L’ESSENTIEL SUR

CS 40215 - 38516 VOIRON Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63www.territorial-editions.fr [ISSN : 1625-855X – ISBN :                                ]Illustration couverture : © Elena R - Fotolia.com

L’ESSENTIEL SUR

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La mutualisation des services 

financiers au sein du bloc communal 

La mutualisation des services financiers permet d'augmenter l'efficacité des services et de dégager des marges de manœuvre.Celles-ci peuvent être réutilisées à plusieurs fins en fonction des priorités politiques.Mais la mutualisation suscite des réticences, tant de la part des élus que de la part des agents.Pour dépasser ces réticences et faire de la mutualisation un succès, des solutions existent. Conçu comme un guide à destination des élus et des cadres des collectivités qui souhaitent s'engager dans une telle démarche, cet ouvrage est nourri de l'expérience des auteurs.Le propos est enrichi par une enquête portant sur douze communautés de communes et communautés d'agglomération qui ont mutualisé avec succès leurs services financiers.

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La mutualisation des services financiers au sein du bloc communal 

Françoise Larpin est associée du cabinet KPMG dont elle dirige le dépar-tement conseil au secteur public. Elle accompagne depuis plus de 30 ans la mise en œuvre des réformes territoriales. Elle est par ailleurs membre du comité d'experts du Club finances de la Gazette des communes, du conseil d'orientation de l'observatoire Territoria, du comité d'orientation du Rendez-vous du local de la chaire MADP de Sciences Po et anime les partenariats avec les associations de cadres (ADGCF, AFIGESE, AATF...).

Paul Manon est consultant au sein du cabinet KPMG. Diplômé du master de management des politiques publiques de Sciences Po Lille et d'Audencia Business School, il a rejoint la direction secteur public en 2016.

978-2-8186-1069-5

Françoise Larpin Paul Manon

  

La mutualisation des services

financiers au sein du bloc communal

Françoise LARPINAssociée, directrice nationale KPMG secteur public

et Paul MANON

Consultant KPMG secteur public

Groupe TerritorialCS 40215 - 38516 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63

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Collection « L’Essentiel sur » - Réf. : BK 305 - Mai 2016

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Avertissement de l’éditeur :La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur

de recourir à un professionnel du droit.

ISBN version numérique :ISBN : © Groupe Territorial, Voiron

978-2-8186-1069-5978-2-8186-1070-1

Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin-Jallieu (38) - Juin 2016Dépôt légal à parution

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Sommaire

Préface............................................................................................................................................................. p. 7

Introduction ............................................................................................................................................. p. 9

Les objectifs de l’ouvrage .......................................................................................................................p. 10

Un enjeu au cœur de l’actualité des collectivités ....................................................................p. 12

Préjugés et réticences autour de la mutualisation ................................................................p. 14

Les inquiétudes des agents, un risque managérial ....................................................................p. 14

Les réticences des élus, facteurs de blocage politique .............................................................p. 15

Partie 1 Les différentes possibilités de mutualisation

I • Trois « sens » possibles, quatre régimes juridiques ...................p. 19

II • Détail des différents régimes juridiques ................................................p. 20

A - La prestation de service ..................................................................................................................p. 20

B - La mise à disposition individuelle .............................................................................................p. 21

C - La mise à disposition de services ..............................................................................................p. 22

D - Le service commun .............................................................................................................................p. 23

Partie 2 La préparation de la mutualisation

I • Genèse et conduite du projet d’organisation ....................................p. 31

A - Aux origines : une commande politique ..............................................................................p. 31

1. L’importance du facteur politique ...............................................................................................p. 31

2. Construire une administration au service du projet de territoire ..................................p. 32

B - Planifier la démarche et poser les grands jalons ............................................................p. 34

1. Diagnostic ..........................................................................................................................................p. 35

2. Conception ........................................................................................................................................p. 35

3. Mise en place ...................................................................................................................................p. 35

C - Sensibiliser les élus, embarquer les agents..........................................................................p. 36

II • Diagnostic des services à mutualiser ..........................................................p. 40

A - État des lieux des services ..............................................................................................................p. 40

1. L’organisation des services ..............................................................................................................p. 40

2. Les activités des services ..................................................................................................................p. 41

3. Les projets en cours ...........................................................................................................................p. 42

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B - Analyse des ressources humaines ..............................................................................................p. 43

