La Gestion Municipal En El Marco De La Reforma Y Modernizacion

JORNADA NACIONALCAPACITACIÓN MUNICIPAL“Por una Municipalidad Democrática�Participativa� Transparente y Moderna”

CUADERNO 1

Realidades y Desafíos de la GestiónMunicipal en el Marco de la Reformay Modernización del Estado

Jornada Nacional Capacitación Municipal2

Av. México, Esq. Leopoldo NavarroEdificio de Oficinas Gubernamentales “Juan Pablo Duarte”6ta. Planta, Santo Domingo, R.D.Tel.: (809) 686-2447 • Fax: (809) 686-2148Correo electrónico: [email protected]

Primera Edición:Febrero de 2006

Director Ejecutivo:Dr. Marcos Villamán

Título:Realidades y Desafíos de la Gestión Municipalen el Marco de la Reforma y Modernización del Estado

Texto:Hernán Vidal | Centro de Estudios Sociales Padre Juan Montalvo

Diagramación:Departamento Comunicación | CONARE

Impreso en República DominicanaPrinted in Dominican Republic

Este documento ha sido elaborado con la ayuda financiera de la UniónEuropea. Su contenido es responsabilidad exclusiva del Consejo Nacionalde Reforma del Estado, (CONARE), y en ningún caso se debe considerarque refleja la opinión de la Unión Europea

Jornada Nacional Capacitación Municipal 3

INTRODUCCIÓN -------------------------------------------5• CUADERNO 1Realidades y Desafíos de la Gestión Municipalen el Marco de la Reforma y Modernizacióndel Estado --------------------------------------------------5

INTRODUCIÓN ---------------------------------------------7PRIMER MÓDULODesafíos de la Función Públicaen el Marco de la Modernización del Estado

1.1 ¿QUÉ ES EL ESTADO? ------------------------- 81.1.1 Principales Funciones del Estado ------------ 81.1.2 El Estado Dominicano ------------------------- 91.1.3 La Propuesta Neoliberal

y sus Consecuencias -------------------------- 10

1.2 IMPORTANCIA DE LA MODERNIZACIÓN ENLA GESTIÓN DE LOS AYUNTAMIENTOS ENÉPOCA DE GLOBALIZACIÓN ---------------- 11

1.2.1 Desafíos de la Gestión Municipalen República Dominicana -------------------- 12

INTRODUCCIÓN ----------------------------------------- 13SEGUNDO MÓDULOLa Gestión Municipal y los Servicios Públicos

2.1 CONSIDERACIONES POLÍTICAS ACERCADE LA GESTIÓN PÚBLICA DE LOSSERVICIOS -------------------------------------- 18

2.2 AGENDA PARA UNA ESTRATEGIADE DESARROLLO LOCAL --------------------- 21

2.2.1 Recomendaciones y Criterios que PuedenTomarse en Cuenta --------------------------- 24

IndiceINTRODUCCIÓN ----------------------------------------- 25TERCER MÓDULOCultura Organizacional en la Gestión Municipal

3.1 POR QUÉ ES IMPORTANTE TOMAR EN CUEN-TA LA CULTURA ORGANIZACIONAL ------- 26

3.2 LAS CORRIENTES EN LA CULTURAPOLÍTICA---------------------------------------- 27

3.3 FORJAR UNA NUEVA CULTURA DE GESTIÓNEN LAS MUNICIPALIDADES PARA LOGRAR ELDESARROLLO ---------------------------------- 28

3.3.1 Una Cultura Eficiente y Eficaz en ----------- 29la Gestión de los Ayuntamientos ------------ 29

3.3.2 Estrategias a Tomar en Cuenta -------------- 31

INTRODUCCIÓN ----------------------------------------- 33CUARTO MÓDULOGestión de Recursos, Transparencia, Controly Rendición de Cuentas en la Gestión Municipal --- 33

4.1 GESTIÓN DE LOS RECURSOS ---------------- 34

4.2 TRANSPARENCIA Y RENDICIONDE CUENTAS ----------------------------------- 34

4.2.1 Áreas Sensibles en la Gestión de los Recursos,Transparencia y Rendición de Cuentas. ---- 35

4.3 UNA INNOVADA GESTIÓN DE LOSRECURSOS EN EL AYUNTAMIENTO -------- 36

Referencias Bibliográficas -------------------- 38


CUADERNO 1

Realidades y Desafíos de la Gestión Municipalen el Marco de la Reforma y Modernizacióndel Estado

Hernán VidalHernán VidalHernán VidalHernán VidalHernán VidalCentro de Estudios SocialesPadre Juan Montalvo

INTRODUCCIÓNHoy en día los conceptos competencia y cali-

dad resultan muy familiares, constituyen crite-rios que se aplican a las instituciones, sean éstaspúblicas o privadas. Las personas y las institu-ciones requieren ser competentes y ofrecer ser-vicios de calidad por su repercusión en la vidade las personas y su relación con el desarrollo delas naciones.

El esfuerzo por lograr competitividad y un ser-vicio de buena calidad toma tiempo de parte delas organizaciones que quieren modificar sus es-tilos de gestión. En un mundo de constantes yveloces cambios, las instituciones necesitan es-tar revisando de manera continua sus políticas,sus instrumentos y procedimientos. Innovarse esun asunto decisivo en todas las instituciones, in-cluyendo los gobiernos locales.

Los portadores de las ideas y cambios lo cons-tituyen principalmente las personas, autoridadesy funcionarios que lideran su localidad. Por ello,este esfuerzo está dirigido a todos aquellos inte-resados en la gestión local, tanto munícipes comoautoridades del ayuntamiento. El desarrollo que

se ansía, la igualdad que se busca y la democra-cia que se anhela tienen mucho que ver con lacalidad de nuestros representantes y funcionarios.Detrás de una institución competente y eficienteexisten personas, autoridades o líderes eficien-tes. Normalmente, la calidad y la eficiencia es-tán relacionadas con la capacitación sostenida.

Los módulos incluidos en este cuaderno son:Desafíos de la Función Pública Municipal en elMarco de la Modernización del Estado; la Cul-tura Organizacional en la Función Pública; Me-jora en la Prestación de los Servicios Públicos; yGestión de Recursos, Transparencia, Control yRendición de Cuentas. El propósito del mismoes aportar a los esfuerzos que se vienen desarro-llando por lograr competencia y calidad en losservicios desde la administración pública, ponien-do a disposición de los líderes de la gestión localun material educativo que ayude a reflexionarpara conocer y asumir los desafíos políticos ac-tuales de la gestión local o del ayuntamiento res-ponsable de la misma. Se trata de una invoca-ción a la búsqueda y construcción de políticas einstrumentos que favorezcan el desarrollo local.


INTRODUCIÓNLos aspirantes a regidores y síndicos requieren

estar conscientes de la necesidad de una reformadel Estado que permita mayor institucionalidad,conocimiento y cumplimiento de las normas esta-blecidas, además de generar mayor confianza enla administración de la justicia y mayor eficienciaen la gestión de los servicios públicos. Desde lagestión municipal se puede mejorar y construir unamodalidad de gestión estatal moderna, contribuira la legitimidad política, a la eficiencia en la pro-visión de los servicios públicos e involucrar a laciudadanía en el reconocimiento de sus proble-mas y la solución concertada de los mismos.

Se requiere que el país cuente con un nuevotipo de políticos, autoridades y líderes dispuestosa incorporar nuevos modelos de gestión pública ymunicipal. Se necesitan cambios en la forma depensar y principalmente de actuar, pues lagobernabilidad democrática depende de ello, el de-sarrollo económico y social también.

PRIMER MÓDULO

Desafíos de la Función Públicaen el Marco de la Modernización del EstadoI.

El presente módulo pretende ser una pro-posición de ideas acerca de retos actuales atomar en cuenta en la gestión pública mo-derna desde los ayuntamientos. Esperamosque reflexionar sobre estos retos motive a losaspirantes a la conducción de los gobiernosmunicipales a asumir la tarea de gestar ayun-tamientos con participación entusiasta de losmunícipes, funcionarios calificados y moti-vados y mecanismos de información y ren-dición de cuenta transparentes. Esto se vie-ne dando en algunos municipios para satis-facción del país, pero es insuficiente parapensar que estamos bien. Constituye una in-soslayable responsabilidad de los actuales yfuturos líderes, aprender y mejorar estas ex-periencias para responder adecuadamente ala demanda de la democracia, el desarrolloeconómico, social y cultural que permitaequidad y justicia para todos los dominica-nos y dominicanas.


1.1.- ¿QUÉ ES EL ESTADO?El concepto “Estado” ha sufrido variaciones

desde la época de su formulación hasta la actua-lidad. En términos generales, conoceremos enprimer lugar la definición básica de la Enciclo-pedia Encarta, luego los conceptos más actuali-zados y que mejor pueden adecuarse al propósi-to de este trabajo:

• “Estado, denominación que reciben las entidadespolíticas soberanas sobre un determinado territo-rio, su conjunto de organizaciones de gobierno y,por extensión, su propio territorio. La característicadistintiva del Estado moderno es la soberanía,reconocimiento efectivo, tanto dentro del propioEstado como por parte de los demás, de que suautoridad gubernativa es suprema”.

• Se entiende también, como Estado “al marcoinstitucional de poder de un Estado, es decir, laestructura y el procedimiento de cuerpo legislativo(parlamento), los cuerpos ejecutivo y administrati-vo (Gabinete Ministerial y funcionariado público), ylas instituciones análogas de gobierno local” D.D.Raphael.

• Sonia Fleury, propone entender el Estado como“el poder político que se ejerce de forma concen-trada, autónoma y soberana sobre un pueblo y unterritorio a través de un conjunto de instituciones,un cuerpo de funcionarios y procedimientosreglamentados”.

De acuerdo a estas definiciones el Estado do-minicano es el conjunto de sus normas (la Cons-titución y todas las normas o leyes existentes)así como las estructuras organizacionales de go-bierno como son el Poder Ejecutivo con las se-cretarías de Estado, el Poder Judicial, el PoderLegislativo, las Fuerzas Armadas, la Junta Cen-tral Electoral y los ayuntamientos municipalesde todo el país. Estas estructuras y normas rigeno son válidas para todos los habitantes y ciuda-danos del territorio, en eso consiste su soberaníay universalidad. Todos los ciudadanos deben obe-

decer las normas y autoridades que han aceptadoy elegido.

Objetivos del Estado. Servicio imparcial a laciudadanía, mediante canales eficientes de parti-cipación, funciones públicas descentralizadas,transparentes, con servidores públicos califica-dos y adecuadamente remunerados.

1.1.1 Principales Funcionesdel Estado

Un esfuerzo de objetividad en el juicio, eva-luación o análisis del Estado supone un conoci-miento básico de sus funciones. Conociendo quédebe hacer, podemos decir qué es lo que no hahecho y lo que falta por hacer. En eso radica lautilidad de conocer cuáles son las funciones bá-sicas del Estado:

1. Defensa del territorio y de la soberanía nacional.Para el cumplimiento de esta función los Estadoscrean una fuerza armada para defender los intere-ses nacionales frente a una posible agresiónextranjera. Preservan a la vez, la integridad territo-rial, marítima y área. Del mismo modo, crean unafuerza policial que está encargada de preservar lapaz y el orden interno. De esta manera el Estadotiene el monopolio de la fuerza legítima. Hacecumplir por la fuerza las decisiones y normas queno quieran ser acatadas. Las declaratorias deguerra y los encarcelamientos son consecuencia deesta función estatal de uso legítimo de la fuerza.

2. Construcción de una comunidad nacional, inclu-yendo a todos los ciudadanos en el procesopolítico y económico. Es responsabilidad del Estadola cohesión e integración de las diferentes volunta-des regionales, la construcción de una visión dedesarrollo nacional compartida. Esta función tienecomo antecedente la superación de autonomismosregionales que dificultaron la integración nacionaly que en algunos casos continúan. Es pues lafunción del Estado, generar una conciencia co-mún, compartida de manera democrática y sinanular las identidades particulares existentes queenriquecen la cultura de una nación.


3. Inserción ventajosa del país en el escenario nacio-nal. En la actualidad esta función requiere sercumplida eficientemente por el Estado, debido aque estamos viviendo una fase de globalización enla cual se compite a partir de conocimientostecnológicos e informáticos muy desarrollados. Encondiciones de competencia internacional desiguallos Estados débiles, como el nuestro, requieren undoble esfuerzo para una inserción aceptable en elescenario internacional. Es decir, esa es unaresponsabilidad que descansa principalmente en elEstado y sus políticas de relaciones internaciona-les.

4. Reducción de las diferencias regionales y de lasdesigualdades entre ciudadanos. En la construc-ción de un Estado central, en muchos países se hacometido el error de restarle atribuciones y compe-tencias a las regiones o municipios generando ladependencia y la centralización. Este modelo deEstado ha resultado ineficiente para cumplir con elrol de proporcionar formas equilibradas de rela-ción, generado desigualdades. Por ello, uno de losreclamos importantes en la actualidad lo constitu-ye la promoción de la descentralización política yla igualdad entre todos los miembros de unanación.

5. Ejecución de un modelo sustentable de desarrollosocial y económico. Al Estado le compete resguar-dar los recursos denominados estratégicos y quebenefician y beneficiarán a las generacionesfuturas. Por ejemplo, el cuidado del medio ambien-te que se deteriora aceleradamente teniendoprofundas repercusiones en la vida actual y futura.La deforestación, la contaminación del agua, delaire y la desaparición progresiva de las tierrascultivables afectan de manera negativa la salud yla alimentación de los seres humanos. Es responsa-bilidad del Estado que nuestros modelos dedesarrollo económico y social no perjudiquen elpresente y el futuro de los seres humanos.

6. Educación y cultura. El acceso universal a laeducación de todas las personas que habitan en el

país es obligación del Estado. Del mismo modo,corregir las desigualdades en el acceso a la educa-ción por razones económicas de sexo o raza. Esdecir, impartir y velar por una equidad en el ámbitoeducativo. La construcción de una identidad, elmantenimiento y desarrollo de la misma corres-ponde también a la cultura. Ésta modela la perso-nalidad, nuestras ideas, nuestras creencias, nues-tras acciones y nuestros símbolos: la característicaparticular del dominicano.

