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F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R F A B R I K B E T R I E B U N D - A U T O M AT I S I E R U N G I F F,
M A G D E B U R G
KOOPERATION IM ANLAGENBAU
17. INDUSTRIEARBEITSKREIS 2012KOOPERATION IM ANLAGENBAU
17. Industriearbeitskreis
KOOPERATION IM ANLAGENBAU – TECHNISCHER EINKAUF IM ANLAGENBAU – DAS SPANNUNGSFELD QUALITÄT, KOSTEN, ZEIT
Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk
In Kooperation mit:
IMPRESSUM
Arbeitsbericht 17. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« »Technischer Einkauf im Anlagenbau – Das Spannungsfeld Qualität, Kosten, Zeit« 27.06.2012, Magdeburg, Germany Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk Sandtorstraße 22 | 39106 Magdeburg Telefon +49 391 4090-0 | Telefax +49 391 4090-596 [email protected] www.iff.fraunhofer.de Redaktion: Andrea Urbansky Fotos, Bilder, Grafiken: Soweit nicht anders angegeben, liegen alle Rechte bei den Autoren der einzelnen Beiträge. Herstellung: Docupoint Magdeburg Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISSN 2191-8996 Alle Rechte vorbehalten Für den Inhalt der Vorträge zeichnen die Autoren verantwortlich. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. © 09/2012 Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort Seite 5 Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h. Michael Schenk, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Beschaffung auf globalen Märkten: Chancen und Risiken – ein Erfahrungsbericht Seite 7 Roland Ziepel Linde Engineering GmbH, Barbara Buttinger Linde AG Engineering Division Erfolgreicher Einkauf durch klare Anlagenstrukturierung und transparente Kostenerfassung Seite 19 Dipl.-Ing. Dirk Hanewacker KPC-Consultants AG Ingenieur, Planer und Einkäufer im Dialog – klare Anforderungen, effektive Anlagen! Erfahrungen aus der Sachverständigenpraxis Seite 29 Dipl.-Ing. Stefan Dick MECAFRANCE Bonn Erfolgsfaktoren für Kunden-Lieferantenbeziehungen Seite 47 Rechtsanwalt Tobias Voigt, Geschäftsführer ACADIUS GmbH & Co. KG Wertorientierte Abwicklungspraxis im technischen Einkauf unter dem Aspekt der Einführung von EN 1090-2 als Ablösung zur DIN18800 Teil 7 Seite 69 B.-Eng. Hagen Fehse Stahlbau Magdeburg GmbH Managed Services im Anlagenbau-Engineering – Synergie für Einkauf und Dienstleister Seite 81 Dieter Hofmann plantIng GmbH
Anzeigen Seite 93
VORWORT
Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Partner und Freunde,
neben anderen bedeutenden Aspekten nimmt der techni-sche Einkauf vom Planer über den Betreiber zum Lieferanten einen wichtigen Platz in der Wertschöpfungskette ein. Worauf kommt es dem tech-nischen Einkauf an? Wo lie-gen Potenziale im Einkaufs-prozess? Sprechen Projektant/ Konstrukteur und Einkäufer die gleiche Sprache? Welche Best-Practice-Lösungen gibt es bereits?
Auf dem 17. Industriearbeits-kreis »Kooperation im Anla-genbau« diskutierten Kenner und Experten der Branche zum Thema »Technischer Einkauf im Anlagenbau – das Spannungsfeld Qualität, Kos-ten, Zeit«. Anschließend ließen sich deutliche Erkenntnisse über die Erfolgsfaktoren in den Betrieben herauskristallisieren. Für die gewünschten Ergeb-nisse sind eine zielorientierte Zusammenarbeit zwischen den Projekten und dem Ein-kauf, sowie die angestrebte Transparenz von Beschaf-fungsprozessen notwendig. Die Schulung und Entwick-lung der potenziellen oder bestehenden Partner und das Abschließen von Rahmenver-trägen bringen beiden Part-nern erhebliche Vorteile hin-sichtlich der Faktoren Kosten-senkung, Qualitätssteigerung und Termintreue für Projekte, die eine große Rolle für unse-re heutigen Unternehmen spielen. Genauso nehmen aber auch die nötige persönli-che Kommunikation innerhalb des Arbeitsumfeldes und ein strukturiertes Informations-, und globalisiertes Projektma-
nagement einen großen Stel-lenwert ein. Großer Dank gilt wie immer den Teilnehmern der Veran-staltung, zu der sich wieder eine positive Bilanz ziehen lässt. Sie war als Teil der 15. IFF-Wissenschaftstage 2012 in einen besonderen Rahmen gebettet – das 20-jährige Jubiläum des Fraunhofer IFF. Die vielen interessanten Fach-veranstaltungen, Vorträge und Gespräche aus der ge-meinsamen Welt von Wissen-schaft und Wirtschaft konn-ten damit hoffentlich noch mehr zum Erfolg des 17. Industriearbeitskreises »Ko-operation im Anlagenbau« beitragen. Ihr
Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk
Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h.Dr. h. c. mult. Michael Schenk,Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Fabrikbetrieb und
-automatisierung IFFFoto: Dirk Mahler
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BESCHAFFUNG AUF GLOBALEN MÄRKTEN: CHANCEN UND RISIKEN – EIN ERFAHRUNGSBERICHT
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Roland Ziepel Linde Engineering GmbH, Head of Plant Components / Materials Technology & QA/QC
Barbara Buttinger Linde AG Engineering Division, Head of Strategic Procurement
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LEBENSLAUF
Barbara Buttinger Linde Engineering, Head of Strategic Procurement Dr.-Carl-von-Linde-Str. 6-14 82049 Pullach Telefon: 089 7445 3269 Telefax: 089 7445 4937 E-Mail: [email protected]
2001 2001 – 2006 2006 – 2010 2010 – heute
Abschluss Studium der Verfahrenstechnik, Fachrichtung Anlagenbau, TU Graz Process Engineer für Erdgasanlagen, Linde Engineering Projektleitung Abwicklung, Linde Engineering Leitung Strategischer Einkauf, Linde Engineering
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LEBENSLAUF
Dipl.-Ing. Roland Ziepel Linde Engineering Dresden GmbH, Head of Plant Components/ Materials Technology & QA/QC Bodenbacherstraße 80, 01277 Dresden Telefon: +49 (0) 35 1 250 3619 Telefax: +49 (0) 35 1 250 4801 E-Mail: [email protected]
1989 – 1994 1994 – 1996 1996 – 2002 2002 – 2006 2006 – 2009 2009 – 2010 2010 – 2012 2010 – heute
Studium an der Otto- von- Guericke- Universität Magdeburg, Studiengang Produktionstechnik, Europäischer Schweißfachingenieur Linde-KCA-Dresden GmbH Projektingenieur Qualitätswesen Project QA/QC Manager Engineering/ Construction/ Commissioning Diverse Olefin-, Polyolefin Projekte Leiter QSU Management Engineering Manager 2 x 400 kta Polyethylen Anlage, Al-Jubail, Saudi Arabien Engineering/ Construction/ Commissioning Six Sigma Project Manager Leiter Plant Components Leiter Plant Components/ Materials Technology & QA/QC
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BESCHAFFUNG AUF GLOBALEN MÄRKTEN: CHAN-CEN UND RISIKEN - EIN ERFAHRUNGSBERICHT
Roland Ziepel, Barbara Buttinger Der internationale Großanlagenbau erlebt derzeit einen globalen Kampf um Marktantei-le, in dem sich etablierte westliche Anbieter wie Linde Engineering zunehmend aggressi-ven Wettbewerbern aus Südkorea und in immer stärkerem Maße auch aus China stel-len müssen. Um die eigene Wettbewerbsfä-higkeit weiter zu stärken, hat Linde Enginee-ring seine Einkaufsorganisation 2010 global ausgerichtet, mit dem Ziel durch Erhöhung des Beschaffungsanteils in sogenannten 'Best Cost Countries' die Kosten signifikant zu senken. Der unbestreitbare Kostenvorteil ist allerdings oft nicht zu trennen von einem erhöhten Abwicklungsrisiko (Qualität, Ter-min), dem Technik und Einkauf nur gemein-sam begegnen können. Dazu zählen Maß-nahmen der zusätzlichen Lieferantenqualifi-zierung, Inspektion und Expediting sowie ein bewusst in Kauf genommener erhöhter Auf-wand im eigenen Engineering (Anpassung der Spezifikationen, aufwändigere Prüfdurch-läufe, etc.). Beispiele aus der Praxis sollen Möglichkeiten aber auch Grenzen anschau-lich zeigen.
