La Innovación está en todas partes · 2019-10-17 · no puedo hacer el trabajo de todas las...

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Innovation Insights Series - Part 3 of 5

La Innovación está en todas partes ¿Cómo los líderes del sector hotelero, salud y tecnología impulsan y motivan a sus empleados para que la Innovación suceda

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Innovation Insights Series - Part 3 of 5

El Ratio de Velocidad de Innovación (IVR)

En el primer artículo de nuestra serie Innovation Insights, presentamos el Ratio de Velocidad de Innovación (IVR), esta medida ayuda a las em-presas a comprender y mejorar las habilidades y el éxito que tienen sus empleados cuando participan en un proceso de Innovación. En este ar-tículo, nos referimos al IVR mientras analizamos cada una de las tres industrias y comparamos el éxito de empresas Best Workplaces con el IVR promedio del sector.

Para saber cómo puedes calcular el IVR de tu empresa puedes ir a la última página de este informe. También encontrarás información para ayudarte a comenzar el proceso de evaluación de compromiso de tus empleados, o de cómo certificar tu compañía como un Gran Lugar para Trabajar.


Resumen Ejecutivo

Los líderes de hoy se enfrentan a un gran reto en Innovación que no pueden posponerInnovation by All, el concepto introducido por Great Place to Work® en el primer artículo de esta serie de investigación, explica cómo los lí-deres empresariales deben involucrar a todos sus colaboradores y su talento en el proceso de Innovación si esperan competir y tener éxito en un mercado en constante evolución. Al analizar la experiencia laboral de miles de colaboradores en más de 800 empresas, hemos identificado al-gunas de las mejores prácticas en tres sectores que experimentan continuamente un cambio ra-dical y se enfrentan diariamente a nuevos retos.

En este informe, analizamos más de cerca tres compañías dentro de los campos de la asistencia sanitaria, la tecnología y el sector hotelero para mostrar cómo la Innovación se puede lograr sin importar a qué se dedique la compañía.

Innovaciones Insights Series de Great Place to Work® te ayudará a tener éxito al:

• Diseñar el modelo de Innovación para Todos, basado en datos para mejorar la invención y la agilidad

• Saber evaluar tus capacidades de innovar y descubrir barreras

• Darte insights para aumentar los niveles de Innovación y agilidad en tu organización


Ir más Allá

Si quieres liderar una Cultura donde todos los colaboradores innoven, puede que tengas que conducir toda la noche. Nos lo cuenta April An-thony, CEO de Encompass Home Heath and Hospice.

Anthony y dos personas de su equipo de con-fianza de su equipo visitan cada año 130 sedes de las más de 280 de la compañía, compartiendo la visión de Encompass, construyendo relacio-nes con aproximadamente 11.000 empleados y alentándoles a generar nuevas ideas. El año pa-sado, el viaje programado de Anthony a La Gran-de (Oregón) no pintaba bien. El vuelo de cone-xión desde Seattle fue cancelado. Hubiera sido la excusa perfecta para que Anthony y su equipo se saltaran la reunión: solo unos 20 empleados los esperaban en la remota ciudad del este de Oregón. Pero el CEO se toma muy en serio su compromiso de conectar cara a cara seriamente.

“Esas 20 personas esperaban que estuviera allí la mañana siguiente, así que a las once de la noche en Seattle nos subimos al coche y los tres fuimos a La Grande, que estaba a cinco horas de Seatt-le“ Anthony recuerda. “Llegamos a las cuatro de la mañana. Dormimos un par de horas y nos fui-mos a trabajar “.

Al final toda la noche valió la pena. Porque durante su reunión, Anthony notó que uno delas fisioterapeutas de la compañía parecía mucho más feliz que durante su visita anterior.

Después de la presentación, él se acercó a hablarle y le contó que había cambiado por com-pleto su visión de la compañía con su tecnología de “expedientes clínicos electrónicos”. El fisio-terapeuta, Tom, era un hombre mayor que había crecido en la etapa anterior a la presencia conti-nua de smartphones, tablets y otras herramientas digitales, y al principio no le gustó trabajar en una empresa cuya política era documentar las visitas a domicilio de todos los pacientes en formato di-gital antes de salir de su casa.Pero durante una de las reuniones en la sede de Encompass a principios de 2017, Tom comenzó a ver el beneficio de usar el sistema. Y se esforzó para desarrollar el nuevo hábito, hasta que gra-dualmente llegó a un punto donde completó todo su papeleo a través del sistema de software mientras todavía estaba en la casa del paciente.

