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Rapport d’autoévaluation : ......................................................................................................... 4

0. Introduction ............................................................................................................................ 4

1) Gouvernance et Stratégie de l’Université Paris-Sud .............................................................. 5 1.1. Bilan du contrat en cours ................................................................................................. 5

1.1.1. Gouvernance ............................................................................................................. 5 1.1.2. Stratégie de l’université 2010-2014 ......................................................................... 7

1.1.2.1. Partenariats ........................................................................................................ 7 1.1.2.1.1 Partenariat avec les organismes de recherche ............................................. 7

1.1.2.1.2. Partenariats au sein du PRES Universud .................................................... 8

1.1.2.1.3. L’Université Paris-Saclay .......................................................................... 8 1.1.2.1.4. Partenariats avec les collectivités territoriales.......................................... 12

1.1.2.1.5. Partenariats industriels ............................................................................. 13 1.1.2.2. Patrimoine et Campus (JML) .......................................................................... 14

1.1.2.2.1. Mission Campus ....................................................................................... 14 1.1.2.2.2. Patrimoine ................................................................................................ 16

1.1.2.3. Politique budgétaire et financière (SE) ........................................................... 18 1.1.2.3.1. Un budget devenu global .......................................................................... 18 1.1.2.3.2. Les instances et leurs élus fortement impliqués dans l’élaboration du budget ....................................................................................................................... 18

1.1.2.4. Politique des emplois (JJG) ............................................................................. 19 1.1.2.4.1. Evolution de la politique des emplois de 2010 à 2012 (Pdt : G. Couarraze) .................................................................................................................................. 19

1.1.2.4.2. Evolution de la politique des emplois depuis 2012 (Pdt : J. Bittoun) ...... 20

1.1.2.4.3. Les difficultés de gestion de la masse salariale. ....................................... 21

1.1.2.5. Stratégie Numérique et gouvernance des Systèmes d’Information (LN)........ 22

1.1.2.5.1. La mission Pilotage et système d’information et la définition d’un Schéma Directeur Numérique (2010-2012) ........................................................................... 22

1.1.2.6. Politique de Communication (BB) .................................................................. 25 1.1.2.6.1. Travail sur l'identité .................................................................................. 25 1.1.2.6.2 Accompagnement des grands secteurs de PSUD ...................................... 26

1.1.2.6.3 Accompagnement du changement et des grands projets ........................... 28

1.1.2.6.4. Culture et communication, un couple indissociable au sein de l'Université Paris-Sud .................................................................................................................. 28

1.1.2.7. Politique Documentaire (JLL) ......................................................................... 29 1.1.2.7.1. BILAN DE LA PERIODE 2010-2013 ..................................................... 29

1.2. Gouvernance et Stratégie : analyse SWOT ................................................................... 32 Points forts ........................................................................................................................ 32

Points faibles .................................................................................................................... 32

Risques ............................................................................................................................. 32

Opportunités ..................................................................................................................... 32

1.3. Pistes d’amélioration en vue du prochain contrat ......................................................... 32 2. Politique de formation et réussite étudiante ................................ Erreur ! Signet non défini.

Introduction : quelques éléments de contexte et de méthodologieErreur ! Signet non défini. 2.1. Bilan de la politique de formation : consolidation de l’offre de formation, amélioration de la qualité, renforcement de son attractivité ............................. Erreur ! Signet non défini.

2.1.1. Consolider l’offre de formation .................................... Erreur ! Signet non défini. Points forts ................................................................................... Erreur ! Signet non défini. Points faibles ............................................................................... Erreur ! Signet non défini.

2.1.2. Améliorer la qualité de la formation ............................. Erreur ! Signet non défini.

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Points forts et opportunités .......................................................... Erreur ! Signet non défini. Points faibles ............................................................................... Erreur ! Signet non défini.

2.1.3 Renforcer l’attractivité de l’offre de formation .............. Erreur ! Signet non défini. 2.2. Analyse SWOT de la Formation et réussite étudiante ......... Erreur ! Signet non défini.

Points forts ........................................................................................................................ 43

Points faibles .................................................................................................................... 43

Risques ............................................................................................................................. 43

Opportunités ..................................................................................................................... 43

2.3. Pistes d’amélioration en vue du prochain contrat ......................................................... 43 3. Recherche et valorisation ..................................................................................................... 32

4. Relations Internationales ............................................................. Erreur ! Signet non défini. 5. Relations avec le Centre Hospitalier et Universitaire (CH&U) ........................................... 62

5.1. Bilan du contrat en cours ............................................................................................... 62 5.1.1. � Description des composantes santé : .................................................................. 62

5.1.1.1. UFR de Médecine : ......................................................................................... 62 5.1.1.2. UFR de Pharmacie : ........................................................................................ 63

5.1.2. � Structures et organisation : ................................................................................. 64 5.1.2.1. Pilotage : .......................................................................................................... 64 5.1.2.2. Stratégie en matière de recherche biomédicale et de recherche clinique : ...... 65

Définition des axes stratégiques retenus .................................................................. 65 Pertinence par rapport aux potentialités locales ....................................................... 66

Mutualisation des moyens ........................................................................................ 67 Rôle du Comité Local pour la Recherche Biomédicale et en Santé (CLRBS) ........ 67

5.1.2.3. Stratégie en matière de formation : ................................................................. 68 Offre de formation partagée avec d’autres composantes ......................................... 68

Offre de formation spécifique au domaine santé...................................................... 68

Universitarisation et implication dans la formation des para-médicaux .................. 69

Implication dans la formation continue .................................................................... 70 Renouvellement des outils pédagogiques, plateforme de simulation ...................... 70

Développement des échanges internationaux, mobilité étudiante ........................... 71

5.1.3 � Moyens mis en œuvre ......................................................................................... 71 5.1.3.1. Ressources financières : .................................................................................. 71

Analyse des effectifs et des recrutements ................................................................ 74 Proportion des emplois statutaires au 31-12-2012 ................................................... 75

Gestion prévisionnelle pluriannuelle ........................................................................ 75 Concertation avec le CH&U et les EPST ................................................................. 75

5.1.4. � Activités et résultats ........................................................................................... 75 5.1.4.1. En matière de recherche biomédicale et clinique : .......................................... 75

Publications des équipes labellisées et des équipes cliniques .................................. 75

Dépôts de brevets des équipes labellisées et des équipes cliniques ......................... 77

5.1.4.2. En matière de formation : ................................................................................ 77 Masters ..................................................................................................................... 77 Ecoles Doctorales ..................................................................................................... 77 Enseignants-chercheurs recevant la Prime d’Excellence Scientifique ..................... 78

Services qualifiants pour DES-DESC ...................................................................... 78

Etudiants autres qu’externes rémunérés par les hôpitaux universitaires .................. 78

Formation continue/FMC /EPP ................................................................................ 79 5.1.5 � Politique qualité ................................................................................................... 79

5.1.5.1 En matière de recherche : ................................................................................. 79 5.1.5.2 En matière de formation ................................................................................... 80

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Élaboration collective des objectifs et des programmes de formation ..................... 80

Évaluation qualitative des enseignements et des stages par les apprenants ............. 80

Évaluation de la qualité des documents pédagogiques ............................................ 80

5.2. Relations avec le CH&U : Analyse SWOT .................................................................. 81 5.3. Pistes d’amélioration pour le prochain contrat .............................................................. 82

6. Gestion et Pilotage ............................................................................................................... 95

Annexes .................................................................................................................................... 96

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Rapport d’autoévaluation :

0. Introduction Avec ses 27.000 étudiants, ses 1800 chercheurs et enseignants-chercheurs et ses 1400 personnels techniques et administratifs de soutien et de support appuyés par de nombreux contractuels, l’Université Paris-Sud (UPSud) se revendique comme une des meilleures universités d’Europe, tant pour la Recherche que pour la Formation. Pour ce qui concerne la Formation, l’UPSud a toujours été classée en très bonne position pour l’insertion de ses étudiants grâce à une pédagogie très active proposant un très grand nombre de parcours de tous niveaux à tous ses étudiants. Avec ses 110 unités de recherche, elle se revendique comme une Université de Recherche également aidée en cela par l’association de 1800 chercheurs et XXX personnels techniques et administratifs des Organismes de Recherche (OR). Son image de recherche est attestée par de nombreux classements internationaux et, si l’on en croit le classement de Shanghai depuis sa création, l’Université Paris-Sud est, aux côtés de l’UPMC, une des 2 premières universités de recherche en France. Cette position comporte avant tout des devoirs et l’Université Paris-Sud considère comme une mission prioritaire la qualité de sa Recherche au service de la meilleure Formation pour ses étudiants. A côté de ses caractéristiques remarquables ci-dessus énoncées, l’Université est également marquée par son histoire. L’UPSud a été créée en 1971 à partir de 3 IUT et 4 facultés (auxquelles se sont ajoutées ultérieurement, une UFR de Sciences et Technologies des Activités Physiques et Sportives – STAPS - et une Ecole d’ingénieurs - Polytech), à l’origine totalement indépendantes et dispersées sur un large territoire. Le poids de cette histoire s’est traduit dans une conclusion probablement provocatrice émise par un comité venu évaluer notre établissement en 1994 : « L’université Paris-Sud n’existe pas ». Les présidents qui se sont succédés à la tête de l’université, en particulier depuis 1999 (1999 : X. Chapuisat ; 2004 : A. Bersellini ; 2009 : G. Couarraze ; juin 2012 : J. Bittoun) ont mené des efforts constants pour que l’Université acquière une unité de missions, de règles et de fonctionnement. La présidence actuelle se situe sans ambiguïté dans cette continuité, poussée de plus en cela par les nouveaux textes législatifs et les contraintes économiques. Mais cette histoire est maintenant largement contrebalancée par les nécessités de l’avenir. L’université a pu accéder aux « Responsabilités et Compétences Elargies » en 2010 et si cette transition était prévisible, les efforts nécessaires pour s’y adapter ont peut-être été sous-estimés. De plus, il est notoire que le schéma directeur soumis en 2008 pour l’évaluation du projet 2010-2013 (initialement quadriennal), ne fait aucune référence aux contextes du Plan Campus (à peine annoncé au moment de la rédaction) et de l’IDEX Paris-Saclay (à une époque où l’initiative des investissements d’avenir n’existait pas). Ces deux projets ont conduit l’Université à des restructurations importantes, non prévues dans le projet car non prévisibles : le premier par les regroupements que permet la construction de bâtiments nouveaux, le second par une intégration beaucoup plus marquée avec le remarquable environnement de Formation et de Recherche de notre université (plateau de Saclay et Vallée Scientifique de la Bièvre). La politique du président Couarraze et de son équipe a été très proactive dans ces deux actions de sorte que l’université a pu faire partager ses valeurs essentielles dans la construction de ce nouvel environnement et en particulier de l’Université Paris-Saclay (UPSay). L’équipe présidence actuelle, dont le président et 2 VP statutaires étaient membres de l’ancienne équipe, s’est située, dès son programme électoral, dans cette continuité.

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Entre son passé lourd mais prestigieux et son avenir prometteur mais complexe, l’université doit maîtriser la transition : elle doit pour cela poursuivre son unification pour apporter une personnalité propre et une voix cohérente au sein de son environnement et s’ouvrir à cet environnement pour en faire une véritable université définie par la meilleure recherche au service de la meilleure formation. Dans ce contexte, il était normal de débuter notre autoévaluation par un chapitre sur la Gouvernance et la Stratégie de notre université. Les aspects les plus politiques en sont présentés dans le premier chapitre de notre autoévaluation, tandis que la mise en œuvre concrète, en particulier par les services de l’Université et leur Directrice Générale et le VP « Conseil d’Administration et Ressources Humaines » sera exposée dans le dernier chapitre intitulé « Gestion et pilotage ». Bien entendu, cette gouvernance et cette gestion sont mises au service de notre cœur de métier et de nos principales missions dont l’autoévaluation sera présentée dans des chapitres particuliers dédiés à la Formation et vie étudiante d’une part et sur la Recherche et valorisation d’autre part. Nous avons également considéré que la politique de relations internationales serait un point clé de l’avenir de notre université qui s’enorgueillit de l’accueil de 5000 étudiants étrangers. Par ailleurs, forte d’une faculté de Médecine et d’une faculté de Pharmacie riches de nombreuses recherches avec XX unités, appuyées par 5 établissements hospitaliers de renom, l’université doit accroître ses relations avec les hôpitaux qui sont, en raison de leur importance, exposées dans un chapitre particulier. Dans une période où les personnels de l’université sont fortement mobilisés par les restructurations de leur recherche, de leurs formations et de leurs études doctorales, avec les partenaires de l’UPSay, il était difficile d’ouvrir un forum généralisé avec l’ensemble de l’université. Notre auto-évaluation s’est donc faite avec les élus des conseils et du Comité Technique, chaque chapitre étant coordonné par le vice-président correspondant et par le doyen de la Faculté de Médecine pour ce qui concerne le paragraphe sur les relations avec les hôpitaux. L’Equipe Présidence en a fait la synthèse sous la direction du Président.

1) Gouvernance et Stratégie de l’Université Paris-Sud

1.1. Bilan du contrat en cours

1.1.1. Gouvernance

La gouvernance de l’Université a constamment évolué au cours du dernier contrat vers une plus grande coordination avec ses composantes et, parallèlement, la mise en place de structures collégiales pour assurer cette coordination. Cette gouvernance est également marquée par le passé de l’université et en particulier par l’arbitrage en 2005 d’un comité de conciliation dirigé par F. Mela, convoqué à la suite d’un conflit apparu entre la présidence de l’université et le décanat de la faculté des Sciences. Ce comité a très clairement recommandé d’une part, un ralliement au plus vite de toutes les composantes sous la bannière unique de l’université et d’autre part, une plus grande concertation entre la présidence et les directeurs de composantes dans la gouvernance de l’université. Ainsi, les structures de concertation se sont peu à peu formées et surtout formalisées. Au cours du contrat 2010-2014 et sous les deux présidents, ont été définis : - Une équipe présidence, formée des vice-présidents, de la Directrice Générale des Services (DGS), de la Directrice de cabinet de la Présidence et de la directrice de la communication, informée ainsi au plus tôt de tous les choix politiques de l’université. La composition de cette

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équipe est présentée dans l’organigramme joint. Tous les problèmes y sont abordés et des pistes de solutions proposées. -Une équipe direction formée de l’équipe présidence et des directeurs des 9 composantes permet d’examiner la déclinaison des problèmes en fonction des composantes et d’adapter les solutions pour qu’elles soient communes à toute l’université tout en étant compatibles avec les caractéristiques de chacune des composantes. -Enfin, avant chaque CA pour en préparer les débats et propositions, se tient une réunion du bureau de l’université formée de l’équipe direction à laquelle se joignent 2 élus du CA. Ces 3 instances se réunissent tous les lundis matin en alternance pour l’équipe présidence et l’équipe de direction, celle d’entre elles se déroulant 1 semaine avant une réunion de CA étant un bureau. Il est à noter qu’aucune de ces instances n’est décisionnelle mais leur succession (Présidence > Direction > Bureau) permet une formalisation progressivement croissante des débats et solutions qui seront proposés aux 3 conseils statutaires, dont seul le CA est décisionnaire in fine. Pour les dossiers très techniques comme les finances, le patrimoine, etc., des commissions permettent de proposer des solutions techniques viables et concertées avant la soumission aux conseils statutaires (cf. Liste des commissions et leurs missions en annexe). Ces commissions ne sont pas assez formellement définies dans leurs rôles et fonctionnement mais la tâche de leur formalisation n’a été que retardée par le départ du Directeur des Affaires Juridiques qui en avait la charge. En outre, dans la mesure où ces commissions ne sont pas davantage décisionnelles et qu’elles fonctionnent comme des instances de concertation et de propositions, les représentations nécessaires y sont présentes et leur fonctionnement s’avère satisfaisant. Pour tout ce qui concerne les questions d’organisation de l’université et particulièrement les ressources humaines (RH), le comité technique (CT) est régulièrement réuni (au moins 4 fois par an) et les solutions sont bien sûr discutées avec ses membres, que ce soit en sessions plénières ou en groupes de travail. Le CHSCT de l’université se réunit quant à lui tous les XX mois pour l’examen de toutes les questions dépendant de sa juridiction. Que ce soit pour examiner les propositions de l’équipe direction ou des commissions, les conseils statutaires sont réunis très régulièrement avec des fonctions bien partagées, le CS traitant toutes les questions de recherche et de valorisation, le CEVU les questions de Formation et vie étudiante. Le CA quant à lui prend en charge tous le fonctionnement administratif transversal et valide très généralement les décisions du CS et du CEVU dans leurs compétences respectives. Le fonctionnement des conseils est parfaitement codifié dans des règlements intérieurs qu’un récent travail de refonte a permis d’en faire des règles très précises. (cf. Règlement intérieur des conseils en annexe ?) En tant que de besoin, des réunions communes des 3 conseils et du CT sont organisées tout particulièrement pour des informations importantes comme les orientations de l’Université Paris-Saclay. Alors que cette instance dénommée congrès pouvait sous la présidence antérieure prendre des motions, voire des décisions, en l’absence de règlement et de statuts d’un tel congrès, la présidence actuelle s’oppose à de tels votes. Les informations sont débattues et si d’éventuelles propositions apparaissent, elles peuvent être votées a posteriori dans les différents conseils statutaires en fonction de leurs domaines de compétence. La

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création d’un Conseil académique avec les nouvelles dispositions de la loi permettront probablement de donner un cadre juridique précis à des réunions plus globales. Enfinil est évident que le fonctionnement d’une grande université comme la nôtre dépend avant tout de la compétence de ses multiples services administratifs. Ce sont eux, sous la direction de la DGS, qui sont les mieux à même de formuler les choix, voire de faire des recommandations les concernant. Les VP ont quant à eux la légitimité d’élus qui leur permet de faire les arbitrages et les choix et de les défendre ainsi devant les élus de l’université. La coordination des services administratifs et de l’équipe présidence, clé de voûte de ce type de fonctionnement, se situe à 2 niveaux : d’une part chaque VP travaille en étroite collaboration avec les directeurs de service correspondant à leurs compétences1 (VP-OPNSI/Directeur Informatique, VP Finance et pilotage/DABF/AC, …). D’autre part, des réunions hebdomadaires entre le Président, sa directrice de cabinet, la DGS et son adjointe permettent une parfaite coordination politique et administrative à tous les niveaux.

1.1.2. Stratégie de l’université 2010-2014

La stratégie étant la mission première de chaque vice-président, le plan de ce chapitre correspond aux domaines de compétence des VP de l’équipe présidentielle, à l’exception des VP Recherche, Formation et Relations internationales qui sont exposées dans des chapitres particuliers en tant que missions de cœur de métier de notre université. L’importance exceptionnelle des partenariats de l’université dans son passé, son présent et, davantage encore son avenir, justifie leur description avant tout exposé de la stratégie.

1.1.2.1. Partenariats

1.1.2.1.1 Partenariat avec les organismes de recherche

Ne serait-ce que par le nombre de ses unités et chercheurs associés, l’université Paris-Sud a des rapports privilégiés avec les organismes nationaux de recherche (ONR) et tout particulièrement le CNRS (XX unités associées essentiellement en Sciences fondamentales), l’INSERM (XX unités associées essentiellement en Médecine et Pharmacie) et le CEA (nombreuses collaborations de recherche et d’enseignement). Les nouvelles dispositions de la loi LRU ont radicalement changé les rapports avec ces organismes (en particulier depuis l’arrivée d’A. Fuchs, d’A. Syrota et de B. Bigot respectivement à la tête du CNRS de l’INSERM et du CEA) : nous sommes passés d’une époque où les ONR nous informaient de leurs décisions, à une époque où les décisions sont prises en concertation entre l’université et ces mêmes ONR. Les missions de recherche étant identiques, le consensus a été rapidement obtenu sur les créations d’unités entre nos établissements. Par ailleurs, les relations sont excellentes entre les services administratifs de l’université et les délégations régionales correspondantes, même si des lourdeurs administratives de part et d’autre peuvent faire apparaître des problèmes passagers. Le changement a été également majeur au niveau du terrain vers un décloisonnement des recherches. Quels que soient les défauts des appels à projets des équipements d’avenir (Labex et Equipex en particulier), il faut leur reconnaître que, centrés sur les sujets scientifiques, ils ont considérablement estompé les appartenances institutionnelles. La collaboration entre chercheurs de toutes les institutions s’en est grandement accrue au point que les constructions

1 Dans ce contexte il a été choisi de ne pas nommer de VP pour la communication et d’intégrer la directrice de la communication au sein de l’équipe présidence

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du plan campus vont se traduire par des mouvements d’équipes de toutes les institutions entre campus de tous établissements sur des critères thématiques.

1.1.2.1.2. Partenariats au sein du PRES Universud Paris

Le PRES Universud Paris a été fondé en 2004 ( sous la forme d’une association), avec pour membres fondateurs : 4 universités (UPSUD, UVSQ, UEVE, UPEC) et l’Ecole Normale Supérieure de Cachan. Son but était avant-gardiste dans la mesure où il ambitionnait, à une époque où ce n’était pas encore une consigne des tutelles, de fusionner les universités et de les rapprocher des grandes écoles ainsi que des organismes de recherche. En raison d’un désaccord apparu entre présidences, l’UPEC s’est retirée en 2006 et par contrecoup l’UEVE. Au cours de la même année 2006 les responsables de la préfiguration du PRES-établissement public et les chefs des trois établissements restants eurent tout loisir de proposer des statuts prévoyant d’importants transferts de compétences. Ces statuts furent adoptés conformes par les CA des trois établissements (UPSUD, UVSQ, ENSC) et le MESR annonça en décembre qu’UniverSud Paris faisait partie des 9 premiers PRES retenus. Il fut créé en tant qu’EPCS par décret du Premier Ministre en date du 21 mars 2007. Il faut toutefois reconnaître qu’aucun établissement n’a accepté de faire le moindre transfert de responsabilité réel au PRES, le cantonnant ainsi à l’organisation d’appels à projets interdisciplinaires transversaux. La fusion politique a donc clairement échoué et la faute des établissements, qui n’en voyaient peut-être pas l’intérêt à l’époque, est incontestable. Il faut reconnaître toutefois que lorsqu’est apparu le projet d’IDEX Paris-Saclay, le PRES Universud Paris a représenté un contrepoids dans la négociation avec les établissements du PRES Paris-Tech dont certains étaient déjà membres associés d’Universud (l’Ecole Polytechnique et ses écoles d’applications sises sur son campus, HEC, IOTA futur IOGS, INA-PG et les autres écoles ayant fusinné dans AgroParisTech). Plusieurs EPST (l’INRA en particulier) devinrent aussi associés. Le CNRS, explicitement sollicité, ne réagit pas. Dans les mois qui suivirent sa création officielle, l’UEVE, l’Ecole Centrale Paris et Supélec rejoignirent UniverSud Paris en tant que membres fondateurs. En contrepartie, l’échec de la version 1 du projet IDEX a été attribué en grande partie et à juste titre au cloisonnement très marqué entre les établissements des 2 PRES qui avaient d’ailleurs initialement des projets séparés. La réussite du projet dans sa 2ème version nécessitait impérativement la sortie des deux PRES Universud Paris et Paris-Tech. Le PRES Universud a pris le premier (fin juin 2011) cette décision de retrait qui a permis ensuite d’obtenir celui de Paris-Tech. Les engagements du projet IDEX définissaient un nouveau périmètre qui impliquait la disparition du PRES Universud Paris au profit de l’Université Paris-Saclay centrée sur le même site (contrairement à Paris-Tech qui, de ce fait, n’a pas disparu mais comporte moins d’interférences de toute nature). C’est pourquoi le CA du PRES Universud Paris au cours de sa réunion du 26/10/2012, a mandaté son président X. Chapuisat pour discuter d’un transfert des principales missions du PRES vers l’université Paris-Saclay, mettant à profit la période transitoire pour : 1) terminer les projets en cours ; 2) régler les problèmes de personnel avec en particulier certains transferts de postes propres du PRES vers l’Université Paris-Saclay ; 3) favoriser l’entrée de l’UEVE comme membre de l’Université Paris-Saclay, sachant qu’elle est membre d’Universud Paris sans être signataire du projet IDEX. Dès lors, le périmètre défini des futurs partenariats de notre université est donc maintenant sans ambiguïté l’Université Paris-Saclay, incluant l’UEVE. Dans ce but, les présidents de l’UVSQ, de l’UEVE et UPSUD se rencontrent mensuellement pour échanger les informations et discuter de stratégies communes au sein de l’université Paris-Saclay.

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1.1.2.1.3. L’Université Paris-Saclay

Quoiqu’on en pense et malgré les réactions très hostiles que le projet d’IDEX a provoquées, il aurait été suicidaire pour l’université Paris-Sud de ne pas y participer, quelles que soient les opinions de son président. Les débats ont été nombreux et ont fait ressortir les risques et opportunités d’un tel projet :

- On peut noter du côté des opportunités : o un décloisonnement des institutions en fonction des thématiques de recherche

et d’enseignement. Il est peu contestable que l’existence de 23 participants au projet signifie que le système français est capable de générer dans un rayon de 5 km, 23 institutions en charge d’Enseignement et/ou Recherche. Une telle dispersion ne peut que nuire à l’efficacité de notre Enseignement Supérieur et de la Recherche qui lui est nécessairement associée.

o le rassemblement de ces institutions dans une même université que nous porterions tous ensemble vers le haut ne pourrait que profiter à tout le monde : Par la concentration et la mutualisation de moyens très importants, la visibilité et l’attractivité ne peuvent être que renforcées. Dans le même temps, le label que représenterait cette grande université pour les étudiants, ne pourrait être qu’un plus pour eux et leur insertion professionnelle. Enfin, dans un contexte économique difficile, les mutualisations entre institutions devraient permettre des économies d’échelle sans perte dans le spectre de nos enseignements et de nos recherches.

- Mais les risques étaient au moins aussi nombreux o En premier lieu, le gouvernement et particulièrement le Président de la

République de l’époque qui n’avait pas cultivé les meilleurs rapports avec le monde de la Recherche en a fait son projet symbole, provoquant par là un rejet assez massif parmi les universitaires. Ce rejet a été encore aggravé par l’exclusion du projet des collectivités locales et territoriales qui étaient des interlocuteurs traditionnels des établissements.

o Surtout, l’appel à projets était excessivement élitiste, recommandant à l’ensemble des institutions de concentrer dans l’IDEX tout ce qu’elles avaient d’excellent… Une telle approche était impossible car l’excellence comme critère d’inclusion… et donc d’exclusion, est intolérable à toute la communauté universitaire, ne serait-ce que pour la difficulté à la mesurer de manière objective… De plus, pour quel motif les établissements auraient-ils accepté de se dessaisir au moins partiellement de tout ce qu’ils avaient d’excellent tout en gardant la pleine responsabilité de ce qui était censé ne l’être pas ?

o Les établissements souhaitant conserver un contrôle étroit des évolutions de l’IDEX, beaucoup des discussions se déroulent entre responsables d’établissements au sein d’un comité IDEX. Bien que l’Université Paris-Sud ait été représentée dès le début par son président dans le comité IDEX, ces discussions en petit comité donnent une impression d’opacité mal tolérée par les personnels du terrain, d’autant que la structuration à l’étape de conception du projet se faisait de haut en bas.

o Enfin, le fossé culturel (et en moyens) entre les établissements, que ce soit entre les grandes écoles et les universités d’une part ou les grandes écoles de Paris-Tech ou d’Universud d’autre part, était un obstacle majeur qui entraînait toutes les méfiances réciproques.

Ces risques n’ont nullement été surmontés dans la première version du projet IDEX, d’où l’échec retentissant qu’il a subi. La réussite de la 2ème version est due d’une part à la reprise du

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projet par des scientifiques (généralement porteurs de Labex sélectionnés) qui ont pu y mettre un contenu crédible et par la motivation renforcée des responsables de la majorité des établissements qui voyaient, dans un second échec, un risque majeur pour leur propre établissement. Comme indiqué plus haut, la sortie des PRES dont la présence était clivante et redondante, dans la mesure où ils représentaient les établissements déjà partenaires, a facilité la réussite du projet. Enfin, chaque établissement faisant appel à son propre ministère de tutelle, un arbitrage au niveau du premier ministre était indispensable et a été assuré, en contact direct par J-M Monteil dont le rôle a également été essentiel en cela. Il est à noter pour la continuité de la présence de l’université dans cet ensemble que le président actuel était, en tant que VP Recherche, le représentant de l’université dans le groupe projet qui a rédigé le projet d’IDEX2. Si les membres de l’université pour une large part, soutenus en cela par les syndicats, refusaient de participer en raison des risques énoncés, l’équipe présidentielle dans sa campagne électorale a clairement affiché son souhait de s’engager dans l’université Paris-Saclay en raison des opportunités. Une concertation était indispensable ; elle s’est faite bien sûr dans les conseils pour chaque décision importante, mais s’est surtout déroulée dans un Comité d’Orientation Stratégique (COS) mis en place par l’université Paris-Sud pour tout ce qui concernait les projets Paris-Saclay, que ce soit le plan Campus ou le projet d’IDEX. Il comprend l’ensemble de l’équipe de direction ainsi que des représentants des élus des 3 conseils statutaires et du CT. Le COS Paris-Saclay se réunit avant et après chacun des séminaires de l’IDEX Paris-Saclay, ces derniers regroupant la totalité des partenaires de l’IDEX pour en formaliser la structuration et le fonctionnement. Les réunions du COS ont donc pour but de discuter les positions de l’Université Paris-Sud au cours de ces séminaires essentiels dans la genèse de l’université Paris-Saclay et de recevoir un compte-rendu des résultats du séminaire pour connaître les compromis qui ont dû être faits par rapport aux positions de l’université. Forte de cette organisation, l’Université Paris-Sud a pu imposer un grand nombre de ses options : En premier lieu, l’Université Paris-Sud a toujours été extrêmement ferme pour refuser que l’excellence soit le critère d’inclusion de l’IDEX. Sa voix a été essentielle pour proposer en substitution le critère de mutualisation : la condition pour qu’une entité soit incluse dans l’IDEX est qu’elle soit partagée entre plusieurs de ses partenaires. Cette mutualisation implique de fait que chaque établissement partage, avec les autres partenaires et les instances de l’IDEX, la gouvernance de chaque entité qu’il souhaite y inclure. De la sorte, chaque établissement peut concevoir une entrée progressive et programmée de ses propres recherches et formations dans l’IDEX. De plus, il est maintenant possible d’être excellent en dehors de l’IDEX, ce qui décroît considérablement les « tensions aux frontières ». Par ailleurs, dans un schéma d’évolution vers une intégration totale de tous les établissements dans l’UPSay, bien que l’IDEX ne comporte qu’une partie de l’ensemble (au moins 80% des doctorants, 30% des masters et quelques licences mutualisées selon les engagements), toutes les questions concernant plus généralement l’Université Paris-Saclay en tant que but final étaient traitées avec la totalité des établissements et de leurs membres. Ainsi par exemple, les IUT et l’école Polytech de notre université qui représentent une remarquable voie de réussite des étudiants feront nécessairement partie de l’université Paris-Saclay. Par contre, ni leur gestion ni leur enseignement ne nécessite actuellement la mutualisation avec d’autres partenaires qui légitimerait leur entrée immédiate dans l’IDEX. De ce fait, ils resteront lors du prochain contrat attachés à l’université Paris-Sud. Cela n’empêche toutefois pas que leurs

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responsables sont présents dans les groupes de travail de l’IDEX (en particulier dans les groupes d’ingénierie) de sorte qu’ils contribuent à la structuration de l’université qu’ils rejoindront ultérieurement. Il en est de même des facultés de Médecine et de Pharmacie qui n’ont pas vocation à être immédiatement mutualisées mais dont les membres sont très présents en particulier dans le groupe de travail « Sciences du Vivant ». L’université a toujours refusé toute coupure dans ses cycles de formation : la tentation était grande de réserver l’UPSay à une formation Master/Doctorat (graduate schools) comme c’était en pratique le cas dans la première version de l’IDEX. Le principe est maintenant parfaitement admis par l’ensemble des partenaires que l’université Paris-Saclay inclura les licences. Si la plupart des licences actuelles n’intégreront pas immédiatement l’IDEX, faute de mutualisation, de nouvelles licences originales seront proposées en commun par les multiples partenaires, à titre d’exemple, en attendant l’intégration de toutes. Enfin, au côté de plusieurs autres établissements, l’université a été intransigeante sur l’impossibilité de garder des ED de sites ou d’écoles à côté des ED thématiques et sur la nécessité absolue que la grande majorité des écoles doctorales soit commune aux partenaires de l’IDEX, ce qui est maintenant obtenu grâce au travail d’un Collège des ED de l’UPSay au sein duquel les membres de l’UPSud ont été très actifs. Au cours des séminaires successifs, l’Université, par son COS, a pu faire admettre plusieurs points essentiels pour elle : En premier lieu, elle a obtenu la participation aux séminaires d’un second représentant en la personne de la doyenne de la faculté des Sciences dont les structures sont particulièrement concernées par le projet d’IDEX. Il est à noter que de nombreux autres membres de l’université participent aux séminaires en tant que responsables de groupes de travail (Life Sciences, Basic sciences, Ecoles doctorales, représentations syndicales…). Par ailleurs, au cours du travail considérable effectué sur la structuration de l’UPSay, l’université a pu faire inscrire la notion d’évolutivité des schools et départements. Cette évolutivité a permis la création d’une school du Sport et du Mouvement Humain à même de regrouper au moins les activités des STAPS des 3 universités. L’université a également soutenu la création d’une school « Humanités ». Si notre université n’a pas pu éviter la division des « Schools of Life Sciences », elle a évité le morcellement du département des Sciences de la vie qui n’aurait pu être qu’institutionnel étant donné le cloisonnement actuel des institutions (CEA/ INRA/ Université/ INSERM/ CNRS/…) et des spécialités (Biologie/ Médecine/ Pharmacie/ Agriculture/ Environnement/…). De ce fait un travail très coopératif s’est instauré qui pourrait aboutir à terme à des subdivisions, étant entendu qu’elles devront être légitimées uniquement par leur cohérence thématique. Parallèlement et à la demande même de la plupart des membres du comité IDEX, l’université a pu proposer un de ses professeurs à la direction des formations de l’IDEX, ce qui semblait indispensable à une construction sur le modèle universitaire dont l’enseignement est, par définition, appuyé sur la recherche. Il est à noter qu’une des chances du projet Paris-Saclay, est de comporter celles des grandes écoles qui, contrairement à la plupart des écoles d’ingénieurs, appuient fortement leur propre enseignement sur d’excellentes unités de recherche. C’est probablement le lien qui a permis la considérable amélioration des rapports entre les établissements partenaires de l’université Paris-Saclay.

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De fait, au cours du premier semestre de l’année 2013, un travail considérable a été effectué par l’université Paris-Saclay et ses partenaires sur les formations. A l’origine, une initiative fortement appuyée par l’UPSud de lancer un appel à projets de masters unique et synchronisé au niveau de l’ensemble de l’UPSay. Il était convenu que les établissements relaieraient en même temps l’appel commun de sorte que la réflexion sur les masters pouvait se faire indifféremment à l’intérieur des établissements ou dans le cadre plus large de l’UPSay où 80% des projets se sont situés. Cette phase a représenté un tournant majeur de l’UPSay qui passait d’une nécessaire structuration conçue au niveau des institutions, à l’indispensable inclusion de contenus définis par le terrain. La clause d’évolutivité des structures de l’UPSay a été particulièrement utile dans cette phase, où les structures devaient pouvoir s’adapter au contenu plutôt que le contraire. Au total, si beaucoup de travail reste à faire, et en particulier la définition de la gouvernance en fonction de la nouvelle loi sur l’Enseignement Supérieur et la Recherche, il est certain que l’université Paris-Saclay a fait de considérables progrès depuis le dépôt du projet d’IDEX, et que grandes écoles et universités sont maintenant prêtes à travailler ensemble à la création d’une grande université à même de former les élites et de donner un avenir à tous ses étudiants. Avant d’examiner les autres partenariats de l’université, il convient de citer la Vallée Scientifique de la Bièvre (VSB) qui représente en quelque sorte le pendant « Santé » de l’université Paris-Saclay. Il est évident que, comme toutes les grandes universités internationales, cette dernière devra être généraliste (comprehensive) et inclure à terme tout le secteur de la Santé de l’UPSud. Le projet de la VSB est donc aussi essentiel à l’université que le regroupement des Sciences fondamentales sur le secteur Orsay/Saclay. Toutefois, il faut bien dire que la VSB est longtemps restée un regroupement politique de communes, sans moyen particulier et affichant des velléités contradictoires. Le tableau a complètement changé avec la conception d’un contrat de développement territorial dans lequel l’université développera en particulier un Centre Interdisciplinaire de Santé (CIS). La VSB occupera de ce fait une part infiniment plus grande dans les prospectives que dans l’autoévaluation.

