La gestión del marketing en las PYMES

LA GESTIN DEL MARKETINGEN LAS PYMES

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Edita: CTEDRA MADRID EXCELENTE Fundacin Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid. Universidad Rey Juan Carlos ISBN-13: 978-84-693-9856-2 N Registro: 11/6139 Depsito Legal: Imprime:

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Da. Eva Marina Reinares LaraProfesora Titular de Universidad de comercializacin e investigacin de mercados Universidad Rey Juan Carlos

Da. Alicia Blanco GonzlezProfesora Titular de Universidad de comercializacin e investigacin de mercados Universidad Rey Juan Carlos

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ndice4

Saludas Presentacin El Marketing en la Pyme La Planificacin de Marketing en la PymeMarketing Estratgico Marketing Operativo

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El Plan de Marketing en la PymeEtapas del Plan de Marketing Implantacin del Plan de Marketing Organizacin de Marketing

4747

49 63 63

Instrumentos del Marketing en la PymeProducto Precio Distribucin Comunicacin

7373

73 77 78 82

Bibliografa Empresas Colaboradoras

89 9389 935

Saludas6

El tejido empresarial de la Comunidad de Madrid est constituido bsicamente, por pequeas y medianas empresas que representan el 99% del total. Precisamente son stas, las que disponen de menos recursos y financiacin, pero, al igual que las grandes empresas, tienen que convivir en un mercado cada vez ms competitivo. En este contexto, la gestin de calidad cobra an mayor importancia en las pymes. Porque es una realidad que, slo las empresas que desarrollen polticas de Calidad Total, basada en la innovacin, la mejora constante, el compromiso con las personas y con la sociedad, tendrn ms posibilidades de sobrevivir y de anticipar mejor el futuro. De esta forma, es totalmente necesario, concienciar a los empresarios y directivos de hoy, pero tambin a los del maana, de que excelencia y calidad son sinnimos de competitividad y en un mundo cada vez ms globalizado, ser competitivo marca la diferencia. As, implantar polticas innovadoras, procesos bien definidos y trabajar en la mejora continua de la calidad son valores de xito y oportunidades de crecimiento y desarrollo. Madrid, es y quiere seguir siendo una Regin Excelente, donde la calidad, la competitividad y la confianza de sus ciudadanos y de sus empresarios sean sus seas de identidad. Y es por ello tambin que el Gobierno Regional ha incluido la Calidad y la Excelencia en sus principales estrategias sectoriales de apoyo al tejido empresarial madrileo. Y es que, las Administraciones Pblicas tenemos que dar ejemplo de buena gestin. El Gobierno que represento as lo ha entendido. Ejemplo de ello es nuestro compromiso de no gastar ms de lo que se ingresa; abrazar la austeridad y el equilibrio presupuestario; mantener una conducta fiscal irreprochable sin perder en la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos; o eliminar trmites burocrticos superfluos y trabas innecesarias en las relaciones de las empresas con la Administracin. Porque sabemos que son los empresarios y sus iniciativas el verdadero motor de crecimiento y de creacin de empleo de cualquier economa, al contribuir de forma decisiva con sus proyectos empresariales, al progreso de nuestra sociedad y la competitividad de nuestra Regin. La implicacin de las empresas en procesos de mejora de su gestin es uno de los estmulos que emplea la Comunidad de Madrid para fomentar la competitividad de las organizaciones instaladas en la regin. Y, en este sentido, una adecuada gestin en la planificacin estratgica ayudar a mejorar sus resultados, fundamentales hoy en da para dejar atrs la crisis de la que Espaa no acaba de salir. Y con herramientas como este manual donde la Comunidad de Madrid, junto a la Universidad Rey Juan Carlos, ponemos a disposicin de las pymes pautas para innovar en sus negocios, permiten a los empresarios y directivos conocer nuevas formas de gestin. D. Antonio BetetaConsejero de Economa y Hacienda Comunidad de Madrid

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La Universidad Rey Juan Carlos es la universidad pblica ms joven de la Comunidad de Madrid y, sin embargo, hemos sabido adaptarnos a las demandas del mercado laboral y contamos con una gran participacin de la empresa en nuestras actividades, sirva de ejemplo la Ctedra Madrid Excelente. En este sentido, estamos impulsando proyectos de cooperacin activa con empresas e instituciones cientficas y culturales, pues la implicacin con nuestro entorno social y productivo es uno de nuestros objetivos prioritarios, convencidos de que esta actitud facilitar las condiciones que permitan lograr la excelencia acadmica y la cualificacin profesional de nuestros alumnos. En la Ctedra Madrid Excelente estamos desarrollando actividades encaminadas a formar a los alumnos de la Universidad en gestin empresarial con el objetivo de que, una vez se incorporen al mercado laboral, puedan poner en prctica modelos de gestin enfocados a la excelencia. Este Manual se centra en la gestin del marketing en las pequeas y medianas empresas, ya que el marketing es un rea fundamental para conseguir nuevos clientes y aumentar las ventas. Por tanto, un rea que debe ser objeto de inters para cualquier persona.

D. Pedro Gonzlez-TrevijanoRector de la Universidad Rey Juan Carlos

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Presentacin10

La Ctedra Madrid Excelente edita su quinto libro en gestin empresarial centrado en un aspecto imprescindible de la gestin empresarial: cmo planificar y desarrollar un plan de marketing exitoso. A lo largo del manual se muestran casos prcticos de empresas reales que a travs de diferentes acciones de marketing han conseguido aumentar sus ventas y fidelizar a sus clientes. Una correcta estrategia y planificacin influye directa y positivamente en la obtencin de mejores resultados con los clientes, en la medida que estas organizaciones consiguen su satisfaccin y lealtad, la entrega de valor aadido, la comunicacin y la mejora de la imagen de la corporacin, repercutiendo todo ello en un rendimiento empresarial global superior al de la competencia. En Madrid Excelente promovemos una gestin empresarial de calidad a travs de nuestro sello, pero tambin mediante otros instrumentos como la Ctedra Madrid Excelente, que promueve la formacin de estudiantes y directivos de pymes para ampliar su visin del mundo de la empresa a fin de lograr una excelente organizacin y gestin en los negocios as como mejorar los ndices de competitividad del tejido empresarial. Formacin que desarrollamos a travs de jornadas y seminarios, pero tambin con la publicacin de sencillos manuales con temas claves en gestin, como este que el lector tiene entre sus manos.

D. Alberto Alonso UrebaDirector Ctedra Madrid Excelente Catedrtico de Derecho Mercantil Universidad Rey Juan Carlos

Da. Alejandra PolacciDirectora general de Madrid Excelente Comunidad de Madrid

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1. EL MARKETING EN LA PYMEA pesar de que el grueso del entramado empresarial en Europa corresponde a pequeas y medianas empresas, PYMES, que adems desarrollan la mayor parte de la actividad econmica y trabajo, desde el mbito del Marketing no se ha desarrollado suficientemente la planificacin y gestin de sus instrumentos de acuerdo a las particularidades de este tipo de organizaciones. Las PYMES son conscientes de que para estar en el mercado e incrementar su competitividad hoy en da, deben interactuar en un entorno mucho ms exigente, dinmico y efectivo. En este sentido, la internacionalizacin de la economa, la mayor competencia entre las PYMES, y de stas con estructuras organizativas con mayores dimensiones e instrumentos para acceder al mercado, la necesidad de introducir continuas innovaciones y el uso creciente de las tecnologas de la informacin, por lo general fuera del alcance de las PYMES, y sobre todo, la adecuacin a las necesidades de la demanda, hacen especialmente necesario el diseo de estrategias y planes de Marketing por parte de la PYME espaola. Desde este contexto, y por ello la razn de este libro, consideramos que una orientacin de Marketing puede ser la va que proporcione a la PYME ventajas competitivas para consolidar su posicin y adaptarse a los nuevos escenarios, de manera que puedan afrontar con xito su participacin en el mercado. La planificacin comercial debemos entenderla como una parte ms de la planificacin estratgica de la empresa, cuya finalidad es el desarrollo de programas de accin para alcanzar los objetivos de Marketing fijados. En la prctica empresarial, es precisamente la carencia de una planificacin estratgica, principalmente en las microempresas, el origen de que no exista una orientacin de Marketing. Tan solo un 55% de las PYMES espaolas realizan una planificacin estratgica formal en la empresa, y en poco ms de la mitad de stas, se realiza a corto plazo con un horizonte temporal de un ao (Direccin General de Poltica de la PYME, 2004). En principio, la ausencia de economas de escala y la menor dotacin de recursos que este perfil de empresa tiene, puede suponer un freno a la implantacin de una estrategia comercial. Sin embargo, como veremos a lo largo de este libro, la aplicacin del Marketing en las PYMES proporciona numerosas e importantes ventajas relacionadas con una mayor flexibilidad derivada de la simplicidad de su organizacin y las prcticas de gestin que utilizan, y la mayor rapidez y facilidad de adaptacin y respuesta que permite precisamente este hecho (Feigenbaum y Karnani, 1991; Fernndez y Nieto, 2001). Por otra parte, somos conscientes de que este tipo de empresas pueden responder mejor a las necesidades del mercado y resultar ms innovadoras en su habilidad para conocer las demandas de los clientes. Su pblico interno, los empleados, tienden a identificarse ms con los productos y clientes externos de las empresas, adems, por qu no 13

reconocerlo, suelen ser ms prudentes y cuidadosas con las necesidades del cliente, incrementando el sentimiento de responsabilidad (Zahera, 1996; Galn Vallejo y Garca Gutirrez, 1999). Es fundamental, en este sentido, la profesionalizacin de los departamentos comerciales de las PYMES, adaptando un estilo de direccin que les permita fijar objetivos a medio y largo plazo, y que consideren la satisfaccin del cliente por encima de los escasos recursos que potencialmente pueden manejar. En mayor medida que en otras organizaciones, en las PYMES, los recursos son limitados, y las estructuras comerciales no pueden crecer ms all de lo establecido. Por todo ello, se trata de abordar el mercado de forma razonable y distinta. Como paso previo, tal y como sealan Esteban y Reinares (2010), existen una serie de cuestiones que debemos considerar a la hora de abordar la aplicacin del Marketing en las PYMES. 1. En el entorno actual, caracterizado por una economa globalizada y competitiva, las empresas deben desarrollar procesos y tcnicas de direccin que les permitan aplicar una gestin ms eficiente. Las investigaciones sobre los factores explicativos del xito competitivo o competitividad empresarial en la PYME, definindola como su capacidad para, rivalizando con otras, conseguir una posicin competitiva favorable, mantener y aumentar su posicin en el mercado, y obtener unos resultados superiores sin necesidad de recurrir a una remuneracin anormalmente baja de los factores de produccin (Rubio Ban y Aragn Snchez, 2002), destacan, adems de los recursos humanos y la capacidad directiva para gestionar la empresa, las capacidades de marketing (Clifford y Cavanagh, 1989; Huck y McEwen, 1991; Viedma, 1992; lvarez y Garca, 1996; Luck, 1996; Lin, 1998; Camelo, et al., 1999; Monfort, 2000; Donrrosoro et al., 2001). La PYME de xito se distingue de sus competidoras por una clara orientacin al mercado y hacia el cliente. De esta manera, conocer las necesidades y las expectativas de los clientes, identificar y anticiparse a las acciones de la competencia, difundir esta informacin entre las distintas reas de la empresa, coordinar los esfuerzos para lograr satisfacer al cliente, y tomar decisiones en consonancia con la informacin que se obtiene del mercado, impacta de forma directa en los resultados de la empresa (Gmez Villanueva, Rialp Criado y Llonch Andru, 2008). Segn el diario El Economista, el sector de los outles en Internet (portales de venta que ofrecen productos sobrantes de primera mano con altos descuentos) se ha convertido en uno de los nichos de negocio ms florecientes. Privalia, Ofertix, Vente Prive, Outletic, BuyVip, VoyagePrive, Club Santa Mnica, etc. Todos ellos cuentan con descuentos que llegan a alcanzar el 70% (por ejemplo, a travs del portal outlet del sector turstico Voyage Prive) con respecto al precio original del producto. La clave de su xito radica en que permiten a los fabricantes dar salida al stock almacenado de colecciones fuera de catlogo y ofrecen al consumidor la posibilidad de adquirir estos artculos a precios muy reducidos.

