.

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Ce levier devra demeurer le dernier recours pour satisfaire les besoins retenuset non satisfaits par la mobilite et/ou la formation.La OPEC deflnie au prealable les emplois, les profils et les competencesnecessatres a l'exercice de l'emploi, et permet ainsi aux recruteurs derepondre au mieux aux besoins exprtmes,Cet outil de la ORH est desormats au coeur de l'action strategtque RH etpermet a terme de rationaliser et d'optimiser les ressources existantes etcelles a venir en vue de l'atteinte des objectifs de l'entreprise mats aussi desacteurs (managers et salaries).

VI CAS PRATIQUE DE L'ONEP :1. rappel historigue :

Deja vers la mottie de la decennie 1990, l'ONEP avait Initie des aspects de laOPEC destines exclusivement a la formation et aux examens professionnelsqui permettent le passage du college execution vers la maitrise et de celui dela maitrtse a celui des cadres superteurs.Lors de cette phase. ila ete precede a l'elaboratton de la cartographic desemplois (jointe en annez:e 2) et aussi le referenttel des emplois et descompetences, Ces outils ont ete utilises prtncipalement pour les besoins deformation, des examens professionnels et aussi le positionnement dupersonnel de l'Office sur les emplois en vtgueur conformement a lacartographie retenue.

Outre le fait que les outils en question avaient un usage limite par rapport ala GRH, its n'etaient pas partages avec l'ensemble des acteurs en entreprtsenotamment les managers et les salaries, Us etatent plutot detenus par lesequipes RH dans la realisation des taches limitatives sus cttees.

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2. Le renouveau par la strategie de )'entreprise et la reorganisation:

Avec l'amorce du 3eme mtllenaire, exactement en 2001 l'entreprise a connu unchangement important qui s'est materialise a deux niveaux a savoir :

Les nouveaux axes strategiques clairement annonces par laDirection Generale en reponse aux Hautes instructions royales enl'occurrence l'alimentation en eau potable du monde rural etl'intervention active en matiere d'assainissement liquide et ce, ensus de la mission classique de l'Office.

La reorganisation de l'Office pour pouvoir atteindre les ditsobjectifs et qui est axee plus sur la professionnalisation et lesmetiers.

Certes ces deux aspects ont eu un impact majeur en terme d'induction denouveaux metiers a titre d'exemple :

Les metiers de l'assainissement et du rural Les metiers induits par l'organisation notamment les acheteurs, les

qualtttctens, animateurs sociaux. exploitation assainissement. ..

A ces deux aspects majeurs, ilfaut noter l'impact des projets structurants etfederateurs tels:

Le systeme d'tnformatlon qui a induit une evolution technologiquenotamment sur le plan informatique.

La demarche qualite,

L'ONEP et pour fatre face a son plan d'investissement decoulant de lanouvelle strategte et aux contraintes budgetaires ltees au financement duditplan a decide, entre autre mesures. de recourir a l'optimisation et a larationalisation de ses ressources internes notamment les RessourcesHumaines.

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1JJJJJj. IJJJJJJJJjJJj~


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Acet egard, la Direction Oenerale de cette entreprise a decide de moderniserla fonction ressources humaines, pour ce faire et pour donner une impulsionplus forte au processus de modernisation, ila ete decide de recourir a uneexpertise externe par le biais d'un cabinet de consulting dont les principauxapports sont : Une expertise en matiere de GRHet d'organisation. Une vision externe neutre et critique.

) 0 > Une animation des equlpes RHet metiers au sein de l'entreprise.

La demarche preconisee et adoptee par le cabinet de consulting a consiste deprime abord en un diagnostic de l'existant en matiere de gestion deressources humaines.Les resultats les plus saillants du diagnostic notamment en ce qui coneerneles attentes des managers par rapport a la fonction en question peuvent etreresumes comme suit:

Des emplois et des competences adaptes a l'evolution de l'entreprise Des agents motives et tnscrtts dans un parcours professionnel evolutif,

adapte et qui encourage la performance. Une fonction RHaccompagnatrice de la reorganisation de l'entreprise.

La suite de ce travail sera exclusivement consacree au premier point dudiagnostic qui concerne la Gestion Previstonnelle des Emplois et desCompetences (GPEC)et ce sous forme de constats.

Lea constats du diagnostic par rapport ila GPEC :La gestion previstonnelle des emplois et des competences reste a construire.La fonction RH possede la plupart des composantes d'une gestionprevtslonnelle (recrutement, formation, mobtltte...).Ces composantes sont aujourd'hui gerees de mantere clotsonnee : chacunedes acttvttes n'est pas au service d'une gestion des RH dynamique, ce qui nepennet pas toujours de disposer des ressources necessatres d'un point de vuequalitatif, nid'optimiser l'utilisation des ressources.

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Les elements de la GPEC ne sont pas mis en liaison notamment lerecrutement, la formation et la mobtlite.La realisation de previsions sur les nouveaux metiers est initiee maisdemeure a l'etat embryonnaire.De mantere generale, les metiers sont decrtts sommairement. Les nouveauxmetiers de I'ONEP ont ete pour la plupart determines mais les profils(postea/competences) restent a deflntr :

Activit' G6n6ralisation de I'eau potable (Rural): Vision des nouveaux metiers: gestionnaires, sociologues, technicienspour former les gardiens gerants dans le rural

Le socle de competence sur le metier de l'eau existe mais doit etreaccompagne pour apprehender les specificites du monde rural.

Activite Assainissement : Vision des nouveaux metiers : tronc commun avec les metiers de l'eau

potable mais des cornpetences spectftques en hygienes et securtte, geniesanitaire, exploitation des reseaux d'assainissement.

Activite Production: Vision des besoins : telegestion, traitements speciflques (dessalement

de l'eau de mer).

Activite support : Vision Nouveaux:metiers supports: mgenterte ftnaneiere, informatique,

commercial, RH, achats, qualtte ...

De meme, it importe de signaler qu'il y a eu peu de reflexion sur les metiersen decUn:

Gardiennage des installations techniques et batiments admtrustratifs,jardinage ...

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Par ailleurs ila ete releve qu'tl n'y a pas de rapprochement entre l'etat desressources actuelles et les effectifs cibles.Certains elements des ne sont pas recenses dans la photographte del'existant.n n'y a pas de recensement systematique a la maille poste de travail.Au-dela du dlplome, les competences necessatres en situation professionnellene sont pas tdentiftees.Les decalages entre I'affectation officielle d'un agent a un poste et sonaffectation reelle ne sont pas prts en compte.La reflexion sur l'evolutton des metiers et des competences reste sommaire, tln'y a done pas de traduction des profils a rechercher.Le prevtsionnel n'est aborde que par les besoins quantitatifs supplementaires.Les etudes sur les eventuels sureffectifs sont peu nombreuses.