C - Cartographie des activités et des intervenants ...............................................................p. 45

III • Élaboration d’un plan de convergence ...................................................p. 46

A - Mesurer les écarts pour construire le plan de convergence .....................................p. 46

B - Construire les procédures financières du service .............................................................p. 48

Partie 3 Le déploiement du service mutualisé

I • Le pilotage du projet .........................................................................................................p. 53

A - Définir les instances de pilotage du projet .........................................................................p. 53

1. Le comité de pilotage .......................................................................................................................p. 53

2. Le comité technique ..........................................................................................................................p. 53

3. L’équipe projet .....................................................................................................................................p. 53

B - Engager un dialogue social avec le personnel .................................................................p. 55

II • La transformation du service ................................................................................p. 57

A - Définir les missions du service .....................................................................................................p. 57

B - (Ré)organiser le service ....................................................................................................................p. 59

C - Mesurer l’impact budgétaire de la mutualisation .........................................................p. 61

1. Évaluer le coût du service mutualisé ..........................................................................................p. 61

2. Chiffrer les gains engendrés par la mutualisation ................................................................p. 62

D - Définir des clés de répartition .....................................................................................................p. 63

III • Le déploiement opérationnel du service ..............................................p. 66

A - La dimension informatique de la mutualisation ............................................................p. 66

1. Les enjeux du système d’information financier .....................................................................p. 66

2. Préparer la mutualisation du système d’information financier .......................................p. 66

3. L’état des lieux .....................................................................................................................................p. 67

4. Choix de l’éditeur et définition du projet ................................................................................p. 69

B - L’accompagnement des agents ..................................................................................................p. 71

C - La prévention des conflits ..............................................................................................................p. 72

Partie 4 Les apports multiples de la mutualisation

I • Dégager des économies ..................................................................................................p. 79

A - Des économies directes .........................................................................................................p. 80

B - Des recettes nouvelles ............................................................................................................p. 80

C - Des non-dépenses ........................................................................................................................p. 80

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II • Professionnaliser les services ................................................................................p. 81

III • Motiver les agents .............................................................................................................p. 82

IV • Améliorer la qualité du service ........................................................................p. 83

A - Assurer la continuité du service public ..................................................................................p. 83

B - Développer de nouvelles expertises ..........................................................................................p. 84

C - Améliorer la prise de décision .....................................................................................................p. 85

Conclusion La mutualisation comme réponse à l’évolution de la fonction financière ..................................................................................................................p. 88

Bibliographie .........................................................................................................................................p. 91

Remerciements

Nous tenons à remercier les quatorze interlocuteurs, cadres et élus de communes et de communautés, qui ont accepté de répondre à nos questions. Leurs témoignages ont permis d’enrichir notre analyse. Cette étude a été réalisée avec l’aide de Ronan Colas, Sylvain Lajarthe et Julien Meunier, consultants KPMG secteur public, de Jean-Pierre Peretti, associé KPMG et directeur de région, ainsi que celle de Pascal Bordet, ancien consultant KPMG, spécialiste en systèmes d’information. Leur expertise et leurs conseils avisés nous ont été précieux. Qu’ils en soient également remerciés.

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Préface

Préface Les collectivités territoriales, confrontées à une contrainte financière inédite et durable, doivent faire face à une réduction de leurs marges de manœuvre tout en assurant un service public efficace et de qualité. Baisse des dotations de l’État de l’ordre de 28 milliards d’euros cumulés entre 2014 et 2017, dont 15,7 milliards d’euros (56 %) pour le seul bloc communal, restructuration des territoires intercommunaux avec une réduction du nombre de structures, les réformes successives obligent les collectivités à trouver de nouvelles formes d’organisation nécessitant une rationalisation de leurs dépenses et de leur mode de fonctionnement. De nouvelles problématiques émergent donc, notamment celles des fusions d’EPCI nécessitant une harmonisation des pratiques et une harmonisation fiscale comme l’a démontré une récente étude réalisée par le groupe de travail « fiscalité et dotations » de l’Afigese. C’est ainsi que se développent de nouvelles stratégies de gestion et d’opti-misation des ressources à travers notamment la mutualisation de services. De la « simple » création d’un service partagé à la complète fusion de plusieurs organismes, les pratiques sont nombreuses et très diverses (de par les formes juridiques, le partage de la gouvernance, l’organisation du personnel, etc.). Même si, dans la pratique, le dernier rapport de l’Inspec-tion générale de l’administration et l’Inspection générale des finances n’a pas encore pu démontrer de façon globale que la mutualisation générait des économies budgétaires nettes mais des gains financiers ponctuels et des économies d’échelle, il n’en reste pas moins que l’un des principaux avantages induits par la mutualisation des services serait en premier lieu l’amélioration de l’efficacité du service rendu. Ainsi, cet ouvrage tente de décrire l’hétérogénéité de la démarche de mutualisation et de démontrer les conditions de réussite d’une telle pratique au sein des services financiers des collectivités territoriales.

