IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO A TRAVS DEL ENFOQUE PMI, CASO DE ESTUDIO ENCAJES S.A. COLOMBIA

IMPLEMENTATION OF A BALANCED SUPPLY SYSTEM THROUGH THE PMI

APPROACH, CASE OFF APLICATION ENCAJES S.A. COLOMBIA

Sandra Rojas Navarrete Bioqumica, Magster en Saneamiento y Desarrollo Ambiental, Profesional Especializado Direccin de

Contratacin y Compras, Empresa de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Bogot, srojas@acueducto.com.co

Mauricio Rodrguez Administrador de Empresas, Jefe de Compras, Encajes SA Colombia, Bogot D.C., Colombia,

Mauricio@encajes.com Ral Enrique Snchez Murcia

Ingeniero Industrial, Director de Planeacin, ISHAJON SAS, Bogot D.C., Colombia, raulsanchez1982@yahoo.es

RESUMEN:

En este artculo se presentan varias herramientas que pueden ser utilizadas para el desarrollo de un sistema de Abastecimiento Equilibrado que permite a la compaa, adems de utilizar herramientas de gestin de inventarios, implementar estrategias de acercamiento a los proveedores, optimizando el proceso de abastecimiento, mejorando los tiempos y caractersticas de las entregas a los clientes, reduciendo costos y gestionando de una manera ms efectiva la cadena de abastecimiento; as mismo se presentar un caso de aplicacin a travs del enfoque PMI para mostrar sus resultados y las ventajas de aplicar este sistema. Palabras clave: Sistema de Abastecimiento Equilibrado, Cantidad econmica de pedido (EOQ), Justo a Tiempo (JIT), Pareto, Matriz de Kraljic, Proveedor, Alianza Estratgica, PMI, Costo de Pedido.

ABSTRAC In this article has several tools that can be used for the development of the balanced supply system that the company allows, besides to use the inventory management tools, implement strategies of approach with customers, optimizing the supplying process, improving the timing and characteristics of deliveries to customers, reducing costs and managing more effectively the supply chain, likewise a case of application through the PMI approach to show its results and the advantages of using this system. Keywods: Balanced Supply System, Just In Time, Pareto, Kraljic Matrix, Supplier, Strategic Alliance, PMI, Order Cost.

INTRODUCCIN: La logstica es primordial para el perfeccionamiento y desarrollo de cualquier compaa, y actualmente se incluye a los programas de accin para mejorar las actividades de los procesos y un equilibrio en el abastecimiento. De otra parte, la logstica es un mecanismo de planificacin, implementacin y control eficiente del movimiento y almacenamiento de los materiales, su informacin

desde que nace dentro del proceso hasta la entrega del mismo, sirviendo de referencia para minimizar imprecisiones y errores en un futuro. sta ha avanzado hasta convertirse en lo que se conoce como Cadena de Abastecimiento, abarcando no solo los procesos logsticos internos sino tambin los externos de toda compaa (compras, despacho, recepcin de materia prima, planeacin de inventarios).

Tabla 1. Funciones Logsticas

FUNCIONES LOGSTICAS

Prediccin de la demanda Planificacin de localidades

Compras Almacenamiento Transporte Control de inventario Manejo de desechos Manejo de materiales Procesamiento de pedidos Empaque Comunicaciones de distribucin Servicio al cliente Soporte post venta Manejo de devoluciones

Fuente: autores

Por este motivo las compaas que quieran participar activamente en la industria y tomar decisiones adecuadas, deben poseer y planear el manejo de inventarios, que soporte eficazmente el control de los materiales que tenga en almacn, garantizando que la produccin sea continua y previniendo atrasos en la entrega oportuna de los productos a sus clientes. El abastecimiento, el almacenamiento, la gestin de inventarios, el control de lo solicitado, la informacin en lnea y el suministro real y oportuno, atributos muy importantes dentro de la gestin de compras, los cuales le permiten a la compaa mejorar el valor de los recursos gastados en los bienes y servicios, logrando adicionalmente un equilibrio en el abastecimiento de la compaa. Un ptimo desarrollo de stos genera: disminucin de costos, mejora en la toma de decisiones, control en la cadena logstica de la compaa y una buena gestin, fortaleciendo la imagen de la organizacin y logrando mayores utilidades para los accionistas. Por lo anterior se requiere una excelente administracin tanto de la materia prima, los insumos y suministros, como de los productos en proceso y productos terminados. Teniendo en cuenta que uno de los desafos propios del control de inventarios radica en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia, se permite analizar y desarrollar mecanismos (medios, mtodos, desarrollos y guas), para lograr el equilibrio en el abastecimiento y su respectiva distribucin de recursos en la compaa (logstica), con el fin de asegurar que stas distribuciones en cuanto a la cantidad, el lugar y el tiempo se den en ptimas y adecuadas condiciones.

JUSTIFICACIN: Cada da los mercados son ms competitivos, obligando a las empresas a ser ms precisas al momento de satisfacer las necesidades de los clientes con las caractersticas esperadas y en los tiempos indicados por los mismos; una de las reas funcionales ms susceptibles para lograr este objetivo es la de abastecimiento, dentro de la cual se han desarrollado estrategias de administracin de inventarios como el EOQ, ROP, JIT, entre otros, que por s solas ya no representan una solucin que aporte de manera significativa al cumplimiento de este objetivo, es por ello que en los avances estratgicos que se han desarrollado existe una estrategia conocida como sistema de Abastecimiento Equilibrado, la cual busca no solamente enfocarse en la gestin de inventarios a travs de una frmula matemtica, sino que lo lleva ms all buscando acercarse a sus clientes y sus proveedores obteniendo as grandes resultados. Durante el desarrollo de este documento presentaremos algunas de las herramientas que pueden ser utilizadas para la implementacin de un sistema de abastecimiento equilibrado; que permita garantizar la gestin de abastecimiento, acercando a los proveedores y los clientes y reduciendo costos.

1. MARCO CONCEPTUAL:

Dentro de los diversos motivos por los cuales una compaa debe mantener inventarios en su cadena de abastecimiento, entre otros, se destacan mejorar el servicio al cliente (interno y/o externo), garantizar la disponibilidad de materia prima y/o productos, teniendo la garanta que la cantidad de producto y/o materia prima se encuentra en el lugar y momento que se requiere; teniendo en cuenta ciertas variables como por ejemplo el tiempo de entrega de los proveedores. Por lo anterior, se requiere identificar los diferentes tipos de inventario que se pueden gestionar, clasificndose de la siguiente manera.

Tabla 2. Tipos de Inventario

TIPO DE

INVENTARIO MATERIA

PRIMA PRODUCTO

EN PROCESO PRODUCTO TERMINADO

SUMINISTROS

Del ciclo. Porcin del inventario que es directamente proporcional al tamao de lote (frecuencia con que se hacen los pedidos y la cantidad de los mismos).