7. Política monetaria. Es una función significativa y devital importancia, pues de ésta depende que elprecio del dólar sea caro o justo. Las políticasmonetarias son “instrumentos utilizados por ungobierno nacional o por el banco central de unpaís para hacer variar la cantidad de dinero pre-sente en la economía a fin de influir directamentesobre el valor de la divisa nacional, sobre laproducción, la inversión, el consumo y la infla-ción”. La política monetaria, influye decisivamenteen el desarrollo económico y puede ser la causa deinflación que genere crisis o estabilidad que ayudeal buen desenvolvimiento económico en beneficiode la ciudadanía.

1.1.2 El Estado DominicanoComo muchos Estados latinoamericanos, cen-

troamericanos y caribeños, República Domini-cana no ha construido un Estado similar a losEstados modernos que conocemos, principalmen-te en otras regiones como Europa donde el Esta-do moderno es consecuencia de un cambio en lacultura (renacimiento y humanismo), en la eco-nomía (revolución industrial), en la filosofía (pre-eminencia del racionalismo), en las personas(proceso de individuación).

En cierta medida, lo mencionado explica queexistan gobiernos con un Estado incapacitadopara cumplir cabalmente su función. En Repú-blica Dominicana, en el periodo de la dictadurase experimentó el Estado oligárquico, es decir,un Estado que obedecía a un presidente y el gru-po que lo apoyaba. El valor de la Constitución,de las leyes, la autonomía de poderes, las com-


petencias propias de las secretarías de Estado yla participación ciudadana fueron débiles oinexistentes. Con la posibilidad de eleccionesdemocráticas para elegir sus gobiernos, el paísha podido iniciar esfuerzos de dotarse de un Es-tado. Sin embargo, este esfuerzo de las últimasdécadas siendo positivo no ha logrado aún con-figurarse como el Estado deseable y todavía cuen-ta con limitaciones similares a muchos Estadode América Latina, entre ellas:

1. Su desempeño resulta ser ineficiente, con costoselevados frente al bajo rendimiento de su activi-dad.

2. La gestión pública es ineficaz, con carencia deresultados y productos de calidad satisfactoria y deimpactos favorables para la sociedad.

3. El aparato público es fácilmente controlado porélites dominantes que lo utilizaban para finespropios y no de toda la sociedad.

4. En consecuencia, permite la corrupción de lagestión pública para beneficio particular de losfuncionarios y los particulares que se les asociabancon dicho fin.

5. Y, por último, es un Estado con una baja capacidadde respuesta a las necesidades sociales, fundamen-talmente como consecuencia de una baja capaci-dad técnica de sus funcionarios, quienes ingresa-ban al servicio del Estado por clientelismo ocompadrazgo.

Un modelo de Estado con débil desarrollo ycon las limitaciones señaladas y posiblementealgunas más, no había podido ser una palancapara el desarrollo económico, social y políticoque se demanda. En vista de ello, se planteó yasumió en muchos países la reforma políticaneoliberal iniciada a principios de los años 80.

1.1.3 La Propuesta Neoliberaly sus Consecuencias

Los propósitos principales de la propuestaneoliberal fueron:1. Aumentar sustantivamente el crecimiento econó-

mico.

2. Reducir la pobreza.3. Eliminar la corrupción.4. Mejorar la eficiencia.

Sus principales medidas estuvieron en el ám-bito económico: privatizar para crecer, reducirla pobreza con programas de compensación so-cial, mejorar la eficiencia sin reducir el personalmediante despidos. Para eliminar la corrupciónse buscó fortalecer el sistema de justicia.

Luego de casi dos décadas de aplicación delmodelo neoliberal hay pocos resultados que des-tacar y menos por celebrar. En la mayoría de lospaíses latinoamericanos, la pobreza y la corrup-ción se han incrementado. El crecimiento eco-nómico, en los países en que se ha dado, sólo habeneficiado a las empresas privadas.

Según Klisberg “el Estado anterior presenta-ba gruesas deficiencias, patologías burocráticas,facilidad para caer en prácticas clientelares, vul-nerabilidad ante la corrupción, seriasineficiencias, pero las reformas practicadas nose limitaron a tratar de cambiar internamente alEstado en todos esos aspectos, atacaronfrontalmente su mismo rol, y sus instrumentosbásicos de gestión.” De acuerdo a esta opiniónlo que hizo la reforma neoliberal con el Estadono fue reformarlo, sino casi hacerlo desaparecerretirándole o ignorando sus importantes funcio-nes.

Propuestas alternativas actuales. Existen enla actualidad diversas propuestas de cómo abor-dar una reforma del Estado, pero éstas no tienenque significar “la alternativa” ni las reglas a se-guir. Las propuestas deben de ser adecuadas deacuerdo a las necesidades y circunstancias parti-culares de cada país. A continuación presenta-mos, para fines de este trabajo, dos enfoques dereforma del Estado que pueden ser tomados encuenta.

Fortalecimiento de las Políticas Sociales.Esta propuesta tiene como sustento la considera-ción de que una de las funciones principales delEstado es promover la justicia y el desarrollosocial.


Una atención primordial o focalización en lasáreas de necesidades básicas como: alimentación,salud y educación. Una población sana, bien ali-mentada y educada constituye el principal acti-vo de un país, su principal riqueza, lo que actual-mente se llama Capital Social. Las políticas so-ciales también abarcan las demandas de los ni-ños, mujeres y ancianos, dado que constituyenlos sectores más vulnerables. Es decir, expues-tos al maltrato, discriminación o exclusión.

Universalización de Servicios Público Bá-

sicos. Un indicador de desarrollo de un país loconstituye el acceso generalizado de la poblacióna los servicios básicos como son: el servicio deagua potable y alcantarillado; atención sanitariay educación. Es responsabilidad del Estado pro-veer los servicios señalados, pues, en países comoel nuestro, una parte de la población carece delos mismos y en donde los reciben en ocasionesno son de la calidad apropiada.

Promoción de la Producción. Se presume quelos gobiernos municipales son una forma inter-media de gobierno, son un gobierno y Estadolocal autónomo, pero en la actualidad su autono-mía se encuentra limitada debido a que la mayorparte de sus recursos provienen del gobierno cen-tral. Sólo en la medida que los gobiernos localesauspicien el desarrollo económico propio oendógeno identificando las oportunidades y ven-tajas que pueda tener la localidad para lograr undesarrollo económico podrá ganar autonomía yser parte de un desarrollo nacional. La promo-ción de la producción contribuirá a la generaciónde la riqueza local, del empleo y el crecimientopropio.

Incremento de la Capacidad de Regulación.

Esta función estatal consiste en tomar en cuentaque dentro de la sociedad existen y se desarro-llan diversos intereses, públicos y privados, delos empresarios y de los consumidores, de lospobres y de ricos.

Es responsabilidad del Estado que estos inte-reses se desarrollen sin perjudicar a unos y favo-recer a otros. La debilidad en esta capacidadreguladora se puede advertir en el caso de los

transportistas, que interesados en sus gananciasno respetan horarios de salidas ni llegadas, norespetan las rutas ni los semáforos ni a las perso-nas. Esta función de regulación debe mejorarseen las instancias del Estado. Por tanto, se debebuscar la vigencia de un Estado de derecho queimpida la preeminencia o el abuso de los intere-ses particulares sobre los de la colectividad.

Desarrollando la Transparencia y la Parti-

cipación. Un gobierno legítimo es un gobiernoen el cual la población confía. El factor principalde la confianza nace de un compromiso compar-tido y asumido entre los munícipes y sus autori-dades. Un gobierno que involucra a la gente enla decisión y gestión de sus acciones genera con-fianza y legitimidad.

Del mismo modo, un gobierno debe ser res-ponsable de sus actos políticos y rendir cuentas ala población. La población debe conocer los re-sultados de las propuestas ejecutadas, en tantoque es ella que contribuye al financiamiento desu gestión y le autoriza gobernar con su voto.Con esta reforma se busca desalentar, prevenir yerradicar la corrupción y la exclusión.

Establecimiento de un Servicio Civil

Profesionalizado. Para cumplir bien con sus pro-pósitos el Estado no sólo necesita buenos pro-gramas, buenas políticas y recursos económicossuficientes, sino que requiere contar con perso-nas calificadas y con responsabilidad ética. En laactualidad la mayoría de las instituciones públi-cas carecen de este decisivo recurso. Personal malpagado, poco motivado y con inestabilidad labo-ral no puede contribuir a una gestión pública efi-ciente. Con esta reforma se propone lograr la in-corporación progresiva de profesionales motiva-dos cuyas funciones y cargos estén dados por laidoneidad y el mérito, contando con salarios dig-nos.

1.2 IMPORTANCIA DE LA MODERNIZA-CIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS AYUNTA-MIENTOS EN ÉPOCA DE GLOBALIZACIÓN

Joan Prats Catalá nos ofrece la siguiente defi-nición de globalización: “Entendemos por


globalización el proceso de integración crecien-

te de las sociedades y las economías no sólo en

términos de bienes, servicios y flujos financieros

sino también de ideas, normas, información y

personas. La globalización contemporánea es

más rápida, intensa y barata que cualquiera de

los procesos de internacionalización que la han

precedido”.

Y agrega ideas directamente relacionadas conel propósito del presente trabajo: “Todo ello nos

lleva a una última y obvia exigencia de la

globalización: la redefinición de los conocimien-

tos, actitudes y habilidades requeridos de los lí-

deres políticos y de la función pública; las habi-

lidades lingüísticas, la sensibilidad multicultural,

la capacidad de construcción y manejo de re-

des; la visión y gestión estratégica; la capaci-

dad de negociar, de construir equipos, de

gerenciar la tensión y el conflicto, y, quizás so-

bre todo, de mantener la credibilidad necesaria

para dirigir procesos de experimentación y

aprendizaje, resultan aspectos críticos de la

reinvención del liderazgo político y de la fun-

ción pública que requiere nuestro tiempo”.

La cita anterior resume lo apremiante que re-sulta para los líderes emergentes y actuales to-mar en cuenta lo que nos exige la globalización.En primer término, destaca que los líderes debenposeer conocimientos actualizados de las nuevasformas de orientación de la función pública. Estoquiere decir que las antiguas formas de accederal gobierno municipal ya no son eficientes.

¿A qué nos referimos? A que la manipulaciónclientelista de la ciudadanía como forma de ga-nar las elecciones está iniciando su declive. Quela asignación de puestos sin tomar en cuanta laidoneidad para con el cargo por el sólo mérito dela militancia partidaria, impide una gestión efi-ciente. Que los líderes que aplacan o manipulanautoritariamente las tensiones y conflictos en lu-gar de aprovecharlos positivamente no hacen unfavor a la democracia. La carencia de una voca-ción de aprendizaje y creatividad convierte alayuntamiento en una burocracia anémica paraservir a los ciudadanos. La inexistencia o incum-

plimiento de las normas de transparencia y ren-dición de cuentas favorecen la corrupción, gene-ran sensación de impunidad y minan de la legiti-midad de las autoridades y la democracia.

1.2.1 Desafíos de la Gestión Munici-pal en República Dominicana

La Descentralización.

La descentralización representa uno de los ejescentrales del proceso de Reforma y Moderniza-ción del Estado que está impulsando el ConsejoNacional de Reforma del Estado (CONARE).Dicho proceso requiere de una responsabilidadcompartida entre los diferentes actores del desa-rrollo nacional; requiere además, de las normaslegales y administrativas, incrementar en la prác-tica las responsabilidades locales.

Es necesario destacar que sobre el tema dedescentralización tienden a existir algunasdistorsiones al ver en ella la oportunidad paragenerar autonomismo. Es decir, para que cadalocalidad se desarrolle sin tomar en cuenta el país.Y no se trata de eso, ya que somos un país deEstado único, con dos niveles de gobiernos, cen-tral y local, los cuales deben ser complementa-rios.

La descentralización es también un cambiocultural de los políticos, las instituciones y losciudadanos que deben orientar su quehacer enbeneficio de la comunidad y estar convencidosde que su participación mejora la calidad de lasdecisiones y, por ende, la gestión. Este elementodebe convertirse en parte de la práctica diaria.

Sobre el punto de la descentralización convie-ne que se decida tomando en cuenta rigurosa-mente qué áreas descentralizar, qué descentrali-zar, a qué nivel territorial, quiénes serían los res-ponsables de esa competencia, cuándo es conve-niente y cuáles niveles de coordinación se requie-ren. El proceso de descentralización debe estarorientado en los principios generales de la fun-ción pública en un Estado democrático: eficien-cia en la satisfacción de las demandas ciudada-nas, participación y equidad, entre otros.


La Autonomía.

La autonomía municipal y su necesidad pro-vienen de la idea de que los gobiernos localespueden y deben administrar mejor los problemasque le conciernen en lo relacionado a los servi-cios como la provisión de agua, la electricidad,la salud, la educación, el medio ambiente local,la seguridad ciudadana entre otros tantos. El go-bierno central debe dejar en manos de los ayun-tamientos todo lo que ellos puedan hacer. En estose basa el principio de subsidiariedad. El gobier-no central sólo hace lo que el gobierno local nopodría hacer. Por ejemplo, planificar y construiruna carretera de Higüey a Dajabón.

Si bien la autonomía es recomendable, el ca-mino hacia su vigencia plena está limitado porun lado, los escasos recursos y por otro lado, porel poco esfuerzo por aplicar un cobro racional yproporcional al ingreso con respecto a los servi-cios que se presta, pues resulta impopular.

Generar y Desarrollar Capital Social.