1.1.2.1.4. Partenariats avec les collectivités territoriales

L’université Paris-sud a toujours entretenu d’excellentes relations avec les collectivités territoriales et les financements scientifiques (Contrats doctoraux, financement de projets de type SESAME, …) de la région Ile-de-France ou du département de l’Essonne en sont la preuve. Toutefois, pour une grande université comme la nôtre, l’investissement de ces collectivités est très inférieur à ce que l’on pourrait attendre et plusieurs raisons peuvent l’expliquer. En premier lieu, la dispersion de l’université sur 7 communes et 3 départements ne joue pas en notre faveur. Par leurs petites ou moyennes dimensions, les communes n’ont pas les moyens d’investir sur une université qu’ils revendiqueraient comme le font généralement les grandes villes. Le regroupement d’une partie de ces villes dans la Communauté d’agglomération du Plateau de Saclay (CAPS) ne suffit manifestement pas à atteindre la masse critique pour apporter des investissements à l’enseignement supérieur, d’autant que le nombre des établissements (université et grandes écoles) est très conséquent sur le site. Par ailleurs, le morcellement géographique implique que du côté des Hauts-de Seine où se trouvent l’IUT et la faculté de Sceaux ainsi que la faculté de Châtenay-Malabry, le

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département revendique plutôt l’université Paris-10-Nanterre comme sienne ; du côté du Val de Marne qui comporte l’IUT de Cachan et la faculté de Médecine de Kremlin-Bicêtre, le département se sent davantage concerné par l’Université de Paris-Est-Créteil qu’il inclut en plus grande proportion. Enfin, du côté de l’Essonne l’université Paris-Sud fait figure de riche à côté de l’université d’Evry Val d’Essonne que le département aide plus volontiers. Enfin, si la région a massivement investi dans les équipements du plateau de Saclay (SOLEIL, Neurospin, …) cet investissement sur les gros équipements s’est brutalement arrêté à l’occasion du projet de développement du Plateau de Saclay, que ce soit pour le plan Campus ou l’université Paris-Saclay. La politique initiale de la région sur ces projets était d’apporter 1€ pour chaque euro mis par l’état. L’exclusion des décisions dont la région a fait l’objet, avec en particulier la création du Ministère du Grand Paris qui a monopolisé toutes les initiatives, a provoqué un retrait complet de la région qui considérait par ailleurs que les crédits mis par l’état étant non-consomptibles, il ne s’agissait pas de « vrais euros » qu’elle n’avait donc plus à équilibrer. L’épisode le plus négatif a certainement été le débat sur la localisation de la faculté de pharmacie, que la région voulait dans la Vallée Scientifique de la Bièvre alors que le gouvernement favorisait le plateau de Saclay. De ce fait, le débat scientifique qu’essayaient de mener les acteurs du terrain était considérablement brouillé par un débat politique dont le moins qu’on puisse dire est qu’il était partisan. Avec le changement de gouvernement, la déclaration de M. J-M Ayrault du 30 octobre 2012 confirmant l’intérêt du nouveau gouvernement pour le plateau de Saclay et les réformes propres à ramener les collectivités territoriales dans le tour de table, les crispations devraient disparaître. Il reste à espérer que les crédits qui ont de ce fait largement déserté le secteur du plateau de Saclay pour financer d’autres secteurs de la région au point que celle-ci nous demande de ré-échelonner sur une période plus longue les financements prévus du CPER 2007-2013, puissent y revenir.

1.1.2.1.5. Partenariats industriels

Les relations de l’université avec les partenaires industriels est certainement un domaine où de larges progrès peuvent être faits. Comme toutes les universités, la nôtre est fière de sa recherche fondamentale indépendante pour la simple connaissance du monde qui est sa mission première, d’ailleurs entrée dans sa devise à l’occasion de la réalisation de la nouvelle charte. Symétriquement, les partenaires industriels sont traditionnellement plus intéressés par les relations avec les nombreuses grandes écoles qui nous entourent. Pourtant, les relations industrielles sont extrêmement nombreuses avec les composantes de l’université mais pour des applications qui sont plus généralement du domaine du contrat ou de la convention de recherche. Dans le contexte actuel où, quel que soit le gouvernement, le « redressement productif » est vital pour le pays, les relations entre l’université et les industriels doivent s’intriquer. Même si l’université le fera de manière croissante dans le cadre de l’université Paris-Saclay, pour contribuer à celle-ci sans paraître indigente vis-à-vis de ses partenaires en ce domaine, l’université Paris-Sud a décidé de mener une véritable politique de partenariat industriel. Le président Couarraze a d’abord souhaité créer une Fondation de l’UPSud. Cette fondation a pour but de monter des projets de l’université pour lesquels des industriels pourraient être des partenaires motivés. Il peut s’agir de chaires ou de projets communs par exemple sur l’environnement. Mais au-delà, c’est l’ensemble du dispositif de relations avec les partenaires

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industriels que l’université doit améliorer, par exemple en fournissant un unique portail d’entrée et des interlocuteurs parfaitement définis. Le SAIC de l’université était certainement la structure de choix pour organiser ces nouvelles relations mais peu de services ont été autant décriés dans notre université en raison des nombreux retards et blocages qu’il provoquait dans les relations industrielles privilégiées des laboratoires ou des composantes, leur faisant regretter le temps où les associations étaient autorisées pour gérer de manière « autonome » de telles relations. L’équipe présidence actuelle a considéré que les défauts patents de notre SAIC n’étaient pas dus à ses acteurs mais à l’insuffisance notoire de ses moyens, que ce soit en personnels (une douzaine de personnes avaient en charge tous les brevets et 700 contrats) ou en moyens financiers sachant qu’ils avaient pour consigne de s’autofinancer avec seulement 3% de prélèvement sur les contrats de l’université. Dans le cadre de la LERU, des contacts ont été pris avec l’Université Catholique de Leuven (UKL) souvent citée en exemple par les universités d’Europe pour les contacts industriels. Une visite d’une journée a été organisée à Leuven et l’équipe du SAIC ainsi que le président, la DGS et le VP Recherche ont été accueillis pendant une journée par le recteur de l’UKL et les membres de son équipe en charge des relations industrielles. A la suite de cette visite, le directeur de la Fondation issu du monde industriel, a été nommé Directeur de la valorisation, passant ainsi de la direction de la Fondation à la direction du SAIC. Les prélèvements ont été portés à 7% sur les 14% prélevés par l’université. L’augmentation budgétaire résultante a déjà eu pour effet de permettre le financement de recrutements en CDD et CDI sur des postes particuliers indispensables au bon fonctionnement d’un SAIC dont une politique d’ouverture a été entreprise vers de multiples partenaires industriels. Parallèlement, le SAIC a entrepris une campagne d’information sur les projets européens afin de motiver les chercheurs de l’université à y soumettre leurs projets. Afin que la transition se fasse sans problème avec la SATT, très récemment créée, de l’UPSay, le directeur de la valorisation et du SAIC est représentant de l’université au sein des instances valorisation de l’UPSay.

1.1.2.2. Patrimoine et Campus (JML)

1.1.2.2.1. Mission Campus

Le lancement de l’opération Campus Paris-Saclay en 2009 et sa mise en œuvre progressive dans les années qui ont suivi, ont radicalement modifié, durant le quadriennal 2010-2014, la stratégie que l’Université Paris Sud avait antérieurement développée en matière d’immobilier et de patrimoine. Rappelons que les demandes antérieures de l’Etablissement portaient surtout sur la réhabilitation des laboratoires, notamment ceux de la Vallée Bures-Orsay. La décision prise par le Ministère de localiser le Campus sur le plateau de Saclay et d’y “monter” une partie des laboratoires de recherche et des formations associées a donc bouleversé les perspectives, suscitant débats et réflexions de la part des personnels de l’Université. La notion même de Campus nécessitait, par ailleurs, en matière d’immobilier comme pour la recherche et la formation, une coopération étroite avec les 21 établissements signataires de l’opération Campus et membres partenaires de l’UPSay. Jusqu’au milieu de 2009, les aspects immobiliers de l’Université étaient gérés par le service du Patrimoine. Pour pouvoir répondre au projet d’ampleur Campus Paris-Saclay tout en poursuivant les projets engagés dans le cadre du CPER 2007-2013 et en assurant la maintenance du parc immobilier existant, l’université a eu pour stratégie de créer en fin 2009

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la Mission Campus, en lien direct avec la Présidence, et de se doter en même temps d’une Vice-Présidence « Campus-Patrimoine ». Par convention avec la FCS, le financement des personnels de la Mission Campus a été (et reste) assuré sur les fonds mêmes de l’opération. La Mission Campus, dirigée par Catherine Barrié, et la Vice-Présidence « Campus-Patrimoine », alors assurée par Jean-Pierre Foucher, ont ainsi pu être opérationnelles à partir de 2010. La Mission Campus, qui outre la Directrice inclut une assistante titulaire, deux ingénieurs et un chargé de communication recrutés en CDD, a eu pour tâche de gérer un grand nombre de chantiers, sources d’une charge de travail importante. Afin de finaliser les dossiers, il a d’abord fallu traduire en projets immobiliers des projets scientifiques de recherche, de formation et de vie de campus, ceci en relation étroite avec le MESR, la FCS et l’Établissement public Paris-Saclay (EPPS), chargé de l’aménagement du plateau. Cette étape s’est ensuite accompagnée, pour chaque chantier, d’un travail important de mutualisation interne entre composantes, services, laboratoires et départements de l’Université – et externe avec les partenaires de l’opération Campus sur les deux sites: Moulon et Quartier Ouest de l’École Polytechnique (QoX). Des référents scientifiques ont été désignés pour chacun des gros projets. Les chantiers engagés et leurs états respectifs d’avancement se résument comme suit: - Projet de Cafétéria de l’IUT d’Orsay : première réalisation destinée aux étudiants et aux personnels (0,45 M€). Réalisation achevée et inaugurée le 12 octobre 2012. - Projet d’Institut Moléculaire d’Orsay (ISMO) : convention ANR signée le 25 janvier 2012 (31,8 M€). Les travaux ont débuté en 2013 pour une livraison prévue en 2015. - Projet de Centre de physique Matière et Rayonnement (CPMR) qui inclut la réhabilitation de trois laboratoires du plateau (LPS, LAC et FAST), la montée d’un laboratoire de la vallée (LPTMS), la création d’un Institut de Physique Avancée (IPA) et d’un bâtiment d’enseignement de physique en L3, M1 et M2. Convention ANR signée le 25 mai 2012 (98 M€), fin de programmation en 2013 et livraison des travaux prévue en 2018. - Projet de Biologie-Pharmacie-Chimie (BPC), qui inclut la création d’un Institut de la Diversité Écologie Évolution du Vivant (IDEEV), le volet enseignement de l’institut de biologie I2BC, l’installation sur le plateau de l’unité de chimie (ICMMO) et de la Faculté de Pharmacie, actuellement à Chatenay-Malabry. Projet en Partenariat Public Privé (ppp) pour un coût estimé à 270 M€. Fin de programmation et dossier d’évaluation préalable en 2013. Livraison des travaux prévue en 2018. - Projet mutualisé de « Centre de langues » en partenariat avec Supélec, Centrale, et l’ENS-Cachan (coût 31,8 M€) sous Maîtrise d’Ouvrage de l’École Centrale. Prévu en 2017. - Participation à des études sur des sujets mutualisés : Le Learning Center, conduit par l’EPPS et la FCS ; le devenir du CNEF, étude menée par l’EPPS ; les logements et la restauration, projets menés conjointement par la FCS, l’EPPS et tous les acteurs. Notons que la Mission Campus de l’Université est aussi engagée dans le montage en partenariat d’un projet de Campus Santé sur le domaine de Villejuif dans le cadre de la VSB. Á terme, celui-ci permettrait, d’une part, l’accueil des formations initiales, professionnalisantes et continues dans le domaine de la santé et, d’autre part, de renforcer le dispositif de recherche de la Faculté de Médecine. Parallèlement à la progression de ces chantiers sur le plateau de Saclay ou sur Villejuif, l’Université a pris l’initiative d’engager avec la Mission Campus une étude sur le devenir du Campus-Vallée Bures-Orsay, étude confiée à la SCET (Société Centrale pour L’Équipement du Territoire). Un scénario a ainsi été sélectionné en juillet 2012 et approuvé par le CA du 1er octobre 2012. Ce scénario prévoit au fur et à mesure des déménagements, une réorganisation des activités de la vallée pour une recomposition plus rationnelle du campus.

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L’initiative SCET et la mobilisation de l’ensemble des personnels de l’université pour la recomposition du Campus-Vallée ont abouti à sa prise en compte en 2013 comme composante du dispositif d’ensemble Paris-Saclay. Néanmoins, le coût élevé estimé pour sa réorganisation progressive (aux environs de 500 M€) ne trouve actuellement aucun financement. Le principal projet de recherche « Vallée », le projet P2IO, est lui-même en attente de financement. L’étude engagée a aussi révélé une autre difficulté, car le déménagement de certains laboratoires vers le plateau et l’abandon partiel ou total de bâtiments de la vallée Bures-Orsay risquent d’engendrer des dépenses supplémentaires de maintenance en l’absence d’une stratégie préventive. Pour éviter ce risque ou la transformation d’une partie du Campus Vallée en un terrain en friches, un groupe de réflexion-proposition « Vallée » a été mis en place en 2013 par l’Université en lien avec la FCS et l’EPPS et avec le soutien des collectivités territoriales avoisinantes. Des solutions d’accueil de PME, de start-ups et d’unités de recherche ou de formation à la demande d’établissements extérieurs sont notamment à l’étude. De manière plus générale, la maintenance immobilière, les déménagements et l’accroissement transitoire des surfaces posent des difficultés financières accrues pour une université dont le campus actuel reste en superficie l’un des campus universitaires les plus grands de France. Au vu de la progression des nombreux chantiers, on peut s’estimer satisfait de la création et du fonctionnement de la Mission Campus de l’Université. Son articulation avec le service du Patrimoine (paragraphe ci-après) s’avère également efficace. Ainsi, le projet ISMO lancé en amont de l’opération Campus, c-à-d., avant la création de la Mission, est piloté conjointement avec la Direction du Patrimoine. En revanche, le nombre important de ses projets, leur ampleur et leur complexité (ex : le projet BPC est le plus gros projet « ppp » de l’Opération Campus en France) engendrent une charge importante vu le nombre limité de ses personnels. Pour être assumée correctement, une telle charge impose une articulation optimisée avec tous les services de l’université, notamment les services financiers, et le recours à un partenariat étroit avec l’EPPS, la FCS et les autres établissements du plateau de Saclay. Concernant les aspects juridiques des « ppp », un chargé de mission, spécialiste de ces questions à la faculté de Droit-Economie-Gestion, a été nommé en 2013.

1.1.2.2.2. Patrimoine

Le service du Patrimoine, dirigé par Jean-Pierre Lemoine, est chargé de la maintenance immobilière et de la conduite des projets du CPER 2007-2013. De nombreux projets ont aussi été engagés. Ils incluent : - L’extension de la Faculté de Médecine au Kremlin-Bicêtre (coût de 20,5 M€ HT). Actuellement en phase d’avant-projet, sa livraison est prévue en 2016. - La création du nouvel Institut de Mathématiques sur le site d’Orsay (coût de 22,8 M€ HT). Actuellement en phase projet, sa livraison est prévue en 2015. - La création d’une plateforme «Cellules Souches» sur le campus de l’hôpital Paul Brousse (coût de 7,1 M€ HT/TDC). - La rénovation du bâtiment de l’ex-ENS à Fontenay-aux Roses et création d’un Institut pour l’Entrepreneuriat et l’Innovation (1ère enveloppe de 3 M€). Livraison prévue en 2015. - Le projet Pharmatechnopôle à Châtenay-Malabry visant à pallier les problèmes de sécurité et de mise aux normes (coût de 3M€ HT). Travaux réalisés en 2013. - La création d’une Maison des Etudiants du campus de Bures-Orsay (coût de 2,7 M€ HT). Maîtrise d’ouvrage assurée par la Région Ile-de-France. Livraison prévue en 2015. - La création d’une Maison d’Initiation et de Sensibilisation aux Sciences (MISS) dans l’environnement de recherche d’Orsay (coût de 5M€ TDC). Transfert de maîtrise d’ouvrage de la Région Île-de-France à l’université. Livraison prévue en 2014/2015. La plupart des projets prévus en début de CPER 2007-2014 ont pu être effectivement menés, bien que des financements complémentaires aient été nécessaires. Restent néanmoins

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quelques projets en attente pour un montant global d’environ 11 M€ HT. Par ailleurs, des projets importants (GEODES – sciences de la terre) seront à soutenir dans un renouvellement encore hypothétique du CPER au-delà de 2014. Conformément à la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), l’Université avec le service du Patrimoine s’est dotée d’un document lui permettant d’établir une stratégie immobilière à moyen terme : le schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI), finalisé en décembre 2011 dans sa forme définitive et qui intègre les schémas directeurs d’accessibilité des personnes handicapées et de mise en sécurité du parc immobilier et des campus. En mai 2013, l’Université a fait parvenir au Rectorat la liste des opérations immobilières prévues à horizon de 7 ans sur la base de ce document. Néanmoins, nous constatons que depuis l’élaboration du SPSI, l’Université n’a plus reçu de crédits spécifiques et se trouve en difficulté de financer la maintenance de ses sites. La poursuite du plan d’amélioration de la sécurité incendie n’a pu être faite qu’à partir de crédits attribués avant 2010. Les crédits de sécurité au sens large ne proviennent désormais que des crédits annuels ministériels, qui sont globalisés. Suite à l’audit effectuée en conformité aux exigences de la « loi handicap », l’Université a respecté ses engagements pour assurer l’accessibilité de ses bâtiments aux personnes handicapées, mais le montant annuel des crédits notifiés ne permettra la réalisation de toutes les prescriptions qu’à horizon de 20 ans ! L’Université a également réalisé les diagnostics de performances énergétiques de ses bâtiments en vue de lancer un plan d’optimisation énergétique. Ainsi si stratégiquement, il apparaît nécessaire d’optimiser l’organisation du patrimoine de l’Université en termes d’implantions, de structures, de performances ou de valorisation, ceci ne pourra se faire qu’avec la mise en place d’un plan budgétaire pluri-annuel à la hauteur des besoins immobiliers réels. Environnement : L’Université s’était engagée à faire émerger une politique de l’environnement. L’objectif a été effectivement atteint durant le quadriennal. Né en 2011 à l'occasion d'un appel à idées pour les 40 ans de l'université, un projet « Paris-Sud Université Verte » (PSUV) a été impulsé avec création d’un comité de pilotage. Différentes actions ont commencé à être engagées en 2012, associant pour partie la Direction du Patrimoine et la Mission Campus ainsi que les Établissements partenaires du Campus Paris-Saclay. Un premier forum participatif PSUV a été organisé en novembre 2012. La Vice-Présidence « Campus-Patrimoine » a évolué vers « Campus-Patrimoine-Environnement » avec l’élection du nouveau Vice-Président, Jean-Michel Lourtioz, en décembre 2012. Une chargée de mission Environnement, associée au VP, a été nommée en janvier 2013. Une difficulté subsiste néanmoins quant au financement des actions les plus ambitieuses (ex : création d’un Observatoire de la biodiversité). L’Université compte s’appuyer sur la Fondation Paris Sud Université et les partenariats industriels pour les mener à bien. Quelques perspectives Campus Patrimoine Environnement (en résumé et par ordre d’importance) - se donner les conditions de réussite des grandes opérations Campus Saclay et Campus Santé, - faire mûrir le projet « devenir de la Vallée » en s’appuyant sur le groupe de réflexion/proposition mis en place, - accompagner les projets de recherche P2IO et GEODES sur la partie immobilière, - mettre en place un plan de « préservation » pour le maintien du patrimoine de l’Université – plan budgétaire pluri-annuel, - faire aboutir des actions ambitieuses dans le domaine environnemental, - rapprocher Mission Campus et Direction du Patrimoine

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1.1.2.3. Politique budgétaire et financière (SE)

1.1.2.3.1. Un budget devenu global

Le contrat en cours a commencé en même temps que le passage aux Responsabilités et Compétences Elargies (RCE). De fait, le budget dont la conception est un acte politique par excellence, est passé de 140M€ à 400M€, avec le transfert de la masse salariale de l’ex titre 2. Nous sommes donc passés d’un système où l’établissement avait peu de marges de manœuvre, où l’essentiel des moyens délégués étaient fléchés, tant en recherche qu’en formation, par la tutelle (par exemple, en 2009, si le budget primitif s’est monté à 139M€, ce sont seulement 20,5M€ qui ont fait l’objet d’une répartition décidée en interne) à un système qui, sans être une autonomie financière totale, accroissait considérablement le champ des choix budgétaires. L’Université s’est donc saisie des RCE pour faire de son budget un budget global, avec une discussion portant sur l’ensemble des moyens, sachant que la grande majorité, la masse salariale sous plafond Etat, est largement incompressible à moyen terme. L’élargissement du périmètre de la lettre de cadrage en témoigne. Reste que l’absence de vision sur les moyens alloués par le MESR lors de l’élaboration du budget primitif constitue, à l’heure actuelle, une difficulté majeure, surtout à une période de réduction de nos crédits. De grandes enveloppes budgétaires ont alors été définies pour la durée du contrat : le budget global de la recherche, le budget Formation, le budget Pilotage et le budget Fonctionnement courant et maintenance. Dans chacun de ces budgets, deux modes de répartition des crédits ont été mis en place : - Les crédits récurrents, répartis selon un algorithme propre à l’activité à financer : les critères AERES de recherche pour les crédits récurrents des laboratoires, les m² pondérés par leur vétusté pour la maintenance, etc. - Les appels à projets : du Conseil scientifique (Attractivité, Moyens mutualisés, Equipements mutualisés), du CEVU (pédagogie numérique par exemple), du Patrimoine pour la maintenance immobilière. Les deux premières années, 2010 et 2011, l’enjeu a été, en masse salariale sous plafond Etat, d’identifier les marges de manœuvre et de les utiliser dans une vision stratégique : augmenter les primes des personnels BIASS, abonder au fonctionnement courant de l’université, et créer des emplois sur de nouvelles fonctions associées au passage aux RCE. Ces trois dernières années du contrat ont été, à l’inverse, orientées vers la maîtrise de cette masse salariale, résultat principal de la non compensation de notre GVT solde positif (+0,8% par an). Cela se traduit actuellement par la remise à plat de l’ensemble de notre politique d’emplois. Un budget en appui de la stratégie de l’établissement L’élaboration budgétaire se faisait de manière assez séparée des axes stratégiques du contrat. A partir du budget 2012, le Projet Annuel de Performance de l’Etablissement (PAPE) associe indicateurs du contrat et indicateurs de moyens, notamment financiers. Notre PAPE rassemble les indicateurs du contrat, mais aussi des indicateurs associés à la performance telle qu’elle s’entend dans le modèle SYMPA et des indicateurs plus spécifiques. A cela s’ajoute, pour la préparation du budget 2014, un véritable dialogue de gestion budgétaire avec l’ensemble des composantes. Il s’appuie sur des fiches de caractérisation de leurs activités en formation et recherche, mis en relation avec leurs moyens humains et financiers. Cela prolonge l’élaboration des contrats d’objectifs et de moyens pluriannuels avec les IUT sur la période 2012-14.

1.1.2.3.2. Les instances et leurs élus fortement impliqués dans l’élaboration du budget

Les décisions budgétaires sont élaborées en Commission des finances qui rassemble des élus du CA, du CEVU, du CS, des directeurs de composantes accompagnés de leurs responsables

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financiers, et de l’équipe Présidence. En 2013 s’est tenu également le premier débat d’orientation budgétaire au CA sur les exercices 2014 et 2015. L’enjeu est d’éclairer sur nos engagements et contraintes pluriannuels. Il s’agit de faire en sorte que l’ensemble des élus s’approprient les données et soldes financiers. Ainsi, pour le mandat actuel, les élus du CA ont suivi une formation financière. Cependant, le changement profond des nouvelles règles comptables et financières (décret GBCP) va profondément modifier notre gestion budgétaire, mais aussi complexifier la lisibilité des documents financiers pour les élus.

1.1.2.4. Politique des emplois (JJG)

De même que pour la politique budgétaire, le passage au RCE a amené une transformation radicale de la politique des emplois. Il a été précédé d’une phase de réorganisation de la Direction des Ressources Humaines, qui avait été recommandée auparavant par l’IGAENR. La maîtrise de la paye a été réussie grâce à cette réorganisation, à la sécurisation du processus et à l’investissement des agents impliqués. Mais au-delà de cette étape essentielle, le passage aux RCE a permis de développer la GRH et de mettre en place une politique des ressources humaines plus cohérente. La transformation a été toutefois progressive et, bien que situées dans une certaine continuité, on peut distinguer deux étapes correspondant aux 2 équipes présidence du contrat.

1.1.2.4.1. Evolution de la politique des emplois de 2010 à 2012 (Pdt : G. Couarraze)

Sur cette période, la Politique en Ressources Humaines a été mise en place par une Vice-présidente Ressources Humaines en concertation avec le président et après validation par les conseils. Le travail a été considérable puisqu’il a fallu établir les procédures nouvelles induites par la LRU. Ceci a été fait en collaboration avec la DRH réorganisée. Pour les enseignant-chercheurs, les nouveaux comités de sélection ont été installés en veillant à la qualité et à l’indépendance des membres pour assurer un recrutement de qualité, prenant en compte les accomplissements en recherche et enseignement des candidats. En interne les sections du CNU ont été regroupées dans la plupart des cas par 2 ou 3, pour former des Commissions Consultatives de Spécialistes de l’Université (CCSU). Ceci a permis dans les cas de regroupement de redessiner les contours de nos sections par rapport à celles du CNU pour prendre un peu de recul et ne pas se focaliser uniquement sur les disciplines. Suite à l’arrêté du 31 juillet 2009 sur la création d’un référentiel permettant de prendre en compte dans le service des EC, un certain nombre d’activités liées à la Pédagogie, à la Recherche ou d’autres plus orientées vers l’administration, un référentiel PSUD a été établi. Ce référentiel a permis d’économiser un certain nombre de primes mais il a aussi considérablement accru le volume des heures de cours complémentaires (HCC). Il est donc très important de le mettre à jour et d’en contrôler le coût en concertation avec les conseils. Enfin la politique indemnitaire a été tenue sous contrôle. Les PES ont été limitées dans leur montant pour rester dans les limites des PEDR et dans leur nombre (moins de 25% des EC). Elles ont été attribuées aux collègues classés A par la commission nationale et à une fraction des collègues classés B dans la limite d’une enveloppe fixée en accord avec les conseils. Les critères mis au point à PSUD visent à favoriser les MCF parmi les collègues classés en B à qui une PES est attribuée. Le but recherché est d’attribuer, en particulier au MCF, une prime à ceux qui ont décidé d’investir plus particulièrement sur la recherche, sachant que ceux qui investissent dans l’administration de l’université ou dans l’enseignement ont eux-mêmes des primes incitatives ou des HCC.

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En ce qui concerne les collègues BIASS, la politique indemnitaire a conduit à une augmentation de 30% des primes sur la période 2009-2012 ; en particulier les primes des BIASS de catégorie C et B (I < 380) ont atteint en 2012 le taux de référence 5 qui avait été recommandé par le ministère pour les personnels de l’AENES, cependant sans véritable mise en place de la PFR contrairement aux accords avec le ministère. Les primes des BIASS de catégorie A et B (I > 380) n’ont atteint en 2012, que le taux de référence 4.3. Ce retard est lié à une volonté politique de favoriser les plus basses catégories mais pourrait devenir à terme dommageable à l’attractivité des fonctions de haut niveau à PSUD. Enfin dès 2011, le projet « optimisation des fonctions support » a été lancé mais dans un premier temps avec les seules forces internes, ce qui s’est avéré très difficile dans un contexte déjà très chargé pour les hauts responsables administratifs de l’université. Début 2012, il a été fait appel à un cabinet extérieur (Deloitte) pour réaliser un diagnostic sur ces fonctions.

1.1.2.4.2. Evolution de la politique des emplois depuis 2012 (Pdt : J. Bittoun)

Dans la nouvelle équipe élue en mai 2012, le VP RH est aussi le VP CA. Il travaille sous l’autorité du Président et en concertation avec la Directrice Générale des Services pour les questions RH. Il collabore en priorité avec le VP Finances et Pilotage. Il interagit au sein de l’équipe Présidence, avec les autres VP et au sein de l’équipe de Direction, avec les Directeurs de composantes. En tant que VP CA, l’interaction est immédiate avec le CA et le CT et forte avec les autres conseils. De plus, la présence d’un VP responsable des finances, allège cet aspect de sa charge à la vice-présidence du CA. Dès juin 2012, les premières priorités politiques annoncées ont concerné les BIASS. La constatation fondamentale a été celle de la proportion de 50% de la catégorie C (soit 700 postes sur 1 400), proportion trop élevée par rapport à la complexité des missions attribuées à la plupart de ces collègues. Cette politique s’apparente à celle qu’a menée en un temps antérieur le CNRS pour ramener cette proportion à quelques pourcents. Un repyramidage des emplois C vers B est donc notre première priorité pour que la gestion de l’université soit adaptée à ses nouvelles missions complexes. Evidemment dans une période budgétaire très contrainte, ce repyramidage ne peut se faire qu’à masse salariale constante, c’est-à-dire en supprimant des postes C (environ 1 sur 4 en transformant 4 postes C en 3 postes B) ou en transformant quelques postes A en B et en utilisant le différentiel en MS pour rehausser des postes C, ce qui permet de travailler à nombre constant de postes (transformation de 2 postes C et 1 poste A en 3 postes B). Chacune de ces méthodes a aussi bien sûr des inconvénients. Evidemment l’étape préalable à ce repyramidage est la réflexion sur les emplois et l’organisation. Aux concours 2013, nous avons transformé 7 postes C en 7 postes B, résultat insuffisant mais la campagne 2013 était déjà bien initiée en mai 2012. La seconde priorité est de lutter contre le faible taux de promotion des collègues BIASS en interne. Il est difficile de dynamiser une organisation avec un taux de promotion interne aussi faible que celui rencontré dans les universités sinon dans la fonction publique d’une manière générale. Ceci a pour inconvénient de laisser partir beaucoup de très bons éléments faute d’une perspective de carrière raisonnable dans l’établissement. Cette priorité peut trouver un élément de solution en liaison avec la première. En effet la transformation de postes C en postes B devra, au maximum autorisé, correspondre à des concours internes. Il faut remarquer d’ailleurs que cela limite beaucoup le recours à la transformation de postes A en B car des

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promotions au niveau A sont aussi nécessaires. Dès 2013 nous avons ouvert 10 concours internes de plus qu’en 2012. La troisième priorité est liée aux deux premières. Il s’agit d’accroître notablement notre effort de formation tant envers la maîtrise des métiers que la préparation aux concours. Ces 3 premières priorités ont été validées par le CA après avis du CT dès l’automne 2012. Dès septembre 2012, nous avons voulu favoriser la réflexion sur l’adaptation des emplois à des missions nouvelles en maintenant le dispositif qui existait, à savoir la définition d’emplois prioritaires indépendamment de l’existence de supports disponibles dans les services où ces besoins étaient identifiés. Pour aider à l’identification de supports pour abonder ces emplois prioritaires (étape douloureuse du processus qui existait) nous avons mis en place une « Bourse emplois BIASS » : chaque composante ainsi que les services centraux, met selon son choix dans la bourse emplois un certain de postes correspondant à un nombre d’équivalents C calculé au prorata de ses effectifs. La masse salariale de ces postes est ensuite utilisée pour créer un certain nombre de postes prioritaires nouveaux parmi ceux demandés. Fin 2012 nous avons « créé » 7 emplois prioritaires. Pour encourager la réflexion sur les postes demandés suite à des vacances de postes BIASS, nous avons établi un nouveau mode de gestion des postes vacants (mai 2013). L’idée fondamentale est d’abonder ces postes en postes titulaires deux fois par an au lieu d’une gestion au fil de l’eau. Ceci possède à nos yeux plusieurs avantages :

• Regrouper l’ouverture en mobilité interne en deux occasions, ce qui rend plus visible ces opportunités aux agents pouvant muter et devrait encourager la mobilité interne

• Donner le temps aux services de mener une réflexion sur leur organisation en préalable à une demande de remplacement de poste vacant

• Donner plus de transparence aux propositions de remplacement de postes vacants en donnant cette responsabilité à 2 commissions semestrielles comportant une représentation des composantes et du CT

Nous avons aussi institué des commissions mensuelles chargées d’examiner les remplacements urgents, soit pour des postes clés pour lesquels un titulaire doit être recherché au plus vite, soit pour des postes pour lesquels un CDD peut assurer une certaine continuité du service. Le projet optimisation des fonctions support est aussi une priorité politique mais il sera évoqué dans la section Gestion et pilotage. Il est aussi très lié au projet SDN.

1.1.2.4.3. Les difficultés de gestion de la masse salariale.

L’autonomie nous a mis face à nos responsabilités en termes de gestion de notre masse salariale, sans toujours nous en donner tous les moyens.2 Si nous avons pu jusqu’à maintenant, grâce à la gestion des équipes présidence depuis 2010, échapper à un déficit de notre résultat d’exploitation en 2012 suite au déficit « léger » de 2011, il n’en est pas moins

2 On pourrait considérer qu’il existe une certaine contradiction entre le contrôle local de la masse salariale et la centralisation des décisions de promotion. Un meilleur lien entre ces deux processus devrait être imaginée par notre tutelle en conformité avec la notion de service public.

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vrai que nos dépenses en MS ont été supérieures à notre dotation en masse salariale état. Nous avons conjugué ce constat à notre volonté de tout faire pour éviter de supprimer des postes. Ceci serait admettre que nous devons revoir à la baisse nos missions en recherche et enseignement, ce qui nous paraît absurde dans une période où l’économie de la connaissance est mise en avant comme source de richesse pour les nations. Nous avons donc cherché à gérer au mieux notre MS en « gelant » temporairement des postes, c’est-à-dire en recrutant des collègues sur statut temporaire pendant un an en remplacement de titulaires. Il est clair que ceci est négatif par rapport à nos missins mais nous le considérons comme un moindre mal. Ceci nous a conduits à plusieurs décisions validées par le CA :

• Pour les BIASS, nous avons veillé dans la construction de la campagne 2013 à un contrôle strict de la MS. Ceci s’est traduit dès 2012, à un contrôle sur les dépenses de CDD en attente des concours. La mise en place du nouveau processus de gestion des postes vacants a aussi mécaniquement ralenti la mise en place de CDD.

• Pour les professeurs invités nous avons limité le coût total en fixant une enveloppe de 100 postes équivalent MCF (INM 963), les composantes étant libres dans ce cadre, de proposer des postes MCF, PR2 ou PR1.

• Pour les EC, nous avons décidé au CA du 21 mai 2013 la publication à la campagne 2014 des seuls postes vacants, c’est-à-dire dont on peut être sûr à la date du CA de novembre 2013, qu’ils seront tels à la date du 1er septembre 2014. Les postes de PR non publiés au concours 2014 seront remplacés pendant un an par un ATER et ceux de MCF par 192 HCC.

• Les postes d’ATER d’une manière générale seront limités au nombre d’ATER temps plein 2012. Si les composantes souhaitent des ATER mi-temps, elles pourront le faire dans la limite de la masse salariale fixée.