L'identification et Ie traitement des ~carts :Il n'y a pas de croisement entre la photographte et Ie previstonnel.Les besoins supplementaires en effectifs sont sattsfaits par Ie recrutementexteme, par Ie recours aux micros entreprises (sous traitance) et faiblementpar la reconversion.Le recours a la mobtltte reste faible : 11 % de postes combles par Ia mobillteen 2003.

Par consequent, les leviers par Ia formation ou Ie parcours de carrieren'agissent pas sur la preparation des effectifs et profits de demain.Les travaux realises sur Ia GPEe sont encore peu connus au sein del'entreprise et ne sont pas partages entre l'ensemble des acteurs.

A la lumtere de ce qui precede, et pour rernedier aux carences susmentionnees Ie projet GPEC a ete lance en entreprise.

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3. ModaUt~set processus de mise en


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o les metiers support, ils etatent rcpresentes par : Direction des Approvisionnements et Marches. Direction des Moyens Communs. Direction du Centre de Formation. Direction Audit et Organisation. Direction Cooperation et Communication. Direction Financtere, Direction des Ressources Humaines.

A cet ensemble representatif des metiers aussi bien en central qu'en regions'ajoute une instance de suivi et de validation des travaux, il s'agit duI{ comlte d'ortentatton compose de certains membres du directoire ONEP.

3.2 approche m6tbodologigue :Apres constitution des equtpes de travail, ila He decide de proceder a uneformation des membres notamment sur la structuration des travaux arealtser et aussi sur les definitions et termmologte adoptees :

3.2.1 Dresser une cartographie des emplois (m6tiers) et postesexistants tout en les classant dans un modele commun composede cinq strates a savoir :

Famille d'emploi. Sous famille qui est le regroupement d'emplois qut participent a

un meme metier. Emploi : regroupement de postes de merne nature Postes: Contenu d'un travail d'un salarte Postes d'encadrement : Postes Impactes par la mise en place du

Management par objectif dans sa premiere phase.Le tableau ci-apres est un exemple de cartographte des metiers de la familleplanificatlon.

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Famille Plan1ftcaUon

~us Familles Strategte et progranunaUon des projets ~tudes de planlftcation et Besolns en Eaud'mvestissements~onomiste Financier ngerueur d'etudes

EmploisDessmateur projeteur

Postes ....harge du ....harge de la ngerueur ngenteur d'etudesControle Plan1ftcation des d'etudes actlbiltteStrategtque proJets Besoms en Eaud'mvestlssementCharge de Charge de la'Analyse NormalisationStrateglque methcde de ngerueur DesstnateurPlanillcation d'etudes

Ressources enEaungenleur

plan'etudesd1recteurStatistlcien

Postes ....hef de Dlviston ....hef de Dtvtston ....hef de ~hef de DIVIsion etudes ded'eneadrement Strateg1e Planiftcation DMslon Iractibillt.eGrands ProJets

CoordinationRessources enEau

Dtreeteur de la Direction Planlftcation et Strategte / Dtrecteur de la DirectioniA"'.....tntssement et envtrormement / Dlrecteur DEP

A l'issue des travaux des groupes, il a ete precede a la validation de lacartogr&pbiedes emplois et des postes et ce, avant d'entamer la secondephase qu'est la redaction des fiches emplot, (cf. anneze 3 pour lacartographie des emplois et des postes).

3.2.2 Elaborer les fiches emploi :Pour entamer l'elaboration des fiches emplois, ila ete precede a l'antmationdes equipes sur la demarche a suivre pour rensetgner les modeles de fichesadoptes et qui portent sur les axes suivants :

Lamission de l'emploi (01 a 02 phrases). Le descrtptif synthettque des activttes (technique, management,

administratif et commercial). L'environnement en terme d'interlocuteurs internes et externes.

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Les conditions d'acces pour l'exercice de l'emploi (fonnation de base,formation complementaire, experience).

Les cornpetences associees (techniques, comportementales etmanagement) .

Les activites doivent etre regroupees en 4 categories :7 Techniques

Cceur de metier de l'emploi7 Management

Action d'encadrement que l'emploi peut etre amene aexercer7AdministratifTaches ltees a la vie interne de l'entreprise : Validation deconges ...

7 CommercialRole qu'occupe cet emploi dans le developpementcommercial de I'ONEP

Les actrvttes doivent etre decrttes en verbes actions

Pour la partie cornpetences ila ete precede comme suit:Etape 1 : Identification des competences

7 Identifier parmi la liste de cornpetences proposee, la ou lescornpetences requises pour l'exerclce de l'ernploi

Etape 2 : evaluer Ie niveau requis de la competence pour exercer l'emploi (04niveaux ont ete retenus) :

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Ntveau 4Competences Competence Transfert de Specialisationdont la pratiquee competencesconnaissance est regulierementpartielle. PratiquesSimples correctesapplications

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Etape 3 :Evaluer la tendanceCette competence est vouee it prendre de l'tmportance dans le

futur, pour l'exercice du metier.Cette competence conservera Ia meme importance dans Ie

futuroCette competence sera de motns en moins importante dans le

futuro

3 domaines de comp6tences ont 6t6 retenus : Comp6tences techniques reparties en 2 sous domaines :

les connaissances generales Iiees au metierla maitrise de l'environnement

Comp6tences comportementales, en s'appuyant sur la liste des 40competences comportementales arretees par les groupes de travail (cf.tableau ct-apres).

Liste des comp6tences comportementales

Amabtltte Pedagogue Anticipation Precision Autonomie Prtse de recul Bonne presentation Problte Capacite d'adaptation Reacttvtte Capacite d'analyse Rendre compte Capacite de conviction Respect de l'autorite Capactte de synthese Resistance au stress Confiance en soi Resistance physique Curiostte Rigueur Creattvite Sens du client Disponfbiltte Sens de l'ecoute Esprit d'equipe Sens des relations Habilete manuelle interpersonnelles Initiative Sens des responsabtlites Ingentosite Sens du travail bien fait Leadership Savoir faire relationnel Logique Souci des couts Organisation Tenaclte Patience

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Competences de management limttees a 6 termes~ Animer une equtpe~ Organiser~ Gerer~ Entreprendre~ Negocter, convaincre, vendre~ Anticiper.

Les sous domaines retenus peuvent etre detatlles comme suit :

Animer une equipeAptitude i....

