LideL edies Tcnicas

Lista de sigLas e abreviaturas ................................................................... Xiii

CAPTULO 1 Introduo Lean Centered MaintenanCe ......................... 1Objetivos deste Captulo .................................................................................... 11.1 apresentao ............................................................................................. 11.2 definio de LCM ..................................................................................... 21.3 Princpios Lean Thinking aplicados gesto da Manuteno ................. 51.4 desperdcios em Manuteno .................................................................... 71.5 Lean Centered Maintenance e tPM .......................................................... 91.6 Mtricas Lean Maintenance ...................................................................... 91.7 implementao da LCM ............................................................................ 101.8 desafios Liderana e gesto ................................................................ 111.9 Concluso .................................................................................................. 11

CAPTULO 2 Funo Manuteno ............................................................. 15Objetivos deste Captulo .................................................................................... 152.1 Funo Manuteno ................................................................................... 152.2 importncia da Manuteno ...................................................................... 162.3 Objetivos da Manuteno .......................................................................... 182.4 Manuteno nas Fases iniciais .................................................................. 19

2.4.1 Conceito de life cycle cost (LCC) .................................................. 202.5 Manutibilidade ........................................................................................... 22

2.5.1 Programa de manutibilidade .......................................................... 242.6 Polticas de Manuteno ............................................................................ 26

2.6.1 Manuteno corretiva (MCe e MCP) ............................................ 282.6.2 Manuteno preventiva sistemtica (MPs) ................................... 302.6.3 Manuteno condicionada (MC) ................................................... 32

2.7 Concluso .................................................................................................. 35

ndiCe geraL

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viii Manuteno Lean

CAPTULO 3 organIzao e gesto da Manuteno .............................. 37Objetivos deste Captulo .................................................................................... 373.1 enquadramento da Funo Manuteno na empresa ................................ 373.2 gesto da Manuteno............................................................................... 423.3 estratgia de Manuteno .......................................................................... 453.4 Classificao dos trabalhos de Manuteno ............................................. 473.5 gesto de Materiais em Manuteno......................................................... 49

3.5.1 Classificao dos materiais em manuteno .................................. 503.5.2 sistema de gesto de materiais e seus parmetros ......................... 503.5.3 Modelos de gesto ......................................................................... 523.5.4 normalizao em manuteno ....................................................... 533.5.5 abordagem ao aprovisionamento .................................................. 54

3.6 indicadores de desempenho ...................................................................... 563.6.1 indicadores econmicos ................................................................. 573.6.2 indicadores operacionais ............................................................... 59

3.7 desempenho da Manuteno ..................................................................... 593.7.1 eficincia global do equipamento numa perspetiva abrangente .......... 643.7.2 sete maiores perdas dos equipamentos .......................................... 65

3.8 Planeamento da Manuteno ..................................................................... 663.8.1 Procedimento de manuteno ........................................................ 683.8.2 Processo de planeamento ............................................................... 693.8.3 Calendarizao dos trabalhos de manuteno ............................... 70

3.9 Controlo da Manuteno ........................................................................... 713.9.1 sistemas de controlo da manuteno ............................................. 713.9.2 registos de histricos .................................................................... 74

3.10 Concluso .................................................................................................. 75

CAPTULO 4 solues lCM ...................................................................... 77Objetivos deste Captulo .................................................................................... 774.1 introduo .................................................................................................. 774.2 Os Drivers da Mudana ............................................................................. 784.3 Melhoria Contnua ..................................................................................... 804.4 uniformizao e Formalizao .................................................................. 814.5 Os Cinco Porqus (5W) ............................................................................. 834.6 gesto visual ............................................................................................. 844.7 solues Lean identificadas ...................................................................... 864.8 solues Lean para aplicao no departamento de Manuteno ............. 89

4.8.1 Mtodo M-vsM (maintenance value stream mapping) ................ 894.8.2 diagrama siPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers) ...................................................................................... 934.8.3 Matriz de competncias ................................................................. 934.8.4 Os cinco s (5s) .............................................................................. 954.8.5 diagrama causa-efeito (e as seis ferramentas da qualidade) ......... 96