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En el caso concreto de Privalia, su socio fundador Jos Manuel Villanueva afirma que su crecimiento en el primer trimestre de 2010 ha estado por encima del 150%, y que esto se debe a que los outlets tienen una propuesta racional, que consiste en la posibilidad de comprar primeras marcas a precios atractivos, y eso es justo lo que el consumidor quiere en el contexto actual. Segn J.M. Villanueva lo que venden coincide totalmente con lo que los consumidores buscan a la hora de realizar sus compras. La cuestin del xito de los outlets no es slo una cuestin de precio barato, sino de una oferta atractiva que une precio, producto y marca. 2. Respecto a las capacidades de Marketing y la competitividad empresarial, la orientacin al mercado es determinante en el desarrollo de las organizaciones. Por este motivo es imprescindible conocer cules son las capacidades de Marketing en las PYMES, de cara a poder impulsar las bases comerciales de su posicin de ventaja sostenible y favorecer su estabilidad y solidez. Santos, Sanzo, Garca y Trespalacios (2008) sealan que las capacidades de Marketing son procesos complejos mediante los que se combinan el conocimiento del mercado y los recursos organizativos para generar valor aadido. Las capacidades de Marketing permiten alcanzar posiciones de ventaja basadas en el valor superior ofrecido a los clientes con el objetivo de conseguir mejores rendimientos que la competencia. Estas capacidades se desarrollan cuando los individuos aplican el conocimiento acumulado sobre clientes, mercado y entorno, su experiencia y los recursos de la empresa, a la resolucin de problemas comerciales para generar un valor superior a los clientes de la organizacin y ser competitivos (Werawardena, 2003; Tsai y Shih, 2004). As, por ejemplo, las empresas consultoras, como EOSA, una de las principales consultoras estratgicas en Galicia, deben emplear sus capacidades de Marketing para conocer las necesidades de los clientes antes que sus competidores. Para ello EOSA cuenta con una plantilla de ms de 40 consultores, que se caracteriza por una estructura organizativa plana, donde despus de la gerencia, se encuentra un equipo multidisciplinar e interconectado, que define una de sus principales fortalezas; adems de la cualificacin y calidad de su equipo humano, es capaz de asumir los proyectos desde diferentes perspectivas, y aportando habilidades distintas, lo que le permite seguir escalando posiciones en su sector. En la investigacin realizada por Santos, Sanzo, Garca y Trespalacios (2008) sobre las capacidades de Marketing tanto a nivel operativo como estratgico en las PYMES, se pone de manifiesto que, influyen de manera directa y positiva en la obtencin de mejores resultados con los clientes, en la medida que estas organizaciones consiguen su satisfaccin y lealtad, la entrega de valor aadido, y la comunicacin y la mejora de la imagen de la organizacin, repercutiendo todo ello en un rendimiento empresarial global superior al de la competencia. Tambin sealan que para ello, las PYMES deben potenciar todas y cada una de las capacidades relacionadas con el diseo de las variables fundamentales de Marketing, una planificacin comercial flexible, y el cumplimiento de las estrategias. Adems, estas capacidades deben generarse de modo conjunto y sustentarse a lo largo del tiempo. 15

3. Las investigaciones desarrolladas sobre la relacin entre la capacidad comercial y la innovacin en las PYMES, aunque son escasas y estn centradas en determinados sectores de actividad, sobre el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, y en procesos de asociacionismo comercial, revelan que la capacidad comercial en las PYMES es un factor discriminante de su propensin innovadora (Plaza Llorente y Rufn Moreno, 2005). Mientras que el Marketing ayuda a que la PYME se oriente al cliente y trate de satisfacerle en lo que ste realmente valora, la innovacin le ayudar a diferenciarse de la competencia. Senz de Vicua (2009) identifica la relacin que existe entre la satisfaccin generada por un producto o servicio innovador, con las funcionalidades o utilidades inesperadas que ofrece. En este sentido, al incrementar el grado de novedad, el producto servicio se va percibiendo ms fresco. Cuando la PYME combina el Marketing con la innovacin, la diferenciacin frente a la competencia realmente aporta valor al cliente, traducindose en una mayor competitividad empresarial. En el estudio de la Direccin General de Poltica de la PYME (2004) sobre la Estrategia e Innovacin de la PYME industrial en Espaa, se recoge que, un 72,7% de las PYMES industriales realizaron, en algn grado, innovaciones en sus productos, bien por el cambio de algn producto o por la creacin de nuevos productos. Una de las conclusiones de dicho estudio es el impacto positivo sobre el rendimiento global de las PYMES, que tienen en trminos generales, las estrategias de innovacin. Veamos algunos ejemplos de empresas innovadoras INGEMAT, S.A. (Sector industrial, Pas Vasco): El decidido compromiso de todo el personal con la mejora continua e innovacin se refleja en: Las inversiones constantes en proyectos de I+D con objeto de incorporar desarrollos y nuevas tecnologas. Los grupos de mejora formados por tcnicos de diferentes reas para la consecucin de un nivel cada vez ms elevado de estandarizacin y mejora continua. El desarrollo de sinergias en Matricera. El ensamblaje para la mejora de producto y la optimizacin del coste/pieza. Y la participacin en proyectos europeos junto a fabricantes de vehculos, centros tecnolgicos y universidades, para estudiar la aplicacin de tecnologas de la informacin a la ingeniera concurrente y virtual. IMQ, Igualatorio Mdico Quirrgico (Servicios a empresas, Pas Vasco): Adems de una asistencia integral, contar con IMQ significa disfrutar de ventajas aadidas: libre eleccin entre el mayor cuadro mdico y clnico; sin listas de espera; amplios horarios de consulta;

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rapidez en consultas, diagnsticos e ingresos; trato personalizado; cobertura nacional e internacional; renta diaria en caso de hospitalizacin; Clnica Universitaria de Navarra para patologas de importancia; tratamientos de alta especializacin en todos los centros internacionales; segunda opinin mdica con prestigiosos especialistas a nivel mundial; asistencia dental. SALICA, Industria Alimentaria, S.A. (Comercio, Pas Vasco): Salica es una empresa con clara vocacin innovadora: Ha liderado una decena de proyectos de I+D en colaboracin con diferentes organismos nacionales de mbito europeo. La aparicin de nuevos hbitos de consumo les conduce en 1999 a ser pioneros en el lanzamiento al mercado de una gama completa de congelados de atn. Hoy en da, su esfuerzo se centra en la mejora tecnolgica de procesos y en el desarrollo e implementacin de nuevas gamas de platos preparados y precocinados. Participacin en el proyecto piloto promovido por el FROM Plan de Calidad y Seguridad para la comercializacin de los productos de la Pesca en Conserva con el asesoramiento tcnico de la Asociacin Nacional de Fabricantes de Conservas de Pescado y Mariscos (ANFACO) durante los aos 2004-2005. Los certificados que tiene son ISO 9002/94 desde 1996; ISO 14001/96 desde 2001; ISO 9001/00 desde 2004; E IDO BRC desde 2002. TECSIDEL, S.A. (Comercio y servicios a empresas, Catalua): Tecsidel es socio tecnolgico de sus clientes, factor que le proporciona la ventaja de conocer muy bien sus mercados de referencia y las necesidades de los mismos. Ello le permite crear productos adaptados a las necesidades del cliente, personalizados a bajo coste, y anticiparse a la competencia con soluciones altamente atractivas y orientadas al mercado.(Instituto de innovacin Empresarial, 2005).

4. La incorporacin de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) al mbito de la PYME es uno de los pilares que hacen posible la mejora de su productividad. Sin embargo, el uso de las TIC, depende bastante del tamao de la empresa. Mientras que el 7% de la PYME puede considerarse como desconectada, en el caso de la microempresa se alcanza el 37%; tan slo podemos considerar como integradas a un 10% de estas empresas (Fundacin Telefnica, 2005). El Informe sectorial de implantacin de las TIC en la PYME espaola, realizado por Direccin General de Poltica de la PYME y Fundetec (2010), pone de manifiesto que, a excepcin de algunos sectores de actividad, las empresas no han descubierto an el potencial de Internet para reforzar sus procesos crticos, limitando su utilizacin a tareas comunes del negocio. Por ejemplo es an minoritario el porcentaje de empresas que hacen uso de las TIC para la aplicacin del comercio electrnico, y principalmente las empresas que lo utilizan, lo hacen para realizar compras (vase el Cuadro 1).

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Cuadro 1. Utilizacin del comercio electrnico en las Microempresas y PYMES espaolasComercio Electrnico en microempresas y PYMES Empresas que compran mediante comercio electrnico Empresas que venden mediante comercio electrnico Nmero de empleados 0a2 8,9% 2% 3a9 18,3% 6,2% 10 a 49 20% 9,7% 50 a 249 27,9% 16,7%

Fuente: Direccin General de Poltica de la PYME y Fundetec (2010).