Después de esta conversación, Anthony ve-rificó los datos y descubrió que Tom estaba trabajando 6.7 horas al semana menos que antes, pero había incrementado 3,5 horas a la semana atendiendo a pacientes. Además, Tom estaba trabajando mejor que otros empleados de En-compass al terminar de cargar los datos antes de incorporarse al trabajo.


En efecto, el viaje nocturno a Oregón para ver a Tom y sus colegas sirvieron para descubrir un ejemplo inspirador y difundir su experiencia en toda la empresa. Unas pocas semanas después, en una reunión de “los 500 líderes de Encom-pass”, Anthony convirtió esta historia en un ca-talizador para ahorrar tiempo a los empleados e incluso mejoraron la calidad de la atención (po-niendo foco en ingresar los datos del paciente como una de las cosas más importantes).

“Esa conversación derivó en una sesión comple-ta sobre cómo crear esta cultura de responsabi-lidad en torno a la documentación en el hogar y cómo eso puede afectar a nuestros 8000 médi-cos, no solo con sus actitudes y sus experiencias, sino con la calidad de la atención clínica y el ex-pediente de salud que están creando “, Anthony dice que “si no hubiera hecho el esfuerzo de lle-gar allí, no habría escuchado la historia de Tom. Y la historia de Tom no habría inspirado a los otros 500 líderes de nuestro equipo”.

La Innovación en cada sector

Esta historia contiene varias lecciones clave. La primera, que un liderazgo comprometido y dispuesto a hacer sacrificios por obtener re-laciones significativas crea un entorno fértil para la Innovación. Otra es que los emplea-dos que están en primera línea pueden servir de ejemplo al interactuar directamente con los productos y servicios y ser los primeros en detectar y probar mejoras.

Otra conclusión es que la Innovación afecta sin remedio a todas las industrias (incluida la asis-tencia sanitaria y su nicho de atención domicilia-ria). A veces tratamos la Innovación como si fuera un fenómeno exclusivo del sector de la tecnolo-gía. Pero en un mundo cada vez más conectado, basado en negocios digitales, todas las organi-zaciones necesitan mayor agilidad e inventiva.

La hostelería, por ejemplo, está siendo continua-mente renovada por negocios como AirBnb y es un sector que debe equilibrar los servicios tec-nológicos con el toque humano.

Las organizaciones de salud se enfrentan a la presión del público para mejorar sus resultados y reducir costes. También están luchando con nuevas empresas como OneMedical y el creci-miento de clínicas en centros comerciales como Walgreens y Target. Por otra parte, las empresas tecnológicas luchan contra las preocupaciones públicas sobre la privacidad y seguridad de los datos. Y también deben trabajar para crear entor-nos en los que mujeres y minorías subrepresen-tadas se sientan bienvenidas y capaces de dar lo mejor de sí mismas todos los días.

En general, lo que llamamos “Innovation by All” es el camino que deberíamos seguir. El primer artículo en nuestra serie Innovation Insights de-mostró que el debate sobre la Innovación ha marginado a la gente clave. Descubrimos que las organizaciones que mejor inspiran y ayudan a sus empleados a crear, conectarse y contri-buir, disfrutan de ingresos mucho más altos y de mayores índices de crecimiento, productividad y adaptabilidad. Nuestro segundo documento identificó las cinco barreras ocultas que se inter-ponen en el camino de la efectividad y la Innova-ción inclusiva.

Este estudio enseña cómo líderes de varios sec-tores están abordando el desafío de la Innovación con una estrategia de People – first o Employee – centricity. A pesar de que Innovation By All es la solución general, existen matices particulares en cada industria. Vamos a resaltar los desafíos y características específicos en hostelería, sani-dad y tecnología. Y mostramos cómo sus líderes aplican Innovation by All para conseguir grandes resultados.


1º Sector

SaludEl Ratio de Velocidad de Innovación (IVR) en las empresas de salud certificadas como Great Place to Work es de 3:2, un dato 4,5 veces mayor que la media del sector.

La industria del cuidado de la salud se define tanto por su Innovación continua como por tener una reputación de ir a paso lento en un entorno cambiante.

Incluso mientras los avances son cada vez ma-yores en campos como la cirugía robótica, la medicina genética o los órganos artificiales, los pacientes se quejan del aumento de costes en la atención médica, una burocracia imposible y un trato y experiencia del paciente anticuado. Tanto los hospitales como otras empresas que forman parte de la industria lidian con cambios de leyes constantes a la vez que se adaptan a las nuevas disrupciones. Aquí incluimos a One-Medical y su misión de dar un mejor servicio al cliente y el crecimiento de otros servicios como MinuteClinics (de CVS Health).