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ndice Geral iX

4.8.6 Mtodos error-proofing ................................................................. 994.8.7 sistema pull ................................................................................... 100

4.9 solues Lean para aplicao em Parceria com outras Funes .............. 1024.9.1 a frmula 5W2H .......................................................................... 1024.9.2 Rapid improvement events (rie) ................................................... 1044.9.3 Mtodo a3 para a resoluo de problemas .................................... 1044.9.4 tOPs/8d resoluo de problemas em equipa e as oito disciplinas ...................................................................................... 1064.9.5 Single-minute exchange of die (sMed) ........................................ 1084.9.6 Failure mode and effect analysis (FMea) .................................... 1114.9.7 Fault tree analysis (Fta) .............................................................. 1134.9.8 Failure mode, effects and criticality analysis (FMeCa) .............. 1144.9.9 Reliability centered maintenance (rCM) ...................................... 1194.9.10 Quality function deployment (QFd) ............................................. 1224.9.11 One point lesson (OPL) ................................................................. 1234.9.12 After action report (aar) ............................................................. 126

4.10 Concluso .................................................................................................. 126

CAPTULO 5 totaL ProduCtive MaintenanCe ............................................. 129Objetivos deste Captulo .................................................................................... 1295.1 introduo tPM ...................................................................................... 129

5.1.1 Objetivos da tPM .......................................................................... 1325.2 Pilares de suporte tPM .......................................................................... 132

5.2.1 P1 Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen) .............................. 1335.2.2 P2 Manuteno planeada (keikaku hozen) .................................. 1335.2.3 P3 Manuteno autnoma (jishu hozen) ..................................... 1335.2.4 P4 gesto inicial do equipamento .............................................. 1345.2.5 P5 Manuteno para a qualidade (hinshitsu hozen) .................... 1345.2.6 P6 Office tMP............................................................................. 1345.2.7 P7 ambiente e segurana ............................................................ 1355.2.8 P8 Formao e treino .................................................................. 135

5.3 tPM uma nova atitude .......................................................................... 1355.3.1 eficincia da produo ................................................................... 1375.3.2 O papel das pessoas ....................................................................... 139

5.4 desenvolvimento da tPM ......................................................................... 1405.4.1 Princpios fundamentais ................................................................. 140

5.5 atividades de suporte ................................................................................ 1425.5.1 Melhorar a eficincia do equipamento ........................................... 1425.5.2 Programa de manuteno planeada ............................................... 1435.5.3 Manuteno autnoma (Ma) ......................................................... 144

5.6 implementao da tPM ............................................................................. 1445.6.1 e1 declarao de inteno da direo da empresa ..................... 1455.6.2 e2 Formao, treino e divulgao .............................................. 145

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X Manuteno Lean

5.6.3 e3 Organizao da promoo e organizao do modelo ............ 1465.6.4 e4 estabelecimento dos objetivos e das diretrizes ..................... 1465.6.5 e5 execuo do plano principal para o desenvolvimento da tPM ............................................................................................... 1465.6.6 e6 Lanamento do projeto .......................................................... 1465.6.7 e7 sistematizao do aumento do rendimento produtivo .......... 1475.6.8 e8 estudo prvio do sistema de gesto e controlo ..................... 1485.6.9 e9 Manuteno da qualidade ...................................................... 1485.6.10 e10 Melhorias dos processos administrativos ............................ 1485.6.11 e11 segurana, sade e meio ambiente ...................................... 1495.6.12 e12 execuo total da tPM ....................................................... 149

5.7 implementao da Manuteno autnoma (Ma) ..................................... 1505.7.1 P1 Limpeza inicial ...................................................................... 1515.7.2 P2 atribuio das causas da sujidade do equipamento ............... 1525.7.3 P3 Melhorar o acesso s reas de difcil limpeza ....................... 1535.7.4 P4 uniformizar as atividades de manuteno ............................. 1535.7.5 P5 Prticas de inspeo-geral ..................................................... 1535.7.6 P6 inspeo autnoma ................................................................ 1545.7.7 P7 Organizar e gerir os locais de trabalho .................................. 1555.7.8 P8 gesto autnoma ................................................................... 155