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Linde AG Engineering Division
Beschaffung auf globalen Märkten
Chancen und Risiken - ein Erfahrungsbericht
17. IFF Industriearbeitskreis"Kooperation im Anlagenbau"
27. Juni 2012, Magdeburg
Linde AG Engineering Division
Der Wettbewerbsdruck hat zugenommen
= 93%
= 7%
Der Wettbewerbsdruck im Großanlagenbau hat in den letzten 3 Jahren zugenommen
Welche Anbieter agieren besonders offensiv im Preiswettbewerb?
Quelle: VDMA, Management Engineers
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Linde AG Engineering Division
Der Einkauf ist ein Hebel zur Kostensenkung
Erwartungshaltung der Kunden:Minimiere die Projektkosten!
Engineering
Procurement
Construction
Reduzierung der Beschaffungskosten durch stärkere Nutzung globaler Märkte
#5
#4#3
#2
#1
#6
PC Europe
PC America
PC Middle East
PC India
PC China
PC Far East
#2#2
#1#1
#3#3#4#4#5#5
#6#6
Typische Projektkostenverteilung eines EPC Auftrages
Strategie
"One –face-to-the-supplier"
PC…Procurement Centre
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Linde AG Engineering Division
Die Beschaffung in Best Cost Countries (BCC) ist nur ein Baustein zur Kostensenkung
•Reduzierung der Varianz in der Produktspezifikation soweit wie möglich und sinnvoll
•Optimierung von Engineering and Procurement Prozessen (z.B. SAP, Katalogeinkauf)
Standardisierung
•Reduzierung von technischen Anforderungen (Definition von Minimumanforderungen)
•Optimale Regelwerksauswahl•Klare, verständliche
Spezifikationen
TechnischeOptimierung
•kostengünstige Lieferanten v.a. aus Asien und Osteuropa qualifizieren und entwickeln
•Verlagern von Tätigkeiten in BCCs, z.B. Packaging von Maschinen
BCC Einkauf
•Verbesserung der Verhandlungsführung
•Kostenstrukturanalyse•Strategic Supplier Alliance•Volumenbündelung
kaufmännischeOptimierung
*Ermittelt aus 106 projektspezifischen Bestellungen
Hebel zur Kostensenkung im Einkauf : Erfolgsbeispiel:
** FA … Frame Agreement
**
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Linde AG Engineering Division
Kostensenkung durch Technik und Einkauf – Technische Optimierung, Beispiele (1)
• Optimale Regelwerksauswahl
• Lieferumfangsstrategien• Klare, verständliche
Spezifikationen
Phase ITechnische
Optimierung
• RFI an Lieferanten• Lieferanten Quick Scans• Globale Audits in z.B
Indien, China, Korea• Globale Bieterliste
Phase IILieferanten-
auswahl
• Bestellung bei neuen Lieferanten
• Unterstützungen des Lieferanten in der Abwicklung
• Gezielte Weiterentwicklung
Phase IIILieferanten-entwicklung
5
Gew
icht
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
Hot Exchanger BFW Preheater First Chiller Second Chiller HP Separator all
E03 E06 E09 E10 D01 Subtotal
WeightASME VIII, Div. 1(analyticaly)
WeightASME VIII, Div. 2vs. ASME VIII, Div. 1 (analyticaly)
WeightEN 13445 vs. ASME VIII,Div. 1(analyticaly)
Linde AG Engineering Division
Kostensenkung durch Technik und Einkauf – Technische Optimierung, Beispiele (2)
• Optimale Regelwerksauswahl
• Lieferumfangsstrategien• Klare, verständliche
Spezifikationen
Phase ITechnische
Optimierung
• RFI an Lieferanten• Lieferanten Quick Scans• Globale Audits in z.B
Indien, China, Korea• Globale Bieterliste
Phase IILieferanten-
auswahl
• Bestellung bei neuen Lieferanten
• Unterstützungen des Lieferanten in der Abwicklung
• Gezielte Weiterentwicklung
Phase IIILieferanten-entwicklung
Lieferant A (Fare East) Lieferant B (Europa)Preis DDU gering Preis DDU höher
Geringere Flexibilität bei Winter/ Sommer -Fahrfällen
Höhere Flexibilität bei Winter/ Sommer -Fahrfällen
Einzelkomponenten Anlieferung
Leichte und schnelleMontage durch Modularisierung
Komplexes Wartungskonzept
Einfaches Wartungskonzept
Total Cost of Installation (TCI) nahezu gleichQuelle: Google Earth™-Kartenservice
Beispiel für Luftkühler (ACCs - Air Cooled Condensers)
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Linde AG Engineering Division
Kostensenkung durch Technik und Einkauf – Technische Optimierung, Beispiele (3)
• Optimale Regelwerksauswahl
• Lieferumfangsstrategien• Klare, verständliche
Spezifikationen
Phase ITechnische
Optimierung
• RFI an Lieferanten• Lieferanten Quick Scans• Globale Audits in z.B
Indien, China, Korea• Globale Bieterliste
Phase IILieferanten-
auswahl
• Bestellung bei neuen Lieferanten
• Unterstützungen des Lieferanten in der Abwicklung
• Gezielte Weiterentwicklung
Phase IIILieferanten-entwicklung
ISS … Inquiry Summary Sheet
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Linde AG Engineering Division
Kostensenkung durch Technik und Einkauf – Lieferantenauswahl, Beispiele
• Optimale Regelwerksauswahl
• Lieferumfangsstrategien• Klare, verständliche
Spezifikationen
Phase ITechnische
Optimierung
• RFI an Lieferanten• Lieferanten Quick Scans• Globale Audits in z.B.
Indien, China, Korea• Globale Bieterliste
Phase IILieferanten-
auswahl
• Bestellung bei neuen Lieferanten
• Unterstützungen des Lieferanten in der Abwicklung
• Gezielte Weiterentwicklung
Phase IIILieferanten-entwicklung
Lieferantenzulassung nicht um jeden Preis
Erkennen und Fördern der Potentiale
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Linde AG Engineering Division
Kostensenkung durch Technik und Einkauf – Lieferantenentwicklung, Beispiele
• Optimale Regelwerksauswahl
• Lieferumfangsstrategien• Klare, verständliche
Spezifikationen
Phase ITechnische
Optimierung
• RFI an Lieferanten• Lieferanten Quick Scans• Globale Audits in z.B.
Indien, China, Korea• Globale Bieterliste
Phase IILieferanten-
auswahl
• Bestellung bei neuen Lieferanten
• Unterstützungen des Lieferanten in der Abwicklung
• Gezielte Weiterentwicklung
Phase IIILieferanten-entwicklung
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Linde AG Engineering Division
Die Schwierigkeiten stecken im Detail
Ausgangssituation – im Prinzip ist es ganz einfach
� Bekannter Lieferant aus Korea� Erstmals nach EN13445� Einfache Behälter� Relativ kleiner Auftragswert� Nicht besonders zeitkritisch� Sehr gutes kommerzielles
Angebot� Der Einkauf setzt sich gegen
Bedenken der Technik/ Projektleitung durch
Erfahrungen – Be prepared forthe unexpected
� Lieferant hat den Auftrag unterschätzt
� Materialverfügbarkeit schlecht� Total Cost of Installation (TCI)
Analyse: Getroffene Annah-men nicht voll zutreffend
� offene Kommunikation des Lieferanten über Probleme nicht gegeben
� Linde Engineering erkennt Handlungszwänge des Lieferanten zu spät
� Workshop Expediting und Inspektionen werden erst spät intensiviert
Lessons learnt – Wir müssen umdenken, um Erfolg zu
haben
� Die Anforderungen müssen dem Lieferanten klar vermittelt werden (spätestens im Kick off Meeting direkt beim Lieferanten)
� Ehrliche TCI-Analyse mit Konsens PL/ Technik/ Einkauf (GPOT – Global Procurement Ownership Team)
� Transfer/ Verantwortungs-übernahme der Maßnahmen aus TCI-Analyse in das Projektteam
� Unterstützung z.B. mit Notified Body, Berechnungen, Materialbeistellungen
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Linde AG Engineering Division
Allgemeine Fehlerquellen und Abhilfemaßnahmen
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• Projekt Management des Lieferanten:
Lieferanten können fertigen, haben aber Verbesserungspotential im PM und Unterlieferanten Management.
• Lieferanten Audit:
Fokus des Audits nicht nur auf techn. Kompetenz, auch auf Abwicklungs-prozesse
• Abwicklungsphilosophie:
Linde Eng. arbeitet stark iterativ(Terminplan getrieben), z.T. späte Änderungen. Insbesondere BCC Lieferanten ordern erst Material, wenn Freigabe erteilt wurde.