Il convient de reconnaître que les 2 dernières mesures ne conduiront à des économies qu’à partir du 1er septembre 2014.

1.1.2.5. Stratégie Numérique et gouvernance des Systèmes d’Information (LN)

1.1.2.5.1. La mission Pilotage et système d’information et la définition d’un Schéma Directeur Numérique (2010-2012)

L’audit IGAENR pré-RCE en 2008 avait recommandé de « Sécuriser, développer et optimiser le SI ». Le pilotage devait s’appuyer sur un système d’information fiable, urbanisé et sécurisé. L’Université a ainsi décidé de se doter en janvier 2010 d’une « mission » Pilotage et Système d’Information (PSI) chargée de la coordination entre l’opérationnel et la politique de l’établissement, rattachée à la Présidence (budget 2010 : 500 000 euros). La mission PSI était co-encadrée par la Vice-Présidente Evaluation, Pilotage et Performance et par la Directrice des Systèmes d’Information. L’objectif répondait à la volonté d’associer étroitement les deux fonctions transverses de pilotage et de construction du système d’information. Un partenariat avec la Caisse Des Dépôts en mars 2011 a permis à la Mission PSI d’élaborer le Schéma Directeur Numérique (SDN) de l’établissement. Pour ce travail, l’université a bénéficié de l’accompagnement de la société IBM d’avril 2011 à mars 2012. Un budget de 960 000 euros a été accordé à la mission PSI dans la lettre de cadrage de 2012. Le SDN est un plan stratégique pluri-annuel concernant son système d’information qui définit les objectifs stratégiques pour le SI de l’université ainsi que le cadre d’évolution de ses services numériques. C’est un ensemble de projets détaillés et chiffrés à conduire dans un calendrier de réalisation donné, sur 4 ans (2012-2016). Le projet a tout d’abord permis de décliner la politique de l’établissement en 3 priorités numériques : 1) améliorer la visibilité et l’attractivité de l’université,

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2) gérer et piloter l’université dans sa globalité, et 3) proposer aux personnels et usagers de l’université des services de qualité. Au travers d’une large consultation des divers acteurs de l’université, une analyse des services numériques existant et des besoins a ensuite été conduite. Ce travail a permis d’aboutir à la définition d’un SDN cible composé de 8 programmes, recouvrant une cinquantaine de projets (cf. annexe 1) Enfin, une stratégie de mise en œuvre a été définie avec un plan d’actions s’intégrant dans un macro-planning étalé sur 4 ans. La mise en œuvre du SDN de Paris –Sud (2012-2014) commence par la définition d’un schéma de gouvernance Le nouveau Président Jacques Bittoun élu en mai 2012 a réaffirmé sa volonté de poursuivre la modernisation du système d’information de l’université au travers de la mise en œuvre du SDN. Pour conduire cette mission, une fonction de Vice-Présidente « Organisation, Politique Numérique et Systèmes d’information » en charge de la stratégie numérique de l’établissement a été créée. Un budget de 1 900 000 euros a été accordé à cette mission dans la lettre de cadrage de 2013. Une partie du budget (400 000 euros) a été mobilisée pour procéder à des recrutements en interne de compétences nécessaires à la conduite du projet SDN. Entre mai 2012 et juin 2013, la stratégie numérique de l’établissement s’est attachée à avancer sur deux chantiers distincts : la repriorisation des projets et la mise en œuvre du schéma de gouvernance du SDN. Repriorisation des projets du SDN Tout d’abord, en concertation avec les acteurs du numérique de l’établissement, nous avons conduit un premier chantier concernant la repriorisation des projets au sein des programmes de façon à définir une feuille de route qui soit à la fois en phase avec l’ambition de l’établissement et réaliste compte tenu de ses ressources humaines et financières. Cette feuille de route se décompose en 3 paliers annuels avec des objectifs propres à chacun :

- Palier 1 (2012-13) : sécuriser le système d’information, offrir un premier niveau de services et

préparer les projets métiers structurants

- Palier 2 (2014-15) : mettre en œuvre des premiers projets métiers structurant et enrichir le

portefeuille de services

- Palier 3 (2016) : proposer une offre cohérente et intégrée de services numériques à

l’ensemble des acteurs.

Sur le premier palier de sécurisation du système d’information (2012-13), plusieurs projets clés ont été lancés et sont en cours de réalisation, dont plus particulièrement (annexe 2) : Gestion des données de référence, dématérialisation des factures et création d’un service facturier, Référentiels de l’offre de formation, déploiement de l’outil de messagerie Zimbra. Deux études de cadrage sont en cours afin de moderniser l’environnement pédagogique numérique et de doter les usagers d’un portail unique individualisé de services numériques. Sur l’infrastructure, l’université a investi dans un plan de sauvegarde des données en interne. Néanmoins, malgré les efforts financiers et humains, un glissement dans la réalisation des projets est constaté sur 2014. Un schéma de gouvernance pour un pilotage global et transparent Le second chantier a consisté à revoir l’organisation et le pilotage du SI. Trois nouveaux rôles et responsabilités ont été définis. En premier lieu, afin de replacer les métiers au cœur de la dynamique, des responsables MOAD (maitrise d’ouvrage déléguée) ont été identifiés pour chacun des domaines métiers du SDN. Des lettres de mission ont été établies avec eux pour préciser leur rôle MOAD et la part de leur temps de travail qui y sera consacrée (à hauteur

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maximale de 50%). En second lieu, une coordonnatrice MOAD a été recrutée en interne afin d’accompagner les équipes projets et de renforcer les outils méthodologiques de suivi des projets. Enfin, une chargée des relations avec les partenaires extérieurs (FCS Paris-Saclay, AMUE, UNPIDF) a été missionnée auprès de la VPOPNSI afin d’organiser une veille systématique sur les actualités de l’écosystème dans lequel évolue l’établissement. Un schéma de gouvernance a été défini pour permettre un pilotage global du numérique sur l’établissement et garantir une meilleure transparence auprès de ses parties prenantes. Il est composé de comités programme mensuels (un comité par programme), d’un comité de coordination mensuel et un comité d’orientation stratégique (cf. annexe 3). Les décisions majeures sont présentées de façon régulière dans les différents conseils de l’université CA, CEVU et CT. L’université a également instauré une Commission des Utilisateurs des Moyens Informatiques (CUMI) qui se réunit tous les 2 mois et poursuit 3 objectifs distincts :

- Objectif 1 : évaluer périodiquement l’adéquation des moyens informatiques sur les besoins

métiers

- Objectif 2 : Partager les problématiques terrain et proposer collégialement des pistes

d’amélioration

- Objectif 3 : Identifier et proposer des bonnes pratiques dans la mise en œuvre des moyens

informatiques

La première CUMI s’est réunie en mai 2013. Chaque composante y est représentée par deux personnes. Les points à l’ordre du jour ont fait l’objet d’un échange direct entre les utilisateurs et la DI. De nouveaux besoins en services numériques ou des améliorations de l’existant y ont ainsi été identifiés et sont en cours d’instruction. En parallèle, un comité d’architecture SI a été instauré de façon mensuelle. Il a pour objectif de veiller à la cohérence technique des choix d’outils et de solutions mis en œuvre dans le cadre des projets du SDN avec le SI actuel. Le comité d’architecture regroupe les directeurs de pôle de la DI, le DI, la coordonnatrice MOAD, les MOAD en charge de problématique transverses (par exemple la GED). Enfin, compte tenu de l’importance des enjeux de modernisation du SI de l’établissement, un point hebdomadaire sur l’avancée du SDN a été instauré avec le Président, la DGS, le DI, la coordonnatrice MOAD et la VP OPNSI. Fort de ce constat, trois axes d’amélioration sont à ce stade envisagés. Tout d’abord, il convient de renforcer le travail en « mode projet » dans les équipes, en installant davantage la légitimité des moad pour exprimer les besoins métiers et piloter les projets (définition de jalons, organisation des comités de suivis des projets, coordination des chefs de projets, partage des objectifs avec la MOE). Au delà des liens hiérarchiques entre les acteurs et leurs services, la contribution des acteurs au projet doit s’inscrire dans une dynamique d’équipe régie par des liens fonctionnels. Cela permet aux acteurs de s’approprier une marge de manœuvre décisionnelle nécessaire pour la bonne conduite de projets. Des ateliers de travail sur ces problématiques seront organisés sur septembre-octobre 2013 par la coordonnatrice MOAD afin d’œuvrer dans ce sens. Un deuxième axe d’amélioration réside dans le cadencement et la planification des projets afin d’éviter une parallélisation des projets et les pics de charge qu’ils peuvent occasionner en conséquences, notamment sur la DI. Pour ce faire, les fiches projets sont en cours de relecture et d’approfondissement pour estimer de façon plus précise les charges attendues coté fonctionnel et technique. Une repriorisation de la feuille de route devra être réalisée pour focaliser sur quelques projets prioritaires clé pour l’établissement afin d’assurer leur aboutissement.

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Enfin, un troisième axe consiste à renforcer nos compétences en interne, à la fois dans les services d’utilisateurs afin d’accompagner le personnel dans le changement d’outils applicatifs et sur le plan technique. Une politique de recrutement à la DI (actuellement 27 ETP pour 5000 personnels au total) doit être envisagée ainsi qu’une mobilisation en interne des informaticiens en poste dans les composantes. ll semble effectivement nécessaire à ce stade d’accompagner la transformation de la structure organisationnelle de la DI vers la création d’un service « études et développement » en charge des projets. Le comité d’architecture DI est également une initiative qui s’inscrit dans cet axe. En effet, il est indispensable de renforcer la cohérence du SI, des choix techniques et son urbanisation en formalisant davantage le travail du comité d’architecture pour communiquer sur cette politique. Dans cette optique, un projet « catalogue des services numériques » sera lancé prochainement pour identifier les niveaux de qualité critiques pour chacun des services numériques recensés (démarche ITL). L’objectif à terme est de doter Paris-Sud d’une Direction des Systèmes d’Information orientée vers la qualité de services numériques pour les usagers, une DSI capable de prendre en charge et de piloter dans une optique métier les futurs projets informatiques de l’établissement.

1.1.2.6. Politique de Communication (BB)

L’accession aux RCE s’accompagne nécessairement de la création d’une identité propre à notre université consistant qui ne doit donc plus être aux yeux du monde un simple numéro : Paris-11. Cette transformation nécessite une forte adhésion des personnels et étudiants qui bien sûr découlera avant tout de la qualité de la recherche que ses personnels peuvent y mener et des formations que ses étudiants y reçoivent. La communication devient alors un enjeu stratégique pour souligner que ces qualités sont bien celles de notre université en faisant connaître ses productions, sa stratégie créant ainsi un sentiment d’appartenance. Maître d’œuvre du travail sur l’identité, la communication doit également diffuser l’information sur les grandes décisions et chantiers de l’université et accompagner l’évolution vers l’université Paris-Saclay. Les deux présidents du présent contrat ont accordé la même importance majeure à la Communication de l’université, marquée par exemple par la présence de la directrice de la communication au sein de l’équipe présidence, à la source même de la stratégie.

1.1.2.6.1. Travail sur l'identité

La décision a été prise très tôt d’abandonner le nom de Paris-11 et de lui substituer le nom de Paris-Sud qui, dans le fond, caractérise bien la formation de cette université formée à partir de toutes les structures universitaires situées au sud du périphérique parisien. Au cours de ce contrat a tout d’abord été élaborée et mise en œuvre la nouvelle charte graphique pour l'Université Paris-Sud avec l'ensemble du réseau des chargés de communication de PSUD : déclinée à travers logos, identité visuelle (totems, cartes de visite, powerpoint, etc) au sein de toute l'université. Pour donner une signification à cette identité nouvelle, un événementiel riche et diversifié a été mis en place en collaboration avec l'ensemble des chargés de communication des composantes : Anniversaire des 40 ans de l'Université durant toute l'année 2011, Cérémonie de remise de doctorat (création en 2011, annuelle depuis), Noël des enfants des personnels (création en 2011, annuelle depuis), Gala des étudiants de Paris-Sud (création en 2011, annuelle depuis), Piquenique du Développement durable (création 2013). L'ensemble de ces manifestations s'appuie également sur les forces culturelles de PSUD : Orchestre symphonique du Campus d'Orsay, fanfare de l'Afreubo, musiciens intervenants du CFMI, associations artistiques et sportives, infrastructures de la Direction du patrimoine (service Environnement et paysage), etc ;

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Parallèlement, cette identité devait être affichée à l’intérieur par la refonte du trimestriel Paris-Sud Infos et à l’extérieur par l’édition de plaquettes de présentation de PSUD en français et en anglais ou la refonte du Magazine de l'université. Le bilan de ces actions est apparu très vite positif si l’on en juge par le succès croissant des événements et par le déploiement très rapide de la nouvelle charte adoptée en juillet 2011, au sein des composantes. Ce bilan justifie de plus le gros investissement financier et humain entraîné par ce nouvel événementiel que les moyens devront accompagner.

1.1.2.6.2 Accompagnement des grands secteurs de PSUD

Même si l’identité change, elle est bien sûr basée sur la même compétence remarquable de notre université dans son cœur de métier que sont la recherche, la formation, les relations internationales mais aussi dans le changement assumé de son fonctionnement.

A/ Recherche

Considérée comme l’image de marque de notre université qui s’est trouvée maintes fois associée à des événements fortement médiatisés comme la découverte du boson de Higgs ou l’image haute résolution du rayonnement fossile par le satellite Planck. Il est essentiel que les résultats de nos recherches soient connus à l’intérieur comme à l’extérieur et c’est dans ce but qu’un travail important a été entrepris sur le site web de l’université avec réécriture des pages présentant les grandes disciplines et les laboratoires qui y sont associés, création d'un agenda de la recherche, d'une page d'actualités scientifiques, mise en ligne des sujets de thèse en anglais. Malgré cela, le site web reste très insuffisant et fera prochainement l’objet d’un chantier de complète refonte. La valorisation de la recherche a également été diffusée et en particulier les actions portées par le SAIC : organisation des cérémonies de remise des Prix de la Valorisation, création d'une plaquette recensant les plateformes technologiques de l'université ouvertes aux entreprises, création et animation d'un stand aux Rencontres Universités-Entreprises de l'AEF,... Dans ce même cadre, la communication accompagne les colloques scientifiques organisés annuellement par les UFR de Sciences, Médecine, Pharmacie,

B/ Formations - Vie étudiante

Par définition de l’université, cette recherche doit être l’appui de toutes nos formations d’où l’importance de la communication vers les étudiants chez lesquels le sentiment d’appartenance doit aussi être développé. La présentation des formations sur le web et le lien avec les inscriptions ont été améliorés. Les secteurs de la Maison des Etudiants - MDE (notamment les actions en matière de culture, de création des fiches formations du Scuio, les actions de communication de la Mission Handicap, etc) ont été valorisées notamment avec la mise en place d'un secteur communication dédié à la MDE. Un travail approfondi a été mené sur l'information des étudiants tant pour leurs études que pour la vie sur les campus : Guide de l'étudiant, agenda en ligne de la vie étudiante, blog quotidien, soutien aux manifestations telles que le Gala annuel des étudiants de PSUD, le festival de musique du campus d'Orsay (Festival d'Yvette), les élections étudiantes, guide des élus étudiants... Le service communication soutient également les activités sportives du SUAPS .

C/ Relations internationales :

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Là encore un travail a été entrepris sur le site web dans l’attente d’une refonte. Des efforts particuliers ont été entrepris pour l’accueil de nos étudiants étrangers tels que par exemple, l’élaboration de plaquettes de présentation de nos formations en anglais ou la co-organisation, avec les établissements partenaires, d'un colloque valorisant un dispositif d'accueil de jeunes chercheurs étrangers soutenu par l'Europe.

D/ Accompagnement des évolutions de notre organisation

Les difficultés posées par l’évolution de nos méthodes de gestion doivent également faire l’objet d’explications coordonnées par le service de communication. Cela se fait par : des publipostages ciblés par catégories de personnels et/ou d'étudiants, un guide des personnels, un magazine bimestriel Paris-Sud Info (5 000 lecteurs en moyenne), des lettres ou journaux internes propres à quelques composantes (UFR Droit-Economie-Gestion, UFR Staps, UFR Sciences) ou services centraux (Relations internationales, Service central de la recherche et des écoles doctorales, Mission Campus), A côté des publications, une partie de l’événementiel est tournée vers l’information des personnels avec par exemple les Journées d'accueil des nouveaux personnels (150 personnes par an), les Journées d'accueil des nouveaux étudiants (ex : festival d'accueil du Campus d'Orsay – 600 étudiants présents par an). Enfin toute nouveauté dans le fonctionnement de l’université est communiquée. On peut citer entre autres exemples l’accompagnement de l’installation du logiciel SIFAC en 2010 par la publication d'un second volet du PSI spécial SIFAC sur le bilan de la mise en place du nouveau système. De même, un Spécial PSI est prévu pour la présentation du SDN et une note d’information sera publiée en octobre sur l’optimisation des fonctions support.

E/ Structuration de la direction de la communication

Le grand coup d’accélérateur donné au cours de ce contrat à la communication nécessite des restructurations dont plusieurs ont été entreprises. En premier lieu, l’interaction entre la Direction de la communication et les chargés de communication dans les composantes, aujourd'hui clairement identifiés comme relais vers les laboratoires, a été grandement améliorée. De plus, un service de presse a été créé pour la production de communiqués de presse et pour donner des réponses rapides et adaptées aux sollicitations des journalistes sur la vie institutionnelle, la recherche, les formations, les actions de diffusion de la culture scientifique,… Il y a toutefois une importante marge d’amélioration pour ce second volet de la communication de notre établissement. En effet, si l'on peut noter une amélioration de l'information générale sur le web et sur les supports papier de l'Université, une meilleure adéquation entre les attentes des publics internes et les actions de communication (presse, information interne, événementiel,...), il faut également souligner un morcellement des tâches et des dossiers qui fait naître une insatisfaction de ne pas pouvoir aller au bout des dossiers et des besoins de la base (enseignants-chercheurs souhaitant valoriser "leurs" formations, laboratoires ne disposant pas encore de site web ou de plaquette de présentation,…). Comme de nombreux autres domaines, la dispersion géographique de notre université nécessite un effort constant pour maintenir la cohérence globale des actions de communication entre ce qui se fait en « local » au niveau des formations, des laboratoires, et ce qui se fait au niveau de l'établissement à travers la Direction de la communication et les services de communication des composantes ou des services centraux.... Enfin, il est encore

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difficile d'identifier la réalité des dépenses de communication et le poids de l'implication des personnels dans les tâches de communication.

1.1.2.6.3 Accompagnement du changement et des grands projets

Dans la mesure où l’université Paris-Saclay sera nécessairement plus visible et plus attractive, il semble évident qu’un nombre croissant de nos actions, à commencer par celles qui sont mutualisées avec les partenaires de l’UPSay, devront être communiquées à travers cette dernière. La transition sera une étape délicate qui doit être conduite en biseau, notre service communication travaillant d’ores et déjà en coordination avec ceux des partenaires. De même le service communication accompagne pour nos personnels, cette évolution par des Communication du Président (vœux aux personnels, lettre du Président en juin 2012 et juin 2013), une Newsletter trimestrielle de la Mission campus, la tenue de stands lors des journées d'accueil des étudiants et JPO, Organisation de réunions d'information spécifiques (physique du petit plateau, présentation de la Zac du Moulon, institut de maths, etc) ; Au sein de la FCS « Campus Paris-Saclay » porteuse du projet d’IDEX, le service communication de PSUD est relié au réseau de communication de la Fondation de Coopération Scientifique – FCS regroupant les responsable communication de l'ensemble des établissements associés, coopération avec la communication de l'Etablissement public Paris-Saclay – EPPS. Ce réseau met en œuvre des projets et dossiers communs à la communauté Paris-Saclay : participation à la création puis à la mise en œuvre du projet de partage de la culture scientifique La Diagonale (aujourd'hui inscrite dans les cation soutenues dans le cadre de l'IDEX Paris-Saclay) avec mise en place de sa première opération, Curiositas, intégrant les personnels et étudiants de PSUD aux côtés des divers partenaires acteurs de la création de la future Université Paris-Saclay. Le recrutement par la FCS d’un directeur de la Communication améliorera prochainement la coordination entre les partenaires. Parmi les grands projets propres à l’université, le service de communication soutient particulièrement le projet « Paris-Sud Université Verte » avec la mise en place du groupe de travail «Paris-Sud Université verte », la création d'un site web spécifique, l’organisation d'un Forum, la création et le lancement du co-voiturage à travers l'organisation d'un grand piquenique du Développement durable sur l'ensemble des sites de l'université organisé le 20 juin 2013.

1.1.2.6.4. Culture et communication, un couple indissociable au sein de l'Université Paris-Sud

L’université Paris-Sud a toujours fortement investi dans la diffusion de la culture qui sera présentée essentiellement au chapitre de la vie étudiante. Toutefois, les relations importantes entre la communication et la diffusion de la culture doit être soulignée ici. Les sciences dites « dures » sont souvent le terreau de l'art : musique, arts graphiques sont depuis toujours au cœur de la vie du campus d'Orsay. Ainsi, l'orchestre symphonique du Campus d'Orsay, constitué de plus de 60 musiciens est hébergé sur le Campus de l'université depuis plus de 40 ans, tout comme la fanfare de l'Afreubo ou les ateliers d'art du CESFO , tous constitués de membres étudiants, chercheurs, enseignants-chercheurs ou ingénieurs et autres personnels issus des centres de recherche et de formation d'Orsay et de sa région.... Aussi, l'Université a tout naturellement profité des 40 ans de l'université pour valoriser ses forces vives en matière culturelle : toutes les grandes cérémonies, les grandes manifestations d'accueil du public, y compris lors de manifestations à dominante scientifique, permettent à la communauté, à ses partenaires et au grand public de découvrir ou redécouvrir cette richesse culturelle : cérémonie des vœux (500 personnels accueillis en 2013), remise des diplômes de

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doctorat (250 docteurs et 350 de leurs proches accueillis chaque année depuis 2011), Fête de la science, etc. Par ailleurs, souvent sous l'impulsion des ateliers créatifs mis en œuvre par le service Arts et Culture aujourd'hui rattaché à la Maison des Etudes, se sont créées des associations culturelles au sein des composantes de l'université mêlant étroitement personnels administratifs, techniques, chercheurs et enseignants-chercheurs et étudiants. Théâtre, chant choral, photographie, arts plastiques ou numériques, réalisation de clips ou de courts-métrages sont ainsi réalisés et présentés sur la plupart des sites de l'Université Paris-Sud. La présentation des résultats du travail de ces associations internes à PSUD est l'occasion de réunir les communautés des composantes souvent élargies à l'université dans son ensemble. Ainsi à l'occasion des 40 ans de l'IUT d'Orsay, des groupes de musique, de théâtre, de chant choral ont donné de multiples représentations. De son côté, l'Ecole Polytech Paris-Sud organise régulièrement des présentations des œuvres de ses étudiants et personnels : exposition de photographies, etc. Bilan : L'Université Paris-Sud s'inscrit depuis de très longues années dans une ouverture vers les arts sous l'impulsion de sa communauté et de diverses actions politiques engagées comme celles du vice-Président Charbonneau, aujourd'hui décédé, "père" du Printemps de la culture, Festival des arts annuel réunissant spectacles et artistes professionnels et amateurs au sein de l'université depuis 1992 . Une grande part de son action est, depuis 2011, gérée et portée par la Maison des Etudes mais de manière générale, l'université et ses composantes baignent dans cette valorisation des arts culturels.

1.1.2.7. Politique Documentaire (JLL)

Depuis 2010, la politique documentaire est entièrement intégrée dans la stratégie de l’établissement et prioritairement orientée sur les actions de soutien direct à la formation et à la recherche. Durant ce contrat, le Service Commun de la Documentation (SCD), a été confirmé par la direction de Paris-Sud dans son rôle de pilotage d’une politique documentaire cohérente et unifiée à l’échelle de l’établissement, en prenant en compte les évolutions en cours au niveau du site de Saclay.

1.1.2.7.1. BILAN DE LA PERIODE 2010-2013

1. Changement d’organisation au SCD

Au cours de cette période le SCD s’est profondément transformé pour adapter totalement son mode de fonctionnement sur celui de l’Université : - tous les personnels du SCD (98 agents) filière bibliothèque comprise, sont maintenant complètement gérés par les services de la DRH et figurent dans la politique d’emplois de l’université ; - les ressources financières du SCD (recettes et dépenses) sont parties intégrantes du budget de l’établissement et soumises à ses priorités, contraintes et procédures ; - le système d’information documentaire est englobé depuis 2012 dans le Schéma Directeur Numérique de l’Université : les tâches techniques liées à la gestion du réseau et des équipements ont été progressivement transférés vers la Direction Informatique. En dégageant le SCD de tâches qui ne relèvent pas directement de ses missions, cette intégration a permis au SCD de se recentrer progressivement sur ces métiers et de construire

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de véritables services transversaux qui ont renforcé la cohésion et l’efficacité des 5 sections documentaires présentes sur tous les sites de l’université.

2. Une politique documentaire destinée à toute la communauté universitaire de Paris-Sud

le SCD s’est efforcé d’accroître le périmètre de ses activités en consacrant une partie de ses ressources pour les besoins documentaires des composantes, dépassant les clivages pouvant exister entre des unités documentaires non directement rattachées au SCD. Le SCD a ainsi renforcé ses collaborations avec plusieurs bibliothèques associées notamment : - la Bibliothèque Jacques Hadamard pour renforcer les performances du CADIST ; - la Bibliothèque de recherche de la Faculté Jean-Monnet pour intégrer des fonds patrimoniaux ; - deux bibliothèques d’IUT sur trois (Cachan et Orsay) pour moderniser leur catalogue ; - les bibliothèques de laboratoires pour développer la politique de conservation partagée. Ces actions toujours menées en adéquation avec les politiques documentaires nationales ont permis d’étendre le catalogue des ressources documentaires de l’établissement pour améliorer l’accessibilité des collections de ces bibliothèques dans le SUDOC et Le nouveau Système de gestion intégré des bibliothèques (SIGB) qui vient d’être choisie (Logiciel KOHA) pour une mise en production fin 2013 est destinée à l’ensemble des bibliothèques de Paris-Sud ; il a également été adopté par les futures partenaires du Learning Center de Paris-Saclay. Au cours de la période, Le conseil de la documentation s’est régulièrement réuni pour débattre de la politique documentaire de l’établissement ; le nouveau règlement intérieur du SCD (adopté par le CA du 21 mai 2013) en a renouvelé la composition avec une augmentation de la représentation des usagers et la création dans les composantes d’un réseau de correspondants du SCD.

3. Un accès augmenté et généralisé aux ressources électroniques :

Cette politique unitaire s’est prioritairement affirmée dans la gestion et le développement des ressources documentaires électroniques qui sont complètement pilotées par le SCD dans le cadre du Consortium COUPERIN pour que ces ressources soient d’emblée mutualisées au sein de l’établissement afin d’en éviter l’éparpillement .Conformément à l’objectif fixé, la documentation électronique est accessible à distance pour la quasi-totalité des licences négociées et représente maintenant plus de la moitié des dépenses documentaires du SCD (9200 revues, BDD , livres sont en ligne avec 760 000 téléchargements en 2012)

4. Offre documentaire et services aux publics.

Le SCD a veillé dans ce contrat à ce que la part des dépenses documentaires de son budget se situe à un niveau élevé (70%) avec un effort particulier pour préserver les acquisitions pour le niveau L dans toutes les disciplines en augmentant le nombre d’exemplaires des manuels de base (notamment lors du plan réussite en licence). En matière d’horaires d’ouverture, le SCD a pu maintenir son dispositif d’élargissement avec l’aide des emplois étudiants partiellement subventionnés par la Région IDF. Mais il n’a pas disposé des investissements nécessaires pour restructurer en profondeur les espaces des bibliothèques. L’enquête LIBQUAL (avril-mai 2013) qui s’inscrit dans la démarche qualité d’évaluation des bibliothèques, confirme cette réalité puisque : - les usagers se montrent plutôt satisfaits par l’accueil et l’offre documentaire proposés par les bibliothèques, avec un souhait cependant de développer des services plus personnalisés ;

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- en revanche, les conditions de travail dans les bibliothèques comme lieux physiques ne sont pas à la hauteur de l’attente des étudiants : espaces peu adaptés aux nouveaux usages, équipements informatiques insuffisants, horaires d’ouverture plus larges… De nouveaux services ont été mis en place : - le service de dépôt des thèses sous forme numérique est opérationnel depuis 2011 pour tous les doctorants dans le cadre de l’application nationale STAR (548 thèses traitées en 2012) - un service de renseignements à distance « rue des facs » mutualisée en Ile-de-France avec la participation active du SCD de Paris-Sud (convention de 2010) La mise en place de formations à la recherche documentaire est devenue, grâce à l’engagement des personnels une réalité pour l’ensemble des composantes, notamment dans le cadre du C2I.

5. Partenariats et coopérations documentaires au niveau du Site.

Au cours de ce contrat, Le SCD s’est spécialement engagé dans une politique de coopération documentaire avec les partenaires du site de Saclay d’abord dans le cadre PRES UNIVERSUD, et ensuite au niveau de l’opération Paris-Saclay avec la mise en commun d’outils et de services :Les établissements du PRES ont généralisé, sur le principe de la réciprocité, l ’accès à leurs collections pour tous les usagers (« accès croisé) ; à titre expérimental des ressources électroniques ont été financées en commun. Paris-Sud a mis depuis 2011à la disposition de la communauté du site de Saclay un poste de conservateur dédié comme chef de projet pour les études et la programmation du futur « Learning Center », espace mutualisé de Paris-Saclay. AUTO-EVALUATION DU SCD : Points forts : Bonne intégration du SCD dans l’établissement et les composantes Participation très active du SCD dans la mise en place du Schéma Directeur Numérique Large implication des personnels pour la formation documentaires des étudiants Coopération documentaire développée avec les partenaires du Site de Paris-Saclay Politique d’acquisition d’ouvrages orientée prioritairement au niveau L Diversification et mutualisation des ressources documentaires électroniques gérées par les SCD et accessibles à distance pour tous Points faibles : Politique documentaire insuffisamment formalisée ; Participation des enseignants et des chercheurs à la définition de la politique documentaire encore limitée Taux de rotation des personnels du SCD compromettant le suivi des projets. Pas encore de contrôle efficace du budget documentaire global de l’établissement La politique sur les Archives ouvertes reste à définir et organiser Des espaces publics et des équipements mal adaptés aux nouveaux usages des étudiants CONCLUSION : Le SCD, est parvenu au cours de cette période, non sans difficultés, à maintenir une offre documentaire diversifiée de bon niveau tant pour la recherche que pour la formation, mais il doit faire face à de nombreux défis s’il veut continuer à répondre aux attentes de la communauté universitaire (coût des ressources électroniques pour la recherche, espaces à restructurer pour les étudiants, Learning Center, montée du numérique…). Pour les relever, surtout dans le contexte de Paris-Saclay, une politique de conduite du changement ambitieuse

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orientée vers le développement des services aux usagers s’avère particulièrement nécessaire pour accompagner les personnels qui constituent un des atouts majeurs du SCD.

1.2. Gouvernance et Stratégie : analyse SWOT

Points forts

Points faibles

Risques

Opportunités

1.3. Pistes d’amélioration en vue du prochain contrat

2. Politique de formation et réussite étudiante

Introduction : quelques éléments de contexte et de méthodologie

La politique de formation et la construction de la nouvelle offre ont été élaborées à partir de l’été 2007 et tout au long de l’année 2007- 2008 (pour un dépôt du dossier en octobre 2008), alors que leur mise en œuvre effective n’est intervenue qu’à la rentrée 2010, après évaluation de l’AERES et validation de la DGESIP3. Les changements législatifs et réglementaires intervenus depuis, changent également la donne, le plus important d’entre eux étant le passage aux RCE (1° janvier 2010), qui contraint fortement les moyens financiers (et humains) dédiés aux formations, désormais inscrites dans une problématique de soutenabilité. Le renouvellement des conseils statutaires et l’élection d’un nouveau président en mai 2012 sont un autre élément fort d’évolution de la politique de l’établissement. Enfin, le projet d’université Paris-Saclay, qui vise à offrir un cursus de formation complet, cohérent et lisible, de la licence au doctorat, inscrit la politique de formation de PSUD dans une nouvelle dynamique avec des enjeux considérables en termes de structuration de l’offre de formation. D’un point de vue méthodologique, la procédure mise en place pour conduire l’autoévaluation de la politique de formation et de vie étudiante s’est déroulée en 2 temps. Dans un 1° temps, la CAP en lien avec le CEVU, a élaboré un « catalogue »4 regroupant l’ensemble des données quantitatives disponibles, comprenant des données de caractérisation (effectifs par formation, structure de la population étudiante,…) et des indicateurs (ex : taux de réussite, taux d’insertion,…), comme base de l’autoévaluation5. Dans un 2° temps, le GT Autoévaluation « Politique de formation et vie étudiante »6 a construit une grille d’analyse à partir des axes stratégiques retenus dans le projet d’établissement de PSUD 2010-2013/14 en matière de formation (consolidation de l’offre de formation, amélioration de la qualité et renforcement de l’attractivité) et de vie étudiante (amélioration de la participation des étudiants à la vie de l’établissement et de la qualité de la vie étudiante), la problématique consistant à croiser les

3 DGESIP, qui sur plusieurs maquettes a émis des avis divergents, conduisant à une restructuration conséquente de certaines formations 4 Ce catalogue » ne recense que les données directement disponibles à la CAP. Elles ont été complétés par d’autres données chiffrées utiles pour établir le bilan, disponibles dans d’autres services ou auprès des chargés de mission. 5 Ce document est donné en annexe 6 La composition du groupe est donnée en annexe

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actions de ces axes avec les items du référentiel d’évaluation externe de l’AERES des domaines 2 et 3, de façon à couvrir les champs de l’évaluation externe. Il en est résulté un tableau de correspondance « Axes stratégiques PSUD / Evaluation externe AERES 7 », qui sert de cadre à l’autoévaluation, donné en annexe. 2.1. Bilan de la politique de formation : consolidation de l’offre de formation,

amélioration de la qualité, renforcement de son attractivité

Le bilan porte sur 3 années, de septembre 2010 à septembre 2013, avec des données incomplètes, car non encore disponibles, pour la 3° année. Elaboré à partir du projet d’établissement, afin d’évaluer dans quelle mesure les choix stratégiques ont été réalisés ou sont en voie de l’être, il reprend les principales actions conduites depuis le démarrage du contrat, validées par le CEVU, après instruction dans les commissions ad hoc. Soulignons que 2012-2013 a été une année riche, en termes de déploiement de projets initiés en 2010 et 2011, mais aussi de développement de chantiers, en liens directs avec le renouvellement des habilitations, dans la perspective de Paris-Saclay. 2.1.1. Consolider l’offre de formation

- Autour des priorités actuelles, par l’adossement à une recherche d’excellence, la transdisciplinarité, la professionnalisation des études et l’insertion professionnelle des diplômés, et d’autre part, par l’inscription des nouvelles formations dans les thématiques de recherche prioritaires ou l’adéquation à des demandes socio- économiques fortes, tout en veillant à maintenir un équilibre harmonieux entre formations de 1° cycle, d’un côté, masters et doctorats, de l’autre. - Et de nouvelles priorités, telles que l’obtention de la licence pour 50% des étudiants d’une classe d’âge, avec l’appui des dispositifs du Plan Réussite en Licence et la « LMDisation » des études de santé et de la formation des enseignants du 1° et 2° degré. - Grâce à une optimisation des moyens, par une évaluation des coûts des formations, un développement contrôlé de l’offre de formation, une mutualisation des plates-formes d’enseignement et des outils pédagogiques. En choisissant une procédure descendante (D, M, L)8, PSUD a affiché sa volonté de construire une offre de formation adossée à sa recherche. Elle a fait le choix d’une pluridisciplinarité éclairée, dans les domaines où la connaissance se situe aux interfaces et pour lesquels les emplois tendent à privilégier les profils pluri-compétences, prenant ainsi explicitement en compte l’insertion professionnelle, comme un critère de validation de l’offre de formation. Le CEVU arrête les grandes orientations de la politique de formation, mais ce sont les composantes qui proposent, dans ce cadre, les formations qui font ensuite l’objet d’un examen par la commission de la pédagogie de l’université, puis in fine d’une validation par les CEVU et CA. Sur cette base, l’offre de formation s’est progressivement consolidée, autour d’éléments structurants, parmi lesquels l’innovation pédagogique, la diversification des parcours, ou l’ouverture internationale. Ainsi, le déploiement du PRL, l’ouverture de formations (hors vague) justifiées par leur dimension partenariale ou la demande du monde socio-économique, l’ouverture d’une CPGE avec le lycée L’Essouriau, le développement de l’alternance, la création de passerelles, de parcours renforcés pour les étudiants à plus fort

7 Cigles du tableau de correspondance Domaine = D, Champ = CH, Référence = Ref 8 Ce choix remonte au basculement de l’offre dans le LMD dès 2004

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potentiel, le développement des enseignements linguistiques et des aides à la mobilité internationale entrante et sortante … sont autant d’exemples de consolidation d’une offre de formation diversifiée, en constant renouvellement. S’agissant du PRL, plus de 4 700 k€ lui ont été consacrés entre 2009 et 20139, principalement sous la forme d’accompagnements adaptés aux profils des étudiants en difficulté, de réduction de la taille des amphis et des TD, de mise à disposition d’outils documentaires, informatiques, d’autoformation et de nouveaux dispositifs autour de la détection des étudiants en difficulté, la réorientation et la lutte contre le décrochage. Dans le même temps, Polytech Paris-Sud a restructuré ses parcours de formation dans le cadre de la nouvelle habilitation, pour mieux « coller » aux besoins du monde socio-économique et à nos forces en enseignement et en recherche. Les UFR Médecine et Pharmacie se sont fortement investies dans la réforme des études de santé avec la mise en place des DFGSM /SP et DFASM / SP10 et le Service universitaire de formation des enseignants (UFR Sciences et STAPS) s’est mobilisé, dans le cadre de la masterisation, sur les réformes successives, la création de l’ESPE et les adaptations continuelles des maquettes, pour les rendre « réglementairement compatibles ». Les IUT, pour leur part, après avoir consolidé leur offre de licences pro (souvent en lien avec les UFR), ont préparé cette année la réforme des DUT. S’ajoute aussi la responsabilité de l’UFR Médecine dans l’organisation des formations en sciences infirmières et la délivrance du grade de licence pour 9 IFSI du sud francilien. Mais ce sont les chantiers relatifs à la construction de la nouvelle offre de formation qui constituent le cœur de l’activité des 15 derniers mois. PSUD s’est en effet fortement impliquée dans la stratégie de développement de l’offre de formation « masters » de l’Université Paris-Saclay, afin de bénéficier de la mise en synergie des moyens et de l’attractivité de nos partenaires ; c’est dans cet esprit de coopération que les établissements de Saclay ont décidé d’uniformiser leur démarche pour les masters. Cette procédure bottom-up, phase préliminaire de la construction de l’offre de formation, pour une large part mutualisée (de l’ordre de 70 %), voit sa finalisation retardée, en l’absence d’une nomenclature stabilisée des intitulés de mentions et du cahier des charges pour l’accréditation. Dans ce contexte, le chantier prioritaire du pilotage, en vue de la construction de la nouvelle offre de formation, est celui de la définition de « l’offre soutenable » par l’université au regard des moyens alloués par le MESR, calculée à partir du « potentiel enseignement »11 effectivement mobilisable par les composantes et du volume d’heures maquette plafond établi pour chaque diplôme ; dès lors, il appartient aux composantes d’arbitrer entre le nombre de formations proposées et leur volume horaire moyen. Ce travail s’appuie sur une réflexion avancée sur les indicateurs12.