Françoise Fleurant-Angba, présidente de l’AFIGESE

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IntroductionLe bloc communal fait aujourd’hui face à une triple complexité. Tension sur les finances locales tout d’abord, avec la crise économique et ses effets sur la fiscalité des entreprises et la baisse des dotations de l’État. Désorga-nisation des structures locales ensuite, avec la rationalisation de la carte intercommunale et la réduction du nombre de structures entraînant une transformation de l’organisation territoriale. Évolution des missions enfin, avec la réforme territoriale qui organise des transferts de compétences successifs et conduit à la montée en puissance de l’échelon intercommunal. Dans ce contexte contraint et mouvant, les collectivités territoriales doivent faire preuve d’innovation managériale pour continuer à assurer un niveau de service de qualité à leurs administrés tout en contrôlant leurs dépenses. La mutualisation est une des voies prioritaires pour moderniser l’administra-tion intercommunale, particulièrement utile pour rationaliser les fonctions supports et dégager des marges de manœuvre au profit des services aux habitants et de la mise œuvre des politiques publiques. La mutualisation rencontre un succès contrasté. Mis à part les considérations politiques et l’esprit communautaire, plus ou moins bien affirmé selon les territoires, une variable influe sur la fréquence et l’étendue des mutuali-sations. Certaines activités apparaissent plus facilement « mutualisables » que d’autres. Ainsi, le partage d’engins coûteux de type camion poubelle, déneigeuse ou tractopelle entre services techniques municipaux et/ou inter-communaux est répandu. C’est souvent le cas dans les petites communes rurales qui n’ont pas les moyens de s’offrir ce type de matériel et qui en ont un besoin ponctuel. Dans ce contexte, l’achat en commun et le partage de l’engin s’imposent comme une évidence pour optimiser l’investissement. Autre exemple de sujet technique se prêtant bien à la mutualisation : les communautés ont souvent constitué au cours des années précédentes des services d’urbanisme assurant, pour le compte des communes membres, l’instruction des autorisations du droit des sols. La loi pour l’accès au logement et pour un urbanisme rénové (ALUR) ayant mis un terme à l’instruction des autorisations d’urbanisme par les services de l’État à titre gratuit pour les communes de moins de 10 000 habitants, il est apparu naturel dans de nombreux territoires que cette activité soit dorénavant assurée par la communauté.

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Il en va autrement pour les services financiers. Les communautés ayant choisi de mutualiser ces services sont encore rares, alors que la mutuali-sation d’autres fonctions « supports », comme la direction des systèmes d’information ou la formation, est plus courante. Ce sujet pose toute une série de difficultés objectives. Des difficultés techniques tout d’abord, mais aussi des difficultés d’ordre humain. La constitution d’un service financier mutualisé implique en effet le bouleversement des pratiques profession-nelles d’agents aux habitudes de travail parfois établies de longue date. La dimension politique des finances n’y est pas non plus étrangère. Qui tient les cordons de la bourse détient une partie du pouvoir, et les élus peuvent être réticents à mutualiser les agents chargés de préparer et exécuter les budgets et ceux qui détiennent l’expertise et la connaissance de la straté-gie financière et fiscale. La mutualisation implique, pour la communauté et les communes qui s’engagent dans cette voie, que chaque structure puisse avoir une vision sur les comptes des autres. Cette transparence n’est pas toujours perçue comme un avantage, mais plutôt comme un risque d’ingérence. Autre facteur de blocage, quand le périmètre de mutualisation ne comprend qu’une partie des communes, celle-ci peut être perçue par les communes non concernées comme un signe de partialité de la communauté à l’égard de la ou des commune(s) concernée(s). C’est le cas notamment quand l’établissement public de coopération intercommunal mutualise avec la ville centre, faisant craindre aux communes périphériques un renforcement du pouvoir du centre à leurs dépens.