La riqueza de los países en la actualidad ya nolo constituyen solamente las naturales, sino losvalores, conductas y actitudes de las personas;posiblemente en la actualidad éstas representenla riqueza más importante con que puedan con-tar los países. Por ello, un gobierno local tienecomo responsabilidad ineludible contribuir conla educación formal, pero también con la con-ducta cívica de sus ciudadanos, pues contar conuna ciudadanía con altos niveles de cooperacióny solidaridad es más conveniente al gobiernomunicipal que la conducta individualista que seexcluye de las responsabilidades colectivas. Lasautoridades deben dar ejemplo de integridad, res-peto de las normas, de compromiso con la disci-plina, el trabajo y los deseos de superación. Losgobiernos locales deben diseñar estrategias decapacitación orientadas a crear y desarrollar uncapital social en la misma estructura de gobiernolocal como en la ciudadanía, teniendo en cuentaque el principal factor educativo es el ejemplo.

En suma, de acuerdo a Putman, el capital so-cial es “el grado de confianza existente entre los

actores sociales de una sociedad, las normas decomportamiento cívico practicadas y el nivel deasociatividad que la caracteriza. Estos elemen-tos son evidenciadores de la riqueza y fortalezadel tejido social interno de una sociedad”.

Desarrollar la Democracia.

Se está de acuerdo que la buena política persi-gue favorecer a todos los ciudadanos, en espe-cial a quines se encuentran en situación de debi-lidad, pobreza o exclusión. El procedimiento paracumplir con estos objetivos es la democracia, poreso se le define como el gobierno del pueblo, porel pueblo y para el pueblo. Sin embargo, intere-sadamente se pretende equiparar la democraciacon las elecciones presidenciales, municipales ycongresionales. La posibilidad por parte de losciudadanos de elegir a sus representantes perió-dicamente es un significativo avance, pero que-dan aún importantes pasos que son necesarios dar.

La democracia requiere de una ciudadaníaactiva y consciente de sus deberes y derechospolíticos, sociales, civiles, ambientales. Una ciu-dadanía que emita los votos lo más libre yrazonadamente, superando la pasividad ante lamanipulación clientelista. Una ciudadanía vigi-lante de las acciones de las autoridades.

Del mismo modo, la democracia requiere departidos democráticos, pues en cierta medida, lacultura política actual ha sido modelada eimplementada por todos los partidos con escasasexcepciones. Los partidos deben ser escuelas dedemocracia. Es posible que desde el punto devista político unos de los retos más significati-vos de los líderes municipales, tanto comunita-rios como partidarios, sea forjar una democraciacon sello diferente, superior a la democracia elec-toral.

Provisión Eficiente de los Servicios Públicos.

En lo relacionado a los servicios públicos bá-sicos, los ayuntamientos requieren precisar suscompetencias para con la producción, la calidad,el mantenimiento, la cobertura y los precios ade-cuados para con los munícipes. Es recomenda-


ble contar con un censo poblacional actualiza-dos, pues ayuda a planificar obras en función delcrecimiento poblacional o la disminución de lamisma por migración. Muchos servicios se lle-van a cabo tomando sólo en cuenta la poblaciónactual y cuando ésta crece los servicios vuelvena escasear. A esta actitud de previsión e informa-ción es que se llama pensamiento estratégico. Loslíderes de los ayuntamientos requieren pensarestratégicamente para generar visiones exitosasy no caer en errores y hacer mal uso de los esca-sos recursos. La provisión de buenos serviciosbásicos en la municipalidad, tiene incidencia di-recta en la calidad de vida de los munícipes, porlo cual una de las preocupaciones será tener unapolítica y una acción inteligentes ante ella.

En la provisión de servicios existe una difi-cultad política que tiene que ser afrontada inevi-tablemente para que la misma sea eficiente. Serequiere una política que promueva el pago res-ponsable de los servicios de acuerdo a los ingre-sos. Se debe combatir la cultura de la evasión yelaborar escalas de pago que consideren las si-tuaciones económicas, de manera que se forta-lezca el respeto a los deberes ciudadanos.

Ordenar el Territorio, Planificar el Desa-

rrollo.

La facultad de los ayuntamientos municipalesde planificar y ordenar el territorio de su circuns-cripción, es una facultad que genera tensionesnormales con el gobierno central, debido a queéste con frecuencia vulnera esa atribución de losayuntamientos. Lo podemos constatar cuando setrata de efectuar grandes planes habitacionales,promover hoteles turísticos, hacer concesionesde explotación mineras.

Pero también las empresas privadas en su afánde ganancias no toman en cuenta las consecuen-cias futuras de sus acciones e instalan en algunoscasos industrias contaminantes sin respetar lasnormas de protección ambiental. Deberíamoscontar con un catastro actualizado de los usos delos suelos urbanos y urbanizables que sirva debase a un plan de desarrollo territorial que per-

mita gestionar el uso racional del espacio. Se debetener claro cuáles son los terrenos para usos devivienda, cuáles para uso industrial, cuáles parauso recreativo o uso comunal.

Proteger el Medio Ambiente.

Muchos río se secan, los que todavía existense contaminan, la deforestación avanza inconte-nible destruyendo la riqueza forestal. El medioambiente, tanto en las ciudades como en los cam-pos se contamina, lo que demanda un esfuerzocombinado entre autoridades y ciudadanía.

La humanidad está amenazada, nuestro paístambién. En las asambleas de las Naciones Uni-das el tema de la protección del medio ambientese ha convertido en controversial, si bien no exis-ten aún acuerdos definitivos en lo central (quelos países desarrollados disminuyan los gasescontaminantes) la preocupación mundial es cre-ciente.

Los líderes municipales tienen una enormeresponsabilidad en cuanto al desarrollo de unapolítica de protección del medio ambiente, ga-rantizando su sostenibilidad mediante la genera-ción de conciencia ambiental entre los munícipesy la aplicación severa de las normas ambientalesen todas la decisiones que se adopten con rela-ción a los servicios con efectos contaminantes,que se prestan principalmente en la ciudades,entre ellos: la emisión de gases tóxicos por lostransportistas y carros sin buen mantenimiento,industrias contaminantes, emisión de ruidos porencima de los decibles permitidos.

Defensa, Cuidado y Estímulo de la Identi-

dad Cultural Local.

Uno de los aspectos que se discute con fervoren la actualidad es el efecto unificador de laglobalización en lo que se refiere a la cultura. Secritica que la globalización genere modelos úni-cos de vestir, consumir, sentir que hacen desapa-recer las culturales locales de los países. Se temeque en ese proceso las identidades nacionalesdesaparezcan. La discusión sobre el tema es in-tensa y se recomienda que los líderes políticos


pongan atención en la necesidad de convertir susidentidades particulares en un estímulo para eldesarrollo local. La historia, el arte, el baile, lamúsica, la comida, la arquitectura constituyenpatrimonios culturales que deben ser preserva-dos y promovidos, sin desatender las nuevas ofer-tas culturales que también pueden ser útiles parael desarrollo. El uso de la Internet es un buenejemplo.

Reducción de la Pobreza con Buenas Polí-

ticas Sociales.

Las políticas sociales son medidas guberna-mentales dirigidas a sectores pobres y de extre-ma pobreza que no pueden pagar su alimenta-ción, educación y servicios de salud. Es una obli-gación de los gobiernos proveer a los ciudada-nos menos favorecidos la oportunidad de estarsanos, educados y con posibilidades de curarseen caso de deterioro de la salud. En la actualidades casi un mandato universal.

Los líderes políticos deben de tener en cuentaque una política social preventiva es una inver-sión y una política efectuada tardíamente es gas-to. Para que una política social sea una inversióndebe atender al niño desde la gestación hasta cum-plir sus primeros 3 años. Si en este proceso sedesnutre su cerebro se atrofia y tendrá dificulta-des para constituirse en un ser humano pleno.

En las políticas sociales es importante teneruna línea de base. Esto significa saber cuántospobres hay en cada municipio, quiénes son ydónde viven. Ella permite hacer un seguimientode los avances o retrocesos en las políticas quese aplican. Esta necesidad parte de la idea de quelas políticas sociales no pueden ser eternas, sinoque deben tener una duración limitada.

Las políticas sociales son medidas que debe-rían ser ejecutadas por los ayuntamientos, pueses en este tema donde más corresponde tomar encuenta el principio de subsidiariedad. Los gobier-nos locales están más cerca de las poblacionesdesfavorecidas, pueden tener una mejor formade organizar redes de atención y seguimiento. Sinembargo, los ayuntamientos aún no tienen for-

mas organizativas ni políticas para atender laspolíticas sociales; por su parte, el gobierno cen-tral no hace esfuerzo por trasladar estas respon-sabilidades a los ayuntamientos. Un problemapolítico directamente relacionado con la refor-ma del Estado y que nos dice que hay un trechocomplicado por recorrer.

Promoción del Desarrollo Económico.

El desarrollo económico de una localidad esel sustento de la autonomía y de una política so-cial eficiente. Los gobiernos municipales se com-prometen de manera viva en los esfuerzos de fa-vorecer las condiciones necesarias para que laeconomía local se dinamice. Los gobernantes delos ayuntamientos mediante un plan de desarro-llo concertado con los principales agentes de lalocalidad, apoyan los esfuerzos de los empresa-rios y pequeños empresarios para dinamizar laproducción de bienes y servicios. Se deben estu-diar los potenciales económicos de cada locali-dad y promoverlos. Es necesario promocionaralianzas entre lo público y lo privado, así comodefinir la participación del gobierno central paradesarrollar sinergias institucionales y lograr eldesarrollo económico local.

Promoción de la Equidad Social

y de Género.

Los ayuntamientos de los municipios debende liderar el esfuerzo por disminuir las desigual-dades sociales por razones económicas, edad (an-cianos y niños), por razones étnicas, culturales yde género. Uno de los cambios más importantesde la humanidad, que se viene produciendo des-de la década del 50, es lo relacionado a la igual-dad de oportunidades que debe darse entre elhombre y la mujer. Las mujeres vienen ganandosostenidamente terreno en todas las esferas de lavida social. Esto es mucho más notorio en lospaíses desarrollados y en algunos en vías de de-sarrollo.

En nuestro país, este aspecto requiere esfuer-zos adicionales. Como fruto del machismo, aúnson pocas las sindicas y regidoras que compar-


ten la conducción de los gobiernos locales. Losmunicipios constituyen el espacio en construc-ción de nuevos liderazgos tanto masculinos comofemeninos. Deben promoverse iniciativas quecorrijan la desigualdad en el acceso al gobiernolocal por parte de las mujeres.

Garantizar la Seguridad Ciudadana.

En República Dominicana, principalmente enlas zonas urbanas, la violencia se ha incrementadonotablemente, constituyendo el problema socialmás importante en estos momentos. Fruto deldesempleo, de las crisis familiares, y los mode-los de consumo fuera del alcance de las preca-rias economías populares, así como la búsquedade oportunidades fáciles de hacer dinero mediante

el comercio de drogas han provocado temor einseguridad en la sociedad.

La violencia se ha tornado un problema quelas autoridades locales deben enfrentar comoparte de sus responsabilidades políticas, aplican-do medidas educativas preventivas y evitandoconsiderar que sólo las medidas represivas soneficientes. Los gobiernos locales auspician, enmuchos casos, mecanismos de coordinación en-tre las organizaciones comunitarias y las autori-dades policiales para estudiar medidas con posi-bilidades de ser aplicadas. Estos ejemplos pue-den ser tomados en cuenta por otras autoridades,pues la seguridad de los ciudadanos es responsa-bilidad de todos, pero principalmente de autori-dades electas y fuerzas policiales.


SEGUNDO MÓDULO

La Gestión Municipaly los Servicios PúblicosII.

INTRODUCCIÓNLos servicios públicos en República Domini-

cana son deficitarios y requieren un tratamientoy atención diferente, una nueva forma deenfrentarlos. Los líderes aspirantes, como losgobernantes de los ayuntamientos, tienen unaenorme responsabilidad para con sus munícipes:proveer los servicios básicos a todos susmunícipes y mejorar la calidad de los que exis-ten. Todo ello en un marco de carencias econó-micas, de personal, de autonomía y debilidad enla institucionalidad pública. Hay que tomar me-didas para que la población sea más contributi-va, eliminando malas prácticas desde la gestiónmunicipal.

El objetivo de este trabajo es presentarresumidamente las principales políticas que se

recomienda tener en cuenta en la provisión deservicios públicos desde los ayuntamientos. Nosencontramos enfrentados no sólo a las limitacio-nes presupuéstales para cumplir con la obliga-ción de ley del ayuntamiento con respecto a ladotación de servicios, sino que también debido alos nuevos desafíos de desarrollo surgen impor-tantes responsabilidades que aún no se conside-ran como obligación (género, políticas sociales),pero que son importantes para mejorar una ges-tión eficiente de los servicios públicos.

La presente entrega es una invitación -a loslíderes, autoridades municipales e interesados enel desarrollo local- a una reflexión acerca de losdesafíos políticos de los ayuntamientos en la pro-visión de servicios básicos con calidad y oportu-nidad.


2.1.- CONSIDERACIONES POLÍTICASACERCA DE LA GESTIÓN PÚBLICADE LOS SERVICIOS

Los ayuntamientos y las municipalidades re-quieren contar con servicios públicos básicos paratoda la población, porque el tenerlos es tambiénun indicador del desarrollo económico y social.El poder lograrlo no es sólo la posibilidad decontar con recursos y buena voluntad para lle-varlos a cabo. Los líderes gubernamentales y ciu-dadanos activos requieren tomar en cuenta lassiguientes consideraciones de políticas:

Una Clara Comprensión del Rol de lo Pú-

blico y lo Privado.

Se entiende, de manera general, que lo públi-co es todo aquello relacionado a los intereses dela nación o sociedad y que está sujeto a criteriode la ciudadanía, a su participación y control. Laforma de organización de la administración ygestión de lo público lo constituye el Estado. Lospoderes legislativo, judicial, ejecutivo y sus di-versas instancias son las organizaciones públi-cas. Teóricamente los intereses públicos tienenpreeminencia sobre los privados.

En cambio, se entiende por privado, toda ac-ción o iniciativa que no depende directamentede lo público, por ejemplo conformar una em-presa no depende de las autoridades de ayunta-miento o del legislativo, aunque las empresastomen en cuenta las normas establecidas públi-camente, la decisión lo toma el interés privado.Tener o no tener una religión, preferir un tipo demúsica son aspectos eminentemente privados.