9 Cette somme provenait à 70% des financements du MESR (PRL) et 30% de la lettre de cadrage de l'université. 10 Diplôme universitaire de formation générale en sciences médicales / pharmaceutiques et Diplôme universitaire de formation approfondie en sciences médicales / pharmaceutiques 11 La méthodologie retenue consiste à établir pour chaque composante un quota global d’heures d’enseignement, prenant en compte le nombre d’EC, le nombre d’étudiants inscrits, le niveau de diplôme et le champ disciplinaire (tels que donnés dans le modèle sympa). 12 Ces indicateurs (effectifs étudiants selon les régimes d’inscriptions, les cursus, l’origine géographique …) sont publiés dans « Paris-Sud en chiffres » ; les taux de réussite par filière postbac et les taux d’insertion sont publiés sur le portail "lycéens" du site de l'université ; des rapports d'activité annuels sont présentés au CEVU par les services de la MDE (SCUIO, SIP,FC/VAE/apprentissage, scolarité…).

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Points forts - Les nouvelles formations sont inscrites dans les thématiques de recherche prioritaires et / ou répondent à des demandes socio-économiques fortes. - Les progrès de lisibilité de l’offre de formation résultent, du remodelage entrepris pour réduire le nombre de masters, de la volonté de structurer les formations par une « approche compétences », en cohérence avec la réalisation des suppléments aux diplômes et des fiches RNCP, et de l’émergence d’une culture de l’autoévaluation. Depuis 2012, le choix d’entrer dans l’expérimentation ROF participe de l’effort entrepris pour améliorer l’affichage de l’offre. - Le pilotage se fait au travers d’instances centrales (CEVU, commission de la pédagogie de l’université) et locales au niveau des composantes (conseils d’UFR/IUT, commissions de la pédagogie, conseils de perfectionnement), dans le cadre de procédures coordonnées. Ces instances, composées d'élus et de personnalités extérieures nommées, dont des « professionnels », représentants du monde socio-économique, jouent un rôle essentiel dans la dynamique de l’offre de formation et de sa mise en œuvre ; les comptes rendus des travaux, la production d’indicateurs, largement diffusés et disponibles en ligne participent de l’appropriation de la démarche par la communauté. - Dans un souci d’efficacité et de lisibilité, le travail de définition des procédures concernant l’offre de formation et la scolarité, est consolidé ; sont ainsi définis les processus de création de formations, de modifications des maquettes et des MCC, les rôles des différentes instances, centrales ou locales, ainsi que les circuits dans lesquels elles s’insèrent. - L’instauration d’une problématique de coûts des formations (couplée à la mise en place du référentiel Enseignement) dès 2010, d’abord en fermant les cursus ou les UE n’accueillant pas assez d’étudiants, en conditionnant l’ouverture de nouvelles formations à la fermeture de formations moins attractives, puis à partir de 2012 avec la mise en place d’une problématique de soutenabilité de l’offre.

Points faibles - Les avancées à mettre à l’actif de la politique de formation et de son pilotage en termes de structuration de l’offre master et de lisibilité13 n’empêchent pas de reconnaître que les marges de progression sont encore importantes, notamment au niveau de la lisibilité. - Les temps de réflexion approfondie sur des enjeux de formation ou de pédagogie restent insuffisants au profit de dossiers toujours plus nombreux à traiter en urgence, ce qui peut expliquer le succès mitigé de certaines actions (ex dans le cadre du PRL). - La participation des étudiants élus dans les différentes instances s’est renforcée depuis 2 ans, mais reste encore irrégulière et pas assez structurée, surtout au niveau des commissions amont, ce qui peut entraîner des blocages au niveau des conseils statutaires. - Les difficultés du pilotage d’une politique de soutenabilité de l’offre, qui rencontre une opposition de la part d’une communauté souvent étrangère à la problématique des coûts de formation et aux considérations « d’efficience ». 2.1.2. Améliorer la qualité de la formation - Par la généralisation des démarches pédagogiques innovantes, la poursuite de la jouvence des matériels pédagogiques le développement d’enseignements linguistiques dès la 1° année de licence et la mise en place de certifications.

13 Difficultés qui pourraient être en partie résolues avec la nomenclature nationale des mentions et la disparition des spécialités

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- Par l’évaluation des enseignements (rôle central des étudiants) de toutes les filières - ce qui suppose le développement d’une culture de l’évaluation donnée à toute la communauté universitaire - la mise en place d’une démarche qualité pour toute l’offre de formation et le suivi des étudiants. - Par l’utilisation généralisée de toutes les potentialités des ENT (bureaux virtuels, plateformes pédagogiques numériques, autoévaluation des connaissances, C2i, visioconférence …). - Par une meilleure intégration dans cursus des problématiques de l’insertion pro, y compris au niveau doctoral, bénéficiant des compétences d’une véritable plate-forme d’insertion professionnelle. La problématique de la qualité a mobilisé les énergies au cours des dernières années et s’est déclinée tout au long du processus de formation, en formation initiale comme en formation continue. La mise à disposition d’un ENT, d’espaces d’hébergement de ressources, de moyens de visioconférences et de podcasting, ainsi que la formation des étudiants au C2i et à la recherche documentaire ont engendré un usage généralisé des outils numériques. En outre, la plupart des formations intègrent des enseignements de langues et des formations et certifications (TOEIC, CLES2 …) sont proposées. La construction du référentiel de compétences pour les licences se poursuit et s’inscrit dans la préparation des maquettes, en relation étroite avec la plateforme Validexper, outil au service de la VAE et de la FTLV. Au-delà, plusieurs éléments sont la marque d’une politique d’innovation pédagogique conduite par le CEVU, tels que les appels à projets pédagogiques, centrés sur la création d’outils pédagogiques et les appels à création de ressources numériques14, ou la formation des enseignants (y compris celle des doctorants) sur le volet numérique qui les incite à faire évoluer leurs pratiques. De même, le soutien aux formations utilisant des pédagogies innovantes (DU REEVU, DUMO, PEEPS15…) et la création d’une licence à la pédagogie complètement renouvelée avec l’institut Villebon-Charpak, complètent la politique dans ce domaine. En outre, si 2 des 5 projets déposés au titre des IDEFI seulement ont été labellisés (Institut Villebon Charpak avec la création de la licence « Sciences et ingénierie » et AVOSTTI avec l’ouverture de filière ingénieur pour les bacs STi2D et dans le cadre de la PACES), les 3 autres (Collège Qualité des Formations Doctorales, Ecole des Sciences du cancer et Handiversité) sont également mis en œuvre. Enfin, en matière de formation continue, outre la reconduction de la certification ISO 9001 depuis 2005 qui reflète l’investissement des services FC dans l’amélioration de la qualité des procédures de prise en charge des stagiaires, la mise en place de la description des diplômes en compétences permet un meilleur positionnement des acquis dans le cadre d'une évolution professionnelle continue. Dans le cadre du pilotage de l’offre de formation, et dans le souci de conforter la démarche qualité, le CEVU a mis en place une procédure d’auto-évaluation de ses formations et de sa politique ; il a poursuivi, avec l’appui de la MDE, le déploiement de la démarche qualité dans les services de scolarité et reconduit les procédures de certifications de la FC et des écoles

14 De l’ordre de 1300 K€ par an pour les 1° et de 120 K€ tous les 2 ans pour les seconds. 15 DU Reconnaissance de l’Engagement Etudiant Universitaire, DU Méthodes et Organisation, Pôle Entrepreneuriat Etudiant Paris Saclay

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doctorales ; parallèlement, la CAP a réactivé le chantier de production des indicateurs relatifs à la formation et la vie étudiante. Au service du même objectif, le dispositif d’évaluation de la formation et des enseignements par les étudiants est arrivé à maturité, même si toutes les composantes ne le valorisent pas également. Depuis 2008, une procédure d’évaluation généralisée par les étudiants a été progressivement mise en place pour toutes les formations, afin de contribuer à l’amélioration de la qualité de l’offre de formation. Ce dispositif constitue un chantier prioritaire devant déboucher sur des prescriptions d’amélioration de l’offre. Inscrit dans la démarche qualité, il suppose un engagement institutionnel fort et une culture de l’évaluation donnée à toute la communauté universitaire. Des moyens importants y sont ainsi consacrés : création d’une mission « Evaluation des enseignements », mise en place d’un comité de pilotage, rédaction d’une charte, développement d’un réseau de coordinateurs dans les composantes, constitution d’équipes regroupant enseignants/EC et personnels administratifs, formation des équipes au maniement d’outils logiciels, formation pédagogique des correspondants. La nouvelle présidence a re-priorisé les projets du SDN, en particulier le programme 4 « Améliorer le cycle de vie de l’étudiant », impactant les chantiers actuels, au nombre desquels, ROF, P-Stage, Validexper, le portfolio numérique, la saisie des notes à distance. En effet, en vue de la préparation du contrat, PSUD a fait le choix de se lancer dans l’expérimentation ROF16, outil de structuration de l’offre de formation, permettant le dialogue avec la tutelle, et l’affichage des formations sur le site de l’université. Mais le déploiement de l’outil se heurte à des difficultés d’ordre technique et politique (retard de l’AMUE, recommandations tardives de l’AERES et incertitudes sur les dispositifs découlant de la loi relative à l’ESR) ; à ce jour, le travail de structuration des maquettes licences et licences pro a bien avancé, mais seulement dans l’optique d’affichage de celles-ci pour la fin 2013. Le SIP, service de l’insertion professionnelle, a développé, dans le cadre de son schéma directeur, une plateforme de stages et emplois accessible aux étudiants (PlaceOjeunes), avec accompagnement individuel, un « fichier entreprises » commun, au service du développement des relations universités entreprises ; en outre, il réalise les enquêtes nationales d’insertion des diplômés à 30 mois, complétées pour les formations professionnelles d’un suivi en sortie de diplôme, à 6 mois, voire à 3 ans et mis en place des enquêtes à 6 mois et 18 mois pour les formations « générales ». Parallèlement, des formations de préparation à l’insertion professionnelle des étudiants de licence, master et doctorat sont proposées, soit au sein des cursus eux-mêmes, soit comme complément de formation, avec un effort particulier en direction des doctorants, pour renforcer leurs compétences professionnelles ; enfin, le travail sur la constitution d’un réseau des anciens progresse.

Points forts et opportunités

- Un fort soutien politique aux projets retenus et validés et une vision stratégique des projets mis en œuvre à travers les processus d’APP - Une synergie réelle entre le service de formation des personnels, le SCD et le service de Pédagogie numérique pour proposer une offre de formation cohérente aux enseignants. - Le déploiement de l’évaluation des formations par les étudiants, tel qu’il a été mis en œuvre, permet de concilier la politique de l’établissement avec les spécificités locales et contribue au caractère consensuel de la démarche, avec l’adhésion progressive des personnels et des étudiants.

16 ROF mobilise en interne une équipe projet, associant des responsables de formations, la DI, la Direction de la communication

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- Une appropriation des formations de préparation à l’insertion professionnelle par les composantes à travers des dispositifs, tel que le projet professionnel. - Des opportunités (non exemptes de risques lié à la différence de culture managériale, des moyens mobilisables et mobilisés, des temps de réaction …) avec le développement dans le cadre de Paris-Saclay d’un réseau d’enseignants sur la pédagogie universitaire, d’un groupe e-learning pour assurer la montée en compétences des enseignants, la création « d’un bac à sable » MOOC, la construction du Learning Center, la mise en place de l’Institut de la Société du Numérique …

Points faibles - La formation des EC reste un point difficile : peu de temps/envie à consacrer à ces formations, pas de véritable plan de formation et difficulté à mutualiser les ressources pédagogiques, en l’absence de structure officielle identifiée pour la formation pédagogique et l’accompagnement des EC ; peu de personnel dédié en central, des initiatives nombreuses mais pas toujours coordonnées. - En matière d’évaluation des formations, plusieurs difficultés : insuffisante fiabilité des données et des taux de réponse aux enquêtes, crainte que l’évaluation des enseignements soit une évaluation des enseignants, ce qui implique des procédures pour garantir la confidentialité des résultats, réduisant la fluidité du processus d’évaluation, insuffisante visibilité de la démarche, non prise en compte de l’activité pédagogique dans la carrière des EC, qui freine l’investissement des collègues. - L’organisation de la FC, malgré une structuration par la démarche qualité, autour d’un service commun et des services de composantes, présente des signes d’essoufflement, tenant notamment à des divergences d’objectifs et de visions des composantes. - Le caractère récent des préoccupations de l’insertion pro pour les formations générales ou recherche rend l’intégration de ces problématiques dans les parcours plus difficile. En dehors des enquêtes ministérielles, le suivi de l’insertion professionnelle reste insuffisant et n’est satisfaisant que s’il est pris en charge par les formations elles-mêmes. Il est en de même de l’approche par compétences dans ces formations, alors qu’elle est plus habituelle dans les formations à visée professionnelles ou en FC. En outre, le manque d’acculturation des étudiants, quant à l’importance des enquêtes explique les faible taux de réponse, notamment aux enquêtes nationales ; d’où la nécessité de consolider les réseaux d’anciens et de travailler sur le sentiment d’appartenance. - Pour les enseignements linguistiques, le fonctionnement à masse salariale constante et la spécificité des formateurs en langues rendent difficiles le recrutement d’un nombre suffisant de formateurs ; par ailleurs, les offres d’autoformation sont insuffisantes et l’enseignement des langues pas assez ciblé sur la langue de spécialité correspondant aux publics visés. 2.1.3 Renforcer l’attractivité de l’offre de formation - En confortant la liaison avec l’enseignement secondaire pour une meilleure orientation des élèves - En multipliant les ouvertures sur le monde socio-économique et à l’international, et les partenariats avec les grandes écoles - En adaptant les formations à des publics diversifiés : accompagnement des étudiants en difficulté, développement des filières de 1° cycle renforcées, des formations en alternance et de la formation tout au long de la vie … - Par l’ouverture de parcours en anglais au sein du plus grand nombre de diplômes - En améliorant la qualité de la vie étudiante et … en mobilisant les outils de communication les plus adaptés.

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L’université via le SCUIO développe une approche éducative de l'orientation ; interlocuteur naturel des établissements du second degré, le SCUIO est en contact régulier avec le SAIO17 et les CIO des bassins de recrutement de l’université ; il a ainsi mis en œuvre une politique d'orientation des lycéens, en leur proposant une découverte de la vie universitaire, dans le cadre des journées d'immersion dans les campus, en participant aux grands salons franciliens pour faire connaitre nos formations, et bien sûr, en pratiquant l'orientation active, via APB avec entretiens collectifs pour les lycéens ayant obtenu un avis réservé. Des partenariats privilégiés avec plusieurs lycées ont permis l’organisation d’1 à 2 formations annuelles des personnels, dans la logique du continuum lycée-université18. De la même manière, la politique d’orientation des étudiants s’appuie sur l’organisation de forums sur les formations et les métiers19, d’ateliers réflexifs leur permettant d'être acteur de leur parcours. Parallèlement, le SCUIO poursuit une politique d'accompagnement des étudiants en nécessité de réorientation, notamment les décrocheurs. Après avoir initié en 2012 une étude sur le décrochage pour mieux repérer les étudiants à risque d'abandon et mettre en place des dispositifs adaptés, il propose des ateliers d'aide à la réorientation aux étudiants,. Dans ce cadre, un semestre de remédiation, valorisable dans le DUMO, offre un accompagnement à l'étudiant en situation d'abandon vers la construction d'un nouveau projet, tout en lui permettant de développer des compétences transversales (langues, informatique, gestion de projet). Les partenariats entre PSUD et des établissements du supérieur et du secondaire se sont multipliés et diversifiés au cours de la période : ouverture de formations en partenariat (CPGE Lycée Essouriau, licence sciences et ingénierie (Villebon Charpak) avec Paris V et ParisTech), partenariats entre l’UFR sciences, Centrale, Polytechnique, et Supelec débouchant sur des doubles diplômes, entre l’IUT d’Orsay et le lycée Parc de Vilgénis pour destination les décrocheurs du DUT Informatique, entre l’IUT de Sceaux et les lycées Vilgénis et Fustel de Coulanges pour des possibilités de réorientations en BTS, entre l’IUT de Cachan et le lycée Jules Ferry de Versailles pour la réalisation de parcours de 2 licences pro, entre Jean Monnet et une CPGE du lycée Marie Curie, entre l’UFR Staps et l'école de biomécanique appliquée à l'Ostéopathie, entre Polytech Paris-Sud et l’IAE Paris20 … De même, de nombreux partenariats se nouent avec les industriels et les collectivités territoriales du bassin de recrutement qui prennent, sous l’impulsion du SIP, la forme de forums, de rencontres associant les entreprises aux responsables de formation (le niveau licence pro est privilégié) et permet la réalisation d’un « fichier entreprises » commun. L’accent mis sur l’ouverture internationale se traduit par de très nombreuses collaborations internationales de formation et de recherche avec les grandes universités étrangères, débouchant sur la délivrance de diplômes conjoints, par l’ouverture de parcours complets ou d’éléments de parcours en anglais, le renforcement des bourses masters et des dispositifs linguistiques au service de la mobilité entrante (FLE sous forme d’UE ou de DU) et d’un gros effort (aides au voyage, bourses) pour favoriser la mobilité sortante de nos étudiants. L’accueil et la réussite de publics de plus en plus diversifiés sont devenus des préoccupations majeures ; ainsi la personnalisation des parcours, qui va de l’accompagnement des étudiants en difficulté21, à l’ouverture de parcours renforcés pour les étudiants à plus fort potentiel22, en

17 Dans ce cadre, participation du SCUIO à un GT au Rectorat sur la définition d'indicateurs communs sur le devenir des lycéens. 18 Depuis 2009, 150 personnes ont ainsi été formées 19 Parmi ceux-ci le Forum des Ecoles d'Ingénieurs et Magistères (FEIM), le forum annuel pour le recrutement des apprentis 20 La liste des partenariats sera donnée en annexe 21 Mise en place d’un L1 STS en 2 ans pour les étudiants n’ayant ni bac scientifique, ni PCSO

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passant par le développement des passerelles intra ou inter composantes accroit les chances de réussite ; dans le même esprit, le projet Avostti, qui propose un accompagnement des bacheliers STI2D vers les formations d’ingénieurs et une voie d’accès à Polytech pour les étudiants de la PACES. Mais c’est incontestablement le développement des formations en apprentissage, qui répond le mieux à la problématique de l’aide à la réussite et de la professionnalisation ; ainsi, sur la période, PSUD a développé ses formations en apprentissage23, en adéquation avec les besoin du monde industriel (ouverture de 6 masters, 5 Licences pro et 1 diplôme d'ingénieur depuis 2010) et structuré son offre alternance, en s’appuyant sur un service dédié FC, VAE Apprentissage au sein de la MDE, les conseils de perfectionnement, la création d’ateliers d'aide à la recherche de contrats pour les apprentis sans entreprise ; dans ce contexte, les partenariats avec le SAIA (Rectorat) et les CFA ont été renforcés. Dans le domaine du handicap, l’implication du service « Handicap et études » et de son réseau de correspondants locaux, dans l’accompagnement des étudiants handicapés au plan pédagogique, social et logistique, permet aujourd’hui, conformément à la charte "Université Handicap", l’accueil de presque tous les types de handicap, en leur assurant une scolarité dans les meilleures conditions possibles. En outre, suite aux IDEFI et bien que le projet Handiversité n’ait pas été retenu, PSUD avec ses partenaires (ENS Cachan, ECP et Supélec), convaincus du rôle majeur que doit jouer l’enseignement supérieur au travers de ses missions, s’attachent par toute une série d’actions en formation et en recherche à changer la problématique de la prise en compte du handicap dans la société. Points forts - La volonté de mettre en œuvre une vraie politique d’orientation au service du continuum lycées-universités / insertion professionnelle - Le développement de problématiques partenariales, y compris avec les établissements qui pourraient être des concurrents - Un dispositif large de passerelles permettant les réorientations et mise en place d’un accompagnement spécifique des étudiants de PACES en situation de réorientation - Une offre de formation diversifiée et la mise en place de dispositifs adaptés pour mieux correspondre à la diversification des publics - Des progrès substantiels en matière d’ouverture à l’international

Points faibles - Des dispositifs coûteux en moyens humains et financiers, qui se trouvent bridés dans leur développement, d’autant que l’université se doit d’accueillir toujours plus d'étudiants, dont un nombre croissant y vient par défaut. - L’essentiel des dispositifs reposant sur le volontariat des étudiants, leur efficacité est moindre, puisqu’ils bénéficient souvent à ceux qui n’en ont pas le plus besoin - Le dispositif de passerelles est perfectible, au niveau de la faisabilité (notamment le pb des calendriers des formations) et au niveau de sa lisibilité, en améliorant la communication interne. - Une forte marge de progression dans le champ de l’international. - De manière générale, la communication est insuffisante ou mal adaptée qui fait que nombre de lycéens et d’étudiants ne connaissent pas les opportunités que leur offre PSUD : la communication (interne et externe) sur ces dispositifs et ces partenariats doit être améliorée,

22 Tels que Bio +, les prépa au concours d’écoles d’ingénieurs, les parcours Droit / langues, Droit/ histoire de l’art, Eco-gestion / langues 23 On compte aujourd’hui une cinquantaine de formations en apprentissage accueillant plus de 1100 alternants.

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ainsi que la coordination des actions à destination des établissements d’enseignement, des entreprises, des collectivités territoriales pour augmenter en cohérence et en lisibilité 2.2. Bilan de la politique de vie étudiante : augmentation de la participation des étudiants à la vie de l’établissement et amélioration de la qualité de la vie étudiante - Par une implication forte des étudiants dans les conseils centraux, les conseils de composantes et les commissions qui les concernent directement (pédagogie, FSDIE, aide sociale) ; une implication qui doit valoir reconnaissance dans les parcours de formation - Par un pilotage de central de la vie étudiante, avec l’installation d’une vice-présidence étudiant, définissant, dans le cadre d’un cahier des charges, des missions identifiées et les moyens y afférents - Par l’organisation de formations pour les étudiants élus et associatifs - Par un renforcement de la vie associative, dans le cadre des conventions liant chaque association à PSUD et précisant les engagements de chacun, par l’intermédiaire de la politique du FSDIE et grâce aux locaux dédiés à cet effet (Maison de l’étudiant ...). - Faire de l’accueil de tous les étudiants une priorité, avec un guichet unique, la Maison des études (MDE), qui gère, suite à l’extension de son périmètre d’activités, tous les services dédiés à la vie étudiante. - Renforcer le partenariat avec le CROUS matérialisé par une convention d’objectifs, qui englobe le logement, la restauration, l’aide sociale, la vie culturelle. - Développer la vie culturelle et sportive, en renforçant les partenariats avec les collectivités territoriales, pour la mutualisation des équipements, par une meilleure intégration des UE culturelles et sportives dans les cursus, tout en assurant le développement des activités « loisirs », par la consolidation des statuts de sportifs et artistes de haut niveau. - Développer l’emploi étudiant pour les tutorats, les bibliothèques (extension des horaires d’ouverture), l’accompagnement des étudiants handicapés. Les actions menées en matière de vie étudiante témoignent d’une meilleure intégration de celle-ci dans l’université, à la fois pour ce qui correspond au contexte d’exercice du « métier d’étudiant », en relation étroite avec les formations, et pour ce qui concerne la vie étudiante « hors » formation (santé, autonomie de vie, vie des campus). Le pilotage de la vie étudiante est assuré par le CEVU, une chargée de mission enseignante et le VP étudiant, aidé de 2 chargés de mission étudiants, mais la mise en oeuvre de la politique pour la vie étudiante relève de la MDE, structure dédiée à celle-ci24 ; en pratique, 5 groupes d’acteurs fonctionnent en étroite collaboration : les services centraux et leurs chargés de mission, les commissions locales et les correspondants, les étudiants (élus, commission de la vie étudiante CVE et associations, dont la FAPS), le CROUS, et les collectivités territoriales. L’augmentation de la dotation du FSDIE et l’extension de ses domaines d’intervention au service du développement des activités culturelles et sportives, comme la reconnaissance de l’engagement étudiant (création de l’UE REEVU « Reconnaissance de l’Engagement Etudiant dans la Vie Universitaire » et du DU « Projet Personnel et Professionnel de l’étudiant »), ou le développement de l’emploi étudiant et des tutorats ont été des projets forts dans ce domaine. La dimension culturelle de la vie étudiante a ainsi connu une véritable dynamique en 2012, grâce aux Journées Arts-Sciences du Printemps de la Culture, organisées autour d’un appel à projets associant étudiants et artistes professionnels. Dans cette optique, se tiendra à

24 SUAPS, Relations internationales, SCD sont des directions hors MDE ; la MDE fonctionne en réseau avec des correspondants locaux sur les différentes activités.

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l’automne 2013, le Festival CuriositAS, afin de mettre à l’honneur la créativité étudiante dans le cadre de Paris-Saclay. Dans le champ associatif, si la mise en place du REVE25 n’a pas été reconduite, d’autres actions autour des associations étudiantes ont participé de la même dynamique, notamment, la Gala de l’université, la création d’une épicerie solidaire ou de réseaux sociaux intra-universitaires. Dans le domaine social26, l’investissement de PSUD est fort et s’est traduit par la mise en place d’un dispositif d’aide d’urgence sur fonds propres (30 K€ par an)27, d’une aide à l’acquisition d’ordinateurs portables pour les étudiants boursiers (ou équivalents) ; parallèlement et au-delà de son activité réglementaire, le service Santé et Etudes de la MDE développe des consultations spécialisées et des campagnes de sensibilisation sur des questions sanitaires prioritaires. Enfin, la création en 2013 d’une épicerie solidaire par les étudiants (la FAPS) avec le soutien de l’université symbolise à la fois l’implication des étudiants dans la vie de l’établissement et la dégradation relative des conditions de vie d’un nombre croissant d’étudiants.

Points forts et opportunités - Une volonté politique visible au travers de la mobilisation des acteurs et des moyens ; le budget, pour la vie étudiante, dans un contexte difficile est globalement stabilisé, grâce à la lettre de cadrage qui accompagne des actions jugées prioritaires - Le rôle des VPE et de leurs équipes et l’effort d’intégration au sein de l’équipe de la présidence. - Des collaborations de plus en plus étroites avec le CROUS, les collectivités territoriales, les associations locales sur tous les champs de la vie étudiante. - Une communication centralisée importante, diversifiée avec des supports variés (guide de l’étudiant, sites, blog, agenda, radio, affiches, mailing list …). - Une vie associative riche : 123 associations référencées et une fédération des associations de Paris-Sud (FAPS) très active. - Une participation étudiante (associative) à la vie de l’établissement en croissance : aux journées d’immersion, d’accueil, aux journées portes ouvertes, aux salons et forums, au tutorat des Cordées de la réussite, aux évènements culturels de PSUD (Fête de la Science, Printemps de la culture…). - La mise en place de formations pour les élus étudiants et associatifs. - La reconnaissance de l’engagement étudiant dans les parcours de formation selon 3 schémas : avec ECTS, points de jury ou DU REEVU - Plusieurs opportunités : le SDN et la mise en place d’un véritable système d’information, la fondation Paris-Sud Université et l’intérêt des entreprises pour la vie étudiante, le campus Paris-Saclay qui permettra un changement d’échelle de la problématique de la vie étudiante. Points faibles - L’éclatement des campus et l’expansion du périmètre de la vie étudiante - La difficile conciliation des études avec un engagement électif lourd, d’autant que la reconnaissance de la valeur ajoutée de la vie étudiante pour l’université, comme pour les étudiants est variable ; globalement, la prise en charge par les étudiants de certains aspects de la vie étudiante peut s’avérer limitée.

25 Réseau de la Vie Etudiante, espace de dialogue pour les associations étudiantes. 26 Mentionnons ici le projet Handiversité évoqué ci-dessus. 27 La circulaire FSDIE de 2011 donne la possibilité de mobiliser au maximum 30 % de l’enveloppe à des fins d’aide sociale.

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- La communication sur le périmètre global de la vie étudiante et la coordination des services et acteurs concernés restent insuffisantes.

2.2. Analyse SWOT de la Formation et réussite étudiante

Points forts

Points faibles

Risques

Opportunités

2.3. Pistes d’amélioration en vue du prochain contrat

3. Recherche et valorisation Autoévaluation des activités de Recherche et de Valorisation

Version 2, 14 septembre 2013 Pour l’Université Paris-Sud, la Recherche représente un élément fort de visibilité et d’influence, tant au plan national qu’international, qui, lors de l’accession aux RCE, a nécessité la définition et la mise en œuvre d’une politique volontariste pour piloter l’activité des laboratoires en lien avec les organismes partenaires (CNRS, INSERM, INRA, IRD, INRIA, CEA). Cette politique est nécessairement liée étroitement aux moyens que l’université peut attribuer à ses 110 unités de recherche, qui se situent dans 3 catégories :

- Les moyens financiers

- Les emplois de recherche

- Les contrats doctoraux

Dans les paragraphes qui suivent, nous décrivons et évaluons la politique de l’université pour l’attribution de ces trois catégories de moyens. La volonté de structurer la recherche en unités plus importantes et la volonté de mutualiser des ressources expérimentales et techniques ont été affirmées dès 2008, et les investissements d’avenir permettent maintenant d’aller plus vite et plus loin dans ces directions. Dans tous les domaines scientifiques, on commence à mesurer tout le bienfondé de cette démarche. Nous évoquons ensuite l’action résolue de Paris-Sud pour répondre aux divers appels à propositions européens et sa stratégie dans le domaine des relations industrielles et de la valorisation. Nous produisons en conclusion une analyse des points forts et des points faibles de notre action au cours du présent contrat, en regard des axes stratégiques qui avaient été annoncés en 2008. On verra au long du texte comment l’Université s’appuie (naturellement) sur son conseil scientifique, mais aussi sur ses composantes et sur l’assemblée des directeurs d’unités.

1) Politique de financement de la Recherche à Paris-Sud

S’il est un domaine où les RCE ont provoqué une réelle émancipation de l’Université, c’est précisément celui de la Recherche. Il faut rappeler qu’auparavant (et pour notre université jusqu’en 2009) les crédits dans leur très grande majorité étaient soit fléchés par le MESR qui les attribuait (crédits récurrents tout particulièrement), soit attribués sur appels à projets du

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MESR (PPF, IFR, …). La politique incitative de l’université ne pouvait s’appuyer que sur le BQR financier, c'est-à-dire sur 10% des crédits récurrents, prélevés aux unités. A partir de 2010, l’attribution du budget global a conduit l’Université, tout particulièrement pour sa politique de recherche, à établir des objectifs et des règles claires lui permettant de distribuer les crédits à ses unités de recherche au nom d’une politique argumentée, clairement affichée et dans la plus grande transparence. Pour cela, dès 2008, un groupe de réflexion Budget Global de la Recherche (BGR), s’est régulièrement réuni jusqu’à la fin 2009. Ces règles et objectifs, appliqués sur l’ensemble du contrat, sont décrits dans les paragraphes ci-après. Le bilan montrait que, pour ce qui concerne les crédits opérationnels, le ministère distribuait au total sur tous les récurrents et les AAP, une somme d’environ 10M€. L’université a rapidement pris la décision d’augmenter cette somme de 1M€ tout particulièrement pour prendre en compte l’UMRisation de toutes les unités INSERM ainsi que les enseignants-chercheurs situés dans les UPR du CNRS. C’est donc une somme de 11 M€ en crédits opérationnels que l’université a distribué chaque année à ses unités de recherche. Partant du constat que les unités de recherche ont besoin de stabilité dans leur fonctionnement et que l’université a besoin d’inciter les unités à suivre la politique prescrite, le groupe « Budget global de la Recherche » a divisé les crédits à répartir en

- Une somme de crédits récurrents destinés à assurer un fonctionnement de base stable pour

toutes les unités et qui, en dehors d’une opération sur les crédits des unités notées B par

l’AERES (cf. infra), ne pouvaient donc pas servir à une politique incitative de l’université.

- Une somme de crédits incitatifs sur des appels à projets ciblés en fonction des objectifs

affichés par l’université pour conduire sa politique de Recherche.

Dans un paysage national où la proportion de crédits attribués sur AAP croissait rapidement, l’université a fait le choix de privilégier l’attribution de crédits récurrents en attribuant 7M€ de crédits récurrents et en réservant 4M€ pour ses crédits incitatifs.