De seguridad. Inventario que la compaa debe mantener para asegurarse que pueda evitar problemas de servicio al cliente y ahorrarse el costo de no tener disponibilidad de materiales en el momento en que se necesiten (bien sea de

materias primas para produccin o de producto terminado o en proceso para satisfacer los pedidos de los clientes finales). Este inventario representa una proteccin contra la incertidumbre que se presenta en la demanda, en los tiempos de entrega y el suministro.

De previsin. Inventario que las compaas manejan para soportar las irregularidades que se pueden presentar en la demanda o en el suministro de materiales. Estos inventarios se acumulan regularmente durante pocas de poca demanda para evitar que durante las pocas de alta demanda haya la necesidad de incrementar demasiado los niveles de produccin.

En trnsito. Inventario que se halla en movimiento de un punto a otro. Son todos los pedidos que han hecho los clientes y no han sido repartidos; o los pedidos que ha hecho una compaa a sus proveedores y que an no ha sido despachado.

En consignacin. Est basado en una negociacin especial entre la compaa y el proveedor, son aquellos inventarios de propiedad del proveedor ubicados en las bodegas de la compaa, con el fin de ser utilizadas por la misma en caso de necesitarla, o por el proveedor para sus actividades de negocio.

Fuente: AGGELOGIANNAKI y SARIMVEIS

1.1. COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS. En toda compaa debe haber una serie de polticas ptimas, que permitan manejar sus inventarios de productos, bajo revisiones peridicas; donde su costo de ordenamiento dependa de la cantidad, mientras que el costo de transporte es una

cifra constante y fija, siempre que el tamao de la orden de pedido sea menor que una cantidad dada. Schroeder [1] El objetivo principal al controlar los inventarios es tener la cantidad apropiada de materia prima u otros materiales (producto en manufactura, producto terminado o suministros), en el lugar adecuado, en el tiempo oportuno y con el menor costo posible, Con base en lo anterior, se relacionan a continuacin los costos que se consideran importantes para el manejo de inventarios, y que pueden generar conflictos a la hora de tomar una decisin frente a la cantidad a ordenar de cualquier elemento (materia prima, producto o suministros):

1. Costo unitario del artculo. Es el costo derivado de comprar o producir los artculos individuales de inventarios. Algunas veces el costo puede ser menor, si se compran o se producen varias unidades a la vez.

2. Costo ordenar el pedido (costo de pedido). Est relacionado con la adquisicin de un grupo o lote de artculos, el costo de ordenar pedidos no depende de la cantidad de artculos, se establece al grupo o lote completo. En estos costos se incluyen, entre otros, costo de digitacin, costo de generacin del pedido impresin, costos de transporte, costo de recibo del lote, entre otros

3. Costo de administracin o de conservacin del inventario. Son los costos directamente relacionados con que los artculos permanezcan en el inventario durante un perodo de tiempo determinado. Este costo tiene 3 elementos.

a. Costo de capital: Cuando los productos o elementos se encuentran en el inventario, el capital invertido no se encuentra disponible, por lo anterior el costo se asigna como costo de oportunidad.

b. Costo de almacenamiento: Es el costo de mantenimiento del inventario (costos variables almacenamiento - espacio, seguros e impuestos de los materiales por un perodo de tiempo determinado, costos de capital, es decir el asociado al dinero invertido en la administracin del inventario y por ltimo se encuentran los costos de riesgo) y guardan proporcin con la cantidad promedio de bienes que existan en inventario.

c. Costo de obsolescencia, deterioro y prdida: Este costo se asigna a los artculos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos, que se daen o se pierdan, a mayor riesgo mayor es el costo.

4. Costo de inexistencia (escasez, faltantes o agotamiento). Se presentan cuando se coloca una orden y dicha orden no puede ser satisfecha debido a una carencia en el inventario. Existen dos clases de costos por faltantes: costo de ventas prdidas y costo de orden retrasada (tiene costos adicionales de transporte y manipulacin)

Figura 1. Costo total asociado a los inventarios. Fuente: Schroeder (1992)

Otra clasificacin de los costos de abastecimiento que se tuvo en cuenta para el desarrollo del presente proyecto es la que se presenta a continuacin:

Tabla 3. Costos de Abastecimiento

COSTOS EXTERNOS

COSTOS INTERNOS

COSTOS DE PREVENCIN

COSTOS DE EVALUACIN

Por escasez de materia prima o suministros.

Horas extras debidas a problemas y a su solucin.

Creacin de modelo que permita reducir costo en la operacin.

Instalacin de la herramienta en los equipos.

Productos rechazados o devueltos.

Re-procesos. Implementacin de procesos de mejora.

Revisin de los gastos de operacin.

Gastos de garantas e impuestos.

Errores en cualquiera de los procesos.

Revisin de la capacidad de los equipos.

Auditorias de satisfaccin del cliente.

Pleitos por responsabilidad de los proveedores (nacionales o extranjeros)

Excesos de existencias.

Capacitacin y formacin de los empleados.

Revisin de procedimientos y tiempos.

Prdidas de ventas. Costo de las devoluciones de los compradores y de los proveedores.

Analizar las fallas y corregirlas.

Revisin de pedidos.

Salarios para el personal que hace las reparaciones.

Tiempos no productivos de los operarios.

Verificacin tiempos en los despachos.

Fuente: Schroeder (1992)

Costo Unitario del Artculo

Costo de Ordenar el

Pedido

Costo de Administracin del Inventario

Costo de Escasez

1.2. ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO: El abastecimiento equilibrado es un modelo para comprar eficientemente, que requiere de una perspectiva amplia sobre compras y una serie de habilidades organizacionales. Lasester [2]

Influye totalmente en las habilidades del proveedor.

Trae mejoras para el cliente y el proveedor.

Requiere una habilidad significativa del cliente. Pasos prcticos para incentivar el abastecimiento equilibrado.

Mejorar las habilidades y la visibilidad de la funcin de compras.

Establecer metas ambiciosas de mejoramiento a corto y largo plazo.

Lanzar programas piloto para demostrar que las metas son alcanzables.

Hacer inversiones selectivas en tecnologa de la informacin.

1.3. EL ANLSIS ABC O PRINCIPIO DE PARETO: El Anlisis ABC lo cre Vilfredo Pareto, (socilogo y matemtico italiano, 1848 - 1923) para comparar dos curvas homogneas y las conclusiones que de ello se obtienen. Popularmente el Anlisis ABC se conoce como la Ley del 20/80, porque Pareto, en un estudio a principios del siglo pasado observ que en Italia el 20% de la poblacin posea el 80% de la propiedad. Es posible aplicar el Anlisis ABC en infinidad de reas; a los productos (artculos ms comprados, consumos, stock, espacio ocupado en almacn por el stock, entre otros); pedidos, expedientes de contratacin, entre otros. En el proyecto que estamos desarrollando el sistema ABC se utiliza como un mtodo de clasificacin de inventarios en funcin del valor contable de los materiales almacenados. La mayora de las veces el control que se lleva a los inventarios es inapropiado ya que a la empresa le cuesta ms el control que lo que est controlando. Por esto es necesario clasificar segn la importancia as: Bieman et al [3]

Artculos A: son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversin, estos representan aproximadamente el 20% de los artculos del inventario que absorben el 80% de la inversin. Estos son los ms costosos o los que rotan ms lentamente en el inventario.