5.8 tPM e sistema de Produo da toyota (tPs) .......................................... 1585.9 nova tPM ................................................................................................. 1595.10 Concluso .................................................................................................. 161

CAPTULO 6 FIabIlIdade e Manuteno.................................................... 165Objetivos deste Captulo .................................................................................... 1656.1 apresentao ............................................................................................. 1656.2 definies Prticas de Fiabilidade ............................................................. 166

6.2.1 Componentes no reparveis ......................................................... 1666.2.2 Componentes reparveis ................................................................ 168

6.3 Formas tpicas de taxas de Falhas e sua relao com a Fiabilidade ....... 1696.3.1 taxa de falhas constante e distribuio exponencial negativa ............. 1716.3.2 taxa de falhas e distribuio Weibull ............................................ 171

6.4 Fiabilidade de sistemas ............................................................................. 1776.4.1 sistemas em srie ........................................................................... 1776.4.2 sistemas em paralelo ..................................................................... 1786.4.3 sistemas de segurana ................................................................... 1816.4.4 sistemas em standby ...................................................................... 185

6.5 taxa de Falhas ........................................................................................... 1876.5.1 Fatores que influenciam a taxa de falhas ....................................... 187

6.6 distribuies estatsticas mais aplicadas em Manuteno ....................... 1886.6.1 distribuio normal ....................................................................... 1896.6.2 distribuio de Weibull ................................................................. 191

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ndice Geral Xi

6.6.3 distribuio exponencial negativa ................................................. 1936.6.4 distribuio de Poisson ................................................................. 194

6.7 necessidade de Fiabilidade ....................................................................... 1956.7.1 Quais as opes para a manuteno? ............................................. 195

6.8 Concluso .................................................................................................. 196

CAPTULO 7 lIderana de Pessoas ............................................................ 199Objetivos deste Captulo .................................................................................... 1997.1 introduo .................................................................................................. 1997.2 Pessoal da Manuteno .............................................................................. 2007.3 respeito pelo trabalho .............................................................................. 2017.4 Modelos de Liderana ............................................................................... 2027.5 recrutamento e admisso de Pessoas ....................................................... 2047.6 Kata ........................................................................................................... 207

7.6.1 Melhoria kata ................................................................................. 2097.6.2 implementar solues vs desenvolver solues ............................. 2107.6.3 Mudana exige aprendizagem ....................................................... 2117.6.4 Metacognio pensar no que se pensa ........................................ 2117.6.5 Criao de hbitos .......................................................................... 212

7.7 resoluo de Problemas e anlise de Falhas ............................................ 2147.7.1 Mtodo cientfico ........................................................................... 2147.7.2 Fault tree analysis (Fta) ............................................................... 216

7.8 Concluso .................................................................................................. 218

CAPTULO 8 gesto de energIa ................................................................ 221Objetivos deste Captulo .................................................................................... 2218.1 introduo gesto de energia ................................................................. 221

8.1.1 diferentes formas de energia ......................................................... 2228.1.2 Principais consumidores de energia nas empresas ........................ 2238.1.3 definio de gesto de energia ...................................................... 223

8.2 Roadmap para a gesto de energia ........................................................... 2258.2.1 Comprometimento da gesto de topo ............................................ 2268.2.2 Poltica energtica .......................................................................... 2268.2.3 estratgia energtica ...................................................................... 2278.2.4 reviso pela gesto ........................................................................ 227

8.3 Orientaes para a gesto de energia ....................................................... 2278.3.1 Passo 1 assumir o compromisso ................................................ 2288.3.2 Passo 2 avaliar o desempenho .................................................... 2288.3.3 Passo 3 definir objetivos ............................................................ 2298.3.4 Passo 4 Criar e implementar um plano de ao .......................... 2298.3.5 Passo 5 avaliar o progresso ........................................................ 2308.3.6 Passo 6 reconhecer o contributo ................................................ 230