• Geeignete Lieferantenauswahl:
Neue Lieferanten nicht unbedingt für Projekte mit hoher Iterationsanzahl auswählen. Kritische Überprüfung der Änderungsanforderungen an den Lieferanten durch den Fachprojektleiter. Risikofreigabe.
• Überforderung des Lieferanten:
Mitunter wird der neue Lieferant nicht langsam aufgebaut, sondern nach dem ersten erfolgreichen Auftrag bei neuen Aufträgen überfordert (Anzahl & Komplexität der Ausrüstungen)
• Überwachung & Steuerung:
Das Procurement Centre meldet die Auslastung des Lieferanten vor Vergabe,
der Strategische Einkauf in Zusammen-arbeit mit der Technik beurteilt die techn. Qualifikation und definiert evtl. nötige Unterstützungsmaßnahmen in der TCI-Analyse
Linde AG Engineering Division
Fazit
Erfolgreiche Beschaffung basiert u.a. auf
� dem abgestimmten Zusammenspiel von Technik, Einkauf und Projektmanagement,
� einer projektbezogenen, globalen Beschaffungsstrategie,
� das Wissen um lokale Besonderheiten von Lieferanten,
� einer objektiven Total Cost of Installation(TCI)-Analyse.
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Linde AG Engineering Division
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
17. IFF Industriearbeitskreis"Kooperation im Anlagenbau"27. Juni 2012, Magdeburg
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ERFOLGREICHER EINKAUF DURCH KLARE ANLAGENSTRUKTURIERUNG UND TRANSPARENTE KOSTENERFASSUNG
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Dipl.-Ing. Dirk Hanewacker KPC-Consultants AG, Geschäftsführer
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LEBENSLAUF
Dipl. Ing. Dirk Hanewacker KPC Consultants AG, CEO Marktplatz 158 5080 Laufenburg Schweiz Telefon: +41 (0) 62 874 40 74 Telefax: +41 (0) 62 874 40 70 E-Mail: [email protected]
1991 – 1997 1997 – 1999 1999 – 2003 2003 2004 2004 – heute
Entwicklung ABB Gasturbinen Entwicklung von Controllern für Gasturbinen Teamleader Gasturbine Controls Gruppenleiter GT Systems, Process & Controls Project Manager Advanced Gasturbines, Systems & Controls ABB Steam TURBOGROUPS Gruppenleitung Steamturbines & Controls Prozessowner PLM Systeme Steamturbines/Generators e.g. Eigner&Partner, Metaphase, VTT Simulations ABB/Alstom Plants Business Unit Projektleiter weltweit der ABB/ALSTOM POWER PLM Platform Abteilungsleiter Global Engineering /Methods & Tools ALSTOM Power HEAD of Plant Information Mgmt Weltweites Development & Deployment (Europe/US/AP/CHINA) ALSTOM Power Corporate /Technology Services HEAD of Business Development ALSTOM interner und externer Markt KPC-Consultants AG CEO
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ERFOLGREICHER EINKAUF DURCH KLARE ANLAGENSTRUKTURIERUNG UND TRANSPARENTE KOSTENERFASSUNG
Dipl.-Ing. Dirk Hanewacker Der Ansatz der KPC-Consultants AG Ein typisches Projekt im Anlagenbau wie zum Beispiel dem Bau oder Ausbau einer Indust-rieanlage, stellt hohe Anforderungen bezüg-lich des Informationsbedarfs aller Beteiligten (Partner, Lieferanten und Kontraktoren) dar. Externe Partner liefern bis zu 50% der Pro-jektinformationen (Daten und Dokumenta-tion), die bis zu 80% der Projektkosten verur-sachen. Besonders im technischen Einkauf ist daher ein effizientes und strukturiertes Infor-mationsmanagement aller Projektbeteiligten der entscheidende Erfolgsfaktor. Meistens wird eine durchgängige, lückenlose Verwal-tung des Liefer- und Leistungsumfangs mit den dazugehörenden Kosten und Terminda-ten vernachlässigt. Dies führt zu verspäteten Lieferungen, Reklamationen, Nachbesserun-gen und Zusatzkosten, die erhebliche Aus-wirkungen auf das Gesamtergebnis und den Zeitplan eines Projekts haben. Die KPC-Consultants AG hat einen Ansatz entwickelt, der zu einer gemeinsamen Pro-jektsprache führt. Diese Projektsprache ver-knüpft die funktionale Struktur mit der Kos-tenstruktur einer Anlage. Die Vorgehensweise erstreckt sich auch auf die Einkaufsaktivitä-ten. Somit wird Transparenz geschaffen und Unklarheiten zwischen den Beteiligten wer-den beseitigt während des gesamten Lebens-zyklus eines Projektes.
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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Dirk HanewackerKPC-Consultant AG
Marktplatz 158, CH - 5080 Laufenburg, Schweiz
15. IFF-Wissenschaftstage17. Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
27. Juni 2012
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
MethodikUnsere Methodik wird durch internationale Normen und "Best Practice"-Beispielen der Industrie definiert. Sie stellt für allen "Stake-holder" eine gemeinsame Sprache zur Verfügung.
Firmen Know-HowUnser Firmen Know-How basiert auf der etwa hundert Mannjahre umfassenden Erfahrung unserer Mitarbeiter in den Bereichen Projekt-Ausführung, Projekt-Management und Ver-besserung von Engineering-Prozessen.
ImplementierungserfahrungUnsere Implementierungserfahrung reicht vom praktizierten Engineering- und Projekt-Dienst-leistungen bis zum Management von globalen Implementierungs-Programmen.
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Zielgruppe:� Industriezweige
Prozessindustrie, Chemie, Öl & Gas, Kraft-werksbau, Maschinenbau, Energieversorger
� Firmen-Größemittel – groß, > 100 Millionen € Umsatz
� Projektemittel – groß, > 2 Millionen Projektbudget � Gewerk- und Standortübergreifende Planung� "Greenfield" & "Brownfield" Projekte� Scope-Aufteilung zw. mehreren Firmen/Lieferanten
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
ServiceAbwicklungVertriebStandardisierung &
Konfiguration
ReferenzKonfiguration
Projekt“wie verkauft“
Anlage“wie gebaut”
Anlage“im Betrieb”
ÜbergabeÜbergabeÜbergabe
Wissenstransfer um Produkte zu verbessern, um die Anlage effizienter zu machen, um Kosten anzupassen und um die Durchlaufzeit von Projekten zu verringern
Angebot und Verhandlung Planung, Beschaffung, Montage Anfahren, Betrieb, WartungEntwicklung & Design
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Die Mittel für Transparenz und die Steuerung der Vermögenswerte über den gesamten Lebenszyklus von Anlagen oder Projekten zur Verfügung stellen
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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� Industrieprojekten mit den Randbedingungen: � Geographisch verteilten Projekt-Teams
� Komplexen Arbeits- und Verantwortungsteilung
� Änderungen beim Liefer- und Leistungsumfang
� Entkoppelte Prozesse, Informationen und Projekt-Beteiligte wegen einer fehlenden gemeinsamen Basis.
� Drohende Gewinneinbrüche bei Projektverzögerungen aufgrund mangelnder Transparenz.
� Übergabe einer konsistenten Dokumentation an den Kunden gemäß Vertrag (vollständig & aktuell).
� Ein Anlagenbau-Projekt wie beispielsweise der Bau einer Industrieanlage stellt hohe Anforderungen an den strukturierten Informationsaustausch aller Projekt-Beteiligten
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
Engineering PartnerLieferant
Finanz-Controlling
Baustellen Management
Projektbüro
Baustellen-Engineering
Montage
Basic EngineeringDetail Engineering
Einkauf
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Betrieb
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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Dokumente
DOKUMENTE
HauptFunktion
Funktion
Dok.- Satz
Dok.-Typ
TERMINPLAN
HauptFunktion
Funktion
Liefer- & Leistungs-umfang (LLU)
HauptFunktion
Funktion
LLUPosition
ScopeTreiber
KOSTEN
Kosten Position
Objekt
Kosten-treiber
LLUPosition
LLUPosition
Disziplin
Paket
Attribute
Tag ID Objekt
Bauteile Aktivität
Gemeinsam für alle Strukturen
� Im technischen Einkauf ist ein effizientes und strukturiertes Informations-management aller Projektbeteiligten der entscheidende Erfolgsfaktor
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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LLU
Liefertermine Verantwortlichkeiten Kosten Dokumente Quantitäten
x x
Änderungsmanagement
Projekt Definition Projekt Ausführung
Projekt-CockpitKostensteuerung in Bezug zum LLU
� Die durchgängige, lückenlose Verwaltung des Liefer- und Leistungsumfangs mit den dazugehörenden Kosten und Termindaten wird häufig vernachlässigt.