En el mbito de la gestin comercial en las PYMES, las TIC aportan numerosas ventajas a las empresas que deciden adoptarlas. Precisamente, el proceso de comercializacin es el ms crtico y donde puede existir una mayor utilizacin de las nuevas tecnologas. Su capacidad para competir y diferenciarse depender, en gran medida, del uso e incorporacin de las nuevas tecnologas en sus procesos de negocio. Las TICs no tienen por qu ser caras para las PYMES Pginas Amarillas ofrece a las PYMES la creacin Webs de bajo precio. Pginas Amarillas, principal empresa espaola del sector de directorios, ha descubierto un filn en las pequeas y medianas empresas espaolas que todava no disponen de su propia pgina en Internet. Tras sondear el mercado, ha percibido que buena parte de dichas empresas no invierten en su propia presencia online por las dificultades tcnicas que, a simple vista, pueden suponer para sus negocios. Ante esta demanda potencial, Pginas Amarillas acaba de lanzar una herramienta para disear y desarrollar Webs por un precio de 9 euros. Segn datos de Pginas Amarillas y la informacin recogida en la Web gestionpyme.com, ms de un 52% de las PYMES espaolas no cuenta con pgina Web y, sin embargo, el nmero de bsquedas y compras en Internet es creciente. La oferta de Pginas Amarillas a las PYMES consiste en desarrollar y disear su Web, responsabilizarse de su alojamiento y realizar todas las gestiones necesarias para la adquisicin y pago del dominio, cuyo propietario ser siempre la PYME. Con objetivo de aumentar la eficacia de su presencia en Internet, la propia empresa facilitar informacin estadstica sobre su Web. Las Webs de las PYMES estarn visibles en Paginas Amarillas.es y, gracias al sistema de indexacin y los procedimientos de SEO empleados, estarn posicionadas en los principales buscadores de Internet.

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Ferreteras Ortiz: Pioneros en la red En 1998 se plante la necesidad de acceder a nuevas lneas de negocio y potenciar la expansin, quizs mediante franquicias. Pero la apertura de un local precisa siempre una inversin fortsima, ampliacin de personal, etc. En opinin de su fundador, Miguel Ortiz, el xito de su empresa se ha basado en la centralizacin y especializacin de las tiendas por pblicos diferenciados. La disyuntiva queda resuelta colocando el negocio en la red. De esta forma se demuestra adems que una PYME de sus caractersticas puede y debe estar en Internet. La aventura en la red comienza a finales de 1997 con una pgina corporativa que ofreca la posibilidad de realizar consultas sobre productos y soluciones tcnicas. Un ao ms tarde, en 1998, comienza la actividad comercial. Hoy da est consolidado como divisin independiente y con funcionamiento propio. La tienda on line tiene ms de 40.000 referencias y ofrece un suministro inmediato. La informacin sobre los diferentes artculos (precios, caractersticas, etc.) est actualizada hasta el ms mnimo detalle. La empresa de mensajera Seur se encarga de la distribucin de los productos, que el cliente recibe en 24 horas. Los productos preferidos por los navegantes, son precisamente aquellos en los que Ferretera Ortiz es especialista. El servicio ms consultado es el de Ferretera a la Carta, donde cualquier consulta recibe una respuesta inmediata con el producto o la solucin al problema planteado y tambin a sus clientes un boletn mensual con novedades y ofertas que cuenta con cerca 60.000 suscriptores. Las cifras sitan a Ferretera Ortiz como empresa pionera y sin competencia en este canal: 5.500 usuarios al mes en 2001, 6.000 durante 2002, 9.200 en 2003; 70.000 en 2004; ms de 100.000 en 2005. Y es que el sistema de navegacin es rpido y sencillo, lo que permite que los usuarios antes de efectuar la compra, planifiquen e investiguen la mejor opcin. Estos datos justifican que fuera premiada en el 2001 como la mejor Web PYME en los galardones Expansin Directo y propuesta como mejor Web en los premios Ibest 2002. Las ventas va on line han crecido de forma progresiva. Durante el ao 2003 supuso un 5% del total de facturacin; En el 2005 fueron un 7%. La venta on line se realiza sobre todo en provincias y en el extranjero. Han suministrado productos a los ms variados lugares y proyectos: hoteles ubicados en Tnez, oficinas en Miami o el Parque Disney en Tokio. Adems son los propios profesionales, a travs de la tienda on line de Ferretera, los que ofrecen sus servicios a travs de una gua con ms de 150 profesionales relacionados con el mundo de la construccin, diseo, interiorismo, etc. Como principales beneficios de las TIC en la gestin comercial de las PYMES podemos destacar (Castillo, 2007): a) Posibilitan la ampliacin del mercado a PYMES que pretendan expandir sus ventas. Las TIC pueden ofrecer a estas empresas la oportunidad de vender sus productos a travs de la red, favoreciendo la 19

ampliacin de su negocio mediante este canal. Este aspecto es especialmente interesante para aquellas PYMES que: Estnestablecidasenmercados locales y quieren expandir sus ventas a travs de Internet como un canal de distribucin ms. Como sealan Galn Vallejo y Garca Gutirrez (1999), las PYMES centran fundamentalmente sus esfuerzos en mercados locales para obtener el mayor retorno a sus inversiones, olvidando las oportunidades que les brindan mercados mas alejados. A travs de Internet una PYME puede superar la limitacin geogrfica, dirigindose a clientes similares en entornos geogrficos alejados de su zona de actuacin. El 21,4% de las microempresas con acceso a Internet cuenta con pgina Web, porcentaje que asciende al 57,5% en el caso de las PYMES. A nivel general, para estas empresas, la pgina Web corporativa de microempresas y PYMES es considerada una herramienta de marketing, cuya principal funcionalidad es presentar la empresa y los productos y servicios que oferta, y facilitar la realizacin de pedidos y reservas online. PrcticamentetodaslasmicroempresasquedisponendepginaWeblautilizanparapresentarsey darse a conocer (98,3%), aunque en el mbito de la PYME este uso tiene una penetracin 10 puntos menor (Direccin General de Poltica de la PYME y Fundetec, 2010). SeespecializanenelMarketingdeproductosyserviciosatravsdeInternet. Por ejemplo, los gestores de listas de boda on line como Bodaclick, Zankyou, Bodabook o Bodaplanet desarrollan su negocio exclusivamente a travs de la red y se posicionan como la opcin ms atractiva para las parejas actuales. Sedirigenasegmentosdeproductos y servicios muy especficos en su sector o trabajan con mercados muy dispersos geogrficamente. Por ejemplo, las empresas orientadas al asesoramiento de empresas; en este caso se puede mencionar la asesora de empresas A.T.Vigo que a travs de las nuevas tecnologas y las demandas de sus clientes instal un sistema a travs del cual las empresas envan toda la documentacin requerida, se envan avisos sobre los plazos para solicitar subvenciones o pago de impuestos, foro on line de asesoramiento sobre cuestiones jurdicas y domiciliacin de las cuotas a pagar a la empresa. Sondelsectordelcomercio minorista, turismo y especializadas en los sectores de fabricacin. El Sector Hotelero realiza un uso intensivo del comercio electrnico, que se ha convertido en una de las principales vas de comercializacin de la oferta hotelera. Cerca del 75% de las empresas del sector vende sus servicios a travs de Internet.

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Las TIC facilitan el acceso a nuevos segmentos de poblacin y usuarios frecuentes de servicios de la Sociedad de la Informacin, poco habituados a los canales tradicionales de venta (agencias de viaje). Una de las principales caractersticas de los nuevos canales de comercializacin es que ofrecen un contacto ms directo entre establecimiento y cliente. A travs de la pgina Web o el correo electrnico, el cliente tiene acceso inmediato al hotel, pudiendo comunicar cualquier necesidad, modificacin o sugerencia. Las principales razones que los empresarios del sector manifiestan para utilizar soluciones de comercio electrnico estn relacionadas con la posibilidad de captar nuevos clientes y la mejora en la gestin de los procesos de compra y venta. Adicionalmente, el comercio electrnico facilita la reduccin de los costes del negocio y una mejora en la imagen de la empresa. Por otra parte, el Sector Hotelero cuenta con un importante nmero de aplicaciones especficas que facilitan el desarrollo de los procesos de negocio ms crticos. De hecho, se trata del sector en el que las herramientas especficamente diseadas para la gestin de su negocio tienen mayor penetracin, como los sistemas de gestin de reservas, presentes en el 86,3% de los establecimientos hoteleros, los sistemas de check-in y check-out (81%) y las herramientas de facturacin a los diversos agentes de la cadena de valor (71,4%).(Direccin General de Poltica de la PYME y Fundetec, 2010).

b) Son un instrumento muy til para reducir el tiempo de acceso al mercado de nuevos productos. c) Permiten el acceso a la informacin a bajo coste, de gran utilidad en sectores como el de servicios empresariales. Las TIC son una herramienta fundamental para el desarrollo de diferentes funciones en la investigacin de mercados a un coste inferior. d) Facilitan y mejoran las relaciones con terceros. Las TIC pueden ayudar a coordinar y gestionar las relaciones y procesos de la empresa con terceros al dar soporte en redes de negocio excesivamente complejas para muchas PYMES. El Sector Textil y Confeccin, con un grado de tecnificacin importante, ha sabido aprovechar las ventajas que proporciona el uso de las TIC en los diversos procesos de negocio que conforman su cadena de valor. Las principales herramientas tecnolgicas utilizadas en el sector son: Las aplicaciones de gestin de los recursos de la empresa (ERP) adaptadas permiten mejorar la gestin de los diversos procesos involucrados. En particular, son especialmente

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relevantes en la gestin de pedidos, en la gestin del proceso de deslocalizacin de la produccin y en la distribucin a los puntos de venta. ConlossistemasdecomunicacinconclientesyproveedoresmediantetecnologaEDI (Intercambio Electrnico de Datos), el sector ha conseguido optimizar el intercambio de informacin entre los diversos agentes (proveedores de materia prima para la confeccin, representantes, distribuidores mayoristas y minoristas). Sus principales ventajas son la mejora del acceso estructurado a la informacin de la empresa y la disminucin del riesgo de prdida de informacin.(Direccin General de Poltica de la PYME y Fundetec, 2010).