Artculos B: son aquellos que les corresponde la inversin siguiente en trminos de costos. Consiste en el 30% de los artculos que requieren el 15% de la inversin.

Artculos C: son aquellos que normalmente en un gran nmero de artculos requieren de una inversin ms pequea en trminos de costos. Consiste en el 50% de los artculos del inventario pero solo el 5% de la inversin de la empresa en inventario.

1.4. MATRIZ DE KRALJIC Bermejo et al [4]

El concepto inicial de este modelo fue inicialmente desarrollado por Markowitz (1952) quin la utiliz como instrumento de control de las inversiones en la bolsa de valores. Kraljic (1983) fue el primero que utiliz este modelo en el rea de compras. La matriz de Kraljic se basa en dos dimensiones para clasificar los productos comprados por una empresa:

Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado: Es la importancia estratgica de las compras en trminos de valor aadido por lnea de producto, el porcentaje de materia prima en los costes totales y su impacto en la rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.

Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento: Es la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnologa, la sustitucin de materiales, los obstculos de entrada y las condiciones de monopolio u oligopolio. Ej.: Concentracin de proveedores, amenaza de sustitucin, potenciales nuevos proveedores, influencia del comprador, porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo tcnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro.

El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las 4 categoras que se detallan a continuacin:

a) Productos Apalancados: Los productos apalancados son productos que representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fcil cambiar de proveedor. La calidad de productos est estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo. El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia. Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia ms recomendada sera buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costos. Estas se podran materializar reduciendo en estos grupos el nmero de productos y proveedores, centralizando las compras, y asignando proveedores competitivos con niveles de calidad deseados a travs de licitaciones, fijacin de precios objetivo especficos, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.

b) Productos Estratgicos: Los productos estratgicos son productos que son

cruciales para la empresa, siendo los ms importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso de suministro. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro debido al escaso nmero de proveedores o por una entrega compleja. Situacin de poder comprador-vendedor: alto nivel de interdependencia. La estrategia de compra ms recomendada es garantizar el suministro a precios competitivos por medio de una alianza estratgica que asegure buena calidad a un buen precio, vnculos estrechos, participacin temprana del proveedor, integracin vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello, es necesario negociar con

precisin las caractersticas tcnicas ptimas de los productos y condiciones de suministro, y aplicar tcnicas de logstica inversa.

c) Productos No Crticos o Rutinarios: Los productos no crticos son productos

fciles de comprar y que tambin tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia. Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no crticos, en su posicin relativa respecto a otros grupos, la estrategia ms recomendada es la bsqueda de mercados fciles, la simplificacin de los procesos administrativos, la estandarizacin y reduccin de referencias, reducir el nmero de proveedores y la bsqueda de sistemas de contratacin que agilicen el proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos y normalizar los productos para conseguir el procesamiento eficiente. Lo ms importante en este cuadrante es reducir costos, pues no son productos crticos. Ej: rdenes de compra abiertas con precios negociados por compras que estn disponibles para los usuarios, catlogos electrnicos a disposicin de usuarios.

d) Productos Cuello de Botella o Crticos: Los productos cuello de botella son productos que slo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso nmero de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. El proveedor domina el mercado por tratarse de productos normalmente especializados, nivel moderado de interdependencia. La estrategia ms recomendada a aplicar en este cuadrante es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores nicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados contengan clusulas de penalizacin, dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas, simultneamente.

Figura 2 Matriz de Kraljic

1.5. ANALISIS DE PROVEEDORES: A continuacin se presenta un modelo que cubre todos los aspectos relacionados con el manejo integral y relaciones con los proveedores. Incluye seis componentes, que van desde las polticas y criterios que garanticen una seleccin que le permita a la organizacin la satisfaccin de necesidades y requerimientos hasta el procedimiento para excluirlos del registro, tocando los aspectos de segmentacin, evaluacin, desarrollo y productividad, tal como se observa en el siguiente esquema: Lasester [2]

i. Seleccin e Inscripcin: La organizacin debe contar con un registro de proveedores, que garantice el suministro de los bienes y servicios de acuerdo con sus necesidades y en las condiciones definidas en el proceso de negociacin. De esta manera, la calidad del registro y el nmero

deproveedores se convierte en el medio ms no en la meta, pues lo que se busca es garantizar el suministro. Ante esta situacin, la organizacin debe fijar unas polticas y estrategias, que deben estar alineadas con las polticas y estrategias corporativas, para consolidar la base de proveedores; que le permita contar con lo mejor de lo mejor que exista en el mercado de suministros, a nivel local e internacional y para conseguirlo debe fortalecer el proceso de inteligencia del mercado de suministros.

ii. Segmentacin: Al segmentar la Base de Proveedores se busca que los

proveedorescentren su operacin en el suministro de los bienes y servicios que fundamentan su negocio, lo que permite definir la estrategia de abastecimiento de acuerdo con el Plan Estratgico y le contribuye al proveedor a fortalecer sus lneas de negocios y por ende lograr un mayor nivel de especializacin. Dependiendo de la manera como los proveedores

impacten a laorganizacin ser la segmentacin; por lo tanto, para cada segmento, se tendrn estrategias, relaciones comerciales y manejos diferentes.

iii. Evaluacin del desempeo: Una vez definida la segmentacin de los proveedores, el paso siguiente es establecer como ha sido su Evaluacin del desempeo, con el fin de:

Identificar las oportunidades de mejora.

Disminuir el riesgo del aprovisionamiento a partir de la disminucin de los retrasos en la Cadena de Suministro.

Dar criterio a los encargados de negocios para que tomen decisiones con base en el desempeo y as dar transparencia a la asignacin de negocios.

Potencializar la capacidad del proveedor y/o contribuir a la mejora de su motivacin.

Verificar el comportamiento y seguimiento de la capacidad de cumplimiento del proveedor.

Lograr que todos los proveedores estn por encima de la calificacin definida como objetivo estratgico de la Organizacin.

El cumplimiento de los objetivos presentados, depende en gran parte, de la manera como se realice la evaluacin y para garantizar su efectividad, se presenta la siguiente metodologa:

Definicin de las polticas y procedimientos.

Definicin de los criterios con sus ponderaciones.

Desarrollo e implementacin de herramientas tecnolgicas.

Capacitacin a los clientes internos.

Presentacin de resultados.