1.1. Attribution des crédits récurrents

Lors de la promulgation de la loi LRU, le premier sentiment des universitaires a été une méfiance vis-à-vis de leur présidence, qui prenait des pouvoirs qu’elle n’avait pas auparavant. Les directeurs d’unité pouvaient craindre les favoritismes personnels et le clientélisme dans la distribution des moyens. C’est pour cette raison que le groupe de réflexion BGR a considéré qu’une répartition à partir d’une équation aurait le mérite de la transparence totale. La réflexion du groupe a montré qu’on peut réellement mener une politique à partir d’une équation, car la fixation de chaque terme de l’équation est en soi un choix politique. Le crédit récurrent annuel de l’unité x est donné par :

dans laquelle les choix suivants seront faits pour les paramètres :

• Np(x) : représente la taille de l’unité sur la base du nombre de chercheurs et enseignants-

chercheurs publiants du laboratoire :

o son calcul est basé sur le nombre de publiants comptés par l’AERES dans son rapport.

Au cas où le directeur d’unité conteste ce nombre, c’est le nombre de publiants

calculé par le directeur d’unité qui est pris en compte, à condition que celui-ci ait fait

une demande motivée de correction dans sa réponse à l’AERES

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o Parmi les publiants, chaque enseignant-chercheur compte un coefficient 1 quelle que

soit son université d’origine et chaque chercheur compte 0,2 sachant que les EPST

pourraient faire un calcul symétrique pour les E-C

• Cc(discipline de x) prend en compte les différences de coût moyen de recherche en

fonction des domaines scientifiques. Ces coefficients sont calculés à partir des dotations du

quadriennal passé (2006-2009) par ajustement de la relation décrite ci-dessus.

• P(x) est fonction de la note globale donnée par l’AERES au laboratoire ; sa valeur est :

o Pour les unités notées A+ : P(x)=1,2

o Pour les unités notées A : P(x)=1,0

o Pour les unités notées B: on compte P(x)=1 et on attribue P(x)=0,8. Les sommes

récupérées sur l’ensemble des unités B sont rassemblées en un « fonds

d’amélioration » exclusivement réservé à des projets d’unités classées B qui

proposeraient de corriger des critiques faites par l’AERES dans son rapport

Tous les coefficients correspondent à des choix politiques longuement débattus avec toute la communauté de recherche en 2009. Ainsi, la question de ne compter qu’un coefficient 0,2 par chercheur semble minimiser leur apport pour l’université mais il a bien été précisé que, au sein des UMR, l’université se devait de privilégier le financement de la recherche des Enseignants-chercheurs, comme le faisait le ministère avec ces mêmes crédits. Enfin, pour éviter aux unités les secousses liées à des réformes devenues très fréquentes, les coefficients de discipline ont été calculés par ajustement aux financements antérieurs, de sorte que l’on assurait une certaine continuité des dotations. Des négociations ont de plus eu lieu avec les unités qui, sur-dotées par le ministère, ont vu leurs crédits diminuer notablement et dans la plupart des cas, il a été possible de trouver une justification à un financement supplémentaire (présence d’une plateforme ouverte, nécessité d’utilisation de nombreux services). L’Université a pris, vis-à-vis des directeurs d’unités, l’engagement que les crédits récurrents seraient constants sur la durée du contrat. Pour équilibrer le budget 2012, il a cependant fallu diminuer ponctuellement les crédits récurrents de 5%, avant de revenir à la norme en 2013. Cette gestion rigoureuse n’empêche pas l’Université de rester très attentive aux besoins exprimés par les unités de recherche. A cet égard, le processus de dialogue de gestion se généralise dans l’Université, et notamment dans les unités mixtes Paris-Sud CNRS. A ce niveau, il permet, pour chaque unité concernée, d’avoir une vue consolidée de l’ensemble des ressources pour l’année en cours (venant des tutelles et ressources propres) et de l’ensemble des demandes (expression de besoins) pour l’année à venir, et d’en discuter entre tutelles en présence de la direction de l’unité. Cette pratique développe un partenariat étroit avec les organismes de recherche (CNRS, et bientôt INSERM). Même si le développement nécessaire d’outils informatiques commun s’avère compliqué, l’Université Paris-Sud a adopté une position volontariste de site pilote pour le logiciel Caplab, et utilise couramment Dialog. Pour le contrat à venir, les termes de l’équation sont rediscutés avec toute l’information collectée, et le recul de quatre années.

1.2. Financements sur appels à projets (AAP)

Pour inciter les directeurs d’unité à suivre les objectifs affichés par l’université dans son schéma directeur, l’université a mis au point une politique d’incitation en consacrant 4M€ à plusieurs appels à projets.

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Le principe général consistant à confier aux composantes, proches des laboratoires et des enseignants-chercheurs, un rôle d’instruction des dossiers, d’expertise scientifique et d’arbitrage à l’intérieur d’une même discipline scientifique, tandis que l’échelon central de l’Université assume la responsabilité de la stratégie d’ensemble et de l’arbitrage entre disciplines, a représenté un point fort pour chaque AAP. Ainsi, le groupe des vice-doyens en charge de la recherche dans les composantes a-t-il été invité systématiquement à rapporter devant le conseil scientifique, ce qui a permis, pour chaque appel, d’arriver sans trop de peine à un consensus du conseil.

1.2.2. Equipements de Recherche Mutualisés (ERM)

Les demandes des unités pour acquérir de nouveaux équipements sont trop nombreuses pour que l’université Paris-Sud puisse les satisfaire toutes. Dans beaucoup de domaines scientifiques, les résultats les plus importants, et la visibilité des équipes de recherche, dépendent de la capacité des chercheurs à utiliser des outils de plus en plus complexes et de plus en plus coûteux, nécessairement mutualisés pour l’achat et pour le fonctionnement (entre équipes d’une même unité, entre unités de l’Université, internationalement). De plus, suivant en cela l’objectif de visibilité de ses unités, l’université a considéré que l’utilisation des mêmes équipements par plusieurs équipes d’unités différentes pouvait s’avérer structurante et aboutir à terme à des fusions d’unités qui gagneraient ainsi en visibilité. L’université a donc choisi de ne financer que les équipements demandés en mutualisation par au moins 2 de ses unités. Cette politique a contribué fortement à l’émergence de plateformes d’expérimentation et plateaux techniques, avec un effet de levier sur les financements par les EPST, les collectivités territoriales ou l’ANR. Des structures administratives permettant d’y affecter du personnel ont été mises en place. La demande forte de pérennisation de ces plates-formes sous la forme d’unités mixtes de service pour le prochain contrat valide cette stratégie. De plus, grâce à ces plates-formes, l’Université a pu développer une activité de prestation de service, voire de partenariat avec la recherche privée, dont les bénéfices vont bien au-delà des ressources financières. Cette coopération a en particulier fait l’objet d’une communication appuyée à l’occasion des Rencontres Universités-Entreprises organisées chaque année par la région Ile de France. Cet effort de mutualisation a naturellement accompagné et permis de mener à maturité les diverses expérimentations de structures fédératives, en plein accord avec les EPST (Fédérations de Recherche, Instituts Fédératifs de Recherche). Les unités partenaires d’une structure fédérative ont ainsi eu à cœur d’assurer une animation scientifique autour des plates-formes, permettant une circulation des idées et des personnes entre ces unités. Dans toutes ces structures, on a observé, comme c’était souhaité, des fusions d’unités et une restructuration importante des équipes, avec une diminution de leur nombre. Le bénéfice est particulièrement clair dans le domaine de la santé (Pharmacie, Médecine) et si l’évolution d’un Institut Fédératif de recherche en un Centre de recherche en Epidémiologie et Santé Publique (cotutelle INSERM) à partir de 11 unités indépendantes représente le succès le plus visible, on peut espérer d’autres évolutions similaires au cours du prochain contrat. Mentionnons en particulier la réorganisation ambitieuse de la biologie intégrative de la cellule d’une part et de la biologie végétale d’autre part, dans le cadre de l’Université Paris-Saclay.

1.2.1. Moyens de Recherche Mutualisés (MRM)

Dans le même esprit et afin d’encourager l’utilisation des plateformes par le plus grand nombre d’équipes, l’université a créé un AAP « Moyens de recherche mutualisés » destiné

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cette fois à financer le fonctionnement d’équipements partagés. Toutefois, peut-être davantage que les unités, les plateformes ont besoin de stabilité pour leur fonctionnement et une discussion des financements tous les ans ne leur permet pas une vision prospective ne serait-ce que sur la maintenance. Mais un financement sur la totalité du contrat aurait annulé toute incitation à la mutualisation, et l’Université a donc choisi une voie intermédiaire en organisant deux AAP pour un financement de 2 ans chacun. Avec l’allongement du contrat, il a été décidé de financer le second AAP jusqu’à la fin du contrat. Ici aussi, outre les économies d’échelle liées à la mutualisation des moyens, le partage des plateformes met en contact des équipes qui souvent ne se connaissent pas, bien que menant des recherches souvent similaires puisque basées sur les mêmes mesures. Comme l’AAP ERM, l’AAP MRM s’avère structurant et aboutit à la formation d’unités plus grandes et plus visibles.

1.2.3. Attractivité et Mobilité Thématique

Analysant a posteriori que l’utilisation la plus bénéfique de l’ancien BQR financier était probablement l’installation de nouveaux chercheurs, l’université a choisi d’augmenter son attractivité en favorisant le financement de projets des chercheurs récemment arrivés dans l’établissement. L’AAP Attractivité a donc été réservé à des chercheurs et enseignants-chercheurs recrutés depuis moins de 2 ans. A partir de 2014, l’AAP s’adressera aux chercheurs et enseignants-chercheurs recrutés depuis plus d’ un an et moins de trois ans, de manière à laisser un an aux candidats pour monter leur projet, et mieux séparer la procédure de recrutement elle-même de l’AAP. Afin de ne pas réserver les crédits uniquement aux nouveaux-venus, l’AAP a également été utilisé pour inciter à la mobilité thématique en finançant des projets de chercheurs ou E-C qui, changeant de thématique, voire de laboratoire, apportaient leurs compétences d’origine dans un laboratoire où le besoin s’en faisait sentir. La pratique du conseil scientifique consiste à répartir la dotation de cet appel (environ 470 k€ HT par an) sur un nombre relativement grand de projets (de l’ordre de 25 par an), ce qui distingue très nettement l’AAP Attractivité des Chaires d’excellence mises en place dans le cadre de l’IDEX.

1.2.4. Amélioration des unités de recherche

Après de longs et riches débats sur la valeur de l’évaluation de la recherche, le CS de l’université a pris la décision de tenir compte des notes globales attribuées par l’AERES pour le financement de ses unités. Il a été relativement facile d’attribuer un coefficient 1 aux unités notées A et 1,2 aux unités notées A+. Le cas des unités C a été un peu plus discuté et a permis de leur donner des moyens renouvelés annuellement et conditionnés par leur prospection d’une autre unité de rattachement. En tout état de cause, ce cas n’a concerné qu’un projet d’unité sur les 110 reçus par l’université. Le problème a été beaucoup plus complexe, s’agissant des unités B. La tentation de leur attribuer un coefficient 0.8 était grande par symétrie avec les A+ mais était-il judicieux de mettre un handicap supplémentaire à une unité en difficulté ? Il a été décidé de leur attribuer un coefficient 1 pour le calcul de leurs crédits mais de leur verser seulement 80% de leur dotation. Le reste leur était versé sur un AAP qui leur était réservé, auquel elles devaient proposer des améliorations pour répondre à des objections présentées dans le rapport AERES, pour obtenir ce financement complémentaire. Cet AAP a été particulièrement fructueux car il a permis au CS, sur la base d’une consigne posée à partir de la réponse à l’AAP, d’interagir pour la première fois sur le fonctionnement des unités. Parmi les modifications apportées, cet AAP a permis la fusion de 2 unités travaillant sur des sujets similaires mais dans des disciplines différentes.

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2) Politique de l’emploi de recherche

La plupart des départs d’enseignants-chercheurs nécessite un recrutement sur un profil d’enseignement et de recherche proche de celui libéré, ce qui contribue à la stabilité de l’institution. Cependant, l’Université a, depuis plusieurs contrats, choisi d’ouvrir à appel à projets le profil correspondant à 30% des postes libérés par départ en retraite. Ce système de Bonus Qualité Recherche Emploi (BQRE) lui permet de soutenir par un recrutement quelques thèmes de recherche prioritaires, émergents ou pas. Après expertise externe des projets, les porteurs sont auditionnés dans leur composante, avant une discussion d’ensemble en conseil scientifique de l’Université. A une époque où l’on perçoit des myriades de pistes prometteuses et attractives, la capacité de faire des choix raisonnés et acceptables par tous représente un élément indispensable de la stratégie de l’Université, et l’absence d’appel en 2013 n’est qu’un accident ponctuel lié à la nécessité de diminuer immédiatement la masse salariale de l’Etablissement. Cependant, malgré la volonté du conseil scientifique, le BQRE ressemble encore trop à une juxtaposition de concours indépendants dans chaque composante. En particulier les activités inter-composantes et le transfert d’un poste d’une composante à l’autre sur la seule base de priorités scientifiques restent encore trop rares. Plus généralement, malgré les rapprochements importants entre composantes durant le présent contrat (par exemple entre la faculté de Pharmacie et celle de Sciences ou entre la faculté de médecine et celle de STAPS), l’arbitrage des ressources en faveur des activités de recherche inter-composantes reste délicat en dépit d’une position volontariste de l’établissement. Les conditions budgétaires contraintes ne favorisent pas une trop grande prise de risque en matière de thèmes émergents. Cependant, on peut espérer que, pour le contrat prochain, les différents appels à propositions de l’IDEX Paris-Saclay permettront d’améliorer ce point un peu faible de notre stratégie. Par ailleurs, il s’avère que les postes BQRE n’attirent pas plus de candidats que les autres, ce qui montre qu’on doit améliorer ce système. Une réflexion est en cours sur la manière dont les collègues recrutés sur ces postes BQRE pourraient bénéficier du financement Attractivité (cf. supra). L’absence de dispositif spécifique pour attirer vers l’Université Paris-Sud des chercheurs et enseignants-chercheurs brillants issus des Université françaises et en poste temporaire à l’étranger est clairement un point faible. En effet, contrairement à d’autres, ces personnes connaissent le système français, ce qui facilite leur insertion et des prises de responsabilités rapides. De plus, du fait de motivations personnelles pour revenir en France, elles peuvent être sensibles à un dispositif d’ampleur modeste sur le plan financier. Les personnels BIATS jouent un rôle crucial dans la Recherche à l’Université, et la demande d’ouverture de postes sur des perspectives prometteuses de recherche excède largement les possibilités de l’établissement. Pour faire des choix difficiles, l’Université s’appuie sur chaque composante, qui doit interclasser ces demandes de postes avec celles liées aux formations et à l’administration.

3) Le doctorat et les contrats doctoraux

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Avec près de 2 700 doctorants inscrits et plus de 600 docteurs diplômés chaque année dans 19 Écoles Doctorales (14 comme établissement support et 5 en co-accréditation ou association), l'Université Paris-Sud est engagée très fortement dans la formation des doctorants. Le doctorat est d’abord une formation par la recherche mais ne peut se limiter à l’équipe de recherche du doctorant. L’Université Paris-Sud, au travers de ses Écoles Doctorales, a développé une offre de formations d’ouverture spécifiques tant professionnelles que scientifiques afin de préparer les futurs docteurs à leur insertion dans le monde socio-économique. L’importance du doctorat à l’Université Paris-Sud a conduit à organiser des actions transverses aux Écoles Doctorales visant à améliorer globalement l’offre de formation doctorale. Cette démarche a été initiée lors du quadriennal 2006-09 avec la création du Collège Doctoral réunissant les directeurs d’ED, et s’est pleinement développée au cours du quinquennal 2010-14, permettant de mettre en place ou d’accompagner de manière efficace au sein de Paris-Sud plusieurs évolutions majeures : l’évaluation systématique des Écoles Doctorales par l’AERES, la mise en place du contrat doctoral, la répartition locale des moyens dans le cadre de l’autonomie des universités et finalement l’inscription des Écoles Doctorales dans le cadre de l’Université Paris-Saclay dès le prochain quinquennal. Plusieurs actions structurantes ont été menées au cours du présent contrat, en particulier : ● Attribution des moyens, des procédures claires et bien acceptées : avec l’autonomie

des universités, la répartition des moyens est décidée directement par les conseils de l’Université. Concernant les ED de Paris-Sud, il s’agit du budget (250k€/an) et des contrats doctoraux sur subvention du ministère (de l’ordre de 180 par an, soit un peu plus d’une thèse sur 4). Les principes de répartition ont été discutés au sein du collège doctoral et ont abouti à une règle transparente basée en ce qui concerne les contrats sur le nombre de soutenances des 4 années antérieures, ce qui permet de tenir compte de l’évolution des ED et encourage leurs efforts d’attractivité et de recherche de financements complémentaires. Une partie du budget de fonctionnement (20%) est mutualisée, elle est principalement consacrée au financement de formations transverses ainsi qu’au support d’actions communes.

● Démarche qualité, une auto-évaluation structurée et régulière : la démarche qualité démarrée en 2007 a été une étape importante pour le partage des bonnes pratiques entre les Écoles Doctorales ainsi que l’explicitation et l’uniformisation des pratiques qui sont maintenant formalisées dans le manuel qualité. Elle a abouti en 2010 à la certification ISO 9001 renouvelée depuis. Les audits internes et externes, la revue de direction annuelle sont l’occasion d’une réflexion globale sur les résultats (collecte et examen d’indicateurs unifiés) et les actions prioritaires à mener. Cette démarche est très positive. Un exemple de retombée est l’élaboration d’un espace web dédié au doctorat qui sert de référence pour les appels spécifiques, les textes légaux et les procédures internes à l’université. La démarche qualité correspond à une auto-évaluation globale continue de la formation doctorale de l’université Paris-Sud. Une séance spécifique du collège doctoral a été consacrée en juin 2013 à une présentation par chaque École Doctorale de son auto-évaluation qualitative suivant les points demandés par l’AERES, ce qui a permis un échange constructif sur les pratiques spécifiques en particulier concernant le suivi doctoral et la politique d’attribution des contrats doctoraux.

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● Charte du doctorat Paris-Sud, des règles communes : Un modèle de charte unique pour l’Université a été défini par le collège doctoral et validé par les conseils de l’Université en 2010. Une commission mise en place par le CS a ensuite effectué un travail d’amélioration de la charte et une nouvelle version a été validée en juillet 2013. Cette charte précise les droits et devoirs des différents acteurs de la formation doctorale et définit des règles communes en termes de taux d’encadrement, financement, durée des thèses, etc. L’existence de cette charte globale montre que, malgré les points de vue variés sur ces sujets sensibles, il est possible d’arriver à un consensus exigeant qui reste réaliste. Elle a fortement aidé les directeurs d’Écoles Doctorales à résorber les pratiques d’encadrement non conformes.

● Accueil des doctorants étrangers, une action sur la durée fortement tributaire de facteurs externes : un pourcentage important de doctorants (plus de 1000 sur 2700) sont de nationalité étrangère et pas toujours francophones. Ils rencontrent souvent des difficultés concernant leur titre de séjour et leur installation en France. L’université poursuit des actions visant à améliorer les conditions d’accueil : accords spécifiques avec l’association science-accueil pour l’accompagnement de l’installation des chercheurs, cours de français, accord avec les préfectures pour faciliter les démarches administratives en impliquant les services de l’université dans la constitution des dossiers, communication interne sur les formalités à accomplir.

● Partenariats internationaux, des actions structurées à développer : l’Université a conclu plusieurs partenariats internationaux au niveau doctoral. ○ Elle est membre de la LERU (League of European Research Universities) et

participe au « Doctoral Studies Community » qui est un groupe d’échange et de proposition concernant la formation doctorale au niveau européen. Elle est également membre de l’EUA - CDE (European University Association Council for Doctoral Education).

○ Elle participe au KIC EIT ICT Labs consortium européen dans le domaine de Sciences et Technologies de l’Information et de la Communication dont la vocation est de développer l’innovation et l’entrepreneuriat en particulier au travers de programmes doctoraux spécifiques.

○ Elle a conclu avec le China Scolarship Council (CSC) un accord qui prévoit l’accueil à l’Université Paris-Sud sur financement CSC de 40 doctorants par an : les premiers bénéficiaires de cet appel démarreront leur thèse à la rentrée 2013.

○ Elle propose des bourses pour l’accueil de doctorants dans le cadre de thèses en cotutelle.

● Cérémonie de remise des diplômes de doctorat, un évènement festif pour développer l’image du doctorat à Paris-Sud : cet évènement est organisé annuellement par la Direction de la Communication de l’Université Paris-Sud depuis 2011. Il est l’occasion de valoriser le diplôme de doctorat de l’Université Paris-Sud auprès des docteurs et de leur famille. Il est placé sous le patronage d’une personnalité scientifique (Gérard Laumon en 2011, Albert Fert en 2012, Hélène Langevin-Joliot en 2013). Cette cérémonie rencontre un vif succès auprès des jeunes docteurs puisque la

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participation est passée de 120 docteurs (21% de la promotion) en 2011 à plus de 200 (32%) en 2013.

● Structuration de l’espace doctoral, mettre à profit l’expérience de Paris-Sud : le collège doctoral est un lieu privilégié de discussion et de proposition en ce qui concerne la restructuration des Écoles Doctorales dans le cadre de l’université Paris-Saclay. Les membres du collège doctoral participent activement au groupe de travail Écoles Doctorales de l’université Paris-Saclay. L’expérience de structuration transverse de Paris-Sud devrait faciliter la transition vers l’Université Paris-Saclay.

L’Université Paris-Sud a développé une politique volontariste en termes d’offre d’activités hors recherche dans le cadre du contrat doctoral. A côté de l’enseignement (160 nouveaux supports de 3 ans chaque année), l’Université Paris-Sud propose annuellement environ 60 missions (sur 1 an) dans les domaines de la valorisation, du conseil et de la médiation scientifique, qui sont définies lors d’un appel d’offre auprès des services, composantes et laboratoires de l’université. Les postes proposés sont très variés, de chargé d’affaires en valorisation, à consultant auprès d’un service central de l’Université, en passant par médiateur scientifique au sein de l’université ou dans des structures externes (Palais de la découverte, associations…). Ces missions permettent aux doctorants de mettre en application et développer leurs compétences de jeunes chercheurs, et de mieux préparer la poursuite de leur carrière. L’Université souhaite renforcer les deux aspects suivants : ● l’ouverture internationale à travers des accords spécifiques pour attirer des doctorants

au meilleur niveau et offrir des opportunités de thèses en cotutelle ou en codirection avec un laboratoire étranger (en moyenne 45 nouvelles thèses avec un accord officiel de cotutelle chaque année, soit environ 7%);

● la valorisation de la recherche et l’entrepreneuriat en particulier en mettant en place et en proposant aux doctorants des formations adaptées et des missions doctorales dans ces domaines.

4) Visibilité et Attractivité

a. Visibilité

La visibilité des recherches menées au sein de l’Université découle en premier lieu de la capacité des chercheurs et enseignants-chercheurs à publier ou co-publier des articles de référence, souvent cités, dans des revues à fort facteur d’impact, avec une référence à l’Université normalisée et reconnue. Elle découle en second lieu de la capacité de ces chercheurs de mener leur recherche en collaboration avec les laboratoires les plus importants au plan mondial. Ces capacités sont suivies attentivement chaque année par l’étude bibliométrique de l’OST. On observe par exemple que le nombre total de citations à 2 ans de publications de l’Université passe de 19359 en 2009 à 23255 en 2011 (+20%) et que les indices de visibilité, supérieurs à 1 dans toutes les disciplines (en moyenne 2,07 en 2009 et 2,28 en 2011) , évoluent favorablement sur cette période. On observe aussi que la part des publications de l’Université en co-publication européenne (resp. mondiale) augmente

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régulièrement, passant de 30,0 % en 2009 à 35,4% en 2012 (resp. de 47,7% en 2009 à 53,0% en 2012)28. L’adoption de la charte des signatures au cours du présent contrat, et le fait que cette charte soit désormais suivie systématiquement, garantit que les publications de l’Université contribuent effectivement à la visibilité de l’établissement pour les lecteurs de revues scientifiques. Il manque cependant un dispositif permettant de faire connaître la production de l’Université à un public qui n’est pas familier du Web of Science, par exemple aux industriels travaillant dans des PME. Une partie des publications de l’Université est en accès libre, en particulier dans la base nationale HAL, mais l’Université n’a pas encore développé un portail donnant une vue synthétique de ces publications, avec un accès direct à celles-ci. On pourrait aussi améliorer la visibilité de l’Université au travers des présentations de ses enseignants-chercheurs dans les conférences scientifique, en systématisant l’emploi de la charte graphique pour ces présentations. La visibilité des recherches découle aussi de l’influence de ces chercheurs au plan national ou international, en particulier de leur influence dans la définition et le montage de grands projets. Cela se mesure surtout par le taux de succès à des appels à proposition nationaux, de l’ANR (en particulier sur thématique prioritaire) et plus récemment des Investissements d’Avenir (13 Equipex, 19 Labex, 1 IRT, 2 IEED, 4 Cohortes et 7 autres projets en biologie et santé), et internationaux, par exemple de l’Europe. Mentionnons au passage que certains de ces projets correspondent à des réseaux nationaux d’infrastructures (par exemple IBISA), voire à de Très Grandes Infrastructures de Recherche, bases de la stratégie nationale de recherche et d’innovation (SNRI), voire de la stratégie européenne (ESFRI). La visibilité de l’Université découle enfin de sa capacité à communiquer vers le grand public, par des communiqués de presse sur les résultats les plus importants, en mettant systématiquement en ligne toutes les thèses soutenues et par une activité suivie de dissémination scientifique. La position volontariste de l’Université, qui permet chaque année à environ 50 doctorants de mener une mission de dissémination de la science est très positive. En revanche, le fait que le site web institutionnel de l’Université ne dispose pas d’une version anglaise intégrale représente un point faible à cet égard, et du point de vue de l’attractivité de l’établissement pour des étrangers. L’amélioration observée dans l’étude bibliométrique conforte la stratégie de l’Université évoquée précédemment en matière de structuration de la recherche, en partenariat étroit avec les EPST. Elle permet d’éviter un éparpillement des efforts et une concentration sur un nombre limité d’axes prioritaires, sans pour autant négliger un travail de fonds indépendant d’effets de mode, ni la capacité à faire émerger de nouvelles idées prometteuses.

b. Attractivité

L’attractivité de l’Université sur le plan de la recherche est mesurée par la proportion des candidats issus d’une autre Université, nationale ou étrangère, parmi les candidats retenus lors de concours de recrutement de Maîtres de conférences et de Professeurs. Pour 17 postes de professeur pourvus en 2013, 230 candidatures ont été retenues, dont 43 classées après auditions. Parmi elles, la proportion de candidats déjà Maître de conférences à Paris-Sud est de 53% et, pour 10 des 17 postes (59%), le candidat classé premier est un MCF local. De 28 Le mode de calcul ayant changé, ces chiffres ne sont pas comparables à ceux cités dans la précédente autoévaluation de l’Université

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même, pour 32 postes de MCF pourvus en 2013, 1522 candidatures ont été retenues, dont 163 classées après audition. Parmi elles, la proportion de candidats ayant soutenu leur thèse à Paris-Sud est de 17% et, pour 9 des 32 postes (28%), le candidat classé premier a soutenu sa thèse à Paris-Sud. Cette proportion est plutôt satisfaisante, mais des disparités fortes entre domaines scientifiques méritent encore une réflexion approfondie.

5) Relations industrielles et valorisation

Bien que la motivation des unités de recherche soit la production de connaissance (tant en science fondamentale qu’en science appliquée), il est important de ne gâcher aucune des opportunités de retombées positive pour la société en général. Le développement de ces retombées nécessite le plus souvent leur prise en charge par une entreprise, et parfois la création d’une entreprise, après un processus plus ou moins long de maturation, bien distinct de l’activité de recherche proprement dite. Ce processus nécessite de la part de l’Université une attitude proactive avec un investissement humain et financier important, difficile à défendre dans un contexte budgétaire serré. Il est tout aussi important que les transferts vers les entreprises soient valorisés correctement et l’Université doit protéger correctement sa propriété intellectuelle et négocier avec les entreprises. Cette activité se trouve fortement renforcée par l’existence de plates-formes/plateaux techniques, qui intéressent de nombreuses entreprises, pour des simples prestations, mais aussi pour des coopérations de recherche). Elle se trouve aussi renforcée par le partenariat actif de l’Université avec ses partenaires directs (CNRS, INSERM, INRA, INRIA, CEA) et dans les pôles de compétitivité Systematic et Medicen, dans l’IRT SystemX ainsi que dans les IEED PS2E et SuperGrid. Enfin, en conséquence de son action volontariste de sensibilisation de ses personnels et de ses étudiants à la création d’entreprise, l’Université participe activement à l’incubateur d’entreprises IncubAlliance. Cependant, la longue période d’incertitude quant à l’éventualité du regroupement partiel des activités de valorisation des établissements de Paris-Saclay au sein d’une SATT ont naturellement ralenti la définition exacte de la stratégie de l’Université. La situation se précise rapidement, et le niveau d’implication de l’Université dans la construction des éléments de la SATT est satisfaisant. La définition d’une vraie politique de valorisation n’a de sens qu’avec des perspectives de mise en œuvre. Le financement du SAIC par un prélèvement de 7% sur tous les contrats industriels, adopté très récemment, a permis à la fois de renforcer le service par l’embauche de 5 personnes de haut niveau en CDI et en CDD (ingénieurs chargés de valorisation et juriste notamment) et d’ouvrir une perspective d’autofinancement (hors dépenses de brevets) à court terme (échéance du présent contrat). Le développement espéré du SAIC repose désormais sur sa capacité à augmenter le nombre et le montant des contrats obtenus. Plusieurs doctorants ont également pu effectuer une mission doctorale au SAIC. Malgré le manque de recul pour juger du bien-fondé des choix faits, plusieurs éléments apparaissent prometteurs : En premier lieu, le choix de reporter la gestion des contrats sur le Pôle Financier de la recherche (dépendant de la Direction des Affaires Budgétaires et Financières) a permis au

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SAIC de se concentrer sur son activité spécifique et de commencer à déployer son activité de transfert de technologie. Dans un premier temps, les ingénieurs chargés de valorisation mènent une campagne de sensibilisation des chercheurs en organisant des présentations dans les différentes unités de recherche et une campagne de sensibilisation des entreprises locales au potentiel que représente l’Université grâce aux « Matinales du SAIC ». Enfin, le SAIC participe à la sensibilisation des doctorants à l’entrepreneuriat, notamment en organisant une formation transverse à la protection de la propriété intellectuelle. Cette activité permettra de rediscuter de l’opportunité de mettre sur pied un réseau de correspondants valorisation dans les unités de recherche et, si c’est le cas, de bien préciser sa fonction. En second lieu, la mise en place d’un comité stratégique des brevets en charge de décider du financement des demandes de brevets et de leur extension à l’international et se réunissant environ tous les 2 mois, a permis au SAIC de mener une politique d’incitation des chercheurs pour qu’ils envisagent les dépôts de brevets possibles autour de leur recherche, tout en restant dans une enveloppe budgétaire contrôlée. En effet, l’expérience générale montre que les retombées financières de brevets (par exemple sous forme de licences) sont très loin de couvrir les dépenses liées au dépôt de ces brevets. Cependant, les brevets dont l’Université est propriétaire ou copropriétaire caractérisent vis-à-vis des entreprises potentiellement partenaires les compétences de l’Université et sa capacité scientifique et technique à collaborer à un projet industriel. Le bénéfice indirect des dépôts de brevets est donc fort. Enfin et surtout, malgré une équipe encore trop peu nombreuse, le SAIC est désormais capable d’assister efficacement les chercheurs lors du montage de contrats, qu’il s’agisse de prestations à des entreprises, de partenariats de recherche (bourses CIFRE, contrats ANR, avec les collectivités territoriales). L’Université a choisi de positionner sa cellule Europe au sein du SAIC, et ce choix n’est pas remis en cause. Non seulement cette cellule est-elle compétente pour monter les contrats correspondants aux projets retenus par l’Europe pour un financement, mais elle permet surtout de transmettre toute l’information permettant aux chercheurs et enseignants-chercheurs de cibler les divers appels à proposition, et de les aider à y répondre en maximisant les chances de succès. De plus, conformément au souhait exprimé par le Ministère, la cellule utilise aussi sa bonne connaissance des unités de recherche pour inciter de manière ciblée certains chercheurs et enseignants-chercheurs à répondre à ces appels de l’Europe (ERC notamment). Du chemin reste à parcourir, mais une dynamique est enclenchée.

6) Points forts, points faibles

a. Améliorer le pilotage de la recherche

Points forts : - Procédures d’arbitrage des ressources motivées et transparentes

- Soutien aux plates-formes techniques mutualisées (appels ERM, MRM)

- Procédure de BQR Emploi

- Place de l’Université dans les projets Investissements d’Avenir

Points faibles : - Pilotage pas encore assez clair des recherches interdisciplinaires

- Pilotage insuffisant des coopérations internationales

- Organisation pas assez rationnelle des publications (en particulier en accès libre)

Opportunités :

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- Mise en place de ressources informatiques mutualisées pour le traitement de grosses masses

de données dans le cadre de Paris-Saclay

b. Maîtriser de budget de la recherche

Points forts : - Cohésion des laboratoires malgré leur diversité, dans un contexte budgétaire très tendu

- Stabilité du budget de recherche

- Gestion du préciput ANR

Points faibles : - Manque de personnel permanent, en particulier BIATS

Opportunités : - Perspectives très prometteuses en cas d’augmentation du budget de la recherche

- Mise en adéquation des recrutements avec les besoins en enseignement

Menaces : - Incertitudes et risques de fluctuations du budget recherche dans les années à venir

- Mise en adéquation des recrutements avec les besoins en enseignement

c. Développer la visibilité de la recherche

Points forts : - Charte des signatures

- Succès aux appels à propositions des Investissements d’Avenir

- Structuration de la recherche, plates-formes

- Cohérence avec la SNRI

- Communication grand public, dissémination de la science par les doctorants

Points faibles : - Pas de portail internet pour les publications

- Version anglaise du site web de l’Université incomplète

- Recrutements BQR pas assez différenciés des autres recrutements d’enseignant-chercheurs

Menaces : - Relations dégradées avec les éditeurs de revues scientifiques

d. Accroître l’attractivité de l’Université sur le plan de la recherche

Points forts : - Attractivité des postes d’enseignants-chercheurs ouverts au recrutement

- Appel à propositions « Attractivité »

Points faibles : - Pas d’attractivité spécifique des postes BQRE

- Pas de dispositif spécifique ciblant le retour en France de chercheurs expatriés

Opportunités : - Utiliser l’attractivité de l’Université Paris-Saclay

e. Développer les partenariats étroits avec les organismes de recherche

Points forts : - Dialogue de gestion

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- Délégation Globale de Gestion

- Bonne coordination sur la valorisation

Points faibles : - Progression lente en matière d’outils informatiques

Opportunités : - Coordination multipartenaires au sein de l’Université Paris-Saclay

f. Soutenir les études au niveau doctoral

Points forts

● un appui sur des équipes de recherche dynamiques et reconnues, qui développent avec des partenaires académiques et industriels des projets au plan régional, national, européen et international;

● une organisation structurée, avec un collège doctoral appuyé par des services supports compétents, qui facilite la transparence et permet de mener des actions mutualisées tout en laissant une large autonomie aux Écoles Doctorales;

● des procédures claires et transparentes notamment concernant la répartition des moyens ou la charte du doctorat;

● Un ensemble d’Ecoles Doctorales certifié ISO 9001 dès juin 2010 par un cabinet externe, témoignant ainsi de processus clés homogènes pour assurer un fonctionnement rigoureux des EDs et l’inscription dans une démarche de suivi et d’amélioration continue;

● une implication forte de l’université dans des programmes structurants régionaux qui sont des sources importantes de financement doctoral et post-doctoral;

● un investissement fort de l’université dans la formation doctorale notamment en termes de contrats doctoraux et d’activités hors recherche mais aussi dans le soutien aux activités doctorales à travers la mobilisation de ressources au sein des services support.

