LA RESOLUTION DES PROBLEMES DE TRESORERIE DE …
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE DEPARTEMENT DE GESTION MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE LA RESOLUTION DES PROBLEMES DE TRESORERIE DE L’ENTREPRISE Présenté par : RAZANALISOA Vololonirina Irène Sous l’encadrement de : Encadreur pédagogique RAKOTOSALAMA Lova (Enseignant à l’université) Année Universitaire : 2010-2011 Date de soutenance : 20 juin 2012
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
LA RESOLUTION DES PROBLEMES DE
TRESORERIE DE L’ENTREPRISE
Présenté par : RAZANALISOA Vololonirina Irène
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique
RAKOTOSALAMA Lova
(Enseignant à l’université)
Année Universitaire : 2010-2011
Date de soutenance : 20 juin 2012
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REMERCIEMENTS
Chers parents, chers amis
Je tiens à vous témoigner ma reconnaissance et envers Dieu, qui grâce à sa bénédiction et son
amour, m’a soutenue et aidée entièrement jusqu’à l’aboutissement de mon mémoire de fin
d’études.
Je remercie sincèrement aussi les personnes et entités suivantes :
• M. ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de l’université
d’Antananarivo ;
• M. RANOVONA ANDRIAMARO, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’université d’Antananarivo ;
• M. ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maitre de conférences, chef de
département de la filière Gestion ; université d’Antananarivo ;
• Mme ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de l’université, Directeur du
Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion ;
• M. RAKOTOSALAMA Lova, enseignant à l’université, mon encadreur pédagogique ;
• Mme Aina fitia RASOAMAROMAKA, Comptable auprès de la société SOREDIM ;
• Les dirigeants de la société SOREDIM, SHOPRITE, BLUELINE, SICAM, Cabinet
d’étude MIARAMITA ;
• Tous les membres du corps enseignant depuis la première année ainsi que le
personnel administratif
• A toute ma famille et surtout à mes parents qui m’a soutenue jusqu’à la fin de mon
mémoire.
Je dédie à vous toutes mes profondes gratitudes.
ii
RESUME
Le problème de trésorerie en est un qui ne peut désintéresser aucune entreprise, car chacune
a toutes les chances d’y être confrontée un jour ou l’autre. Il résulterait du décalage entre les
décaissements et les encaissements si ce décalage n’était pas été anticipé ni financé par des
ressources adéquates sinon issue d’une structure financière inadaptée. Toute variation du
fonds de roulement ou du besoin en fonds de roulement comporte des impacts immédiats sur
la trésorerie. Donc, une entreprise doit s’assurer que le niveau de sa trésorerie est satisfaisant
pour éviter que des difficultés permanentes surgissent.
Il faut bien déterminer la nature des difficultés auxquelles une entreprise est confrontée, pour
mesurer l’importance des problèmes à résoudre et pour prendre les mesures adéquates. Il
pourrait s’agir d’un problème temporaire et facile à résoudre ou d’un problème chronique
provenant d’une structure financière inadaptée. La recherche de moyens de financements
appropriés doit constituer une préoccupation majeure et constante.
L’entreprise doit établir un budget de trésorerie fiable pour pouvoir prévenir et réagir à
priori vis-à -vis de tout problème de trésorerie. Donc, prendre une certaine précaution lui
serait indispensable comme dresser la prévision de la situation de sa trésorerie pour parer à
l’existence d’une insuffisance de trésorerie, et ainsi prévoir toutes variations de son besoin
en fonds de roulement et de son financement.
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LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS
ACE : Actif Courant d’Exploitation
ACHE : Actif Courant Hors Exploitation
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
CA : Chiffre d’Affaires
CAF : Capacité d’Auto-Financements
CCP : Compte Courants Postaux
CT : Court Terme
DE : Dette d’Exploitation
DHE : Dette Hors Exploitation
ES : Emplois Stable
FR : Fonds de Roulement
MP : Matière Première
PF : Produit Fini
RS : Ressource Stable
TN : Trésorerie Nette
iv
LISTE DES FIGURES
Figure n°1 : Sources du problème de trésorerie 27
Figure n°2 : Résolution du problème de trésorerie 28
Figure n° 3: Représentation graphique du besoin en fonds de roulement positif 34
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Résumé de la collecte de données 9
Tableau n°2 : Schéma de l’équilibre financier 13
Tableau n°3 : Bilan fonctionnel 17
Tableau n°4 : Schéma d’analyse du bilan fonctionnel 18
Tableau n°5 : Chronogramme 22
Tableau n°6 : Réponses recueillies sur la gestion de trésorerie 24
Tableau n° 7: Réponses concernant la prévision de trésorerie 25
Tableau n°8 : Réponses relatives au besoin en fonds de roulement 25
Tableau n°9 : Réponses concernant les problèmes de trésorerie 26
Tableau n° 10: Réponses concernant la résolution de ces problèmes de trésorerie 27
Tableau n° 11: Extrait de son bilan fonctionnel 28
Tableau n°12 : calcul de l’évolution du BFR par rapport au FR 29
Tableau n°13 : Ratio d’équilibre financier 30
Tableau n°14 : Ratio d’endettement 30
Tableau n° 15: budget de trésorerie de la société SOREDIM 31
Tableau n°16 : Exemple du plan de trésorerie 46
Tableau n°17: Exemple de description de procédure pour paiement des factures par
espèce
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v
SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................. 01 Partie I. MATERIELS ET METHODES ................................................................................ 06
Chapitre 1. MATERIELS ..................................................................................................... 06
1. Zone d’étude................................................................................................ 06 2. Populations étudiées.................................................................................... 07 3. Outils de collecte des données .................................................................... 07
Chapitre 2. METHODES.................................................................................................... 09
1. Cadre théorique ........................................................................................... 09 2. Cadre pratique ............................................................................................. 11 3. Démarche de vérification des hypothèses ................................................... 14 4. Approche ..................................................................................................... 20 5. Mode d’échantillonnage.............................................................................. 20 6. Outils de traitement des données................................................................. 21
Conclusion de la première partie.......................................................................................... 22
Partie II. RESULTATS .............................................................................................................. 23
Chapitre 1. RESULTATS DE L’ENQUETE SUR TERRAIN ......................................... 23
1. Dépouillement de l’enquête ........................................................................ 23 2. Représentation graphique du résultat .......................................................... 27
Chapitre 2. RESULTATS DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL ................................ 28
1. Diagnostic financier à partir du bilan fonctionnel....................................... 29 2. Appréciation du niveau de la trésorerie...................................................... 30
Conclusion de la deuxième partie......................................................................................... 32
Partie III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ....................................................... 33
Chapitre 1. DISCUSSIONS................................................................................................... 33 1. Interprétation des résultats de l’enquête auprès des entreprises ................. 33 2. Interprétation des résultats de l’entretien professionnel............................... 39
Chapitre 2. RECOMMANDATIONS .................................................................................. 41
1. Gérer les déficits de trésorerie...................................................................... 41 2. Amélioration de la trésorerie ...................................................................... 45 3. Conseil pratique............................................................................................ 48
Conclusion de la troisième partie.......................................................................................... 49
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 50
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................. I
LISTE DES ANNEXES............................................................................................................ II
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ IX
1
INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises représentent un segment important de toutes les économies et constituent une
source considérable d’emplois, d’innovations et de croissance. Au cours de la dernière
décennie, la plupart des entreprises dans le monde entier ont connu des difficultés dues à la
crise économique et financière1. Le risque pris à l’origine par la banque s’est répercuté sur un
plus grand nombre d’investisseurs qui ont perdu beaucoup d’argent. Les petites entreprises
sont les plus vulnérables en raison de la faiblesse de leur structure financière (par rapport à
celle des grandes entreprises) et de leur solvabilité, de leur lourde dépendance à l’égard du
crédit et de leur recours limité aux marchés financiers. La crise s’est principalement traduite
par une baisse des ventes, suivie par la dégradation de la situation financière et l’allongement
des délais de paiement des clients. Cela signifie que les entreprises, en général, et les PME en
particulier ont subi dans les faits des « assauts » différents qui se sont renforcés
mutuellement : une forte baisse ou inflexion de la demande et un choc financier dû à la
frilosité des établissements bancaires en matière de prêts. Parmi les mesures pouvant être
prises par les entités face au choc sur la demande de biens et de services figurent la réduction
des coûts et les licenciements.
Par ailleurs, la globalisation de l’économie se traduit par le développement croissant des
échanges commerciaux internationaux en devise. Suite aux opérations commerciales
internationales, les entreprises doivent souvent convertir les sommes en monnaie « nationale »
pour pouvoir en disposer. La volatilité des taux de change peut donc y diminuer la rentabilité
d’une opération commerciale, voire les rendre déficitaires. Or, un résultat d’exploitation
déficitaire sur plusieurs exercices et un bilan déséquilibré risquent bien d’annoncer une
disparition de l’entreprise, une cessation de son activité, au moins un rachat par une
entreprise concurrente.
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise qui se veut être
dynamique et compétitive doit nécessairement se doter d'un système organisationnel. Ce
système consiste à mettre en place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique
pour la conduite de ses opérations. Ce référentiel a pour objectif de doter l'entreprise d'un
organigramme hiérarchique pour déterminer qui exerce son autorité sur qui ? Définir les
postes pour savoir qui fait quoi ?
1 Lu et vu n°52 p.6 du 22 octobre 2008
2
En effet, une entreprise qui ne dispose pas de ce système s'expose à plusieurs difficultés.
D'ailleurs, la plupart des faillites des entreprises sont liées en grande partie à leur mauvaise
organisation, car il faut évidemment une coordination étroite entre les différents services de
l’entreprise et, notamment, entre les services commerciaux qui prévoient les recettes et les
services d’achats et de fabrication, d’une part et d’autre part, les dépenses y concourant. Au
regard d'un tel constat, des actions à mener en amont semblent indispensables et la nécessité
de disposer d'un outil de gestion comme la procédure pour prévenir et détecter les problèmes
aussi bien pour l'entreprise que ses partenaires n'est plus à démontrer.
Une entreprise est un ensemble d’éléments liés logiquement entre eux lesquels, une fois
réunis, concourront à la réalisation d’un objectif commun dont la « rentabilité ». Les
éléments sont reliés les uns par rapport aux autres, une action sur un des éléments entraîne des
conséquences sur les autres. C’est un système ouvert à ses environnements interne et externe
où qu’il soit approximatif, soit global. Ces facteurs très importants influencent ses actions, ses
décisions, ses politiques et même ses stratégies, et peuvent lui présenter des opportunités,
ainsi que des menaces voire les éliminer.
Il est reconnu que divers facteurs, tels une aversion plus prononcée au risque, la baisse des
liquidités et la morosité des perspectives de croissance économique ont ou devraient avoir des
lourdes répercussions sur le financement à court et à long terme des entreprises. Plusieurs
établissements ont connu des obstacles dans la réalisation de leurs activités, tels que la
diminution du chiffre d’affaire, la cessation de commande venant des gros clients. A cet effet,
leur rentabilité et leur fonds de roulement sont touchés, cela implique la détérioration de la
trésorerie d’une entreprise, qui risque de la conduire dans l’insolvabilité ou dans une
situation de cessation de paiement. C’est la raison pour laquelle, des dirigeants préfèrent
fermer leur porte. Pourtant, quelques unes parviennent à s’y adapter malgré les contraintes et
mènent une activité florissante.
Le risque de défaillance, ou risque de cessation des paiements, court le risque de se trouver
dans l’impossibilité de faire face au passif exigible avec son actif disponible. Tandis que
l’insolvabilité, pour une entreprise, véhicule le risque de devoir acquitter des dettes au
montant supérieur à la valeur de ses actifs. Donc, Il lui faut appréhender sa solvabilité,
c'est-à-dire apprécier sa capacité à assurer le règlement de ses dettes à leur échéance (sans
lequel une entreprise se trouve en situation de défaut de paiement).
3
L’insolvabilité peut entrainer la défaillance, mais une entreprise insolvable n’est pas
obligatoirement en état de cessation des paiements si les banquiers, ou les dirigeants,
apportent des fonds nécessaires à la couverture du passif exigible.
Dans la gestion de trésorerie, en effet, son évolution est la résultante de tous les flux
financiers de l’entreprise. Les missions du trésorier y consistent, à tout moment à respecter les
échéances, à minimiser les frais financiers et à parfaitement gérer les flux, tout en optimisant
la rentabilité de l’entreprise sans lui faire courir des risques mettant en danger sa pérennité. Il
crée à cet effet un cadre de prévision lui permettant d’anticiper toute dégradation de cette
trésorerie. Dans de nombreuses entités, il surveille également l’évolution des indicateurs de
gestion des postes de cycle d’exploitation : les clients, les stocks et les fournisseurs. Son
intervention auprès des responsables opérationnels en cas de dégradation de ces indicateurs
permet de prévenir celle de la trésorerie. Il est donc indispensable pour assurer une bonne
gestion de la trésorerie d’établir en permanence des prévisions à court terme. C’est pourquoi,
il est prudent de revoir ces dernières assez fréquemment pour pouvoir les redresser
éventuellement.
Le problème de trésorerie est une situation qui peut atteindre à toute entreprise qui ne prend
pas suffisamment conscience de l’importance d’une gestion saine de ses finances, et ce même
au cas où l’entreprise connaitrait une bonne activité économique. Il survient lorsque le
besoin en fonds de roulement devient supérieur par rapport au fonds de roulement. Ainsi, il
peut être passager ou durable d’une entité à une autre.
Le compte de résultat permet de mesurer la capacité d’une entreprise à réaliser des bénéfices
au cours d’une période donnée. Il reprend alors l’ensemble de ses produits et charges
enregistrées de cette période et en détermine son solde lequel constitue son résultat.
Cependant, la réalisation de bénéfice ne signifie pas la disponibilité de trésorerie. De ce fait,
un solde créditeur de trésorerie à un moment donné ne veut pas dire activité bénéficiaire, et
inversement. Il n’est donc pas paradoxal qu’une entreprise puisse réaliser des bénéfices et
connaitre simultanément des tensions au niveau de la trésorerie.
C'est pour cette raison que nous tenterons d'apporter une réponse à la problématique
suivante : pourquoi une situation de trésorerie peut-elle se détériorer ?
A travers les réponses à cette question le thème « la résolution des problèmes de trésorerie de
l’entreprise » pourra être étudiée.
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La recherche de solutions aux problèmes posés par la situation de trésorerie, notamment la
recherche de moyens de financements appropriés, doit constituer une préoccupation majeure
et constante. Le cycle trésorerie est lié à tous les cycles donc toutes les activités dans une
entité sont concernées par la baisse de trésorerie. Si elle demeurait permanente et devenait de
plus en plus négative, cela risquerait d’entrainer l’entreprise vers une difficulté croissante.