8.4 sistema de gesto de energia (sge) ........................................................ 2308.4.1 norma isO 50 001 ......................................................................... 231

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Xii Manuteno Lean

8.5 Energy Leader ........................................................................................... 2328.6 Concluso .................................................................................................. 234

CAPTULO 9 IMPleMentao da lCM ....................................................... 237Objetivos deste Captulo .................................................................................... 2379.1 apresentao ............................................................................................. 2379.2 desdobramento estratgico ....................................................................... 2409.3 sinais de alerta Os sete Pecados Mortais .............................................. 243

9.3.1 Falha no planeamento .................................................................... 2439.3.2 incorreta definio do antes e do depois da LCM .................. 2449.3.3 Falta de coordenao e acompanhamento ..................................... 2469.3.4 escolha do projeto errado .............................................................. 2479.3.5 iniciar a implementao lean na manuteno de forma isolada da empresa ..................................................................................... 2479.3.6 basear-se em grandes intenes em vez de recursos necessrios .. 2479.3.7 no assegurar a continuidade do projeto lean ............................... 248

9.4 Concluso .................................................................................................. 248

ANEXOS eleMentos de aPoIo s solues Lean ......................................... 251

gLOssriO de terMOs ...................................................................................... 263

bibLiOgraFia ...................................................................................................... 277

ndiCe reMissivO ............................................................................................... 281

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Objetivos deste Captulo

este captulo faz a introduo ao conceito lean centered maintenance (LCM1), definin-do-o e identificando os principais elementos que o constituem. Os desafios que a LCM coloca liderana e gesto das empresas so tambm considerados.

LCM mais um subtermo do lean manufacturing ou atualizao da tPM (total productive maintenance, ou manuteno produtiva total). , antes de tudo, um pr-requisito para o sucesso de uma organizao lean. este captulo explica como isso possvel.

1.1 Apresentao

Muito se tem dito e escrito sobre lean manufacturing (produo magra) e as lean organizations (organizaes magras) de tal forma que poucos sero aqueles que nunca ouviram falar destes termos e dos conceitos que lhes esto associados.

O que ser e pensar lean? todas as pessoas cuidadosas o so. se o leitor fosse dono de uma empresa iria por certo aplicar o pensamento lean. em sua casa faz o mesmo. no

1 O conceito LCM (lean centered maintenance) a interpretao lean maintenance desenvolvida pelo autor e pela CLt services (www.cltservices.net) no mbito da sua atividade de investigao, desenvolvi-mento e transferncia de conhecimento. trata-se de uma metodologia especfica que ser detalhada nos captulos que se seguem e que est protegida por direitos de autor.

CaPtuLOIntroduo Lean Centered

Maintenance

1

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2 Manuteno Lean

estamos ns constantemente a dizer s crianas para desligarem as luzes e fecharem as torneiras para evitar gastos desnecessrios? Pois bem, pensar lean comear por evitar desperdcios e depois criar mais-valias (valor), algo que fazemos naturalmente quando somos donos de algo.

O pensamento lean nasceu no seio da indstria automvel no incio do sculo passado e rapidamente foi aplicado generalidade das atividades empresariais. Lean um ant-doto em tempos de crise, a filosofia assente na constante eliminao do desperdcio e na criao de valor para todas as partes interessadas.

Mas quando se fala de manuteno, o que se entende por lean maintenance? ser um mero conceito dependente do lean manufacturing? uma atualizao da tPM? algo mais, o resultado natural da aplicao dos princpios e solues lean moderna gesto da manuteno. agarrar na manuteno e sacudi-la dos velhos paradigmas (exem-plos: avaria repara, eu uso, tu reparas) e colocar-lhe novos desafios no contexto da empresa.

Para se perceber o que a manuteno centrada no pensamento magro (isto , LCM) necessrio defini-la, perceber os elementos que a constituem, assim como perceber as exigncias e os desafios que ela coloca s organizaes (magras e geis). Para j, entenda-se LCM como o fornecimento de servios de manuteno com o menor des-perdcio possvel.