~ Mettre chaque membre de l'equipe en situation constructive.~ Motiver. tirer le meilleur de chacun~ Mobiliser et federer son equipe sur les objectifs de l'unite.~ Soutenir ses collaborateurs en cas de dlfflcultes~ Fixer les regles dujeu et les faire appliquer~ Evaluer et developper les competences des collaborateurs~ Reconnaitre les merites~ Piloter et controler le niveau de resultats attendus~ Deleguer (faire faire)~ Gerer les situations difficiles et les conflits internes

OrganiserAptitude i.....

~ Tenir un cap (respecter les objectifs, bien assimiler les enjeux ...)~ Maitriser la gestion du temps dans l'equtpe, faire respecter les

delais (sens de l'organisation, planification ...)~ Instaurer des regles de fonctionnement efficaces et simples~ Maintenir la vtstbtltte sur l'etat d'avancement (plutot projet)~ Maintenir la vtsibtltte sur les indicateurs de performance (plutot

processus)

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-7 Piloter les rtsques d'ecart, s'adapter aux aleas-7 Integrer les objectifs qualite-7 Gerer les priorttes-7 Clarifier Ie role et la responsabtltte de chacun

G6rerAptitude i...

-7 Construire un budget: adequation. vision, projet, strategic,moyens ...

-7 Maintenir la visfbtllte sur les engagements et l'etat d'avancement-7 S'adapter a l'imprevu-7 Maitriser les couts, respecter le budget alloue-7 Entreprendre-7 Aptitude a-7 Initier des projets, prendre l'initiative-7 Defendre un projet, convaincre ses pairs et sa hterarchte-7 Valoriser en prtortte le management d'un projet partage (par

rapport a celui d'un terrttotre)-7 Faire des choix, prendre des decisions c1aires-7 Construire en detail les modalltes d'un projet

Negocier, convaincre. vendreAptitudes i...

-7 Sens de la diplomatie (trouver des compromis acceptables,senslbtltte a ce qui importe pour autrni ...)

-7 Etre attentif aux besotns du client-7 Capactte a percevoir et exploiter les marges de manoeuvre,

creattvtte pour tmagtner des issues gagnant gagnant-7 Maitrise de soi-7 Ecoute, empathie-7 Savoir communiquer, mettre en avant les paints forts de l'offre et

de l'entreprtse-7 Savoir se tenir Informe sur te client-7 Aptitude a se comporter comme les clients (immersion culturelle)

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~ Anticiper~ capaclte a construire une vision du futur~ capacite a prendre en compte l'impact de ses decisions sur

l'evolution interne et/ou externe de ses collaborateurs~ capactte a anticiper les tendances d'evolution des marches~ capacite a adapter l'action de son equipe aux evolutions

previsibles

A noter que l'ensemble des termes retenus dans les ltstes precedentes estdonne a titre indicatif et que la latitude a He donnee aux experts metier ayantparticipe a l'ensemble des groupes de travail dans le choix de la termtnologtequi leur semble la mieux appropriee pour Ie descriptif des competences.Les travaux menes par les representants des Directions et des differentsmetiers en collaboration des detenteurs de postes ont abouti a la productiondes fiches des emplois et des postes (cf. annexe 4 pour quelques exemplesde fiches emplois et postes).

VB PERSPECTIVESLe chantier et apres validation par les instances du projet notamment lecorntte d'orientation compose de certains membres du directoire de l'ONEP aabouti comme indique auparavant a la realisation de la cartographie desemplois et des postes et aux fiches de leur description.Toutefois, un certain nombre d'actions restent a mener pour maintenir lademarche vivante au sein de l'entreprise notamment :

1. Positionnement du personnel :n s'agit d'actualiser Ie positionnement du personnel conformement a lanouvelle cartographte des emplots et des postes. Cect permettra d'avoir unecartographie des ressources humaines disponibles en terme d'emplois etpostes occupes et aussi de proceder par la suite a une mise a jour de la basede donnees ressources humaines.La demarche precontsee est d'tnvtter l'ensemble des managers a proceder aupositionnement de leurs equtpes sur cette nouvelle cartographie.

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2. Partage avec les acteurs en entreprise:

Cette etape se fera en deux phases :Phase 1 : 11s'agtt de diffuser a l'ensemble des entites de l'Office les livrablesdefinitifs du chan tier GPEC notamment la nomenclature des emplois et despostes et les fiches descriptives des emplois et des postes.Par ailleurs, des seances de presentation et de partage des travaux et desresultats du chantier ont He organtsees au profit des partenaires sociauxprtnctpalernent les delegues du personnel et les syndicats representee al'ONEP.Phase 2 : A ce stade la Direction de l'ONEP a opte pour l'acquisition d'unesolution infonnatique pour y heberger les travaux GPEC et realtser lesevaluations a partager via intranet.n s'agtt d'une application qui fournit une aide a la decision pour la DRH etaussi pour les managers concernant Ie domaine competences.Les foncttonnalttes offertes et accessibles via intranet sont : Une gestion complete du referentiel des emplois et des competences. Une gestion des evaluations et positionnements des salaries (bilans de

competences). Une serte d'aide a la decision et de rapports s'appuyant sur les

descriptions des acttvttes, d'emplols, de besoins en formation, en mobiliteet en recrutement.

3. La Commission Observatoire des metiers (COM):La commission observatoire des metiers (COM) est une instance primordialepour maintenir la dynamtque et Ie systerne demarche GPEC vivant au sein del'entreprise en faisant participer l'ensemble des representants des metiers etainsi partager la demarche et ne pas en faire un Dutil exclusif ala DRH.

Cette instance (COM)doit pennettre d'avoir :- une connaissance precise des Ressources de l'entreprise (tant sur la planquantitatif que qualttattf)

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- une vtstbiltte sur la mantere dont vont evoluer ces ressources- un eclairage sur les besoins a court et moyen terme- la mise en exergue des possibilites d'assurer une adequation Ressources /besoins sur le court et le moyen terme.

De mantere generate, cette instance a pour mission de fournir l'ensemble desoutils permettant de prendre les decisions utiles pour preparer les ressourcesdont l'entreprise a besoin.

Elle doit egalement guider l'ensemble des leviers dans leur role de reductiondes ecarts ~constates entre les ressources et les besoins, et ce a court et amoyen terme.

Organisation et mode de fonctionnement.de 1a COML'observatoire des metiers sera compose de 2 comites:

1. Comit~strat~gique M~tiers8[ CompetencesCe comite sera compose des Directeurs de trois poles ainsi que des Directionsrattachees directement a la Direction Generale :

~ Directeur du Pole Developpement~ Directeur du Pole Industriel~ Directeur du Pole Ressources~ Directeur de la Direction des Finances~ Directeur de la Direction Audit et Organisation~ Directeur de la Direction Communication et Cooperation

Cette Commission sera presidee par le Directeur des Ressources Humaines.Cette commission s'appuiera sur les travaux du Comite operatlonnel pourdonner les orientations et faire de choix sur la base des propositions duComite operationnel.Des membres d'autres Directions pourront etre invites occasionnellement.