Le cycle de trésorerie comporte aussi des risques considérables en matière de détournements
et des fraudes, il est donc indispensable de disposer des informations comptables relatives
aux caisses et aux banques dans des délais suffisamment rapprochés, pour permettre les
contrôles nécessaires. Dans ce sens, cela rend indispensable d'élaborer un manuel de
procédures. Par ailleurs, à l’égard de ces risques, il est primordial d'assurer une séparation des
fonctions comptables d’avec celles d'autorisation des règlements et de gestion des fonds, pour
éviter l’incompatibilité des tâches. Il s’agit ici d’un des facteurs qui peut conduire à l’érosion
des fonds d’où la défaillance d’une entreprise.
A travers ce travail, l'objectif principal vise à améliorer la structure financière de l’entreprise
pour assurer sa solvabilité, la continuité de son exploitation et pour faire face à ses
engagements à court, moyen et long termes.
Comme objectifs spécifiques, il s’agira de :
-l’établissement d’un budget de trésorerie prévisionnel pour prévenir et pour réagir à priori,
afin d’éviter le problème de trésorerie ;
-la maitrise du BFR pour que l’augmentation du FR soit supérieur ou égal au BFR.
Cela permet de vérifier les hypothèses suivantes :
-L’inexistence d’un budget de trésorerie prévisionnel dans une entreprise signifie source de
problème de trésorerie ;
-L’augmentation du BFR par rapport au FR incite à la dégradation de la trésorerie.
L’analyse financière consiste à étudier l’information comptable et financière relative à une
entreprise pour pouvoir émettre un diagnostic. Elle doit pouvoir y aboutir pour permettre de
conclure à la performance de l’entreprise étudiée, et ensuite de comprendre les déterminants
en particulier, si cette performance paraissait médiocre, une telle démarche supposerait
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l’existence des normes et une définition préalable de la notion d’équilibre financier et de sa
rentabilité.
Analyser, revient à décomposer un tout en ses différents éléments pour mieux l’examiner et
l’étudier. L’analyse financière est donc une étude systématique et méthodique des
informations comptables et financières concernant une entreprise pour mieux connaitre sa
situation financière et comprendre son évolution. En y procédant l’entreprise s’efforce de
répondre à plusieurs séries de questions.
Le présent travail, va se limiter au diagnostic financier des structures financières au sein
d’une entité.
Pour les entreprises, l’intérêt de cette étude permet de découvrir plusieurs manières de
résoudre le problème de trésorerie en fonction de leur situation.
En ce qui nous concerne, cela nous permettra de mettre en pratique nos connaissances
théoriques sur la gestion de la trésorerie acquises lors de notre formation. Mais, pour le
lecteur, ce document va renfermer, en plus des travaux déjà réalisés sur ce thème par nos
prédécesseurs, une source d'informations théoriques et pratiques sur le problème de trésorerie.
Après avoir analysé les différentes causes de problèmes de trésorerie, les actions correctives
visent à ce que l’entreprise adoptera :
-la gestion saine de ses finances ;
-les moyens de rééquilibrage pour améliorer sa structure financière ;
-le plan de trésorerie ;
-la mise en place du contrôle interne efficace.
Le plan de ce mémoire suit approximativement le plan IMMRED (Introduction Méthodes
Matériels Résultats et Discussions) et va comporter trois parties successives : la première
partie va identifier la notion de trésorerie au travers de la méthodologie et du matériel de la
recherche pour mieux maîtriser le problème dans ce domaine ; ensuite, la deuxième va se
concentrer sur les analyses des différentes sources de problèmes de trésorerie et ,enfin la
troisième et dernière partie « Discussions » sera axée sur les propositions de solutions et de
recommandations destinées à y remédier .
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Partie I : MATERIELS ET METHODES
Cette partie détaillera les matériels et méthodes de recherche qui vont permettre de prendre
connaissance de la notion de trésorerie proprement dite, ainsi que les activités de trésorerie
des entreprises étudiées et d’en concevoir les divers éléments qui impliquent la dégradation
de trésorerie. Cette démarche inspirée de différentes méthodes de conception de ces
problèmes, sera adaptable à la trésorerie de toutes les entreprises, en tant qu’instruments
utilisés pour vérifier les hypothèses concernant les sources de leurs problèmes à ce sujet, à
employer avec prudence, car ils reflètent la réalité sur le terrain. En outre, la qualité et le
fondement des informations obtenues en dépendent ainsi. En effet, ils permettent d’observer
la synchronisation des acquis théoriques avec ceux qui sont réellement pratiques.
Cette étude se présente comme suit : en premier lieu, le choix du matériel, les données à
collecter pour la notion de trésorerie et pour connaître les solutions à porter aux problèmes.
En second lieu, les sélections des méthodes vont recueillir des informations, telles la
sélection des sondés, la taille de l’échantillon, l’administration des questionnaires, et les
techniques de traitement d’informations collectées.
Chapitre 1 . MATERIELS
C’est l’ensemble des instruments nécessaires au bon fonctionnement de l’étude. En effet, il
s’agit de la source même, où puiser les informations qu’elles soient primaires ou secondaires,
A défaut de cala, rien ne peut pas être réalisé. Il est fort probable que le matériel choisi pour
mener l’étude garantisse un certain niveau de résultat, et primordial dans cette recherche de
s’adapter aux objectifs visés.
1. Zone d’étude
Chaque entité revêt, en effet, des caractéristiques propres quant à ses structures, ses produits,
son statut juridique….La dimension des firmes joue un rôle très important sur la structure des
bilans ; une information rigoureuse doit répartir les entreprises par nature d’activités, mais
aussi par classe de leur taille.
Etant donné que les activités des entreprises sont caractérisées par la structure qui compose
leur patrimoine, telles les immobilisations et le capital qui influencent leur fonds de
roulement. D’ailleurs, la fonction de trésorerie varie au fur et à mesure de l’activité exercée
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par chaque entreprise. En effet, certaines entreprises ont un cycle d’exploitation court et
d’autre long, et ceci va générer une incidence non négligeable au niveau du BFR. En outre,
la plupart des entreprises réalisent des activités normales, mais il y a celles d’autres
saisonnières.
2. Populations étudiées
Les populations étudiées se rapportent aux entreprises ci- après quelles que soient leurs
activités, leur taille et leur forme juridique, sur lesquelles a été effectuée notre enquête, à
savoir :
SOREDIM ou Société de Redistribution et de Distribution de Marchandises, société
anonyme, au capital d’Ar 1 189 000 000 : Elle exerce ses activités dans le secteur commercial
avec pour vocation, comme sa dénomination l’indique, l’importation et la distribution des
marchandises. Son exercice comptable est clôturé chaque année au 31décembre.
SHOPRITE Madagascar, au capital d’Ar 6 447 680 000, société anonyme : Cette grande
société exerce ses activités dans les ventes en gros et en détail de marchandises générales,
de nouveautés et de boissons alcoolisées.
BLUELINE, société anonyme, est un fournisseur d’accès internet, au capital d’Ar
276 240 000.
Cabinet d’étude MIARAMITA, société à responsabilités limitées au capital d’Ar
4 000 000.
SICAM est un acteur majeur dans la distribution automobile à Madagascar, importateur et
distributeur exclusif des marques PEUGEOT, MITSUBISHI et SUZUKI. Présent à
Madagascar depuis plusieurs années, SICAM bénéficie de la certification ISO 9001/ 2000 et
reste le seul concessionnaire automobile certifié par l’AFAQ. Son capital s’élève à Ar
162 500 000, divisé en 8 125 actions de 20 000 Ar.
3. Outils de collecte des données
Les études documentaires ou études de données secondaires consistent à exploiter les données
existantes, qui sont ensuite complétées par les informations primaires collectées sur le
terrain.
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3.1. Données primaires
Les objectifs visent à identifier le problème de trésorerie à résoudre et à en rechercher ses
origines possibles, à déterminer la décision à prendre et les critères de choix retenus. L’objet
de l'étude est de valider les intuitions pour mettre en évidence les informations recueillies.
Le questionnaire (Cf. Annexe I, p. III)
Ceci est une série de questions écrites posées aux membres d’un échantillon représentatif
servant à connaitre leur situation vis-à-vis des problèmes abordés par l’enquête, et à évaluer
l'information nécessaire pour les résoudre. En fait, cette dernière débouche sur une liste de
points qui seront à analyser et à classer par ordre. Ces questions sont sélectionnées en
fonction de leur potentiel à susciter des réponses et leur type de question dépend de différents
facteurs retenus tels que le mode de collecte, la nature des données à collecter, les objectifs de
la recherche, les connaissances préalables et les analyses à effectuer. Le questionnaire devient
indispensable pour effectuer des comparaisons, des classifications pour vérifier les
hypothèses.
Le guide d’entretien (Cf. Annexe II ; p. VII) sert à dresser les listes des thèmes et points
spécifiques à aborder au cours de l’entretien pour réaliser les objectifs de l’étude.
3.2. Données secondaires
Ces données ayant déjà existé, il suffit de les exploiter pour faciliter l’élaboration de notre
mémoire, entre autres :
- Les ouvrages académiques : il s’agit de livres, de textes de référence concernant la gestion
financière de l’entreprise écrits par différents auteurs pour mieux étoffer l’étude ;
- La presse écrite: c’est l’ensemble des journaux, de revues qui relatent des informations
indispensables ;
- L’internet : cette infrastructure publique de transmissions de données (ensemble des
constructions ou des installations programmées) nous offre la possibilité de recouper les
fichiers intéressants, et de disposer des informations actualisées.
Les outils de collecte de données peuvent se résumer sur le tableau ci-après
9
Tableau n°1 : Résumé de la collecte de données
Données primaires Documentaire
Nature des informations
recherchées
Les problèmes de trésorerie,
leurs origines, leur
résolution du problème, et la
prévention de la dégradation
de la trésorerie.
Tout thème
Techniques de recueil Enquête
Entretien professionnel
Lecture
Technique d’analyse Analyse du contenu Synthèse
Source : personnel, 2012
Chapitre 2 .METHODES
La méthode est un ensemble rationnellement coordonné des techniques en vue d’atteindre
un objectif et sa fonction sert à assurer l’adéquation des techniques avec les objectifs fixés.
Les techniques employées ont eu recours à l’entretien et à l’enquête. Il s’agira, d’indiquer la
démarche suivie pour collecter les données nécessaires pour réaliser l’étude ainsi que les
outils d’analyse utilisés.
1. Cadre théorique
Gérer la trésorerie consiste à assurer à moindre coût l’équilibre financier à court terme de
l’entreprise. Cela veut dire que son trésorier doit gérer ses liquidités, de façon à éviter les
situations d’insolvabilité (ou de cessation de paiement). L’entreprise doit être à tout moment
en mesure de faire face à ses échéanciers (règlement d’un fournisseur, remboursement d’un
emprunt, paiement du personnel…). Ce trésorier doit rechercher des financements à court
terme les moins onéreux et placer les excédents dans les meilleures conditions possibles.
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1.1. Définition
La gestion de trésorerie a été définie par plusieurs auteurs parmi lesquels MEUNIER, retenu
pour sa définition ci-après :
« La trésorerie nette de l’entreprise à une date déterminée étant la différence entre les
ressources mises en œuvre pour financer son activité et les besoins entrainés par cette
activité ». De ce fait, le terme de trésorerie se réfère à l’ensemble des moyens disponibles de
l’entreprise, lui permettant d’être solvable en tenant compte de l’exigibilité des dettes.
Donc, le terme trésorerie se réfère à l’ensemble des moyens disponibles de l’entreprise, lui
permettant d’être solvable en tenant compte de l’exigibilité des dettes pour pouvoir satisfaire
aux trois(03) exigences suivantes : la liquidité, l’exigibilité et la solvabilité.
-La liquidité
La liquidité de l’entreprise est son aptitude à faire face à ses échéances. Dans le cadre de son
activité, l’entreprise doit trouver de nouvelles sources de financements et assurer ainsi à tout
moment l’équilibre entre ses recettes et ses dépenses.2
-L’exigibilité
Elle exprime la capacité de l’entreprise à respecter les dates d’échéances pour régler ses
créances.
-La solvabilité
La solvabilité traduit l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses engagements en cas de
liquidation, c’est -à-dire d’arrêt de l’exploitation et de mise en vente des actifs. Une entreprise
peut donc être considérée comme insolvable, dès lors que ses capitaux propres sont négatifs :
elle doit en effet plus qu’elle ne possède.
1.2. Concept
Sur le plan conceptuel, la trésorerie d’une entreprise représente « la différence entre les actifs
et les dettes, c’est-à-dire le passif exigible dont la liquidité et l’exigibilité sont immédiates ».
Ainsi, une entreprise qui n’arrive plus à honorer ses engagements (insolvable) finira par un
arrêt de son activité.
2 Michel Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire p. 27, Dunod, 2003, 271p.
11
1.3. Détermination de la trésorerie
La Trésorerie nette de l'entreprise est donc égale à la différence entre, d’une part, les
ressources financières de l’entreprise et, d’autre part, l’ensemble de ses emplois. La trésorerie
nette permet d’ajuster le fonds de roulement au besoin en fonds de roulement. En ce sens,
elle a une fonction d’équilibrage des emplois et des ressources. Elle peut donc être positive et
négative Elle se détermine par la formule suivante :
T.N = Fonds de roulement- Besoin en Fonds de Roulement
2. Cadre pratique
Pour montrer que la nature de l’activité économique détermine les structures financières de
l’entreprise, il faut s’interroger sur l’importance des capitaux requis, et sur l’équilibre
fonctionnel par rapport aux capitaux requis.
2.1. Importance des capitaux requis
L’importance des capitaux requis par la nature de l’activité économique de l’entreprise
apparait tant dans les BFR qu’au niveau des investissements en immobilisations.
2.1.1. Rôle des BFR
Chaque activité de production de biens et de services est caractérisée, principalement, par la
longueur de son cycle de production.
D’une manière générale :
-plus le cycle de production est long, plus les BFR nécessaires à l’activité sont importants ;
-en revanche, dans les activités caractérisées par un cycle court, les BFR sont d’un montant
moins élevé ;
-Au cas où les stocks et les créances d’exploitation seraient à peu près égaux aux dettes
d’exploitation, les BFR tendront vers 0, ou même parfois, deviendront négatifs.
12
2.1.2. Rôle des immobilisations
Les immobilisations sont nécessaires pour se lancer dans une activité, mais le montant des
équipements varient selon la nature de l’activité.