1.2 Definio de LCM

LCM uma operao proativa que emprega atividades de manuteno planeadas atra-vs das prticas tPM, usando estratgias de manuteno centrada na fiabilidade (rCM, reliability centered maintenance), e recorrendo a equipas autnomas (formadas por pes-soas com mltiplos conhecimentos e experincias) atravs do uso correto de sistemas informticos de apoio manuteno.

a LCM suportada por um sistema descentralizado de gesto de materiais e peas de reserva2 que garantem o fornecimento just in time (Jit) do que necessrio, e apoiada num grupo de engenharia de fiabilidade que realiza anlise de causas e efeitos (rCFa, root cause failure analysis) e anlises de manuteno preditiva/condicionada.

Para que melhor se perceba a definio apresentada anteriormente, passa-se a uma ex-plicao mais detalhada de cada um dos termos usados:

Proativa o oposto de reativa, isto , quando a operao de manuteno reage a falhas no equipamento. a manuteno proativa procura antecipar as falhas atravs

2 a gesto de materiais e peas de reserva no ser tema desta obra dado que outros j trataram exemplar-mente o mesmo. alguns desses livros fazem parte do catlogo da Lidel edies tcnicas.

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CaptuLo1introduo Lean Centered MaintenanCe 9

1.5 Lean Centered Maintenance e TPM

LCM muito mais que uma evoluo da filosofia tPM: a adoo de princpios e solu-es que visam apoiar a gesto empresarial na eliminao dos desperdcios e na criao de valor para o cliente e demais stakeholders, adotando uma abordagem global, centra-da na participao de todos e na constante melhoria da eficincia global do equipamento (isto , Oee overall equipment efficiency).

tPM uma filosofia de manuteno desenvolvida na indstria japonesa a partir dos anos 1970, e que tinha como principal objetivo o envolvimento dos operadores fabris nas atividades da manuteno, de forma a responsabiliz-los pelo desempenho dos seus equipamentos. a tPM ser alvo de abordagem detalhada posteriormente neste livro.

tPM e LCM no so a mesma coisa. a tPM focada no desempenho do equipamento sem abordar os processos de manuteno ou a gesto da manuteno. a tPM no em-prega os conceitos e/ou as estratgias lean. O autor reconhece que implementar apenas a tPM no conseguir resultados expressivos para a empresa dado que o alvo da tPM reduzido.

1.6 Mtricas Lean Maintenance

um aspeto muito importante que dever ser abordado garantir que os objetivos da manuteno coincidem com os objetivos da empresa (negcio). de acordo com as boas prticas de gesto da LCM, as mtricas agrupam-se em trs diferentes categorias:

Mtricas bottom line (medidas em euros, ); Mtricas de desempenho da manuteno; Mtricas de eficcia do planeamento.

na definio das mtricas a usar em cada uma destas classes importante no esquecer o seguinte:

aquilo que no se mede no passvel de ser gerido; as mtricas devem potenciar a ao (ou os objetivos) que se pretende realizar; aquilo que medido realizado; O acompanhamento de resultados (follow up) decisivo no sucesso da gesto.

a tabela 1.2 sugere algumas mtricas de acordo com as trs categorias de mtricas identificadas anteriormente.

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22 Manuteno Lean

Melhorar a manutibilidade do equipamento uma obrigao da LCM e isso pode ser me-lhor realizado se os princpios e as solues lean forem assimiladas por todos na empresa.

2.5 Manutibilidade

a manutibilidade de um sistema a caracterstica que deriva do seu design e instalao, e definida como a facilidade, a eficincia, a segurana e o custo com que as aes de manuteno so executadas para restaurar a condio inicial de bom funcionamento de um equipamento ou sistema. a amplitude de questes levantadas com esta definio tor-nam impossvel atingir uma definio quantitativa de manutibilidade que seja universal e til na sua aplicao. Provavelmente, a definio mais consensual refere-se manu-tibilidade como a probabilidade [M(t)] de um sistema em ser restaurado ou reparado de modo a recuperar, num dado perodo, a condio de bom funcionamento quando a manuteno executada de acordo com os procedimentos e recursos prescritos.

em termos prticos, e deixando de lado as definies matemticas, a manutibilidade representa a facilidade com que as aes de manuteno so realizadas. isto traduz-se em menores tempos de interveno, menores custos, facilidade em diagnosticar e em intervir nos sistemas. a Figura 2.5 apresenta um mau exemplo de manutibilidade. neste caso concreto, alm de mais demorada e dispendiosa, a interveno expe o tcnico de manuteno a riscos desnecessrios.