Los gobernantes de los ayuntamientos son antetodo autoridades públicas y deben ejercer un go-bierno para todos. Ellos deben de preocupar enarmonizar intereses desde una posición que tomeen cuenta la prioridad del beneficio social y pú-blico. Conviene al sector privado que sus ganan-cias no se hagan a costa de perjudicar el medioambiente ni generar una urbanización irracionaly caótica. Estos criterios deben orientar las ac-ciones de los gobernantes, gobernados y demásactores de la sociedad.

Las decisiones gubernamentales deben de to-marse sobre bases políticas claras, en las que losintereses públicos no sean perjudicados por el ejer-cicio privado. Ni que el ejercicio privado sea obs-taculizado por la función publica. Esta es la ten-sión existente que requiere ser manejada por losmunícipes y las autoridades gubernamentales.

Estilos Partidarios de Gobierno Tradicio-

nales que Deben Cambiar.

Es un hecho que los partidos se encuentrenrevisando sus estilos en la conducción de los go-biernos en los períodos que han tenido la respon-sabilidad de hacerlo. La aceptación de parte dela mayoría de ellos de revisar sus estilos y actua-lizarlos para una mejor convivencia democráticaes positiva. Para el país será un signo altamentepositivo que los partidos se pongan de acuerdocon respecto a la carrera civil administrativa, paraevitar la alta rotación de personal en cada cam-bio gubernamental. Asimismo, es necesario quela ciudadanía experimente una mayor dignidad,superando el clientelismo y el padrinazgo quecontinua siendo un reto a en cuanto a estilos cul-turales de hacer política o asignar autoridad.

Los partidos constituyen importantes institu-ciones de educación política, donde se generanformas de hacer política, de conducir gobierno,de establecer relaciones. En esto radica la im-portancia de que el país cuente con partidos conestilos, modelos y líderes modernos en la fun-ción pública.

Para corregir estos equivocados estilos de go-bierno se requiere que los líderes de los partidosentiendan y ejecuten sus mismos discursos “elde servir a los intereses del pueblo”. Es tambiénnecesario que los funcionarios y trabajadorespúblicos ganen terreno en la profesionalización,la neutralidad y la transparencia en el ejerciciode sus funciones.

Una Coordinación Intersectorial Eficiente.

La descoordinación en cuanto a las principa-les acciones políticas por parte de los organis-mos del Estado, constituye una de las deficien-


cias más notorias de la gestión pública. Las se-cretarías de Estado como entes ejecutivos gastanmucho tiempo tratando de suplir acciones queotras secretarías podrían encargarse o ejecutan-do lo mismo. Por ejemplo, Obras públicas puedeestar ejecutando algunas acciones que tenía pre-visto ejecutar el ayuntamiento. Cuando estos tra-bajos pueden y deben ser coordinados con losplanes y prioridades de los ayuntamientos queestán más cerca de las necesidades comunitarias.

La descoordinación, la superposición o con-tradicción en las políticas y acciones de los entesejecutivos convierten a la gestión pública en bu-rocrática, ineficiente y costosa. Por ello, la exi-gencia actual en las alternativas para contar congestiones públicas eficientes se recomienda unacoordinación sistémica, donde la eficiencia deltodo es explicada a través de la eficiencia de laspartes. En otros términos, es también la búsque-da de sinergias institucionales en las cuales lacooperación y coordinación de las partes produ-ce un resultado total superior.

En lo que respecta a la gestión de los ayunta-mientos es parecido, también adolecen interna-mente de los problemas de descoordinación, con-tradicción o supuestos de que otras áreas estánhaciendo lo que le corresponde. No son pocosfuncionarios que observan la falta de coordina-ción de políticas y acciones. Cada área, unidad odirección vive encapsulada en sus preocupacio-nes y problemas propios provocando una débilcoordinación y cooperación.

Cuando las autoridades y funcionarios de losayuntamientos tienen que coordinar acciones gu-bernamentales con las respectivas secretarías deEstado, es cuando lo señalado se nota claramente.Las coordinaciones y trámites hacen casi imposi-ble una gestión aceptable. Las consecuencias deeste estilo de trabajo son: que los servicios se en-tregan tarde, se hacen mal o no se hacen.

Una Gestión Administrativa no Burocrática.

La modernización no significa sólo la comprade maquinaria moderna como algunas veces sesupone. La modernización es principalmente un

cambio en la mentalidad de las personas con res-pecto a una nueva forma de hacer las cosas. Serdisciplinado y responsable ante sí mismo y losdemás es una forma de ser moderno. Ser colabo-rador y cooperativo en la función es otra de lascaracterísticas de la modernidad a diferencia deun trabajo individualista. Asimismo, es modernodescentralizar las decisiones y simplificar losprocedimientos administrativos para superar laburocracia y mejorar los servicios que se prestaa la ciudadanía. Los innumerables e inacabablestrámites que suponen la gestión de algún servi-cio en las oficinas gubernamentales como en losayuntamientos que generan descontento y corrup-ción tienen su explicación en los niveles de cen-tralismo que se repiten en las diversas áreas einstancias de gestión.

Corregir la alta rotación de personal, llevar acabo una capacitación constante, estimular unreconocimiento a los méritos y una remunera-ción digna también constituyen aspectos impor-tantes de una política de modernización admi-nistrativa.

Una Participación Ciudadana Mayoritaria.

La participación ciudadana se ha convertidoen la frase favorita de los discursos institucionalesde todo tipo, pero el entendimiento de la mismaes diferente y la práctica aún más. Unos, llamanparticipación a una simple asistencia. Otros, lellaman participación a la consulta y aprobaciónde ideas que se llevan preparadas. Existen, tam-bién, aquellos que denominan participación a laaprobación de las decisiones tomadas anticipa-damente. Y no faltan aquellos que señalan comoparticipación al hecho de aprobar lo ejecutado.

Es conveniente revalorar el término partici-pación como un componente de la democraciapolítica que asigna al ciudadano un papel en latoma de decisiones sobre los asuntos públicos quele afectarán directa e indirectamente. Es respon-sabilidad de los líderes políticos darle un conte-nido vivo a la participación de los munícipes,diseñando estrategias que permitan a los ciuda-danos tomar decisiones sobre la solución de sus


demandas a partir de informaciones objetivas yconfiables. Los líderes deben de tomar en cuentaque la participación tiene importantes beneficiospolíticos en la gobernabilidad, transparencia ymodernización del Estado.

La Incorporación de Tecnología a los Pro-

cesos de Gestión.

La incorporación de la tecnología a los proce-sos de organización, tiene importancia porqueayuda decisivamente a la prestación eficiente delos servicios. Permite ejecutar tareas con rapidezy ahorrar tiempo.

La tecnología de la información permite, ade-más, una mejor comunicación. Esto ayuda a to-mar decisiones de mejor calidad y trasmitirla deforma inmediata. Del mismo modo, permite elacceso a mejores niveles de conocimiento en tan-to las consultas de naturaleza profesional se pue-den hacer indistintamente a cualquier país, uni-versidad o institución.

Saber Optimizar el Uso de los Escasos Re-

cursos.

Es frecuente escuchar a las autoridades muni-cipales referir que uno de los problemas por loscuales se debilita su gestión es la carencia de re-cursos suficientes para atender la demanda cre-ciente de los munícipes. Siendo cierta esta caren-cia, no es menos cierto que también se hace unuso inadecuado de los escasos recursos. La mayorparte de la economía del ayuntamiento se destinaal pago de planillas, es decir al sueldo de los tra-bajadores, cuya idoneidad no siempre se eviden-cia y que incide negativamente en la gestión.

Saber optimizar los escasos recursos obliga atener imaginación, pensamiento estratégico, comovoluntad de ir contra la corriente en aspectos comoel clientelismo político. Es necesario asumir la ta-rea de formar una conciencia de responsabilidadcon relación al pago de los servicios por parte delos ciudadanos. Esto genera racionalidad en el usode los mismos. Del mismo modo, los gobiernoslocales deben de velar por un salario adecuado alas necesidades de la gente.

Establecer un Sistema de Monitoreo y Eva-

luación.

Tener un procedimiento para el monitoreo yevaluación permite obtener conocimiento obje-tivo del desarrollo de las políticas, estrategias yformas organizativas adoptadas por el ayunta-miento. Las autoridades pueden saber qué fue loque funcionó bien o mal y por qué. Así, en fun-ción de ello, hacer los correctivos o afianzar losaciertos. El monitoreo y la evaluación bien usa-dos constituyen una fuente de aprendizajeorganizacional. Esta es la forma como funcio-nan las organizaciones modernas: aprendiendoconstantemente.

Los Ayuntamientos y la Prestación de Ser-

vicios.

Las consideraciones políticas propuestas an-teriormente, tienen sustento en el diagnóstico lle-vado a cabo por diferentes instituciones califica-das acerca de las limitaciones que de las admi-nistraciones públicas con respecto a la provisiónde servicios básicos a la población. En particu-lar, se aprecian las competencias de los ayunta-mientos para con ella y sus posibilidades paraafrontar las obligaciones normadas en la ley demunicipalidades y que es necesario recordar. Conese propósito sugerimos ver las principales atri-buciones de los ayuntamientos relacionadas conlos servicios públicos en el Cuaderno No. II.

La lista de obligaciones es la larga; el tiempo,los recursos, las políticas y el personal son limi-tados. Los líderes de los gobiernos municipalesdeben de priorizar los principales ejes de acción,traducirlos en programas realistas para que éstospuedan ser cumplidos. Algunos puntos de la su-gerencia no se encuentran mencionados en lasnormas actuales de manera explicita (medio am-biente), pero se incluyen debido a su enormeimportancia política actual para con el buen go-bierno municipal. Lo que se propone a continua-ción, son aspectos básicos de una estrategia dedesarrollo local a tomar en cuenta. Las priorida-des deben ser esfuerzos propios de los gobernan-tes y gobernados de cada localidad.


2.2 AGENDA PARA UNA ESTRATEGIADE DESARROLLO LOCAL

Una Política y un Programa Social de Lu-

cha Contra la Pobreza.

Los ayuntamientos necesitan contar y desa-rrollar programas sociales, ya que éstos consti-tuyen instrumentos para transformar las condi-ciones de pobreza y pobreza extrema de losmunícipes de la mayoría de ellos. Los principa-les ejes políticos de un programa social que sedeben tener en cuenta son:

• La creación y promoción de oportunidades ycapacidades económicas para las personas yfamilias en situación de pobreza.

Estas medidas se pueden aplicar identifican-do las oportunidades locales de desarrollo eco-nómico relacionadas con turismo, agricultura,construcción de viviendas, canales de irrigación,etc. Los ayuntamientos no necesariamente debenser los ejecutores, pero sí promocionar y coordi-nar con los actores públicos (secretarías de Esta-do, ONAPLAN) y el sector privado para que lasactividades de inversión incluyan la contrataciónde la mano de obra local. Los ayuntamientospueden apoyar las capacitaciones laborales quese determine tendrán demanda futura.

Desarrollar capacidades básicas mediante

la provisión de salud, educación y cultura.

El acceso de todos los munícipes a educacióny salud de calidad forma la base para desarrollarcapacidades locales. Es una exigencia que la ali-mentación se produzca desde el embarazo y pue-da mantenerse hasta los tres años de edad parapreservar la formación cerebral de los niños. Delmismo modo, las autoridades se deben preocu-par por la calidad de la educación, pues dependede ello contar con competencias locales.

Los ayuntamientos deben tener responsabili-dad directa en políticas sociales destinadas a pro-teger a sectores denominados vulnerables queestán constituidos por niños, mujeres y ancianos.

Ellos forman parte de un sector menos protegidode la sociedad y expuestos a todo tipo de abusosy con menos posibilidades de protegerse por ellosmismos, principalmente los niños y los ancianos.

Una buena gerencia pública versus

asistencialismo.

Las declaraciones generales para superar elasistencialismo han resultado insuficientes y hasido necesario diseñar nuevas formas de gestio-nar las políticas públicas y primordialmente laspolíticas sociales. Para ejecutar una políticaasistencialista bastaba con disponer de fondos yorganizar una logística básica e iniciar su distri-bución.

En la actualidad, se requiere una forma su-perior de trabajo y una forma distinta de hacerpolítica social desde la esfera pública. Se partede la idea de que la mejor política de ayuda alos pobres es procurarles oportunidades de tra-bajo, devolverles la dignidad ciudadana. Paracumplir con estos propósitos se debe tener unalínea de base, es decir, saber cuántos pobres sony dónde están. Con esa base de datos definir eltamaño organizativo de una política social, en-trenar al personal en la neutralidad, transparen-cia y profesionalizarlos. Es importante que alejecutar los programas sean evaluados para sa-ber cómo se avanza en la reducción de la po-breza. Todo esto tiene que ver con una buenagerencia pública como modalidad de alternati-va de gestión.

En lo relativo a la cultura, desde la gestióndel municipio se debe fomentar una identidadlocal en base a su historia, sus logros y tradicio-nes musicales. También deben auspiciar la asun-ción de valores de responsabilidad ciudadana,cooperación, solidaridad y ética. Una identidadlocal es un importante componente del desarro-llo, pues les agrega compromiso a los habitan-tes de una localidad cuando quieren acometeralgo. Asimismo, en las competencias deporti-vas o musicales se advierte esto. Es así comoeste entusiasmo local además puede trasladarsea tareas del desarrollo.


Protección, Preservación y Desarrollo del

Medio Ambiente Rural y Urbano.

Para el mundo y los países que lo conforman,la protección de medio ambiente se ha constitui-do en una prioridad en las agendas de gobierno.El agotamiento, depredación y contaminación delos recursos naturales como el agua, la floresta yespecies animales tienen serias consecuenciaseconómicas y climáticas que afectan el desarro-llo de la vida misma del planeta. Los ayuntamien-tos están llamados a promover y aplicar políticasmedioambientales destinadas a una relación ar-mónica con el entorno natural, combatiendo lacontaminación del aire y el agua, con recogida ytratamiento adecuado de los residuos sólidos,cuidado de los paisajes y tierras cultivables, evi-tando la contaminación por ruido que agobia a lapoblación.