2.2. Equilibre fonctionnel par rapport au montant des capitaux requis
Le montant des capitaux requis par une entreprise influence son niveau de trésorerie. Il
détermine sa structure financière, à savoir :
2.2.1. Importance des ressources stables
Les emplois stables doivent être couverts par des ressources stables : il s’agit de l’équilibre
permanent de l’entreprise. La couverture doit atteindre, en principe, 100% ; un ratio inférieur
à ce taux correspond à une partie des emplois stable non financée par des ressources stables.
2.2.2. Equilibre financier
Les B.F.R n’étant pas constants, ils varient pendant l’exercice. Ces variations peuvent
entrainer soit :
- des liquidités excédentaires qui apparaissent temporairement en valeur de trésorerie actif ;
- une insuffisance de trésorerie qu’il faudra couvrir.
L’équilibre financier est réalisé, lorsque le F.R est suffisant pour financer le B.F.R.
L'analyse de l'équilibre financier d'une entreprise à partir de son bilan fonctionnel passe donc
par trois étapes :
• Détermination du Fonds de roulement de l'entreprise
Ce FR est calculé à partir du « haut de bilan » de l’entreprise en fonction, d’une part, de son
actif immobilisé(ES) et, d’autre part, de son passif permanent(RS). Le FR sert donc à financer
le BFR. Plus précisément, le FR devrait servir à financer la partie stable du BFR. Si le FR
était négatif, cela signifierait qu’une partie des immobilisations est financée par des dettes à
court terme auprès des fournisseurs ou des établissements de crédit. Un fonds de roulement
net positif veut donc dire que l’entreprise dispose d’une marge de sécurité suffisante pour le
financement de son cycle d’exploitation. D’où, le FR est déterminé ainsi:
FR= RS-ES
13
• Détermination du Besoin en Fonds de Roulement
Ce Besoin en Fonds de roulement est calculé à partir du "bas de bilan" de l'entreprise en
fonction, d’une part, de son actif circulant et, d’autre part, de son passif circulant. Le BFR
reflète la capacité de l’entreprise à générer les ressources nécessaires au financement de son
cycle d’exploitation, sans devoir recourir au financement externe. Si le BFR est négatif,
l’entreprise génère suffisamment de ressources pour financer son cycle d’exploitation. Par
contre, un BFR positif engendre un recours de l’entreprise au financement externe.
Le BFR se calcule comme suit :
BFR= ((ACE+ACHE)-(DE+DHE))
Ou également :
• Détermination de la Trésorerie nette de l'entreprise :( cf. p.11)
Tableaux de l’équilibre financier
Ces tableaux montrent les différents cas qui peuvent influencer le niveau de trésorerie. Ils
peuvent être positifs ou négatifs, en fonction du niveau de FR et du BFR.
Tableau n° 2 : Schéma de l’équilibre financier
1er cas : B.F.R > 0
Pour le premier tableau, le FR et le BFR sont positifs. Cependant, le FR reste supérieur au
BFR et la trésorerie reste positive. C’est le cas normal. L’entreprise dispose d’une marge de
BFR= BFRE-BFRHE
BFR
T+
FR
FR
BFR T-
FR
insuffisant
T-
BFR
14
sécurité suffisante, mais doit recourir au financement externe pour financer son cycle
d’exploitation. Pour le deuxième tableau, le FR est négatif, le BFR positif et la trésorerie
négative, révélant une incapacité de l’entreprise à maintenir une marge de sécurité, alors que
le BFR est positif. Pour le troisième tableau, le FR et le BFR sont positifs mais comme le
BFR est supérieur au FR, la trésorerie est négative.
2eme cas : B.F.R <0
Source : Georges Depallens et Jean Pierre Jobard p.307
Ce premier tableau indique que le FR est positif, le BFR négatif et la trésorerie positive.
Une entreprise, dans ce cas, génère suffisamment de ressource pour financer la partie stable
de ses actifs courants et de son cycle d’exploitation. Tandis qu’au deuxième tableau, il y
révèle l’existence de son insuffisance, car les trois mesures sont négatives. Pour le troisième,
le FR et le BFR sont négatifs, comme le BFR est plus important que le FR, la trésorerie reste
positive.
3. Démarche de vérification des hypothèses
Nous fixerons les bases qui nous permettront d’y confirmer ou d’y infirmer nos hypothèses :
3.1. Démarche globale
Notre objectif étant de recueillir le maximum d’informations sur la gestion de trésorerie des
entreprises, plus précisément, sur les différentes causes qui engendrent le problème de
trésorerie. La collecte des données se fera auprès des responsables de l’entité par le moyen
du questionnaire. Le questionnaire est un outil de diagnostic avec pour but de détecter les
causes de problèmes de trésorerie. Nous le réaliserons à travers des enquêtes sur terrain et de
l’entretien professionnel.
T+
FR
BFR
FR
insuffisant
BFR
T-
FR
BFR
T+
15
3.1.1. Enquête sur terrain
C’est une investigation à réaliser auprès des échantillons représentatifs, pour vérifier les
hypothèses. La réussite des enquêtes sur terrain suppose que soient remplies plusieurs
conditions, telles que l’accès aux sources de l'information et l’adaptation des techniques de
recueil des données.
3.1.2. Entretien professionnel
Cet outil a été déterminant dans cette étude, pour la bonne qualité des informations
spécifiques recherchées détenues par la personne source. L’entretien a été réalisé avec le
responsable chargée de la gestion de trésorerie de la société SOREDIM. Il a été conduit sur
la base de guide d’entretien dont le modèle figure à l’annexe 2 ci-joint.
3.2. Démarche spécifique : diagnostic financier
Le terme diagnostic est emprunté de la pratique en médecine. Le diagnostic est une démarche
qui procède par trois étapes :
-la recherche des signes ou des symptômes (regroupés en syndrome), à l’aide de tous moyens
d’investigation ;
-l’identification ou la désignation d’une affectation ou d’une maladie, ce qui correspond au
diagnostic proprement dit ;
-l’énoncé d’un pronostic et la recommandation d’une thérapeutique.
Le diagnostic financier suit la même procédure. C’est donc une démarche qui a pour
objectif :
-de mettre en lumière les dysfonctionnements ou les éléments défavorables dans la situation
financière ou les performances d’une entreprise ;
-d’identifier les causes des difficultés présentes ou futures de l’entreprise ;
16
-de présenter les perspectives d’évolutions probables de l’entreprise et de proposer une série
d’actions à entreprendre, afin d’améliorer ou de redresser la situation et les performances de
l’entreprise.3
Il s’agit donc à partir du bilan fonctionnel et d’informations complémentaires d’établir un
certain nombre de tableaux, de calculer un certain nombre de ratios permettant de suivre
l’évolution de l’entreprise dans le temps et de mettre en évidence les points forts et les points
faibles.
3.2.1. Diagnostic financier et analyse fonctionnelle
Dans une entreprise, l’intérêt du bilan fonctionnel, dans l’analyse financière, consiste non
seulement à permettre d’appréhender la vulnérabilité de sa structure financière à partir de
l’évolution de sa trésorerie nette, mais aussi à montrer l’interdépendance entre sa structure
financière et la nature de son activité.
3.2.1.1 Définition du bilan fonctionnel
Un bilan est dit fonctionnel quand les postes y sont classés selon la fonction à laquelle ils se
rapportent. Il existe :
Une fonction financement : qui regroupe les postes des capitaux propres, les dettes financières
ainsi que les amortissements, les provisions et les pertes de valeur ;
Une fonction exploitation : qui intéresse les autres postes du bilan ;
Une fonction investissement : qui concerne les immobilisations incorporelles, corporelles et
les immobilisations financières.
3.2.1.2 Présentation schématique du bilan fonctionnel
D’une manière générale, le bilan fonctionnel se présente comme suit :
3 Georges Depallens et Jean Pierre Jobard, Gestion financière de l’entreprise p. 251, Sirey, 1990, 397p.
17
Tableau n° 3 : Bilan fonctionnel
Source : cours analyse financière 2eme année, 2007-2008, Département Gestion
Légende :
BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
Cette réorganisation du bilan comptable permet alors d'analyser l'équilibre financier de
l'entreprise en faisant apparaître, le fonds de roulement de l'entreprise ainsi que son besoin en
fonds de roulement.
3.2.1.3 Eléments constitutifs des postes du bilan fonctionnel
Chaque poste du bilan fonctionnel regroupe les éléments suivants :
ES : constitue les immobilisations incorporelle, corporelle et financière ;
ACTIFS CAPITAUX PROPRES et PASSIFS
EMPLOIS STABLES
(ES)
FRNG
RESSOURCE STABLE
(RS)
ACTIF COURANT D’EXPLOITATION
(ACE) -
BFRE
DETTE D’EXPLOITATION
(DE)
ACTIF COURANT HORS EXPLOITATION
(ACHE) -
BFRHE
DETTE HORS EXPLOITATION
(DHE)
ACTIF DE TRESORERIE
(AT)
PASSIF DE TRESORERIE
(PT)
18
ACE : regroupe les opérations directement liées au cycle d’exploitation : stock, créance
client, autre créance d’exploitation ;
ACHE : lié aux opérations diverses : autre créance et créance diverse ;
AT : composé par la banque, caisse, CCP ;
RS : comprend le capital social, la réserve, le report à nouveau, le résultat de l’exercice, la
provision, l’emprunt à long terme ;
DE : regroupe les opérations liées au cycle d’exploitation : dette fournisseurs, dette fiscale et
sociale
DHE : liées aux opérations diverses : dettes sur immobilisation, dette fiscale relative à l’impôt
sur le bénéfice.
Le classement du bilan par fonction aussi bien à l’actif qu’au passif permet d’établir des liens
significatifs entre les ressources et les emplois et de mener une analyse complète de la
structure. En définitive, le schéma d’analyse du bilan fonctionnel en masses et en soldes se
présente de la façon suivante :
Tableau n°4 : Schéma d’analyse du bilan fonctionnel
Emplois stables Ressources stables
Dettes courantes
Actif circulant
Trésorerie actif
Trésorerie passif
Source : Analyse bancaire de l’entreprise p.119
Composantes du FR
Composantes du BFR
Composantes de la trésorerie nette
19
3.2.2 Examen de situation financière par ratio
Un ratio est un rapport significatif entre deux données chiffrées caractéristiques de la
situation d’une entreprise. 4
Il s’exprime sous la forme d’un quotient ou d’un pourcentage. L’utilisation de ratio d’une
situation dans l’analyse financière permet, plus facilement, de suivre l’évolution dans le
temps d’une situation financière et de la comparer à celle d’autres entreprises.
L’utilisation des ratios dans l’analyse financière suppose :
-le choix de ratios homogènes, c’est-à-dire que les valeurs rapprochées sont parfaitement
définies et comparables entre elles, quant à leur contenu, à leur présentation monétaire et à
leur date d’établissement ;
-le choix de ratios indépendants ;
-le choix de ratios significatifs, c’est -à-dire exprimant les objectifs de l’analyse financière. 5
Le choix des ratios dépend des données disponibles et des buts poursuivis, ces ratios
constituent une véritable signalisation et révèlent les problèmes, les points forts d’une firme.
Il s’agit des moyens utilisés pour détecter les sources de problème.
Ci-après, nous allons examiner dans cette étude de cas le ratio d’équilibre financier et le ratio
d’endettement. Ces derniers ont pour objectif de porter un jugement sur la situation
financière de l’entreprise à partir de l’analyse du bilan.
3.2.2.1 Ratio d’équilibre financier
Ce ratio indique l’existence de l’équilibre entre le FR et le BFR. La règle minimum de
l’équilibre financier est atteinte, lorsque le FR finance le BFR. En général, ce ratio doit être
supérieur à 1.
3 ROBERT LAVAUD et J. ALBAUT, Les ratios et leur utilisation p. 15, Dunod, 1974,123p.
4 Georges Depallens et Jean Pierre Jobard, Gestion financière de l’entreprise p.273, Sirey, 1990, 397p.
20
Ressources permanentes regroupent les ressources stables. Par contre, les capitaux engagés ou
capital économique regroupent les emplois stables, le besoin de financement.
3.2.2.2 Ratio d’endettement
Ce ratio marque le degré de dépendance vis-à –vis des prêteurs. Un rapport élevé indique que
l’entreprise est peu dépendante de ses créanciers et qu’elle dispose d’une importante
capacité d’endettement. Au contraire, un rapport faible traduit le degré élevé de dépendance
de l’entreprise vis-à-vis de ses créanciers et l’expose davantage au risque de cessation de
paiements.
3.2.3 Analyse du diagnostic financier par la matrice SWOT
La matrice SWOT « strengths, weaknesses, opportunities, Threats » ou FFOM « Force,
Faiblesse, Opportunité et Menace » est un outil de diagnostic, permet de dégager les points
forts, les points faibles de l’entreprise étudié ainsi que les opportunités à saisir, et les
menaces à écarter.
En fait, la démarche de l’analyse consiste à :
Procéder au Diagnostic interne, forces et faiblesses de l'entreprise dans son domaine
d'activité et sa structure financière, puis au Diagnostic externe pour définir les opportunités et
les menaces qui s'offrent ou qui pèsent sur elle.
La confrontation des deux aspects doit permettre d'aboutir à l’audit de la situation de
trésorerie, pour évaluer les délais que l'entreprise sans mettre en cause son équilibre peut
supporter avant les règlements à moyen ou long termes.
4. Approche
Un certain nombre d’approches visant à cerner la trésorerie d’une entreprise sont possibles, en
l’occurrence la trésorerie constatée et la trésorerie expliquée à travers l’analyse par le
bilan et l’analyse par le flux. Ces approches sont complémentaires les unes aux autres, ayant
chacune leur utilité pour la préparation des prévisions et, donc, pour la gestion de trésorerie.
Nous utilisons, tout au long de ce travail, l’approche de trésorerie expliquée par le bilan. Il
permet d’analyser et de justifier la position globale de la trésorerie et ses variations en masse,
sans donner aucune ventilation entre les différents postes constitutifs de la trésorerie.
5. Mode d’échantillonnage
Il se fonde sur l'utilisation de l'enquête.
21
5.1 Echantillon
Les enquêtes au cours desquelles l'ensemble de la population ciblée a été interrogé, sont
rares. Les études quantitatives reposent sur l'utilisation des sondages, c'est à dire
l'interrogation d'un échantillon à partir duquel les résultats pourront être extrapolés pour cet
ensemble de la population. Pour ce faire, l’échantillon doit la représenter et permettre d'en
évaluer les caractéristiques. La définition de cette population à étudier doit être élaborée à
partir de ses caractéristiques, telles que le secteur d’activité, la taille et les formes juridiques
de l’entreprise.