Cualquier organizacin debe establecer relaciones con diferentes agentes fundamentales en el canal que se conforma desde la produccin de materias primas hasta el consumo del producto final. Debemos ser conscientes, que gracias a las TIC, la aplicacin de un Marketing de relaciones con proveedores, intermediarios, pblico objetivo, o grupos de inters como los medios de comunicacin, puede verse favorecida. Por ejemplo las PYMES de sectores como el comercio o turismo son especialmente grandes beneficiarias de las nuevas tecnologas de la informacin en las reas de comunicacin y distribucin. En el Sector Minorista, los anlisis realizados en los ltimos aos sobre las demandas del mercado, indican la conveniencia de plantear nuevos modelos alternativos de pequeo y mediano comercio basados en la aplicacin de las nuevas tecnologas y su transformacin en e-comercio. As, los espacios fsicos actuales se complementan con un fuerte enfoque de tienda virtual. Por otra parte, ante la ausencia de partida presupuestaria en el departamento de Marketing y Publicidad, una pgina Web es un escaparate virtual de mbito global de la calidad y servicio que ofrece el comercio tradicional. La principal herramienta tecnolgica bsica para el Sector Comercio minorista es el Terminal de Punto de Venta (TPV), que facilita el procesado automtico de las ventas realizadas junto con el pago mediante tarjeta bancaria de los clientes, con lo que el comercio tiene la posibilidad de aumentar el mercado potencial, no limitndose nicamente al pago en efectivo. El TPV permite mejorar la productividad del comercio en tareas administrativas, tales como la facturacin, la contabilidad, el registro de facturas, las estadsticas, el control de proveedores y clientes, etc. Asimismo, permite gestionar eficientemente varios procesos de

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negocio de la cadena de valor, como el control de stocks y de almacn, la fijacin de los precios en funcin de las ventas, la generacin de pedidos automticos para los proveedores, el procesado automtico de las ventas realizadas, y el pago mediante tarjeta bancaria. En cadenas y franquicias es habitual encontrar servidores y redes informticas que permiten compartir informacin, y servicios como la bsqueda de productos en almacn u otras tiendas, volcado de datos al cierre, realizacin de inventarios, control de stock en tiempo real, etc. El resto de aplicaciones tecnolgicas estn centradas en cada uno de los subsectores que componen el comercio minorista. Algunos ejemplos son: Alimentacin: bsculas inteligentes que facilitan la labor de pesaje al proporcionar el propio ticket o etiqueta con el peso, importe y cdigo de barras para el pago del cliente. Distribucin textil y decoracin: escaparates inteligentes que permiten el control automtico de la iluminacin, el registro de las personas que miran el escaparate y el tiempo que emplean, etc.(Direccin General de Poltica de la PYME y Fundetec, 2010).

e) En este sentido las TIC permiten reducir los costes de los servicios de relacin con el cliente. En el Marketing de relaciones, el servicio al cliente puede ser una ventaja competitiva clave de las PYMES frente a las grandes empresas. Por otra parte, no es habitual en este tipo de empresas el establecimiento de sistemas de retroalimentacin desde los clientes que haga posible la mejora del producto y servicios ofrecidos. Por ello, el beneficio que permiten las TIC es fundamental en el sector servicios y en particular en aquellos que tratan con el cliente final, como por ejemplo los servicios empresariales, servicios TIC, servicios sociales, salud, y los ya sealados turismo o comercio minorista. La cadena de valor del turismo rural comparte en gran medida los procesos de negocio del Sector Hotelero. Al igual que en el Sector Hotelero, el proceso ms importante, y en el que mayor impacto tienen las TIC, es el de comercializacin de la oferta disponible de alojamiento. Sin embargo en el turismo rural desaparecen agentes intermediarios como los Sistemas Globales de Distribucin y los turoperadores, y otros como las agencias de viajes, tienen una escasa presencia. La va ms usual de comercializacin de la oferta de turismo rural es el contacto directo del cliente con el establecimiento a travs de su pgina Web o mediante portales agregadores de establecimientos de turismo rural y promocin turstica de destinos. Estas vas de comercializacin han podido desarrollarse gracias a las TIC.

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Por otra parte, el proceso de gestin de valor aadido est adquiriendo un papel muy relevante en este sector, que est tendiendo a la creacin de productos completos que agrupan un conjunto de servicios (alojamiento, gastronoma, visitas tursticas, actividades de ocio, etc.) y aportan mayor valor aadido a la propia oferta de alojamiento en un entorno rural. Las TIC han proporcionado al Sector Turismo rural numerosas herramientas que facilitan la gestin de los procesos de negocio, los productos tursticos y su comercializacin. Las principales son: Sistemascentralizadosdereservasonline,quepermitengestionardeformaunificadalas reservas realizadas a travs de Internet por los clientes. Dado que los principales canales de acceso al alojamiento rural se establecen a travs de Internet de mltiples formas (pgina Web del establecimiento, portales agregadores de casas rurales, portales de promocin turstica de destinos, etc.), la gestin centralizada de reservas se convierte en un proceso crtico para asegurar la calidad en la atencin a los clientes y maximizar la ocupacin. Pasarelasdepago.Estaherramientapermitealosclientesabonarelimportedelaestancia (o parte de ella en concepto de reserva) con tarjeta bancaria directamente a travs de la pgina Web del establecimiento. Esta funcionalidad aporta valor aadido al establecimiento, dado que facilita a los clientes la gestin de reserva del alojamiento.(Direccin General de Poltica de la PYME y Fundetec, 2010).

El Sector Artesana est formado por un conjunto heterogneo de subsectores que abarcan desde la produccin de cermica hasta la joyera. Se estima que en Espaa existan en 2008 ms de 61.600 empresas dedicadas a la artesana. De ellas, el 95% contaba con menos de 10 empleados (microempresas). En este sector, el proceso de Marketing y Comercializacin es el proceso de la cadena de valor ms intensivo en el uso de las TIC. Internet est resultado la mejor herramienta para la comercializacin de la oferta artesana, abriendo un canal de venta muy importante para el elevado nmero de microempresas del sector.(Direccin General de Poltica de la PYME y Fundetec, 2010).

f) Facilitan la cooperacin en los marketplaces. Las PYMES pueden contrarrestar las desventajas que existen frente a las grandes empresas, gracias a acuerdos de cooperacin. Mediante las TIC, estas empresas pueden conseguir mejores precios de proveedores, promover servicios para sus clientes a travs 24

de plataformas on line, o intercambiar datos sobre los agentes y sectores donde se desenvuelve su actividad. g) Permiten la integracin de trabajadores mviles. Los sectores del comercio minorista y servicios empresariales proveen de servicios que requieren la movilidad de sus trabajadores, que gracias a las TIC pueden acceder a los sistemas de su empresa desde el lugar donde se encuentren. h) Son un instrumento muy til para facilitar la comunicacin interna, aspecto muy importante en la gestin del Marketing interno. 5. Por ltimo, es preciso considerar que pocas PYMES, en trminos generales, disponen de recursos suficientes para disear su cadena de valor con total independencia. Desde esta perspectiva la cooperacin empresarial es un procedimiento muy til para incrementar sus ventajas competitivas. La cooperacin es un procedimiento mediante el cual se establecen vnculos entre empresas para unir o compartir parte de sus capacidades y/o recursos sin llegar a fusionarse. En el mbito del Marketing, la cooperacin entre pequeas empresas puede llevar a la creacin de una imagen de marca que permita competir en los grandes mercados nacionales e internacionales. Las denominaciones de origen regional son un buen ejemplo de los beneficios que se pueden obtener en trminos de imagen. Por otra parte, buscar socios con los que compartir la comercializacin de productos, o incluso un intercambio de mercanca, puede ser una va no solo para optimizar los costes de comercializacin, tambin para acceder a ms mercados. A pesar de que la PYME espaola desarrolla poco la actividad estratgica de cooperacin entre empresas, las actividades comerciales y las de compras y abastecimiento, son las que ms se prestan al establecimiento de alianzas entre PYMES industriales, en un 34,5% y un 23,6% respectivamente, de las empresas con acuerdos (Direccin General de Poltica de la PYME, 2004). Hechas estas consideraciones, volvemos a insistir en que uno de los factores fundamentales para las PYMES en el contexto actual, es la aplicacin de concepto de Marketing, en la medida en que permite orientar a estas empresas hacia la satisfaccin proactiva de las necesidades de su mercado y la diferenciacin de la competencia. stas son precisamente las principales aportaciones del Marketing a la PYME. La pequea y mediana empresa debe plantearse el enfoque hacia el cliente como un rea fundamental de su planificacin estratgica. El conocimiento del cliente se convierte en este sentido en la clave de la orientacin estratgica a seguir y sin duda esto va a permitir obtener mejores resultados. Conviene matizar que, al hablar de la orientacin al cliente, el marketing no limita su orientacin al consumidor o usuario final de los productos y servicios. El cliente se identifica tanto en ellos como en los distribuidores pertenecientes a mercados organizacionales. 25

Industrias Proa es un claro ejemplo de que una empresa modesta que aplica polticas de marketing puede llegar a convertirse en lder indiscutible de la industria gallega de pinturas y a estar presente en varios pases de Europa y Amrica (vase el Cuadro 2). Cuadro 2. Evolucin Industrias PROA1941 1967 1974 1987 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2003 2005 2006 Se funda la empresa con un claro objetivo: ofrecer a sus clientes exclusivamente pinturas de gran calidad. Se comienza a suministrar al sector de automocin, especializacin que constituye hoy el principal motor de su desarrollo. La Sociedad se transforma en la actual Industrias Proa, S.A. Se obtiene la Categora B como proveedor homologado del Grupo PSA (PEUGEOT-CITRON) y RENAULT, alcanzando la Categora A. Se firman acuerdos de colaboracin para el sector de automocin con entidades como el Grupo P.P.G. y ante las necesidades de ampliacin se trasladan sus actividades de fabricacin al Polgono Industrial de Las Gndaras de Porrio. Se consigue la Certificacin Internacional ISO 9000. Se obtiene la Certificacin de la Etiqueta Ecolgica Europea para Pinturas Plsticas, siendo el segundo fabricante a nivel nacional capaz de alcanzar esta certificacin. Tiene lugar el relanzamiento de la Delegacin de Madrid, con el objetivo de expansin a nivel nacional y un ao ms tarde la Delegacin de Pontevedra y Corua como apoyo a la red de ventas de la zona completando la consolidacin de la marca en Galicia. Se consigue el Certificado de conformidad segn el referencial EAQF-94. Expansin internacional en Portugal con la creacin de la Sucursal de Industrias Proa en Oporto y construccin de un nuevo almacn con una logstica altamente innovadora. Se establecen acuerdos de colaboracin con la Universidad de Vigo cuyo resultado es la lnea de productos base agua para el pintado de hierro y metales. Se consigue el certificado ISO/TS 16949. Se le otorga el Certificado de gestin medioambiental ISO 14001. Se abren nuevas delegaciones en Gijn y Santiago de Compostela.

Otro ejemplo del xito de las estrategias de marketing en una empresa de estas caractersticas, es la historia de la PYME madrilea El Ganso. Esta empresa se gesta en 2004 a partir de una idea comn de dos hermanos madrileos, lvaro y Clemente Cebrian, por conseguir un sueo: vestirse a su manera, sin arruinarse en el intento. Superadas las vicisitudes inherentes a todo comienzo, los hermanos Cebrian, han conseguido reunir en torno a El Ganso un equipo de profesionales cada vez ms numeroso e ilusionado por un mismo concepto, entusiastas por la mezcla de estilos, vanguardias y aires cosmopolitas procedentes de las diferentes culturas europeas con pinceladas de los aos 70, el gusto por el detalle y el carcter british, sin olvidar agitar bien el cocktail de influencias con un desenfado de lo ms espaol.