Generacin de Planes de mejora. iv. Desarrollo de Proveedores: Es el conjunto de acciones integradas y

coordinadas que apuntan al fortalecimiento de las relaciones con los Proveedores de la organizacin. Cuando se implementa un Programa de este tipo, lo que se busca es aumentar la Productividad y Competitividad de las cadenas productivas de los proveedores que la integran y que forman parte de la red que suministran las materias primas, insumos y dems bienes y servicios que la organizacin requiera, de acuerdo con cada uno de los segmentos definidos. Un programa de este tipo se fundamenta en que las organizaciones actualmente se encuentra que el 20% de los proveedores suministran el 80% de los bienes y servicios y que el 80% de los proveedores suministran el 20% de los bienes y servicios. (Relacin que en dinero tiene el mismo comportamiento: el 80% del presupuesto de compras es asignado al 20% de los proveedores). Esta situacin ha originado una gran cantidad de proveedores catalogados como pequeos que buscan una participacin en el 20% de los presupuestos de compras; pero que al trabajar de manera aislada, no pueden dar soluciones a sus problemas internos para que sean proveedores ms competitivos o si cabe el calificativo de clase mundial.

v. Programas para Impulsar la Productividad: Los programas de productividad de los proveedores, al igual que el de desarrollo, tienen su justificacin en la responsabilidad social que tienen las organizaciones grandes para jalonar a las pequeas; pues al tener en cuenta que en los pases en desarrollo, gran parte de la economa es gestionada por la pequea empresa; resulta apenas lgico esta situacin; ya que para evitar o disminuir la desarticulacin que existe entre la gran empresa y los proveedores pequeos; estos ltimos deben evolucionar al mismo ritmo de las grandes organizaciones; para:

Incrementar el nivel de productividad y competitividad en losproveedores, especialmente, de los estratgicos y as contribuir a mejorar el tejido industrial del pas.

Participar en los beneficios que la relacin gana-gana genere. vi. Reconocimiento y Exclusin: Los objetivos del reconocimiento de los

proveedores hace referencia a:

Informar los resultados de periodos anteriores y hacer notar la importancia de ellos en el logro de los mismos.

Informar el Plan Estratgico de la Compaa en materia de requerimientos con un panorama de ms de un ao.

Afianzar la relacin Empresa Proveedor (Gana-Gana).

Reconocer pblicamente a los Proveedores que por segmentos hayan obtenido las mejores evaluaciones.

Invitarlos a que continen generando valor para la cadena.

Mientras que con los de la exclusin se busca:

Racionalizar el Registro de Proveedores para garantizar que se cuente con los que realmente generan valor.

Reduccin de costos y optimizacin de recursos humanos, administrativos, tecnolgicos e informticos.

Establecer el procedimiento para excluir un proveedor de la organizacin.

Definir las reas responsables de formalizar la exclusin.

1.6. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Se sabe que las empresas son ms que ellas mismas, son la suma de mltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de produccin, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeo y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrs en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento. Lasester [2] Algunos se refieren a las alianzas estratgicas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboracin para competir". Una definicin sencilla sera: Las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes. Las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias". De acuerdo con lo anterior y con el propsito de construir valor, es necesario considerar a los proveedores como sus aliados estratgicos y al estrechar su relacin, se les da a conocer con anticipacin el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participacin ser activa y por lo tanto; las partes obtendrn beneficios mutuos; a partir de la premisa GANA GANA; pero para llegar a la situacin comentada; es necesario generar confianza; ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, va reduccin de costos; pues como lo afirma Michael Porter la lealtad histrica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores. Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estn codificados, clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestin ms confiable,

disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en su manejo y administracin. Las organizaciones, sin proponrselo, ven como su base de proveedores cada da se va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuntos se tienen y con cuntos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos innecesarios. Al desarrollar un plan de Manejo Integral de Proveedores, definido como el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de contar en su Base, Registro o Plantilla de Proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a la generacin de valor aadido para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de:

Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando y eliminando los costos que no agregan valor aadido al proceso.

Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para que sean ms competitivos.

Fomentar la asociacin y cooperacin entre grupos de proveedores, para lograr mejor posicin en los procesos de negociacin.

Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfirindole parte del valor aadido obtenido en la cadena, va reduccin de precio.

Para Porter, cuando presenta las cinco fuerzas competitivas en que se fundamenta la estrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de la base que se deben establecer relaciones comerciales de largo plazo para que contribuyan a la generacin de valor agregado, basados en la confianza, transparencia, fundamentando esas relaciones en las reducciones de costos y para lo cual planteo directrices como aprovechar las economas de escala, la integracin, la ubicacin geogrfica y los factores institucionales de poltica gubernamental. Finalmente, Timothy M. Laseter, hace notar la importancia de crear un modelo de abastecimiento equilibrado y para lo cual plantea la necesidad para que las organizaciones desarrollen habilidades organizacionales que permiten que una compaa equilibre eficazmente su compromiso de establecer relaciones

1.7. MARCO GENERAL DEL LA COMPAA (CASO DE ESTUDIO)

Encajes S.A. es una Empresa con ms de 30 aos de experiencia liderando el mercado textil, dedicada a la fabricacin y comercializacin de estos productos textiles para decoracin y encajes, ubicada en la ciudad de Bogot, en el sector de Montevideo. Actualmente ms del 60% de sus ventas son del Exterior, con diseos exclusivos y un excelente estndar de calidad y tecnologa de punta que nos ayuda a ser muy competitivos.

1.7.1. ESTRUCTURA GENERAL DE LA ORGANIZACIN: En la figura 3 presentamos el organigrama de la compaa.

Figura 3. Organigrama Fuente: ENCAJES S.A.

1.7.2. MISION: Somos una empresa textil competitiva internacionalmente, slida y estable. Diseamos, producimos y Comercializamos encajes, reflejo del esfuerzo del grupo humano con el fin de brindar el ms alto grado de satisfaccin a nuestros clientes y un ptimo nivel de rentabilidad a nuestros socios.

1.7.3. VISION: Trabajamos unidos para ser la mejor empresa de Colombia en la

industria textil, a fin de lograr en un plan quinquenal el ms alto posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales con productos de inmejorable diseo, cumpliendo con los ms altos estndares de servicio, buscando la satisfaccin total de nuestros clientes.

1.7.4. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS: El portafolio de productos que ofrece la compaa se resume en dos grandes grupos que son: Decoracin: Dirigido al sector Hogar (cortinas, Velo suizo). Encajes: Dirigido al Sector Femenino, (Elsticos, rgidos).