Un échantillon est alors extrait de la population au moyen d'une procédure d'échantillonnage.
Comme l’accès aux informations concernant la trésorerie au sein de l’entreprise est difficile,
donc la méthode non probabiliste a été choisie pour mener l’étude sur terrain.
5.2 Méthode non probabiliste
Les méthodes non probabilistes ne permettent pas de déterminer la marge d'erreur qui affecte
les résultats obtenus. L'échantillon est construit alors de façon raisonnée et dans le cadre de la
méthode des quotas, pour ressembler le plus la population dont il est issu. 6
Méthode de quotas : le choix des individus est en partie confié à l’enquêteur. C’est une
méthode contestable pour les distorsions qu’elle introduit, mais elle est simple et
économique.
5.3 Détermination de la taille de l’échantillon
La détermination de la taille de l'échantillon est souvent le résultat d'un compromis. La
précision des résultats obtenus croît avec cette taille et est indépendante du taux de sondage,
(Taille de l'échantillon/taille de la population). Mais lors de notre étude sur terrain, compte
tenu de plusieurs difficultés rencontrées, telles le refus des entreprises à répondre aux
questionnaires, nous avons essayé de la réduire pour juste y représenter chaque secteur
d’activités.
6 . Outils de traitement des données
Les données sont traitées au moyen de certains outils pour synthétiser l’étude. Il s’agit de
l’ensemble des techniques ayant servi à élaborer les résultats, à savoir :
Traitement manuel : il peut s’accomplir lorsque l’échantillon est relativement réduit et,
surtout, lorsque les réponses sont réduites. Avec un échantillon inférieur à 50 et ne
comportant que peu de réponses, il est possible d’exécuter manuellement les opérations.
5 THIERRY Jouan, Marketing international et négociation p.71,
22
Excel : c’est un moyen qui sert à résoudre les opérations telles l’arithmétique, la géométrie,
la statistique, les finances….
Le chronogramme des activités menées se résume ainsi :
Tableau n°5 : CHRONOGRAMME (exprimé en semaines)
Source : personnel, 2012
Conclusion de la première partie
En bref, Cette partie relate la démarche adoptée dans le cadre de la vérification des
hypothèses sur terrain, concernant les origines de dégradation de trésorerie d’une entreprise.
Cette démarche a mis en évidence les différents outils d'analyses et de collectes de données
qui seront retenus au cours de nos travaux. La méthodologie est l’étude des méthodes
utilisées pour entreprendre une recherche, un travail ou une activité ; en fait, elle regroupe les
matériels et méthodes qui constituent le fondement de toute démarche scientifique. Sa
pertinence et sa rigueur déterminent le bien fondé des résultats obtenus, en décrivant
comment la recherche a été conduite dans une vision de sa reproductibilité. Dans cette
optique, la seconde partie de la présente étude sera consacrée aux résultats obtenus, compte
tenu des faits constatés sur terrain.
ACTIVITES 1 2 3 4 5
Elaboration du protocole de recherche
Détermination des objectifs du questionnaire +élaboration du questionnaire
Administration du
questionnaire
Entretien professionnel auprès
du SOREDIM
Collecte des résultats du questionnaire+ Dépouillement
Documentation
Rédaction du mémoire
23
Partie II : Résultats
L’ensemble des informations recueillies au cours de la phase de recherche mène vers une
synthèse générale, le résultat de l’enquête. Et c’est ce dernier collecté auprès des entreprises
étudiées concernant les mouvements de leur situation de trésorerie qui va être exposé dans le
cadre de cette seconde partie. En effet, les informations obtenues offrent beaucoup d’intérêts,
qui permettent d’effectuer des analyses sur les différentes sources de problèmes de trésorerie.
Chapitre 1 RESULTATS DE L’ENQUETE SUR TERRAIN
L’enquête a été réalisée dans le but de connaitre les problèmes de trésorerie traversée par des
entreprises, ainsi que la manière de les résoudre.
1. Dépouillement de l’enquête
La feuille de transcription des résultats ce qui suit :
Sujet n°1 : représente les réponses de la société SOREDIM,
Sujet n°2 : donne les réponses de la société SHOPRITE,
Sujet n°3 : comporte les réponses de SICAM,
Sujet n°4 : englobe les réponses de BLUELINE,
Sujet n°5 : renferme les réponses du cabinet d’étude MIARAMITA.
24
Tableau n° 6: Réponses recueillies sur la du Gestion de trésorerie (Annexe I, page III)
La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, des règles et des procédures qui
permettent au moindre coût d’assurer le maintien de l’équilibre financier instantané de
l’entreprise. Selon ce tableau, les objectifs assignés à la gestion de trésorerie consistent à :
gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financiers (a1), assurer la solvabilité de la
société à moindre coût (b1), mener l’arbitrage des produits de financement (c1), prévenir le
risque de cessation de paiement (d1) afin atteindre la position de trésorerie idéale, donc
« avoir un cash flow positif » (a2). Il faut remarquer que les entreprises examinées par ce
travail disposent de l’équilibre financier suffisant pour maintenir leur autonomie vis-à-vis des
tiers. L’indicateur financier qui permet de suivre l’évolution de la situation de trésorerie d’une
entreprise se rapporte à l’étude des ratios (a4).
Sujets
N°
Question1
Réponses
Question2
Réponses
Question3
Réponses
Questions4
Réponses
a b c d e f g a b c oui non a b c
1 X X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5
X X X X
5 2 2 1 5 5 5
Source : personnel, 2012
25
Tableau n° 7: Réponses concernant la prévision de trésorerie (Annexe I, page IV)
Sujets Question1 Question2 Question3 N° Réponses Réponses Réponses
oui non a b c d a b c d
1 X X X X 2 X X X 3 X X X X 4 X X X 5 X X X 5 3 2 5 2
Source : personnel, 2012
Gérer la trésorerie de l’entreprise veut dire anticiper et prévoir une situation de trésorerie
future. La plupart des entreprises sont conscientes de l’importance de cette prévision.
Convaincus, les responsables financiers conviennent du rôle précis qu’elle joue dans le
fonctionnement de l’entreprise (a2), pour se prémunir contre les difficultés imprévues (c2).
Par conséquent, le problème de trésorerie permanent (a3) et l’excès de frais financiers (c3)
révèlent des conséquences de l’inexistence ou de l’insuffisance de prévisions de trésorerie.
Tableau n°8 : Réponses relatives au besoin en fonds de roulement (Annexe I, page V)
Sujets
N°
Question1
Réponses
Question2
Réponses
Question3
Réponses
a b c d e a b c oui non
1 X X X X
2 X X X
3 X X X
4 X X X
5 X X X
1 2 3 5 5
Source : Personnel, 2012
Le besoin en fonds de roulement reflète la capacité de l’entreprise à générer les ressources
nécessaires au financement de son cycle d’exploitation, sans devoir recourir au financement
externe. Il varie en fonction des modifications des conditions d’exploitation (telles que : la
26
diminution de la durée des dettes d’exploitation (a1), l’accroissement de la durée ou de la
valeur de stockage (d1)), et du développement de l’activité (c1) (taux de croissance du chiffre
d’affaires) et la rentabilité de l’exploitation. La non maitrise de cette variation va entraîner
des difficultés permanentes de trésorerie qui révèlent l’existence d’un déséquilibre entre
l’évolution de besoin en fonds de roulement et de fonds de roulement. Cependant, l’évolution
du BFR par rapport au FR des entreprises étudiées est proportionnelle (b2). Les causes les
plus fréquentes des difficultés permanentes de trésorerie se rapportent à une progression plus
rapide du BFR par rapport au FR.
Tableau n°9: Réponses concernant les problèmes de trésorerie (Annexe I, page V)
Sujets
N°
Question1
Réponses
Question2
Réponses
Question3
Réponses
Question4
Réponses
oui non a b c d e f g h i j k l T P a b c
1 X X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X
4 X X X X
5 X X X X
5 3 2 2 1 5 5
Source : personnel, 2012
Les entreprises étudiées ont déjà subi des difficultés de trésorerie. L’origine de ces problèmes
traversés par chacune d’elles peuvent être d’ordre structurel comme les programmes
d’investissement (a2), l’insuffisance des capitaux permanents (j2), ou d’ordre conjoncturel
comme l’insolvabilité des clients (b2), le gonflement accidentel du stock (k2). Ces
problèmes peuvent impliquer le haut du bilan (FRNG) ou le bas du bilan (le BFR), voire
dans certains cas les deux. Il faut signaler aussi que, dans les cas des entreprises en question,
les problèmes de trésorerie sont temporaires. Il faut recourir au diagnostic financier en tant
que moyen pour détecter les sources du problème (a4).
27
Tableau n° 10: Réponses concernant la résolution de ces problèmes de trésorerie
(Annexe I, page VI)
Sujets
N°
Questions1
Réponses
Questions2
Réponses
a b c d e f g h i a b c d
1 X X X X
2 X X
3 X X
4 X X
5 X X
3 1 2 5 1
Source : Personnel, 2012
Connaitre ces sources de problèmes de trésorerie permet d’y apporter des solutions
appropriées, telles la demande de crédit aux établissements financiers (a1), la stimulation des
stratégies commerciales (b1), ainsi que l’augmentation des capitaux propres (e1). Par ailleurs,
pour prévenir les difficultés de trésorerie, chaque société établit son budget de trésorerie (a2)
et met en place un contrôle interne efficace (b2).
2. Représentation graphique du résultat
Nous avons également à tracer des graphiques, afin de pouvoir mettre en relief les résultats
obtenus.
Figure n°1 : sources des problèmes de trésorerie
Source : personnel, 2012
28
(Unité monétaire : en AR)
Cette figure N°1 illustre les divers problèmes de trésoreries traversées par chacune des entreprises.
Figure n°2 : résolution des problèmes de trésorerie
Source : personnel, 2012
La figure N°2 affiche les solutions que les entreprises ont adoptées pour résoudre leurs
problèmes de trésorerie.
Chapitre 2 RESULTATS DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL : cas de la
société Soredim
Ceci va permettre de vérifier les hypothèses, à travers la méthode spécifique, à savoir : le
diagnostic financier. Ce dernier révèle la faiblesse ou non des structures financière.
Ci- après l’extrait de son bilan fonctionnel pour les années 2007,2008, 2009
Tableau n° 11: Extrait de bilan fonctionnel de SOREDIM de 2007à 2009
2007 2008 2009
Emplois stables 2 445 850 000 2 400 450 000 2 320 995 000
Actif courant d'exploitation 1 196 665 000 1 351 425 000 2 266 500 000
Actif courant hors exploitation 11 320 000 20 000 000
Actif de trésorerie 202 650 000 300 825 000 392 177 500
29
(1) : dont emprunt à moyen terme Ar 800 000 000
Source : service comptable du SOREDIM
Au passif, la valeur des ressources stables permet, en comparaison avec celle de la ligne des
emplois stables de l’actif, de constater si les fonds de roulement sont négatifs ou positifs et
dans quelles proportions. Pour le BFR, les totaux des actifs courants d’exploitation et d’actifs
courant hors exploitation permettent également par comparaison avec ceux des dettes
d’exploitation et des dettes hors exploitation, de constater si les BFR sont négatifs ou positifs
et dans quelles proportions.
1. Diagnostic financier à partir du bilan fonctionnel
Les démarches que nous adoptons pour diagnostiquer la situation de cette entreprise se
présentent comme suit :
1.1. Calcul du FR, du BFR et de leur variation
Ceci permet de vérifier si l’augmentation du BFR par rapport au FR incite à la dégradation de
la trésorerie.
Tableau n°12 : calcul de l’évolution du BFR par rapport au FR (au cours de ces
3années d’exercice) : Unité monétaire : en Ar
2007 2008 2009
Ressources stables 2 925 625 000 2 656 805 000 (1)4 698 420 000
Dettes d'exploitation 920 040 000 1 399 765 000 300 252 500
Dettes hors exploitation 3 500 000 7 450 000 1 000 000
Passif de trésorerie 0 0 0
2007 2008 2009
FR=RS-ES 479 775 000 256 355 000
2 377 425 000
BFR= (ACE+ACHE)-(DE+DHE) 277 125 000 (44 470 000) 1 985 247 500
T=FR-BFR 202 650 000 300 825 000 392 177 500
30
La comparaison de la valeur du RS avec celle de l’ES permet de constater que les fonds de
roulement sont positifs. La progression du FR varie en fonction des bénéfices ou des pertes
réalisés, des emprunts ou des remboursements d’emprunts, ainsi que des investissements. La
société arrive à honorer le respect de la règle minimum de l’équilibre financier. Elle a donc un
fonds de roulement suffisant pour en financer son besoin. Pour les années 2007 et 2009, les
BFR sont positifs, cela veut dire que les FR doivent financer le BFR. Par contre en 2008, le
BFR est négatif, l’entreprise génère donc suffisamment de ressources pour financer son cycle
d’exploitation, c’est une ressource en fonds de roulement. Au cours de ces 3 exercices, les
situations de trésorerie sont satisfaisantes, car les BFR sont proportionnels aux FR.
1.2. Calcul des ratios de situation financière
A noter l’importance des ratios suivants :
Tableau n°13 : Ratio d’équilibre financier(R1)
2007 2008 2009
Tableau n°14 : Ratio d’endettement (R2)
R2 pour l’année 2009
Source : Personnel
2. Appréciation du niveau de la trésorerie
Les renseignements sur les divers budgets donnent ce qui suit :
2.1 Solde de trésorerie au début de l’année 2010
La trésorerie nette (somme des espèces en caisse et des soldes des comptes bancaires) s’élève
à Ar 392 177 500.
2.2 Budget d’exploitation prévisionnelle annuelle
SOREDIM a prévu de réaliser un chiffre d’affaires de 5 000 000 000 Ar hors taxe pour
l’année 2010. Et la consommation annuelle atteint les 60% de ce CA, donc 3 000 000 000
d’Ar hors taxe.