Figura 2.5 As consequncias de um mau design do equipamento(m manutibilidade = mais tempo, mais custos, menos segurana)

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CaptuLo4SolueS lcM 83

4.5 Os Cinco Porqus (5W)

Os 5W (five whys ou cinco porqus) uma das ferramentas de melhoria contnua aplica-da para descobrir a causa-raiz de um problema (desafio ou oportunidade). Consiste em perguntar porqu at que a verdadeira causa do problema seja identificada. em vez de focalizar nos efeitos ou simplesmente considerar as causas aparentes, os 5W incentivam a pesquisa da origem dos problemas para que, depois, sejam apontadas as solues dos mesmos. Ou seja, em vez de colocar uns arames ou fita-cola na mquina para resolver a avaria, o que os 5W propem perceber a origem do problema e, a partir da, propor medidas corretivas que definitivamente eliminam o problema.

na maioria das situaes de emergncia no haver tempo para aplicar os 5W, mas isso no significa que posteriormente no se apliquem. uma correta organizao e gesto da manuteno, bem como esforos concertados de uniformizao e formalizao de procedimentos e prticas de manuteno, libertaro imenso tempo para as atividades de melhoria contnua como os 5W. a proposta que o autor faz organizar e gerir para sair do apaga-fogos para a gesto inteligente dos recursos de manuteno.

a aplicao dos 5W muito simples, mas deve ser sempre formal (recomenda-se a ado-o de um documento simples que oriente a sua aplicao; ver exemplo na Figura 4.3).

Qualasituaoanormal,qualo

problema?

sim

no

no

no

no

sim

sim

sim

sim

porquequeistoocorreu?[causa1]

Validao e Resoluo

Responde Mtodoausar

porquequeistoocorreu?[causa2]

porquequeistoocorreu?[causa3]

porquequeistoocorreu?[causa4]

porquequeistoocorreu?[causa5]

Comentrio e observaes Causa-raiz

Figura 4.3 Exemplo de um procedimento formal para aplicao dos 5W

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94 Manuteno Lean

detalhado dos processos-chave da manuteno (tendo para cada um deles elaborado um diagrama siPOC), importante fazer uma caracterizao dos recursos humanos afetos manuteno atravs da elaborao da matriz de competncias (ver Figura 4.9, tambm disponvel no site de suporte ao livro).

Desenvolveracompetncia5e7

Darformaoetreinoaoscolegas

Desenvolveracompetncia6

Darformaoetreinoaoscolegas

Desenvolveracompetncia7

Desenvolveracompetncia1

Desenvolveracompetncia4

Darformaoetreinonacompetncia5

Darformaoetreinonacompetncia7

Desenvolverascompetncias3e7

tcnicodemanuteno1

tcnicodemanuteno2

tcnicodemanuteno3

tcnicodemanuteno4

tcnicodemanuteno5

tcnicodemanuteno6

tcnicodemanuteno7

tcnicodemanuteno8

tcnicodemanuteno9

tcnicodemanuteno10

nosabefazer

Fazsemserautnomo

autnomo

Sabefazereensinar

Expert

0

1

3

5

10

Compe

tncia 1

Compe

tncia 2

Compe

tncia 3

Compe

tncia 4

Compe

tncia 5

Compe

tncia 6

Compe

tncia 7

Valor atualValor objetivo mnimo

Legenda

observaeseplanodeaes

17 48 14 22 24 23 7 15 30 20 25 20 30 30

Figura 4.9 Matriz de competncias para o quadro de pessoal da manuteno

esta matriz ajudar a identificar as atuais competncias e as lacunas a colmatar (quer seja por formao ou pela admisso de pessoas). esta ferramenta um importante con-tributo para a liderana e para a gesto dos recursos humanos da manuteno. no caso apresentado na Figura 4.9 pode detetar-se que a competncia 7 tem um dfice muito acentuado e que ser necessrio colmat-lo atravs da admisso de novos colaboradores ou da atualizao e aperfeioamento dos existentes (admitindo que tm ainda disponibi-lidade para isso). O Captulo 7 deste livro dedica especial ateno ao trabalho em equipa e liderana de pessoas.