1.8. FUENTES DE INFORMACIN: Son todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o multimedia; Segn Grande et al [5] las fuentes de informacin son el conjunto de fuentes de conocimientos necesarios para comprender situaciones, tomar decisiones

o evaluar las ya tomadas. Las fuentes de informacin se dividen en dos, fuentes primarias y fuentes secundarias, las cuales se detallan a continuacin: 1.8.1. FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS: Contienen informacin original,

que no ha sido publicada, evaluada o filtrada, por nadie, generalmente originada por actividades recientes y de investigacin. Como bases de datos, entrevistas. Para extraer esta informacin en el proyecto se utilizarn entrevistas a expertos. El proyecto va a contar con diferentes fuentes primaria. Personas con muchos aos de experiencia y han participado en el proceso de abastecimiento, diseo del proyecto, presupuesto y especificaciones tcnicas. Jefe de compras Jefe de abastecimiento Director financiero Jefe de sistemas Jefe de despacho Jefe de produccin Gestin humana

1.8.2. FUENTES DE INFORMACIN SECUNDARIAS: Tienen informacin primaria, abreviada y reorganizada. Estn compuestas por libros, revistas, entre otros, se utiliza para confirmar los hallazgos y ampliar el contenido de la informacin primaria. Segn Hernndez et al [6] se definen las fuentes secundarias como aquellas que son compilaciones, resmenes y listados de referencias publicadas en el rea de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias). Es decir, reprocesan informacin de primera mano. Como fuentes secundarias de informacin para el desarrollo del proyecto se analizan una serie de publicaciones tcnicas necesarias para la investigacin, como lo son libros, tesis e informacin de internet relacionadas con el tema de trabajo, la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua PMBOK), del Project Management Institute (PMI), Cuarta Edicin. 2008, entre otros.

1.9. DIRECCIN DE PROYECTOS: Proyecto: segn la Gua de Fundamentos de la Direccin acuerdo a la Gua de Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBoK se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico PMI [7] o de acuerdo a Guido et al [8] Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilizacin adecuada de los recursos. Cada proyecto tiene una fecha de inicio y una fecha para el final. El final se logra cuando los objetivos del proyecto se han alcanzado, cuando es evidente que los objetivos no se van a lograr o cuando los requisitos o exigencias del proyecto ya no permanezcan y por consiguiente ste sea cancelado. Otra particularidad de un proyecto es que se desarrolla de forma consecutiva, es decir que este se desarrolla por pasos y de acuerdo al avance del proyecto.

1.9.1. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO: La administracin de proyecto es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Entre las funciones de un gerente de proyecto, se encuentra el uso eficiente y econmico de los recursos solicitados para que el proyecto se realice dentro del alcance especfico, en el tiempo acordado, ejecutando el presupuesto correctamente y cumpliendo con los requisitos de calidad. 1.9.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: El ciclo de vida del proyecto es un

conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin. El ciclo de vida de un proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Son una serie de etapas que conforman el ciclo de vida.

Figura 4. Ciclo de vida de un proyecto Fuente: Material curso de actualizacin

Segn el PMBoK, el ciclo de vida de un proyecto atraviesa una serie de fases para crear un producto, estas fases son:

Inicio

Organizacin y preparacin

Ejecucin del trabajo

Seguimiento y Control

Cierre

1.9.3. AREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS: La gua de fundamentos de la direccin de proyectos PMBok 4ta edicin, est divida en 42 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Siendo las 9 reas del conocimiento:

Las reas a desarrollar en el presente proyecto son: gestin de la integracin, gestin del tiempo, gestin del alcance, gestin de costos, gestin de comunicaciones, gestin de recursos humanos, gestin de riesgos y gestin de adquisiciones. 1.9.3.1. GESTIN DE LA INTEGRACIN: Contiene los procesos y actividades

necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.

1.9.3.2. GESTIN DEL ALCANCE: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con xito. Su objetivo primordial es definir y controlar qu se incluye en el proyecto. La gestin del alcance incluye el control de cambios del proyecto, los cuales pueden modificar el alcance del mismo; en los anexos 1, 2 y 3 se muestran el procedimiento de control de cambios, el registro de cambios aprobados y no aprobados respectivamente.

1.9.3.3. GESTIN DEL TIEMPO: La Gestin del Tiempo del Proyecto contiene a los procesos necesarios para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. Esta rea del conocimiento es concluyente y est directamente

asociada al costo. Durante la estimacin del tiempo se debe de calcular la cantidad de recursos necesarios para completar las diferentes actividades dentro del tiempo requerido o establecido originalmente para completar el proyecto. Con MS Project se establece la secuencia de las actividades, as como sus recursos y duraciones. Se crea la lnea base del cronograma mediante el cual se controlara el cumplimiento de los plazos de construccin del proyecto. El cronograma, ser el soporte para el proceso de control. La continuidad de sus actividades se realizara por el equipo por medio de los documentos establecidos para cada fin del proceso y remitidos al director del proyecto, por parte del personal asignado para el seguimiento y control se efectuaran los cambios con el propsito de reflejar el avance real del proyecto. Sirviendo como comparativo entre el alcance real y el terico, permitiendo a su vez tomar decisiones de correccin y/o prevencin. El cronograma mostrado servir de lnea base para poder comprar el avance real con el terico y poder tomar decisiones preventivas o correctivas, el cual veremos su aplicacin ms adelante.

1.9.3.4. GESTIN DE COSTOS: La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

1.9.3.5. GESTIN DE COMUNICACIONES: Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin y almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados, oportunos, entregada a quien corresponda (interesados).

1.9.3.6. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.

1.9.3.7. GESTIN DEL RIESGO: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, identificacin, el anlisis la planificacin de respuesta a los riesgos, y de la misma manera a su monitoreo y control.

1.9.3.8. GESTIN DE CALIDAD DEL PROYECTO: La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementar el sistema de gestin de calidad por medio de polticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, segn corresponda.

1.9.3.9. GESTIN DE ADQUISICIONES: La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

1.9.4. GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS: Las reas del conocimiento se aplican en 5 grupos de procesos de direccin de proyectos estos son:

Procesos de Iniciacin: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

Procesos de Planificacin: Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

Procesos de Ejecucin: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto.

Procesos de Control : Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

Procesos de Cierre: Finaliza todas las actividades realizadas a travs de todos los grupos de procesos, con el fin de cerrar formalmente el proyecto.

2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA:

2.1. ACTA DE INICIACIN:

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO A

TRAVS DEL ENFOQUE PMI, CASO DE ESTUDIO ENCAJES S.A.