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En Agosto del 2006 se inaugur en Madrid la primera tienda El Ganso sita en Fuencarral n 2, hoy convertida en calle de referencia de las nuevas tendencias que hierven en la capital ms joven de Europa. El boca a boca obr el milagro, extendiendo la noticia de forma exponencial. El Ganso pas a ser una marca cada vez ms conocida y su primera tienda, una visita cada vez ms habitual para visitantes y turistas de la capital. Desde entonces, y en un plazo relativamente corto de tiempo, se unieron otras tiendas El Ganso en ciudades tan emblemticas como Barcelona, Valencia, Palma de Mallorca, Zaragoza, Bilbao o Sevilla hasta llegar, al da de hoy, a un total de 11 tiendas propias. El desafo contina, confiando poder estar cada vez ms cerca del cliente, bien a travs de tiendas propias, tiendas multi-marca o de la tienda on line. El Ganso tiene una clara vocacin internacional. La proyeccin de marca en el extranjero se ha ido consolidando gracias a la participacin de El Ganso en reconocidas Ferias internacionales, como Whos Next en Pars, Bread&Butter en Berln o Pitti Uomo en Miln, colaborando adems con distribuidores europeos de primer orden tales como Lifestyle en Francia o Artcrafts en Italia que, de forma decidida, estn apostado cada vez ms fuerte por El Ganso y su producto. Su xito, reconocido por publicaciones como Fashion_from_Spain del ICEX o por la propia Comunidad de Madrid, la cual, a travs de la Asociacin de Jvenes Empresarios (AJE), ha distinguido a los Hermanos Cebrian, como Jvenes Empresarios del ao 2010, les obliga, como equipo, a seguir trabajando con ms fuerza e ilusin, si cabe, por mejorar y seguir dando vida a ese sueo. El espritu de El Ganso descansa en su declaracin de intenciones: disear ropa, calzado y complementos que reflejen, ms all de modas pasajeras, la individualidad del consumidor a la hora de vestir. Valores como Somos rebeldes, pero con causa y una apuesta por una sociedad multicultural, heterognea y solidaria, respetuosa con el entorno y con el medio ambiente se traducen en productos de calidad, con un toque diferente y a precios asequibles. Estos estndares se consiguen utilizando materiales de primera clase y ejerciendo un estricto control sobre la produccin, algo posible por realizarse la misma en la EU y, en gran medida, en fbricas de nuestro propio pas. El compromiso con el medio ambiente les ha llevado a impulsar la bsqueda de proveedores que estn concienciados, como es el caso de sus zapatillas Tigra 007 o las College cuyos componentes son materiales biodegradables y poco contaminantes. Podemos decir que el Marketing, por lo tanto, es una orientacin empresarial que hace hincapi en la necesidad de crear, comunicar y entregar a los clientes valor, de manera que la organizacin adecue el esfuerzo comercial al retorno de la inversin previsto para cada tipo de cliente (Esteban Talaya et al., 2008) y su fidelizacin. Estrategias de Fidelizacin: Wellsport Club El club deportivo Wellsport Club asume como una de sus principales misiones la fidelizacin de sus clientes. El principal motivo es que el coste de captacin medio de cliente deportivo es muy alto. A diferencia de otras firmas como Fitness First o Holiday Gim que basan sus estrategias en la captacin, Wellsport ha diseado su propio plan de fidelizacin, del que destacan las siguientes estrategias: 27

Trato personalizado los primeros das de prctica deportiva: cuando el cliente se enfrenta a su primer da de gimnasio se encuentra muy contrariado ante un hbitat desconocido en el que hay mucha gente que a priori le parece que tienen mucha ms experiencia y le hacen sentir como un extrao. En este contexto, es fundamental la figura del monitor, el cliente desconoce el funcionamiento de las mquinas deportivas (bicicletas, mquinas de remar, bancos de flexiones, etc.) necesario para el desempeo activo del deporte. Un dato a considerar al aplicar esta estrategia deriva de que un porcentaje bastante elevado de las personas que se inscriben no superan los dos meses de asistencia y acaban sintindose frustrados. Desarrollo de un software dirigido a conservar al cliente: cuando el cliente se inscribe se le asigna un monitor que le asesorar en sus entrenamientos en todo momento. Pero no slo eso, el propio monitor se asegura de que el cliente pase una revisin por los fisioterapeutas del club para detectar alguna lesin o conflicto que le impida entrenar con normalidad. Seguimiento de las asistencias a fin de detectar una posibilidad de abandono: ante el abandono se contacta con el cliente para conocer si tiene algn problema. Este mtodo ha aumentado los beneficios un 40 %. Aumento de la gama de productos tradicional de un club deportivo: ofrecen el mayor nmero de servicios posibles en cada una de las reas: Spa: con servicios de esttica, depilacin lser, cavitacin, circuito de hidroterapia, natacin para bebs, servicios de fisioterapia, osteopata, etc. Padel: con una escuela con distintos niveles y una persona encargada de organizar partidos entre socios y torneos para sus miembros con lo que se inicia en la competicin (fomentando el no abandono). Restaurante: en principio subcontratado con otro operador, pero como el objetivo era la calidad se tuvo que retomar la direccin y cambiar la estrategia. En la actualidad es uno de los servicios ms valorados del centro, y factor diferenciador respecto a otros gimnasios ya que logra que muchos socios permanezcan en el horario de medioda y disfruten de la calidad de los alimentos y servicio. Cuotas ms econmicas cuanto mayor es la permanencia: provoca que exista un compromiso de estancia mayor y evita que se vayan a otro centro. Un ejemplo, es la ltima iniciativa de septiembre de 2010 en la que a los socios se les suprimi el pago de la cuota durante 2 meses a cambio de contratar un bono de 12 entrenamientos personales que deber disfrutar durante 8 semanas, 2 a la semana en las 4 primeras y 1 la semana en las siguientes. El objetivo es que entrenar con un asesor es ms motivador y evita el absentismo creando finalmente el hbito. Acabado el perodo de entrenamientos personales el socio empezara a pagar la cuota correspondiente. Cuotas dirigidas a personas con menor capacidad econmica: se plantea un control de asistencia, de manera que el Departamento comercial controla que al menos asistan 2 veces por semana durante

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los 2 meses siguientes. Si consiguen esta asistencia, obtienen una mochila de regalo con material para entrenamiento y un descuento en la siguiente cuota. Si no lo consiguen se anima a los usuarios a travs de mensajes animndoles a recuperar sus faltas con el objetivo final del regalo. Sin embargo, las prcticas comerciales de las PYMES difieren de las aplicadas por las grandes empresas, ya que desarrollan un conjunto limitado de iniciativas de Marketing, tanto a nivel operativo como, muy especialmente, de aquellas orientadas a dotar de carcter estratgico a la planificacin comercial. Una de las razones que pueden explicar este hecho, es que las PYMES carecen de personal especializado en Marketing, fundamentalmente a nivel directivo, dando lugar a que no se considere una prioridad en la gestin de la empresa, ya que no se reconoce realmente el papel que puede desarrollar el Marketing en la organizacin. Esta realidad da lugar una serie de problemas que limitan el desarrollo de sus capacidades de Marketing frente a las grandes organizaciones, entre los que podemos destacar los siguientes (De Obesso y Saiz Saiz, 1999): En general, las PYMES no estn bien informadas para tomar decisiones de gestin. Desde el mbito de Marketing, esto se traduce en que no identifican fuentes e informacin comercial relevante. An son poco utilizados los recursos orientados a una diferenciacin de la oferta y con ello la incorporacin de valor. Es necesario apoyar en las PYMES la utilizacin de nuevas tecnologas y las posibilidades que ofrecen al diseo y la calidad en todas las etapas de la cadena de valor, adems de la creacin y desarrollo de las marcas.

Existe una confrontacin entre la mentalidad de marketing y la mentalidad de produccin a la hora de abordar idnticas decisiones en la empresa (vase el Cuadro 3). El proceso de cambio de una mentalidad a otra en la cultura empresarial resulta especialmente difcil y lento en las PYMES. Un requisito clave que el responsable de Marketing debe aportar a la PYME es desarrollar esta filosofa y mentalidad de Marketing frente a la mentalidad de produccin. En una empresa de las caractersticas de la PYME lo importante no es la dimensin del departamento de Marketing, ni tan siquiera la existencia de un departamento de Marketing al uso, sino la filosofa de Marketing que subyace en las decisiones y acciones emprendidas. Ejemplo de una PYME que aplica estrategias de Marketing: Chocolates Pancracio El gaditano Pedro lvarez en una entrevista a la Web sibaritissimo.com ha manifestado que ha sabido aplicar las polticas de marketing para dar con una frmula perfecta de negocio en forma de chocolate: un producto de alta calidad con diseo vanguardista, un precio asequible a pesar de su exclusividad y una distribucin singular, pues su principal canal son las tiendas lifestyle. Con nombre de santo, Pancracio, encandila tanto a fans como a detractores de este milenario dulce. Creada en 2003, la firma ha logrado entrar en las ms lujosas tiendas de medio mundo. Su ltima

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conquista ha sido Pergdorf Goodman, uno de los almacenes ms prestigiosos de Nueva York. Actualmente, sus trufas, chocolates y turrones se pueden encontrar en una treintena de puntos de venta, tanto dentro como fuera de Espaa. Est presente en Londres, Blgica, Finlandia y Portugal. En su lista de tiendas VIP adictas a sus chocolates han figurado Colette, en Galeras Lafayette, en Pars; The Conrad Shop, en Londres o Arquitectnica, el comercio ms cool de Lisboa. Uno de nuestros principales canales de distribucin son las tiendas de estilo de vida, donde hay ropa y otros productos de tendencia, as como las de alimentacin gourmet y vinotecas. El packaging y el branding tambin forman parte del xito de Pancracio. Los detalles, envoltorios y cajas que utilizan estn pensados hasta el ltimo detalle para atraer al consumidor ms selecto. Sus colores son el blanco y negro y los formatos tienen tintes minimalistas. Los lazos de algodn con el nombre de Pancracio grabado son otra de sus seas de identidad. Su producto estrella son los boxes con trufas, crujientes de barquillo, chocolatinas o tiras de piel de limn o naranja confitada baadas. Pero entre sus referencias tambin figuran sugerentes tabletas de varios sabores o incluso una bebida: un vodka, que en 2007 logr el reconocimiento de la revista britnica Wall Paper al mejor artculo revelacin. Como consecuencia de la bsqueda continua de nuevos productos, lanzar una crema de chocolate negro con un toque de caramelo y flor de sal. Es una nocilla para adultos, aclara. Tambin sacar dos fondues de chocolate negro y blanco. Pancracio tampoco se ha olvidado de adornar con maestra la cuarta P del mix de marketing, es decir, la comunicacin. Sus selectivas acciones se resumen segn ellos mismos sealan en eventos gastronmicos, una merienda buffet en el Westing Palace de Madrid, denominada Chocolate Pasin o una cena con especialistas en Pars para ensearles ccteles con nuestro vodka; y tambin estamos colaborando con restaurantes en la elaboracin de las cartas de postres. Cuadro 3. Decisiones con y sin enfoque de MarketingEMPRESA SIN ENFOQUE DE MARKETING Dominan los factores internos. Decisiones impuestas al consumidor. Resultado accidental de esfuerzos dispersos y a menudo contradictorios. Innovacin: nfasis en las oportunidades tecnolgicas. Diferenciacin: la demanda se ajusta a las exigencias de la oferta. Envase: concebido para proteger el producto. DECISIONES PRODUCTO EMPRESA CON ENFOQUE DE MARKETING Dominan los factores del entorno. Decisiones apoyadas en el punto de vista del consumidor. Coordinacin de esfuerzos de Marketing de un programa integrado. Innovacin: se pone nfasis en las oportunidades del mercado. Segmentacin: la oferta se ajusta a las exigencias de la demanda. Envase: concebido para facilitar o mejorar el uso del producto.