Points faibles ● un budget récurrent des Écoles Doctorales encore insuffisant

○ le budget pour les formations complémentaires est très dispersé entre les acteurs, avec un support indirect des équipes de recherche et laboratoires ce qui ne facilite pas l’identification des ressources disponibles et la planification d’actions.

● l’absence d’un système d’information adapté aux besoins du suivi doctoral et permettant une dématérialisation de certaines procédures.

Points d’amélioration ● renforcer les mécanismes d’attractivité du doctorat de Paris-Sud :

○ à l’international, par exemple en développant des partenariats avec d’autres universités européennes ou internationales mais aussi en facilitant les démarches des doctorants étrangers;

○ localement auprès des étudiants de master et élèves ingénieurs; ○ développer le doctorat par validation des acquis.

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● diversifier les débouchés des docteurs ○ accroitre les compétences des doctorants en terme de valorisation de la

recherche et de l'entrepreneuriat; ○ favoriser un meilleur accès du monde de l’entreprise aux doctorants (forums

des métiers, informations sur les métiers de l’entreprise); ○ permettre une meilleure information des doctorants sur les métiers accessibles

avec le doctorat par secteur d’activité; ○ élaborer un « recueil des compétences acquises » en fin de thèse remis au

doctorant. ● rendre l’évaluation de la satisfaction des doctorants quant à leur formation plus

systématique et globale, à la fois concernant l’encadrement, les modules d’ouverture et les conditions générales du déroulé du doctorat.

g. Développer une véritable politique de valorisation ; étendre et

professionnaliser les services autour des contrats

Points forts : - Compétence et motivation des personnels

- Plates-formes/plateaux techniques

- Consortiums Public-Privé des investissements d’avenir (IRT, IEED,…) et pôles de compétitivité

- Perspectives d’autonomie par l’autofinancement

- Cellule Europe

Points faibles : - Effectifs encore trop faibles

Opportunités : - Création de la SATT Paris-Saclay

4. Relations Internationales A. Constat Le Projet d’établissement 2010-2013 évoque, dans sa première partie, à deux reprises la politique internationale sous les thèmes « Renforcer l’attractivité de l’université » et « Renforcer l’attractivité de l’offre de formation ». De plus, la cinquième partie est entièrement consacrée à la Politique internationale avec trois axes stratégiques : • Structurer et amplifier les collaborations en recherche en développant des partenariats • Accompagner l’ouverture internationale des formations • Augmenter l’attractivité de l’université dans le cadre des échanges internationaux. Dans ce bilan d’auto évaluation, on suit un plan sensiblement différent : � Dans un premier temps, on envisage les actions structurantes en matière de recherche,

de montage de projets et de remodelage de l’offre de formation � Dans un deuxième temps, on envisage les différents volets de la politique de mobilité � A partir de la distinction entre mobilité (de courte période) et recrutement (moyen long

terme), on envisage dans un troisième temps l’attractivité de l’université au travers du recrutement des enseignants-chercheurs et des étudiants.

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I. Développement des actions structurantes A. Structurer et amplifier les collaborations en recherche en développant des partenariats (Axe stratégique V-I) Entre 2008 et 2012 ont été créées 44 structures de recherche internationales (LEA, GDRE, LIA, GDRI, UMI) dans lesquelles l’université est impliquée aux côtés des établissements de recherche. Trente-deux LIA et GDRI sont actifs en 2012. Toutefois, ces chiffres excluent les structures internationales comprenant des UMR dont Paris-Sud n’est pas la tutelle principale, l’université n’étant pas alors co-signataire des conventions. Les moyens de l’université ciblés sur ces structures de recherche internationales (thèses en cotutelle, post-doctorats, mois de professeurs invités) ne sont pas connus par manque d’un système d’information centralisé. B. Montage de projets et soutien aux réponses aux appels d’offres Depuis 2011, le SAIC a accentué ses efforts pour constituer une expertise en matière d’accompagnement des porteurs de projets européens. Le pôle Europe a accru ses effectifs de 2 à 3 entre 2008 et 2013. Le soutien aux chercheurs pour répondre aux appels d’offres européens passe en particulier par de la sensibilisation au travers d’entretiens dans les laboratoires et d’événements pour rencontrer des experts du MESR (« Matinales du SAIC »). Sur un plan opérationnel, le SAIC a développé des « briques » de projets qui lui permettent de prendre en charge la rédaction des parties non scientifiques des propositions européennes (comme la partie « impact »), ce qui décharge les chercheurs et améliore la qualité des dossiers. La DRI n’a pas été en mesure d’amplifier son soutien aux chercheurs pour répondre aux appels d’offres internationaux, faute de recrutement d’un expert en montage de projet. Des compétences pour la gestion administrative et financière ont cependant été mobilisées sur des projets nationaux et européens (ARCUS Inde, ARCUS Vietnam, Edulink, Erasmus Mundus Algant) pour environ 1,5 ETP. C. Accompagner l’ouverture internationale de nos formations (Axe stratégique V-2) Le nombre de formations internationales (Erasmus Mundus, doubles diplômes, masters dits internationaux) ouvertes aux étudiants est passé de 7 à 19 entre 2008 et 2013. Bien que ces chiffres soient sous-estimés, les deux premières années par manque d’un système centralisé d’archivage des conventions internationales de formation et de suivi annuel sur les flux d’étudiants, ils révèlent un dynamisme indéniable, particulièrement au niveau des masters de sciences co-habilités entre établissements français et enseignés en anglais. S’agissant de l’ouverture internationale au niveau doctoral, elle est stable entre 2008 et 2012 avec une soixantaine de nouvelles thèses en cotutelle établies chaque année qui représentent en stock un peu plus de 7% du total des thèses en cours à l’université. Environ 20% des doctorants en cotutelle de thèse bénéficient d’une aide complémentaire de la DRI pendant leurs périodes de mobilité. Le soutien annuel global de la DRI oscille entre 100 000 et 140 000 euros avec une tendance à la progression. Il correspond à 20-25% du budget propre de la DRI qui, de surcroît, finance des missions de membres de jurys de thèse en cotutelle. II. Politiques de mobilité: Augmenter l’attractivité de l’université dans le cadre des échanges internationaux (Axe stratégique V-3) A. Accords Erasmus

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L’université a passé un grand nombre d’accords Erasmus avec des universités européennes (autour de 200 actifs chaque année). Rapporté au flux annuel d’étudiants qui varie de 314 à 383, on constate qu’un accord Erasmus ne fait naître en moyenne que 1,6 à 1,9 mobilité étudiante. L’analyse montre également que les flux entrants annuels, qui marquent une légère progression entre 2008 et 2013 (de 195 à 222), dépassent les flux sortants en représentant environ 63% des flux totaux alors que la tendance est inverse au niveau national (47% des flux sont entrants). Le nombre annuel d’étudiants sortants Erasmus est relativement stable et faible : environ 130, soit 0,5% de la population étudiante contre une moyenne nationale de 1,4%. La durée des séjours d’étude oscille entre 7,7 et 8,4 mois (moyenne européenne de 6,8 mois). B. Programmes d’échange La mobilité étudiante s’effectue également hors Erasmus dans le cadre de programmes d’échange (MICEFA, CREPUQ, TASSEP) qui engendrent un flux annuel de 10 à 30 étudiants, mais aussi dans le cadre de conventions bilatérales pour des échanges d’étudiants, des doubles diplômes, des diplômes conjoints et des diplômes délocalisés. Si le premier type est géré par la DRI, le second type est piloté au niveau des composantes et l’absence d’un dispositif central de suivi, ajoutée à une insuffisance du logiciel Apogée à inscrire les mobilités, ne permet pas de produire des indicateurs fiables sur la mobilité étudiante dans le cadre des programmes d’échange. C. Aides financières à la mobilité sortante Les étudiants en mobilité sortante peuvent émarger à l’Aide à la Mobilité Internationale Etudiante (AMIE) sur critères sociaux ou à défaut, et uniquement dans le cas des mobilités européennes, à l’allocation Erasmus. Chaque année, l’AMIE finance entre 1400 à 1600 mois de mobilité d’étude et de stage à l’étranger au bénéfice d’environ 300 étudiants, avec une tendance à la régression. Le nombre d’allocations Erasmus n’était pas suivi jusqu’à la mise en place en 2011 d’un outil de gestion de la mobilité internationale (Moveon) mais il est raisonnable d’estimer le nombre annuel d’étudiants en mobilité sortante aidée de l’ordre de 400. Ce nombre ne peut être rapporté au nombre annuel total d’étudiants sortants en l’absence d’un système centralisé de suivi des mobilités, particulièrement de celles se faisant sous la forme de stages. Si on se réfère au nombre de 22 000 étudiants (hors formation continue, apprentissage et doctorat) répartis sur 5 années (soit un effectif moyen par promotion de 4 400 étudiants) on arrive à une proportion de 9% de mobilité sortante aidée pour une cohorte, ce qui est une proportion correcte, même s’il faut s’attacher à l’accroître. Au niveau financier, la mobilité étudiante sortante est soutenue chaque année par un fonds d’environ 550 000 euros alimenté par le MESR, le CRIF, le CG91 et l’université qui contribue à hauteur de 10%. Toute demande d’aide à la mobilité répondant aux critères d’éligibilité des bailleurs a pu être octroyée et l’absence de contrainte financière sur la période considérée pourrait être en partie expliquée par la décision de l’université de limiter à une aide par étudiant sur toute la durée de sa formation. D. Aides financières à la mobilité entrante Les aides de l’université à la mobilité entrante de niveau master sont constantes, avec 19 attributions par an en appliquant un taux de sélection de 50-60%. Elles représentent un budget annuel dédié moyen de 115 000 euros correspondant à 22-24% du budget propre de la DRI. La mobilité entrante à l’université au niveau Master bénéficie également de bourses du Conseil Régional d’Ile de France (5 par an) et du ministère des Affaires Etrangères sur

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examen de dossiers présentés par la DRI. S’agissant des bourses d’excellence Eiffel, on peut déplorer que le nombre de candidats (entre 6 et 17) comme le nombre de bourses obtenues (entre 3 et 7) ne soient pas à la hauteur de la réputation de notre université. E. Accueil L’université dispose d’un nombre de logements non négligeable et en croissance de 230 à 300 entre 2008 et 2012, qui participe à l’attractivité de l’université. Ce contingent est mis à la disposition des étudiants internationaux dans le cadre d’Erasmus, de programmes d’échange et de cotutelle de thèse. Ces chiffres sont sous-estimés en raison de l’existence de conventions passées dans des cadres plus spécifiques ; par exemple, 50 lits ont été attribués au second semestre de l’année 2012-2013 pour les étudiants chinois suivant le DU de FLE à l’IUT de Sceaux. L’université est en partenariat avec Science Accueil, centre de mobilité de l'Ile-de-France Sud pour les invités scientifiques. Cette association, labellisée Centre de Services Euraxess par la Commission Européenne, apporte aux chercheurs invités et doctorants une aide au niveau des démarches administratives et/ou pour la recherche d’un logement. Sur une période de 4 ans, le soutien apporté par Science Accueil s’est accru de 40%, le nombre de dossiers traités étant passé de 338 à 474. Les 2/3 portent sur l’offre de logement. III. Attractivité et recrutement international A. Attractivité pour les enseignants chercheurs La part d’étrangers dans les recrutements constitue une indication de l’attractivité et de l’ouverture de l’université : ce taux annuel, fluctuant parce que les valeurs absolues sont de faible amplitude (entre 9 et 14), oscille entre 16 et 26%, au-dessus de la cible fixée à 17% pour 2014. L’attractivité de l’université s’est inscrite au niveau des chercheurs juniors, grâce à sa participation active et financière au programme RBUCE-UP piloté par le PRES UniverSud Paris. Huit post-doctorants internationaux de haut niveau sont ainsi accueillis pour 2 ans dans les laboratoires de l’université. B. Attractivité pour les étudiants Concernant l’attractivité des formations et la part d’étudiants étrangers, on peut utiliser comme indicateur la part des étudiants de nationalité étrangère ou, plutôt, la part des étudiants titulaires d'un titre étranger équivalent au baccalauréat ou d'un bac international. Il est également possible d’identifier les mobilités effectuées pour le diplôme préparé à Paris-Sud en retenant comme critère le dernier diplôme obtenu à l’étranger. Les données chiffrées sur la période 2008-2012 mettent en évidence pour les deux indicateurs une attractivité qui croit avec le niveau de diplôme préparé. En effet, les étudiants de nationalité étrangère représentent en moyenne sur les 4 années 11% en licence, 22% en master et 41% en doctorat. Les étudiants issus d’un système éducatif étranger représentent 7% en licence, 18% en master et 25% en doctorat. Même si l’accueil des étudiants étrangers en début de formation ne doit pas disparaître (surtout pour les très bons étudiants) cette présence quatre fois plus importante au niveau doctoral qu’au niveau licence est un très bon signe. En termes d’évolution sur la période considérée, les chiffres sont stables avec une exception notable pour la part des étrangers en doctorat qui augmente sensiblement (de 38 à 43%, chiffre qui dépasse la cible pour 2014 fixée à 41%), de même pour la part des étudiants issus d’un système éducatif étranger (de 21,6% à 28%, avec une cible 2014 à 25%).

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Par contre, la cible 2014 qui a été fixée pour le diplôme de Master n’est pas atteinte et les chiffres sont même en très légère diminution : moyenne sur 2008-2012 de 29,6% d’étudiants étrangers pour une cible de 33%, moyenne de 26% d’étudiants issus d’un système éducatif étranger pour une cible de 28%. S’agissant de l’origine des étudiants venant étudier à Paris-Sud après obtention d’un diplôme étranger, c’est au niveau du continent africain que l’attractivité est la plus forte (45% des étudiants internationaux) suivie du continent asiatique (30%), les proportions restant stables sur la période considérée. Les étudiants européens représentent en moyenne 20% de la population internationale et les étudiants d’Amérique, bien qu’enregistrant une belle progression, ne rendent compte que de 5% de la population étudiante étrangère. B. Analyse SWOT Forces Une université de recherche attractive Une longue tradition de coopération internationale en recherche et en formation Un savoir-faire éprouvé de soutien à la mobilité Des initiatives variées et dynamiques dans les composantes Faiblesses Un manque de ressources humaines Des compétences en montage de projets très limitées Un défaut d’offre de formation en langue anglaise De fortes résistances à la mobilité Une absence de système d’information numérique centralisé Opportunités L’émergence de l’Université Paris-Saclay Une meilleure articulation coopération recherche- coopération formation Un essor extraordinaire des mobilités étudiantes et une nouvelle géopolitique des coopérations universitaires Des sources de financement nouvelles pour la mobilité Menaces De nouvelles concurrences en termes d’attractivité Un déficit de ressources financières et humaines C. Grandes lignes des orientations à venir 1. Accroitre la visibilité internationale de notre recherche en structurant d'avantage nos

partenariats de recherche avec les organismes de recherche français et étrangers et dans le cadre de Paris-Saclay, en l'articulant avec des actions de formation, et en affichant une offre d'accueil de chercheurs internationaux juniors et seniors

2. Internationaliser nos formations en développant la mobilité encadrée issue d’un nombre restreint de partenaires stratégiques et la mobilité intégrée dans le cadre de double- et de co-diplomations, en construisant une politique linguistique, en encourageant les initiatives

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étudiantes à caractère international, et en améliorant la qualité de l'accueil des étudiants internationaux

3. Améliorer la gouvernance des Relations Internationales au sein de l'université en participant aux réseaux d'influence nationaux, européens et internationaux, en structurant et professionnalisant son réseau RI notamment par le développement d’une capacité de montage de projets européens et internationaux en recherche et en formation, et en se dotant d'un système d'information performant sur l’activité internationale.

5. Relations avec le Centre Hospitalier et Universitaire (CH&U)

Objectif : développer les relations entre l’Université, les composantes santé et les structures hospitalières

5.1. Bilan du contrat en cours

5.1.1. ���� Description des composantes santé :

5.1.1.1. UFR de Médecine :

La Faculté de Médecine Paris-Sud a été créée par décret en 1968. Cette composante de l’Université Paris-Sud se caractérise par un très fort éclatement de ses entités administratives, d’enseignement, de recherche et de soins au sein d’un CH & U composé de 3 hôpitaux, 1 CLCC et de 6 sites hospitaliers sous convention, qui s’étendent sur 3 départements (91, 92, 94) et 2 académies. Elle accueille et forme chaque année près de 5000 usagers répartis dans le cursus de formation initiale des études médicales, dans celui des 6 masters et des 3 écoles doctorales ainsi que dans la centaine de formations préparant aux DU et DIU proposées par le département de formation médicale continue. La Faculté se caractérise par une activité de recherche riche et dynamique de renommée nationale et internationale assurée par près d’une cinquantaine d’équipes de recherche qui sont structurées au sein de 3 IFR, 1 SFR et 1 centre de recherche. Plus de 300 enseignants (dont 180 titulaires) et 106 BIATSS (95 administratifs et techniciens dont 25 affectés à la recherche et 11 personnels de bibliothèque), 174 contractuels, 4 CDI et 270 vacataires chargés d’enseignements concourent aux missions de la Faculté. Trois Hôpitaux de l'AP-HP, Hôpital Bicêtre au Kremlin-Bicêtre (94), Hôpital Antoine-Béclère à Clamart (92) et Hôpital Paul-Brousse à Villejuif (94) et l’Institut Gustave Roussy à Villejuif (94), constituent le Centre Hospitalier et Universitaire. Au sein des Hôpitaux A. Béclère et P. Brousse, des antennes universitaires ont été créées comportant chacune une bibliothèque et plusieurs salles d’enseignement. De plus, l’Ecole des Sciences du cancer localisée à l’IGR dispose d’un secrétariat, d’une bibliothèque et de locaux d’enseignement. Par ailleurs, la Faculté est liée par convention à 6 autres établissements hospitaliers : le Centre Hospitalier Sud Francilien à Evry-Corbeil, l’Hôpital Américain à Neuilly, le Service Hospitalier Fréderic Joliot à Orsay, le Centre Chirurgical Marie Lannelongue au Plessis-Robinson, l'Hôpital militaire Percy à Clamart et la Fondation Vallée à Gentilly. Les étudiants de la Faculté sont accueillis au niveau de ces différentes structures hospitalières dans le cadre de leur formation (externat, internat, étudiants en master et en thèse, enseignement post-universitaire...).

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Sur le plan de la gouvernance, la direction de la Faculté a choisi de renforcer ses instances pour un meilleur pilotage afin de disposer de tous les éléments prospectifs et opérationnels d’aide à la décision dans les domaines majeurs que sont la formation, la recherche et l’optimisation de ses moyens humains et financiers. Les relations entre la Faculté de Médecine et les structures hospitalières sont fortes, anciennes et bien formalisées. Des représentants de la Faculté de Médecine sont élus dans les conseils de l'Université, permettant une communication sur les grands axes stratégiques (conseil d'administration, conseil scientifique, conseil des études et de la vie étudiante…). Ces relations permettent une meilleure connaissance du terrain afin d'établir les priorités stratégiques. Les axes dominants des objectifs de la Faculté dans le domaine biomédical et clinique s’articulent autour de la triple mission spécifique aux Facultés de Médecine : l’enseignement, la recherche, les soins. □ L’enseignement se déroule autour de trois types de formation : la formation initiale spécifique aux études de médecine, la formation de 3ème cycle adossée à la recherche ainsi que la formation médicale continue (DPC). □ La recherche fondamentale et la recherche translationnelle s’effectuent en lien avec 49 équipes mixtes de recherche et la recherche clinique en collaboration avec les hôpitaux (URC, CRB,CRC, direction de la recherche clinique de l’IGR). □ Les soins concernent aussi bien les enseignants, titulaires et non titulaires, que les étudiants, associés dès le début de leur formation. Ces 3 axes dominants sont inscrits dans un objectif transverse de développement de l’excellence. En effet, la Faculté de médecine possède tout le potentiel pour constituer et développer un Pôle Santé fort au sein de l’Université, en lien avec l’UFR de Pharmacie et le département de biologie de l’UFR de Sciences, s’adossant sur la promotion de la recherche et la mise en place du LMD santé. Elle développe son attractivité sur l’ensemble des domaines, comme en témoigne notamment l’augmentation du nombre d’étudiants étrangers actuellement accueillis.

5.1.1.2. UFR de Pharmacie :

La Faculté de Pharmacie de l’Université Paris-Sud a été créée en Septembre 1972, suite à la partition de la Faculté des Sciences Pharmaceutique et biologique de l’Université Paris Descartes en deux entités distinctes. La faculté accueille chaque année près de 3500 étudiants. La formation dispensée conduit au Diplôme d’état de Docteur en pharmacie (numerus clausus actuel de 262). Les étudiants admis ont réussi la filière pharmacie à la PACES organisée sur quatre universités partenaires (Paris-Sud, Paris 6, Paris 12 et Versailles-Saint-Quentin). L’UFR de Pharmacie a considérablement développé son offre de formation concernant l’option Industrie, au choix à partir de la 5ème année. Cette filière qui forme aujourd’hui près de 25% des diplômés pharmaciens de cette filière en France constitue une référence au niveau national. Parallèlement, l’UFR a mis en place des formations de type Master et principalement la mention de Master « Médicaments et autres produits de Santé » (10 spécialités, 12 parcours),

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4 licences Professionnelles et 8 formations de DU ou DIU, complétée par une école Doctorale (ED 425). La recherche de l’UFR de Pharmacie est fortement orientée vers l’innovation thérapeutique et est assurée par 3 unités INSERM, 3 unités CNRS et 8 EA labellisées par l’université Paris-Sud et structurées autour d’un IFR commun à l’UFR de Pharmacie et à l’UFR de Médecine (site Antoine Béclère), l’IPSIT (Institut Paris-Sud d’Innovation Thérapeutique) qui gère une série de plateformes de recherche communes. La plupart des équipes de recherche font partie de l’IRMIT (Institut de Recherche sur le Médicament et l’Innovation Thérapeutique) et au-delà de l’IRMIT, certaines équipes font partie du LabEx LERMIT (Laboratoire d’Excellence en Recherche sur le Médicament et l’Innovation Thérapeutique). L’équipe universitaire est composée de plus de 200 enseignants-chercheurs, dont environ 35 hospitalo-universitaires, 10 d’entre eux exerçant dans les hôpitaux universitaires Paris-Sud, ainsi que d’environ 130 personnels BIATSS. Le principal projet de développement de l’UFR de Pharmacie est lié à son déménagement à l’horizon 2017-2018 dans le cadre du plan Campus Paris-Saclay. Un projet complémentaire de développement de Pôle Santé s’inscrit dans le cadre d’un contrat de Développement territorial, en partenariat avec l’UFR de Médecine avec laquelle nos liens sont très étroits, tant au plan de la formation (PACES et UE de masters) qu’au plan de la recherche.

5.1.2. ���� Structures et organisation :

5.1.2.1. Pilotage :

Il existe de nombreuses structures contractuelles de réflexion et de décision, spécifiques du domaine santé. L’Université Paris-Sud (UFR de Médecine et UFR de Pharmacie), l’AP-HP (HUPS) et l’IGR ont signé en janvier 2012 une convention tripartite redéfinissant les contours du CH&U. Cette convention prend en compte la spécificité des liens unissant l’IGR à l’Université. Elle est la première de ce type associant au CHU un CLCC. Un contrat d’objectifs stratégiques définissant les grandes orientations et les objectifs prioritaires que les partenaires de cette convention s’assignent pour la période couvrant le prochain plan quinquennal est en cours de rédaction. Le Contrat hospitalier pluriannuel d’objectifs et de moyens est défini au sein du CH&U avec la participation des personnels HU et du doyen. L’objectif d’harmonisation et de synchronisation du plan stratégique de l’AP-HP, décliné par groupe hospitalier, avec le contrat pluriannuel de l’établissement devrait être favorisé pour le prochain quinquennal par la superposition des dates (2015/2019 pour l’AP-HP et l’Université) et par les restructurations des hôpitaux universitaires Paris-Sud qui devraient permettre d’impacter notamment la politique de recrutement des enseignants hospitalo-universitaires et d’harmoniser le fonctionnement des différents sites. Le pilotage de l’enseignement universitaire est assuré, aussi bien en Médecine qu’en Pharmacie, par un Département de Pédagogie, placé sous la responsabilité du vice-doyen pédagogie. Il comporte une Commission des stages et gardes chargée de faire des propositions sur les lieux de stages et de gardes pour répondre aux objectifs de formation de l’élaboration du contrat pédagogique entre chaque service hospitalier et la Faculté,

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de l’élaboration du carnet de stage de l’étudiant qui contient les principaux objectifs pédagogiques de la répartition des étudiants hospitaliers dans chaque service du CHU et de l’organisation des stages et gardes des modalités d’évaluation des différents lieux de stage de l’organisation de sessions de formation à l’encadrement et à la pédagogie pour les responsables pédagogiques et référents de stage. Elle associe enseignants hospitalo-universitaires, responsables pédagogiques de stages, étudiants, représentants du Président de CME et du responsable des affaires médicales du CHU. Le Comité de la Recherche en matière Biomédicale et en Santé Publique des hôpitaux universitaires Paris-Sud (CRBSP) a joué un rôle essentiel dans la conception des deux appels à projets DHU lancés en Ile-de-France. La constitution de DHU a représenté pour l’AP-HP, l’Université Paris-Sud et les organismes de recherche, une opportunité majeure de travailler ensemble à améliorer leur visibilité dans les domaines de la qualité des soins, de l’enseignement et de la recherche, renforçant ainsi l’attractivité du site hospitalo-universitaire. Les DHU sont des centres intégrés de soins, d’enseignement et de recherche qui reposent sur la conclusion d’une convention de partenariat entre l’AP-HP, les universités et les organismes de recherche concernés, notamment l’Inserm. Les DHU permettent de rénover les relations entre l’hôpital, les universités et les organismes de recherche, dans le respect des identités et des prérogatives de chacune de ces institutions. Chaque DHU regroupe au moins un pôle clinique (PHU) d’un groupe hospitalier (GH) de l’AP-HP, fédérant lui-même plusieurs services ou disciplines, et une unité mixte de recherche (UMR) université / Inserm ou autre organisme de recherche. Les DHU se sont constitués autour d’un périmètre géographique limité, dans l’environnement d’un groupe hospitalier. Au sein du périmètre hospitalo-universitaire d’Ile-de-France, le label DHU est attribué conjointement par les universités et les organismes de recherche concernés, et l’AP-HP, pour une durée de cinq ans renouvelable. Deux projets impliquant l’Université Paris-Sud ont été retenus : DHU “Thorax Innovation” et DHU “Hépatinov”. L’Université Paris-Sud s’attache à une représentation constante et nécessaire de l’hôpital dans les conseils d’UFR et d’Université et inversement la représentation des UFR et de l’Université dans les commissions et conseils hospitaliers est parfaitement assurée. Ces liens permettent une communication régulière nécessaire au bon fonctionnement de la composante médicale de la filière santé de l'Université. Ainsi, l'AP-HP est représentée au conseil de la Faculté de Médecine par la directrice générale des HUPS et le doyen de la Faculté siège en tant que membre de droit au comité exécutif des hôpitaux universitaires Paris-Sud ainsi qu’au conseil d’administration de l’Institut Gustave Roussy et du Centre Chirurgical Marie Lannelongue. Enfin, la Commission Médicale d’établissement locale (CME) est présidé par un enseignant hospitalo-universitaire.

5.1.2.2. Stratégie en matière de recherche biomédicale et de recherche clinique :

Définition des axes stratégiques retenus

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Les axes stratégiques de recherche retenus ont été définis selon une cohérence hospitalo-universitaire tenant compte des grandes orientations des hôpitaux, des Instituts Fédératifs de Recherche (IFR) et de la démarche stratégique initiée lors du précédent plan quadriennal afin de s’inscrire dans une continuité tout en renforçant et en rendant plus lisibles les actions transversales qui ont été ménées. Ont ainsi été retenus 4 axes stratégiques majeurs : □ Technologie de la santé avec en particulier l’imagerie médicale in vivo et in vitro et l’innovation thérapeutique par l’identification de cibles thérapeutiques en lien avec la composante pharmacie de l’Université. L’implication du synchrotron Soleil en médecine a été initiée sur la thématique des cellules souches et le cancer. Le LabEx LERMIT rassemble une force vive d’équipes Inserm des Facultés de Médecine et Pharmacie et des services hospitaliers sur plusieurs thèmes en particulier dans le cadre de la cancérologie, de la bactériologie, de l’immunopathologie et de l’innovation thérapeutique médico-chirurgicale thoracique, ce dernier point dans le cadre du Département Hospitalo-Unitaire Thorax Innovation (DHU TORINO). □ Biothérapie, immunopathologie et transplantation. Cet axe répond aux orientations cliniques et de recherche de plusieurs hôpitaux et IFR de l’Université, en particulier dans le cadre du DHU HEPATINOV, et intègre la plateforme cellules souches ESTeam Paris-Sud coordonnant l’Infrastructure INGESTEM financée par les investissement d’Avenir, l’Université l’AP-HP et les EPST (CNRS et INSERM). Un centre de recherche en Immunologie se structure dans le prochain quinquenal. L’axe de recherche en Transplantation et innovation en thérapies cellulaires devrait se fédérer de façon transversale par un réseau integrant les équipes de recherche et les Unités de greffe à Villejuif (IGR/ Paul Brousse) et centres des Armées (Percy), le CIC BT, CRC, CRB et ESTeam Paris-Sud. □ Cancérologie. L’IFR de Cancérologie situé sur le site de l’Institut Gustave Roussy ainsi que plusieurs équipes de recherche au sein d’autres IFR justifient largement cet axe intégrant l’ensemble des recherches cliniques et fondamentales autour du cancer. Un SIRIC renforce la visibilité du site pour l’Oncohématologie. L’oncologie thoracique et les complications cardio-pulmonaires des traitements du cancer constituent un axe fort du DHU TORINO. □ La santé publique et l’épidémiologie, avec le Centre de Recherche CRSP rassemblant 11 équipes sur cette thématique, a été structurée et rendue plus lisible au sein de l’Université Paris-Sud avec des interactions en biologie santé qui se se renforcent dans le prochain quinquenal sur des thèmes fédérateurs autour des programmes labellisés sur les Cohortes et les DHU. A côté de ces axes stratégiques , des stratégies de recherche clinique au sein des différents hôpitaux du CHU et des thèmes d’excellence sont développés et feront l’objet d’un renforcement dans le cadre du prochain projet quinquennal comme, par exemple, la thématique axée vers l’endocrinologie, la reproduction et le métabolisme.

Pertinence par rapport aux potentialités locales

Ces axes stratégiques de recherche sont parfaitement intégrés au sein de l’Université Paris-Sud en lien avec les autres composantes, sciences physiques et biologiques pour l’imagerie et

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le projet Neurovalley par exemple, pharmacie pour la problématique d’identification de cibles thérapeutiques …

Mutualisation des moyens

Les innovations technologiques et équipements lourds pour la recherche sont développés et soutenus par l’Université, les EPST et les contrats externes dans le cadre de programmes mutualisés organisés par les IFR et SFR. Il existe 3 IFR et 1 SFR sur des thèmes spécifiques permettant des investissements coordonnés et structurés sur les besoins locaux. Des coopérations avec le Pôle compétitivité MEDICEN et la région Ile-de-France dans le cadre des DIM en cancérologie , biothérapies et médicaments ont permis de renforcer de façon significative les structures. Les liens avec le CEA, en particulier le site de Fontenay aux Roses, seront renforcés dans le prochain quinquennal avec des demandes de création d’unités mixtes en thérapie génique et d’un centre de recherche en immunologie. La Faculté de Médecine participe aussi à la reflexion sur le futur Campus du plateau de Saclay où des interactions et échanges seront mis en place et développés, ainsi que sur le développement du campus Sciences et santé inscrit dans le CDT du Val de Marne (projet de centre interdisciplinaire de santé CIS). Les interactions et la mutualisation de moyens s’intègrent aussi dans le tissu scientifique environnant par les interactions avec le Genopole en particulier sur la thématique des cellules souches.

Rôle du Comité Local pour la Recherche Biomédicale et en Santé (CLRBS)

Dans le contexte régional, national et international de plus en plus concurrentiel, marqué par l’émergence de nouveaux défis en matière de santé, il est vital de développer et structurer de façon intensive les relations entre l'Université Paris-Sud, les organismes de recherche regroupés au sein de AVIESAN et les Hôpitaux du périmètre de notre Université. L'objectif est de développer la recherche translationnelle et clinique de nos hôpitaux en mettant en synergie les atouts et le savoir faire complémentaire de ces 3 structures. C'est dans ce contexte que s'est mis en place en 2010 le Comité Local pour la Recherche Biomédicale et en Santé (CLRBS) Paris-Sud. Au cours des 2 dernières années le CLRBS Paris-Sud a eu comme objectif principal d'individualiser les thématiques compétitives en biologie, épidémiologie et santé dans notre périmètre hospitalo-universitaire. Cet effort collectif s'est concrétisé par l'émergence de thématiques suffisamment fortes pour pouvoir concourir aux appels d'offres des Département Hospitalo-Universitaires (DHU), lancés conjointement par l'AP-HP, AVIESAN et les Universités. Nous avons pu participer aux deux appels d'offres en 2011 et 2012. La première année, 4 projets ont émergé sur nos sites hospitalo-universitaires : Thorax Innovation (TORINO), Neurosciences et Innovation Thérapeutique (NEUR-IT), Immunopathologie, Biothérapie, Inflammation, Virus (IBIS) et Avancées en Médecine Personnalisée en Endocrinologie et Reproduction (AMPERE). Après évaluation par un jury international, seul le projet TORINO a été labellisé DHU. Le deuxième appel à projet lancé en 2012 a vu émerger 3 projets qui étaient Hépato-INOV, IBIS et ENDOGENE. Seul HEPATINOV a été labellisé. Au delà de ces deux succès permettant de structurer une offre forte dans les domaines du soin, de la formation et de la recherche dans les pathologies du thorax et du foie, la mobilisation

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des acteurs du site a permis d'individualiser d’autres axes médico-scientifiques forts. Les efforts actuellement envisagés visent à développer, structurer et rendre lisibles les axes forts non encore labellisés en explorant les différentes possibilités offertes. Parallèlement, le développement de la recherche clinique a été un des objectifs prioritaires de la composante Santé. Notre recherche clinique est très active. Ce dynamisme s'est traduit par le financement et la mise en place de nombreux projets de recherche clinique et essais thérapeutiques, qu'ils aient été obtenus dans le cadre de PHRC nationaux, régionaux, cancer ou dans le cadre d'autres appels d'offres institutionnels ou des projets en partenariat avec les industriels du médicament.

5.1.2.3. Stratégie en matière de formation :

La mise en place de la réforme des études de Santé a permis de renforcer les liens entre nos deux composantes Santé, en particulier au niveau de l’offre de formation. La PACES tout d’abord a permis un premier rapprochement, prolongé par la mise en place de nos deux premiers cycles ainsi que par l’intégration de la Pharmacie dans le CHU pour le 3ème cycle (achevée en 2008). Récemment, la réforme du 2ème cycle a été mise en place en parallèle dans les deux facultés. Les points suivants illustrent les aspects majeurs de cette évolution.

Offre de formation partagée avec d’autres composantes

La Faculté de Médecine co-organise la PACES avec la Faculté des Sciences et la Faculté de Pharmacie sur les sites de la Faculté des Sciences (Orsay) et de la Faculté de Pharmacie (Chatenay-Malabry) ; des enseignants de Sciences, Médecine et Pharmacie assurent des cours théoriques et Enseignements Dirigés en PACES. La cohésion de la composante Santé de l’Université est illustrée dès cette première année commune par un pilotage pédagogique assuré par un Hospitalo-universitaire , chargé de mission, de la Faculté de Médecine et par le doyen de la Faculté de Pharmacie en tant que président d’une commission pédagogique spécifique PACES. Six mentions de master sont actuellement implantées à la Faculté de Médecine Paris-Sud. Trois d’entre elles sont transcomposantes (Biologie Santé et Physique médicale avec la Faculté des Sciences, Sciences de la motricité avec l’UFR de STAPS). La Faculté de Pharmacie organise quant à elle une mention de master (Médicaments et autres produits de Santé) caractérisée par une offre professionnalisante importante largement orientée vers les métiers de l’industrie pharmaceutique et une offre recherche bien interfacée avec la Médecine (ie : infectiologie) et l’UFR Sciences (ie : R&D synthèse). De plus, des enseignants extérieurs au domaine Santé participent à l’enseignement du master d’Ethique, Sciences, Santé et Société.