Parte del problema es que a la mayoría de los modelos de negocio les queda bastante recorri-do para estar actualizados. En USA esta industria se encuentra dominada por un modelo de “pago por visita” y los proveedores de atención médi-ca luchan por normalizar servicios y productos más cercanos para los pacientes como el Face-Timing o mensajes a través de aplicaciones de mensajería instantánea donde puedan hablar con los pacientes sobre sus preocupaciones y estado de salud.

Al mismo tiempo, las organizaciones del sector salud tienen otras restricciones cuando se trata de innovar. Los retos y frenos son mucho mayo-res al aplicar pruebas en procesos de cirugía que si lanzas diferentes versiones de aplicaciones para un smartphone.

“Cuando tú eres el paciente no estás tan abierto a nuevos experimentos” señala Winjie Miao, Vi-cepresidente Ejecutivo y Director de Experiencia en el Sistema de Salud (Recursos de salud de Texas).

Las compañías líderes en el sector buscan un equilibrio entre la creatividad y la precaución e incluyen a todos sus empleados en el debate.Y así es cómo se reúnen las organizaciones más reconocidas por su Innovación: a través de una estrategia de Innovation by All.


HQ: Dallas

Colaboradores: 10.705

Nº 54 en el Ranking de Fortune: las 100 Mejores Empresas para Trabajar

April Anthony no cree que tenga ningún poder personal para innovar. Como prueba la histo-ria de su viaje nocturno a La Grande (Oregon), la CEO de Encompass Home Health & Hospice cree que el personal de todos los niveles de la organización son la clave para las mejoras.“Tenemos 10.000 empleados. Obviamente yo no puedo hacer el trabajo de todas las personas. Nuestro equipo ejecutivo está en el mismo bar-co. Si creemos que vamos a tener mejores ideas que el resto de la gente nos estamos engañando a nosotros mismos” dice Anthony.“No estamos en el día a día lo suficiente como para entender realmente ese nivel de base. ¿Qué estamos haciendo? ¿Por qué funciona? ¿Por qué no? Entonces tenemos que confiar en nuestra gente.” LaRay Lissberger es una de esas perso-nas.

Lissberger es la Directora de Integración en En-compass, lo que significa que está a cargo de los procesos de adquisición para muchos hogares y agencias de salud que Encompass coordina to-dos los años. (Encompass ha adquirido 26 agen-cias durante los últimos tres años).Hace un tiempo, Lissberger propuso una forma nueva de integrar organizaciones y empleados.En vez de que una sola persona en Encompass se comunicase con todos los departamentos yempleados de la agencia adquirida, Lissberger lo organizó para que empleados clave de Encom-pass se pudieran conectar directamente con sus homólogos en la nueva organización poco des-pués del acuerdo firmado. El movimiento valió la pena al hacer más eficientes procesos como las transiciones de registros de pacientes y factura-ción a sistemas de Encompass.Este enfoque no solo es más eficiente sino que también es mucho más amable con los nuevos empleados (algo también muy importante para Lissberger), quienes a menudo están confundi-dos, enfadados y preocupados por el repentino cambio en su vida y la incertidumbre que repre-senta. De hecho, ella habla sobre el proceso de integración como de “inmersión” en la cultura de Encompass.


“Tal vez no una inmersión literal, pero ciertamen-te a veces lo es”, dice Lissberger. La mejor forma de dar la bienvenida a la nueva gente es “sen-tarse con ellos, tratando de ser lo más paciente posible para explicar un nuevo proceso, y tratar de ayudarlos a entender cómo es su nuevo mundo”.La misma paciencia y buena voluntad que tiene Lissberg desde su puesto de alto cargo hacia los nuevos empleados es lo que se traduce para el resto del personal en tener las puertas abier-tas y poder actuar a través de la confianza de los líderes de personal.

“Puedo ir, literalmente, a cualquier persona de nuestra empresa, hablarle y obtener una res-puesta rápida para que yo pueda continuar con mi objetivo “, dice Lissberger. “No tienes que esperar comités y jerarquías para tomar deci-siones en su nombre, se les permite coger las riendas para hacer bien su trabajo “.

También algo clave para la innovación de En-compass es el perdón, que conduce a una iteración rápida. Así es como Lissberger des-cribe a los ejecutivos la actitud hacia el fracaso: “Por supuesto que se cometerán uno o varios errores, pero no pasa nada. Tenemos soluciones mucho más grandes que tu problema. Vamos a descubrir cómo avanzar para que podamos reu-nir todas las piezas de nuevo y volver al juego”.

Cuando se trata de innovación y mejora con-tinua, mantener a los empleados involucrados en el juego es el objetivo principal de Anthony. Para ella, la Innovación para todos (For All) viene de apoyar y reconocer a los empleados, crean-do procesos eficientes y proporcionándoles una misión en Encompass “.