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2. Comite Operationnel

Ce corntte operattonnel sera compose d'un representant permanent desDirections de rONEP afin de garanttr une couverture complete des metiers del'ONEP.

Ce comtte sera place sous la presidence du chef de la Division GestionPrevtsionnelle des RH, le Secretariat sera assure par le chef du service GPECet sera composee des representants de l'ensemble des Directions en leurqualite d'experts metiers.

Le Comtte operationnel pourra faire appel, en fonction du sujet a des garantsmetiers ONEP.Les missions de ce comtte se resument comme suit :

Le Comite devra utiliser les travaux realises dans le cadre desprocessus qualite pour analyser les metiers et garanttr unecoordination entre la demarche Qualite et la demarche Metiers etCompetences.

Construire et mettre a jour les outils repertortant les ressourcesexistantes

Determiner les ecarts entre les besoins court terme et les ressourcesexistante s

Etudter et proposer des solutions pour combler les deficits encompetences et en effectifs des emplois, dans la situation actuelle

Disposer d'une vision sur un horizon de 5 ans (moyen terme) surrevolution des metiers necessaires au developpement de l'ONEP

Etudter les posstbtlttes de disposer durablement des qualificationsadequates

Le comtte sera en outre en charge de la preparation du comtte strategtqueMetiers et Competences notamment sur les axes suivants et ce, en sa qualitede force de proposition:

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ANNEXE 1


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ANN E X E 3


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ANNEXE4


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8

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11 i: !I~ ~ ,II'0. . . l!E ~ i~ ~~i j B . . . . i ~li~ii~ ;: " " :> " :> ,,- 166 j~i~~ e2 -~~ ~;: ~~ ~~ E E E E E E ~i~ I f ' " g . ee I i : - . # J E E E E E E I! & l a c~~ C i a I~ ~~~ ~~ _ 8 8 8 8 8 8 8 i~~~ .. I!I!-! f-!! . . . .J i s 1 1 ~ J~jI ~c " c c c c . # J . # J ~i ~~ "i~ ~I~ ~~.1 1 II . . . . . . " ""~~ I!c i~p"~.f i~ c : ~ ~~ ~ ~~ ~ Ii! Ii! "'_I ..c 'i'i~~ ~.~ ~I- 00~

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F I C H E E M P L O I - T Y P E

EXPLOrrATIONProduction Eau potableDistribution Eau potableMaintenance Eau ble

Ingenieur Exploitation et Mainten~nceIngIinieur expIDitlItiDn etnMinlemlnce

Chefd~deSewksChef de d/vi$ion lllllinlenllnceChef deHCtI!UI' AIrIIitrChef de division AteIieI'Chef tYlIgeIH.'8 Mixte

Chef deDIvIsion StkurilliChef deD/ri$/on IfDnnIIIiSlltion

CheIdeDIviIJon CoordimItion etConsolid.tionChef deDirision indllSlrielleDired;eur du JNltrimoine Production et Disbibution

. - . ." . . . : .- -. .' - E M P t o I lY P E : " "- " '- " "- '~ ' ; . ' . c . , . , "" . " _ " . . " : . , " . . . : . - _ . . . . : . - : " : " ,_ " : - - _ . " . ; , ~ . , : . ; . : / . . . . : - .> _ . . , . -

"


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MAINTENANCExPLOITATION

1 ~ : k W : - : - , 1 lNGENlEUR EXPLOITATION ET MAINTENANCf:Demiere mise a jour Ie : I Validee par :Le:

.. ;'_":.:" .. , ". '

Supervise la gestion de la production et la livraison de l'eau potable (dans les conditions managcriales)

Activites au coeur du metier1) Techniques)r Realiser toutes etudes d'amelioration des performances des equipements et des installations dont ila Ia charge;.- Mettre en place lc rCsultat de toute etude d'amelioration de la gestion par l'outil informatique;0. Etablir l e s i n ve n t ai re s du p a t nmo i n e dont il a la charges - Mcttre ajour les inventaires du patrimoine dont il a la charge;... Proceder et participer a la resolution de toutcs situations problematiques par le diagnostic, l'identifir.:ation des actions

d' ~meJ.iorations et la mise en oeuvre de toutes propositions;.- Realiser Ic budget de fonctionnement et eventuellement des operations d'equipements_;... Etablir les beso ins periodiques d'approvisionnemcnt de s elements nCcessaires au fonctionnement de l'activite;., Participcr a toute etude et elaboration de cahier de cha rge s l ie es a u domaine d'aetivite;.. lnspecter Ies installations et ouvrage d' ea u;.. Standardiser Ies equipements et le materiel sur la base de procedures ou eludes, Receptionner Ie materiel, les equipements et les ouvrages d'eau, J . o Elaborer les p rog r amme s annuels de maintenance de recherche de fuile et superviser leur realisation; - E la bore r Ie programme a n n u e l d'analyse phys ico-chim iqu e con form e m e nt a ux proce du re s in te rn es de I ' ONEP et d'cn assurer lc

sui vi,__ Mettre en place Ics ratios de pilotage et analyser les tendances;, Determiner les prix de rcvient du metre cube d'call, de I'activite maintenance ainsi que de l'analyse de s eaux;... Editer l e s r ap po rt s annuels d'activites et comparer Ies resu l tats obtcnus aux: e ng ag eme n t s du contrat de gestion;.. Elaborer el superviser la realisation du programme annuel du centrale de laqualite de I'eau._;.. Consolider et supervisee Ie programme annuel de maintenance preventi ve).. Pallicr toute defaillance de s installations de production., Superviser l' ensemble des ratios de maintenance et d' exploitation.;.- Consolider les propositions de budget de fonctionnement, de renouvellement et de rehabilitions.;.;.- Gerer les etudes et Ics travaux: qu i leur soot confies.; ,. M cttre e n o.:uvrc toutes les actions p en n e tta n t d 'a m e lio re r l a p erfo rm e n ce des installations.;- S' assurer de l' etablissement des demandes d' approvisionnements normales et speciales en mate r i e l s d' eau et produits de

traitement

2) Management; . E n ca dre r Ie p ers on n e l p la ce SOllS s a r e s po n s ab il it e,. Gerer Ie budget et e te bl ir u n e prevision.;.. Elaborcr et editer toutcs consignes d'cxploitation, de maintenance ou d'analyses pbysieo-cbimiques d'eau.joo S' assurer de I'execution ou de l'etablissement des procedures.;. R epre se n tor le Directeur aupre s de s autori tes locales (si son Poste le lu i permet)