31
Tableau n° 15 : budget de trésorerie
(Période du 1er janvier au 30 juin) Unité: millions d'Ar
Source : Personnel, à partir des données chiffrées obtenues
J F M A M J
0-solde de trésorerie nette en début
de mois 392177,5 256912,5 152225,7 (33214,3) 1057824,4 1070157,1
A-OPERATION D'EXPLOITATION 1-recette d'exploitation
ventes 115760 129010 157900 1321500 238040 177055
autres
sous total 1 115760 129010 157900 1321500 238040 177055
2-dépenses d'exploitation
Achats de marchandises 120000 133000 160 000 84414 108451,2 984309
Salaires
Charges sociales 101025 100696,8 113340 135000 97218 120090
autres charges d'exploitation
TVA à payer 30000 - - 44297,3 20038,1 13020
sous total 2 251025 233696,8 273 340 263711,3 225707,3 1117419
3-solde de trésorerie des (135265) (104686,8) (115440) 1057788,7 12332,7 (941364)
opérations d'exploitation(1)-(2)
B-OPERATION HORS EXPLOITATION
4-recettes hors exploitation
cession d'immobilisation
emprunt 33250
autres
Sous total 4 33250
5-Dépenses hors exploitation
charges financières
impôts sur les sociétés
Acquisition d'immobilisation 70000
remboursement d'emprunt
investissement
Sous total 5 70000
6-solde de trésorerie des opérations
hors exploitation(4)-(5) (70000) 33250
7-solde global de trésorerie des (135265) (104686,8) (185440) 1091038,7 12332,7 (941364)
opérations du mois(3) +(6)
8-solde de trésorerie nette en fin 256912,5 152225,7 33214,3 1057824,4 1070157,1 128793,1
de mois(0) +(7)
32
La société a prévu au mois de Mars un problème de trésorerie de : Ar 33 214 300 à cause de
l’insolvabilité d’un client local. Pour y remédier, la société a contracté un emprunt à court
terme d’Ar 33 250 000 auprès d’un établissement bancaire.
CONCLUSION de la deuxième partie
Cette partie résultats a entamé une étude plus approfondie du problème de trésorerie après
consultation des entreprises. Mais seules des informations précises permettent de fonder
valablement les analyses. Sous cet angle, elles sont considérées comme des matériaux de
diagnostic de dysfonctionnement. Ainsi, la connaissance des vraies causes de dégradation de
trésorerie procure des solutions pour résoudre concrètement ce problème.
En effet, une analyse permet d’identifier les différentes causes qui expliquent les problèmes
de trésorerie cités précédemment, afin d’aboutir à un diagnostic. Ce dernier conduit aux
solutions y appropriées. Aussi, cette analyse va-t-elle être engagée dans la partie suivante
traitant les discussions de l’étude.
33
Partie III : DISCUSSIONS et RECOMMANDATIONS
De tout ce qui précède sur les matériels et méthodes ainsi que les résultats dans les deux
premières parties, la phase la plus importante qui s’en suit porte sur les discussions et les
recommandations. Elle nous permet d’approfondir et d’éclaircir les différentes causes des
problèmes de trésorerie. Ainsi, les dégradations de trésorerie des entreprises étudiées y sont
analysées, afin d’en dégager les principales sources pour chaque secteur d’activité ; sans
oublier les solutions pour y remédier. En effet, à partir de l’analyse de situation des
entreprises, peuvent être confirmées ou infirmées les hypothèses.
Chapitre 1 DISCUSSIONS
Ce chapitre nous permettra d’analyser les différents cas qui conduisent à la dégradation de
trésorerie d’une entreprise. La connaissance des réelles sources des problèmes de trésorerie et
leur conséquence mènent à des solutions adéquates et ainsi, permettent de prendre les
précautions indispensables pour éviter toute dégradation de situation de trésorerie.
1. Interprétation des résultats de l’enquête auprès des entreprises
Cette technique de recueil d’informations permet l’explication et le commentaire sur la
gestion de trésorerie des entreprises étudiées.
1.1 Analyse de leur situation par la matrice SWOT
Elle a pour but de dégager leurs forces, faiblesses, opportunités ainsi que leurs menaces.
FORCES :
Gérer la trésorerie de l’entreprise c’est anticiper et prévoir une situation de trésorerie future.
Chacune des entreprises étudiées établit des prévisions de trésorerie pour agir à priori face
aux difficultés de trésorerie, car elles sont conscientes de l’importance de la prévision de
trésorerie. Les responsables financiers sont convaincus, qu’elle joue un rôle précis dans le
fonctionnement de l’entreprise, pour vouloir être avertis des risques de son inexistence ou de
son insuffisance, et pour se prémunir contre les difficultés imprévues.
Ainsi, les entreprises disposent de l’équilibre financier suffisant pour maintenir leurs
autonomies vis-à –vis des tiers. Donc, leur FR arrive à financer leur BFR. La couverture de
ce BFR par le FR dépend du montant des capitaux investis au départ, du montant des
emprunts à long et moyen termes obtenus, ainsi que des investissements réalisés. Par ailleurs,
34
Celui-ci dépend de la nature d’activité d’une entreprise, des usages en matières de crédits
clients et fournisseurs, et des conditions particulières d’exploitation et de gestion de l’affaire.7
Dans certaines activités, le BFR est négatif, cela signifie que l’activité génère suffisamment
de ressource pour financer son cycle d’exploitation, donc un flux positif de trésorerie. C’est
notamment le cas des entreprises de grande distribution. Cette activité se caractérise par une
rotation très rapide des stocks, l’absence de crédit client et un délai de paiement fournisseurs
supérieur au délai d’écoulement des stocks. Cependant, dans la majorité des entreprises, le
BFR est positif, cela signifie que l’entreprise de trésorerie doit lever des fonds pour combler
le flux négatif généré par le cycle d’exploitation.
Figure n° 3: Représentation graphique du besoin en fonds de roulement positif
Achats Stockage Production Stockage Vente
MP MP MP PF
Délai fournisseur délai client
BFR
Source : Gérer la trésorerie et la Relation bancaire p.06
FAIBLESSES
Parmi les entreprises étudiées, une n’a pas mis à sa juste place le trésorier, tel est le cas du
cabinet d’étude MIARAMITA. Il existe une imbrication de tâches comptables et financières
au sein de cette entreprise. Elle gère donc ses flux de trésorerie en date comptable comme
mode de gestion de trésorerie. Ceci ne lui permet pas de bénéficier d’une position réelle de
trésorerie ni de prendre des décisions de financement qui lui soient optimales. En outre,
malgré, les performances économiques que possèdent SHOPRITE, SICAM et BLUELINE,
elles ont déjà connu la fragilité d’une structure financière marquée par le défaut de paiement.
7Chambre de commerce et d’industrie de Paris, Comment prévoir sa trésorerie p.10, Hauts de seine, 53p.
35
OPPORTUNITES
En cas de problème de trésorerie résultant de l’insuffisance des capitaux permanents,
l’augmentation de capital est plus facile à concevoir pour une grande société anonyme. Ainsi,
la notoriété que possèdent certaines d’entre elles leur permet de négocier facilement auprès
des établissements financiers en cas de difficulté de trésorerie.
MENACES
Quelles que soient les activités exercées par ces entreprises dans le commerce ou dans le
service, ces dernières ont persuadées que la prévision non fiable ou son absence peut
entrainer :
• Un gaspillage certain
Ce serait la conséquence de l’excès des frais financiers ,d’une part, si le financement du
besoin de trésorerie était assuré par un découvert permanent faute d’avoir envisagé d’autres
solutions en temps opportun et ,d’autre part, la perte de produits financiers dans la mesure où
l’entreprise n’a pas su saisir l’opportunité d’un placement à court terme d’un excédent
permanent de liquidités.
• Le problème permanent de trésorerie
L’inexistence de la prévision de trésorerie ne permet pas de prévoir les variations du besoin
en fonds de roulement, ni son financement. Cette situation va toujours créer des tensions au
niveau de la trésorerie, raison pour laquelle, les difficultés permanentes ou chroniques
persistent.
• La mauvaise gestion de trésorerie
Etant donné que le mouvement de trésorerie n’est pas défini au préalable, il pourrait
enregistrer un manque de liquidités pour régler les dettes à leur échéance ou, inversement, un
excédent permanent qui révèle une mauvaise gestion de cette trésorerie. Celle-ci nuit à la
crédibilité de l’entreprise auprès de ses principaux partenaires et entraine une remise en cause
des avantages obtenus, tels la suppression des facilités de paiement précédemment accordées
par les fournisseurs.
36
Toute imprévoyance dans ce domaine risque de véhiculer les frais financiers à un niveau
insupportable, de mettre une situation de cessation de paiement et, par voie de conséquence,
de conduire à la liquidation.
En outre, pour chacune des activités des entreprises étudiées, l’augmentation plus rapide du
BFR rapport au FR entraine des problèmes de trésorerie. Le besoin en fonds de roulement
varie en fonction des modifications des conditions d’exploitation (telles que : la durée de
stockage, la durée du cycle de production et les durées des dettes et de créances
d’exploitation), du développement de l’activité (taux de croissance du chiffres d’affaires) et
de la rentabilité de l’exploitation. La non maitrise de cette variation va entraîner des
difficultés permanentes en trésorerie. Celles-ci révèlent l’existence d’un déséquilibre entre
l’évolution du besoin en fonds de roulement et celle du fonds de roulement. Les causes les
plus fréquentes des difficultés permanentes de trésorerie proviennent d’une progression plus
rapide du besoin en fonds de roulement par rapport au fonds de roulement. Donc, les
difficultés de trésorerie qui deviennent permanentes donnent le signe d’une dégradation de la
structure financière de l’entreprise.
Exemple : La progression du BFR par les conditions d’exploitation :
Elle a pour origine l’augmentation du BFR plus rapide que celle du chiffre d’affaires,
provoquée par :
- un ralentissement de la vitesse de rotation de stock,
- un allongement de crédit client,
- une réduction du délai moyen des crédits obtenus auprès des fournisseurs.
Dans cette situation, l’augmentation du BFR est généralement trop importante pour pouvoir
être compensée par l’amélioration du fonds de roulement à cause de l’insuffisance du montant
des bénéfices à réintégrer aux fonds propres.
1.2 Interprétations des problèmes de trésorerie traversées par ces entreprises
Il est évident qu’aucune entreprise n’est à l’abri du problème de trésorerie .La trésorerie
comprend donc les espèces détenues en caisse et les avoirs bancaires ou postaux dont une
entreprise dispose pour faire face à ses dépenses courantes : achats de marchandises, de
fournitures, paiement des charges. Il faut parler de "difficultés de trésorerie", lorsqu’ il a été
constaté des décalages entre les entrées et les sorties d'argent et que ces décalages n'ont pas
été anticipés ni financés par des ressources adéquates ou par une structure financière
37
inadaptée. L’origine des problèmes des trésoreries traversés par chacune des entreprises peut
être d’ordre structurel ou d’ordre conjoncturel. Toute variation du fonds de roulement ou du
besoin en fonds de roulement génère des impacts immédiats sur la trésorerie.
Ainsi, la dégradation de trésorerie peut être comparée à un symptôme de maladie qu’il
convient de diagnostiquer. En effet, plusieurs causes peuvent en être l’origine :
1.2.1 Problèmes d’ordre structurel de trésorerie
Ces problèmes à moyen et long termes sont essentiellement liés à des difficultés dues à
l’insuffisance du FR laquelle peut engendrer un problème au niveau de la trésorerie de
l’entreprise. Cette insuffisance du FR tend vers la diminution des ressources durables.
Les causes peuvent provenir de :
-L’insuffisance du capitaux permanents notamment due :
• A la faiblesse du capital social
Le fonds de roulement nécessaire n’a pas pu être normalement constitué suite à une
insuffisance de l’apport initial. Il s’agit d’un des signes de l’inadaptation de la structure
financière.
• A la faiblesse de bénéfice mis en réserve
Suite à des pertes successives et, donc, à l’insuffisance de rentabilité de l’entreprise. Les
pertes accumulées diminuent les capitaux propres alors le fonds de roulement se dégrade.
Lorsque l’entreprise enregistre des pertes, les décaissements sont supérieurs aux
encaissements. Par conséquent, la trésorerie devient négative.
-L’investissement : l’entreprise investit sans mettre en place de nouvelles ressources stables
(emprunt à long et moyen termes, augmentation de capital). Le responsable financier compte
sur la capacité d’autofinancement(CAF) de la période pour régler les dépenses sur la
trésorerie de l’entreprise. Si le CAF disponible pour financer cet investissement était
insuffisant, le FR se dégraderait. Les emplois stables vont sûrement augmenter avec cet
investissement alors que l’autofinancement subit une baisse.
38
Il en va de même lorsque l’entreprise emprunte sur une durée trop courte par rapport à la
rentabilité de l’entreprise ou du projet. Les remboursements en capital étant très élevés par
rapport à la CAF générée, le FR et la trésorerie se dégradent à la fois. Il est important de
comprendre qu'à chaque type de dépense correspond un type de financement adapté. Une
entreprise qui a besoin d'acheter une machine ou du matériel informatique dont la durée de
vie est estimée à plusieurs années (entre 3 et 5, par exemple), sollicitera de sa banque un
crédit à moyen terme classique d'une durée équivalente. Par contre, en cas de besoin de
lancer un catalogue publicitaire qui aura une durée d'utilisation d'un an, elle devra disposer
des ressources à court terme.
Il est à noter ainsi que la deuxième série de problèmes structurels concerne le besoin en fonds
de roulement à financer dû au décalage induit par le fonctionnement de l’activité de
l’entreprise. Dans ce cas, le BFR progresse plus rapidement que les ventes.
Les causes peuvent s’agir :
-Du niveau de stock trop important : des stocks qui ne tournent pas immobilisent des
capitaux et constituent des charges lourdes pour la trésorerie. Une entreprise a donc tout
intérêt à faire tourner rapidement ses stocks sans, toutefois, risquer une rupture
d’approvisionnement ou de livraison.
-Des crédits consentis aux clients trop longs : Ils correspondent au délai de paiement que les
entreprises accordent à leurs clients. Ou bien, ils résultent de la stratégie adoptée après un
gonflement de stocks. L’entreprise essaie de le résorber en augmentant la durée de crédits
qu’elle consent à ses clients ; par cette action, elle diminue son encaisse.
-Des crédits fournisseurs trop courts : Ils concernent la restriction brutale des délais de
règlement accordés par les fournisseurs. Ou à cause de la diminution de stock, l’entreprise
ralentit son rythme de production et celui de ses achats, cette dernière action entraine une
diminution de la dette fournisseurs et, par conséquent, cela accroît la difficulté de trésorerie.
39
1.2.2 Problèmes d’ordre conjoncturel
Ces problèmes touchent le court terme, tels ceux qui résultent de la fluctuation à court terme
de l’activité de l’entreprise, qui influencent les encaissements et les décaissements.
Les principales causes identifiables se rapportent :
-Au gonflement accidentel des stocks par suite d’annulation de commande
Face à une baisse de son carnet de commandes, l’entreprise ne réduit pas immédiatement son
programme de fabrication. Elle estime que la baisse de l’activité n’est que passagère. Par
conséquent, le stock augmente. En effet, au bout de quelques temps, l’entreprise aura réduit sa
production, à moins que les ventes n’aient réellement redémarré. Il est évident que ce genre
de problème ne s’intéresse qu’aux entreprises de production.