Anthony dice que: “Cuando construyes una cultura que inspira a las personas a querer ser su mejor versión, entonces quieren ayudarte a hacer que la organización sea la mejor “.


La Innovación en el campo de la hostelería co-mienza con la experiencia del huésped. El sector está evolucionando de camas cómodas o una competición por las tarifas más baratas hacia una experiencia más personalizada, que está evolucionando para ser algo más que camas cómodas o una competición por las tarifas más baratas, se encamina hacia una ex-periencia mucho más personalizada, que sea un recuerdo memorable.Satisfacer las expectativas de los clientes, que cambian constantemente, es uno de los muchos desafíos a los que se enfrentan hoteles y restaurantes. Otro es la necesidad de incorporar tecnología sin perder el toque humano que sigue siendo algo crucial para la hostelería de alto nivel. Y otro es la necesidad de tratar la Innovación como un proceso continuo y reiterativo, donde los pequeños cambios pueden suponer una gran diferencia en el tipo de experiencia que ofrece un estable-cimiento de este tipo.

Conseguir un buen nivel de Innovación nunca ha sido más importante para las empresas de hostelería. Los nuevos modelos de negocio como AirBnB y otras compañías disruptivas han dado la vuelta a un sector que estaba “acomo-dado”. Al mismo tiempo, las fusiones y con-solidaciones están creando algunos gigantes formidables, como InterContinental.

Hotels Group y Marriott International, (el cual adquirió los hoteles Starwood y la Cartera de Resorts Worldwide en 2016), lo que están ele-vando aún más los niveles de competidores en la industria.

Esto deriva en la presión a las compañías hoteleras para que no solo ofrezcan estancias de cinco estrellas sino que permitan a los huéspedes adaptar su visita de nuevas maneras. Un informe de 2018 de Deloitte descubrió que “capacitar a los huéspedes parapersonalizar sus experiencias es una tendencia creciente. Los huéspedes de lujo valoran la personalización un 33 por ciento más que invitados en otros niveles”.

Así es como las empresas líderes en el sector enfrentan estos desafíos a través del servicio Innovation by All.

2º Sector

HosteleríaEl Ratio de Velocidad de Innovación (IVR) en las empresas de hostelería certificadas como Great Place to Work es de 6:2, un dato 13,5 veces mayor que la media del sector.


HQ: Bethesda, Maryland

Colaboradores: 135.000

Nº31 en el Ranking de Fortune: las 100 Mejores Empresas para Trabajar

En el negocio de hostelería no es difícil tener diversidad entre los empleados que trabajan por turnos en los departamentos de limpieza y res-taurantes. La verdadera prueba es si todos, no importa su fondo, son capaces de ascender en la organización y de que se escuchen sus ideas.

Las iniciativas de diversidad e inclusión abarcan cada nivel de la organización en todas las geografías, y los traductores están en los hoteles durante las reu-niones diarias de limpieza para asegurarse de que se puede escuchar la voz de todos. El Programa Líder que se está implantando identifica el alto rendimien-to en diferentes puntos de la carrera profesional y una vez identificados los apoya a través de un desa-rrollo de un año y un programa de mentoring.

Más de 1.500 personas ya han participado en este programa o lo están realizando ahora mis-mo. Más de la mitad de los participantes son mujeres, y más de una tercera representa otras minorías. Y una vez finalizado, más del 90 por ciento de los participantes han sido promocio-nados o seleccionados para roles estratégicos de desarrollo. Si quieres conocer mássobre las formas en que Marriott aplica Innova-tion by All puedes leer nuestro paper:“A New Marriott—For All and By All.”


Hotel Atelier inició este camino con la tarea, no tan sencilla, pero imprescindible, de plantearse qué eran, qué querían ser y dónde querían estar, dando lugar a una serie de Planes Directores que han marcado la pauta estratégica de la compañía y que les permiten centrar sus esfuer-zos en los ámbitos de mayor impacto. Alcanzan-do una excelencia operativa, con la creación de experiencias únicas y máxima personalización en el servicio, siendo la esencia de toda su ges-tión. “Esto nos permite crear y desarrollar unas capacidades de distribución estratégica, reve-nue management, conocimiento del cliente y gestión de canal directo, único o, como mínimo, de referencia en nuestro sector en España”.