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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Gesamte Projektkosten Projekt LLU
Projekt MDL Projektterminplan
Funktionale Gliederung: Lieferungen & Leistungen
Gliederung der Kosten-pakete nach Disziplin
LLU basierte Soll-Dokumentenliste (MDL)
Terminplanbasis: MDLSchlüssel-Dokumente
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
Terminplan
LLU – Schnittstellen / Arbeitsteilung Kosten / Budget Master Dokumenten Liste (MDL)
Quantitäten des LLU
1: Konfiguration des Liefer- und Leistungsumfangs (LLU) 2: Zuweisung der Kosten
4: Synchronisierung des Terminplans mit Dokumenten
5: Steuerung und Überwachung des Engineering-Fortschritts
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Pumpe
� Optimale Bündelung von Einkaufspaketen im Projekt und über Projekte hinweg ermöglicht verbesserte Einkaufskonditionen
3: Sammeln der Dokumente
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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ERP
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� Externe Partner liefern bis zu 50% der Projektinformationen (Daten und Dokumente)
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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Geplantes EndeProjekt Start
Änderung
Steuerung der Kostenpakete basierend auf tatsächlichem Fortschritt
Zeit
Ko
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Aktuelles Datum Verzögertes Ende
ErgriffeneMassnahme
Tatsächliche Kosten
Kostenüberschreitung
Änderungen
GesamteAnlagen-kosten
Geplante Kosten
� Inadäquates Change Management führt zu verspäteten Lieferungen, Reklamationen und Nachbes-serungen, die erhebliche Auswirkungen auf die Gesamtkosten und den Zeitplan des Projekts haben.
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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� Bewährte KPC-Methodik dient als Grundlage für ein Verbesserungs-Initiative im Unternehmen
� Anpassung der Methodik mit Standards und “Best Practices” der Branche
� Definition von KPI's zur Fortschrittsmessung gemäß Geschäftsprioritäten
� Einbindung der erarbeiteten Lösungen in die existierende Prozess- & IT-Landschaft
� Schrittweise Umsetzung und Integration
� Investitionen zahlen sich meist innerhalb des ersten Projekts aus!
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IFF Wissenschaftstage 2012 – Industriearbeitskreis "Kooperation im Anlagenbau"
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20%
40%
60%
400%
200%
4 6 812 9 6
Gewinnzuwachs
Gewinneinbruch
Schneller als geplant
verspätet(Monate)
15
Start Ausführungsphase mit• geplanter Gewinnmarge• geplantem Liefertermin Champion’s League
� Kostenreduktion des Materials um bis zu 20%
� Verkürzung der Durchlaufszeit um bis zu 30%
� Reduktion der Qualitätsmängelkosten um bis zu 80%
� Reduktion der unvorhergesehenen Kosten um bis zu 10%
� Reduktion der Übergabekosten um bis zu 80%
� Ausschaltung von Schadensersatzansprüchen
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INGENIEUR, PLANER UND EINKÄUFER IM DIALOG – KLARE ANFORDERUNGEN, EFFEKTIVE ANLAGEN! ERFAHRUNGEN AUS DER SACHVERSTÄNDIGENPRAXIS
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Dipl.-Ing. Stefan Dick MECAFRANCE Bonn, Technischer Leiter und Sachverständiger für Industriearmaturen
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LEBENSLAUF
Dipl.-Ing. Stefan Dick Unternehmen, Funktion Höhenstraße 6 53520 Kaltenborn-Hochacht Telefon: 02691-57 60 247 Telefax: 02691-57 60 248 E-Mail: [email protected]
1976 1977 – 1980 1980 – 1981 1981 – 1991 1987 – heute 2002 – heute
Hauptschule Kaiserslautern, Abschluss mit der mittleren Reife Meisterschule für Handwerker Kaiserslautern Abschluss: Gesellenbrief Maschinenbauer Fachoberschule für Technik, Kaiserslautern Abschluss: Technisches Fachabitur Fachhochschule Köln, Studium „Verfahrenstechnik“, Vordiplom 1985 Wechsel zum Fachbereich Maschinenbau/ Fahrzeugtechnik Diplomarbeit an der Fachhochschule Köln Sachverständiger, öffentlich bestellt und vereidigt für Industriearmaturen und Armaturenantriebe in Rohrleitungssystemen MECAFRANCE (Deutschland) als Technischer Zeichner (Teilzeit während des Studiums), Neuaufbau und Leitung des technischen Beratungsbüros Ost, Key Account Manager, Technischer Leiter
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INGENIEUR, PLANER UND EINKÄUFER IM DIALOG... KLARE ANFORDERUNGEN, EFFEKTIVE ANLAGEN! ERFAHRUNGEN AUS DER SACHVERSTÄNDIGEN-PRAXIS.
Dipl.-Ing. Stefan Dick Ingenieur, Planer und Einkäufer –
ein gutes Team im Anlagenbau Heutige Industrieanlagen sind komplexe und hocheffiziente – teils vollautomatisierte – Systeme und sollen nachhaltige und stö-rungsfreie Prozesse gewährleisten. Ein Anla-genstillstand jedoch kann schnell Erträge einer langen Betriebszeit zunichtemachen. Die Ursachen hierfür sind jedoch meist nicht in mangelhaften Anlagenkomponenten zu finden sondern schlicht in unvollständiger Kommunikation des Expertenteams "Betrei-ber, Planer, Einkäufer und Ingenieur". Alle Komponenten einer Industrieanlage sind längst zu "High-Tech-Produkten" mutiert und können – bestimmungsgerechter Einsatz vorausgesetzt – die hohen Anforderungen über lange Betriebszeiten erfüllen. Vorausge-setzt sie sind entsprechend der Einsatzfälle ausgelegt. Für eine korrekte Auslegung ist jedoch die offene Kommunikation des “Ex-pertenteams” zu allen Zeitpunkten der Er-stehungsphasen einer Industrieanlage Grund-lage. Der Sachverständige für Industriearmaturen und Armaturenantriebe in Rohrleitungssys-temen zeigt Beispiele für fehlende Kommuni-kationen und deren oft teure Folgen für alle Beteiligten.
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Ingenieur, Planer und Einkäufer im Dialog...klare Anforderungen, effektive Anlagen!
Erfahrungen aus der Sachverständigenpraxis.
Dipl. - Ing. Stefan DickSachverständiger für Industriearmaturen und Antriebe in Rohrleitungssystemen
Öffentlich bestellt und vereidigt durch die IHK Bonn / Rhein-Sieg
• Erstellung von Gerichtsgutachten • Erstellung von Privatgutachten • (auf Wunsch anwaltliche Beratung durch einen
Fachanwalt )• Vertretung vor Gericht
Was tut ein Sachverständiger.....?
• Qualitätsgutachten• Risikoanalysen und -bewertungen von Armaturen • Begutachtung von Normenkonformitäten• Beurteilung von spezifischen Einsatzbedingungen
und deren Besonderheiten • Erkennung von Plagiaten und wettbewerblichen
Unterschieden• Prüfung auf Einhaltung von Bestellvorschriften • Normenrecherche und -interpretation • Untersuchungen an verschiedensten Armaturentypen• Untersuchungen an Armaturenantrieben• Auswahl von Armaturen• Auswahl und Auslegung von Armaturenantrieben und
deren Kombinationen • Anwenderschulungen für den Bereich
Industriearmaturen - auch vor Ort • Schulungen aus den Bereichen Zulassungen &
Abnahmen• Armaturenprüfungen, auch nach kundenspezifischen
Anforderungen• Homologationen von neuen Armaturentypen
Dipl. - Ing. Stefan DickSachverständiger für Industriearmaturen und Antriebe in Rohrleitungssystemen
Öffentlich bestellt und vereidigt durch die IHK Bonn / Rhein-Sieg
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Zeichen für Sachverstand.......
Dipl. - Ing. Stefan DickSachverständiger für Industriearmaturen und Antriebe in Rohrleitungssystemen
Öffentlich bestellt und vereidigt durch die IHK Bonn / Rhein-Sieg
Sachverständigen - Logo Sachverständigen - Rundstempel
Dipl. - Ing. Stefan DickSachverständiger für Industriearmaturen und Antriebe in Rohrleitungssystemen
Öffentlich bestellt und vereidigt durch die IHK Bonn / Rhein-Sieg
Ingenieur, Planer und Einkäufer – ein gutes Team im Anlagenbau.
Heutige Industrieanlagen sind komplexe und hocheffiziente – teils vollautomatisierte – Systeme und sollen nachhaltige und störungsfreie Prozesse gewährleisten. Ein Anlagenstillstand jedoch kann schnell Erträge einer langen Betriebszeit zunichte machen. Die Ursachen hierfür sind jedoch meist nicht in mangelhaften Anlagenkomponenten zu finden, sondern schlicht in unvollständiger Kommunikation des Expertenteams “Betreiber, Ingenieur, Planer, Einkäufer und Lieferant”.