Les objectifs de l’ouvrage

Le présent ouvrage est né d’une double ambition. La première est de démontrer l’intérêt de mutualiser les services financiers. Nous nous sommes attachés à expliquer en quoi la mutualisation est un puissant levier pour optimiser l’efficacité des services concernés au premier chef et, au-delà, de l’ensemble de l’organisation. Notre deuxième ambition est de fournir aux acteurs des collectivités ter-ritoriales, qu’ils soient élus, cadres ou experts, un guide leur permettant de réussir leur démarche de mutualisation. Écrit avec des mots simples et compréhensibles par un public non initié, il a été conçu pour compléter une littérature théorique déjà riche sur le sujet de la mutualisation. Le

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lecteur pourra notamment se référer au rapport remis à la ministre de la Décentralisation et de la Fonction publique et au président de l’Association des maires de France en décembre 20141, aux différentes publications de l’AdCF sur le sujet2, ou encore aux ouvrages spécialisés3. Résolument opérationnel, l’ouvrage se base sur des expériences de mutua-lisation de services financiers réalisées par plusieurs communautés et leur(s) commune(s) membre(s). Les collectivités investiguées sont différentes par leur localisation, leur histoire, leur taille, leur richesse, leur population et leur degré d’intégration intercommunale. Mais elles divergent aussi par l’organisation des services mutualisés. Cette diversité tend d’ailleurs à prouver deux choses : premier enseigne-ment, la mutualisation est possible partout ; second enseignement, consé-quence du premier, la mutualisation est une modalité de partage assez souple pour être adaptée à la variété des réalités territoriales. Cet ouvrage se base aussi sur l’expérience que nous avons acquise avec la centaine de communautés que nous avons conseillées dans des démarches de mutualisation, et tout particulièrement dans l’élaboration de leurs sché-mas de mutualisation des services. Pour affiner l’analyse, nous avons mené une série de quatorze entretiens avec des cadres ou des élus de commu-nautés de communes et d’agglomérations ayant atteint un stade plus ou moins avancé dans la mutualisation de leurs services financiers.

1 « Les mutualisations au sein du bloc communal », rapport d’évaluation de politique publique remis par l’inspection générale des Finances et l’inspection générale de l’Administration en décembre 2014.

2 En particulier le rapport « La dimension ressources humaines des schémas de mutualisation », co-écrit par l’AdCF, le CNFPT et la FNCDG, décembre 2015.

3 Voir par exemple La mutualisation en pratique - Du schéma aux divers dispositifs conventionnels, de Pierre-Stéphane Rey et Simon Rey, Territorial Éditions, septembre 2015, et Mutualiser des services RH - Méthode et témoignages, Territorial Éditions, avril 2016.

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Les personnes interrogées Dominique Azou, directeur général des services de la communauté de communes du Pays Léonard.Bernard Barbié, directeur des finances de la communauté d’agglomération Durance Lubéron Verdon.Charles-Henri Bouvet, directeur général adjoint ressources de la commu-nauté d’agglomération Caen la mer.Candice Brotel et Sophie Trontin-Berthaud, directrice générale adjointe ressources et directrice du service finances de la communauté d’agglomération du Pays Voironnais.Jérôme Brunet, directeur des finances de la communauté d’agglomération de Blois.Mathieu Chartron, directeur général des services de la communauté d’agglo-mération du Grand Sénonais.Alain Lemoine, directeur général des services de la communauté de com-munes de Locminé.Stéphane Lenoël, directeur des affaires financières et juridiques de la com-munauté d’agglomération de Quimper.Michel Martin et Véronique Jacques, vice-président aux finances et directrice des finances et du contrôle de gestion de la communauté d’agglo-mération d’Orléans.Éric Portal, directeur général adjoint Finances publiques - Administration numérique de la communauté d’agglomération du Grand Poitiers.Sylvain Tillard, directeur général des services de la communauté d’agglo-mération du Pays de Flers.Jean-Baptiste Voinot et Mariam Delsante, directeur général des services et directeur des finances de la communauté d’agglomération du Grand Dole.