Trois Ecoles doctorales sont implantées à la Faculté de Médecine de Bicêtre : Cancérologie (ED 418), BioSigne (ED 419) et Santé Publique (ED 420). L’Ecole doctorale Innovation Thérapeutique (ED 425) implantée à la Faculté de Pharmacie partage des filières avec la Faculté de Médecine. Par ailleurs il existe une Ecole doctorale partenaire avec Paris VII.

Offre de formation spécifique au domaine santé

Nos deux structures Santé fonctionnent sur des modes très proches. La Faculté de Médecine développe au sein du département de pédagogie et de ses commissions une réflexion pour mettre en œuvre les réformes des 1er et 2ème cycles, actualiser

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les programmes, renouveler les méthodes d’enseignement, organiser les stages pratiques à l’hôpital, promouvoir l’évaluation et actualiser les moyens de contrôle des connaissances. Ce département travaille en lien avec la commission de pédagogie de l’Université et le CEVU. La Faculté de Pharmacie organise sa pédagogie avec un bureau et une commission de la pédagogie en vue de la mise en place des 1er et second cycles pharmaceutiques. Un PRAG d’Anglais a été recruté à la Faculté de médecine pour assurer l'enseignement de l'Anglais en 1er, 2ème cycles d'études médicales et masters. Globalement, il est à souligner que l’enseignement généralisé de l’anglais médico-pharmaceutique dans nos formations Santé devient une de nos caractéristiques communes. L’Ecole des Sciences du Cancer : une école de cancérologie unique en France L’École des Sciences du Cancer rassemble la plupart des formations aux métiers de la cancérologie et des recherches académiques et cliniques sur le cancer menées au sein de la Faculté de Médecine Paris-Sud. 90% des enseignements sont assurés par 25 universitaires de Paris-Sud (UFR(s) Médecine, Pharmacie, Sciences) et par les professionnels non universitaires de Gustave Roussy. Dans la logique du Plan Cancer, l’objectif est de former 500 nouveaux professionnels par an (médecins, pharmaciens, infirmières, chercheurs, scientifiques, ingénieurs, accompagnants). L’enseignement est fondé sur les principes de la cancérologie : global et pluridisciplinaire. Il est théorique (classes physiques ou virtuelles, e-school), pratique (immersion dans les départements cliniques ou laboratoires, séminaires techniques online) et contributif (le numérique au service du partage d’expériences et des connaissances, e-sessions contributives). Il est supporté par un centre de ressources de l’image en cours de constitution. L’enseignement numérique est un véritable enjeu. L’Ecole des Sciences du Cancer développe un projet ambitieux comportant plusieurs axes (e-school, plateforme de simulation, centre de ressources de l’image) .

Universitarisation et implication dans la formation des para-médicaux

Les Facultés de Médecine et de Pharmacie participent au cours de la PACES à la formation des sages-femmes et kinésithérapeutes. Pour mettre en œuvre l’universitarisation des professions para-médicales assortie de la délivrance du grade licence, la Faculté de Médecine a crée le DUFSI (Département Universitaire de Formation en Sciences Infirmières). Ses objectifs sont d’élaborer des stratégies communes, d’homogénéiser et de renouveler les programmes de formation et les modalités de contrôle des connaissances des différentes secteurs de formation précedemment éclatés dans des instituts de formation infirmiers indépendants. L’implication des médecins s’est notablement accrue dans les parcours d’enseignement. La grande majorité des services hospitaliers accueille des stagiaires paramédicaux. Les prochaines étapes seront l'universitarisation des manipulateurs de radiologie en 2013 et des kinésithérapeutes en 2014. Moins avancée que pour les infirmiers, manipulateurs et kinésithérapeutes, cette réflexion est néanmoins initiée pour les préparateurs en pharmacie et les techniciens de laboratoire. La création du Centre Interdiscipinaire en Santé (CIS) dans le cadre du Campus sciences et santé à Villejuif permettra de mettre à disposition des locaux communs pour la formation des para-médicaux et ceux de la PACES dans le cadre d’une plateforme d’innovation pédagogique. Le

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projet est en cours d’études dans le cadre d’un Contrat de développement territorial du Val de Marne . Parmi les mentions de master actuellement implantées à la Faculté de Médecine, plusieurs masters sont à finalité professionnelle : - des radiophysiciens d’hôpital sont formés dans le cadre du master de Radiophysique Médicale et du DQPRM (Diplôme de Qualification en Physique Radiologique et Médicale), - le master de Sciences de la motricité accueille un public de kinésithérapeutes, - le master Ethique, Science, Santé et Société s’adresse également aux paramédicaux, avec l’habililation de la spécialité M2 « Maladies chroniques, Fin de vie et Soins palliatifs » et de cancérologie en cours de constitution. La Faculté de Pharmacie propose trois licences professionnelles pour les techniciens de laboratoires ayant comme point commun une formation approfondie dans les domaines du management de la qualité. Il est important de noter que l’Université Paris-Sud considère que l’universitarisation des professions paramédicales constitue une nouvelle mission pour l’université qui ne devra pas se substituer à ses missions actuelles de Formation par la Recherche. Dans la période de restriction budgétaire actuelle, il ne peut pas entrer dans les objectifs d’une université d’ouvrir largement à des formations nouvelles sans les moyens supplémentaires correspondants. Cela signifie que ces formations seront développées dans notre université en proportion des moyens nouveaux apportés pour ces formations par les tutelles (JB pour mémoire, ici ou ailleurs).

Implication dans la formation continue

Le département de FMC/EPP est très logiquement en première ligne de l’organisation des enseignements de formation médicale continue dispensés par la Faculté de Médecine de Bicêtre. Avec 100 DU ou DIU, l’offre pédagogique est très diverse, couvrant tous les domaines de la médecine, depuis la médecine praticienne (y compris la formation continue en chirurgie) jusqu’aux spécialités plus scientifiques, comme la biologie médicale et les biostatistiques. L’importance du nombre de médecins inscrits chaque année à ces différents enseignements, en moyenne 1700-2000/an, témoigne de l’adéquation entre l’offre et la demande. Le département a par ailleurs mis en place 20 stages de formation, dont l’Ecole de la douleur en santé mentale il y a 2 ans et le RESAMD (REseau pour la formation en SAnté Mondiale et Développement). Sa stratégie est actuellement d’accompagner la mise en place du DPC avec le dépôt récent d’un dossier d’enregistrement d’organisme de DPC. Dans l’avenir, le département sera impliqué dans le CIS du projet Campus Sciences et Santé qui a un volet ambitieux de formation continue en santé avec l’émergence d’une plateforme de formation continue de haut niveau commune avec la Faculté de Pharmacie. La Faculté de Pharmacie, dont l’offre de formation, modeste par rapport à celle de Médecine, est surtout orientée vers l’exercice officinal, est donc très motivée par ce regroupement.

Renouvellement des outils pédagogiques, plateforme de simulation

L’introduction et la maîtrise d’outils numériques pour l’enseignement sont très clairement des enjeux car ils améliorent la qualité de l’enseignement en augmentant l’interactivité, en multipliant les sources d’information et en permettant la création de dossiers ou documents pédagogiques associant facilement les images aux contextes.

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Les deux Facultés encouragent et aident les enseignants à répondre aux appels à projet pédagogique TICE de l’Université. Trois à cinq projets sont ainsi financés chaque année en Médecine, un à deux en Pharmacie, en particulier pour cette dernière dans le cadre du renouvellement de certains TP de chimie et de biologie. Ils permettent la réalisation de films ou CD d’enseignements, l’acquisition de mannequins et de divers matériels numériques (caméras, etc…) pour l’enseignement. Dans ce contexte, un scanner permettant le travail sur lames virtuelles a pu être acquis, mutualisé entre les facultés de médecine et de pharmacie. Un programme pluri annuel de modernisation des salles d’enseignement permet et devrait continuer à assurer l’introduction d’outils numériques dans les amphithéâtres (transmission vidéo entre les amphithéâtres, le bloc opératoire, ordinateurs ou tablettes inclus dans les tables, etc…) et les salles d’ED (mise à disposition d’ordinateurs, laboratoire de langues, lames virtuelles en anatomo-pathologie et histo-embryologie). D’ores et déjà, les cours de PACES sont tous en ligne, 3 amphithéâtres à la Faculté des Sciences d’Orsay, 2 à la Faculté de Pharmacie à Chatenay-Malabry et 1 à la Faculté de Médecine permettent l’enregistrement et la transmission des cours. Par ailleurs la Faculté de Médecine souhaite faire bénéficier ses étudiants d’un accès aux techniques de simulation. Elles permettent de simuler des entretiens et donc de préparer les étudiants à des situations difficiles (annonce d’une maladie grave par exemple). Elles favorisent également l’apprentissage de gestes plus ou moins complexes, simulés sur mannequins en présence d’un formateur. C’est la raison pour laquelle la faculté de Médecine s’est dotée très récemment d’une plateforme de simulation, avec un projet d’ouverture aux professionnels de santé.

Développement des échanges internationaux, mobilité étudiante

Consciente du caractère très formateur et enrichissant des stages à l’étranger et désireuse d’accueillir des étudiants étrangers ayant la volonté de découvrir nos hôpitaux universitaires et de s’y perfectionner, le département de pédagogie de la Faculté de Médecine s’est doté d’une commission « Mobilité étudiante » qui interagit avec la commission des relations internationales pour stimuler les échanges. L’accent a été mis sur l’accueil des étudiants Erasmus, le développement des échanges avec les USA par l’intermédiaire de la mission MICEFA, et l’organisation de stages d’été. Le nombre d’étudiants sortants a sensiblement augmenté ces dernières années (25-30 annuellement), de même que celui des étudiants entrants (32 en 2012, 49 en 2013). En Pharmacie, le nouveau responsable des relations internationales met en oeuvre une polique similaire favorisant les stages ERASMUS au niveau de la DFGSP3, c’est-à-dire en fin de premier cycle, ainsi que les échanges ERASMUS au niveau de la 5ème année hospitalo-universitaire. Le bilan global pour 2012-2013 est de 12 étudiants de Châtenay en stages ERASMUS à l’étranger et 26 étudiants étrangers à Châtenay.

5.1.3 ���� Moyens mis en œuvre

5.1.3.1. Ressources financières :

Note JB : tous les tableaux de données devront être mis en annexes. Prévoir éventuellement un texte de substitution et quelques chiffres qui doivent rester dans le corps du texte. Les hospitalo-universitaires, de par leur statut, font le lien entre les activités de recherche et d’enseignement et les activités médicales cliniques et biologiques. Par ailleurs, de nombreux contrats avec la Région Ile-de-France dans le cadre des DIM (Cancéropôle, StemPole…), de l’INCa, des CIB (Centre d’Innovation Biologique), de

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l’Université (PPF, MRM, ERM) et associations caritatives nationales ou locales (ARC, LNCC, Fondation Gustave Roussy…) ont permis l’acquisition d’équipements lourds mutualisés entre les partenaires (APHP, Université et EPST) dans le cadre des IFR et SFR. Les principales ressources financières pour les activités de recherche clinique et fondamentale proviennent des Projets Hospitaliers de Recherche Clinique (PHRC), de l’Agence Nationale de la Recherche (ANR) et des contrats européens. De nouveaux grands programmes structurants ont été labellisés et financés sur les thématiques en cohérence avec les axes stratégiques des UFR de Médecine et de Pharmacie en lien avec les projets médicaux des Hôpitaux Universitaires du GH Paris-Sud, les EPST Inserm, CNRS, le CEA et le Campus Paris Saclay. Ressources

Appel à Projet

Programme

Thème

Pilotage

Etat Région Ile de France

CPER 2006-13

Extension Faculté Médecine

Formation et Recherche Pr S. Bobin

CPER 2006-13

ESTeam Paris-Sud

Médecine Régénérative - Plate forme R&D Cellules Souches Pluripotentes (iPS).

Pr A. Bennaceur Griscelli

APHP DHU TORINO 2012

Pathologies Thoraciques Pr M. Humbert

HEPATINOV 2013

Pathologies Hépatiques Pr JC. Duclos-Vallée

ANR-Investissement d’Avenir

PHU Cancérologie

PACRI 2012

Oncologie et médicaments.

Pr G. Kroemer

IHU MMO 2011

Médecine Moléculaire en Oncologie.

Pr E. Solary

Infrastructure Nationale Biologie et santé

INGESTEM 2012

Cellules souches Pluripotentes (iPS) - Médecine personnalisée Génétiques et Cancers.

Pr A. Bennaceur Griscelli

IDMIT 2012

Maladies infectieuses & Vaccins

Pr R. Legrand

Labex LERMIT 2011

Médicament & innovations thérapeutiques :cancers, immunologie et infections

Dr R. Fischmeister

Cohortes Canto 2012 Epidémiologie- Toxicités - Cancers du sein

Pr F. André

CDK-rein 2012

Pathologie rénales chroniques

Dr Bénédicte Stengel

E4N 2012 Suivi epidémioloque E3N Dr F Clavel-

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Chapelon Equipex FlowCyTech

Biomarqueurs- Cytométrie de Masse

CEA

INCa SIRIC SOCRATE

Biologie et Médecine personnalisé des Cancers

Pr JC Soria

Plan Cancer 2009-13

Plateforme génétique moléculaire des cancers

Marqueurs moléculaires des cancers

APHP Pr M. Marty (A Lemoine & A Bennaceur Griscelli) IGR Pr JM Bidart

DGOS (MERRI) CRC 2011

Recherche clinique et innovation

Pr B. Charpentier

Europe IMI

ABIRISK

Biothérapies et toxicités Pr M. Pallardy

3.2. Ressources humaines du secteur santé impliquées dans la recherche et la formation : � Tableaux

UFR de Médecine

Effectifs en ETP au 31-12-2012

Recrutements sur les 4 années précédentes (du 01-01-2010 au 31-12-2013)

HU U H EPST HU U H EPST Locaux Extérieurs Rang A 115 2 ? 35 9 26 Rang B 45 13 ? 18 6 7 17 IATOS 93 ? Bibliothèque 11 PNM

Données concernant certains emplois statutaires de non titulaires et emplois contractuels non mentionnés dans le tableau ci-dessus :

Effectifs en ETP au 31-12-2012

Recrutements sur les 4 années précédentes (du 01-01-2010 au 31-12-2013)

HU U H EPST HU U H EPST Locaux Extérieurs CCU-AH 113 PU ass MG 1 MCU ass MG

2

PRAG 1 1 Doctorants 186 Moniteurs 14,5 Contrats rech

84

Contrats adm

72

Emploi étud 2

74

Nombre de professeurs recevant la PES (Prime d’Excellence Scientifique) : 23

UFR de Pharmacie

Effectifs en EPT au 31-12-2012

Recrutements sur les 4 années précédentes (du 01-01-2010 au 31-12-2013)

HU U H EPST HU U H EPST Locaux Extérieurs Rang A * 17 38 3 8 7 4 Rang B ** 12 112 6 22 14 14 IATOS 139 Bibliothèque PNM

* 17 PU-PH dont 3 HUPS ** 12 MCU-PH dont 4 HUPS

Effectifs en EPT au 31-12-2012

Recrutements sur les 4 années précédentes (du 01-01-2010 au 31-12-2013)

HU U H EPST HU U H EPST Locaux Extérieurs CCU-AHU **

5 14 14 *

PU Assocé mi Temps

3.5 9 9

MCU Associé mi Temps

0.5 2 2

ATER 7.5 44 21 * 23 * PRAG 2 4 4 Doctorants 45 Moniteurs 18 Contrats Rech

16

Contrats adm

11

Emploi étud * Pour les recrutements AHU et ATER , les chiffres tiennent compte du recrutement 2013-2014 ** 5 AHU dont 2 HUPS Nombre d’enseignants-chercheurs recevant la PES (Prime d’Excellence Scientifique) : 37

Analyse des effectifs et des recrutements

Les commissions associant personnels HU et H mises en place par le conseil de faculté de la Faculté de Médecine s’inscrivent dans une démarche d’analyse des effectifs et des recrutements pour apprécier le taux de renouvellement des hospitalo-universitaires et la participation des personnels hospitalier et de recherche.

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Proportion des emplois statutaires au 31-12-2012

L’état des lieux au 31 décembre 2012 indique 51,18% d’emplois statutaires (385 ETP) pour 48,82% d’emplois non statutaires (358,5 ETP) pour la Faculté de Médecine.

Gestion prévisionnelle pluriannuelle

Il existe une gestion prévisionnelle pluriannuelle dans la mesure où la Faculté de Médecine a développé une réelle stratégie et prospective sur le plan des emplois d’enseignants hospitalo-universitaires, notamment via la commission stratégie et prospective et la commission des effectifs, auxquelles participent des représentants de l’AP-HP ainsi que les élus des instances hospitalières (CME locale,…). Cependant, les propositions conjointes sont remontées de façon annuelle aux deux ministères de tutelle à qui appartient la décision finale. Pour les emplois autres que ceux des enseignants hospitalo-universitaires, la stratégie s’intègre dans celle de l’Université par l’intermédiaire des conseils scientifiques de la Faculté et de l’Université (BQR emplois, campagnes d’emplois…) et des différentes instances de l’Université pour les emplois IATOSS auxquels des élus de la Faculté participent. Il existe aussi à l’UFR de Pharmacie une gestion pluriannuelle des emplois hospitalo-universitaire avec un objectif affiché d’augmenter significativement la part de ces emplois au niveau des Hôpitaux Universitaires Paris Sud. Sont associés à cette réflexion les différents Conseils de l’UFR et les instances hospitalières de ces hôpitaux.

Concertation avec le CH&U et les EPST

Il existe une concertation avec le CH&U et les EPST pour les recrutements. Pour ce qui concerne le CH&U, celle-ci s’exerce au travers de la représentation des enseignants hospitalo-universitaires au sein des instances hospitalières, notamment la commission médicale d’établissement (CME) et la commission des effectifs. Réciproquement, la concertation s’exerce également grâce à la représentation des hôpitaux au sein des instances de la Faculté de Médecine (conseil de gestion, conseil scientifique, commission de la stratégie et de la prospective, commission des effectifs…). Pour ce qui concerne la concertation avec les EPST, celle-ci s’exerce plus particulièrement au niveau du conseil scientifique de la Faculté de Médecine au sein duquel siègent leurs représentants. Les EPST sont également présents au sein du conseil de gestion. Les enseignants hospitalo-universitaires sont, pour leur part, associés à la vie institutionnelle des EPST en tant que Directeurs de Recherche et/ou enseignants-chercheurs.

5.1.4. ���� Activités et résultats

Tableaux et résultats détaillés à mettre en annexe.

5.1.4.1. En matière de recherche biomédicale et clinique :

Publications des équipes labellisées et des équipes cliniques

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Sont indiqués ci dessous les publications (données SIGAPS) et les essais cliniques initiés au sein des GHU Paris-Sud et de l'IGR. Indicateurs « Publications scientifiques » Entre 2008 et 2011, les auteurs appartenant aux groupes hospitaliers du périmètre de l’Université Paris-Sud ont participé à 3 946 articles scientifiques référencés dans PubMed.

Articles dans les revues des catégories A et B SIGAPS

Articles signés en 1ère position d'auteur*

Articles signés en dernière position d'auteur*

Année Nombre d'articles

Nombre % Nombre % Nombre %

2008 892 409 45,9% 295 33,1% 206 23,1% 2009 953 443 46,5% 311 32,6% 194 20,4% 2010 1 025 528 51,5% 336 32,8% 206 20,1% 2011 1 076 597 55,5% 363 33,7% 207 19,2%

* auteurs des groupes hospitaliers appartenant au périmètre de l'Université Données SIGAPS au 15/02/2013

Articles dans les revues des catégories A et B SIGAPS

Articles signés en 1ère position d'auteur*

Articles signés en dernière position d'auteur*

Année Nombre d'articles

Nombre % Nombre % Nombre %

2008 567 295 52% 147 26% 152 27% 2009 607 347 57% 149 25% 163 27% 2010 670 390 58% 156 23% 162 24% 2011 724 445 61% 151 21% 184 25%

* auteurs IGR Données SIGAPS au 03/07/2013 Indicateurs « Recherche cliniques »

Promotion AP-HP

Promotion institutionnelle (établissements MERRI)

Essais Inclus Essais Inclus 2009 58 626 18 130 2010 49 824 22 165 2011 44 616 17 172

Données SIGREC au 15/02/2013

Promotion IGR

Promotion institutionnelle (établissements

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MERRI)

Essais Inclus Essais Inclus 2009 43 2180 56 406 2010 37 1613 53 532 2011 49 2085 58 552

Données SIGREC au 2/7/2013

Dépôts de brevets des équipes labellisées et des équipes cliniques

Indicateurs « Valorisation » Les dépôts et obtention de brevets des inventions issues des travaux de recherche et de clinique sont effectués auprès de diverses structures, l’Université Paris-Sud, les EPST, Inserm transfert et SATT, et les cellules valorisation de l’APHP et de l’IGR, ce qui rend complexe leur visibilité et leur comptabilité. Score « Valorisation » : Nombre de brevets sous licence sur 10 ans. Les licences déposées lors des deux dernières années comptent double.

1999-2008 Score 2010

2000-2009 Score 2011

2001-2010 Score 2012

2002-2011 Score 2013 99-08 2007 2008 00-09 2008 2009 01-10 2009 2010 02-11 2010 2011

Paris-Sud

1 0 0 1 0 3 0 3 6 3 3 0 6

Antoine Béclère

1 1 0 0 0

Bicêtre 0 0 3 3 6 3 3 6 Paul Brousse

0 0 0 0

5.1.4.2. En matière de formation :

Masters

Six mentions de master sont actuellement implantées à la Faculté de Médecine de Bicêtre : Biologie santé, Santé Publique, Ethique-Science Santé-Société, Physique Médicale, Imagerie Moléculaire et Sciences de la Motricité. Environ 1000 étudiants sont inscrits en M1 chaque année et 460 en M2. Ces masters accueillent en particulier des internes et des étudiants en Médecine et en Pharmacie. La mention unique de 9 spécialités portée par l’UFR de Pharmacie accueille environ 250 étudiants au niveau M1 et 300 au niveau M2.

Ecoles Doctorales

Trois Ecoles doctorales sont implantées à la Faculté de Médecine de Bicêtre : Cancérologie (ED 418), Signalisation Cellulaire, Neurosciences, Endocrinologie, Reproduction/BioSigne

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(ED 419) et Santé Publique (ED 420). L’Ecole doctorale Innovation Thérapeutique (ED 425) implantée à la Faculté de Pharmacie partage des filières avec la Faculté de Médecine. Par ailleurs il existe une Ecole doctorale partenaire avec Paris VII. Le nombre de doctorats d’Université délivrés est d'environ 150 par an (99 en 2012) pour les 3 ED implantées à la Faculté de Médecine et de 100 pour l’ED 425.

Enseignants-chercheurs recevant la Prime d’Excellence Scientifique

23 en Médecine 37 en Pharmacie

Services qualifiants pour DES-DESC

Hôpital de Bicêtre 46 Hôpital Antoine Béclère 21 Hôpital Paul Brousse 16 IGR 37 Au total 120 services, en intégrant les services de biologie permettant l’accueil des DES de Biologie Médicale (DES commun avec la Pharmacie). Enfin, il faut ajouter pour les DES de Pharmacie Hospitalière les 3 PUI du GH HUPS ainsi que celles de Paul Guiraud, Marie Lannelongue et de l’IGR. A souligner, toujours pour la pharmacie, que ces PUI accueillent un total de 82 externes (étudiants de 5ème année ou DFASP2) dont 55 en 2012-2013 pour le seul GH HUPS. Ces externes en pharmacie, dont certains seront de futurs H ou HU, constituent un lien journalier essentiel entre les services supports de biologie et de pharmacie et les services de soins. Ils sont, en raison de leur intégration dans l’univers du soin, l’expression de la diffusion de la pharmacie clinique au niveau hospitalier et du rapprochement de nos deux UFR.

Etudiants autres qu’externes rémunérés par les hôpitaux universitaires

Indicateur « enseignement » Sont pris en compte les nombres d’étudiants rémunérés par l’établissement (hors internes) et présents dans celui-ci, au 30 juin et au 31 décembre de l’année précédent la campagne tarifaire. Seuls sont comptabilisés les étudiants des années d’étude : DCEM 2, 3 et 4 ; DCEO 2, 3 et 4 ; 5ème année de pharmacie.

Les étudiants assurant exclusivement des gardes dans l’établissement ne sont pas comptabilisés.

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Année 2011 - MERRI 2012

Etudiants Moyenne Annuelle

BICETRE 225 ANTOINE BECLERE 99 PAUL BROUSSE 59

� DU-DIU du secteur santé

100 DU/DIU sont actuellement ouverts sur l’année 2013-2014 au niveau de la Faculté de Médecine. On comptait 1787 inscrits en DU/DIU pour l’année universitaire 2012-2013. De plus, la Faculté de Médecine participe, sans en assumer directement la gestion, à 11 autres DIU. L’offre de DU/DIU évolue rapidement pour s’adapter aux besoins ; on note 2 fermetures et 7 créations en 2011/2012, 5 fermetures et 5 créations en 2012/2013, 3 fermetures et 13 créations en 2013-2014. Les six DU et DIU ouverts (essentiellement avec Paris-Descartes) en 2012-2013 par l’UFR de Pharmacie correspondent à environ 120 inscrits. L’offre va s’enrichir de deux nouvelles formations en 2013-2014 transcomposantes, l’une avec l’UFR STAPS, l’autre avec l’UFR de Médecine.

Formation continue/FMC /EPP

Outre les DU et DIU, le département de FMC organise plus de 10 formations courtes, comptant environ 650 inscriptions par an (stages de pédiatrie d’urgence, écoles de biostatistiques d’hiver et d’été, enseignement pour les médecins de la sécurité sociale, mise à jour en biologie, formation en pathologie du sommeil…). Il organise également le « Printemps de Bicêtre » qui est une journée de formation continue pour les professionnels du territoire de santé. Dans le même esprit, l’importance des stages officinaux dans la formation des pharmaciens va amener l’UFR de Pharmacie à proposer une formation courte de validation des maîtres de stages pour l’année 2013-2014.

5.1.5 ���� Politique qualité

5.1.5.1 En matière de recherche :

Les règles éthiques dans le domaine de la recherche clinique sont bien codifiées internationalement dans « les bonnes pratiques cliniques » et la déclaration d’Helsinki. Deux structures de recherche clinique au sein du CHU, l’Unité de Recherche Clinique Paris-Sud et le Centre de Recherche Clinique Paris-Sud, contribuent aux actions visant au respect des règles éthiques et à la sécurité des patients. L’URC Paris-Sud est une des 11 unités déconcentrées (au sein des CHU) du DRCD, représentant le promoteur APHP. Ses missions sont d’aider à la qualité des projets soumis aux appels d’offres de financement de la recherche, de veiller au bon déroulement de la recherche (rythme des inclusions, sécurité des patients et qualité des données recueillies) ainsi que d’assurer la confidentialité des données recueillies et en assurer une analyse rigoureuse et indépendante. Le CRC Paris-Sud est l’équivalent d’un CIC. Ses missions sont de réaliser les recherches des investigateurs du CHU, mettant à disposition une équipe médicale et paramédicale

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entièrement dédiée à la recherche clinique, garantissant la qualité des actes effectués, leur traçabilité, le respect des protocoles, et permettre d’augmenter la participation des patients aux protocoles de recherche et de permettre aux investigateurs du CHU d’y participer. La direction de la recherche clinique de l’IGR assure les mêmes fonctions et mérite d’être mentionnée pour le nombre d’essais réalisés.

5.1.5.2 En matière de formation

Élaboration collective des objectifs et des programmes de formation

La Faculté de Médecine s’est dotée d’un département de pédagogie qui coordonne les actions pour améliorer l’offre de formation. Il comporte notamment une commission de pédagogie, une commission « TICE et multimédia », une commission « Innovation, communication, évaluation », une commission « Stages et gardes », une commission « Masters ». Des enseignants et des étudiants participent aux travaux de ces structures. Les programmes et Modalités de Contrôle des Connaissances sont actualisés chaque année, les thèmes des enseignements optionnels des séminaires sont renouvelés sur la base des recommandations ministérielles, de nouveaux terrains de stages sont ouverts. Pour chaque unité d’enseignement, un enseignant responsable est désigné, chargé de la coordination entre les enseignants ; il est l’interlocuteur des étudiants et du service de la scolarité. Des actions correctives sont mises en œuvre au vu des résultats des évaluations, notamment pour les enseignements ou stages les moins formateurs. Par ailleurs, une journée des relations internationales a été crée en 2012 afin d’informer les étudiants et les enseignants. En Pharmacie, la politique pédagogique s’appuie sur un bureau piloté par le responsable des formations ayant pour tâche de préparer les travaux d’une commission locale. En terme organisationnel, un référent PACES et le responsable de la mention unique de master assistent spécifiquement pour ces deux domaines le responsable des formations et son bureau.

Évaluation qualitative des enseignements et des stages par les apprenants

Pour nos deux Facultés, l’évaluation systématique des enseignements théoriques et des stages est effective, conformément aux directives ministérielles et à la politique de l’Université, avec un questionnaire général au niveau de l’Université et un questionnaire par composante, par UE ou module. Ces questionnaires, sous forme électronique, sont remplis par les étudiants à l’issue du module ou du stage. Les enseignants et personnels administratifs responsables de l’évaluation ont été désignés et formés aux logiciels d’évaluation. Les résultats des évaluations sont présentés en commission d’évaluation puis en commission de pédagogie pour être discutés avec les étudiants et les enseignants afin de proposer des mesures d’amélioration des enseignements.

Évaluation de la qualité des documents pédagogiques

L’évaluation des documents pédagogiques fait partie intégrante de l’évaluation des enseignements et est incluse dans le processus d’évaluation systématique des enseignements et stages. Une attention particulière est portée à l’élaboration de documents numériques (accessibles sur la plateforme Dokéos), en lien avec la Commission « TICE et multimédia » de la Faculté.

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5.2. Relations avec le CH&U : Analyse SWOT

En matière de recherche biomédicale et de recherche clinique L’analyse SWOT identifie les : Forces :

- une bonne interaction Médecine-Pharmacie avec une offre de recherche riche, en particulier dans les domaines de la santé publique, de l’innovation thérapeutique, de la physiopathologie, de l’imagerie médicale et du cancer

- de nombreux laboratoires de grande qualité adossés à des structures cliniques solides et des lignes stratégiques claires

- les interactions fortes avec le CEA - le développement de liens privilégiés avec une faculté des Sciences ambitieuse - une structuration en marche avec des projets fédérateurs (LabEx, DHU, SIRIC,

plateforme cellules souches, cohortes…) Faiblesses :

- des structures dispersées sur des sites parfois éloignés - des incertitudes avec certaines transformations importantes et les déménagements sur

le plateau de Saclay de certains acteurs majeurs de notre stratégie de recherche en particulier dans le domaine de la Pharmacie

Opportunités : - l’Université Paris-Saclay et la School Biologie-Médecine-Pharmacie sont une

opportunité majeure de développement et d’intégration - Le futur campus science et santé sur le plateau de Villejuif devrait permettre de définir

un axe fort dans notre stratégie de formation et de recherche adossée aux structures hospitalières de notre Université

Menaces : - l’Université Paris-Saclay a pour corollaire un risque d’éloignement d’universités

franciliennes historiquement proches de certaines structures de recherche de notre faculté

- le rapprochement avec l’Université Versailles Saint-Quentin ne peut pas résumer nos collaborations franciliennes de recherche en Santé

En matière de Formation. L’analyse SWOT identifie les : Forces :

- une bonne interaction Médecine-Pharmacie-Sciences avec une offre de formation riche

- des enseignants motivés, des structures pédagogiques réactives et efficaces avec des lignes stratégiques claires et une culture de l’innovation pédagogique

- des résultats nationaux brillants Faiblesses :

- des moyens insuffisants au regard de l’enjeu fondamental que constitue l’universitarisation des professions para médicales

Opportunités : - la réforme du 2ème cycle permet de renouveler les programmes et la docimologie, avec

un nouveau type d’épreuves passées sur tablettes numériques, ce qui impose l’upgrade du réseau informatique et des bornes wifi

Menaces : - les préparations privées aux ECN/internat qui peuvent éloigner les étudiants des

facultés

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Résultats L’analyse SWOT identifie les : Forces :

- une offre de formation riche avec des effectifs très satisfaisants, qu’il s’agisse des masters, des Ecoles Doctorales, ou des DU/DIU

- une offre de formation complète avec un panel de stages couvrant l’ensemble des disciplines en médecine et pharmacie

- des formations destinées à un public large : étudiants, étudiants-chercheurs, médecins ou pharmaciens libéraux

Faiblesses : - des stages en Médecine Générale en nombre insuffisant

Opportunités : - la réforme du 2ème cycle qui renouvelle la composition et le fonctionnement des

Commissions de stages et gardes Menaces :

- le secteur concurrentiel pour la formation continue ??? L’analyse SWOT identifie les : Forces :

- la pluridisciplinarité de l’offre de formation - la réactivité et la motivation des enseignants qui adaptent rapidement l’offre de

formation continue aux besoins exprimés - la qualité et l’exhaustivité de l’évaluation qui a été mise en place rapidement et qui

permet des mesures correctives - la certification ISO 9001 des Départements de formation continue en Médecine et en

Pharmacie. Faiblesses :

- un fonctionnement pas assez de type « gestion d’entreprise » - pas de démarche systématique pour « vendre » l’offre de formation aux entreprises du

secteur de la Santé Opportunités :

- le renouvellement à moyen terme de la plateforme pédagogique Dokéos avec la possibilité d’acquérir une nouvelle plateforme aux performances plus étendues

l’arrivée du DPC et la demande de reconnaissance d’organisme de DPC

Menaces :

- le secteur concurrentiel pour la formation continue.

5.3. Pistes d’amélioration pour le prochain contrat

6.AUTO EVALUATION GESTION ET PILOTAGE

Activité des services : fortement impacté par le passage à l’autonomie

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Débouche sur renforcer l’unité de l’université par une gestion maîtrisée et cohérente Le schéma directeur 2010-2013 annonçait son chapitre sur la gouvernance et la gestion de l’établissement de la manière suivante : « Le passage à une plus grande autonomie et l’acquisition de nouvelles responsabilités constituera prochainement l’évolution majeure du fonctionnement de l’Université. L’établissement doit réussir pleinement cette mutation, gage de son développement futur, en se dotant – sur la base d’expertises et de recommandations – d’un plan d’actions pour optimiser sa gouvernance, sa gestion des ressources humaines, sa maîtrise budgétaire, son système d’information, l’état de son patrimoine et les capacités de son système documentaire. » De fait, l’intégration de nouvelles compétences liées au passage à l’autonomie mais aussi la déconcentration de la gestion des enseignants-chercheurs, le remplacement du système d’information financier et comptable ainsi que la poursuite des projets patrimoniaux ont représenté une charge importante pour l’ensemble des services de l’université qui ont du s’adapter sans les aspects qualitatifs et quantitatifs soient toujours correctement évalués. Après avoir réussi le challenge du passage à l’autonomie, les services de l’université travaillent à se mettre à présent dans une configuration optimale pour participer dans les meilleures conditions d’efficience à la création de l’université Paris-Saclay S’agissant des ressources humaines :

Les axes étaient Réorganiser les fonctions de GRH, Produire une base de données exhaustive sur les fonctions et les charges, développer la formation des personnels, offrir à tous les personnels des conditions valorisantes d’investissement professionnel, concourir à l’attractivité par un environnement de qualité de la vie professionnelle, poursuivre la démarche d’évaluation et de prévention technique et médicale des risques professionnels et développer la culture de gestion de crise. En effet, pour le passage aux RCE, il était nécessaire de Réorganiser le service central de la DRH selon un schéma directeur clair à même de fiabiliser des opérations de paye et de suivi des plafonds d’emplois et de masse salariale. Et de coordonner des actions entre le niveau central et les services et centraliser des fonctions essentielles, élaborer de procédures communes Les actions réalisées sont les suivantes : La DRH a été réorganisée en pôles fonctionnels clairement identifiés et identifiables (notamment enseignants, BIASS, pilotage de la masse salariale et des emplois) et modélisation dans les composantes. Il y a eu également passage en gestion intégrée pour tous les services de personnel des Composantes (UFR Pharmacie et Droit-éco- Gestion) De plus, ont été centralisés en DRH de dossiers spécifiques (retraite et chômage) Trois services de Personnel (du SCD, des UFR STAPS et J. Monnet avec maintien d’un relais de proximité) ont été regroupés à la DRH, le processus paye a été sécurisé(mise en place d’un réseau de correspondants paye et de son coordonnateur, formalisation synthétique des processus de paie et de contrôle, élaboration de fiches de procédures) Enfin, des procédures ont été mises en place et harmonisées (maquettes des contrats de travail, dossier de recrutement).