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CaptuLo4SolueS lcM 117

no captulo 6, o leitor poder encontrar uma explicao detalhada sobre os principais conceitos associados fiabilidade de componentes e de sistemas. termos como taxa de falhas, fiabilidade (r) e probabilidade de falha (F) so descritos nesse captulo.

4.9.8.1 Exemplo de aplicao do FMECA

a Figura 4.21 apresenta uma lanterna usada por uma corporao de bombeiros em situ-aes de salvamento e resgate. Felizmente, a lanterna raramente utilizada, contudo os bombeiros esperam que a mesma esteja sempre disponvel, porque no passado demons-trou ser um equipamento fundamental para as aes de salvamento. esta lanterna, alm da funo iluminao, tem associado um revestimento no corpo com material reluzente, que facilita a sua identificao no escuro, e na extremidade tem ainda uma bssola que serve de orientao ao bombeiro caso se perca.

Figura 4.21 A lanterna (modelo SvLina) dos bombeiros e respetivo esquema eltrico

a anlise do modelo svLina poder comear pela elaborao do seu diagrama fun-cional, tal como se mostra na Figura 4.22. deste esquema possvel identificar as trs funes principais deste equipamento: iluminao, identificao e orientao.

Circuitoeltrico

Lmpada InterruptorCamadarefletora

Bssola

Bateria Cablagem

Corpo

Fonte de luz Identificao Orientao

LanternaSvLINA

Figura 4.22 Diagrama funcional para o modelo SvLina

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CaptuLo5totaL ProduCtive MaintenanCe 133

5.2.1 P1 Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen)

O conceito de kobetsu kai-zen baseia-se em eventos especficos de melhoria em equi-pamentos e/ou instalaes. tambm referido como eventos de melhoria contnua, kobetsu kai-zen comea por identificar uma rea de melhoria onde o impacto seja significativo e o custo/esforo associados sua implementao sejam menores. estes eventos de melhoria focalizada baseiam-se no mtodo cientfico para o conhecimento do sistema. recorrendo a ferramentas lean muito simples, como a anlise das cau-sas de falha (por exemplo, 5W, isto , os cinco porqus), para revelar as causas dos problemas e dos desperdcios (mudas). Por fim, aplica ferramentas para remover os mudas e avaliar os resultados.

exemplos de eventos kobetsu kai-zen para melhorar/facilitar a manuteno do equipa-mento:

relocalizao de vlvulas e pontos de lubrificao para melhor acesso; Criao de escudos para minimizar a contaminao de processos e produtos; Centralizar os pontos de lubrificao e de inspeo ao equipamento; tornar acessvel a recolha de detritos.

5.2.2 P2 Manuteno planeada (keikaku hozen)

O objetivo da manuteno planeada garantir a ausncia de falhas nas mquinas e garantir mquinas que no produzam defeitos, para se garantir a total satisfao do cliente. a manuteno planeada alcana e mantm a disponibilidade do equipamento num nvel timo de custo, reduz stocks de peas e materiais, melhora a fiabilidade e a manutibilidade do equipamento e instalaes. Com a manuteno planeada, os es-foros das pessoas so gradualmente encaminhados da abordagem reativa ao mtodo proativo.