La baisse de l’activité s’accompagne souvent de pertes, son niveau ne lui permettant plus
d’absorber les charges de structure.
- A l’insolvabilité des clients
Il s’agit d’un problème non négligeable pour une entreprise surtout celle qui ne dispose
généralement pas d'une assise financière suffisante pour y faire face.
2. Interprétation des résultats de l’entretien professionnel
L’entretien professionnel réalisé auprès du SOREDIM nous a permis de faire le diagnostic
de sa structure financière, lequel a été analysé selon la matrice SWOT, pour pouvoir
dégager ses points forts, ses points faibles, ses opportunités ainsi que ses menaces.
Diagnostic interne
En tout état de cause, le solde de trésorerie d’une entreprise à une période donnée ne revêt
qu’une signification limitée ; seule une analyse de son évolution mensuelle sur un ou
plusieurs exercices permettrait d’y porter un jugement sérieux et d’annoncer si les difficultés
de trésorerie étaient passagères ou durables. Mais, en diagnostiquant sa situation, il a été
constaté ce qui suit :
40
• FORCES
La détermination de la situation de la trésorerie nette à la fin de chaque période permet de
prendre les décisions nécessaires concernant le placement des excédents ou le financement
des problèmes prévisibles de trésorerie. La société avait prévu une difficulté de trésorerie au
mois de Mars, le problème à résoudre réside dans le choix des moyens de financement à court
terme pour y remédier. Sans cette prévision, la société ne pourra réagir à priori face à ce
problème de trésorerie.
L’évolution de son BFR par rapport au FR au cours de ces 3 exercices est presque
proportionnelle (1,07 à 1,1). Elle a donc un fonds de roulement suffisant pour financer son
besoin en fonds de roulement. Il s’agit d’un signe d’une politique financière prudente ;
dégageant aussi une indépendance financière, explicitée par le niveau de sa capacité
d’endettement, le rapport entre les capitaux étrangers par rapport à ses capitaux propres sont
faible (0,2).
• FAIBLESSES
L’augmentation du besoin en fonds de roulement provenant, le plus souvent, d’un
accroissement des stocks dont le délai d’écoulement s’allonge, ou d’un alourdissement des
crédits clients généré par des délais de crédits et de règlements plus longs.
Diagnostic externe
Le diagnostic externe doit aussi analyser la situation à l'extérieur de la société. Nous allons
devoir identifier ses opportunités et ses menaces.
• OPPORTUNITE
La société peut accéder plus facilement à des ressources financières sur le marché national. En
effet, en cas de problème de trésorerie ou de projet d’investissement, elle n’est pas confrontée
à des difficultés pour négocier avec les établissements financiers.
• MENACES
Le FR satisfaisant pourrait présenter un risque de dégradation de la situation de trésorerie
dans le futur si l’augmentation de son FR ne provenait pas de sa capacité d’autofinancement,
41
mais de l’emprunt, de l’augmentation du capital social ou d’une cession d’immobilisation.
SOREDIM est exposée ainsi aux risques financiers, risque de non paiement, et risque de
change. Certaines évolutions sont soudaines et imprévisibles, elles risquent de mettre
l'entreprise en péril, telles les variations des taux de change. De plus, son pouvoir de
négociation avec les fournisseurs sur les délais de paiement pourrait avoir des impacts au
niveau de sa trésorerie.
Chapitre 2 RECOMMANDATIONS
Nous ne pourrions terminer nos travaux sans suggérer des recommandations aux principaux
acteurs du processus de gestion de la trésorerie de l'entreprise. Ces recommandations lui
permettraient d’assurer la mise en œuvre effective à résoudre ses problèmes de trésorerie.
Pour ce faire, nous souhaiterions recommander aux entreprises de bien gérer leur déficit et
d’améliorer leur gestion de trésorerie.
1. Gérer les déficits de trésorerie
Pour gérer efficacement la trésorerie, les entreprises devraient anticiper les mouvements
d’encaissements et de décaissements et prendre en temps opportun les décisions qui
s’imposeraient pour rechercher, en cas d’insuffisance, les moyens d’y remédier. Les
entreprises devraient d’abord établir des prévisions et donc bâtir leurs plans de trésorerie.
Elles devraient aussi régulièrement les suivre et les actualiser en permanence.
En fait, la connaissance insuffisante de la nature des difficultés auxquelles une entreprise est
confrontée ne lui permet pas de mesurer l’importance des problèmes à résoudre, et de prendre
des mesures adéquates. Il faudrait donc analyser son origine : s’agit-il d’un problème
structurel à long terme (fonds de roulement insuffisant) ou bien d’un problème ponctuel ou
conjoncturel à court terme ? .Ou s’agit-il des problèmes de trésorerie accidentels ou passagers
pouvant être facilement résorbés ou des problèmes permanents provenant d’une structure
financière inadaptée ?
Pour assurer la continuité d’exploitation d’une entreprise, la recherche de moyens de
financements appropriés aux difficultés de trésorerie devrait constituer une préoccupation non
négligeable. Le responsable pourrait alors envisager des mesures internes ou bien contacter
un établissement financier et recourir avec lui à des mesures externes.
42
1.1. Mesures internes
En fonction de l’analyse de difficultés, nous pourrions ou devrions agir sur le fonds de
roulements en :
• Augmentant les capitaux propres
Suite à plusieurs années de perte ou à l’insuffisance des capitaux permanents, l’entreprise
devrait sans doute soit reconstituer ses capitaux propres, soit faire, de nouveau, appel à ses
actionnaires. Seule l’augmentation du capital par des apports en numéraire va équilibrer la
structure financière d’une entreprise ; en contractant des dettes à long et moyen termes.
Pourtant, l’augmentation de capital serait plus facile à concevoir pour une grande société
anonyme que pour une entreprise individuelle, ainsi l’obtention de l’emprunt va dépendre de
la capacité d’endettement dont elle dispose.
Pour éviter de se confronter à des difficultés chroniques de trésorerie, il serait indispensable
de prévoir, au moment de la création de l’entreprise, l’apport d’un capital suffisant pour
constituer un fonds de roulement qui correspond aux besoins de l’exploitation de l’entreprise
et de le renforcer ensuite en fonction du développement de l’affaire.
• Diminuant les immobilisations
C’est une technique pour réduire les emplois stables. Elle se manifeste selon les situations soit
en arrêtant les investissements, soit en cédant les immobilisations sélectionnées. En outre, la
diminution de la durée d’amortissement semblerait procurer une des solutions. Mais une
entreprise déjà sous équipée, ne pourra, en aucun cas, envisager de diminuer ses
immobilisations au risque de détériorer encore davantage sa productivité, sa compétitivité et
son potentiel productif.
• Développant l’autofinancement, l’amortissement, les provisions, le bénéfice
Il s’agirait d’une solution pour améliorer les ressources stables. Pour augmenter le FR, il
faudrait avoir des actions, d’une part, sur les prix pour améliorer les marges ou, d’autre part,
renforcer les publicités dans le but d’augmenter les volumes des ventes en vue d’en dégager
des bénéfices. Ainsi, en renforçant les provisions et les amortissements qui sont les éléments
constitutifs du CAF, les solutions idéales pour une entreprise seraient de faire en sorte que
l’augmentation de son FR provienne de la CAF. Elle représenterait donc les ressources
disponibles issues de son propre activité et déduirait le montant global des ressources que
43
l’entreprise pourrait consacrer à l’autofinancement. Par ailleurs, la non distribution de
dividende semblerait aussi constituer une solution pour développer l’autofinancement.
En cas de problème conjoncturel, il faudrait agir sur le besoin en fonds de roulement en :
• Diminuant les stocks
La diminution des stocks grâce à la mise en place d'une politique de réduction des stocks
permettrait à l'entreprise de passer d'une situation où son Besoin de Fonds de Roulement était
positif (actif circulant > passif circulant) à une autre situation où son Besoin de Fonds de
Roulement est négatif (actif circulant < passif circulant) ; c'est-à-dire l'entreprise pourrait
dégager des excédents financiers à court terme au cours de son cycle d'exploitation. Les
entreprises garderaient, en général, un stock minimal pour éviter les ruptures de production
qui pourraient intervenir (au cas où elles ne disposeraient d'aucun stock de matière première,
par exemple).Cette stratégie leur permettrait de réduire leur actif circulant pour un même
niveau de passif circulant.
• Accélérant les paiements de clients
De la même manière qu'une entreprise cherche à accroître son passif circulant en augmentant
ses délais de paiement fournisseurs, l'entreprise pourrait modifier son BFR en diminuant le
délai de ses créances clients. A ce titre, elle avait intérêt à privilégier les paiements comptants
de la part de ses clients pour restreindre au minimum le montant de ses créances clients.
Certaines entreprises accordent un escompte de règlement pour paiement réputé cash. Ce
pourcentage d’escompte appliqué à la facture diminuerait d’autant pour le client la somme à
régler.
• Gérant mieux les impayés
Le premier réflexe à garder en cas de risque de non paiement d'une créance importante serait
naturellement d'en parler immédiatement à son banquier. Il faudrait en effet, bien comprendre
qu'un banquier a plus de réticence à soutenir, en cas de difficultés, une entreprise lorsqu'il
subit les évènements. Par contre, si l'entrepreneur communiquait régulièrement avec lui,
l'informait à temps des problèmes qu'il risquait de rencontrer, le banquier ainsi informé
conserverait plus facilement sa confiance donc il pourrait le conseiller et l'aider à passer ce
cap difficile.
44
• Négociant des délais plus longs avec les fournisseurs
Au même titre qu'une entreprise accorde des délais de paiement à ses clients, il lui serait
possible de négocier avec ses fournisseurs, afin d'obtenir des crédits fournisseurs qui seraient
comptabilisés au passif du bilan. A ce titre, le décalage dans le temps du paiement des dettes
fournisseurs contribuerait à diminuer le besoin en fonds de roulement de l'entreprise.
1.2. Mesures externes
En complément des mesures internes ou face à leur insuffisance, nous devrions envisager et
négocier avec le banquier ou les fournisseurs, une solution externe. Le choix serait à retenir
en fonction de la durée et du montant du déficit prévisionnel de trésorerie.
Le banquier ou les fournisseurs pourraient en cas de confiance, proposer :
• Crédit de trésorerie
L’entreprise pourrait bénéficier un crédit à court terme de quelques jours (facilité de caisse) à
quelques semaines (découvert bancaire), dont le montant ainsi que le coût sont négociés
avec l’organisme préteur. Il permettrait de faire face à des décalages généralement prévisibles
entre les encaissements et les décaissements à une période donnée. Il se présenterait sous
forme d’autorisation pour faire fonctionner le compte courant à lignes débitrices. Il
procurerait cet avantage : « les intérêts sont payés sur l’utilisation qui en est faite et
seulement sur l’utilisation. Pourtant, en principe le banquier a la liberté de supprimer quand il
veut son autorisation ».8
• Escompte bancaire des effets de commerce
L’escompte est une opération par laquelle une entreprise cède son effet avant son échéance. Il
finance des décalages de trésorerie. Cette méthode de financement présente un double intérêt :
d'une part, réduire le stock de créances clients à l'actif du bilan (et donc réduire le Besoin en
Fonds de roulement de l'entreprise) et, d’autre part, permettre à l'entreprise d'augmenter sa
Trésorerie de l'actif en lui procurant des liquidités immédiatement disponibles. C’est une
avance de fonds sous déduction d’une retenue dont le montant varie en fonction du taux
pratiqué et de la durée d’avance.
8 Christian et Pascal Dupin de saint-Cyr, Les nouveaux outils de trésorerie positive et négative p.51, Les éditions d’organisation, 1992,197p.
45
Stratégie d’affacturage
L'affacturage est une technique de financement par laquelle une entreprise cède la propriété
de ses créances clients à une autre entreprise (le "factor") en échange de liquidités
immédiates. Le factor deviendrait alors le propriétaire des créances cédées et en assurerait le
recouvrement. En échange de ce service, sa rémunération serait à prélever sur le montant des
créances, à titre de commission et d’i intérêts.
• Un crédit de campagne
Il a pour vocation de financer une activité dont la saisonnalité provoque des fortes fluctuations
du stock et du besoin en trésorerie au cours de l’année. Au vu d’un budget de trésorerie, la
banque détermine des plafonds de crédit successifs, ajustés au besoin de trésorerie.9 Cette
technique de financement des stocks est, en général, identique à celle du crédit de trésorerie.
• Une avance sur marchandise
La technique d’avance sur marchandise est un moyen pour alléger le besoin de financement.
Elle permet de réduire les créances clients qui entrainent ainsi la diminution du BFR.
• Un emprunt bancaire à long et moyen terme
L’emprunt à long et moyen termes est aussi l’une des solutions pour augmenter les capitaux
propres. C’est un moyen de financement du fonds de roulement. Mais il repose
essentiellement sur la capacité dont dispose l’entreprise pour s’endetter.
2. Amélioration de la gestion de trésorerie
Basée sur les précautions à prendre pour éviter des difficultés de trésorerie, une bonne gestion
de trésorerie est avant tout une gestion prévisionnelle. La prévision devrait permettre de
limiter le risque de se trouver face à une situation imprévue. Par ailleurs, elle préserverait du
souci de rechercher d’urgence un crédit pour la résoudre.
2.1. Prévision de la situation pour les prochaines échéances
Pour remédier aux difficultés imprévues toute au long de l’activité, l’entreprise devrait
commencer par établir un budget d’exploitation prévisionnelle (annuelle ou semestrielle). Elle
y estimerait alors pour la période retenue, le chiffre d’affaires réalisables ainsi que les achats
9MICHEL Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire p.115, Dunod, 2003,271p.
46
et charges d’exploitation prévus. Ensuite, elle tiendrait compte des décalages possibles entre
les ventes et la date de leur encaissement, d’une part, des décalages entre les achats ou les
dépenses d’exploitation courantes et la date de leur décaissement d’autre part. C’est l’objet du
budget de trésorerie.10
2.2. Etablissement du plan de trésorerie
Ce tableau complémentaire au budget pourrait déterminer les moyens de financement à
utiliser en cas d’insuffisance ou de placement en cas d’excédent. Même succinct ou
approximatif, ce tableau prévisionnel permettrait d'anticiper dans les grandes lignes les flux
financiers des disponibilités. Il permettrait aussi de prévenir et donc de mieux gérer les
difficultés de trésorerie. Ce document facultatif de gestion joue un rôle important pour la
crédibilité de la société vis-à -vis des banquiers et de ses partenaires.