3) Administratif;.. Gerer les commandes et les m a r c h e s conformement aux:procedures de I'ONEP.).- S'assurcr de latransmission de I'info rclative a l'etat de fonctionuement des installations aux:directions conce rne e s et des plans

d'action m is en eeuvre.; .. Pre pa re r Ie dossier de budget d'equipemeat et de fonctionnement;.. Rcpresenter l'Of-El' dans Ies reunions avec les administrations

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MAINTENANCE

4) c O m i f t e r c i a J, A s su re r Ie suivi de la ge stion de s gra nds com p tcs}> G ere r le s con tra ts d 'a bon ne m en t de fou m itu rcs

...... - ' : _ . : : ... , : . : : "

Interlecuteurs externes~ Les a u to rite s lo ca le s, Ics a ctio ns re gio n ale s e t p ro vin cia lcs .~ L es E n tre pris cs de p re sta tio ns s erv ice , e t e n tre pris es cl ie n te s.Interloeuteurs internes~ D ire cte u rs - C he f de Se rvice ..: .C he f de Cen t r e produ ction -l 'e ns e m ble du pe rson ne l

Bac+4/5 I ng e n i e u rExperience validee dans les etudes, les travaux ct/ou l'xploitation

1 - : ' - - , '" '. " . . 1

ConfUlissances g8nerai1es, Myolrs techniques~_ .. -.. - ,_ ~.__ " - .- - - .-Competences requises Precisions : N i v ca u ., ~I d~;'ain{~71~

:. Hydraulique,-~... - -- - _ ... -- - --- -- - - ,_ ~.

:. E le ctrom ee a niqu e

Genic Civil ;...._._j.

,. Production et transport de l 'eau potable : Technologies des equipements deproduction (Pompes, hosmeur, comptcurs,debitmetre ... )

,. Outils Butcautiquc : Excel- Word - In te rn e t - In tra n et 2 71

71 C etle co mp etan ce es t VOUN S o prendre de I' im po rta nc e d an s Ie f utu r, p ou r I'e xa rc ic e du metier.~ C etle competence conservera la mA me Importance dans Ie fU turo'> I C atte c om pe te nc e s era de m oins an m oins Im portante dans Ie 'ulUt.

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c:~ OND'

I I , S O U S - : , :' , : ' , .- IFAMlUe' _F ~ I ~ - l ExPLOITATION MAINTENANCE1 ~ : i ( ) I _ I I N G E N l E U R EX f'LO ITATION ET MA INTENANCEM.itrise de l'enYironnement (outils, installations, methodes, procedures en Yigueur) et .utres Hvoir-I.iretechniques

Competences requises Precisions ._.et demain'. Procedures internes ONEP en matiered ' exp lo i ta t ion et mai n t e n an ce 71,. Marches publics, contrats, convention ' . -,. I: ._~ . ~ _._,_,~ __ ~ ~ ~._ . ~_~. ~r ~ _.~,_.~ . ._.y~." .. ,~. ~~~._ . ~ .~_~,_~ ,.~.~~.~~ I.~.'.;_~ _~ ._. ~ __~_~. '_~.~~~~~_~ .. ._~ .~ .._.~., . _.~...~~._~ ~~. ~._ . _ ,_~ ~._.,. Progiciel de gestion assiste par ordinateur GPAO-GMAO 3 71

-,." - - .,_, .. - -- -.~ - - ~ ~. ~-, - .-.~ - - ~ - ,.~ -.-.~ - - ~.-.~.~ ~~ "--, -~ -".-~-- _. ,-~_._---- . - - -~.~" ,-" - - ~ - -~ I._.~ .

1Competences requises Precisions _.._._-----~Niveau: '..~-et d~~~i~1_

771:::: .1 Rendre compte

. - "" - - . - . - . . , - " . .. - - -- . .- . .. - . .. .- -- - , .. . . .. .. ._ - . - - .. .. . - -- -- ." - ._ - -- - - . -~.:. Disponibilite

,~~~~ ' ~ ~M ~ . -~~ - ~ ~ - _ _ _ - __ ._ , - ~~ -~ - . '~t~'~~-.~.~~-~-.....~.~.~.~..~.,~~.~~-..~~.~,..-f

~ __ ~ __ ,~_~~ __ __ . ~ __ .~~~ ~~ __ .~~ _~~~ _~~ .~ ~& _ _ ~ ~ ~~ _ ~~~~~ ~~ ~ __ ~~ __ ~ __ ~ _ _~r_y~ ~~_,~~._. _ ~ . _,~~ ..~ __:..~... ~~. "_. _"__ . _ .. ~ " . _ . !,. Scns du client 7!: '. Re activite ' . 3... Capacite d'analyse et de synthese ~ ._J1 ,

Competences requises ...... _ - -- -Precisions ,Niveau . _. et demain- 7 7 1 ~:. Savoir ecouter ct communiquer ~.. Maitriser Ies couts, respecter les budgets alloues ;.,. In s ta u re r des reg le s de fonctionnemcnt cfficace ct s imple i ... Piloter ct controler Ie niveau des resultats obtcnus , ~- '

).- ... - _ . _ - - - _ . - - ..~- ..~.~ ..--... - _ ._ .. - _ ... - .. ;-;. Evaluer ct developper les competences des collaborateurs :

.._- - - _ . _ .. _ . _ . _ . _ ...

?! Cette c ompe te nc e e st vOUQe a p re nd re d e I'i mp orta nc e d an s Ie f utu r, p ou r J 'e xe rc ic e d u meti er _-f C ette c om peten ce c ons erv era la m Am elm po rta nce d an s Ie futuroO. ! Cet te compe lence S9(a d e m oins en m olns im portante d ans Ie futuro

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OND'

F I C H E E M P L O I - T Y P E

RESSOURCESHUNUUNES; : : " S o i J S : : f A M x U i . : ~ :

". - .... ". "-," . . :,::.'.'";"_"., . , ...GESTION DES RESSOURCES HUMAINESET ACTION SOCIALE ET PREVOY ANCE

CADREGRHCadre administratifRH - Cadre GPRH - Cadre charge de laformation. - Cadre action sociale - Cadre prevoyance sociale.

I Valid.., par :Le:I o erru ere m is e a jour Ie : 05" -1 0-05


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~-~~~: " - '. '".\." :" .... " _.