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Il existe des actions en cours, comme l’animation d’un réseau RH avec présence systématique de l’agence comptable (point paye ) et l’optimisation des fonctions supports . Points forts

- Organisation pour prise en charge des RCE (gestion de la paye, regroupement de missions transversales etc…

- Déconcentration des actes de gestion EC Démontrer des facultés d’adaptation Sécurisation de la paye, déversement de la paye Réseau RH actif et des acteurs impliqués Points faibles : -investissement pour ces nouvelles fonctions : n’a pas permis de d’améliorer le rôle de pilotage de la DRH centrale - Pilotage RH a améliorer (carto, GPEEC, formation recrutement …) - Éclatement des composantes, coexistence de 6 services RH, procédures hétérogènes Le pilotage des emplois et de la masse salariale impliquait de produire une base de donnée exhaustive sur les fonctions et les charges. Il était donc prévu la construction d’une base de données autoalimentée dans le système d’information de l’Université à partir des applications Harpège, Geisha, Apogée… Les actions réalisées sont les suivantes : L’application de gestion administrative des personnels : HARPEGE a été fiabilisée, au moyen de la rédaction de fiches de procédure consultables sur l’intranet et de l’organisation d’une 1ère campagne de vérification complète des dossiers des agents dans HARPEGE (2009-février 2010). La paye a pu être déversée dans le système d’information financier et comptable de l’université (SIFAC) et il y a eu une évolution notable du processus de déversement : d’un simple contrôle d’anomalies bloquantes liées au numéro INSEE à la mise en place du traitement d’une majorité d’anomalies, de contrôle parallèles. Enfin, des outils ont été mis à disposition : : brochure, bibliothèque de requêtes BO pour autocontrôle des services et formations Les actions encore en cours sont les suivantes :

Les travaux de fiabilisation ont repris en septembre 2012 (formation des gestionnaires, établissement de fichiers d‘anomalies pour rectification, groupes de travail thématique sur la fiabilisation des carrières) et un projet de gestion informatisée des services d’enseignement a été relancé en juin 2011 (HELICO).

- Déversement de la paye dans sifac : - Utilisation de BO Harpège - Correction des anomalies , - Bilan social établi à partir des bases de gestion - Recrutement pour la fiabilisation des données - Points faibles : - Infocentre n’ a pas été fait

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- Fragilité car deux personnes (cat; A) dédiées (sur spécialisation) - faible interopérabilité entre les systèmes d’information - Fiabilité des informations difficile car dispersion des services RH

La formation des personnels devait reposer sur l’analyse des besoins sur un plan pluriannuel Le Plan de formation 2010-2013 avait pour objectif de répondre aux besoins de l’établissement pour conduire l’université vers l’autonomie et l’efficacité par la maîtrise de sa gestion et la qualité de son fonctionnement ainsi qu’aux besoins individuels des agents (évolution de carrière, de compétences et de connaissances professionnelles). Des priorités ont également été instituées en ce qui concerne les formations liées aux préparations concours, les formations démarche qualité, management et des demandes concernant la conduite du changement, la conduite de projet, l’encadrement doctoral… Cependant, de nombreuses difficultés ont été rencontrées , liées à une forte mobilité au sein du pôle formation des personnels et concours ITRF (sur la période 2010/2013 : 4 responsables de service et renouvellement à 100% de l’équipe) ainsi qu’à la forte mobilisation en période des concours ITRF (avril à août voire septembre),. En effet, l'organisation de ceux-ci monopolise l'ensemble du service sans compter les heures supplémentaires effectuées. Dans ces conditions, les actions de formation ne peuvent être traitées correctement Actuellement, le portage politique fort affirmé lors de la campagne emplois 2013 : et la volonté de permettre aux personnels de suivre l’évolution de leurs missions et d’augmenter leur chance de réussite aux concours qui s’est traduit par le renforcement de l‘équipe par redéploiement d’une catégorie A et réorganisation du service prévue à la rentrée 2013

- Points forts : - Volonté politique - Équipe nouvelle et motivée - Points faibles : - Très fort turn over des personnes sur le service des formations - Outils obsolètes (LAGAF) : exploitation des bilans d’éval à exploiter manuellement - Répartition des activités entre formation et concours - Embolisation des services pour cause de passage RCE, pilotage RH - Formation préparation aux concours (?) - Points faibles : - Constat d’un maintien du manque d’attractivité pour les personnels BIATSS - Départ de personnels - Manque de données objectives chiffrées

Il s’agissait également d’offrir à tous les personnels de l’université des conditions valorisantes d’investissement professionnel. OBJECTIFS/ACTIONS PREVUES :

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Rappel des actions qui étaient envisagées (accompagnement des carrières etc…

- L’objectif de concourir à l’attractivité par un env ironnement de qualité de la vie professionnelle s’est traduit par des actions de l’établissement visant à organiser et faciliter l’accès de ses personnels à des activités culturelles, sportives et de développement personnel. Il conduit une politique d’action sociale comprenant des dispositifs en faveur des personnels en difficulté. L’accueil des personnels handicapés doit encore être adapté. Des actions ont été réalisées, comme le développement de l’action sociale (Création d’une Commission Universitaire d’Action : assurer le transfert des compétences de la gestion de l’action sociale du rectorat à l’université et mise en place de prestations nouvelles) , l’assouplissement du dispositif rectoral en matière d’aides aux activités culturelles et sportives pour les enfants du personnel ainsi que l’Intégration et l’accompagnement des salariés handicapés : désignation d’une personne ressources en DRH, aide à l’insertion des personnes handicapées en définissant lors des campagnes emplois des postes vacants susceptibles d’être occupés par des personnes handicapées et aménagement poste de travail proposé. Actuellement, une étude de faisabilité sur la création d’une crèche est en cours

• AXE 6 - POURSUIVRE LA DEMARCHE D’EVALUATION ET DE PREVENTION TECHNIQUE ET MEDICALE DES RISQUES PROFESSIONNELS ET DEVELOPPER LA CULTURE DE GESTION DE CRISE

• A voir en concertation Médecine du travail et Hygiène et sécurité • Voir co écriture A. Brun et M. Boivin

A voir en concertation Médecine du travail et Hygiène et sécurité Voir co écriture A. Brun et M. Boivin Forces : l'université est dans la démarche d'évaluation et de prévention des risques et de développement de la culture de gestion de crise depuis quelques années. Le CHSCT est en place avec une participation plus active des représentants des personnels. Le suivi médical des agents s'est par ailleurs amélioré. Faiblesses : la démarche de prévention est à parfaire. Un déficit de temps médical persiste également, avec des difficultés de recrutement et de fidélisation des personnels médicaux et para médicaux , lié au statut des médecins et infirmières(et la rémunération pour les premiers).

La gestion financière et comptable (finances et moyens) Faire du budget global un élément fort de la politique de l’établissement, améliorer le suivi financier et comptable, avoir une bonne connaissance des couts complets et amélioration de la prévision budgétaire, permettre aux élus de l’université et des composantes de s’approprier les données budgétaires OBJECTIFS ET ACTIONS PREVUS :

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• Elaborer un cadrage budgétaire avec une adéquation entre les orientations politiques et les choix budgétaires pluriannuels.

• Anticiper les modalités de répartition des crédits pour garantir la réalisation des grandes orientations politiques,

• Dégager de nouvelles marges de manœuvre par l’optimisation de la masse salariale et l’amélioration des outils et des pratiques budgétaires et financières,

• Affirmer la responsabilité des entités décentralisées en cohérence avec les orientions stratégiques de l’université. ACTIONS REALISEES :

• L’université s’est saisie du passage aux RCE pour faire de son budget un budget global portant sur l’ensemble des moyens par secteur d’activité (Recherche, formation, pilotage, bâtiments…). Ainsi, de grandes enveloppes budgétaires ont été définies et cadrés pour la durée du contrat portant d’une part sur les crédits récurrents et d’autre part sur les appels à projet. De même à partir de 2012, le PAPE associe les indicateurs du contrat et les indicateurs de moyens, notamment financiers afin de garantir l’adéquation de l’élaboration budgétaire avec les axes stratégiques du contrat.

• les deux premières années 2010 et 2011, l’enjeu a été d’identifier les marges de manœuvre de la masse salariale sous plafond Etat afin de les utiliser dans une vision stratégique : revaloriser le régime indemnitaires des personnels BIATSS, abonder le fonctionnement courant, créer des emplois sur de nouvelles fonctions d’expertise associées au passage aux RCE. Depuis 2012, les actions sont orientées davantage vers la maîtrise de cette masse salariale, notamment, par la remise à plat de l’ensemble de notre politique d’emplois. Concernant l’amélioration des outils et des pratiques budgétaires et financières, les principales actions sont portées sur la mise en place d’un schéma directeur numérique et l’optimisation des fonctions supports permettant de moderniser nos outils de gestion et de mutualiser nos moyens d’organisation.

• Pour mieux affirmer et concrétiser cette vision stratégique et politique de l’élaboration budgétaire, l’ensemble des entités décentralisées participe étroitement et en amont aux décision budgétaires, notamment, par la mise en place en 2013 du débat d’orientation budgétaire et un véritable dialogue de gestion. Ces deux outils s’appuient d’une part sur une prospective financière pluriannuelle et sur des fiches de caractérisation des activités avec des indicateurs mettant en relation les activités de chaque composante avec les moyens humains et financiers dont elle dispose. L’enjeu est d’éclairer collégialement les choix budgétaires pluriannuels en fonction des engagements et des contraintes aussi bien internes qu’externes. OBJECTIFS ET ACTIONS PREVUS :

• Poursuivre la mise en place de procédures permettant un meilleur suivi annuel et pluriannuel des dépenses et des recettes par fonctions, par centre de décisions.

• Mettre en place les éléments permettant un suivi de l’inventaire physique des biens mobiliers et immobiliers. ACTIONS REALISEES :

• Depuis 2012, l’élaboration budgétaire s’appuie sur une approche prospective mettant en lumière la préservation des grands équilibres budgétaires pluriannuels (Résultat d’exploitation positif, meilleure capacité d’autofinancement, niveau satisfaisant de

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fonds roulement). Parallèlement, un groupe de travail se réunit régulièrement faisant le point sur le suivi mensuel de la masse salariale et des autres crédits budgétaires. De même, à l’occasion de chaque budget rectificatif, l’attention est portée sur la maîtrise des crédits prévus pouvant donner lieu , le cas échéant, à des décisions de réduction des crédits pour préserver les bons équilibres budgétaires.

• Dans le cadre de la certification des comptes, un certain nombre de mesures ont été prises depuis 2010 pour garantir une meilleur qualité des données comptables : renforcement des moyens humains et réorganisation des services de l’agence comptable, renforcement du pôle SIFAC pour développer les formations et l’assistance des utilisateurs mais aussi pour participer activement au suivi de l’exécution comptable, réunions régulières de suivi, élaboration de notes d’instruction et de fiche de procédures, constitution de provisions pour risques, mise en place d’un pôle immobilisation, création d’un poste de responsable pôle clients, formations spécifiques métiers et outils informatiques, mise en place de la pré-clôture comptable, création d’un poste de contrôleur interne….

• La mise en place de l’inventaire physique a pris du retard et ce chantier n’a été initié qu’en 2013 par la signature d’un marché avec des prestataires extérieurs. Les travaux aussi bien de l’inventaire que de son rapprochement comptable devant déboucher à la fin de l’année 2013 sur la mise en place d’outils et de procédures permettant de pérenniser le suivi de cette gestion patrimoniale. OBJECTIFS ET ACTIONS PREVUS :

• Poursuivre l’analyse des dépenses afin d’avoir les moyens d’évaluer les coûts complets.

• Connaitre le rythme de la dépense pour les ressources affectées. ACTIONS REALISEES :

• Depuis 2010 une comptabilité analytique a été mise en place avec l’outil SIFAC. Elle a permis au moins de prendre connaissance des coûts de nos activités et notamment les dépenses relatives à la masse salariale dont les crédits sont ventilés par unités budgétaires, centre financiers et centres de coût. L’évaluation des coûts complets n’a pas pu être mise en place faute de moyens adéquats en personnel mais aussi par les difficultés techniques et méthodologiques liées aux outils informatiques notamment. L’exploitation de cet outil d ’aide à la décision par la création d’un véritable service de contrôle de gestion reste à développer pour assurer une meilleure maîtrise des coûts de nos activités.

• Pour assurer un meilleur suivi des crédits en ressources affectées, la gestion de ces conventions est centralisée sur trois grands pôles avec un contrôle en amont et en aval par l’agence comptable. En 2012, la méthode comptable à l’achèvement de ces conventions a été mise en place permettant une gestion comptable à la fois plus rigoureuse et plus simplifiée, OBJECTIFS ET ACTIONS PREVUS :

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• Continuer l’amélioration de la présentation budgétaire permettant notamment aux élus d’apprécier le budget dans sa globalité. ACTIONS REALISEES :

• Des efforts ont été menés pour améliorer aussi bien la forme que le fonds des documents budgétaires préparatoires :

- note de présentation plus détaillée avec davantage d’annexes, - double présentation Powerpoint des budgets (technique et politique) - double présentation du compte financier (comptable et budgétaire) - Présentation du rapport du commissaire aux compte • Pour la préparation du budget 2014, le calendrier budgétaire est remanié permettant

d’avoir davantage de délai et d’instance de concertation avec la mise en place d’un débat d’orientation budgétaire en mai, une lettre de cadrage en juin, un dialogue de gestion en septembre et des arbitrages courant octobre-novembre.

• Des actions restent à développer pour forces

• Un processus d’élaboration budgétaire mieux partagé et discuté en interne. • Une programmation pluriannuelle de nos marges de manœuvre budgétaires, • Suivi mensuel de la masse salariale et outil de projection de l’exécution budgétaire.

faiblesses • DABF exsangue pour le pilotage financier, calibrée comme avant RCE • Montée en technicité des personnels des fonctions financières trop lente (80% de C à

l’agence comptable !) • Pas de culture du coût complet • Des réserves des CAC difficiles à lever • Des outils implantés sans changement de l’organisation de la fonction finance • Perte du suivi de l’exécution budgétaire et absence de recul sur notre masse salariale • Faible rapprochement politique emplois / masse salariale (RH / Finance) • Logique de contrat (ex CQD) qui prédomine en interne • CICF non pérennisé et manque de procédures internes

- La gestion du patrimoine Mettre en place un schéma directeur immobilier global, remettre aux normes internationales les campus dans le cadre des stratégies en matière d’enseignement et de recherche, développer un plan d’optimisation énergétique, assurer l’accessibilité des bâtiments universitaires aux personnes handicapées. AXE VIII-e-1 – METTRE EN PLACE UN SCHEMA DIRECTEUR IMMOBILIER GLOBAL L’Université s’est dotée d’un document lui permettant d’établir une stratégie immobilière à moyen terme.

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Il s’agit du schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI) qui a été finalisé en décembre 2011 dans sa forme définitive. Il intègre les schémas directeurs d’accessibilité des personnes handicapées (44 416 474 € TDC) et de mise en sécurité du parc immobilier et des campus qui, pour ce dernier, est un préalable à la demande de transfert de la pleine propriété au profit de l’établissement dans le cadre de l’article 32 de la loi du 10 août 2007 (18 452 795 € TDC). Ces différents documents évolueront en s’adaptant à l’avancement du plan campus et de la valorisation des bâtiments qui se libèreront. AXE VIII-e-2 – POURSUIVRE LE PLAN D’AMELIORATION DE LA SECURITE INCENDIE Dans le cadre du plan "sécurité sèche 2000/2006", l’Université a poursuivi le plan d’amélioration de la sécurité incendie En 2010, 9 bâtiments dédiés à la recherche faisaient l’objet d’un avis défavorable. En 2013, il en reste 6, mais 4 bâtiments ont fait l’objet de la réalisation des travaux nécessaires qui sont en cours de réception. La demande de passage de la commission communale sera alors envoyée. Il restera alors à financer deux opérations -UFR des Sciences- Bâtiments 420 et 490. AXE VIII-e-3 – REMETTRE AUX NORMES INTERNATIONALES LES CAMPUS DANS LE CADRE DES STRATEGIES EN MATIERE D’ENSEIGNEM ENT ET DE RECHERCHE L’Université devait s’engager dans une politique à moyen terme de remise aux standards internationaux de ses différents campus. La loi no 2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités et sa conséquence le passage aux Responsabilités et Compétences Élargies, la mise en place du plan pluriannuel de stratégie immobilière, prévu dans le cadre de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), et du plan campus n’ont pas permis de réaliser l’objectif selon sa formulation initiale. En particulier, l’amélioration de la sécurité incendie na pu être faite qu’à partir de crédits attribués avant 2010. Les crédits de sécurité au sens large proviennent désormais des crédits annuels ministériels, qui sont globalisés. Nous constatons ainsi que depuis l’élaboration du SPSI, l’Université n’a plus reçu de crédits spécifiques. Il n’est donc plus possible de trouver des financements pour la maintenance des sites. Grâce au Contrat Projets Etat-Région (CPER), il a été possible de faire émerger des projets dont l’évolution effective dépend des crédits mobilisables par le Rectorat de Versailles et la Région Île-de-France. Les financements accordés ne couvraient, cependant, que la moitié des crédits nécessaires à la réalisation de ces projets. Les impacts du plan Campus sur la stratégie immobilière de l'université: de la mise en place des projets à leur pilotage et gestion :

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Le plan campus impacte considérablement la politique immobilière de l'université. Dans un premier temps, il s'est agi de travailler sur les projets scientifiques proposés par les chercheurs et enseignants-chercheurs, puis de les "traduire" en projet immobilier. Depuis la signature du CQD, le périmètre du Plan Campus concernant PSud s'est stabilisé suivant le découpage présenté ci-dessous. Parmi les projets retenus, l’un d’entre eux a déjà été réalisé, d’autres sont en voie de réalisation, les réalisations incluant les aspects fonctionnels de gestion et de pilotage. Les enjeux des projets retenus ont été évalués essentiellement sur : - La mutualisation de fonctions et de surfaces, afin de valoriser les m² libérés, - La présence de projets mixtes alliant enseignement et recherche, - La réflexion sur une recomposition du Campus-Vallée permettant à terme d'envisager une réorganisation immobilière pour optimiser les surfaces utilisées et réduire les coûts d'entretien et de maintenance. AXE VIII-e-4 – DEVELOPPER UN PLAN D’OPTIMISATION EN ERGETIQUE L’Université a réalisé les diagnostics de performances énergétiques de ses bâtiments. En se basant sur le dossier Cartographie Energie-CO2 du patrimoine universitaire français, la collecte de données a été élaborée par la Conférence de Présidents d’Université (CPU) et l’aide de la Caisse des Dépôts (voir annexe). De cette étude, il apparaît pour la consommation annuelle d’énergie (chauffage+électricité) exprimée en kWh/m².an, les valeurs suivantes : Moyenne nationale : 300 Moyenne régionale (Ile de France) : 323 Ratio énergie laboratoire : 500 130/ Chauffage 370 /électricité Ratio énergie Bureau/salle de cours : 280 100/Chauffage 180 /électricité En partant de ces ratios, l’Université Paris-Sud ayant environ 50% de surface de laboratoire, le ratio deviendrait 390 kWh/m².an (115 chauffage – 275 électricité) pour une moyenne nationale. Il n’y a pas la correction pour l’Ile de France. La moyenne des 5 dernières années donne pour l’Université Paris-Sud ratio chauffage kWh EP/an.m² : 111 ratio électricité kWh EP/an.m² : 243 L’Université dont l’âge moyen des bâtiments avoisine les 40 ans, se situe en dessous de la moyenne pour l’Île-de-France et pour une université à fort potentiel de laboratoires scientifiques. Pour le chauffage, un contrat de maintenance avec participation aux économies est souscrit (PFI). En tenant compte de la structure de nos bâtiment, un investissement de 150€/m² TDC permettrait 50% d’économie soit un budget de 70 M€ pour économiser environ 1M€/an. Mais pour les bâtiments de recherche, il sera peut-être nécessaire d’y installer une climatisation afin d’évacuer la chaleur en période hors saison de chauffe. Au cours des 7 dernières années, la consommation d’eau a chuté d’environ 45%. Il est certain que, par ailleurs, les opérations du plan campus participent au plan d’optimisation énergétique (ISMO, LPS, LAC, …).

92

AXE VIII-e-5 – ASSURER L’ACCESSIBILITE DES BATIMENT S UNIVERSITAIRES AUX PERSONNES HANDICAPEES L’Université a réalisé un audit de ses bâtiments en matière d’accessibilité aux personnes handicapées. L’audit a été mené par la société « Pyramide conseil », associée au bureau de contrôle Dekra, en conformité aux exigences édictées par la loi n°2005-102 du 11 février 2005 dite « loi handicap ». Cet audit a abouti à des préconisations pour tous les bâtiments et tous les espaces extérieurs à la description de l’existant avec une évaluation budgétaire planifiée (44 416 574 € TDC) Des crédits ont été notifiés à l’Université depuis 2007. Il s’est agi notamment d’investissements en matière d’accès aux bâtiments (voiries, plans inclinés,…), de sanitaires handicapés, d’utilisation des ascenseurs,… L’Université a bien respecté ses engagements et, en fonction des crédits notifiés, réalise les travaux prescrits par l’audit. Mais le montant annuel ne permet pas d’avoir une politique pluriannuelle d’envergure. Ce n’est que du coup par coup. A ce rythme, 20ans seront nécessaires à la réalisation des toutes les prescriptions. Points forts : Un VP patrimoine Une commission du patrimoine Connaissance du patrimoine grâce aux différents schémas directeurs mis en place Plan campus : a fait « bouger » les acteurs obligés de travailler en partenariat Organisation su service financier du patrimoine Un patrimoine des années 60 qui résiste au temps L’activité Hygiène et sécurité est bien structurée et reconnue Points faibles : PILOTAGE ? Moyens humains (pas assez de cat A )et organisation multi site : réflexion sur l’efficacité avec tous les personnels dédiés Les relais en composante sont surtout sur l’opérationnel et logistique Suivi des informations dans le logiciel du patrimoine Suivi des budgets en fonction des tableaux de bord (rééquilibrage en retard) Pas assez de préventif par rapport au curatif (manque de possibilité d’investissement)

- Le système d’information Urbaniser le système d’information dans la construction d’un schéma directeur, créer des référentiels nouveaux pour l’interopérabilité des applications, développer le contrôle de la qualité des données SI, renforcer la sécurité du système d’information, développer la fiabilité et la fonctionnalité du réseau

• Points forts : • Réorganisation de la Di a permis de clarifier les rôles, rattraper retard sur l’état de

l’art, mise à niveau de l’université • Fusion CRI/SPI et création DI amélioration de la fiabilité

93

• Mise en place d’un cadre de fonctionnement : MPSI, puis schéma directeur numérique • Montée en charge sur la gestion de projet, amélioration du phasage entre possibilité

opérationnel et nombre de projet • Mobiliser l’ensemble des ressources présentes dans l’universté : réflexion sur la

manière de mobiliser l’ensemble des personnels • Déjà des collaborations ex : comité de sécurité des SI avec le CNRS (préconisations et

formations sur la sécurité etc…) création de lien entre les différents personnels qque soit le statut

• Mettre en place une politique d’achat (2ème poste d’investissement ) • Points faibles : • Faiblesse des moyens humains pour soutenir le SDN : difficile de se mettre en ordre

de marche • Immaturité dans la méthodologie de gestion de projet , qui pèse en terme de charge • Faible attractivité alors que marché de l’emploi info se porte plutôt bien • Éclatement géo et structurel : difficulté à mobiliser, dispersion des moyens matériels

(surcoût) • Points forts • Urbanisation traitée dans le SDN • Réseaux : des actions ont été mise en place pour optimiser les sécurités • Mise en place de commissions d ’échanges entre utilisateurs et technique • Points faibles : • Sécurité impose contraintes pour la partie pédagogique • Incompréhension entre partie pédagogique et technique •

- Le pilotage - Engager la gouvernance dans une démarche de progrès, doter

l’établissement des moyens lui permettant d’effectuer un réel suivi de l’exécution du projet d’établissement

- Points forts - Publications de Paris sud sont devenus des références : Paris sud en chiffre et

PAPSUD - Maturité en terme de production et de diffusion - VP pilotage : activité s’est recentrée sur les moyens (VP finance et pilotage) - Outillage du dialogue de gestion (fiches de caractérisation) - Existence d’une équipe dédiée au pilotage - Les données de compta ana et de couts commencent à alimenter les outils de

pilotage - Points faibles : - Utilisation et notoriété en interne ? - Embolisation par des enquêtes diverses et variées du ministère - Retard pris sur l’élaboration du SID (acquisition licence libératoire alors que entrepôt

pas encore construit) - Turn over - Le référentiel de gestion des données de référence est en cours de construction

94

Annexe 1

Ressources du domaine santé dans l’Université Pour la période du 01-01-2010 au 31-12-2013 Totalité du

site Domaine santé

Budgets publics Contrat quadriennal devenu quinquennal BQR ANR Autres appels d’offres Contrat de plan ER Région Collectivités locales Europe / PCRD Financements privés

Ressources propres Sources : Université, Composantes santé

Ressources spécifiques à la recherche biomédicale et clinique : (si possible déclinés par axe stratégiques) Pour la période du 01-01-2010 au 31-12-2013 Global Axe 1 Axe 2 Axe 3 Autres RTRA C / RTRS PHRC 2012 1 397 245 € MERRI FIXEX 10 080 317 € MERRI MODULABLES 2012

24 760 616 €

MERRI VARIABLES CRC 428 000€ CEC CRB 704 042€

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DHU TORINO 100 000 € 3 Tec GENGEPS 1 TEC INCA

4 TEC sur le GH

Sources : Université, Composantes santé, CHU, DRC

6. Gestion et Pilotage

96

Annexes ANNEXES A1.1.2.5 - Stratégie Numérique et gouvernance des Systèmes d’Information (LN) Annexe 1 1. Les 8 programmes du Schéma Directeur Numérique de Paris-Sud

- P1 = Optimiser le système de gestion pour mieux répondre aux enjeux de l’Université

- P2 = Optimiser la gestion du patrimoine numérique de l’Université

- P3 = Favoriser les interactions de l’Université avec son écosystème

- P4 = Améliorer le cycle de vie de l’étudiant

- P5 = Proposer un SI de Gestion spécifique aux unités de recherche

- P6 = Poursuivre l’évolution de l’infrastructure

- P7 = Favoriser l’urbanisation du SI

- P8 = Conduire le changement

Annexe 2. Avancement des projets numériques de Paris-Sud

© 2013 IBM Corporation 8

Synthèse d’avancement des programmes en juin 2013

Programme 1 Optimiser le système

de gestion SIFAC

DEMAT HELICO Référen el

Veille AMUE

sur SIHAM

Plateforme

démat.

Recrutement

des EC

Ges on des

congès SIFAC Web

Intégra on

SIFAC /

APOGEE /

Forma c

Améliora on

du

déversement

de la paie

Intégra on

SIFAC /

Carte

bancaire

Programme 2 Optimiser la gestion

du patrimoine numérique

SIGB KOHA Projet PEB

Etude de

cadrage

pédago

num

Indexa on

et GED

pédago

num

GED

recherche

CMS Lot 1

Rapid

Learning

Projet SID Table es Projet PEC

Programme 3 Favoriser les

interactions avec l’écosystème

Visites

Virtuelles

Etude de

cadrage

stratégie

internet

réseau social

Univmobile

Programme 4 Améliorer le cycle de

vie de l’étudiant ROF P-STAGE VALIDEXPER

Consulta ons

médicales

Saisie des

notes à

distance

APOGEE

Veille AMUE

PGI Scolarité

E-Candidat

Programme 5 Proposer un SI de gestion pour les

Unités de Recherche

DIALOG CAPLAB

Programme 6 Poursuivre l’évolution

de l’infrastructure Programme 7

Favoriser l’urbanisation du SI

En cours Pré-cadrage A prioriser Terminé Projet lancé ou relancé sur 2013

Migra on du

parc dans un

Ac ve

Directory

Centralisé

Catalogue des

services

Collabora on

Synchrone

Sauvegarde des

serveurs

Poli que de

sécurité du SI

Supervision de

l’ensemble des

infrastructures

Améliora on

du support

u lisateurs

Annexe 3. Le schéma de gouvernance du Numérique à Paris-Sud Les instances :

97

- des comités « programme » mensuels, permettant d’évaluer la progression de chacun des

projets du programme, d’instruire les décisions et les arbitrages à réaliser. Ils réunissent les

MOAD, les responsables MOE, les chefs de projets fonctionnels, les référents techniques, les

directeurs métiers et les VP en charge de chacun des domaines métiers.

- Un comité de coordination, permettant de consolider la progression du SDN dans son

ensemble et d’instruire les décisions transverses aux programmes du SDN. Porté par le

directeur informatique, le comité de coordination peut se faire de façon restreinte (DGS,

VPOPNSI, coordonnatrice MOAD) ou de façon élargie avec l’ensemble des MOAD selon les

besoins.

- Un comité d’orientation stratégique (COS), dont l’objectif est de prendre les décisions

stratégiques en fonction des éléments fournis dans les dossiers instruits dans les comités

programme et de coordination. Il implique dans les décisions les directeurs de composantes,

l’équipe présidence, deux représentants du personnel, la DGS et le directeur informatique.

© 2013 IBM Corporation 4

Instances de gouvernance du SDN

Nouveau besoin

Nouveau besoin

Nouveau besoin

Nouveau besoin

Nouveau besoin

Nouveau besoin

Nouveau besoin

Nouveau besoin

Au fil de l’eau

Comité stratégique

Comité de coordination

Groupe de travail

utilisateurs

Groupe de travail

utilisateurs

Bimestriel

Mensuel

Programme 6 Poursuivre

l’évolution de l’infrastructure

Programme 1 Optimiser le

système de gestion

Programme3 Favoriser les interactions

avec l’écosystème

Programme 5 Proposer un SI de gestion pour les

Unités de recherche

Programme 2 Optimiser la

gestion du patrimoine numérique

Programme 4 Améliorer le cycle

de vie de l’étudiant

Programme 7 Favoriser

l’urbanisation du SI

Opportunité – Cadrage

Acquisition solution

Conception-réalisation-recette

Déploiement Si le besoin

est estimé par la DI à moins de 30 JH de réalisation Si le besoin est

estimé par la DI à plus de 30 JH de réalisation

Comité architecture DI Commission des

utilisateurs des moyens informatiques

Trim.

Récurrent

Maintenance évolutive

Maintenance corrective

Projet Projet

Projet

Quadrimestriel

98

Relations internationales Nombre de LEA GDRE LIA GDRI créés annuellement

LEA GDRE LIA GDRI Autre 2008 2 0 4 3 0 2009 2 0 8 2 0 2010 0 0 3 8 0 2011 2 2 2 1 1 2012 0 0 2 1 1 Stock des formations internationales ouvertes

Doubles diplômes

Masters internationaux

Masters Erasmus Mundus

Doctorats Erasmus Mundus

2008-2009 4 3 0 2009-2010 5 2 3 0 2010-2011 7 5 3 2 2011-2012 7 6 4 2 2012-2013 7 6 4 2 Cotutelles de thèse

Nouvelles cotutelles

Stock cotutelles

Stock des thèses

Part des cotutelles

2008-2009 62 185 2662 6,9% 2009-2010 65 190 2619 7,3% 2010-2011 62 190 2578 7,4% 2011-2012 61 190 2612 7,3% 2012-2013 73 210 Appui aux cotutelles de thèse

Nb cotutelles soutenues

Aide DRI à la mobilité

Nb jurys de thèse aidés

2008-2009 33 149 000 2009-2010 34 107 100 2010-2011 32 107 050 4 2011-2012 41 120 642 1 2012-2013 53 143 150 9 Nombre d’accords Erasmus inter-universitaires

Nombre

2009-2010 210

2010-2011 201

2011-2012 198

2012-2013 207 Flux d’étudiants Erasmus

99

Nombre d’entrants

Nombre de sortants

Mois de sortants

2008-2009 195 136 1048 2009-2010 205 135 1053 2010-2011 190 124 1042 2011-2012 242 141 1144 2012-2013 222 130 820 Indicateurs de mobilité dans le cadre de programmes d’échange

Nb conventions internationales de formation signées

Nb d’étudiants CREPUQ

Nb d’étudiants MICEFA

Nb d’étudiants TASSEP

Nb d’étudiants Programme bilatéral

2008-2009 6 5 4 1 14 2009-2010 5 11 4 3 6 2010-2011 21 15 10 7 16 2011-2012 7 24 8 5 50 2012-2013 6 16 8 6 45 Bourses Master Eiffel et CRIF

Bourses Eiffel

Candidatures Eiffel

Bourses CRIF

Candidatures CRIF

2008-2009 3 6 3 19

2009-2010 7 17 5 11 2010-2011 6 9 10 23

2011-2012 7 12 5 13

2012-2013 7 12 5 12 Contingent de logements CROUS pour étudiants internationaux

Nombre de logements CROUS

2008-2009 230 2009-2010 230 2010-2011 267 2011-2012 297 2012-2013 303 Services rendus par Science Accueil

File active PSUD

Assistance administrative

Offre de logement

2008 338 338 2009 379 139 353

100

2010 444 182 368 2011 414 189 326 2012 474 197 390 Variation 08-12 40% 42% 15% Recrutement d’enseignants-chercheurs de nationalité étrangère

Nb total recrutements

Nb d’étrangers Part d’étrangers

2009 87 14 16,1% 2010 54 14 25,9% 2011 47 11 23,4% 2012 47 9 19,1% Cible 2014 17% Pourcentage d'étudiants de nationalité étrangère par niveau d’étude Licence Master Doctorat Total général 2008-2009 11,2% 22,6% 38,4% 18,3% 2009-2010 11,8% 22,4% 40,7% 18,6% 2010-2011 10,4% 21,5% 42,3% 17,8% 2011-2012 12,1% 19,6% 42,5% 17,5% Pourcentage d'étudiants issus d'un système éducatif étranger par niveau d’étude Licence Master Doctorat Total général 2008-2009 6,8% 18,6% 21,6% 12,9% 2009-2010 6,8% 18,9% 24,6% 13,2% 2010-2011 5,8% 18,1% 24,6% 12,4% 2011-2012 7,8% 16,4% 28% 12,7% Proportion d’étudiants de nationalité étrangère et étudiants issus d’un système éducatif étranger inscrits en Master

Etudiants étrangers Etudiants issus d’un système éducatif étranger

2008-2009 30,8% 26,5% 2009-2010 30,3% 26,9% 2010-2011 28% 24,7% 2011-2012 29,3% 25,8% Cible 2013-2014 33% 28% Attractivité en fonction de l’origine des étudiants titulaires d’un titre étranger

Afrique Asie Europe hors FR

Amérique Océanie Indéterminé Total

2008-2009 1804 1194 691 141 3 1 3834

2009-2010 1815 1291 693 164 0 3963

2010-2011 1782 1196 679 164 1 3822

2011-2012 1725 1212 730 195 2 3864

101

Total 1682 1122 772 196 2 3774 .

102