La mejor política ambiental que pueden desa-rrollar los ayuntamientos es la prevención me-diante la educación. Sobre todo en ayuntamien-tos que carecen de recursos para llevar grandesinversiones de solución. Las políticas preventi-vas son más viables y tienen mejor resultado. Laidea de que las ciudades no son limpias, porquese recoge la basura, sino porque no se la ensuciatiene importantes consecuencias económicas,evita la compra de costosas maquinarias y la con-tratación de personal en demasía. Aprender a re-ciclar desde el hogar, la escuela y en el trabajoincide positivamente en tener un medio sano. Lasindustrias contaminantes deben asumir la respon-sabilidad de tomar medidas para evitar afectar ala población, y sus faltas deben ser penalizadasdrásticamente.

Se debe establecer una coordinación eficien-te con la Secretaría de Medio Ambiente para im-pulsar políticas y acciones relacionadas con lapreservación y desarrollo sostenible de entornonatural.

Servicios Eficientes, Oportunos y de Cali-

dad: Transporte, Agua, Alcantarillado y Ener-

gía Eléctrica.

La mayoría de la población no está satisfecha

por la carencia de los servicios básicos y por lacalidad de los mismos. El problema de la provi-sión de los servicios y la calidad de éstos es com-plicado, pues su solución depende de diversosfactores que mencionamos apretadamente.

• Una política clara. Existe la confusión conciente oinconsciente de que la entrega de servicios básicoses una oportunidad de lucrar desmedidamente.Este enfoque en los servicios promueve la corrup-ción, atenta contra la calidad de los servicios, puesgenera una débil fiscalización y control. Por tanto,es necesario que las autoridades varíen el enfoquehacía un entendimiento, de que en los serviciosprimero está la ciudadanía y no la ganancia, queen función de ella la vigilancia, como la fiscaliza-ción de las obras que se ejecutan, debe llevarse acabo con rigor político, técnico y económico.

• Descentralización de las decisiones. El proceso dedescentralización del Estado, requiere del fortaleci-miento institucional de los ayuntamientos y, demanera muy especial, mejorar la gestión de recur-sos humanos. Los líderes y autoridades debenpreocuparse por cualificar su plana de profesiona-les para demostrar que sí es posible ejecutar obras,administrarlas y mantenerlas en bien de la comuni-dad, además de brindar un servicio de calidad. Verel Cuaderno No. III.

• Los deberes ciudadanos. Se debe enfatizar enlos deberes de la ciudadanía con respecto a losservicios. El cumplimiento de los pagos es unode ellos. No es sólo el sector popular el quepractica la elusión del pago, sino gruesos secto-res de la clase media y alta. Incluso, se buscanformas de pagar menos y consumir más. Locorrecto es pagar de acuerdo al nivel del ingresoy consumo. Esto genera dignidad, responsabili-dad y hábito de ahorro. La ciudadanía tambiéndebe tener una actitud de corresponsabilidadcon el cuidado de los servicios y no hacer un usoirracional de ellos. Tuberías de agua rotas, sindolientes ciudadanos, es un ejemplo de lo quese menciona.


• Un plan de desarrollo y de servicios y un diagnósti-co objetivo concordados son instrumentos degestión útiles permiten saber cuál es la poblaciónbeneficiaria prevista y proyectada; nos impidehacer obras que luego se convierten en elefantesblancos. Las obras de servicios se hacen tomandoen cuenta la tasa de crecimiento poblacional asícomo de los índices migratorios internos y exter-nos.

Agilizar los Trámites Burocráticos, Desalen-

tar y Castigar la Corrupción.

Si existe un consenso generalizado en losmunícipes, es muy posible que sea su descon-tento con respecto a los trámites burocráticos, suscostos monetarios y la pérdida de tiempo. La frus-tración y la irritabilidad por las horas de filas paraun trámite muchas veces para conseguir poco onada o simplemente para que le manden a hacerfila nuevamente, provocan un descontento gene-ralizado. La ineficacia genera tráfico de influen-cias y corrupción, favorece el clientelismo y elpaternalismo como modalidad de relación entrelas autoridades y la población. En consecuencia,la burocracia administrativa pública y la corrup-ción generan mala calidad de servicios,deslegitiman la función pública y provocan elatraso del país. Es necesario tomar en cuentamedidas como:

• Profesionalizar la administración del ayuntamiento.El saber hacer lo que se tiene que hacer y tenerclaro las funciones ayuda a una gestión eficiente.Muchos trámites no se hacen porque las personasen sus puestos conocen poco de sus funciones yhacen mal lo que tienen que hacer.

• Institucionalizar un desempeño por resultados, conuna política de incentivos al rendimiento, la efi-ciencia y la calidad. Esto permite evaluar rendi-mientos claros a diferencias de funciones generalessujetas a interpretaciones arbitrarias.

• Rediseñar los procedimientos para lograr agilidaden los trámites, creando ventanillas de atención y

formas de evaluación de los ciudadanos conbuzones de quejas y líneas telefónicas de aten-ción de casos.

Involucrar a los Ciudadanos en la Gestión.

(Ver Cuaderno No. III, Herramientas Alternati-

vas de Gestión Municipal)

Tal como se ha indicado anteriormente es con-veniente darle un contenido vivo a la participa-ción de los ciudadanos en la gestión de la locali-dad y sus gobiernos. Los líderes deben de enten-der que hacer participar en las decisiones a lamayoría de la población puede resultar difícil porel nivel educativo de las personas o por temor deconvertir la participación en un conato de parti-dos o intereses, pero es necesario por sus bonda-des estratégicas para con el desarrollo y lagobernabilidad. La participación de la gente dasustento y legitimidad a las decisiones locales,compromete a la acción, la vigilancia y desa-rrolla la responsabilidad y el esfuerzo. Además,permite superar la mentalidad pedigüeña y la es-pera pasiva en la solución de sus necesidades.

Los líderes deberán tener una voluntad políti-ca con respecto a la participación ciudadana, ela-borando políticas de participación y establecien-do canales, mecanismo y procedimientos parallevarlos a cabo. Existen variadas experienciasexitosas que pueden ser estudiadas, tomadas encuenta y aplicadas en el país. Cómo ejemplos deeste esfuerzo de participación se puede mencio-nar la ejecución de Presupuesto Participativo porparte de muchos ayuntamientos, mientras otrosse preparan para llevarlos a cabo. El desarrollodel Sistema Financiero Municipal (SIFMUN),que busca modernizar la gestión y aumentar sutransparencia, también está encaminado a facili-tar el control y la participación ciudadana.

No se puede dejar de tener en cuenta que lapoblación, en muchos casos, no sólo espera quele resuelvan sus problemas sino ser tomada encuenta y escuchada con amabilidad y sinceridadde una manera transparente. La gente no sóloreivindica servicios sino el buen trato. La parti-cipación ayuda a modelar una cultura diferente


de relación del Estado con la ciudadanía y ponea la persona como fin supremo de sus objetivosy funciones.

2.2.1 Recomendaciones y Criteriosque Pueden Tomarse en Cuenta

Los líderes de los gobiernos municipales (au-toridades) tienen que tomar en cuenta los cam-bios en el mundo que están demandando, tam-bién, cambios en la gestión de los gobiernos lo-cales. Hay que estar conscientes de su necesi-dad, de su importancia, pues de esto depende eléxito en el gobierno local y el nacional.

Los cambios que se han producido en los últi-mos tiempos en la tecnología y la informáticahan influido en todas las esferas de la vida so-cial, en la economía, la cultura, la política y enlos gobiernos. Si bien es cierto que estos cam-bios han generado desequilibrios e injusticias, nosplantean la búsqueda de oportunidades que apro-vechar para salir de las desfavorables condicio-nes en que se encuentra la mayoría. Sólo se pue-de hacer una afirmación segura: no podemos nidebemos seguir como estamos ni con los estilosque tenemos.

Tomando en cuenta el panorama de desafíosdescrito, los líderes como aspirantes a conducirlos ayuntamientos requieren una estrategia deEstado, y no de partido, en los temas relativos ala gestión de los servicios públicos y políticassociales. Unas políticas y acciones que trascien-dan los períodos gubernamentales y no accionesque busquen impresionar a los electores o satis-facer ofertas o demandas clientelares.

Kliksberg nos plantea: “El costo de “oportu-nidad social” es muy alto. Cada instante que trans-curre sin políticas de inversión sostenidas en edu-

cación y salud, sin revisiones de la equidad, sinservicios sociales públicos eficientes y de altacalidad, significan cruentos impactos regresivosen las condiciones de vida básicas de extensossufridos sectores del mundo en desarrollo, y laprolongación de una exclusión social injustifica-ble”

En la provisión de los servicios básicos porparte de los ayuntamientos se debe tener en cuentaque no existe una sola alternativa ni una sola for-ma de hacerlo eficientemente. No hay una supe-rioridad de la empresa privada, ni tampoco elEstado es por principio deficiente. Puede haberformas mixtas y cooperativas de proveer servi-cio eficiente. El líder o gobernante debe saberescoger lo más conveniente para la población,previa asesoría especializada que dé fundamen-to a su decisión.

No es tarea sólo del Síndico y su gobierno elproveer servicios públicos, sino de los ciudada-nos, gobierno central, entidades no gubernamen-tales, empresas privadas y demás actores de lasociedad. Por tanto, es tarea de los líderes de lalocalidad tomar iniciativas, promover consensos,establecer planes, diseñar políticas. En suma,promover la cooperación interinstitucional quegenere resultados eficientes. Así podremos con-tar en el futuro con ayuntamientos que proveanservicios eficientes y de calidad a las mayorías,pero es un futuro condicionado a una capacidaddel gobierno central de ceder competencias a losayuntamientos; a líderes y munícipes con unanueva mentalidad en la forma de gobernar y sergobernado; a secretarías de Estado menos buro-cráticas; a partidos menos clientelitas; a profe-sionales y trabajadores con vocación de servi-cio, responsabilidad y valores éticos.


TERCER MÓDULO

Cultura Organizacional en la Gestión MunicipalIII.

INTRODUCCIÓNLa incidencia de la cultura política en la ges-

tión eficiente de un ayuntamiento municipal pa-reciera ser un tema de escasa importancia o demenor valor frente a otras necesidades y desa-fíos, como son los de las carencias de recursoseconómicos, organización interna, gestión de losresiduos sólidos, por citar algunos.

Existen numerosos esfuerzos desarrollados ypor desarrollar para mejorar la gestión pública.Son también numerosos los esfuerzos desplega-dos para mejorar los ayuntamientos en la gestiónmunicipal. Múltiples iniciativas: charlas, talleres,folletos y discursos han acogido a autoridades yfuncionarios municipales. No pocas propuestasse han realizado para mejorar la eficiencia y laeficacia en la gestión de los ayuntamientos. Losresultados positivos son escasos y limitado.

La ausencia de políticas y estrategias cultura-les innovadas incide notoriamente en las formasde organización y gestión, y podrían explicar lapoca viabilidad de los nuevos modelos de ges-

tión pública municipal.De acuerdo a lo señalado, consideramos que

el diseño e ejecución de propuestas de una nuevacultura constituyen un factor significativo, enmuchos casos crucial para una gestión eficientey eficaz de los gobiernos locales.

Este trabajo busca generar una reflexión crí-tica desde la cultura política que modela un esti-lo de gestión; proponer una reflexión acerca desu importancia para con la gestión municipal yla sociedad; al mismo tiempo, dar a conocer oreconocer algunos tópicos relacionados con elcambio de los modelos en la gestión de una nue-va cultura en el sector pública.

Con ello también nos proponemos contribuira una visión integral, holística de la gestión mu-nicipal; que tome en cuenta no sólo el impulsode nuevos planes, estrategias, modelos de orga-nización, sino también cuente con una estrategiade construcción de una nueva cultura que afirmey cohesione las ideas, pensamientos y accionesinnovadas de los actores de la gestión moderna.


3.1- POR QUÉ ES IMPORTANTE TOMAREN CUENTA LA CULTURA ORGANIZA-CIONAL

El municipio es un espacio de construcción

y cambio de una cultura democrática.

El ayuntamiento es el gobierno más cercano ala ciudadanía, el contacto con la población, susrelaciones e interrelaciones generan y legitimanla cultura de relación entre las autoridades y losmunícipes. En base a esto se ha legitimado, porejemplo, la idea de que las autoridades mandany la población obedece.

En la actualidad ya no se discute acerca delvalor democrático de los gobiernos municipales,lo que se encuentra como preocupación es la apli-cación de estrategias políticas y organizativaspara que estos sean coherentes y eficientes. Porejemplo, panificación estratégica, calidad delliderazgo, simplificación de normas y procedi-mientos, sistemas de comunicación y de relacio-nes entre los miembros de la institución, trabajoen equipo, gestión de los recursos económicos yde personal. La mayor parte de estos instrumen-tos de gestión están relacionados con la cultura.Existe poca comprensión de que la mayor partede estas políticas tienen un componente cultural.

Por ejemplo, el uso partidario de los recursoseconómicos, uso discrecional del gasto, la capa-cidad o incapacidad para la generación de nue-vos ingresos y uso óptimo de los mismos; si laescogencia del personal obedece a criterios deracionalidad (adecuación del puesto con la cali-ficación y capacidad) o simple modalidadclientelar. Las razones que sustentan estas deci-siones sean positivas o negativas, modernas o tra-dicionales son culturales. Las soluciones sugeri-das y practicadas han enfatizado el cambio delos procedimientos y formulación de estrategias.No se ha tomado en cuenta la cultura del trabaja-dor público como de las autoridades: su conduc-ta, sus valores, sus convicciones acerca de cómoejercer el gobierno y relacionarse con losmunícipes. Los municipios son los espacios don-de se genera y desarrolla una cultura. Es el pri-

mer nivel del ejercicio de gobierno que tienenlos ciudadanos. Es donde la cultura se estanca omodifica. En ello radica la importancia de tomaren cuenta su valor.