GEm ON DES RESSOURCESHUMAINESfS SOURCE S HUMA INESI , ~ W I - ICADRE GRH

Assurer la estion des RH et

Technique:)- Ge re r les actes administratifs du personnel c o n fo rmemen t a la legislation du travail, du statut et de Ia

reglementation en vigueur.;;.. Gerer Ie regime indcmnitaire et Ics regles de Paie.). Menor des etudes et simulations dans le domaine de la GRH (recrutement, carriere, formation, regime

indcmnitaire ... ).). Etablir des plans de formation.)- Re a liscr Ie s actions de formation.)- Proposer des actions de d ev e l o pp emen t des RH.)0 > R ea lise r te s concours et e x am e n s ,)- Gerer lcs differents aspects lies a l'activite sociale (mutuelle, assurances, prets, retraitcs ... ).)- Etablir des bilans d'activite,

Management:)0 > Dinger et encadrer des equipes de travail et de projets.).. Animer des r eu n ions de travail.). Entreprendre et deve lopper des relations avec les p arte n a ire s e xte rn e s et internes.);.- Mener a bien des entretiens d'cvaluation des collaboratcurs.);.- Negocier avec lcs partenaires.)- Elaborer un budget et en assurer Ie suivi,

Administratif:). Evalucr les collaborateurs,);.- Assurer Ia gestion administrative des collaborateurs (conges, attestations, r e c u p e r a ti o n s . . . )

Iaterlecuteurs extcrnes)- D i ffe re n ts de pa rte m e n ts m i n is te rie ls , col le ctiv ite s locales, offices et autres organismespublics ou prives.

);. Les e c cl es , u n i ve rs ite s , instituts ... nationaux et e t r ange r s .)r Le caisses de retraite, organismes de mutuelle et compagnies d'assurances.)- Les formations med i ca l e s .)- Les prestataires de service (cabinets conseil ... )y Ambassades et consulats.)- Organismes mangers de cooperation.

Iaterlecuteurs internes)- Les entites ONEP.> Les partenaires sociaux. Le ersonnelONEP.EUROGROUP Page 1 sur 4 -


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~~ ONEP

b O s : ' ; : ' - . ' , '- : ' : - : " . . , ' A . ,MT ' _ . 1 ' 1 ' . C_ ."~::-i:-::

GEm ON DES RESSOURCESHU MA IN ESESSOURCES HUMAINES

1 - : E M P l C ) l : - - j ~RE G R H. T Y P E - . .

Condition d'acces : minimum Bac + 4 (de preference specialise en RH)Formation continue : formation diplomante.Experience: experience pratique en GRH.

EUROGROUP -2sur4-


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.',

~ ONEP

-" :.:.;, : : : ; : : _ : " ; ; ._,::5 0 0 5 " - . : : : : " : . ' . ' : ": f .A M IU .E : - . ' GEmON D ES RESSOURCESHUMAINESESSOURCES HUMA INES

CADREGRH, .. .. : ., .. ". . ', " .. .: ... : , .. ~ .. " . -t , > . . . . : . . . : . " : ; : ' . ; -" ":,:-' .,. ..'. - .'-),;;,,:,t()MPE1'J:"CE$~E$::':>' . -,:;::,--Connaissances gener-Ies, savoirs techniques. " .~-.. ~.~,._. -~ ~---_~ .-.-~~Competences requises _._. --~.~-- -- _ _..,. . - _ - _._. 'Y- .Precisions :Niveau -- --- T...etdemain- ? 7 1~"." ~ .",:. --~ . _ .. ~ - .-~-. - _-- ~.~ ~_I-~ - .... ~ .. ~ .~~,~. _._.~_~.~. ...- . ; - ~._--- - .--~.~.~-~-

: Statu1 de I'Office ;...."..-- ---_._----. -'-~-_.~--_ -~.-..__.-._.-- _'"-,- -_ ,.,-. __--' ..+-, ..--. __,,- _ _.,-. _._--_._.".--~ - .-._ ----- -._---,_-._--, ,-"-.j -.,.

; Gestion administrative et sociale du pe r son n e l :. - ,: Legislation du travail ~. 71. Gestion de s RHc t Man ag eme n t , _ . ~ ~ ~ ~ , ~ . , _ , . , ~ ~ - ~ _ . ~ ~ - ~ - ~ ~ . ~ " ~ ~ ~ ~ _ ~ ~ _ . . . ~ .. ~ - _ . . ~ ~ ~ ~ . - ~ __ . _ _ - i . _ . ~ . _ ~ ~ . ~ _ , . . ~ . ~ _ _ . ~ ~ ~ . ~ . _ ~ _ ~ ~ " ~ . ~ ~ ~ , _ . _ ~ ~ . ~ ~ . . ~ ~ . , _ ~ . ,. , - ~. . _ . f - ~ -. , ~ ~ ~ . , _ , - ~ - ~'. Organisation de l'ONEP 71i.-. . __ ~ . .. ~~_. ~_~ ~. _~. ~. ~ _~, _,~ ~ ,~.~ _ .. _~ .. ~._ ~ ,_., - - . ~ .. ~-~ ~ -- .........~ .. ~ - ..~, w_, . ~._ ~~.~, _. _ ., . r_ .~ ~~. _ ,..~ .~~ __~~_____~ ~_ _. ._ .__ ._~_." .. .

'. F in a n ce et Comptabi l i t e i 2- - ,-- - ~ .- -~ - ~ - -. ~ -- ~ -- -- - -~ ~ .~ .~~ . - -~ ~ .~ .~~ - -. _ .~~ - .~ - . ~ .~ -~ -~ ~ - -, ~-~ .... ..~ . -. ~- -~ - .~ . ~ ~ ~ -- ~. ~- . ~ .~ -~.~~~ ..- -~-_~~_~I__~ ..... . . .. . . .~ ~ ~._ ~_~ .~ ~_~ _._ _.:._.~~ __~ ~,_..~ Outils burcautiqucs ! Word I Exce l I P ow e r P oin t Il ntcm c t 7 1

M.itrise de I'environnement (outUs,Install.tions, methodes, procedures en vigueur) et.utres .. voi.....iretechniquesCompetences requises Precisions: . Rccrutement, c a r r i e r e . rcclassement,

formation, r eg ime iademnitaire, depar ts ,conges , regime disciplinaire, election desrepresen tan t s du personnel. ,.e tc

71 Proce du re s in te rn e s O NEP e n m atie re de gestiondu personnel ct O RH 3

; Procedu re s in te rn e O NE P e n m atie re d' a cti vitesociale Mutuelle, prets, assurunc.es~ chalets .... etc . ' 71

.- .- - .-~ Progiciel de gcstion assiste par ordinateur '. Outils informatiques :GPEC, MPO, SIRH,projections et simulations 2 71

:o l Cette competence est vOUQe a prendre de !'importance dans Ie futur, pour I'exercice du metier ..'t Cetts competence conservera la mArne importance dans Ie lutur.-,. Cette competence sera de mains en moins importante dans Ie futuro

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~~ ONEP

i + u z i RE SSO U RC ES HU MA IN ESI,EMPL()I""" ' I ~REGRH_ TYPE, --_

, " " , , ' 1.. " ..