Alle Komponenten einer Industrieanlage sind längst zu “High-Tech-Produkten” mutiert und können – bestimmungsgerechter Einsatz vorausgesetzt – die hohen Anforderungen über lange Betriebszeiten erfüllen. Vorausgesetzt ,sie sind entsprechend der Einsatzfälle ausgelegt. Für eine korrekte Auslegung ist jedoch die offene Kommunikation des “Expertenteams” zu allen Zeitpunkten der Erstellungsphasen einer Industrieanlage Grundlage.
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Dipl. - Ing. Stefan DickSachverständiger für Industriearmaturen und Antriebe in Rohrleitungssystemen
Öffentlich bestellt und vereidigt durch die IHK Bonn / Rhein-Sieg
Typische „Problemerzeuger“ sind:
• fehlende Kommunikation
• falsche Komponentenauswahl
• fehlende Betrachtung des Anlagenumfeldes
• unvollständige Beschreibung der genauen Einsatzparameter
• falsche Auslegung
• Nichtbeachtung von Einbauhinweisen / Betriebsanleitungen
• sonstige untypische Probleme
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Fall 1falsche Armaturenauswahl
Soll die Armatur...• absperren?• regeln?• sowohl regeln als auch absperren?
Diese grundliegende Frage nach der Funktion einer auszulegenden Armatur muß bereits im Vorfeld eindeutig beantwortet werden.
Eine Regelarmatur kann durchaus auch „einfach nur absperren“......
jedoch kann
eine Absperrarmatur kann nicht definiert „regeln“
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Dipl. - Ing. Stefan DickSachverständiger für Industriearmaturen und Antriebe in Rohrleitungssystemen
Öffentlich bestellt und vereidigt durch die IHK Bonn / Rhein-Sieg
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Fall 1 falsche Armaturenauswahl am Beispiel eines Kugelhahnes
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Dipl. - Ing. Stefan DickSachverständiger für Industriearmaturen und Antriebe in Rohrleitungssystemen
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Ergebnis ist in der Regel wie folgt....
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Fall 2 / Betriebsparameter
Es soll Beweis erhoben werden über die folgenden Fragen aus dem Beweisbeschluß vom ...
1. Trifft es zu, daß die von der Antragsgegnerin gelieferten in die .....-......-Anlage der Antragstellerin eingebauten Armaturen mit Antrieb und als Handarmatur mit den Typenbezeichnungen und Positionierungen (nachfolgende Liste und Aufstellung in der GA auf Seite 197) mangelbehaftet sind?
2. Welches sind die Ursachen für den vorliegenden Mangel? Liegt ein Verstoß gegen die allgemeinen Regeln der Technik vor?
3. Welche Maßnahmen sind erforderlich, um die festgestellten Mängel zu beseitigen?
4. Welche Kosten sind für die fachgerechte Mängelbeseitigung erforderlich?5. Ist die Beseitigung des Mangels unmöglich oder erfordert die Mängelbeseitigung
einen unverhältnismäßigen Aufwand? In welcher Höhe wäre in einem solchen Fall ein Minderwert gerechtfertigt?
6. Verbleibt nach Durchführung der erforderlichen Mängelbeseitigungsarbeiten noch ein Minderwert?
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Dipl. - Ing. Stefan DickSachverständiger für Industriearmaturen und Antriebe in Rohrleitungssystemen
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Die Prüflinge wurden zunächst visuell begutachtet. Alle Prüflinge waren nicht zu betätigen und sind teilweise in einer Zwischenposition stehengeblieben. Im Inneren der Armaturen befand sich auskristallisiertes Medium. Um die Armaturen demontieren zu können, mußte das Medium mit Hammer und Meißel entfernt werden.
Die anschließende Demontage der Wellenzapfen konnte nicht zerstörungsfrei durchgeführt werden. Die Lagerschalen wurden mit dem Trennschleifer geöffnet und mußten von dem Lagerzapfen der Welle gewaltsam getrennt werden.
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Die Dichtungspackung läßt noch die ursprünglichen Gewebelagen erkennen.
Das angrenzende Gebiet der Lagerschale selbst ist bereits stark angegriffen und mitauskristallisiertem Medium durchsetzt.
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In Bild 24 ist ein Aufbruch der Chromschicht bis auf das Trägermaterial zu sehen. Diese Löcherkönnen entstehen, wenn sich ein Fremdteil in die Chromschicht einarbeitet und dort eine Be-schädigung hervorruft. Die Aufnahme entstand nach der Reinigung des betroffenen Probeteilsund enthält daher keine Verunreinigungen mehr.
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Fall 3Probleme in der Peripherie der Armaturen
ungenaue Spezifikationen• Description of Failure• Running pumps: BP2, BP3, BP4, MP1, MP2 and MP4. The flow was set to
8600• m3/hr.• The steady state readings could not be taken due to the misbehavior of the• flow control valve FCV2.• On 12.16 hrs, the flow control valve started to open and close (see figure 2,• annex). It was not possible for the flow control valve to held the flow of• Q=8600 m3/h.• At 12.25 hrs one main pump tripped by high vibrations caused by the flow• oscillations.• The line was shut down on 12.50 hrs and the flow control valve 2 was reset in• the flow control shaft by the ESD push button. After that, the line was started• up with 3 pumps on 13.05 hrs for the same purpose.• On 13.40 hrs the flow was set again to 8600 m3/hr. On 13.45 hrs the flow• control valve started to open and close again (Oscillation).
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ca. 15% flow
ca. 75% flow
ca. 33% flow
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Situation Anlagenbau in Deutschland
• Wettbewerbsdruck aus dem Ausland
• Hoher Technologievorsprung in Deutschland• garantiert lange Anlagenverfügbarkeit durch hochwertige Komponenten
• hohe Risikobereitschaft in / aus Fernost• birgt die Gefahr von teuren Anlagenstillständen durch minderwertige
Komponenten und schnelle Anlagenplanung nach „Schema F“.
• Preis-Leistungsverhältnis deutscher Produkte stimmt• die langfristige Betrachtung zeigt, daß aufgrund korrekter Auslegung und
aufgrund der Langlebigkeit die Folgekosten deutlich geringer sind als beiProdukten die günstig eingekauft werden.
• Deutsche Produkte sind technologisch gesehen vorne.
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Thema Beschaffungsmanagement
• Verbesserung der Netzwerke zwischen Betreibern – Planungsingenieuren – Einkäufern – Lieferanten und Anlagenbauern
• Optimierung von EK-Prozessen zwischen Anlagenbauer und LieferantenDie Nutzung von digitalen Technologien bedingen eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen den einzelnen „Planungsstationen“.
• Einbindung aller Parteien schon in der Planungsphase – ggf. auch die abnehmenden Parteien (TÜV, Lloyds etc.).
• Netzwerkorientiertes Handeln.
• „Spaß im Team oder Beschaffung als Mannschaftsspiel“
• Kontinuität einer Geschäftsbeziehung aufbauen und erhaltenLieferantenbewertungen sind sinnvoll, wenn sie die richtigen Dinge erfassen.
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Kompetenzen im Planungs-/Einkaufsprozess
• Betreiber: weiß, was er will bzw. was die Anlage tun soll
• Ingenieur: beschreibt die Anlage und legt Spezifikationen fest
• Planer: setzt um und optimiert die Anlage
• Einkauf: hat Kontakt zu den Lieferanten und startet die Beschaffung
• Lieferant: weiß, welches Produkt das „Richtige“ ist und legt das Produkt entsprechend aus.
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Betreiber
Ingenieur
Planer
Einkäufer
Lieferant
abnehmendeStelle
Optimales Planungsteam
Querkontakte zulassen.... .....Ergebnisse austauschen!
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FazitIngenieur, Planer, Einkäufer und Lieferant im Dialog...
klare Anforderungen, effektive Anlagen!
Eine Anlage „versagt“ in aller Regel nur dann, wenn Betriebsparameter nichtbeachtet werden und auch nicht schon bei der Auslegung berücksichtigtwerden. Unter „Versagen“ ist zu verstehen, daß eine Anlage nicht das tut wassie soll – im schlimmsten Fall treten durch „Komponentenversagen“Folgeschäden in jeglicher Form auf.
Diese Folgeschäden sind in der Regel wesentlich höher als die eventuellenMehrkosten von technologisch ausgereiften, qualitativ hochwertigen oderspeziell an die Prozeßparameter angepaßten Produkten.