Project Charter / Acta de constitucin de proyecto

Informacin del documento e historia de revisiones

Versin

Fecha Autor (es) Notas de revisin

1.0 7-03-2014 Sandra Rojas Mauricio Rodrguez Ral Snchez

1.1 14-03-2014 Sandra Rojas Mauricio Rodrguez Ral Snchez Nataly Ortegn

Ajuste a ttulo y enfoque

1.2 18-03-2014 Sandra Rojas Mauricio Rodrguez Ral Snchez Virgilio Ramn

Ajuste a ttulo y enfoque, modificaciones asociadas al mismo.

ndice de contenidos 1. INTRODUCCIN ................................................................................................... 20

1.1. VISIN GENERAL DEL PROYECTO ......................................................................... 20

2. OBJETIVO Y ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................... 20 2.1. OBJETIVO ......................................................................................................... 20 2.2. CARACTERSTICAS DEL PROYECTO ...................................................................... 20 2.3. ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................... 20 2.4. PRODUCTOS ENTREGABLES ................................................................................ 20 2.5. CALENDARIO ..................................................................................................... 20 2.6. NECESIDAD U OPORTUNIDADES DEL NEGOCIO ...................................................... 21 2.7. BENEFICIOS FINANCIEROS DEL PROYECTO ........................................................... 21 2.8. RESTRICCIONES ................................................................................................ 21 2.9 SUPUESTOS ...................................................................................................... 21

1. Introduccin

0.1. Visin general del proyecto Implementacin de un sistema de Abastecimiento Equilibrado que permita garantizar la gestin de abastecimiento, acercando a los proveedores y los clientes y entre otros reduciendo costos. 1. Objetivo y alcance del proyecto

1.1. Objetivo Analizar, plantear e implementar herramientas que contribuyan a un abastecimiento equilibrado, garantizando la gestin logstica y de suministros teniendo como resultado adicional la reduccin de costos de gestin de inventarios.

1.2. Caractersticas del proyecto Este proyecto busca generar una herramienta que permita a las compaas desarrollar de una manera ms amigable un sistema de Abastecimiento Equilibrado a travs de la utilizacin de diferentes herramientas como EOQ, Matriz de Kraljic, Pareto, Alianzas estratgicas con proveedores, entre otros, a travs de la presentacin de un caso de estudio en la compaa ENCAJES S.A. 1.3. Alcance del proyecto Anlisis e Implementacin de herramientas para un sistema de abastecimiento equilibrado. 1.4. Productos entregables Anlisis de Herramientas para un sistema de abastecimiento equilibrado. Pareto de Qumicos y Repuestos Matriz de Kraljic de Qumicos y Repuestos Costo de pedido y punto de reorden. Evaluacin de proveedores. Alianzas estratgicas con Proveedores. 1.5. Calendario el proyecto se desarrollar en 82 das, el calendario

detallado se muestra en el Anexo 1

1.6. Estructura organizacional inicial del proyecto Sandra Rojas Navarrete; Bioqumica, Magister en Saneamiento y Desarrollo Ambiental Mauricio Rodrguez; Administrador de Empresas Ral Enrique Snchez Murcia; Ingeniero Industrial Director del proyecto Jefe de compras Jefe de sistemas Jefes de departamentos que generan requisiciones (qumicos y repuestos) 1.7. Necesidad u oportunidades del negocio Optimizar el Abastecimiento y la Administracin de Inventario de la compaa. 1.8. Beneficios financieros del proyecto Reduccin de los Costos de Abastecimiento y administracin del inventario. 1.9. Restricciones Oposicin al cambio Demora en la Obtencin de la Informacin Veracidad de la informacin. 1.10. Supuestos Se conoce la informacin de la demanda (histricos) Inters en desarrollar alianzas estratgicas con los proveedores.

Aceptacin del acta de constitucin Aprobacin del patrocinador: ____________________________________________________ Nombre Firma - Patrocinador del proyecto Fecha 7 Marzo 2014 Aprobacin de Project Manager: ______________________________________________________ Firma Project Manager Fecha 7 Marzo 2014

2.2. IDENTIFICACIN DE LOS INTERESADOS: Los interesados en el proyecto son aquellas personas y/u organizaciones que estn activamente involucradas en el proyecto o cuyos intereses se

pueden ver afectados, tanto de manera positiva como negativa, por la ejecucin o terminacin del proyecto. Estos pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Es fundamental para el xito del proyecto el identificar a los interesados desde el comienzo del mismo, as como analizar sus niveles de inters, expectativas, importancia e influencia. Esto permitir poder elaborar una estrategia para maximizar las influencias positivas y mitigar los potenciales impactos negativos. Esa estrategia se deber revisar peridicamente durante la ejecucin del proyecto para ser ajustada frente a cambios eventuales.

Tabla 4 Identificacin de los interesados

INTERESADOS

Usuarios / Cliente Cliente Compaa a implementar el sistema de abastecimiento equilibrado (Encajes S.A.) Usuario reas Beneficiadas con la implementacin del sistema (departamentos que generan requisiciones, despacho, produccin, compras, planeacin, abastecimiento).

Compaa que contrata

Director del Proyecto Encargado de Dirigir el proyecto y velar por su ejecucin efectiva.

Es el responsable del proyecto.

Organizacin Ejecutante Empleados de la Compaa Textilera. Participan en el proyecto los Empleados de las reas usuarias (sistemas, compras, planeacin, abastecimiento, despacho, produccin, tesorera, contabilidad, departamentos que generan requisiciones), consultores.

Los que operan, utilizan y mantienen en ejecucin del sistema y lo mantienen (administran).

Equipo Direccin del Proyecto

Miembros del equipo del proyecto que participan de manera directa en las actividades de la direccin del proyecto. Director del proyecto. Jefe del rea de Sistemas. Jefe del rea de Compras. Jefe del rea de Planeacin. Jefe del rea de Abastecimiento Jefe del rea de Despacho.

Son la materia prima de la Empresa, quienes van a dejar sus conocimientos en el desarrollo de la herramienta y la gua. Desarrollan los requerimientos basados en la retroalimentacin de los clientes y usuarios finales. Tienen un perfil tcnico.

Jefe del rea de Produccin. Jefes de los departamentos que generan requerimientos (mantenimiento, qumicos, entre otros) Desarrolladores Consultores

Patrocinador Compaa Textilera (propietarios), quien proporcionar al proyecto los recursos financieros para el proyecto.

Los que contratan.

Influyentes Son los entes externos, gerencias de la compaa y personas que no estn directamente relacionadas con el uso del proyecto, pero ejercen una influencia positiva o negativa sobre el curso del mismo. Gerencia comercial y de servicio al cliente. Gerencia de calidad y procesos. Direccin de Recursos Humanos. Vendedores. Contratistas (proveedores). Clientes.

Fuente: autores

2.3. RECOPILACIN DE LOS REQUISITOS:

A. DE LA COMPAA:

1. Reducir los costos asociados al proceso de abastecimiento y la administracin de inventarios y optimizar los mismos.

2. Las herramientas propuestas deben generar la informacin necesaria del requerimiento de inventarios, para planear mejor las compras y/o abastecimiento.