Un enjeu au cœur de l’actualité des collectivités

Différents textes juridiques récents ont modifié les dispositifs possibles de mutualisation. La loi « RCT »4 a établi deux modalités principales de mutualisation :- la mise à disposition de services entre communes et EPCI pour l’exercice

d’une compétence transférée (article L.5211-4-1 du CGCT) ;- la création de services communs par l’EPCI et une ou plusieurs de ses

communes membres pour l’exercice d’une compétence non transférée (article L.5211-4-2 du CGCT).

4 Loi n° 2010-1563 du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités territoriales.

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Cette loi instaure également un rapport relatif aux mutualisations de ser-vices entre les services de l’EPCI et ceux de ses communes membres, que le président de l’EPCI établit dans l’année qui suit chaque renouvellement des conseils municipaux (article L.5211-39-11 du CGCT). Autre texte d’importance, la loi « NOTRe »5 réforme le régime des services communs, qui peuvent désormais effectuer toute mission fonctionnelle ou opérationnelle en dehors des compétences transférées, à l’exclusion des missions obligatoires des centres de gestion pour les EPCI et les communes affiliées. La loi fait de la gestion du service commun par l’EPCI la règle générale et de la gestion par une commune membre l’exception, alors que c’était l’inverse auparavant. Elle règle aussi la situation des agents qui ne réalisent pas la totalité de leurs missions au sein du service commun. Ils sont désormais mis à disposition de la collectivité qui gère le service. La loi légalise également les prestations de services entre les EPCI et leurs communes membres ou entre plusieurs communes membres d’une même communauté. Ces prestations de services étaient couramment utilisées sans être encadrées. La loi NOTRe autorise de telles prestations de services si elles sont prévues par le schéma de mutualisation des services. La loi encadre aussi les services unifiés, modalité de mutualisation entre plusieurs communes sans intervention de la communauté. Comme les prestations de services, les services unifiés doivent être prévus par le schéma de mutualisation. La loi NOTRe fixe enfin, pour les EPCI à fiscalité propre, un seuil minimal de 15 000 habitants, en prévoyant certaines exceptions. Ce seuil a conduit les préfets à redessiner la carte intercommunale dans le cadre des nouveaux schémas départementaux de coopération intercommunale (SDCI). Alors que la construction de l’intercommunalité a historiquement entraîné une multiplication des structures et le développement des fonctions sup-ports intercommunales, gonflant de fait les dépenses de fonctionnement du bloc communal, la récente réforme territoriale a au contraire engagé un contre-mouvement de rationalisation des structures. Les rapprochements, dissolutions et fusions vont conduire à une baisse très importante du

5 Loi n° 2015-991 du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République.

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nombre de communautés (de l’ordre de - 40 %). Gageons que cela aura pour conséquence l’atteinte par les communautés d’une taille critique leur permettant de mettre en œuvre plus efficacement les compétences qui leur sont dévolues et d’améliorer la qualité de leurs services. Enfin, le développement de la mutualisation répond à une tension croissante sur les finances des collectivités du bloc communal. Parallèlement à la baisse des dotations de l’État, les collectivités doivent assurer de plus en plus de missions. Ainsi, en 2014, les services déconcentrés de l’État se sont retirés de deux services qu’ils rendaient aux collectivités locales : l’instruction des autorisations d’urbanisme (les missions « ADS » pour autorisation du droit des sols) et les missions d’ingénierie publique (ou « ATESAT » pour assis-tance technique de l’État pour des raisons de solidarité et d’aménagement du territoire). Les communes et leurs groupements doivent désormais reprendre ces missions à leur charge. Ce contexte de contrainte financière, qui s’explique aussi par les obligations nouvelles liées à une inflation normative, ne pourra qu’inciter les collectivi-tés du bloc communal à innover pour préserver leurs capacités à investir. C’est pourquoi elles sont de plus en plus nombreuses à s’engager sur la voie de la rationalisation de leur organisation. La mutualisation apparaît justement comme un des leviers pour dégager à plus ou moins long terme des marges de manœuvre financières. La Cour des comptes a d’ailleurs pris position en faveur du développement de la mutualisation, afin de maîtriser les dépenses de fonctionnement des collectivités territoriales, dans plusieurs rapports récents6.

Préjugés et réticences autour de la mutualisation

Face à un projet de mutualisation, les acteurs locaux font souvent part des mêmes appréhensions. Celles-ci sont de différents ordres, selon qu’elles sont exprimées par les agents, les cadres de direction ou par les élus.