Una nueva cultura como garantía de la

sostenibilidad de una gestión municipal efi-

ciente.

La cultura es la más poderosa fuerza de resis-tencia por ser la mantenedora de identidad de unaorganización.

Poco puede un buen organigrama, una buenanorma cuando el funcionario y el ciudadano con-ceden poco valor o ninguno al mismo o cuandola autoridad, el funcionario o el trabajador con-fían en el partido o el padrino más que en el buendesempeño de su función.

Sólo la adopción de nuevos modelos cultura-les hará posible la viabilidad y sostenibilidad delas reformas políticas en la gestión pública ymunicipal. Es decir, cuando los gestores creannecesario y posible la organización y asignaciónde responsabilidades en base al mérito, acepteny practiquen la transparencia y la autoridad comoservicio a la ciudadanía y se sientanemocionalmente comprometidos con ella.

Nuevas formas de organización frente a vie-

jas conductas culturales.

Ampliar los mecanismos de participación co-munitaria y potenciar el valor de la misma en lagestión institucional y el desarrollo local, modi-ficando las actitudes, hábitos y métodos de tra-bajo. Esto implica un replanteamiento del rol delliderazgo y la autoridad desde una perspectivamás democrática, en la cual valores como el ser-vicio y la honestidad ocupan un lugar central.

Un cambio en la cultura como garantía de

éxito en la gestión municipal.

Uno de los problemas fundamentales es la in-coherencia que suele existir entre el discurso yla práctica en cuanto al cumplimiento de las nor-mas. Éstas se redactan, se publican y muchasveces se guardan. Las razones del incumplimiento


de las normas son de hecho culturales, existe enla mentalidad de una considerable mayoría la ideade que cumplir las normas no es la mejor vía paralograr resultados. En la práctica se busca acudira familiares influyentes, relaciones políticaspartidaristas. Esta situación es necesario cambiar-la. Por tanto, es conveniente actuar sobre los com-portamientos mediante estrategias culturales de-liberadamente construidas. Éstas pueden permi-tir un cambio exitoso en la gestión municipal.

La cultura y la cultura política moderna.

“El uso indiscriminado de un término no seríagrave si las palabras no fueran un instrumentopara analizar la realidad, pero lo son. Sus signifi-cados indican senderos abiertos en las cosas, quelas hacen transitables. Una palabra perdida, estal vez un acceso a la realidad perdida. Una pala-bra emborronada es un camino oculto por la ma-leza”. José Antonio Marina.

Las palabras, sus significados y usos, con fre-cuencia se prestan a confusiones por la interpre-tación, el significado y el uso arbitrario que lesdamos cotidianamente, se prestan a confusión.Es conveniente, por tanto, que indiquemos cuá-les serán los significados que adquirirán las pa-labras “política” y “cultura” en el curso del pre-sente trabajo.

No existe una definición correcta ni única decultura, como tampoco de cultura política. Da-mos a conocer algunas que interesan para el pre-sente trabajo. En la Enciclopedia Encarta se de-fine cultura en su significado genérico como un“conjunto de rasgos distintivos, espirituales ymateriales, intelectuales y afectivos, que carac-terizan a una sociedad o grupo social en un pe-riodo determinado. El término ‘cultura’ englobaademás modos de vida, ceremonias, arte, inven-ciones, tecnología, sistemas de valores, derechosfundamentales del ser humano, tradiciones ycreencias. A través de la cultura se expresa elhombre, toma conciencia de sí mismo, cuestionasus realizaciones, busca nuevos significados ycrea obras que le trascienden”.

Para Tylor: “La cultura es todo ese complejo

que incluye los conocimientos, las costumbres ytodas las capacidades y hábitos que el hombreadquiere como miembro de la sociedad”.

G. Rocher, plantea que "la cultura es un con-junto de maneras de pensar, de sentir, y de ac-tuar, más o menos formalizadas que, siendoaprendidas por una pluralidad de personas, sir-ven de una forma, a la vez subjetiva y simbólica,para una colectividad concreta"

Según Lucian W. Pye: “Podemos definir lacultura política como el conjunto de actividades,creencias y sentimientos que ordenan y dan sig-nificado a un proceso político y que proporcio-nan los supuestos y normas fundamentales quegobiernan el comportamiento en el sistema polí-tico”

Como se puede apreciar, la cultura tiene dife-rentes acepciones, en particular cuando de tratade definirla de manera general. Y no puede serde otra manera, pues la cultura es todo lo que losseres humanos han producido y producen desdesu aparición hasta la actualidad en constanteinteracción con la naturaleza y los humanos mis-mos. En tanto nuestro propósito no es agotar esteamplio, complejo y polémico tema, por lo quetomaremos una definición más restrictiva de cul-tura política. Para efectos del presente trabajocomprenderemos la cultura política según la de-finición de Rocher agregándole la idea de la con-frontación y la gestión del poder. Podría quedarel concepto de la siguiente manera: La culturapolítica es un conjunto de maneras de pensar,sentir y actuar, más o menos formalizadas que,siendo aprendidas y compartidas o enfrentadaspor una pluralidad de personas, sirven de unaforma, a la vez subjetiva y simbólica, para quepersonas o grupos gestionen el poder político enuna colectividad concreta.

3.2 LAS CORRIENTESEN LA CULTURA POLÍTICA

LA MODERNIDAD. Esta corriente de signi-ficado e importancia mundial surge como unarespuesta principalmente a la hegemonía de losfeudos y la iglesia en los planos políticos, eco-


nómicos y culturales. El conjunto de las socieda-des se encuentran afectadas por formas de go-bierno en las que prevalecen los principados,ducados, es decir, divididos en pequeños territo-rios en los que cada noble tiene su propia normay su propia ley y forma de aplicarlas. Con loscambios en la forma de pensar y entender la re-lación del ser humano con la naturaleza y en lasociedad, se postula que la ciencia y la razóndeben iluminar las acciones de las personas y nolas verdades sobrenaturales. El ser humano con-cebido como racionalidad, capaz de orientar sudesarrollo en base a la previsión y el cálculo.

Esta filosofía formó la cultura de la gestiónmoderna. Un nuevo tipo de Estado nacional, unanueva economía, el capitalismo y un Estado mo-derno en los que los feudos son remplazados porlos sistemas de administración y control centra-lizados y especializados que toman el nombre denación o país. Max Weber, el más importanteestudioso de las estructuras y principios de laburocracia, identificó las siguientes normas bá-sicas fundamentales:

1) el funcionariado está organizado como una jerar-quía de mandos;

2) los funcionarios son remunerados mediante unsueldo y no reciben gratificaciones por servicios;

3) la autoridad de los funcionarios proviene de sucargo y determinada por éste;

4) el nombramiento responde a méritos probados, noa recomendaciones;

5) las decisiones se toman de acuerdo con unasreglas estrictas preestablecidas; y

6) las burocracias actúan mediante la aptitud técnicay mantienen un registro de sus actuaciones.

En gran parte de las sociedades se ha seguido enmayor o menor medida esta orientación. Divisióndel trabajo, jerarquías claras y fijas, cargos asigna-dos por mérito y sistemas de promoción. Está formade organización estatal fue predominante en los paí-ses desarrollados y en la actualidad se encuentrancuestionados y en crisis por los cambios generados apartir del avance de la tecnología y la informática.

Sociedades como la nuestra, es decir aquellasen las cuales no han existido reformas culturalesy filosóficas, en las que tampoco se han experi-mentado transformaciones económicas, industria-les ni tecnológicas de la envergadura de las delos países desarrollados, la estructura pública oel modelo estatal se ha producido al amparo depersonalismos, criterios patrimoniales yclientelismos partidarios. Este modelo cultural degestión pública basado en intereses de gobernan-tes de turno, generó un Estado débil, ineficiente,burocrático, con graves niveles de corrupción.

A continuación, presentamos una enumeraciónsucinta de las manifestaciones culturales obser-vadas en la gestión pública que, sin ser las máscompletas, revelan una característica, en parti-cular, en la gestión municipal.

3.3 FORJAR UNA NUEVA CULTURA DEGESTIÓN EN LAS MUNICIPALIDADESPARA LOGRAR EL DESARROLLO

“Toda reforma que no signifique la de las cos-

tumbres será siempre inoperante” ThomasCarlyle.

• Cambiar la cultura política no es fácil, pero esnecesario si se quiere tomar responsablemente latarea de contribuir al desarrollo del país. La vigen-cia de una cultura revela la inexistencia de uncambio. Es sencillo comprobar esto cuando unotoma en cuenta la cantidad de leyes y normas quese promulgan para promover el cambio, cuántascharlas, conferencias y seminarios se han efectua-do demandando, proponiendo, escribiendo alterna-tivas para una buena gobernabilidad municipal uotras instancias públicas; pero los cambios no sehan producido en la dimensión ni en la forma quese ha querido.

• Se ha indicado que es difícil porque la cultura esresponsabilidad estatal, gubernamental, de lospartidos, las iglesias y la familia. Sus plazos paracambiar son largos, no se pueden esperar éxitosinmediatos. El cambio en la cultura es tambiénconflictivo porque afecta poderes e intereses.


• En el cambio de la cultura política, y en particularen los países como los nuestros, cumple unafunción importante el Estado. Desde él los gobier-nos deben ejecutar las decisiones acerca de lasformas educativas que tendrán las personas que seeducan en nuestra sociedad. Por tanto, una ejecu-ción educativa eficiente depende del Estado através de la Secretaría de Educación. SegúnGiddens “los gobiernos deben de promover eldesarrollo activo del capital humano a través desu papel esencial en el sistema de educación”.

• Los gobiernos y los partidos tienen la responsabili-dad de definir políticas educativas a tono con lasexigencias del mundo actual. Deben proponer quétipo de persona queremos para el país; proponerpolíticas y velar por su aplicación. Lo recomendadoen este caso es que los países adopten políticas deEstado o acuerdos de Estado que no se modifiquenen función del gobierno de turno.

• La iglesia y la familia son dos factores importantesde socialización o de aprendizaje no formal. Enellas las personas aprenden valores. En cuanto alos valores políticos la vigencia del asitencialismoposiblemente tenga que ver con estas institucio-nes.

3.3.1 Una Cultura Eficiente y Eficaz enla Gestión de los Ayuntamientos

Forjar una mentalidad que propicie accionesnuevas en los gestores municipales. Se conside-ra que en la sociedad no existe desacuerdo en lanecesidad de producir cambios. Esta idea se acep-ta de manera generalizada. La necesidad del cam-bio es un clamor de los líderes partidarios, deinstituciones eclesiales de distintas confesiones,de los líderes comunitarios y ONGs. Pero exis-ten pocas y honrosas señas en la práctica de queesos cambios se están produciendo. Se requierentransformaciones básicas en la cultura de la ges-tión en nuestro país, tales como: responsabilidadpara con el puesto y los ciudadanos; disciplinaen el uso de los horarios y en el desempeño; sen-tido del deber y honestidad ante la cosa pública;

integridad, dignidad y valentía para enfrentar lascircunstancias difíciles que provocan los esfuer-zos de cambios. La enumeración de estas con-ductas parecen ser obvias, pero el grueso de lapoblación aún no lo percibe ni es beneficiaria deestas conductas. Las características señaladashacen la diferencia entre el desarrollo y el sub-desarrollo. Ninguna institución que quiera la efi-ciencia y la eficacia en la gestión pública y mu-nicipal puede ignorarlo y menos dejar de practi-carlos.

Una mejor selección y entrenamiento constan-te del personal; y evitar su alta rotación. Son laspersonas las que hacen la cultura. En las institu-ciones afianzan, validan o cambian sus conduc-tas para ser parte de una cultura institucional,crean un clima organizacional. Por ello, es im-portante una adecuada selección y contrataciónque tome en cuenta la idoneidad para con el pues-to y una perspectiva institucional moderna, nosolamente la filiación partidaria o el favoritismopor la amistad.

Las instituciones públicas tienen una culturaprecaria e inconstante debido a la alta rotación depersonal, esto no permite forjar una cultura sólidaen tanto que cuando existe un esfuerzo, aunqueeste sea mínimo, por crear una, la autoridad cam-bia y con ella, el personal. Esta situación impideaplicación de políticas de largo plazo.

Mejorar la calidad del liderazgo. Las transfor-maciones en la cultura requieren agentes de cam-bio y los más importantes son los líderes, puesellos lo motivan, estimulan, comunican y orien-tan. El valor de los liderazgos en los cambiosculturales también radica en que los líderes edu-can con el ejemplo, las personas miran su formade trabajo, sus conductas y estilos de gestión.

Las formas de gestión modernas necesitan delíderes que no centralicen poder ni decisiones,que animen al trabajo en equipo, que tenganmetas estratégicas, que den ejemplo de probidady responsabilidad, que consideren a las personascomo la riqueza principal de la institución.

Educar a la ciudadanía. Una nueva cultura enla gestión pública también debe estar correspon-


dida con una conciencia diferente de losmunícipes. Los habitantes de una municipalidaddeben de saber y cumplir sus principales debe-res; lo que actualmente se puede ver es que exis-te una débil conciencia para consigo mismo ypara con los demás. Cuando el agua escasea exis-ten reclamos justificados, pero no se tiene unaactitud de responsabilidad cuando el agua se des-perdicia por desperfectos durante días, semanaso meses con las consiguientes pérdidas para to-dos los ciudadanos.

La cultura de la evasión de los pagos como elderroche de servicios de agua, luz, alcantarilla-do, la poca colaboración con la limpieza nos ad-vierte de una conciencia ciudadana débil que pri-vilegia la solución individual y presta poca im-portancia a sus deberes para con los demás. Enel débil ejercicio de la ciudadanía, los munícipesacentúan la gestión de sus derechos, incumpleny evaden sus deberes. Esta cultura cuesta muchoy los ciudadanos deben de entender que en ciertamanera perjudican su propia salud y economía.