Actualmente, les permite desarrollar una serie de personas y prácticas, desde la base de gene-ración de identidad del talento hasta otras áreas como reclutamiento, desarrollo y fidelización. Dado el tamaño de la compañía, alrededor de 500 empleados, estas políticas son sorprenden-temente avanzadas para una empresa hotelera, incluso se han replanteado muchas cosas como la tecnología…

Hotel Atelier by Petit Palace es una de las cade-nas hoteleras más conocidas en nuestro país, y cuya gestión de la voz del cliente ha sido un precedente en el sector de la hostelería. Su CEO, Alfonso Castellano, nos cuenta cómo ha conseguido que una marca con un horizonte poco atractivo se haya convertido en una mar-ca internacional de inspiración, donde valores como la pasión por el cliente, la obsesión por el talento o el entusiasmo por la creatividad son consecuencia de tener una cultura Innovation by All.

“La decisión de empezar a transformar una empresa hacia un ambiente de gestión más heterogéneo donde la Innovación y la diversi-dad sean la base, ha sido una decisión de pura coherencia”.“Se partió hace varios años de una organización muy diferente, muy jerarquizada, con una cultu-ra donde las decisiones estaban centralizadas en muy pocas personas, con unos perfiles muy similares y donde tocaba hacer un montón de cambios y desarrollar sensibilidades ante el negocio pero también ante clientes… esas sensibilidades por definición tenían que ser ricas y tenían que ser diversas ya que planteába-mos una transformación cultural, de modelo de negocio etc. La aportación de la diversidad era uno de los desafíos clave y al mismo tiempo era uno de los factores de éxito más claros de los que teníamos identificados”.

HQ: Madrid, España

Colaboradores: 512

Nº15 Ranking Best Workplaces 2019en España


“hemos pasado de tener grandes proveedo-res internacionales a apostar por startups que prácticamente nos están haciendo tecnología a medida, mucho más económica y mucho más flexible, incluso ahora nos planteamos exportar-la dándoles servicio a otros hoteles como una nueva línea de negocio”.Obviamente todos los procesos de cambio conllevan un factor de resistencia y unas barre-ras que frenan o ralentizan este cambio, sean externas o internas, pero Alfonso dice estar sor-prendido “por el bajísimo nivel de resistencia al cambio o incluso a la transformación radical que se ha encontrado… puede ser que antes de 2013 y debido a la escena de incertidumbre y miedo que conlleva una crisis, el equipo apostó por cualquier alternativa de cambio que se produjo… logrando unos resultados extraordinariamente gratificantes y tangibilizándose en una diver-sidad, Innovación, energía y sensibilidad que no estaban en nuestro ADN… y que no tienen precio”.

Estos resultados han impactado directamente en negocio mediante un gran logro que se llama “Haber sacado la empresa de una situación crí-tica en el año 2013”, las cifras operativas hablan por sí solas al facturar en el año 2013 4M€ y en el año 2018 ha sido 19M€…

“prácticamente multiplicando por 5 los resul-tados de negocio con muy pocos movimientos de inventario y gracias a la revolución que esa diversidad ha traído a todos los ámbitos del negocio y a todos los ámbitos de la empresa”.

Paradójicamente, después de 5 años de esta transformación radical, sí que encontramos diversas opiniones, un cierto activo que dice “no vamos a parar de transformarnos nunca” y por otro lado una parte de complacencia que dice: con todo lo que hemos hecho… ¿Por qué tene-mos que seguir cambiando? Y este es nuestro reto principal a día de hoy. Si nuestros clientes no paran de cambiar, si el entorno no para de cambiar y si nuestros competidores no paran de espabilar, no nos queda más remedio que seguir empujando la transformación y seguir enfocan-do nuevos cambios continuamente. NO CAM-BIAR NO ES UNA OPCIÓN”.


Cuando alguien te pide que pienses en Inno-vación, lo más seguro es que lo primero que pienses sea en el sector tecnológico.

Puede decirse que la Tecnología de la Informa-ción ha producido la mayor cantidad de inven-tos importantes que el mundo ha visto en los últimos 70 años, desde el transistor al ordenador personal, desde Internet a la revolución móvil como antesala de la emergente inteligencia artificial. Hoy, 8 de las 10 empresas más innova-doras en el mundo son tecnológicas (ya sean de software, Internet, redes sociales o dispositi-vos) según firma de asesoría Boston Consulting Group.

Pero igual que en los anteriores sectores, (y en parte porque titanes tecnológicos como Google, Amazon o Facebook marcan el ritmo) la mayoría de las compañías tecnológicas se enfrentan al aumento de presión para tener un nivel de Innovación más rápido y efectivo. Al mismo tiempo, las compañías se exponen constantemente a nuevas regulaciones para una mejor protección de datos a medida que lanzan nuevos servicios y productos.

La Diversidad y la Inclusión también son desafíos para mejorar la Innovación en tecnología. Aunque cada vez hay más evidencias de que teniendo equipos diversos e inclusivos se logran mejores resultados, las tecnológicas no han progresado demasiado en este aspecto. Otro de los desafíos (aunque menos discutido) para la invención de software exitosos es la dificultad de entender las nece-sidades de clientes de otros sectores que van más allá de la tecnología.