Les inquiétudes des agents, un risque managérial

Les agents concernés par la mutualisation peuvent craindre une dégradation de l’intérêt des tâches qui leur sont confiées. Pour un gestionnaire, l’aug-mentation des effectifs permet une plus grande spécialisation des tâches de

6 Voir le rapport de janvier 2013 sur la situation et les perspectives des finances publiques et le rapport d’octobre 2014 sur les finances publiques locales.

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chacun qui rime avec hausse de la productivité. Pour les agents d’exécution en revanche, la spécialisation peut être associée à un travail rendu moins intéressant par des tâches répétitives et des procédures standardisées. Dans les petites structures, les agents sont souvent attachés à leur polyvalence et réticents à se spécialiser. Le regroupement de plusieurs équipes entraîne l’élargissement de la base de la pyramide hiérarchique, faisant baisser le taux d’encadrement du service. Réduire le nombre de secrétaires de mairie, directeurs généraux et directeurs généraux adjoints, directeurs de service ou chefs de pôle est, du reste, un des objectifs de la mutualisation puisqu’il permet de maîtriser la masse salariale. Mais pour les cadres concernés, la mutualisation peut être vécue comme un déclassement, si elle se traduit par la perte de res-ponsabilités dans le nouvel organigramme. Cette perception est courante pour le personnel qui servait auparavant dans de petites structures, où la frontière entre cadre et exécutant est nécessairement moins franche que dans une organisation plus large et plus bureaucratisée. Les agents anciennement municipaux peuvent enfin avoir des craintes d’ordre culturel. Lorsque la mutualisation conduit à créer un service com-mun porté par la communauté, ceux-ci risquent de l’assimiler à commu-nautarisation. La disparition du service communal est souvent présentée comme un risque pour la proximité, la continuité et la qualité du service public, autant de valeurs au cœur de la culture professionnelle des fonc-tionnaires territoriaux. Les agents expriment aussi une crainte quant à la disparition des valeurs de travail qui étaient les leurs et surtout l’imposition de nouvelles valeurs auxquelles ils n’adhéreraient pas. Ces inquiétudes chez les agents constituent un risque managérial. C’est la raison pour laquelle la méthodologie suivie dans la démarche de mutuali-sation doit s’attacher à lever leurs craintes en les informant, en les écoutant et en les faisant participer.

Les réticences des élus, facteurs de blocage politique

La mutualisation suscite couramment la méfiance des élus et particulière-ment ceux des petites communes. Loin d’associer la mutualisation à une opportunité de faire monter les services en compétence, ceux-ci peuvent y voir un risque que les communes ne deviennent que des relais de la com-munauté, voire qu’elles disparaissent à son profit. Si cette crainte est plus

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évidente pour les services à la population impliquant une relation directe à l’usager, elle peut aussi exister au sujet des services supports. Une entité administrative mutualisée est, par nature, au service de deux ou plusieurs collectivités différentes. Les élus peuvent être réticents à l’idée de perdre le contrôle sur « leurs » agents, qu’ils devront partager avec d’autres élus. Ceci est d’autant plus vrai pour les services financiers, en raison de la dimension stratégique de l’activité du service et de la sensibilité des informations qui y sont échangées. Cette crainte de perte de pouvoir sur les services n’est pas l’exclusivité des élus municipaux. Dans la configuration où la communauté dispose de ser-vices plus étoffés, mutualiser avec les communes membres se traduira, pour le vice-président en charge des finances à la communauté, par le partage inévitable des moyens humains avec les maires et les adjoints aux finances des communes. Des tensions peuvent exister lorsque la charge de travail des services est importante, par exemple lors des phases de préparation budgétaire ou de clôture d’exercice. Ces réticences expliquent que les élus puissent s’opposer à la mutualisation des services financiers. L’enjeu de la démarche sera donc de construire une vision consensuelle dans laquelle chacun pourra s’inscrire et d’acter les accords obtenus dans des documents conventionnels. Le présent ouvrage est construit en quatre temps. La première partie rap-pelle les différentes possibilités de mutualisation des services financiers, en cherchant à présenter leurs avantages et leurs inconvénients. La deuxième partie décrit la méthodologie à suivre pour préparer le projet de mutualisa-tion. La troisième partie détaille les éléments à prendre en compte pendant la phase de déploiement du service mutualisé. La quatrième et dernière par-tie présente les différents apports de la mutualisation des services financiers.