Compromiso práctico con los valores éticos.La corrupción en nuestra realidad no es un he-cho aislado, se ha convertido en una cultura quese acepta veladamente como válida. Este hechoes visible cuando los ciudadanos acuden a lasgestiones en distintas dependencias públicas, sonpocos los trámites que se realizan sino existe unestímulo adicional que está relacionado con lacorrupción de funcionarios. La no existencia dedenuncias se debe en cierta medida a la toleran-cia y aceptación de estos procedimientos, comoa la falta de confianza de los ciudadanos que de-nuncian acerca de la eficacia de la justicia.

Si a lo mencionado sumamos la influencia delnarcotráfico en la corrupción y el clima de violen-cia, se puede decir que la corrupción no sólo cons-tituye una barrera de una gestión pública eficiente,sino que es impedimento del desarrollo nacional.Los líderes de los ayuntamientos requieren diseñarestrategias para combatir la corrupción en su orga-nización interna y promover la educación ciudada-na por medio de espacios para denunciar un malfuncionamiento de los servidores públicos.

Justicia y equidad de género. Las mujeresconstituyen un poco más de la mitad de la pobla-ción nacional y al parecer de los municipios. Ellasson las principales protagonistas y afectadas enlos barrios, por las carencias de los serviciosbásicos. Sin embargo, las mujeres han sido pos-tergadas en las decisiones y posiciones que co-rresponden a su calidad de ciudadanas con dere-chos iguales por la existencia de una cultura ma-chista que privilegia el rol del hombre en las di-versas áreas de la sociedad.

La superioridad del hombre con respecto a lamujer es una construcción artificial, una idea queno tiene sustento alguno en la actualidad más queen algunos los países en desarrollo. Es una ca-racterística de la injusticia para con la mujer.

Si bien existen esfuerzos para que la mujertenga las mismas oportunidades que el hombre,las trabas para su real incorporación como prota-gonista activa en la gestión de sus municipalida-des es aún grande. La composición actual de lossíndicos y regidores es ampliamente favorable alos hombres.

Superar el individualismo estimulando la co-operación y el trabajo en equipo. Nuestra culturaestá impregnada de un individualismo dañino quese resume en “sálvese quien pueda”. Esta ideaescondida como pensamiento y evidente en lapráctica busca anteponer los intereses propios porencima de los colectivos. El individualismo esun defecto exacerbado de la individualidad quese convierte en valla para una gestión públicaeficiente, pues incide en las formas de trabajo.El individualista quiere hacer todo solo, escondeinformación, quiere lucirse sólo. La eficiencia enla gestión moderna descansa en un trabajo deequipo, en una cultura de colaboración de cadamiembro que trabaja para mejorar la institucióny no sólo sus intereses personales.

El desafío de los gestores modernos en losayuntamientos es el de propiciar el clima la-boral apropiado para que se desarrollen formasde colaboración entre sus trabajadores en unasituación de una marcada cultura del indivi-dualismo.


3.3.2 Estrategias a Tomar en CuentaIdentificar las barreras del cambio. Identificar

las barreras del cambio es de decisiva importan-cia, pues de esto dependen las posibilidades degenerar alternativas y acciones acertadas. Losdiagnósticos nos permiten aprendizajes, nos ayu-dan a identificar los puntos de partida y los posi-bles puntos de llegada.

En suma, nos pueden ayudar a construir lo quese llama línea de base. La base de que estos diag-nósticos sean acertados y puedan servir es com-prometer a los agentes locales en todo el procesodel diagnostico. Ello puede ayudar a evitar tenersofisticados documentos de consultorías que na-die conoce bien y que se van desactualizandohasta perder todo valor.

Generar un modelo de ciudad, de ayuntamien-to y de gestión. En épocas como las nuestras,caracterizadas por la tensión y la incertidumbrecorresponde contar con modelos referenciales.Siempre es preferible tener un mapa con el cualorientarse que el no tenerlo. Los líderes debencontar con modelo de municipio que quisierancompartir con sus ciudadanos y por su parte losciudadanos desearían tener un representante ca-paz de explicarles, sin demagogia, cómo se lo-grará ese modelo de municipalidad.

Hay que cambiar las personas y no las cosas, osólo procedimientos. Es típico en la función pú-blica buscar corregir la ineficiencia de la gestióncontratando consultores para que formulen solu-ciones. Estos entregan soluciones y recomenda-ciones que normalmente sirven muy poco comoreferente práctico de una gestión. El error de lasestrategias de cambio consiste en querer cambiarla realidad con documentos. Del mismo modo, elquerer cambiar los problemas derivados de la cul-tura con sofisticadas alternativas técnicas.

Los líderes de la gestión pública y de los ayun-tamientos deben apelar a la imaginación y crea-tividad para poder cambiar las costumbres y es-tilos de sus trabajadores, porque ellos son losagentes o la barrera del cambio.

Cambiar con el ejemplo y capacitar en todo elperiodo de vida laboral. El ejemplo es el más

poderoso factor educativo. Los modelos cultura-les vigentes de gestión pública como elclientelismo, el padrinazgo, el paternalismo, lacorrupción y la alta tolerancia a la misma no sehan debido a charlas, conferencias o seminarios.Se han construido, expandido y validado con elejemplo en todos los niveles de la sociedad y lafunción pública. Por eso los procesos de capaci-tación junto con ser una actividad de toda la vidalaboral, debido a las exigencias actuales de laglobalización, requieren de referentes prácticos,de liderazgos coherentes que puedan justificarcon acciones sus discursos.

Tomar en cuenta las fases del cambio cultu-ral. Los estudiosos del cambio cultural señalanque en la gestión de éstos pueden tomarse encuenta tres fases. Una primera etapa denomina-da descongelamiento. En esta fase se busca enlos miembros de la institución una aceptación yentendimiento de la necesidad del cambio hastahacerla obvia y necesaria. Una segunda etapa queconsiste en la producción del cambio. Implicapreparación de los agentes de cambio que ten-drán la responsabilidad de liderar los procesos,de internalizar las aptitudes, comportamientos yvalores nuevos.

Y una tercera etapa denominadarecongelamiento. La cultura se convierte en elpatrón de comportamiento, se generaliza y usa;se convierte en una nueva cultura vigente.

“La cultura organizacional es un modelo desupuestos básicos compartidos que el grupoaprendió conforme resolvía sus problemas deadaptación externa y de integración interna, queha funcionado suficientemente bien para poderser considerado como válido y que, por lo tanto,debe ser enseñado a los nuevos miembros comola manera correcta de percibir, pensar y sentirfrente a dichos problemas” Francesco Avallone.

Entre los valores que deben tomarse en cuenta es-tán: “buen carácter, honestidad, deber, autosacrificio,honor, servicio, autodisciplina, tolerancia, respeto, jus-ticia, autosuperación, responsabilidad, urbanidad, en-tereza, coraje integridad, diligencia, patriotismo, con-sideración hacía los demás , austeridad y dignidad.”


Modelos culturales para el cambio. “Con granfrecuencia, los esfuerzos de cambios destinadosa mejorar la organización especifican una o dosde estas dimensiones, normalmente la estrategiay la estructura, pero no consideran los comporta-mientos, actitudes y aptitudes requeridas para elfuncionamiento de la nueva organización… Eldesconocimiento de la multiplicidad de elemen-tos de la organización es uno de los motivos porlos cuales no se producen cambios en el compor-tamiento y la cultura de la organización.”

Características que captan la culturaorganizacional:1. Innovación y toma de riesgos. El grado en el que se

alienta a los trabajadores a ser innovadores ytomar riesgos.

2. Atención al detalle. Grado de precisión, análisis yatención a los detalles.

3. Orientación a los resultados. En lugar de lastécnicas y procesos utilizados para obtener estosresultados.

4. Orientación a las personas. El grado en que las

decisiones toman en cuenta los efectos sobre laspersonas.

5. Orientación al equipo. El trabajo se organizaalrededor de los equipos y no de las personas.

6. Energía. El grado en que la gente es emprendedoray competitiva y no pasiva.

7. Estabilidad. Mide el status quo frente al esfuerzopor los cambios.

Las autoridades deben tener en cuenta las fun-ciones de la cultura:• Tiene el valor de definición de fronteras, crea

distinciones entre una organización y otra.• Trasmite un sentido de identidad a los miembros

de la organización.• Facilita la generación de un compromiso con algo

más grande que el interés personal de un indivi-duo.

• Incrementa la estabilidad social. La cultura es elpegamento social.

• Sirve como un mecanismo de control y sensatezque guía y moldea las actitudes y el comporta-miento de los trabajadores.


INTRODUCCIÓNEn el presente módulo se desarrollan los prin-

cipales aspectos de una gestión a tomar en cuen-ta en el gobierno municipal, tales como: la ges-tión de los recursos, el uso transparente de losmismos, la rendición de cuentas y su papel en laconformación del buen gobierno municipal.

Nuestro propósito es sugerir acerca de la nece-sidad de ver y actuar de una manera distinta. Porejemplo, gestión de recursos se entiende básica-mente como petición. El poblador pide a la auto-ridad, al funcionario, al regidor o síndico; mien-tras que éstos piden al gobierno central, a entida-des privadas o a la cooperación internacional.

En su mayoría los ayuntamientos no brindaninformación acerca de su gestión a los ciudada-nos, de cómo se definen las políticas y se priorizany destinan los recursos económicos. Sin embar-go, cada vez en más se realizan esfuerzos por

desarrollar una gestión transparente, de maneraque no genere dudas.

Las autoridades electas deben estar sujetas acontrol, pues se deben a los munícipes que lashan elegido. Esta elección no es un cheque enblanco para gobernar como mejor parezca. Poreso, deben de rendir cuentas de lo ejecutado parasometerse a la evaluación de sus gobernados, esuna obligación democrática. Sin embargo, estasprácticas son aún minoritarias y subordinadas.Se requiere avanzar en la rendición de cuentascomo ejercicio de la democracia política.

Son estos los temas que trata el presente mó-dulo, que como se ha señalado constituyen unpaso importante en el perfeccionamiento de lagestión de los ayuntamientos, el fortalecimientode la gobernabilidad democrática y en una refor-ma política del Estado cuyo fin esencial es lapersona humana.

CUARTO MÓDULO

Gestión de Recursos, Transparencia, Control y Rendición de Cuentas en la Gestión MunicipalIV.


4.1 GESTIÓN DE LOS RECURSOSLa mayoría de los ciudadanos dominicanos

no cree que exista una gestión eficiente de losrecursos por parte de las autoridades munici-pales. Sospecha de malos manejos, de mane-jo parcializado o simplemente de corrupción.Esto es sólo un aspecto del problema, puesexisten, también, casos en los que las autori-dades no cuentan con recursos suficientes parasatisfacer las múltiples necesidades de lamunicipalidad, y la población considera quelas autoridades no hacen una gestión para to-dos como debieran. Del mismo modo, los po-cos recursos que existen en los ayuntamien-tos no se usan correctamente para generarnuevos recursos, sino que éstos se gastan sinidear formas de optimizarlos. Así mismo,existen facultades legales para el uso discre-cional de los recursos que se dispone por par-te de las autoridades, lo cual también desvir-túa una gestión cuando esta facultad discre-cional se usa frecuentemente mal.

A lo indicado podemos agregar la poca dis-posición de las autoridades de la localidadpara generar recursos propios, mientras queen la población existe poca conciencia de pagode los servicios y mal uso de los mismos. Secree que los servicios no se deben de pagar,si se paga hay que pagar lo menos o no pagar.Esta conducta tiene una relación directa conla carencia, el alto costo y escasez de los ser-vicios.

‘Las autoridades municipales deben hacermás esfuerzo por identificar los recursos mu-nicipales internos, sean estos de naturalezaproductiva, cultural, ecológica o biológica,para en base a ello involucrarse en la ges-tión económica local, favoreciendo la cons-titución de pequeñas y microempresas deservicios, producción, o comercialización.Los gobiernos locales deben de esforzarsepor ser autosuficientes. Para ello, deben decontar con liderazgos capaces de inspirarconfianza en la gestión de recursos y el buengobierno.

4.2 TRANSPARENCIA Y RENDICIONDE CUENTAS

En la actualidad es difícil para el ciudadanocomún y corriente saber cómo se maneja el des-tino del país. Se conoce poco de los criterios po-líticos con los cuales deciden los legisladores,sean estos diputados o senadores. Pocos puedendiscernir acerca de por qué una norma nos favo-rece o desfavorece. Se sabe poco cómo se es-tructura el presupuesto de la República y cómose distribuyen los recursos.

En el caso de los ayuntamientos existen avan-ces destacables, pues se ha iniciado la elabora-ción de presupuestos participativos en diversosmunicipios del país. Del mismo modo, se estánadoptando los sistemas integrados de elaboracióny ejecución de presupuestos en los ayuntamien-tos que permiten conocer el destino y uso de losrecursos. Estas experiencias constituyen un avan-ce y es necesario que se complementen con en-foques integrales, como la capacitación de losfuncionarios, una mayor y mejor calidad de par-ticipación ciudadana, una norma para que estasexperiencias no sean sólo experiencias guberna-mentales de un período.

¿En qué radica la necesidad e importancia deuna gestión transparente? Es sencillo, cuando unoentrega 1,000 pesos a una persona, sea esta laesposa, esposo, hijo o amigo para que efectuéalgunos pagos, compras o gestiones que son ne-cesarios hacer y ésta regresa con las facturas ycuentas claras, entonces esta rendición de cuen-tas genera confianza y tranquilidad.

Lo mismo sucede con las autoridades de todala sociedad, incluido los síndicos y regidores. Aellos se les entregan recursos, tanto en dinerocomo en bienes mobiliarios e inmobiliarios. Es-tos recursos son provienen del dinero que los ciu-dadanos aportan mediante los impuestos direc-tos e indirectos que se recaudan cuando uno com-pra gasolina, gas, cervezas, medicinas etc. Losciudadanos aportan el dinero y pagan las deudasque los gobiernos adquieren, y tienen derecho ensaber cómo y en qué se están gastando esos re-cursos, tiene derecho a que le rindan cuentas. El


ciudadano paga el salario de los síndicos,regidores y al elegirlos está facultando el uso tem-poral de los recursos ciudadanos, por eso se diceque el ciudadano es el mandatario, que la verda-dera autoridad o soberanía descansa en él.