" ', . "' , , . ,' , 1Competences requises Precisions " ', -- ----" " - - --- ' " '" -" --- ' " 2--:Niveau : ...e t demain- ? 7 1~

_ __ ._ _ _ - ~ _~ - - - __ ~ __ _ __ ._ _ __ - - _ ~ _ _ -0 ~ _~.~_ ~ ~ _ _ " _ .~~ ~ ._~ _ __ _"_ ~ _ , _ ~_ ~_~

7f'. Capacite d'analyse et de synthese :. 3

-.--.~- ~.-.~;...--~.~ Esprit d'equipe ;. Rigueur 71,~

Prise de recul ;. 3 71

1 - - :____ ._ ~I_.~ "I_.~ ._~ _,.~._.~.__"~ _~'~.I _._ _. ~. _.~ .,~~~~,_-. _,_~ ..~_ ..~~ ~ . ~ . , ._.__ , _._~_. _~_~ ~~.Y_~'.r.1 _Competences requises Precisions

!. Respecter les objectifs, bienassimiler les enjeux

: N i v e a u " ~ - " - . _ : " e j demain- - ? > 7 1 : : : . 1

7 f--: .-. - . ,- - j~. .~" ~ _", ,_.~~,_. . ~ _. ._,~, ..~. ~_.._" .- . .- ._-- - ,

. Savoir [:tre efficient dans son travail .. ,.>! Maitriser l a g e stio n du temps,respecter les delais Gerer les equ i p e s

'. M obil is e r et fe de re r s on e qu ip e a u to urs d 'o bje ctifs :. Faire des choix, prendre desdec i s ions claircs

: - --~ ... ,_ .._ - -- -- - -- _ .. .._--~_.- -_ . _ .._---..- .. . _ ..,--~.- .. --~-~-.-.~-.-. .-..-- ~~_.- f~.-r_, ~ -.~ -"-.~ ..~~~ .. -~-.-~~~- -~. ~.----- _. -.- .- lnitier des projets, prendre des initiativcs :. ~ 7!

71 Cetta competence est VOUge a prendre de I' importance dans Ie futur, pour I 'QXercice du metier.- - ' t Cette competence conserver a la mArne importance dans Ie futur_-,. Ceite competence sera de moins en molns Importante dans Ie futuro

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OND'

FICHE EMPLOI - TYPE

-SOUS'FAM_fLLE: GENERALISATION DE L'AEP

Correspondancet:lassfflcation Anlmateur social

\ Derniere mise a jour Ie: 04-10-2005 I Val idee par:


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II~ IG"ERAUSATIONDEL'~Realiser des actions d'animation sociale accompagnant des projets d'AEP.

".' -" .r.. .. ' . ', " '


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I F ~ " f E l Dv'LOPPEMENT1 . . . . .EMPLpI : : 1 AHIMATEUR SOCIAL_ T Y P E .- . . _

Interlocuteurs externes Autorites locales et communales, population de benmiciaires potentiels ou effectifs des projets d'AEP,certaines ONG, entreprises de travaux realisant les projats d'AEP concernes,Interlocuteurs Internes Au niveau central: Services de DEP, DCC, OCM, Au niveau decentralise (DR ou DP ou Agences mixtes): Services technique, d'exploitation at de gestionat Centres d'intervention ONEP

Bac + 2 en Communication ou en Marketing socialSac + 2 toutes specialites + 2 ans d'animation sociale reussite (avec justificatifs approuves).

I ' - ' ." . ._ ..... ,-: - .Connusances generales, a.voirs techniques- - - - - -. - - - - - ~ - - - C O m P t t e n c e s - i e q u l s e s- - - - - .- - - - - - - - -. .-. . - - - - - . .- - - - - - - - - - - P i tf d s l ( jn s - - - - - - - - - - - - - - - ' - - -- : - N i v - e a u - - - - - - -- - _ . : : - . - 1 3 1 - - - - - -

demsin '-77t~ ~ :_ , __ __ __ " _ , ~ h~ __ ._ __ __ _ , ~_ ~ __ _ ~ _ .~_~ ~_ " ~~ " _ ~ "~ ~~ w ~ ~_ ._~ ~ _~ ~ ~ _ ~_ ~ _ ~_~ " "_ " ~ , ~_ _~~ _ __ ._~ "_ " ~

'. Eau et sa prootematique :. G eneralites 2 71- _ . . ~ ~ ~ ._~ .~ .,. ~ _ ._. ~ _._ .. ~ _0" . w_.~. _ ~ ~ . _, . ~ . .,,~ .. _. ._ ~ _, __ , ~ ~ _~ ._. _ , ~_ ~. ~~ ~ . _ .. ~ _ ~ __, ... ~

,. Notions sur les normes de qualite del'eau-. Notions sur la des infection de I'eau

. Qualite de I'eau 2,. Notions sur la conservation de I'eau debo isson Notions sur I'hyg iene et la sante enrela ti on avec J ' eau e t I 'a s sai ni s sement

C Uliis bureautiq ues ,. Word I E xc el! A cce ss I P ower P oin t IRec he rc he s ur In te rn et 2 71

N.B. : les niveaux de 1 a 4 sont d'importance croissants.

_' 1 Cette competence est youee II Iprendre de I 'importance dans Ie fubJr, pout I 'exerciee du met ier .__,. Cette competence conservera la mArne importance dans Ie fubJr.~ Cettecompetence sera de moins en moins importante dans Ie futur.EUROGROUP - Page 3 sur 4-


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!-. - . I:". .. .. . . - . 1

.._ _ __ ~ __ __ ._ ~_ _ , , _ ,_ ._"_ ,_ _ __ _~_ .~~ ~ ~ _"_ _ __ ~ ~ ~_ _ "h" __ ._ _ .~ ~ h~ .. ... .i .. ~ _ .. .. .._ ~ . . ~ ._. ~ . _ _ . ._ . ". _ ". __ , _ _ . _ . _ or_ ~ . _ " , . ~ _ _ " . _ ~ . ,!,~.~_._. .r_~ ~_ .. ~_ ~ __ ,_ ~ . ~ , _; ,.