PTICA GENERAL

PLAN DE MARKETING

Fuente: Lambin y Peeters (1981; 64-65), recogido en Esteban Talaya et al. (2008; 20).

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EMPRESA SIN ENFOQUE DE MARKETING Consecuencia de la evolucin histrica del sector. Stock: nivel fijado por los imperativos de la produccin. Determinado por los costes. Su eficacia se determina en funcin de las ventas realizadas. Busca la venta. Estudia las reacciones de los consumidores.

DECISIONES CANAL DE DISTRIBUCIN

EMPRESA CON ENFOQUE DE MARKETING Sigue la costumbre y comportamiento de compra del comprador. Stock: nivel fijado por los imperativos de la demanda. Fijado por la sensibilidad al precio y los costes. Su eficacia se determina en funcin de variables de comunicacin. Ayuda a comprar. Identifica las necesidades de los consumidores.

PRECIO COMUNICACIN FUERZA DE VENTAS INVESTIGACIN

Fuente: Lambin y Peeters (1981; 64-65), recogido en Esteban Talaya et al. (2008; 20).

Por ejemplo, la empresa Madrid Delicia Repostera, S.L. se centra en la formacin de los empleados enfocada en la relacin con el cliente y la resolucin de situaciones bsicas de funcionamiento que ayudan a hacer su compra ms agradable, es decir ayuda al cliente en sus elecciones. Veamos un par de acciones que esta empresa lleva a cabo: Ante una persona dudosa frente a 15 tipos de tartas el dependiente debe elegir 2 y hacer una recomendacin personal: Yo siempre que llevo sta, en mi casa les gusta mucho o Cuando meto la pata, llevo siempre esta y todo arreglado. Siempre gusta que te ayuden a elegir con una recomendacin personal, no slo que te enumeren los sabores y tipos de tartas. Adems se atiende antes a los clientes. Si un cliente mira hacia la zona de los postres y el dependiente le pregunta directamente Que postre le apetece? El cliente queda gratamente sorprendido porque da por supuesto que la persona que le est atendiendo conoce sus gustos y quiere orientarle personalmente.

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2. LA PLANIFICACIN DE MARKETING EN LA PYMELas empresas son sistemas socio-tcnicos abiertos que interactan con el medio ambiente donde operan. El Marketing forma parte del subsistema del ciclo de explotacin y su objetivo es transformar los productos terminados, a partir de las operaciones de venta, en flujo de ingresos. El objeto de anlisis del subsistema de Marketing son las relaciones que se producen entre la empresa y el mercado (vase la Figura 1). Para ello se deben observar las oportunidades del mercado, y determinar los medios necesarios en los planes de actuacin establecidos que permitan que estas oportunidades supongan objetivos comerciales logrados. Figura 1. El sistema de MarketingMERCADO DE REFERENCIA Anlisis y seleccin DECISIONES COMERCIALES Estratgias y Operativas Retroalimentacin PRODUCTO PBLICO OBJETIVO ESFUERZO MARKETING DE LA EMPRESA VENTAS DE LA EMPRESA IMPLANTACIN EN EL MERCADO VENTAS EN EL MERCADO CUOTA DE MERCADO EMPRESA IMPLANTACIN Y CONTROL

PRECIO

COMPETENCIA ESFUERZO MARKETING DE LA COMPETENCIA

DISTRIBUCIN

COMUNICACIN

ENTORNO

FUERZA DE VENTAS

Fuente: Esteban Talaya et al. (2008; 15).

Junto con la mentalidad de Marketing que debe existir en toda empresa al margen de su tamao, las PYMES deben desarrollar estas funciones necesarias desde el subsistema de Marketing (Esteban Talaya et al., 2008). Estas funciones recogen las decisiones y acciones de la orientacin de Marketing en la empresa, que se corresponden con un enfoque de Marketing estratgico y operativo respectivamente (vase el Cuadro 4). Ambas vas, en su vertiente a mediolargo plazo de anlisis, orientada a captar las oportunidades del mercado y cuyo resultado es la participacin en la 33

elaboracin del Plan Estratgico Corporativo y la elaboracin del Plan de Marketing Estratgico, y en la vertiente a corto plazo de planificacin y decisin, orientada a determinar los medios necesarios para aprovechar estas oportunidades y que se plasma en el Plan Anual de Marketing, configuran la funcin de Marketing en la empresa. Cuadro 4. Enfoques de la gestin de MarketingMARKETING ESTRATGICO Orientado al anlisis Nuevas oportunidades Variables producto-mercado Entorno dinmico Comportamiento proactivo Gestin a ms largo plazo Organizacin multifuncional MARKETING OPERATIVO Orientado a la accin Oportunidades existentes Variables no relacionadas con el producto Entorno estable Comportamiento reactivo Gestin da-a-da Departamento de Marketing

Fuente: Lambin (2003; 11), recogido en Esteban Talaya et al. (2008; 28).

Las PYMES estn ms orientadas a la dimensin operativa, descuidando en ocasiones la necesaria planificacin estratgica que la actual situacin de mayor complejidad de los mercados exige. Las estrategias de cartera, segmentacin del mercado, posicionamiento, y la estrategia funcional, resultan fundamentales para obtener una ventaja competitiva sostenible frente a la competencia. A nivel terico, el proceso de planificacin en la empresa es independiente de su menor tamao, sin embargo ste, simplifica su aplicacin en la prctica pero dificulta su revisin con la misma periodicidad que se hace en una gran empresa. En este sentido podemos considerar que, en la medida en que existen muchos puntos en comn entre la planificacin estratgica corporativa y la estrategia de Marketing, y por otra parte, el Marketing participa en alto grado en la planificacin estratgica, aquellas PYMES que no desarrollan una planificacin estratgica, pueden utilizar el Plan de Marketing estratgico como alternativa a la planificacin estratgica (Sainz de Vicua, 2009; 61).

2.1. Marketing EstratgicoLa Planificacin Estratgica proporciona ventajas competitivas sostenibles al orientar los objetivos de la empresa hacia actividades de mayor valor aadido. Su importancia va ms all de la funcin de Marketing, por lo que es necesario que la direccin general, adems de apoyar la poltica de Marketing adoptada, facilite las instrucciones necesarias para que esta filosofa sea compartida y cumplida por el resto de la organizacin y todos los responsables a nivel departamental participen en la elaboracin del plan estratgico y el plan de Marketing. Este nivel de planificacin se desarrolla a partir de tres actividades interrelacionadas: en primer lugar, un anlisis dirigido a captar y definir las oportunidades y problemas estratgicos del mercado; en segundo lugar, la planificacin, programacin, decisin e implantacin de los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades y solventar los 34

problemas; y en tercer lugar, el control estratgico de las decisiones adoptadas, por su aportacin de dinamismo y adaptacin a los cambios del entorno. La Figura 2 sintetiza globalmente las etapas del proceso de planificacin estratgica que se desarrollan a continuacin (Esteban Talaya et al., 2008; 32): Figura 2. Proceso de Planificacin Estratgica1. Misin de la organizacin 1.1. Identificacin de Unidades Estratgicas 2. Evaluacin del macro y micro ambiente externo actual y futuro 3. Anlisis de la situacin y definicin de objetivos 4. Anlisis de la cartera de productos del mercado 5. Desarrollo, evaluacin y seleccin de estrategias corporativas y de productos mercado 6. Organizacin de la implantacin 7. Control estratgico de la ejecucin Fuente: Esteban Talaya et al. (2008; 32).

1. Determinacin de la misin corporativa La misin de la organizacin se traduce en la visin, filosofa, objetivos, recursos y restricciones de la corporacin. La visin empresarial se considera como un estado permanente para comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito corporativo, alcance de negocio y liderazgo competitivo. Adems proporciona el marco que regula las relaciones de la empresa con sus principales socios, accionistas, clientes y proveedores, y el establecimiento de los objetivos corporativos fundamentales en trminos de crecimiento y rentabilidad. Podemos determinar la misin corporativa a partir de la pregunta: a qu negocio(s) nos dedicamos? Para responder se debe especificar la industria, rea o sector y los mercados donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Esta misin debe resaltar, desde una visin estratgica, el papel que va a cumplir la empresa en el sistema social en que acta, y debe ser compartida por todo el personal y grupos de inters de la organizacin. Respecto a los elementos a considerar en su determinacin, a partir de la informacin recabada y siguiendo una orientacin al mercado, la empresa debe proceder a delimitar su mercado de referencia sobre la base de las funciones servidas por los productos que ofrece para diversos grupos de clientes. El campo de actividad de la corporacin se definira por el nmero de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) o productos-mercado que sta tenga. Una Unidad Estratgica de Negocio o producto-mercado se define por la interseccin de tres dimensiones: funciones, clientes y tecnologas. 35