En décadas pasadas, las tecnológicas confiaban en la inteligencia, el impulso y la visión de los líderes como Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Andy Grove de Intel. Pero hoy, las empresas líderes están apostando por una nueva fórmula, una que aprovecha el poder de toda su gente para aumentar la agilidad y creatividad. Así es como algunas de las empre-sas de vanguardia están poniendo en marcha su estrategia de Innovation by All.

3º Sector

TecnologíaEl Ratio de Velocidad de Innovación (IVR) en las empresas de hostelería certificadas como Great Place to Work es de 7:2, un dato 9 veces mayor que la media del sector.


Borja Luengo

Manager Laboratorio de Innovación SAS®

desde una perspectiva diferente a la venta de software tradicional. Nos centramos en com-prender cuáles son los drivers operativos y financieros que persigue un cliente, una indus-tria o un mercado a través del business case específico.

El volumen de información es tan masivo y las nuevas ideas que se generan a partir del aná-lisis de esa información son tan variadas que diferenciar aquellas que impactan en la cuenta de resultados a corto o medio plazo de las que están más cerca de un centro de investigación y desarrollo puro es, sin ninguna duda, una tarea crítica. Para nosotros, la única forma de poder llevar esta tarea es a través de un alineamiento departamental completo. Este alineamiento sólo es posible si la cultura de Innovación está presente en todos nosotros y la aceptamos como motor de cambio.

Cuando una idea consigue pasar este filtro, comienza el proceso para crear un impacto real en el cliente.

Innovar supone salir de la zona de confort como uno de sus valores fundamentales. Buscar el camino hasta conseguir que algo inalcanzable hoy, se convierta en una realidad. Aún mejor si, además, se transforma en algo cotidiano de lo que todo el mundo pueda beneficiarse, incor-porándolo en el tejido empresarial para que quede arraigado de tal manera que, aquellas empresas que en el medio plazo no dispongan de esta Innovación, queden en clara desventaja competitiva.

En SAS llevamos dentro de nuestro ADN la curiosidad y la pasión. Tanto es así, que son parte de nuestra cultura y valores corporativos promovidos desde hace más de 40 años y muy presentes en nuestra estrategia empresarial.En la década de los 70, cuando los primeros ordenadores personales salían al mercado, SAS lanzaba su primer producto de software para realizar análisis estadístico complejo en sis-temas de información, algo que, aún en estos momentos, es un reto real en muchas empresas. Hoy este espíritu sigue siendo el motor de SAS. Una muestra de ello es como año tras año un 25% de los ingresos se reinvierten en I+D para continuar adaptándonos a un futuro que no hace mucho nos parecía ciencia ficción y que hoy algunos no vemos tan lejano.

Pero el ADN de una compañía va más allá de sus valores corporativos o su visión. También debe pasar a formar parte del día a día de las perso-nas que la componen. Desde SAS nos aproxi-mamos a los problemas de negocio

HQ: Carolina del Norte (EEUU)

Nº2 Ranking Best Workplaces 2019en España

(50-500 colaboradores)


Todos los departamentos involucrados se en-focan en el objetivo que hay que conseguir y se inicia una serie de iteraciones de diseño, desa-rrollo y pruebas que culminan con la validación y venta real de la solución planteada. El esfuerzo no se traduce únicamente en un ratio financiero de ingresos. Durante el camino otros elementos intangibles como la responsabilidad o la auten-ticidad se ponen de manifiesto. La venta no se realiza únicamente por la tecnología, es la con-fianza que se genera en el cliente al ver cómo se puede dar respuesta a una problemática de negocio de muy difícil solución consiguiendo incluso resultados más positivos de los espera-dos.

Así es cómo, por ejemplo, a través del Laborato-rio de Innovación de SAS Iberia hemos llevado a cabo con éxito el análisis de la causa raíz de pro-blemas en varias empresas de Manufacturing. Gracias a este proceso de Innovación, detec-tamos patrones entre cientos de sensores que acabarán produciendo un resultado sin los es-tándares de calidad necesarios y costes adicio-nales no previstos. Esta detección permite llegar a nuestros clientes a un conocimiento completo de sus procesos, alcanzar ratios de calidad y eficiencia operativa que mejoren sensiblemente sus ingresos y posicionarse para seguir avan-zando en el proceso de Innovación. ¿Cómo? A través de la predicción precisa de errores o el ajuste automático de los parámetros de fabrica-ción con técnicas de inteligencia artificial.

“Durante el camino otros

elementos intangibles como

la responsabilidad o la autenticidad

se ponen de manifiesto.”