- .- - ----. ---'__2. .. e t demair r-:17'~. Sens des responsabilltes '. Aptitudes negociations 2. . . _ . ~ . . ~ . _ ~ ._ . " _ , _ _ . _~ _ . _ , ~ . _ ~ . _ _ ~ . . _~ . _ _ ~ __ . ~ ~ ~ . ~. ~ _ _ , ~ " . _ . _ _ - . , ~ ,_ _ _ . ~ _ . i . . . ~ ". - ~ _ . ,~ . , . _ ~ . _ _ .~ . " . . __ ~ . , , _ _ . _ _ . ~ . _ ~ . _ , ~ _ _ . . . ~ . ~ . _ ~ .. _ ., . _ _ . . ~ ~ _ . ~ . . _

;. Organisation 3.__ . _ ._~_~ .. _, ._ ._1

Sens du client ;. 4_._-.--. .,.~.~~-~~.-,-~ ,-,-.~- -.-..,~.- -__- .~~.~y--~~ .-.~~~...~. ~-,.~.~.:..,-.-~.- -'~ ---,~-- - _"_---, --"~-..-.~~.-.- - -~j- ---

N.B. : les niveaux de 1 ill 4 sont d'importance croissants.

- r - N i V e a u - ~ - ' -.-::'e(demairi:- 7 7 1 : : : . 1

,,"-_"I ~_~ .- ~.-~~,_ ,~. _.- ~,~ -~ .-~.-~.I~.-~~- -~- . - ~ . _u_ , ~ -_ ._ . .~ - y . ~ .~ - .~1~-~--~~-.--~---.-..--~~_-.--~...~.-~~,~~-~.-~~-~-.~-..--.~..-,--_.-~.-~,.----~~,-~,-.._-~.-..-~.~,_--.-~__I:. Capacite d'organisation j. Capacite a sa fixer des objectifs pour !la realisation das actions d'animation : 2 71

'. Gerer les priodtes::Massagas it transmettra a la populationdans TOUS les cas doivant s'inscrira

dans la politique at la strateqie ONEP i 4Mettre en place une synergia(cohesion) sociale.

___ .~_. __ ,_ . __ ~ ... ~ ..... __ ~._.~.~, . ,~~ ~,_ . __ ~ ... ~ . . _ L_.~ . . ~.~_ .. .. . __ ~ ... __ ~_ . ~. __ ._, __ . ,

N.B. : Les niveaux de 1 a 4 sont d'importance croissants.

2 /1 cette competence est vouee a prendre de "importance dans JefubJr, pour I'exercice du metier.- + cette competence conservera la mArne importance dans Ie fulur.'> I Cette competence sera de moins en molns importanle dans Ie futuro

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FICHE DE POSTE

EMPLOI deReNrence

Chef de Division ExploitationChef deDivision

Dernlere mise a jour Ie: 12.06.04 Val idee par: M.BERKlA & M.ELBAZLe : 10.06.04Relue et corrigee Ie 28 - 06 - 2004


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-_/ I : : : f ~ i l ExPLoITATION I r ~ : ; " 1 MANAGEMENTOPERATIONNELr = ~ < 1HEF DEIhvw:ON ExPLOITATIO".. - : " . : : .:~... ;. : . " : . : ' , .. '. . . ' . ' .',. :

Le chef de D ivis ion exploitation supervise Ia gestion de la production, de la d is tribution et la maintenance desins tallations de I'AEP, II est Ie garant de Ia qualite, de I'optimisation des c o O t s et des conditions rnaximalesd'exploitation (contmuite du service public, de qualtte, d 'hyg iene et securi te, de protection de la ressource eneeu.i.)

D i re de u" R eg io na l

Clefs d e s erv k: es : m ain te na nc e, c on trO lede Ia qualite de I'eau, Stat ist ique etenergie, Exploitat ionBu reaux: A s sa ln is semen t,. Hygiene ets e c u u e , Gestion des StocXs et Ie scentres

32 pe r sonne s a I a D PI

Intertocutaurs extemes~ Les autorites kx :a l e s , Ie s adm in iS tr at ion s Reg ional es . et P rovi nc ia le s , Ie s entrepr1ses dientes,IntertCICUllaurs internes~ D lrecteur regional, D i rect eu rs p rovi nc iaux, Che f s d e Ser vk :e s , chefs de Centres~ L 'ens em ble du personnel

'.,.,.',...... ,-,.-",.....,-"..=: ",_ .... ,".-. , .- ", .. , ... .. .. . - ;" '-' - - ' :' :~'; :-,~$-~-,"1) Techniques

[J Superviser I 'e laboration d u prog ramme am uel du contr& e de I 'e au (ana ly s es bact er io lo g i ques et physico-chimiques)[J DecJencher des enquetes sanitaires en cas de p ollu tio n a u niveau des ouvrages[J Etre in foone des contrOles e f f e c t : u e s it Ia d em and e d es tiers[J P ro g rammer, r ea li se r et evaluer Ie s ope ra ti on s d e ma in te nanc e preventive et c ura tiv e d es in sta lla tio ns d eprocluction, de d i s tr ibu tion et d 'assa in isSernent[J Fare le suivi et actualiser I'etat des ins ta ll at ions de production et de disbibution[J Renfun::er et as sls ter en cas d e b es oins Ie s ce ntre s d an s Ia mainte na nce d es in stalla tion s d e p ro du ctio n, d edistribution et d'assalnissement[J Id en tif ie r le s fub.res prises en charg e et interventions et reatlser le s e t u d e s pre iin ina i" es po ur u ne in sertio n d ans Ieprogramme de prise en charge[J Realls e r le s e bJ d es et Ies b "avaux confies par Ia D R[J Partid pe r a ux etudes po rt an t s u r I 'a tne li or at lon de s conditions d'exploitat ion des installations et l eu r renouvel lement[J R6:eptionnEJ" Ie s ouvr ag e s avec Ie s entites Ies a v a n t r ea l i se s[J Suivre J e s programmes de ret1abilit:atim et J a budgetisation des o p e r a t i o n s de renouvel lement[J Mettre e n tE uvre ce s prog ra mm es de rehabil itation[J Sul\'fe et evaluer Ie c O O t des ins ta ll at ions de maintenance curative et p r e v e n t i v e[J Definir le s beso in s en mat ie re d ' approv is ionnemen lS[J M ettre en tE UV J "eIe s actio ns pe rm etta nt d 'am elio re r Ie s pe rfoo na nce s d es in stallatio ns d e prodUCllon, dedistrilution et d'assainissement (choix d es o ptio ns d 'A EP , energle , rendernent distribution, p ro du d: iv ite d upersonnel ...)[J Superviser I'e ta blls s ement d es demandes d 'a pp ro viS lo nn em en t n cn na l e t s pe cial e n m ate riel d 'ea u et prod uit d e

traitement[J Superv\ser Ia oonsolidation des donnees relatives a I'exploitatlon des ins ta ll at ions de production, de d i s tr ibu tion etd'assainiSsement de Ia DP

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