Tableau n°16 : Exemple du plan de trésorerie
J F M A M J 1-solde de trésorerie nette en fin de période 2-Achats à régler au cours de la période et décaissés par anticipation (avec escompte pour règlement comptant)
3-solde de trésorerie nette (1)-(2) 4- Moyens de financement à C.T 4. 1 Effets en cours d’escompte 4..2 Découvert bancaire 4..3 Autres crédits de trésorerie
Sous total 4 5-Moyens de placement 5. 1 Décaissement anticipé des achats (avec escompte pour le règlement comptant) (à reporter à la ligne2 de la période correspondante) 5. 2 Placement à C.T 5..3 Autres
Sous total 5 6- Rémunération du financement à C.T 6. 1 Produits financiers à C.T 6. 2 Charges financières à C.T
Sous total 6 Solde de trésorerie disponible en fin de période (3)+(4) +(5) +(6)
Source : comment prévoir sa trésorerie p.31
2.3. Prévision de la variation du besoin en fonds de roulement
Pour éviter que des difficultés permanentes apparaissent, les entreprises devraient s’assurer
10 Chambre de commerce et d’industrie de Paris, Comment prévoir sa trésorerie p.11, Hauts de seine, 53p.
47
que leur niveau de trésorerie soit satisfaisant. Donc, il faudrait estimer et recalculer
régulièrement par la suite le besoin ainsi que le montant des ressources pour le financer. Les
entreprises, qu'elles soient commerciales ou industrielles devraient effectuer des prévisions
d'évolution de leur BFR, en fonction des diverses hypothèses de variations de leur CA.
2.4. Mise en place du contrôle interne efficace
Nous retenons que le contrôle interne est un ensemble des mesures mises en place par les
dirigeants et personnel de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés.
Le contrôle interne contribue à l'amélioration de la performance de l'entreprise. En matière de
trésorerie, le contrôle interne vise les objectifs suivants : établir les prévisions de trésorerie
fiables, afin de maximiser les produits générés par les placements à court terme et éviter les
insuffisances de trésorerie, assurer la disponibilité des fonds nécessaires pour pallier les
éventuelles insuffisances de trésorerie et accélérer les encaissements. Ainsi, l’enregistrement
avec précision de toutes les créances encaissées et des montants décaissés permettrait de
protéger les disponibilités et, les documents comptables correspondants.
Tableau n°17 : Exemple de description de procédure pour paiement des factures en espèces
Opérations Supports Tâches à exécuter Intervenants Regroupement des factures à régler
Factures à régler
- regroupe les factures à régler suivant les dates d'échéances
- transmet les factures avec la mention « pour visa » au Directeur Administratif et Financier
Le chef comptable
Contrôle des factures
Facture à régler
- s'assure que les dates d'échéances des factures sont arrivées ;
- vise les factures à régler ;
- transmet les factures à l'assistant.
DAF
Paiement des fournisseurs
Brouillard de caisse
- prépare les pièces de caisse ;
- paye les factures des fournisseurs contre acquittement des factures ;
- appose le cachet « payé » sur la facture ;
- enregistre les paiements dans le brouillard de caisse ;
- classer les factures réglées dans le chrono de caisse
L'assistant
Source : SOREDIM ,2004
48
2.5. Gestion de trésorerie en date de valeur
Le cœur de la fonction de trésorerie est de gérer la trésorerie en date de valeur. Il conviendrait
donc, pour l’entreprise, d’adopter un système qui permet, d’avoir les soldes au jour le jour en
banque selon les règles du jeu propre au système bancaire. Ce système de gestion en date de
valeur vise à créer de façon interne au jour le jour et banque par banque, les échelles d’intérêt
que l’entreprise ne reçoit qu’une fois par trimestre et avec un mois de décalage. La gestion en
valeur a pour but d’économiser les frais financiers. Il faudrait donc mettre à la disposition du
responsable financier un outil lui permettant de prendre ses décisions en « temps réel ».11
L’objectif essentiel de la gestion en date de valeur est d’économiser les frais financiers ou
d’accroitre les produits financiers. Le principe de base de la gestion de trésorerie en date de
valeur appelé règle de trésorerie zéro propose une position de trésorerie idéale. Ce principe
consiste à éviter les encaisses positives faiblement rémunérées ou les soldes débiteurs
occasionnant des frais financiers.
La trésorerie zéro est un idéal, et n’est qu’un idéal. Elle est l’idéal pour une entreprise
pouvant avoir une courbe de trésorerie pratiquement linéaire. Par contre, pour celle dont la
trésorerie subit des fluctuations importantes, il conviendrait de viser un solde qui n’est pas le
zéro mais qui est le solde qui minimise les frais financiers, donc qui prend en compte la
différence des sanctions possibles entre la position trop créditrice et la position trop débitrice
en banque.12
3. Conseil pratique
Chaque entreprise devrait avoir sa propre organisation en matière d’améliorations de gestion
de trésorerie, parmi lesquelles : la facturation rapide aux clients dès que le travail est réalisé,
le suivi de l’échéancier et la relance régulière des clients pour éviter le retard de paiement et
l’encaissement des chèques le plus rapidement possible. Ainsi, il s’agirait de faire payer au
comptant les petites factures par les clients, d’utiliser des conditions générales de vente et
d'achat prévoyant des délais de paiement , et si l’entreprise avait plusieurs comptes en banque,
il faudrait les équilibrer ,en évitant d'avoir en même temps des découverts et des excédents de
11BERNARD HERODIN et THIERRY BENOIST D’ANTHENAY, Conditions bancaires et trésorerie en date de valeur p. 9, Dunod, 1982,209p.
12BERNARD HERODIN et THIERRY BENOIST D’ANTHENAY, Conditions bancaires et trésorerie en date de valeur p.10, Dunod, 1982,209p.
49
trésorerie. Et il faudrait connaitre et négocier les conditions proposées par chacune des
banques, pour utiliser le découvert chez le banquier le moins onéreux. En outre, il faudrait
éviter d'escompter des effets de commerce de courte durée. Ce serait pareil pour les effets de
commerce de petits montants et il faudrait actualiser régulièrement les prévisions de
trésorerie. Il faudrait également surveiller, en permanence, les 3 composantes suivantes : le
stock, le poste "clients" et le poste "fournisseurs". A chaque fois que l'une d’elles bouge, le
risque de tension de trésorerie existe.
CONCLUSION de la troisième partie
En résumé, il est évident que la prévision joue un rôle très important dans la gestion de
trésorerie. Elle sert de tableau de bord pour suivre les réalisations durant la période qu’elle
couvre. Ainsi, cette prévision permet de traiter le mouvement de trésorerie pour chaque
période. Il s’agit d’une sonnette d’alarme qui avertit le responsable financier de l’existence de
l’excédent ou de l’insuffisance de trésorerie pour lui permettre de prendre les décisions
correspondantes. En cas d’un problème de trésorerie, le responsable procèderait d’abord à
l’analyse de son origine pour bien connaitre sa nature, afin d’en déterminer le moyen de
financement adéquat.
50
CONCLUSION GENERALE
Tout type d’entreprises est conscient de l’importance des problèmes de trésorerie. Il s’agit
d’un problème intéressant parce que, toutes, elles peuvent y être confrontées un jour ou
l’autre. La détérioration de la situation de trésorerie est une évolution vers une situation
dangereuse pour une entreprise. Plusieurs causes peuvent en être l’origine, à savoir ; primo,
la diminution du fonds de roulement résultant de la baisse des ressources stables et, par
contre, de l’augmentation des emplois stables, secundo, l’augmentation du besoin en fonds de
roulement.
Pour pouvoir exercer son activité, une entreprise doit tout d'abord se doter d'un certain
nombre d'actifs qui vont être utilisés sur une longue période. Le financement de ces actifs
immobilisés doit logiquement s’effectuer grâce à des ressources qu’elle détiendra. En
conséquence, ce financement suppose que l'entreprise dispose de ressources à long terme,
autrement appelées ressources stables. Ces dernières pourraient diminuer le FR, si
l’entreprise enregistrait une baisse d’autofinancement, l’absence ou l’insuffisance de certaines
provisions, ou si elle effectuait le remboursement d’emprunts, ou alors en cas d’augmentation
d’emplois stables pour investissements.
Une fois que l'entreprise a acquis les immobilisations qui lui sont indispensables, elle va
devoir financer son activité quotidienne, c'est à dire entre autres, financer la constitution de
ses stocks de matières premières à utiliser tout au long d'une période donnée et à intégrer
dans son processus de production. De plus, tout au long de l'année, l'entreprise peut être
amenée à accorder des délais de paiement à ses clients et à être privilégiée du crédit
fournisseurs. L’alourdissement de ce stock, l’augmentation de la durée moyenne du crédit-
client et la diminution de la durée moyenne du crédit-fournisseur entrainent l’augmentation
du BFR.
Pour que la structure financière soit équilibrée, ce BFR doit être couvert par une ressource
stable pour la plupart des entreprises. Il doit être assuré par le fonds de roulement. En
principe, la situation de trésorerie serait satisfaisante si le montant du FR était supérieur au
BFR. Mais, ce FR satisfaisant peut présenter un risque de dégradation de la situation de
trésorerie dans le futur. Donc, l’idéal pour une entreprise serait de faire en sorte que
l’augmentation de son FR provienne de sa capacité d’autofinancement et non d’un emprunt,
de l’augmentation du capital social ou d’une cession d’immobilisations.
51
Tandis que, pour certaines entreprises disposant d’une position forte sur le marché, elles ont
pour vocation le FR négatif, parce qu’il devrait s’assurer que les investissements réalisés
soient suffisants pour pouvoir suivre l’évolution du secteur auquel, elles appartiennent et se
maintenir dans la compétitivité. Mais il faut que ses clients paient au comptant et que ses
fournisseurs lui accordent un délai de paiement, elle génère donc suffisamment de ressources
pour financer son cycle d’exploitation, donc un BFR négatif. Cependant, comme le besoin en
fonds de roulement est plus important que le fonds de roulement, la trésorerie reste positive.
Pourtant, ce BFR se renouvelle sans cesse au cours du cycle d’exploitation, il peut devenir
positif en cas de gonflement de stock à cause de la mévente. Ainsi, en période de forte
croissance, le BFR croît proportionnellement et doit donc être financé par apport de capitaux
stables. C’est pourquoi une entreprise à croissance forte et rapide devient vite financièrement
fragile si son BFR n’est pas comblé et soutenu dans la même proportion.
Si l’évolution du BFR par rapport au FR n’était plus maitrisée, elle conduirait à la défaillance
d’une entreprise. Leurs causes n’ont seulement révélé leur diversité, mais aussi une lente et
progressive dégradation de la situation financière de l’entité. Il est clair que l’augmentation du
BFR par rapport au FR incite à la dégradation de trésorerie.
Aucune entreprise n’est à l’abri de ce type de difficultés, même celle qui exerce des métiers
dans le commerce ou de grande distribution. Elle bénéficie de délais de paiements de ses
fournisseurs et elle est payée par ses clients au comptant. Mais, elle ne sait pas à quel
moment elle revendra ses marchandises et, d’autre part, elle devra acquitter un certain
nombre de charges indépendamment de la réalisation de tout chiffre d’affaires. Dans les
services, le problème est identique : certaines missions peuvent prendre plusieurs mois pour
être réalisées. Or, la matière grise, il faut bien l’avoir financée auparavant. Quelle que soit
l’activité exercée, tout dirigeant est donc astreint à devoir jouer en permanence entre ce qu’il
facture, ce qu’il va encaisser et les charges qu’il va décaisser.
Dans cet esprit, l’intitulé de ce mémoire indique : « la résolution des problèmes de trésorerie
de l’entreprise », il est élaboré en vue de proposer différentes solutions. Ainsi, lors des
analyses réalisées, il a pu être constaté divers problèmes relatifs à la trésorerie traversés par
chacune des entreprises étudiées qui nécessitent des résolutions.
Ces problèmes ont été détectés tant au niveau du FR qu’au niveau du BFR.
52
En ce qui concerne le FR tout d’abord : la fragilité de la structure financière de l’entreprise
par l’insuffisance de ses capitaux permanents. Le défaut de paiement n’est pas forcément le
signe d’une crise de condition d’exploitation. Une entreprise peut être déstabilisée dans sa
structure financière, sans être pour autant économiquement défaillante. Au contraire, de
nombreuses entreprises sont financièrement fragilisées en raison même de leur croissance
rapide. Celles de ce type, économiquement saines et financièrement fragiles, devraient
augmenter leur capital pour reconstituer leur trésorerie avant que les difficultés financières ne
se répercutent sur leur performance économique.
Ainsi, l’investissement pourrait entrainer l’insuffisance du FR, si l’entreprise investissait sans
mettre en place de nouvelles ressources stables. Dans ce cas, les emplois stables deviennent
supérieurs aux ressources stables. Pour réduire les emplois stables, il faudrait selon la
situation soit arrêter les investissements, soit céder les immobilisations sélectionnées.
En ce qui concerne le BFR, des problèmes surgissent : d’abord l’accroissement des stocks
dont le délai d’écoulement s’étend. De ce fait, l’entreprise devrait mettre en place une
politique de réduction de stocks pour passer du BFR positif à un BFR négatif, mais tout en
veillant à un stock minimal pour éviter des ruptures. L’alourdissement des crédits clients avec
leurs délais de règlement plus longs entraine également des problèmes de trésorerie.
L’entreprise devrait modifier son BFR en diminuant le délai de ses créances clients, adopter
une technique d’avance sur marchandise et recourir à un escompte bancaire. Il existe enfin
l’insolvabilité des clients. Dans ce cas, elle doit en informer son banquier pour l’aider à
passer ce cap difficile.
Si tels étaient les problèmes et les solutions proposées pour les résoudre , l’atteinte de
l’objectif fixé dont l’amélioration de la structure financière de l’entreprise pour assurer sa
solvabilité dans la continuité de son exploitation pour pouvoir faire face à ses engagements à
court, moyen et long termes serait effective au cas où ces propositions seraient prises en
considération. A l’issue de ce travail, notre constat permet d’affirmer que l’entreprise qui
parvient à respecter l’établissement de son budget de trésorerie pourra prévenir et réagir à
priori à tous ses problèmes de trésorerie. Dans le souci de maintenir son équilibre financier,
elle devrait veiller à dresser ainsi la prévision de son BFR.
Ensuite, l’analyse des causes de détérioration d’une situation de trésorerie a permis de
dégager une série de solutions à suggérer, autant nombreuses que diverses. Mais il faudrait
53
savoir retenir les plus efficaces en fonction des caractéristiques et de la situation de
l’entreprise puis de son environnement. Ainsi, les critères de choix entre les solutions varient
selon les secteurs de son activité, selon sa taille et son statut juridique. A titre d’exemple, une
augmentation de capital est plus facile à concevoir pour une grande société anonyme que pour
une petite entreprise individuelle. Et une entreprise déjà sous équipée ne pourra, en aucun cas,
envisager la moindre tentative de désinvestissement au risque de détériorer encore davantage
sa productivité, sa compétitivité et son potentiel productif.