3. Mejorar el nivel de servicio dentro de la cadena de abastecimiento, tanto al cliente interno como al cliente externo.

4. El desarrollo del proyecto no debe afectar la productividad de la organizacin.

5. Implementacin de bajo costo y corto tiempo. B. DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO:

1. Acceso a informacin de histricos de consumo, Costos, tiempos de obsolescencia.

2. Acceso a los proveedores y su informacin asociada, ejemplo: tiempos de entrega, costos, condiciones de negociacin actual, entre otros

3. Implementacin de bajo costo y corto tiempo. 4. Disponibilidad de tiempo del personal involucrado en el proyecto.

2.4. DEFINICIN DEL ALCANCE: Estudio e implementacin de diferentes herramientas que permitan el desarrollo de un sistema de Abastecimiento Equilibrado bajo el enfoque PMI.

2.5. CREACIN DE LA EDT:

2.6. GESTIN DEL TIEMPO: 2.6.1. Definicin de las actividades: Fase 1 ANALISIS:

Levantamiento de la informacin de la compaa.

ANALISIS E IMPLEMENTACIN DE

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLO DE UN

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

EQUILIBRADO

FASE DE ANALISIS

LEVANTAMIENTO DE

INFORMACIN DE LA

COMPAA

ANLISIS Y

DIAGNOSTICO DE LAS

HERRAMIENTAS

ESTUDIO TECNICO Y

FINANCIERO

FASE DE IMPLEMENTACIN

DESARROLLO DE LAS

HERRAMIENTAS

-ANALISIS ABC

-MATRIZ DE PRODUCTO

(KRALJIC)

-CALCULO DE COSTO DE

PEDIDO

-CALCULO DE COSTOS DE

ADMINISTRACIN DE

INVENTARIOS

-EOQ

ANALISIS DE

PROVEEDORES

ALIANZAS ESTRATEGICAS

CON PROVEEDORES

Informacin de demanda

Informacin de consumos

Matriz de insumos y materias primas (incluye informacin de los proveedores actuales)

Costos de abastecimiento

Anlisis de las herramientas:

Pareto

Matriz de Kraljic

EOQ

Alianzas estratgicas Fase 2 IMPLEMENTACIN:

Desarrollo de las herramientas:

Desarrollo del anlisis de Pareto

Desarrollo de la Matriz de Kraljic

Calculo de costos de pedido y administracin de inventarios

Determinacin del EOQ y punto de reorden

Anlisis de proveedores

Alianzas estratgicas 2.6.2. Secuenciacin de las actividades: Fase 1 ANALISIS:

Levantamiento de la informacin de la compaa.

Informacin de demanda

Informacin de consumos

Matriz de insumos y materias primas (incluye informacin de los proveedores actuales)

Costos de abastecimiento

Anlisis de las herramientas:

Pareto

Matriz de Kraljic

EOQ

Alianzas estratgicas Las actividades de levantamiento de la informacin de la compaa y anlisis de las herramientas se pueden realizar manera paralela. Fase 2 IMPLEMENTACIN:

Desarrollo de las herramientas:

Desarrollo del anlisis de Pareto 1 Desarrollo de la Matriz de Kraljic 2 Calculo de costos de pedido y administracin de inventarios 3 Determinacin del EOQ y punto de reorden 4 Anlisis de proveedores 5 Alianzas estratgicas 6

Las actividades de implementacin deben desarrollarse en el orden que aparece frente a cada una.

2.6.3. Estimacin de recursos de las actividades: Fase 1 ANALISIS:

Levantamiento de la informacin de la compaa (tiempo 22 das; recurso humano consultores, director de proyecto, jefe de compras, jefe de sistemas, jefes de departamentos que generan requisiciones, estos ltimos estn involucrados ya que son quienes facilitan la informacin; recursos fsicos computadores, papel, bolgrafos).

Informacin de demanda

Informacin de consumos

Matriz de insumos y materias primas (incluye informacin de los proveedores actuales)

Costos de abastecimiento

Anlisis de las herramientas: (tiempo 16 das; recurso humano consultores, director de proyecto; recursos fsicos computadores, internet, papel, bolgrafos).

Pareto

Matriz de Kraljic

EOQ

Alianzas estratgicas Fase 2 IMPLEMENTACIN:

Desarrollo de las herramientas: (tiempo 60 das; recurso humano consultores, director de proyecto, jefe de compras, jefe de sistemas, jefes de departamentos que generan requisiciones, estos ltimos estn involucrados ya que son quienes organizan la informacin, personal de compras; departamento jurdico; tesorera; contabilidad; personal de almacn; recursos fsicos computadores, papel, bolgrafos).

Desarrollo del anlisis de Pareto

Desarrollo de la Matriz de Kraljic

Calculo de costos de pedido y administracin de inventarios

Determinacin del EOQ y punto de reorden

Anlisis de proveedores

Alianzas estratgicas

2.7. ESTIMACIN DE COSTOS Y DETERMINACIN DEL PRESUPUESTO:

Los costos que se asocian al proyecto se estiman a continuacin, en el caso del recurso humano se determina como cotos total el salario de las personas involucradas en el proyecto durante la duracin del mismo, se calcula el % de utilizacin de su tiempo laboral durante el desarrollo del proyecto y se aplica este porcentaje; posteriormente se realiza el clculo de la TIR y se compara con la TIO definida por los patrocinadores:

COSTOS: % DE

UTILIZACIN COSTO TOTAL

COSTO DEL PROYECTO

EQUIPO DE CONSULTORA 100% $ 35.000.000 $ 35.000.000

DIRECTOR DEL PROYECTO 80% $ 9.000.000 $ 7.200.000

TIEMPO DE JEFE QUIMICOS 14% $ 11.400.000 $ 1.596.000

TIEMPO DE JEFE DE REPUESTOS 14% $ 3.900.000 $ 546.000

TIEMPO JEFE DE COMPRAS 39% $ 9.000.000 $ 3.510.000

TIEMPO EQUIPO COMPRAS 29% $ 2.700.000 $ 783.000

COMPUTADOR 100% $ 1.500.000 $ 1.500.000

PAPEL 100% $ 500.000 $ 500.000

ESPACIO PARA DESARROLLO DE PROYECTO 100% $ 1.000.000 $ 1.000.000

INVERSIN INICIAL ($ 51.635.000)

1 $ 20.000.000

2 $ 20.000.000

3 $ 20.000.000

4 $ 20.000.000

5 $ 20.000.000

TIR 27%

VPN $ 9.244.424,08

TIO 18%

2.8. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES: A continuacin se muestran los entregables que posee el proyecto, el mtodo de comunicacin que se debe utilizar, a quienes debe distribuirse dicha informacin, con qu frecuencia, el o los responsables de cada una de estas entregas y las fechas en las que se deben dar las mismas.