Los negocios deben concebirse como un proceso de satisfaccin de las necesidades y deseos de los clientes, no como un proceso de produccin de bienes. El proceso de identificacin de productos-mercado se centra en la bsqueda de negocios autnomos que se puedan planificar y dirigir separadamente del resto de la empresa, orientados hacia mercados externos, reconociendo la necesidad de una integracin vertical y horizontal para explotar el potencial de la organizacin. Esta forma de definir el mercado de referencia representa la base del desafo estratgico de la empresa (Lambin, 2003; 276, 282, recogido en Esteban Talaya et al., 2008; 33): clientes a satisfacer, ventajas buscadas por los compradores, competidores que es necesario controlar, y capacidades que la empresa debe adquirir. La empresa debe analizar tambin los procesos evolutivos de los productos-mercados definidos, existiendo diferentes posibilidades: la extensin de nuevos clientes a travs de procesos de difusin y adopcin, la extensin de nuevas funciones a travs de procesos de sistematizacin y de la creacin de productos que sirven a una combinacin de funciones, y la extensin de nuevas tecnologas a travs de procesos de sustitucin tecnolgica. Determinacin de la misin corporativa: Ecosistema Urbano La misin de Ecosistema Urbano es el desarrollo de espacios arquitectnicos pblicos orientados al disfrute e integracin con la comunidad, a travs de proyectos que integren arquitectura, urbanismo, estrategias urbanas y comunicacin estratgica con los ciudadanos. Para ello, son tres los ejes en el desarrollo de su misin: la sostenibilidad, participacin social y la tecnologa. Y ello, tanto en el mercado nacional como internacional. El modelo de negocio de Ecosistema Urbano incluye, adems de los proyectos arquitectnicos y de urbanismo, la consultora en estrategias urbanas y la comunicacin. En cuanto a los ingresos, hoy los proyectos de arquitectura y urbanismo generan el 40-45%; y el 60% restante se genera en el mbito de la comunicacin y las estrategias urbanas. Este modelo de negocio integra la arquitectura, urbanismo, con las estrategias urbanas, desde la comunicacin estratgica con los ciudadanos. Y ello con una concepcin intrnseca del tiempo con la sostenibilidad, en la que se dotan a los proyectos arquitectnicos de flexibilidad para poder ser transformados por los usuarios que lo disfruten, y como sistemas abiertos, susceptibles de ser cambiados en el tiempo. En sus proyectos arquitectnicos los propios usuarios son contemplados como los verdaderos protagonistas y responsables del uso y la direccin que sus obras adquieren despus. 2. Evaluacin del macro y micro-ambiente externo actual y futuro Para iniciar el proceso de planificacin estratgica y reducir el grado de incertidumbre en las decisiones adoptadas, los directivos deben tener informacin continua y actualizada del entorno externo de la organizacin. El objetivo es la realizacin de un detallado examen de las fuerzas no controlables por la empresa (factores econmicos, sociales,

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polticos, culturales o tecnolgicos), y otros factores sobre los que puede ejercer cierto grado de control, debido a su proximidad en las relaciones de intercambio y su interaccin mutua y prcticamente inmediata (pblico objetivo y grupos de inters, suministradores o proveedores, intermediarios y competencia), que son susceptibles de ejercer influencia en todas sus acciones, decisiones y resultados. Toda la informacin obtenida debe ser convenientemente canalizada a cada unas de las reas funcionales de la organizacin. 3. Anlisis de la situacin y definicin de objetivos El anlisis de la situacin es la visin introspectiva de la estructura de la organizacin, de las UEN, de la cadena de valor y de sus interrelaciones con el sistema de valor en el que est inmersa, del estilo de la direccin, de las tcnicas de gestin, y del anlisis de los resultados de las actividades que en sta se desarrollan. Se debe examinar, detalladamente y en profundidad, cada uno de los componentes que configuran la existencia de las empresas, con el objeto de identificar los puntos fuertes y dbiles que existen en su estructura, instrumentos, funcionamiento y organizacin. El anlisis de la situacin se realiza a partir del estudio combinado de las variables externas o exgenas a la empresa y las circunstancias internas a la propia entidad o variables endgenas; el resultado debe permitirnos dar respuesta a los interrogantes: dnde estamos ahora?, hacia dnde vamos si no cambia estructuralmente nada?, dnde estn nuestros competidores?, cul es su estrategia?, hacia dnde evolucionan las necesidades y deseos de los clientes, reales y potenciales? A partir del anlisis se definen y establecen un conjunto de objetivos cuantificables, jerrquicos, realizables y apropiados, en funcin de las perspectivas de negocio, los recursos con los que cuenta (identificacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa, fuente de ventajas competitivas), y el mercado en el que se opera. Una de las tcnicas ms utilizadas para resumir y organizar toda la informacin generada es el llamado Anlisis DAFO, referido a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se presentan a la empresa. La combinacin de oportunidades y amenazas del entorno externo con las fuerzas y debilidades propias, permite valorar de acuerdo con los objetivos, las posibilidades e instrumentos ms adecuados para acceder al mercado. En consecuencia, resulta ms acertado entender la realidad empresarial desde una doble perspectiva, la derivada de la empresa como agente econmico y la implicada por el mbito en que se encuentra inmersa; puesto que acciones y objetivos son parte de las transformaciones que tienen lugar en el entorno. Su estructura interna, elementos, relaciones, y las interacciones que guarda con el medio exterior, son otras de dichas transformaciones, y en la medida que la empresa sea capaz de reconocerlas y preverlas, disminuir el riesgo en su actuacin en el mercado. El valor del anlisis depende de la interpretacin de la informacin disponible.

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Cuadro 5. Anlisis DAFO de la PYME en EspaaOPORTUNIDADES Fcil acceso a fuentes de financiacin. Subvenciones estatales. Ventajas fiscales. AMENAZAS Sector pblico sobredimensionado. Difcil acceso a la informacin. Entorno turbulento. FORTALEZAS Flexibilidad. Comunicacin eficaz. Empleados ms verstiles. Empleados con mayor identificacin con la empresa y el producto. DEBILIDADES Tamao. Ausencia de economas de escala. Menor dotacin de recursos. Poca capacidad tecnolgica. Poco acceso a las tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). Problemas para la internacionalizacin. Mayor competencia entre PYMES. Mayor competencia con empresas de mayores dimensiones.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Obesso y Saiz Saiz (1999; 95).

La planificacin estratgica debe ser el resultado de un proceso interactivo profundo entre el entorno y la empresa. La ambigedad e incertidumbre inherentes a la definicin de objetivos representan el principal obstculo de una planificacin de este carcter. Ejemplo de DAFO realizado por la Fundacin del Transporte Sanitario Esta Fundacin tiene como fin principal la realizacin de todas aquellas actividades relacionadas con la promocin, la educacin, el desarrollo, la investigacin, la capacitacin tcnica y cientfica, la formacin especializada, la cooperacin para el desarrollo y el apoyo al transporte sanitario de urgencia, emergencia y asistencia extra hospitalaria, nacional o internacional.FORTALEZAS Flota de vehculos joven y con tecnologas ms eficaces Adaptacin a nuevas tendencias Competitividad en precios Cobertura regional Imagen de profesionalizacin Rapidez en la oferta de sus servicios Importantes referencias histricas Altos niveles de satisfaccin de sus usuarios Estndares de calidad Gran integracin horizontal de las empresas del sector DEBILIDADES Disponibilidad recursos financieros Elevados costes unitarios Alta rotacin personal subcontratado Elevada dependencia de los recursos humanos Tamao empresarial reducido Concepto de marca poco potenciado Posicionamiento dbil

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OPORTUNIDADES Diversificacin hacia otros transportes en el sector Escasa competitividad en el sector Surgimiento de nuevos clientes (hospitales privados) Auge de la contratacin para eventos privados

AMENAZAS Falta de armonizacin normativa Polticas de concentracin Normativa estricta sector Poca capacidad de inversin Abaratamiento de los precios de mercado Dependencia de vaivenes polticos Riesgos del sistema concursal Envejecimiento de la poblacin

A travs de diferentes seminarios la Fundacin elabor su Matriz DAFO que determina que las empresas que operan en este sector lleven a cabo estrategias defensivas, es decir, impidan la entrada a nuevos competidores ofreciendo a los usuarios los servicios demandados. La construccin de la matriz DAFO y la estrategia de las empresas del sector determinan en gran medida sus estrategias de marketing. Por lo general, los datos necesarios para alimentar estos procesos de toma de decisiones no suelen estar organizados para producir informacin relevante y adecuada a los objetivos de la direccin. Principalmente las PYMES carecen de informaciones que son particularmente valiosas para el planificador estratgico, como es la participacin en el mercado o informacin sistemtica sobre los competidores. De Obesso y Saiz Saiz (1999) proponen una herramienta alternativa al anlisis DAFO, que de forma ms sinttica y fcil de cumplimentar, puede resultar ms asequible para las PYMES industriales que se enfrentan por primera vez a la planificacin estratgica. En esta herramienta denominada Anlisis PEVA, se trata de conocer cual es la Posicin Estratgica y Valorar la Actuacin de las Empresas (vase la Figura 3). La situacin estratgica de la empresa se puede identificar a travs de la fortaleza financiera y las ventajas competitivas, mientras que su posicin estratgica en el sector la identificamos a travs del atractivo del sector y la estabilidad del entorno. Estas cuatro dimensiones permiten hacer un balance de la posicin relativa de nuestra PYME, cruzando la situacin estratgica de la misma con la del sector. Para su anlisis cada una de estas dimensiones o factores se descomponen en distintas variables: Laevaluacindelaestabilidaddelentornosellevaracabomediantelasvariablesqueladeterminan:cambios tecnolgicos, nivel IPC, estabilidad de la demanda, gama de precios de los productos competidores, barreras de entrada al mercado, presin competitiva y sensibilidad de la demanda al precio. Elatractivodelsectorsedeterminaatravsdelcrecimientopotencial,potencialderentabilidadybeneficios, estabilidad financiera, know-how tecnolgico, utilizacin de recursos, intensidad de capital necesario, facilidad de entrar en el mercado y utilizacin de la capacidad productiva. Lasventajascompetitivasdelaempresaseevalanatravsdelacuotademercado,cuotarelativa,calidad

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relativa de los productos, ciclo de vida de los productos, ciclo de reemplazamiento de los productos, fidelidad de los consumidores a la marca, know-how tecnolgico e integracin vertical. Porltimo,lafortalezafinancieraquedarecogidaporelROI(retornodelainversin),elapalancamientofinanciero, la liquidez, el capital requerido/capital disponible, el cash flow, la facilidad de salir del mercado y el riesgo que implica el negocio. Figura 3. Anlisis PEVA

FORTALEZA FINANCIERA

+ + -

VENTAJAS COMPETITIVAS

ATRACTIVO DEL MERCADO

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Fuente: Obesso y Saiz Saiz (1999; 96).