De toute façon, il serait indispensable, une fois les solutions retenues et les décisions prises à
appliquer, à en assurer le contrôle, le suivi et l’efficacité grâce à cet outil de gestion
incontournable : le budget de trésorerie.
L’analyse effectuée permet alors de confirmer les hypothèses de départ formulant que
l’inexistence du budget de trésorerie prévisionnel dans une entreprise signifie source de
problèmes de trésorerie ; puis, l’augmentation du BFR par rapport au FR incite à la
dégradation de trésorerie.
En outre, toutes les sociétés peuvent être confrontées à des difficultés financières quelles que
soient leur taille, leur activité et leur forme juridique. Du côté de la forme, les sociétés
unipersonnelles seraient les plus exposées à la dégradation de trésorerie, si leurs propriétaires
confondaient leurs comptes courants avec ceux de l’entreprise. Cette situation pourrait mettre
en danger la continuité d’exploitation de ce type de sociétés, et les induire à ne plus parvenir
à honorer leurs engagements financiers.
Les entreprises ont besoin de moyens pour atteindre leurs objectifs et pour assurer leur
pérennité. Pour ce faire, plusieurs facteurs et acteurs sont à considérer, dont un préalable :
l’organisation de l'entreprise. Celle-ci consiste donc à combiner les ressources existantes de
l'entreprise ; humaines, matérielles et financières de façon à permettre d’engendrer la
performance la plus élevée. Toute entreprise suit un mode de fonctionnement et d'organisation
propre à elle. La stratégie, le métier, la taille, la maturité, l'histoire et la culture influencent
son organisation et son fonctionnement.
La mise en place des procédures efficaces devrait être une préoccupation majeure et
désormais nécessaire pour assurer la performance de l'entreprise. Les négliger constitue une
entrave pour son développement. Le manuel de procédures lui permet donc de se fier à un bon
54
déroulement de ses activités, d’éviter toute tentative de fraude et de lui faciliter les travaux
lors des contrôles des auditeurs.
Le but de toute société, celui de minimiser ses frais financiers et d’accroitre ses produits
financiers fait l’objet des économies sur les procédures de trésorerie. Il s’agit alors de jouer
un nombre de jours tendant à réduire les délais d’encaissement et à profiter au maximum des
retards sur les délais décaissements. Ce gain de jours en valeur engendre alors des économies
qui diminuent le besoin de financement de l’entreprise ou augmente ses capacités de blocage
de fonds. Les efforts à déployer s’orientent alors vers deux directions : soit analyser et
améliorer les procédures existantes, soit adopter des méthodes ou des outils mieux adaptés
aux besoins de l’entreprise.
I
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ALAIN Gremillet, Les ratios et leur utilisation, Paris, les éditions d’organisation,
1981, 189 pages ;
BERNARD HERODIN et THIERRY BENOIST D’ANTHENAY, Conditions bancaire et trésorerie
en date de valeur, 2éme édition actualisé ; Dunod, Paris, 1982,209 pages ;
Chambre de commerce et d’industrie de Paris ; Comment prévoir sa trésorerie ;
Paris, Hauts de seine ; 53p. ;
CHRISTIAN et PASCAL Dupin de saint-Cyr, Les nouveaux outils de trésorerie positive et négative,
Les éditions d’organisations, Paris, 1992, 197 pages ;
Georges Depallens et Jean Pierre Jobard, Gestion financière de l’entreprise, 10 éme édition,
1990, 397 pages ;
MEUNIER, H., BAROLET, F., BOULMER, P., La trésorerie des entreprises, Paris,
Dunod, 1975, 177pages ;
MICHEL Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Paris, Dunod, 2003,
3 éme édition, 271 Pages ;
ROBERT LAVAUD et J. ALBAUT, Les ratios et la gestion de l’entreprise, Paris,
Dunod, 1974,123pages.
II
LISTE DES ANNEXES
PAGE
Annexe n°1 : Questionnaire III
Annexe n°2 : Guide d’entretien VII
Annexe n°3 : Organigramme de la société SOREDIM VIII
III
ANNEXE I. : Questionnaire
Questionnaire concernant la résolution du problème de trésorerie
Sur l’entreprise :
1. Dénomination :…………………………………………………………………………
2. Statut juridique : SA SARL SNC autres
3. Capital social :………………………………………………………………………….
4. Activité :…………………………………………………………………………………
5. Siège social :……………………………………………………………………………
Gestion de trésorerie :
1. Quels sont les objectifs assignés à la gestion de trésorerie ?
2 .Quel est la position de la trésorerie idéale ?
a. Avoir un cash flow positif
b. avoir la trésorerie zéro
c. autres réponses
3. L’entreprise dispose-t- elle d’un équilibre financier suffisant pour maintenir son autonomie
vis-à-vis de tiers?
Oui : Non :
13 A préciser Veuillez cocher la ou les réponses qui vous convient
a. Gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financiers
b. Assurer la solvabilité de la société à moindre coût
c. Mener l’arbitrage des produits de financement
d. De prévenir le risque de cessation de paiement
e. D’optimiser le résultat financier
f. De respecter les règles de trésorerie
g. autres réponses13
IV
4. Quels sont les indicateurs financiers permettant de suivre son l’évolution ?
a. ratios
b. cash flow
c. autres réponses
Prévision de trésorerie:
1. La société utilise la prévision de trésorerie?
Oui: Non:
Si oui,
2. Pourquoi faut-il prévoir votre trésorerie?
a. être convaincu qu’elle joue un rôle précis dans le fonctionnement de votre entreprise
b. être averti des risques auxquels vous expose l’inexistence ou l’insuffisance de prévisions
c. pour se prémunir contre des difficultés imprévues
d. autres réponses
3. Quelles sont les conséquences de prévisions de trésorerie inexistantes ou insuffisantes?
a. Problème de trésorerie permanent
b. Manque de liquidités pour régler les dettes
c. L’excès de frais financiers
d. La perte de produits financiers
e. Autres réponses
V
Besoin en fonds de roulement :
1. Dans votre activité, quel est l’opération ayant une incidence négative sur le BFR
a. Diminution de la durée des dettes d’exploitation
b. Accroissement de la durée des créances d’exploitation
c. Accroissement du taux de croissance de l’activité
d. Augmentation de la durée du cycle de production
e. Accroissement de la durée de stockage
2. Quel est l’évolution de votre BFR par rapport au FR ?
a. rapide
b. Proportionnel
c. lente
3. L’augmentation du BFR plus rapidement que le FR révèle le problème de trésorerie pour votre activité ?
Oui :
Non : Pourquoi ? :………………………………………………..
Problème de trésorerie :
1. L’entité a déjà subi les difficultés de trésorerie ?
Oui : Non :
2. Comment ces difficultés naissent-elles ?
a. Investissement
b. Client insolvable
c. Réduction de l’activité
d. Perte de rentabilité
e. Le mauvais choix de financement
f. Le niveau de stock trop important
g. variation saisonnière de l’activité
h. Crédit fournisseurs trop court
i. Crédit consentis au client trop long
j. Insuffisance des capitaux permanents
k. Gonflement accidentel du stock
VI
3. Dans votre cas, le problème de trésorerie est-il ?
Permanent : Passagère :
4. Les moyens utilisés pour détecter les sources du problème ?
a. Diagnostic financier
b. Analyse de la structure financière par des ratios
c. Autres réponses
Résolutions du problème de trésorerie :
1. comment vous avez traité la difficulté ci-dessus ?
a. En demandant des crédits aux établissements financiers
b. Stimulation des stratégies commerciales
c. Minimisation des coûts
d. La conversion de l’élément de l’actif circulant
e. Augmentation des capitaux propres
f. Accélération du paiement du client
g. Négociation du délai plus long avec les fournisseurs
h. Diminution du stock
i. Autres réponses
2. Comment prévenir la difficulté de trésorerie ?
a. Etablissement d’un budget de trésorerie
b. Placement d’un contrôle interne efficace
c. La gestion de trésorerie en date de valeur
d. Autres réponses
Merci !
VII
ANNEXE II. : Guide d’entretien
Guide d’entretien :
THEMES CONTENU Généralités • Nom de l’interlocuteur
• Fonction de l’interlocuteur
Présentation de l’entreprise
• Activités de l’entreprise • Capital • Forme juridique
Analyse de l’existant • Description succincte de votre gestion de trésorerie • Vous accordez du délai de paiement au client ? (si oui :
délai) • L’entreprise a privilégié du crédit fournisseurs ? (si oui :
délai) • Comment l’entreprise finance-t-elle les actifs fixés
nécessaires à son exploitation ? • Avez-vous utilisé de document (budget de trésorerie)
décrivant ou faisant référence à votre réalisation ? • L’entreprise a déjà subit la difficulté de trésorerie ? • Si oui, quels étaient les sources de ce problème ? • Qui prend les décisions en cas du problème de
trésorerie ? • Comment vous avez résolu ces problèmes ?
Pistes de réflexion pour la cible
• Quel est la stratégie adoptée par l’entreprise pour maintenir l’équilibre financier ?
• Quels sont vos forces et faiblesses en matière de la gestion de trésorerie ?
• Ainsi, quels sont les opportunités qui s’offrent à la société et les menaces qui pèsent sur elle ?
VIII
ANNEXE III : ORGANIGRAMME de la société SOREDIM
Légende
• PCA : Président de Conseil Administratif
• DRHG : Directeur Générale de Ressources Humaines
• DAF : Directeur Administratif et Financier
• RH : Ressources Humaine
• CHR : Café, Hôtel, Restaurant
Source : RH soredim
IX
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .................................................................................................................... i
RESUME...................................................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS....................................................................... iii
LISTE DES FIGURES................................................................................................................. iv
SOMMAIRE ................................................................................................................................ v
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................. 01 Partie I. MATERIELS ET METHODES ................................................................................ 06
Chapitre 1. MATERIELS ................................................................................................... 06
1. Zone d’étude....................................................................................................... 06
2. Population étudiées ............................................................................................ 07
3. Outils de collecte des données ........................................................................... 07
3.1. Données primaires..................................................................................... 08
3.2. Données secondaires ................................................................................. 08
Chapitre 2. METHODES ................................................................................................... 09
1. Cadre théorique ................................................................................................. 09
1.1. Définition .................................................................................................. 10
1.2. Concept...................................................................................................... 10
1.3. Détermination de la trésorerie. .................................................................. 11
2. Cadre pratique ................................................................................................... 11
2.1. Importance des capitaux requis ................................................................ 11
2.1.1. Rôle du BFR.................................................................................... 11
2.1.2. Rôle des immobilisations ............................................................... 12
2.2. Equilibre fonctionnel par rapport au montant des capitaux requis.......... 12
2.2.1. Importance des ressources stable .................................................... 12
2.2.2. Equilibre financier........................................................................... 12
3. Démarche de vérification des hypothèses ........................................................ 14
3.1. Démarche global ...................................................................................... 14
3.1.1. Enquête sur terrain ........................................................................... 15
3.1.2. Entretien professionnel .................................................................... 15
X
3.2. Démarche spécifique : diagnostic financier ............................................ 15
3.2.1. Diagnostic financier et l’analyse fonctionnelle................................ 16
3.2.1.1. Définition du bilan fonctionnel .............................................. 16
3.2.1.2. Présentation schématique du bilan fonctionnel...................... 16
3.2.1.3. Eléments constitutifs des postes du bilan fonctionnel............ 17
3.2.2. Examen de situation financière par ratio.......................................... 19
3.2 .2.1. Ratio d’équilibre financier ..................................................... 19
3.2 .2.2. Ratio d’endettement ............................................................... 20
3.2.3. Analyse du diagnostic financier par la matrice SWOT.................... 20
4. Approche .................................................................................................................. 20
5. Mode d’échantillonnage........................................................................................... 20
5.1. Echantillon ............................................................................................... 21
5.2. Méthode non probabiliste......................................................................... 21
5.3. Détermination de la taille de l’échantillon ............................................... 21
6. Outils de traitement des données............................................................................. 21
Conclusion de la première partie.......................................................................................... 22
Partie II. RESULTATS ............................................................................................................ 23
Chapitre 1. RESULTATS DE L’ENQUETE SUR TERRAIN ................................ 23
1. Dépouillement de l’enquête .................................................................................. 23
2. Représentation graphique du résultat .................................................................... 27
Chapitre 2. RESULTATS DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL .................... 28
1. Diagnostic financier à partir du bilan fonctionnel................................................. 29
1.1. Calcul du FR, du BFR et de leur variation............................................... 29
1.2. Calcul des ratios de situation financière .................................................. 30
1.2.1. Ratio d’équilibre financier ............................................................ 30
1.2 .2. Ratio d’endettement (pour l’année 2009)...................................... 30
2. Appréciation du niveau de la trésorerie................................................................ 30
2.1. Solde de trésorerie au début de l’année 2010........................................... 30
2.2. Budget d’exploitation prévisionnelle annuelle......................................... 30
Conclusion de la deuxième partie ................................................................................. 32
XI
Partie III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .................................................... 33
Chapitre 1. DISCUSSIONS.............................................................................................. 33
1. Interprétation des résultats de l’enquête auprès des entreprises ........................... 33
1.1. Analyse de leur situation par la matrice SWOT ....................................... 33
1.2. Interprétation des problèmes de trésoreries traversées par ces entreprises. 36
1.2.1. Problèmes d’ordre structurel de trésorerie ....................................... 37
1.2.2. Problèmes d’ordre conjoncturel ....................................................... 39
2. Interprétation des résultats de l’entretien professionnel........................................ 39
Chapitre 2. RECOMMANDATIONS ........................................................................... 41
1. Gérer les déficits de trésorerie.................................................................................. 41
1.1. Mesures internes....................................................................................... 42
1.2. Mesures externes ...................................................................................... 44
2. Amélioration de la gestion de trésorerie .............................................................. 45
2.1. Prévision de la situation pour les prochaines échéances ........................... 45
2.2. Etablissement du plan de trésorerie........................................................... 46
2.3. Prévision de la variation du besoin en fonds de roulement....................... 46
2.4. Mise en place du contrôle interne efficace ............................................... 47
2.5. Gestion de trésorerie en date de valeur ..................................................... 48
3. Conseil pratique ................................................................................................... 48
Conclusion de la troisième partie ............................................................................................. 49
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 50
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................... I
LISTE DES ANNEXES .............................................................................................................. II
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................... IX