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ERFOLGSFAKTOREN FÜR KUNDEN-LIEFERANTENBEZIEHUNGEN
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Rechtsanwalt Tobias Voigt ACADIUS GmbH & Co. KG, Geschäftsführer
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LEBENSLAUF
RA Tobias Voigt ACADIUS GmbH & Co. KG, Geschäftsführer Billungstraße 2 06484 Quedlinburg Telefon: +49 3946 525916 Telefax: +49 3946 525920 E-Mail: [email protected]
1994 – 2000 2000 – 2002 2002 – 2004 2004 – 2006 2006 – heute
Studium der Rechtswissenschaften an der FU und HU Berlin Rechtsreferendariat in Braunschweig, Quedlinburg, Hannover und Tokio Justitiar und Projektleiter, IPM Ingenieurgesellschaft für Projektmanagement mbH, Braunschweig Leiter Corporate Risk Management Central Europe, Bureau Veritas S.A., Paris, Hamburg
Geschäftsführer der ACADIUS GmbH & Co. KG, Quedlinburg und Braunschweig, Claim- und Vertragsmanagement – Projekte im Anlagenbau
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BEKOMME ICH WAS ICH HABEN WILL (UND SPRECHEN KUNDEN UND LIEFERANTEN HIN-TERHER NOCH MITEINANDER)? PROBLEME MIT DETAILLIERTEN UND FUNKTIONA-LEN LEISTUNGS-BESCHREIBUNGEN SOWIE VOLL-STÄNDIGKEITSKLAUSELN
RA Tobias Voigt 1 Der Streit über den
Leistungsumfang Ein Vertrag verteilt in der Regel Risiken zwi-schen den Parteien - und Risiken möchte keiner gerne tragen. Ein großes Risiko liegt oft in der Beschreibung der vereinbarten Leistung selbst. Ist diese so beschrieben, dass der Kunde des Anlagenbauers die Anlage oder das System erhält, was er sich vorstellt? Sehr häufig sind Streitigkeiten über die Reichweite des nach dem geschlossenen Vertrag geschuldeten Leistungsumfangs Ursache für ein dauerhaft gestörtes Verhältnis zwischen Lieferant und Kunde. Das schließt nicht selten eine weitere Beauftragung des-selben Lieferanten aus und kann damit des-sen potentiellen Umsatz mindern. Zugleich verliert der Auftraggeber aber auch einen Lieferanten, der unter anderen Umständen vielleicht ein hervorragender Leistungspartner für ihn gewesen wäre. 2 Die Entstehung der
Leistungsbeschreibung Nicht selten sitzt der Auftraggeber bei der Vertragsverhandlung am längeren Hebel. Außerdem hat sein Einkäufer Erfahrungen gemacht. Schlechte Erfahrungen. Zu oft hat
er über dem Leistungsumfang in der Abwick-lung mit dem Projekt diskutieren müssen. Außerdem gibt es eine Vielzahl von innerbe-trieblichen Vorgaben zur Leistungsausfüh-rung in Form von Technischen Merkblättern, auf deren Einhaltung er dringen soll. Zugleich ist aber auf Seiten des Auftraggebers keine Zeit vorhanden, die gewünschte Leistung erschöpfend selbst zu planen und zu be-schreiben. Das soll der Lieferant machen. Dabei möchte man auch gern auf seine Ex-pertise zurückgreifen. Aber es soll eben nichts vergessen werden. Was wird nun getan? Die Leistungsbeschrei-bung besteht schlussendlich aus einer Viel-zahl von beschreibenden Angaben, angefüg-ten Vertragsanlagen mit Technischen Merk-blättern, Anweisungen, Spezifikationen – alles zusammen mehrere Ordner. Dazu steht im Vertragstext an einer unauffälligen Stelle: „Der AN errichtet eine schlüsselfertige Pro-duktionsanlage. Der AN verpflichtet sich daher, alle Planungs-, Liefer- und Bauleistun-gen zu erbringen, die erforderlich sind, um das vertragsgegenständliche Objekt mangel-frei, vollständig, schlüsselfertig und zur ver-traglich vorgesehenen Nutzung betriebsbereit und funktionsfähig herzustellen, auch wenn
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diese in diesem Vertrag nicht ausdrücklich oder falsch beschrieben sein sollten.“ Es ist eine ganze Menge nicht beschrieben und eventuell auch gar nicht so wenig falsch beschrieben. In der Folge wird zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber um die Vergütung für zusätzliche Leistungen gestrit-ten – bis das Verhältnis zerrüttet ist. Manch-mal trifft das gleiche dann in der Folge auch auf die Existenz des Auftragnehmers zu. 3 Abbildungen und Tabellen über
zwei Spalten Die Sorgen und Befürchtungen des Auftrag-gebers, verbunden mit nur eingeschränkt vorhandenen Ressourcen zur Projektplanung, haben zu einer problematischen Leistungsbe-schreibung geführt. Diese enthält detailliert beschreibende und nur funktional beschrei-bende Elemente. Die detaillierte Beschreibung umfasst die große Anzahl an Detailangaben zur gewünschten Leistung, die Merkblätter, Spezifikationen und Einzelpositionen. Die funktionale Beschreibung liegt in der oben abgedruckten sogenannten Vollständigkeits-klausel. Diese fordert vom Auftragnehmer eine funktionsbereite Anlage. Dafür soll er auch alle Leistungen erbringen, die nicht beschrieben, aber für diese vereinbarte Funk-tion dennoch notwendig sind. Außerdem soll er sogar falsch beschriebene Leistungsdetails erkennen und durch die ‚richtige’ Ausführung ersetzen. Jeder, der sich jetzt in die Situation des Liefe-ranten im Angebotsprozess versetzt, kann sich dessen Probleme vorstellen. Aufgabe: Er hat jetzt drei Wochen Zeit, um Fehler, Ver-
gessenes, Falsches in der Anforderungsdo-kumentation zu finden, zu lösen, zu be-schreiben und zu kalkulieren. Nun kann man ja sagen: wenn er das nicht kann, soll er kein Angebot abgeben. Da sitzen ja zwei ausgewachsene Männer (oder Frauen) – Geschäftsleute – am Tisch. Die sollten wissen, was Sie tun. Dennoch gibt es zwei Konsequenzen zu beachten, wenn der Lieferant trotzdem den Vertrag unterschreibt. Löst er die obige Auf-gabe nicht und stellen sich Lücken oder Feh-ler in der Leistungsbeschreibung später als gravierend heraus, wird es erheblichen Streit um die Vergütung geben, der die Projektziele gefährdet. Der Auftraggeber ist zunächst froh, denn er hat das entsprechende Leis-tungsrisiko offensichtlich mit dem Vertrag auf den Lieferanten verlagert. Der Lieferant aber, der nun unter Umständen enormen, nicht kalkulierten, Mehrkosten gegenüber steht, ist materiell aber auch psychologisch in seiner Leistungsfähigkeit beeinträchtigt. Ist er gar verzweifelt, weil schlicht kein Budget mehr vorhanden ist, wird er in jedem Fall versu-chen, die erfolgte Risikoverlagerung im Ver-trag rechtlich anzugreifen und dabei u.U. erfolgreich sein (siehe weiter unten). 4 Objektive Bewertung des Kunden-
Lieferanten-Verhältnisses bei einer Vollständigkeitsklausel
Wenn wir uns nun von den individuellen Perspektiven der Beteiligten lösen und von oben auf die beiden Verhandlungspartner am Tisch schauen, lässt sich das beschriebene Problem vielleicht interessensgerecht auflö-