Andreu Vilamitjana

Director General de Cisco España

Pilares de la InnovaciónJunto al I+D, Cisco completa con otros pilares su estrategia de Innovación: adquisiciones (más de 200 en nuestros algo más de 30 años de historia); inversiones (entre 250 y 300 millones de dólares cada año en start-ups y fondos de capital riesgo); y colaboración con partners, de-sarrollando conjuntamente soluciones de éxito como la computación unificada.El quinto pilar es la co-Innovación con la indus-tria, que abarca también a nuestros partners y clientes, escuelas y universidades, organismos de investigación, administraciones e incluso la sociedad.

En este entorno colaborativo se pueden discutir retos y compartir ideas y mejores prácticas para diseñar conjuntamente soluciones transfor-madoras. Este es precisamente el enfoque de nuestros diversos Centros de Co-Innovación, ubicados hasta la fecha en 14 ciudades de todo el mundo.

HQ: California (EEUU)

Nº 1 Ranking Best Workplaces 2019en España

(50-500 colaboradores)

Una Cultura de Innovación abierta y colaborativa

La Innovación está en el ADN de Cisco. Destina-mos anualmente a I+D unos 6.000 millones de dólares (el 12% de los ingresos globales), siendo una de las empresas que más invierten en Inno-vación.

Contamos con 25.000 ingenieros, casi 200 labo-ratorios y 14 Centros de Co-Innovación a escala global (incluyendo Barcelona) que desarrollan nuevas soluciones y tecnologías. Y aplicamos el programa CDA para acelerar la digitalización de los países, las ciudades y las comunidades (26 países hasta la fecha, incluido España donde se denomina ‘Digitaliza’).

Las innovaciones de Cisco contribuyen a trans-formar la manera en que vivimos, trabajamos, aprendemos y nos divertimos. Nos han permi-tido ser pioneros en transiciones tecnológicas como la voz IP, la telepresencia, el Internet of Things (IoT) o el intent-based networking.Y han ayudado a Cisco a convertirse en referen-te por cuota de mercado en más de doce seg-mentos como routing, switching, voz, conferen-cia web, seguridad, infraestructura para el Cloud o servidores.También nos han transformado como empresa. Tenemos una oferta de extremo a extremo que proporciona a empresas y administraciones la plataforma segura e inteligente necesaria para su transformación digital. Y donde el software y los servicios son más relevantes que nunca.


Centro de Co-Innovación de Barcelona Apoyado por nuestro programa de aceleración digital para España -Digitaliza-, el Centro de Co-Innovación de Cisco en Barcelona -conec-tado con los otros de Cisco- es un núcleo para la colaboración abierta y creativa. Se enfoca en Innovación urbana, atención sanitaria y servicios financieros, ayudando a desarrollar un dinámico ecosistema de Innovación conjunta.

Reunir profesionales e investigadores internos y externos -cada uno con su propia experiencia- y proporcionarles un espacio para intercambiar ideas ha creado un efecto multiplicador que permite que las ideas locales se ‘exporten’ a otros países.

Un ejemplo es la innovadora plataforma de Fog Computing desarrollada en Barcelona, que faci-lita el análisis de datos en tiempo real en imple-mentaciones IoT. También las investigaciones en Inteligencia Artificial que están en marcha con universidades como la UOC y la Politécnica de Cataluña.

Igualmente, las compañías innovadoras pueden conectar con Cisco DevNet en España y global-mente, una comunidad con más de 500.000 de-sarrolladores construyendo aplicaciones sobre la plataforma digital abierta de Cisco.

Personas, personas, personasPero todos estos pilares no se sustentarían sin el elemento más importante de la Innovación: la creatividad de las personas. No solo ingenieros y desarrolladores, sino todos nuestros emplea-dos, independientemente de su cargo y divi-sión.

Y es que en Cisco creemos que la Innovación procede de cualquier trabajador. Crear una cultura en la que se aprecian, fomentan y reco-nocen las buenas ideas es fundamental para nuestro crecimiento y el de nuestros clientes.Pero, ¿cómo facilitar la creatividad para una plantilla de más de 74.000 personas? En Cisco hemos implementado enfoques novedosos para dar forma a la pasión de cada trabajador.

Con eventos, espacios, competiciones y pro-gramas construidos para ayudar a las personas a encontrar a su ‘innovador interno’; abarcando todos los roles, geografías y cargos.

Un ejemplo es Innovation Hub, un portal inter-no, intuitivo y colaborativo que ofrece todos los recursos necesarios. Es una comunidad viva a escala global, que genera de 8 a 9 eventos sobre Innovación cada mes y hasta siete retos activos, creando más de mil ideas cada año.