Por lo indicado, es claro que los ciudadanosautorizan mediante una elección a los síndicos yregidores a administrar bien los recursos que ellosfinancian. Las autoridades municipales adminis-tran recursos y bienes de la comunidad, pero de-ben organizar su administración, establecer polí-ticas de gastos, prioridades y escoger al personalresponsable e idóneo para cumplir con un buengobierno.

4.2.1 Áreas Sensibles en la Gestiónde los Recursos, Transparenciay Rendición de Cuentas.

Los principales rubros a tomar en cuenta enuna gestión transparente de los recursos, así comoen la rendición de cuentas son:

Área de Planeamiento y Gestión de Recursos.Aquí se inicia la transparencia, puesto que es enesta área que se sugiere cómo asignar y priorizarlos recursos durante el año. Se sugieren las deci-siones del gasto para ser aprobados por las auto-ridades políticas y ejecutivas como son los sín-dicos y regidores. Muchas veces esta área estásujeta a influencias de cabildeos para favoreceruna u otra obra y dar prioridad a intereses que enciertos casos no son los de la comunidad.

Cuando las prioridades políticas sejerarquizaran y concuerdan con los munícipes yel ayuntamiento cuenta con profesionales convalores éticos hay mayor garantía de que la ges-tión de los recursos sea lo esperado: transparenteen su formulación y ejecución .Con una clararendición de cuentas.

Área de Obras y Proyectos. Esta área seresponsabiliza de la elaboración, aprobación ysupervisión de los expedientes técnicos. Es unárea altamente sensible a la corrupción dado quela elaboración de los expedientes, su aprobacióny supervisión de obras están sujetas a cabildeosde intereses particulares, de compañías inmobi-

liarias, de constructoras u otras empresas priva-das. Las modalidades típicas son lassobrevaluaciones. Debido a ello, los serviciosbásicos que se brinda a la ciudadanía constitu-yen un negocio de la empresa privada que lucradesmedidamente a costa de autoridades y fun-cionarios que incumplen sus promesas y funcio-nes. Esto explica las instalaciones mal hechas,obras de mala calidad o inconclusas por falta deuna supervisión del cumplimiento de las especi-ficaciones técnicas exigidas.

La gestión transparente con rendición de cuen-tas a la ciudadanía para ser eficiente en este debede contar con personas especializadas y probas,puesto que el desconocimiento técnico de algu-nos miembros de la ciudadanía convertiría en unritual vano cualquier rendición de cuenta ante lapoblación sin una asesoría técnica adecuada.

Administración y Gestión de personal. La ges-tión del personal es mucho más que una contra-tación o colocación de una persona en un traba-jo. La forma de llevar a cabo la gestión del per-sonal resulta decisiva debido a que son las per-sonas quienes ejecutan las acciones que dan ca-racterística al ayuntamiento municipal. Los tra-bajadores con sus estilos y valores modelan unaimagen de ayuntamiento. El servicio amable,oportuno, eficiente y de calidad depende de ellos.

Debido a lo anterior, las autoridades munici-pales deben prestar atención y tener cuidado enla selección de su personal, en que las personasque trabajen lo hagan en los puestos para los cua-les están calificadas y reciban una buena induc-ción y capacitación con respecto a sus responsa-bilidades así como de los resultados que se espe-ra de su función.

En la composición del personal de los ayunta-mientos, es necesario tomar en cuenta la incor-poración de la mujer en proporción equitativa conrespecto a los hombres para ser coherentes conuna política de género. Pero su incorporación nodebe ser principalmente en los puestos subordi-nados como se puede notar en la actualidad sino,que deben existir mecanismos de promoción ycapacitación de la mujer a niveles de decisión y


dirección que son asignadas principalmente ahombres.

Se debe hacer el esfuerzo para que el perso-nal que se contrate sea asignado a puesto toman-do en cuenta los concursos que midan la idonei-dad técnica para el desempeño de la función. Asímismo, es importante que en la política de con-trataciones o reclutamiento de personal se hagasin caer en el delito de nepotismo. El uso de losrecursos del Estado para favorecer a amigos, par-tidarios o familiares es un estilo que los ciudada-nos no aprueban, por lo que genera descontentosentre los trabajadores.

Auditoria y Control Interno. Las institucionespúblicas tienen la responsabilidad de contar conun área de control interno cuya función es cautelaro vigilar la forma en que se gastan los recursospúblicos. Recomienda que los presupuestos ygastos se realicen respetando las normas presu-puéstales, es decir, se gasten en lo que se teníaprevisto y no en otros rubros que se le ocurra alas autoridades o funcionarios. Los auditores de-ben examinar los gastos y demandar explicacio-nes o correcciones. Del mismo modo, proceder ademandar ante la justicia los incumplimientospara que los responsables sean juzgados y san-cionados.

Para que un auditor/a pueda cumplir su laborde forma eficiente, no debe de depender de laautoridad del ayuntamiento, pues corre el peli-gro de ser un cliente más o un dependiente delsíndico, con lo cual su labor de fiscalización yvigilancia se ve seriamente limitada. Lacontraloría es responsable de que el mal uso delos recursos y la impunidad no continúen sien-do el signo de una cultura de gestión.

4.3 UNA INNOVADA GESTIÓN DE LOSRECURSOS EN EL AYUNTAMIENTO

Voluntad Política y Liderazgo. Para algunos opara muchos los puntos que se señalan puedenparecer conocidos o demasiado conocidos, puesse ha escuchado o leído sobre ellos con frecuen-cia. Hasta puede parecer ocioso y pérdida de tiem-

po estar repitiéndolo. Pero, ¿a qué se debe quesiendo tan obvios estos retos de la gestión en losayuntamientos tengamos tan escasos resultados?La ausencia de una voluntad política.

La construcción de una nueva voluntad resul-ta crucial dado que incide en las decisiones quese toman en los gobiernos. En este caso, las de-cisiones y las acciones son consecuencia de lasideas y pensamientos políticos de los líderes,autoridades y funcionarios del municipio. Enellos descansa la responsabilidad de que innu-merables propuestas, planes, sugerencias y pro-mesas electorales no se hayan cumplido frustran-do las justas expectativas de mejor calidad deservicios públicos.

Plan de Desarrollo concertado. Un plan dedesarrollo permite a las autoridades de los ayun-tamientos, como a sus munícipes, contar con re-ferentes claros de qué se quiere en un periododeterminado. Tener un plan de desarrollo, es es-tar claros con respecto a los objetivos y los me-dios para llevarlos a cabo. También, un plan dedesarrollo ayuda a una mejor relación entre lasresponsabilidades de los actores, como de lasfunciones de cada uno de ellos, pues un buen plandefine con claridad qué debe y qué no debe ha-cer cada uno. En suma, el plan de desarrollo esun instrumento de los acuerdos políticos que seadopten, permite materializar los objetivos y prio-ridades acordados. Permite, además, efectuar se-guimiento, monitoreo y evaluación.

Un plan de desarrollo concertado contribuyea la transparencia, en tanto se conoce por antici-pado lo que se quiere hacer, cómo hacerlo, quié-nes lo harán, en cuánto tiempo y cuánto costará.De ahí, que se reconozca como un instrumentode gestión que facilita la transparencia y la ren-dición de cuentas de manera objetiva e impidelas interpretaciones arbitrarias que generan pro-blemas.

Un nuevo rol de los partidos. Las organizacio-nes partidarias, así como los líderes, requierenpensar sus formas de trabajo en las institucionespúblicas. Éstas son organizaciones ideadas paraservir a los miembros de la comunidad y, de parti-


cular manera, a aquellos menos favorecidos. Noson botines del partido, ni mecanismos de empleode la clientela partidaria. Esta práctica ha minadola eficiencia en la prestación de los servicios, halimitado la transparencia y anulado la rendiciónde cuentas. Si bien existen positivas experienciasde transparencia y rendición de cuentas, éstas to-davía no son la característica de la mayor parte delos gobiernos locales.

Los líderes de los partidos como los munícipesrequieren practicar una nueva cultura que valorecomo positivo una gestión moderna basada enun plan concertado, transparente y con rendiciónde cuentas. Los partidos como principales res-ponsables de la gestión pública en quienes con-fían los electores deben de comprender que lasacciones responsables orientadas con valores éti-cos también dan votos, generan legitimidad yayudan construir institucionalidad pública.

Participación y conciencia ciudadana contri-butiva. La participación ciudadana como moda-lidad de una nueva gestión gubernamental localo nacional requiere ser repensada desde la prác-tica, pues se corre el peligro de ser un acompa-ñante gratuito de los discursos o de publicacio-nes bien intencionadas. Hace buen tiempo se ha-bla acerca de la participación, sin embargo, losniveles de clientelismo no han disminuido y lapercepción del paternalismo como estilo de rela-ción se ha incrementado. Esta situación cuestio-na aspectos de una participación ciudadana cons-ciente. Participar es, en términos gruesos, tomarparte en las decisiones de las políticas guberna-mentales que afectan a los munícipes. Pero lo quese nota no es que los ciudadanos decidan sinoque éstos acompañan decisiones tomadas por susrepresentantes o líderes comunitarios. Esto tienedirectas consecuencias en las actitudes ciudada-nas frente a los servicios públicos básicos.

Un problema es que las autoridades no hanpodido construir una relación diferente con losciudadanos, presionados por la posibilidad deser impopulares no buscan formas eficientes decontribución y no comprometen a la ciudadaníaen el diseño, ejecución y evaluación de sus ac-

ciones de gobierno. Falta el atrevimiento de to-mar medidas concertadas, aunque resulten difí-ciles en un primer momento. Si el servicio esbueno, oportuno y a un precio justo losmunícipes, aunque en un inicio muestren des-acuerdos, pagarán mayoritariamente. En losbarrios humildes existen personas en pobrezaextrema que deben ser exoneradas, pero el res-to debe contribuir.

Los gobiernos locales deben imaginar for-mas de contribución ineludibles por parte delos usuarios, bajo el principio de ningúnapoyo sin responsabilidad.

Apoyar el fortalecimiento de una cultura deética y probidad en la función pública. El esfuer-zo y la atención que se presta actualmente a laspolíticas de transparencia, control y rendición decuentas en América Latina y el Caribe no es gra-tuito. Se debe a los profundos daños que ocasio-na la corrupción al desarrollo y la democracia delos países. Por ello, se han diseñado políticas, es-trategias y recomendaciones para combatir lacorrupción en todas sus formas de existencia.

Es imperativo tener una gestión proba.Para ello requerimos tomar en cuenta algu-nas recomendaciones que a continuación se-ñalamos:

• Principios sugeridos: Respeto, probidad, eficiencia,idoneidad, veracidad, lealtad y obediencia, justiciay equidad, lealtad al Estado de derecho.

• Deberes. Neutralidad, transparencia, discreción,ejercicio adecuado del cargo, uso adecuado de losbienes del Estado, responsabilidad.

• Prohibiciones. Mantener intereses en conflicto,obtener ventajas indebidas, realizar actividades deproselitismo político, hacer mal uso de informaciónprivilegiada, presionar, amenazar y/o acosar.

• Incentivos. Estímulos a los que cumplen el Códigode ética.

• Sanciones. Gradualidad según el cargo o función.No exime de responsabilidad civil y penal.

• Obligación de comunicar trasgresión de Código.Registro de sanciones. Interpretaciones y consultas.Corresponde al órgano indicado.


Referencias Bibliográficas

1. BID.2003. Modernización del Estado: Documen-tos de Estrategia. Washington, DC.

2. Catalá, J., Prats. 2005. Reforma de Estado,Administración Pública, Ética Pública. RepúblicaDominicana.

3. CLAD.1998. Una nueva Gestión Pública paraAmérica Latina. Venezuela.

4. FLACMA. 2003. Agenda del municipio Latino-americano: Visión y Misión de los Gobiernoslocales. Cartagena, Colombia

5. Fleury, Sonia. 2002. Reforma de Estado. Docu-mento PDF, INDES.

6. Fleury, Sonia. 2001. Gobernabilidad Democráticaen América Latina. Documento PDF, INDES.

7. Klisberg, Bernardo. 2005. Repensando el Rol delEstado y del capital Social en América Latina.República Dominicana.

8. Loera, V., Armando. 2000. Aprendizajeorganizacional en las Instituciones Públicas.INDES.

9. Rapahel, D.D. 1976. Problemas de filosofíaPolítica”. Madrid. España.

10. SUNAS -GTZ-COMO., 2001. Planeamiento yControl de gestión. Proyecto asesoramiento aSunass. Lima, Perú

11. Toro, F., Julio. 2005. Reforma de Estado, y Servi-cio Civil y Carrera Administrativa en AméricaLatina. República Dominicana.

12. Davey, Keneth. 1993. Elementos de GestiónUrbana. Banco Mundial. Washintong, DC.

13. Kliksberg, Bernardo. (S/F) Repensando el estadopara el Desarrollo Social: más allá de los dogmasy convencionalismos.

14. PNUD, 2005. Informe de Desarrollo Humano enRepública Dominicana. Hacía una inserciónmundial incluyente y renovada, pág. 171

15. Documento de trabajo: Carta Política Social.2001-2006. Lima, Perú.

16. Avallone, Francesco. Cultura Organizacional yCambio Organizacional. Separata

17. Beer, Michael. Como dirigir el cambio. Separata.18. Cultura Política. Diccionario de Sociología Política.19. De Souza, Adriana., 2003. Manejo del Cambio

Planificado. Separata.20. De Souza Adriana., 1998. Cambio

Organizacional. Separata.21. K liskberg, Bernanrdo. 1999. Capital Social y

Cultura: claves olvidadas del desarrollo. INDES/BID.

22. Q. Rocío Julio., 1999. Desarrollo Organizacional- 2.

La Gestion Municipal En El Marco De La Reforma Y Modernizacion

News & Politics

Transcript of La Gestion Municipal En El Marco De La Reforma Y Modernizacion