5.2.3 P3 Manuteno autnoma (jishu hozen)

a manuteno autnoma (Ma, ver ponto 5.7) consiste no envolvimento e compro-metimento dos operadores fabris nas atividades bsicas de manuteno dos seus equi-pamentos. O processo de empowerment das pessoas passa tambm pela atribuio da responsabilidade pelas suas mquinas e instalaes, devendo cada um sentir-se como proprietrio do seu local de trabalho e dos meios neles disponveis. a Ma apoia-se num conjunto de passos que orienta as pessoas a adquirirem autonomia na realizao de operaes bsicas de manuteno (por exemplo, inspeo, lubrificao e pequenas intervenes no equipamento).

LideL edies Tcnicas

CaptuLo7liderana de PeSSoaS 207

lesson (ver Captulo 4), ou seja, procurar transmitir um tpico de cada vez e sempre acompanhado com a aplicao prtica in loco.

7.6 Kata

O termo kata comeou a ser popularizado por Mike rother aquando da publicao do seu livro Toyota Kata, em 2009. aps vrios anos de profunda pesquisa sobre o sistema de produo da toyota (conhecido como tPs Toyota production system), rother con-seguiu revelar um dos seus mais importantes e intangveis segredos: o kata.

no mbito do tPs, kata entendido como um padro comportamental. a palavra de origem japonesa e inicialmente estava associada s sequncias de movimento nas artes marciais. algumas das mais comuns tradues da palavra kata referem-se a modo de fazer, um padro, forma, rotina ou mtodo.

a abordagem da toyota Motor Corporation (tMC) gesto caracterizada por um mtodo, uma forma de comportamento, que transmitido a todos os colaboradores e repetido ao longo do dia de trabalho. rother (2009) chama a este mtodo ou rotina de melhoria kata, o qual sumariamente apresentado na Figura 7.3 e descrito mais frente.

Sucessivasiniciativasdemelhoriacontnuaassentesnummtododisciplinadoemqueosobstculosso

gradualmenteeliminadosatravsdopDCa

Terreno desconhecido?Terra de oportunidades!

Obstculos

Target

Target

MELHORIA KATA

estadoatual

prximoestado

desejado

Visodaempresa

desempe

nho

tempo

Figura 7.3 Melhoria kata

a melhoria kata iterativa, permitindo s pessoas que se adaptem ao longo do percurso (isto , o alcance da viso da empresa) atravs da descoberta das suas potencialidades

LideL edies Tcnicas

240 Manuteno Lean

DefinirobjetivosLCMDefinirmtricaseplano

decomunicao

2a3semanas

FaSe1Planear

Calendarizaodeaes(usara3W)

avaliarereportarresultados

ComunicaresensibilizarparaaLCM

Registoepartilhadasboasprticas

Definiroestadoatual(baseline, as is)

estabeleceraequipade

implementao

Implementaodassoluesleanidentificadas

3a6meses

FaSe2Piloto

Formao-aodaspessoasaenvolver

Definirumareaouprojeto-piloto

Implementaodomaintenance scorecard

6a18meses

FaSe3Desdobrar

avanarcommetodologiasLCMmaisintegradas,ex.tpM

Fazerodesdobramento(deploy)daLCMaoutrasreas

ImplementaraRaMS

1a2anos

FaSe4Integrar

Reveromaintenancescorecard

avanarcomasanlisesdefiabilidade

Implementaramanutenoautnoma

Figura 9.1 roadmap de implementao da LCM

a implementao da LCM resulta de uma deciso da gesto de topo. deciso essa que dever ser desdobrada at ao nvel da manuteno e das funes/departamentos-cha-ve na implementao lean.

9.2 Desdobramento Estratgico

O processo de desdobramento estratgico deve ser formalmente realizado. numa ante-rior obra (Pinto, 2009), o autor apresentou um mtodo para esse fim: trata-se do mtodo hoshin kanri (HK, tambm conhecido como desdobramento estratgico).

O HK foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta de suporte ao tQM (total quality management) para conseguir aumentar a flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta s mudanas. akao (1991) apresenta o HK como uma abordagem sistemtica que integra as atividades dirias de toda a organizao com os seus objetivos estratgicos. segundo esta descrio, as atividades dirias incluem no s as opera-es, mas tudo o resto que necessrio para a gesto corrente da empresa.