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sen. Denn die Kunden-Lieferanten-Beziehung lässt sich in solchen Fällen nur positiv für die Zukunft beeinflussen, wenn die Umstände des Vertragsschlusses und dessen Inhalt keine Basis für emotionale Vorwürfe bei zukünfti-gem Streit bieten. Dabei steht aus der Erfah-rung heraus auch fest, dass Totschlagargu-mente, wie das oben beschriebene "Hättest ja nicht unterschreiben müssen", so einen Konflikt eher anheizen als vermindern. Denn darauf kommt wieder eine ähnliche Antwort wie "Was sollte ich denn tun – Du lässt ja nicht mit Dir reden und ich brauche jeden Auftrag". Fragen wir mal anders herum – was würden wir den von den beiden gestandenen Män-nern oder Frauen am Tisch erwarten? Dass der Auftraggeber keine Zeit und keine Res-sourcen zur Durchplanung des Projektes hat und aber dennoch möglichst kein Risiko tragen will bei gleichzeitiger Einbringung aller seiner gesammelten Erfahrungen als Requi-rements ist doch zunächst verständlich (De-tailpauschalvertrag mit Vollständigkeitsklausel / Komplettheitsklausel). Dass der Lieferant wiederum möglichst ein genau umrissenes und finanziell abschließend bewertetes Pro-gramm abarbeiten will ist ebenfalls völlig nachvollziehbar (detaillierte Leistungsbe-schreibung). Genauso wird ihm aber die Gewährung weitgehender Freiheit in der Ausführung unter lediglich maßgebender Definition des Leistungserfolges gefallen (funktionale Leistungsbeschreibung). Der Wunsch des Auftraggebers zur Beschreibung der Leistung liegt offensichtlich genau zwi-schen diesen Erwartungspolen des Lieferan-ten und das ist das Problem! Diese Problem
führt bei mangelnder Transparenz im Ver-tragsschluss zwangsläufig zu späterem Streit. 5 Rechtliche Bewertung der
Parteiinteressen Von diesen Kriterien lässt sich auch die Recht-sprechung bei der Bewertung solcher Fälle leiten, wenn der Lieferant in seiner Verzwei-felung die Entscheidung eines Gerichts sucht, mit dem Ziel, die Vollständigkeitsklausel zu beseitigen. Eine detaillierte juristische Be-trachtung soll hier nicht erfolgen. Dazu ist als Lektüre z.B. zu empfehlen: Acker, Roquette, Detaillierter versus funktionaler Leistungsbe-schrieb, – Rechte, Pflichten und Risiken bei Einheits-, Detailpauschal- und Globalpau-schalvertrag –, BauR 2010, 293-306. Für den Praktiker entscheidend ist aber, dass die Bewertungskriterien für eine Gültigkeit der getroffenen Vereinbarungen im Wesentli-chen von der Frage der Transparenz für den Vertragspartner ausgehen. Bei einem detail-reich gestaltet Vertrag erweckt dieser den Eindruck der Vollständigkeit hinsichtlich der technischen Anforderungen. Erfolgt der Leis-tungsbeschrieb nur funktional ist auch hier transparent, dass der Lieferant umfangreiche-ren Leistungen zur Ausfüllung der Leistungs-bestimmung zu erbringen hat, die jedoch auch einhergehen mit größerer Freiheit in der Ausführung. Daran ist bereits zu erkennen, dass auch bei der rechtlichen Bewertung die Mischfälle die problematischeren Fälle sind. Parteiinteresse des Lieferanten ist es zumin-dest immer einen vollständigen Überblick über die eingegangenen Risiken zu behalten. Damit in Widerspruch steht die Vorlage eines
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lückenhaften oder gar falschen Leistungsver-zeichnisses durch den Auftraggeber, welches jedoch durch den Eindruck der Detailreiche Vollständigkeitserwartungen erweckt und dessen Risiken hinsichtlich dieser Vollständig-keit mit der oben dargestellten Vollständig-keitsklausel an den Lieferanten übertragen werden sollen. Dieses erfolgt dann vielleicht noch zusätzlich im Rahmen einer sehr kurzen Ausschreibungs-/Angebots- bzw. Verhand-lungsfrist. Bedient sich der Auftraggeber, wie in den meisten Fällen, dann einer vorformu-lierten Vollständigkeitsklausel, die in der Folge eine allgemeine Geschäftsbedingung darstellt, liegt die Unwirksamkeit dieser Klau-sel nach der Rechtsprechung nahe. Um diese Unwirksamkeit zu vermeiden, hat der Auftraggeber mehrere Möglichkeiten, die alle auf die Herstellung von Transparenz hinwirken. Zum einen könnte er sich natürlich für eines der oben beschriebenen transparen-ten Ausschreibungsmodelle entscheiden. Aufgrund technischer Gegebenheiten sind jedoch gerade im Anlagenbau eine Lücken-haftigkeit, eine zwischenstandshafte Planung oder andere Unvollständigkeiten zum Zeit-punkt der Ausschreibung nicht vermeidbar. Auch soll der Lieferant gerade besondere Risiken hinsichtlich dieser Vollständigkeit übernehmen. Kurz gesagt: zur Absicherung der rechtlichen Gültigkeit muss es ihm mög-lich sein, diese Risikoübernahme schlicht wahrzunehmen. Nach der Rechtsprechung ist die erkennbar unvollständige Leistungsbeschreibung eine wirksame Methode der vertraglichen Risi-koverlagerung. In diesem Fall ist die Aussage: "Hättest es ja nicht machen brauchen!"
zutreffend. Ein instruktiver Fall dazu ist der so genannte P & C – Fall. Dabei sollte ein Kauf-haus von einem Baukonzern errichtet wer-den, dessen Planung nach dem Vergabezeit-punkt der Bauleistungen durch einen interna-tionalen Star-Architekten weiter überarbeitet werden sollte, gerade unter baukünstleri-schem Aspekt. Der vereinbarte Pauschalpreis für die Errichtung sollte jedoch von dieser weiteren Planungsüberarbeitung unbeein-trächtigt bleiben. Hier hat das Gericht im nachfolgenden Rechtsstreit die Mehrkosten in zweistelliger Millionenhöhe dem Baukonzern zugewiesen, da die Leistungsbeschreibung ganz offensichtlich unvollständig war und der Auftragnehmer hier ein Risiko mit der Einbin-dung des weiteren Architekten bewusst übernommen hatte. Die gleiche Transparenz wird auch herge-stellt, wenn aus der vorformulierten Vollstän-digkeitsklausel in den oben beschriebenen Fällen eine Individualvereinbarung gemacht wird. Dieses geschieht nach der Rechtspre-chung durch das Aushandeln der Klausel, wobei der gesetzesfremde Kerngehalt der Klausel zur Disposition gestellt werden muss. Dabei muss der Auftraggeber signalisieren, dass er im Zweifel auf diese Klausel verzich-ten oder einer andersartige Regulierung ak-zeptieren würde. Beim Prozess des Aushan-delns zwischen den Vertragsparteien wird die oben beschriebene Transparenz hergestellt und der Lieferant kann sich nicht mehr auf einen Eindruck der Vollständigkeit der Leis-tungsbeschreibung berufen. Die Rechtspre-chung hat zu diesen Fällen insbesondere auch entschieden, dass sich der Bieter nicht mit eigenen Annahmen auf unklare Vorgaben im Leistungsverzeichnis begnügen darf, sondern
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im Zweifel beim Ausschreibenden um Aufklä-rung nachsuchen muss, wenn er die damit einhergehenden Risiken nicht übernehmen möchte. 6 Fazit Die Erfahrung vieler Krisenprojekte hat ge-zeigt, dass bestehende Transparenz sowohl bei Vertragspflichten als auch bei der Kom-munikation zwischen den Parteien dazu führt, dass auch in schwierigen Situationen das Verhältnis der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Lieferant in gutem Zustand verbleibt. Dieser Umstand sollte bereits bei Vertragsschluss durch eine transparente Übertragung von Pflichten und Risiken auf den Lieferanten berücksichtigt werden. Wird diese Prämisse nicht berücksichtigt, erreicht der Auftraggeber in den Fällen einer Vermi-schung von detaillierten, pauschalen und funktionalen Bestandteilen der Leistungsbe-schreibung im schlechtesten Fall nur eine scheinbare Sicherheit in Bezug auf den Ver-tragsschluss. Damit sind dann spätere Ab-wicklungsprobleme bereits vorprogrammiert.