4. Anlisis de cartera de los productos-mercados Para abordar la planificacin estratgica de los productos-mercados en el marco de la planificacin corporativa a largo plazo, es aconsejable utilizar modelos de anlisis de actividades, como los modelos de cartera, que ayudan a comprender la economa de los negocios, mejorar la calidad de la planificacin, establecer vas de comunicacin entre directores de negocio y directivos corporativos, precisar vacos de informacin en temas importantes, eliminar negocios dbiles, y fortalecer la inversin en aquellos ms prometedores (Hax y Majluf, 1991; 194, recogido en Esteban Talaya et al., 2008; 40). 40

Las modelos de cartera permiten representar grficamente el posicionamiento de cada negocio actual de la empresa en una matriz, a partir de valoraciones objetivas y subjetivas en funcin de una serie de parmetros, y evaluar el atractivo de un mercado y la competitividad de la empresa. Mediante estos modelos los directivos visualizan la contribucin de cada producto-mercado a la cartera estratgica de la empresa y definen las distintas estrategias a seguir. La gestin de la cartera de productos-mercados corresponde a la asignacin de prioridades para la optimizacin de todos los recursos empresariales: financieros, productivos, de Marketing, y organizativos. El resultado de este anlisis estratgico permite la fijacin de objetivos econmico-financieros (beneficios, rentabilidad, crecimiento y productividad) compatibles con objetivos de Marketing (cuota de mercado, posicionamiento, volumen de ventas, actitud hacia la empresa o hacia los productos/servicios que comercializa y distribuye). Esteban Rivas presenta la gama de autocares Gran Lujo El Grupo Esteban Rivas ha presentado la gama de autocares gran lujo, un lanzamiento con el pretende llegar a los segmentos del mercado ms exigentes, donde la exclusividad y la garanta son factores prioritarios. El aumento de la cartera de productos de la empresa responde a dar respuesta a la propia demanda de sus clientes Son ellos los que, en repetidas ocasiones, nos han solicitado este tipo de servicio de gran lujo, por lo que hemos decidido iniciar una nueva lnea de negocio, con el afn de cubrir todos los nichos de mercado, afirma Carolina Rivas, directora comercial del grupo. En principio la intencin es diferenciar este tipo de servicio de las unidades dirigidas al servicio escolar y laboral, y para ello se han arriesgado a crear una imagen corporativa distinta, reforzando su exclusividad, pero manteniendo la rotulacin del resto de la flota, mantienen la golondrina pero sustituyen el color blando por el azul. La nueva gama est destinada a congresos, viajes VIP, despedidas de soltero y traslados de clubes deportivos, dirigentes polticos y cualquier otro servicio especial, como el transporte de miembros del Congreso. 5. Desarrollo de estrategias corporativas, de productos-mercado y de clientes Una vez realizado el anlisis detallado de la situacin de la propia entidad empresarial, junto con los anlisis previos del entorno y de la competencia, estamos en disposicin de establecer una estrategia corporativa que permita desarrollar nuevas entradas en el mercado o intensificar la lucha por mantener o incrementar la participacin en los que se opera. As, las fuerzas de la empresa permiten identificar cul es la ventaja competitiva que tenemos y las debilidades determinan nuestra vulnerabilidad. Esta estrategia corporativa, con sus correspondientes lneas de accin orientadas al mercado, debe permitir satisfacer las necesidades y deseos del consumidor mediante una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

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Figura 4. Red de valor del Modelo de Negocio de Ecosistema Urbano

Proceso Creativo Alteracin Espacios Beneficio Social Manejo de Procesos

Ejes de Actuacin 1. Participacin 2. Tecnologa 3. Sostenibilidad Herramientas de participacin en el proceso creativo Cliente Usuarios beneficiarios del proyecto

Campo de Actividad Proyectos arquitectnicos y de urbanismo Consultora estrategas urbanismo Comunicacin Visibilidad Incorporacin del entorno ECOSISTEMA Flexibilidad de los proyectos para adpatarse y ser cambiados por los usuarios y el entorno

Mapa de Efectos

Proyecto

Integracin de colaboradores

Cuadro 6. Ejemplo Modelo de Negocio de Ecosistema UrbanoElecciones del modelo de negocio Metas del proyecto empresarial Cliente objetivo Campos de actividad que intervienen en el modelo de negocio Capital relacional de la empresa Configuracin de la cadena de valor o de la red de valor Descripcin de los elementos que constituyen el modelo de negocio La sostenibilidad, participacin social y la integracin de la tecnologa. Administraciones Pblicas y sociedad que se beneficia del uso de los proyectos arquitectnicos y urbanos. Desarrollo de espacios arquitectnicos para el uso y disfrute de la sociedad, as como consultora en estrategias urbanas y comunicacin tanto nacional como internacional. La sociedad destinataria de sus proyectos. En estrecha vinculacin con los clientes, usuarios finales y colaboradores, lo que implica una alta participacin e integracin en las diferentes actividades que integran la cadena de valor.

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Elecciones del modelo de negocio Competencias esenciales controladas por la empresa

Descripcin de los elementos que constituyen el modelo de negocio Alta implicacin en los proyectos, compromiso con los clientes Proactividad y atencin a nuevas oportunidades, adelantndose a las necesidades de clientes potenciales Integracin de la tecnologa Compartir conocimiento con los dems Espritu de cambio y apertura a experimentar continuamente Promocin del cambio y no tener miedo al fracaso Seguir la intuicin y no perderla Investigacin aplicada continua Concepcin intrnseca del tiempo con la sostenibilidad, en la que se dotan a los proyectos arquitectnicos de flexibilidad para poder ser transformados por los usuarios, y como sistemas abiertos, susceptibles de ser cambiados en el tiempo.

Sostenibilidad del modelo de negocio

5. Organizacin de la implantacin El paso posterior a la seleccin de cada estrategia en las distintas UEN es el diseo de la estrategia de Marketing-mix, definiendo el producto-servicio, el precio adecuado en funcin del valor percibido por el cliente, seleccionando los canales de distribucin, y comunicando la existencia y cualidades del producto-servicio. Los cuatro instrumentos sealados tienen que estar integrados y coordinados para alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa. Esta combinacin se formaliza en el Plan de Marketing. La implantacin del Plan de Marketing cuenta con dos actividades complementarias: la ejecucin del programa de Marketing, y el diseo de la organizacin. Asimismo resulta fundamental elaborar planes de contingencia que se utilizan en caso de producirse alguna desviacin en las situaciones previstas. 6. Control estratgico de la ejecucin El control estratgico supone conocer y hacer un seguimiento de la evolucin del macro-ambiente, de las fuerzas competitivas, y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los objetivos fijados en las estrategias. El departamento de Marketing necesita tener conocimiento de la actuacin presente sobre los objetivos fijados y saber tambin cmo evoluciona la empresa con relacin a los programas de accin individuales propuestos en el plan de Marketing, como informacin de retroalimentacin para la realizacin de la auditora.

2.2. Marketing OperativoEl Marketing Operativo limita su horizonte de actuacin a corto-medio plazo, y sus funciones estn enfocadas al diseo y ejecucin del Plan de Marketing de la PYME, centrado en el desarrollo de la estrategia previamente planteada. 43

Los instrumentos del marketing operativo se funden en el Marketing-mix, que es la combinacin de las diferentes funciones, recursos e instrumentos, limitados por la asignacin presupuestaria de la empresa, de los que se dispone para alcanzar los objetivos comerciales prefijados. El modelo de Marketing-mix ms desarrollado es el modelo de las cuatro pes de McCarthy: producto, precio, distribucin y comunicacin. En la Figura 5 se encuadra el Marketing operativo en el proceso de planificacin estratgica.Diseo del proceso de compra Cul es el proceso mental de compra de los clientes? Cules son los procesos de la verdad?

Segmentacin de clientes

Qu variables de segmentacin de clientes son las ms adecuadas? Cules son los clientes a los que debe orientarse la compaia? Qu clientes son los ms rentables? A quin debemos dirigir nuestros recursos?

Imagen de Marca Atributos diferenciales de los PRODUCTOS Calidad de Producto Precio Competitivo Servicio al Cliente Por qu compran nuestros productos? Tenemos la imagen de marca deseada? Qu caractersticas principales nos diferencian de nuestros competidores?

Distribucin de los productos

Qu forma(s) de distribucin es (son) la(s) ms adecuada(s)? Cules son las respuestas que los clientes dan a la comunicacin? Cules son los canales ms rentables? A cules debemos dirigir nuestros recursos?

Comunicacin con los clientes

Qu forma(s) de distribucin es (son) la(s) ms adecuada(s)? Cules son las respuestas que los clientes dan a la comunicacin? Cules son los canales ms rentables? A cules debemos dirigir nuestros recursos?

Fuente: Esteban Talaya et al. (2008; 47).

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Por ejemplo, ante la pregunta de quienes son los clientes de la empresa y cules son ms rentables pero sin olvidar que es necesario ser diferentes a los competidores, y segn el diario El Economista, la red de restaurantes Peixerot decidi adelantarse en el duro sector de los congelados y la comida precocinada. Con este objetivo, Peixerot, una cadena familiar de restaurantes, contrat a la agencia Dommo y ha centrado su estrategia de diferenciacin en unos platos que son de alta calidad y una gran variedad de productos, unas 30 referencias (arroces, pastas, sopas, carnes, pescados y salsas). Asimismo, ha optado por responder a la pregunta de cules son los canales de distribucin ms rentables, y por el momento, adems de venta directa en la Web, cuenta con cerca de 40 puntos de venta en Catalua principalmente. Para hacer frente a esta aventura empresarial Peixerot ha tenido que enfrentarse a dos problemas: por un lado el desconocimiento de la marca a nivel nacional, a pesar de contar con casi cien aos de historia; y por otro, la necesidad de redefinir su modelo de negocio. Por todo ello, Dommo ha utilizado un concepto clave con el fin de incrementar la percepcin de calidad de los productos de Peixerot: revivir la tradicin y disfrutar de la comida de toda la vida, bajo el claim Peixerot revive la tradicin. Ofrecer congelados de alta calidad que se pueden disfrutar en casa a travs de una nueva unidad de negocio: Peixerot en Casa.

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3. EL PLAN DE MARKETING EN LA PYMEEl Plan de Marketing supone desarrollar el concepto de Marketing, y resulta esencial para la eficacia y rentabilidad de los productos y servicios de cualquier empresa. Como se ha sealado en el primer captulo, la necesidad de las PYMES de hacer frente a un entorno tan dinmico y competitivo, nos aconseja desarrollar un planteamiento estratgico orientado al mercado. Ello implica, adems de establecer objetivos a medio y largo plazo, desarrollar planes de accin a corto-medio plazo que permitan alcanzar los objetivos corporativos. El Plan de Marketing adems representa la principal funcin del Marketing operacional. Se apoya en estudios previos, para fijar de manera coherente, los objetivos, la estrategia, los medios tcticos a emplear y los resultados esperados para un producto o servicio, una lnea, un mercado o la empresa en su totalidad (vase la Figura 6). Esta herramienta de gestin tiene que estar recogida en un documento escrito donde se identifican las siguientes reas de inters (Esteban Talaya et al., 2008): Amenazas y oportunidades del entorno. Especificaciones sobre la identificacin del pblico objetivo seleccionado. Productos y servicios que responden mejor a sus necesidades. Objetivos de Marketing prefijados

La gestión del marketing en las PYMES

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