ENTREGABLE METODO DE ENTREGA

DISTRIBUIR A: FRECUENCIA

RESPONSABLE FECHAS DE PUBLICACIN

Estado del proyecto

Escrito Equipo de proyecto; patrocinadores

Semanal Director de Proyecto Todos los Lunes

Actas de Reunin Escrito Equipo de proyecto; patrocinadores

Ocasional Director de Proyecto Cuando se realice una reunin

Anlisis de Herramientas

Escrito Equipo de proyecto; patrocinadores

nico Consultores 24/04/2014

Matriz de insumos y MateriasPrimas

Escrito Director de Proyecto, jefe de compras; jefes de departamento que generan requerimiento; Consultores

nico Director de Proyecto, jefes de departamento que generan requerimiento

30/04/2014

Anlisis de Pareto Escrito Director de Proyecto, jefe de compras; jefes de departamento que generan requerimiento

nico Consultores 06/05/2014

Matriz de Kraljic Escrito Director de Proyecto, jefe de compras; jefes de departamento que generan requerimiento; Consultores

nico Director de Proyecto, jefes de departamento que generan requerimiento, Consultores

13/05/2014

Costos de Pedido Escrito Director de Proyecto, jefe de compras

nico Consultores 19/05/2014

Costos de Administracin de Inventario

Escrito Director de Proyecto, jefe de compras; jefes de departamento que generan requerimiento

nico Consultores 20/05/2014

EOQ y Punto de Reorden

Escrito Equipo de proyecto; patrocinadores

nico Consultores 22/05/2014

Calificacin de Proveedores

Escrito Equipo de proyecto; patrocinadores

nico Director de Proyecto, jefes de departamento que generan requerimiento, jefe de compras, consultores

13/06/2014

Alianzas con Proveedores

Escrito Equipo de proyecto; patrocinadores; tesorera, contabilidad, departamento jurdico

nico Director de Proyecto, jefe de compras, consultores

29/06/2014

2.9. GESTIN DE RIESGOS: Es una parte integral de la direccin del proyecto, siendo un elemento clave en el proceso de toma de decisiones. Con una buena gestin tendremos un proyecto equilibrado con condiciones de incrementar una probabilidad positiva o disminuir un efecto negativo. El riesgo procede de las incertidumbres que estn presentes en el proyecto que pueden ser: conocidos (si han sido identificados, evaluados y cuantificados y para los que hemos elaborado una matriz de riesgo) o desconocido (si no han sido identificados o imposible de predecir).

CALIFICACION

MUY

ALTOALTO MEDIO BAJO

MUY

BAJOPUNTAJE Impacto por

probabilidad

12 7 5 3 1

Informacin Incompleta o Errada 12 12 20% Casi nunca 2,4 Bajo

Errores en la estimacin de costos 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Cambios en el personal de proyecto 7 7 30% Casi nunca 2,1 Bajo

Errores en la calificacin de proveedores 12 12 40% Posible 4,8 Medio

Confidencialidad 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Variaciones en la tasa de cambio 7 7 100% Siempre 7 Medio

Inadecuada ejecucin del proyecto 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Filtracin o prdida de informacin crtica 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Huelgas 3 3 10% Improbable 0,3 Bajo

expedicin de normas de carcter tcnico o de calidad 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Incumplimiento al plazo contractual 12 12 Improbable 0 #NOMBRE?

Duplicidad en la informacin 12 12 25% Casi nunca 3 Bajo

Desconocimiento de las herramientas y su funcionamiento

(falta de capacitacion)12 12

10% Improbable 1,2 Bajo

Cambios en el presupuesto y modelo del negocio 12 12 0% Improbable 0 #NOMBRE?

Que el prestador del servicio se vea obligado a invertir mayor capital y tiempo de trabajo en la ejecucin del contrato12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Incumplimiento de compromisos institucionales 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Normatividad interna desactualizada 12 12 5% Improbable 0,6 Bajo

Falta de control a requisitos de los requerimientos 12 12 5% Improbable 0,6 Bajo

Cultura reistente al cambio 12 12 50% Posible 6 Medio

Falta de lineamientos y comunicacin eficaz. 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Negociaciones inadecuadas 12 12 25% Casi nunca 3 Bajo

Desarticulacin entre los consultores del proyecto 12 12 20% Casi nunca 2,4 Bajo

Incumplimiento en los entregables del proyecto 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Falta de participacion de las reas que se encuentran inmersas en el proyecto12 12 5% Improbable 0,6 Bajo

Limitado acompaamiento administrativo al proyecto 12 12 5% Improbable 0,6 Bajo

Falta de socializacin del proyecto 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

Prdida de la informacin por dao en equipos como computador y servidores.12 12 5% Improbable 0,6 Bajo

Falta de comunicacin oportuna de los cambios que se realicen 12 12 5% Improbable 0,6 Bajo

Fallas en los equipos de computo y sofware utilizados 12 12 5% Improbable 0,6 Bajo

Riesgos por cargas adicionales 12 12 80% Probable 9,6 Alto

Riesgo por incumplimiento del cronograma 12 12 10% Improbable 1,2 Bajo

TIPO DE RIESGO

IMPACTO PROBABILIDAD

CLASIFICACION

RIESGO

ESTRATEGIAS DE MITIGACION RESPONSABLE

Minimo 0% Mximo 100%

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: De los resultados obtenidos a travs de la implementacin del anlisis de Pareto, la matriz de Kraljic, cantidad econmica, se puede concluir que cada uno reduce porcentualmente los costos, pero al integrar las mismas se obtiene un mejor resultado en la reduccin de costos asociados a inventarios. La implementacin de estas herramientas de gestin de inventarios, acompaadas de una estrategia enfocada y desarrollar alianzas con proveedores, ayuda a mejorar el nivel de servicio tanto interno como externo, convirtiendo esta labor en una ventaja competitiva dentro del mercado actual. Las herramientas utilizadas, permiten disear y evaluar el comportamiento real de un sistema con el fin de proponer estrategias o alternativas de mejoramiento. Debido al manejo errado y poco control que realizan las compaas en su gestin inventarios, se presentan casos de obsolescencia que pasan desapercibidos los cuales representan perdidas econmicas a la organizacin. Las reas de compras e inventarios deben verificar peridicamente sus procesos y retroalimentar a las respectivas reas involucradas. Despus de la implementacin del sistema de abastecimiento equilibrado, deben generarse informes e indicadores mensuales para su respectivo control y seguimiento de costos, planeacin y abastecimiento, as como de las alianzas estratgicas desarrolladas. Cada una de las compaas que desee implementar este tipo de estrategias debe analizarlas en su entorno particular, verificar su aplicabilidad y viabilidad dentro de sus procesos con el fin de determinar si lleva a cabo la implementacin de las mismas o busca nuevas alternativas. Se recomienda realizar muestra de inventarios de cualquier artculo en tiempos no determinados (inventario aleatorio), con el propsito de dar de baja qumicos caducados o establecer estrategias con artculos que no rotan Desarrollar un plan de trabajo que apoye el cambio organizacional (cultural) para aprovechar las ventajas de las herramientas, y a su vez garantice el funcionamiento de las alianzas estratgicas desarrolladas.

4. BIBLIOGRAFA:

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