Y contamos con otras herramientas, como Cisco Innovation Academy (formación), Cisco Tech Fund (financiación para la incubación de ideas) Cisco Pioneer Awards e Innovator Awards (premiando la Innovación) y Connected Recognition, donde son los propios empleados quienes reconocen y premian la Innovación de otros compañeros.

La Innovación es más que una invención tec-nológica o el desarrollo de nuevos productos. Puede ser un nuevo proceso operativo o incluso de RR HH. Y debe implicar a todas las personas de la organización. Como decía Einstein, “la creatividad es contagiosa. Pásala”.


ConclusiónLos desafíos cambian según el sector, pero las empresas que lideran el camino de la Innova-ción comparten algunas rasgos clave. Todos son tenaces a la hora de superar los obstácu-los en su campo, ya sea una falta de software que realice una programación sofisticada para enfermeras o la dificultad de mezclar el toque humano y las últimas tecnologías para una gran experiencia en un hotel, o los obstáculos que tienen los codificadores aún siendo los que en-tienden realmente los problemas de los clientes en la mayoría de los sectores.

Estos líderes también tienden a facilitar las vías para que los empleados puedan participar en la Innovación. Ayudando a enfocar a los miembros de su personal a medida que desarrollan nuevas ideas y procesos.

Al mismo tiempo, las mejores empresas en facilitar la Innovación para todos permiten que los empleados sientan que tienen la libertad de hablar a cualquier nivel, la capacidad de cues-tionar el status quo o la capacidad de decisión para probar algo nuevo.

Las prácticas y los métodos varían según la empresa y la industria. Pero la mentalidad es común.

“En realidad, tienes que creer que la Innovación debería de venir, y estarás mejor si viene de todos y para todos “, dice Anna Binder de Asana. “Comienza a creer”.

Sobre nosotrosDurante 30 años, Great Place to Work® ha trabajado con empresas líderes de todo el mundo para identificar y construir culturas High-Trust, High Performance. Nuestra investi-gación ha demostrado que la construcción de Grandes Lugares de Trabajo no solo es lo co-rrecto, es mejor para las personas, mejor para el negocio, y mejor para el mundo.


Tres pasos para tu estado y Ratio de Velocidad de Innovación

La investigación de Great Place to Work® muestra que el Ratio de Velocidad de Innovación es una métrica simple para analizar la agilidad y la invención de una organización. Organizaciones con los más altos ratios disfrutan a su vez de niveles más altos de esfuerzo discrecional, menor riesgo de rotación, mayor adaptabilidad y crecimiento más rápido de los ingresos. Entonces, ¿qué es el Ratio de Velocidad de Innovación y cómo calcular el tuyo? En pocas palabras, es una figura que representa el número de empleados que se sienten dispuestos y capaces de innovar frente a la relación del número de empleados que no están dispuestos a hacerlo.

A continuación, mostramos cómo calcular el Ratio de Velocidad de Innovación, utilizando el estudio del Trust Index© de Great Place to Work®:

1. Analiza cuántos empleados dicen que tienen oportunidades de Innovación significativas.

2. Analiza cuántos empleados dicen que tienen “solo unas pocas oportunidades ”y cuántos empleados manifiestan que no tienen “ninguna”. A continuación, suma estas dos cifras.

3. Divide el número de empleados que dicen tener “muchas” oportunidades significativas por el número de empleados que dicen que tan solo tienen “pocas o ninguna.”

Los estados de la Innovación para TodosHemos encontrado que las empresas se dividen en tres amplias categorías respecto a su Ratio de Velocidad de Innovación. Nosotros llamamos a esto las etapas de “Innovación para Todos”. Aquí te mostramos los Ratios de Velocidad de Innovación para cada etapa.

Ratio de Velocidad de Innovación acelerado: 5.5Esto equivale a 11 empleados que tiran de la organización hacia adelante por cada 2 que suponen un freno en la organización con respecto a la Innovación.

Ratio de Velocidad de Innovación funcional: 2.5Esto equivale a 5 empleados que tiran de la organización hacia adelante por cada 2 que son un freno para la organización con respecto a la Innovación.

Fricción Ratio de Velocidad de Innovación: 1.5Esto equivale a 3 empleados que tiran de la organización hacia adelante por cada 2 que son un freno para la organización con respecto a la Innovación.

Cómo mejorar tu Ratio de Velocidad de Innovación Lee nuestra serie de documentos de investigación de Innovation Insights para obtener consejos sobre cómo acelerar sus esfuerzos de Innovación.

Puedes descargar los documentos en nuestra página www.greatplecetowork.es

La Innovación está en todas partes · 2019-10-17 · no puedo hacer el trabajo de todas las...

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