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diese in diesem Vertrag nicht ausdrücklich oder falsch beschrieben sein sollten.“ Es ist eine ganze Menge nicht beschrieben und eventuell auch gar nicht so wenig falsch beschrieben. In der Folge wird zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber um die Vergütung für zusätzliche Leistungen gestrit-ten – bis das Verhältnis zerrüttet ist. Manch-mal trifft das gleiche dann in der Folge auch auf die Existenz des Auftragnehmers zu. 3 Abbildungen und Tabellen über
zwei Spalten Die Sorgen und Befürchtungen des Auftrag-gebers, verbunden mit nur eingeschränkt vorhandenen Ressourcen zur Projektplanung, haben zu einer problematischen Leistungsbe-schreibung geführt. Diese enthält detailliert beschreibende und nur funktional beschrei-bende Elemente. Die detaillierte Beschreibung umfasst die große Anzahl an Detailangaben zur gewünschten Leistung, die Merkblätter, Spezifikationen und Einzelpositionen. Die funktionale Beschreibung liegt in der oben abgedruckten sogenannten Vollständigkeits-klausel. Diese fordert vom Auftragnehmer eine funktionsbereite Anlage. Dafür soll er auch alle Leistungen erbringen, die nicht beschrieben, aber für diese vereinbarte Funk-tion dennoch notwendig sind. Außerdem soll er sogar falsch beschriebene Leistungsdetails erkennen und durch die ‚richtige’ Ausführung ersetzen. Jeder, der sich jetzt in die Situation des Liefe-ranten im Angebotsprozess versetzt, kann sich dessen Probleme vorstellen. Aufgabe: Er hat jetzt drei Wochen Zeit, um Fehler, Ver-
gessenes, Falsches in der Anforderungsdo-kumentation zu finden, zu lösen, zu be-schreiben und zu kalkulieren. Nun kann man ja sagen: wenn er das nicht kann, soll er kein Angebot abgeben. Da sitzen ja zwei ausgewachsene Männer (oder Frauen) – Geschäftsleute – am Tisch. Die sollten wissen, was Sie tun. Dennoch gibt es zwei Konsequenzen zu beachten, wenn der Lieferant trotzdem den Vertrag unterschreibt. Löst er die obige Auf-gabe nicht und stellen sich Lücken oder Feh-ler in der Leistungsbeschreibung später als gravierend heraus, wird es erheblichen Streit um die Vergütung geben, der die Projektziele gefährdet. Der Auftraggeber ist zunächst froh, denn er hat das entsprechende Leis-tungsrisiko offensichtlich mit dem Vertrag auf den Lieferanten verlagert. Der Lieferant aber, der nun unter Umständen enormen, nicht kalkulierten, Mehrkosten gegenüber steht, ist materiell aber auch psychologisch in seiner Leistungsfähigkeit beeinträchtigt. Ist er gar verzweifelt, weil schlicht kein Budget mehr vorhanden ist, wird er in jedem Fall versu-chen, die erfolgte Risikoverlagerung im Ver-trag rechtlich anzugreifen und dabei u.U. erfolgreich sein (siehe weiter unten). 4 Objektive Bewertung des Kunden-
Lieferanten-Verhältnisses bei einer Vollständigkeitsklausel
Wenn wir uns nun von den individuellen Perspektiven der Beteiligten lösen und von oben auf die beiden Verhandlungspartner am Tisch schauen, lässt sich das beschriebene Problem vielleicht interessensgerecht auflö-
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sen. Denn die Kunden-Lieferanten-Beziehung lässt sich in solchen Fällen nur positiv für die Zukunft beeinflussen, wenn die Umstände des Vertragsschlusses und dessen Inhalt keine Basis für emotionale Vorwürfe bei zukünfti-gem Streit bieten. Dabei steht aus der Erfah-rung heraus auch fest, dass Totschlagargu-mente, wie das oben beschriebene "Hättest ja nicht unterschreiben müssen", so einen Konflikt eher anheizen als vermindern. Denn darauf kommt wieder eine ähnliche Antwort wie "Was sollte ich denn tun – Du lässt ja nicht mit Dir reden und ich brauche jeden Auftrag". Fragen wir mal anders herum – was würden wir den von den beiden gestandenen Män-nern oder Frauen am Tisch erwarten? Dass der Auftraggeber keine Zeit und keine Res-sourcen zur Durchplanung des Projektes hat und aber dennoch möglichst kein Risiko tragen will bei gleichzeitiger Einbringung aller seiner gesammelten Erfahrungen als Requi-rements ist doch zunächst verständlich (De-tailpauschalvertrag mit Vollständigkeitsklausel / Komplettheitsklausel). Dass der Lieferant wiederum möglichst ein genau umrissenes und finanziell abschließend bewertetes Pro-gramm abarbeiten will ist ebenfalls völlig nachvollziehbar (detaillierte Leistungsbe-schreibung). Genauso wird ihm aber die Gewährung weitgehender Freiheit in der Ausführung unter lediglich maßgebender Definition des Leistungserfolges gefallen (funktionale Leistungsbeschreibung). Der Wunsch des Auftraggebers zur Beschreibung der Leistung liegt offensichtlich genau zwi-schen diesen Erwartungspolen des Lieferan-ten und das ist das Problem! Diese Problem
führt bei mangelnder Transparenz im Ver-tragsschluss zwangsläufig zu späterem Streit. 5 Rechtliche Bewertung der
Parteiinteressen Von diesen Kriterien lässt sich auch die Recht-sprechung bei der Bewertung solcher Fälle leiten, wenn der Lieferant in seiner Verzwei-felung die Entscheidung eines Gerichts sucht, mit dem Ziel, die Vollständigkeitsklausel zu beseitigen. Eine detaillierte juristische Be-trachtung soll hier nicht erfolgen. Dazu ist als Lektüre z.B. zu empfehlen: Acker, Roquette, Detaillierter versus funktionaler Leistungsbe-schrieb, – Rechte, Pflichten und Risiken bei Einheits-, Detailpauschal- und Globalpau-schalvertrag –, BauR 2010, 293-306. Für den Praktiker entscheidend ist aber, dass die Bewertungskriterien für eine Gültigkeit der getroffenen Vereinbarungen im Wesentli-chen von der Frage der Transparenz für den Vertragspartner ausgehen. Bei einem detail-reich gestaltet Vertrag erweckt dieser den Eindruck der Vollständigkeit hinsichtlich der technischen Anforderungen. Erfolgt der Leis-tungsbeschrieb nur funktional ist auch hier transparent, dass der Lieferant umfangreiche-ren Leistungen zur Ausfüllung der Leistungs-bestimmung zu erbringen hat, die jedoch auch einhergehen mit größerer Freiheit in der Ausführung. Daran ist bereits zu erkennen, dass auch bei der rechtlichen Bewertung die Mischfälle die problematischeren Fälle sind. Parteiinteresse des Lieferanten ist es zumin-dest immer einen vollständigen Überblick über die eingegangenen Risiken zu behalten. Damit in Widerspruch steht die Vorlage eines
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lückenhaften oder gar falschen Leistungsver-zeichnisses durch den Auftraggeber, welches jedoch durch den Eindruck der Detailreiche Vollständigkeitserwartungen erweckt und dessen Risiken hinsichtlich dieser Vollständig-keit mit der oben dargestellten Vollständig-keitsklausel an den Lieferanten übertragen werden sollen. Dieses erfolgt dann vielleicht noch zusätzlich im Rahmen einer sehr kurzen Ausschreibungs-/Angebots- bzw. Verhand-lungsfrist. Bedient sich der Auftraggeber, wie in den meisten Fällen, dann einer vorformu-lierten Vollständigkeitsklausel, die in der Folge eine allgemeine Geschäftsbedingung darstellt, liegt die Unwirksamkeit dieser Klau-sel nach der Rechtsprechung nahe. Um diese Unwirksamkeit zu vermeiden, hat der Auftraggeber mehrere Möglichkeiten, die alle auf die Herstellung von Transparenz hinwirken. Zum einen könnte er sich natürlich für eines der oben beschriebenen transparen-ten Ausschreibungsmodelle entscheiden. Aufgrund technischer Gegebenheiten sind jedoch gerade im Anlagenbau eine Lücken-haftigkeit, eine zwischenstandshafte Planung oder andere Unvollständigkeiten zum Zeit-punkt der Ausschreibung nicht vermeidbar. Auch soll der Lieferant gerade besondere Risiken hinsichtlich dieser Vollständigkeit übernehmen. Kurz gesagt: zur Absicherung der rechtlichen Gültigkeit muss es ihm mög-lich sein, diese Risikoübernahme schlicht wahrzunehmen. Nach der Rechtsprechung ist die erkennbar unvollständige Leistungsbeschreibung eine wirksame Methode der vertraglichen Risi-koverlagerung. In diesem Fall ist die Aussage: "Hättest es ja nicht machen brauchen!"
zutreffend. Ein instruktiver Fall dazu ist der so genannte P & C – Fall. Dabei sollte ein Kauf-haus von einem Baukonzern errichtet wer-den, dessen Planung nach dem Vergabezeit-punkt der Bauleistungen durch einen interna-tionalen Star-Architekten weiter überarbeitet werden sollte, gerade unter baukünstleri-schem Aspekt. Der vereinbarte Pauschalpreis für die Errichtung sollte jedoch von dieser weiteren Planungsüberarbeitung unbeein-trächtigt bleiben. Hier hat das Gericht im nachfolgenden Rechtsstreit die Mehrkosten in zweistelliger Millionenhöhe dem Baukonzern zugewiesen, da die Leistungsbeschreibung ganz offensichtlich unvollständig war und der Auftragnehmer hier ein Risiko mit der Einbin-dung des weiteren Architekten bewusst übernommen hatte. Die gleiche Transparenz wird auch herge-stellt, wenn aus der vorformulierten Vollstän-digkeitsklausel in den oben beschriebenen Fällen eine Individualvereinbarung gemacht wird. Dieses geschieht nach der Rechtspre-chung durch das Aushandeln der Klausel, wobei der gesetzesfremde Kerngehalt der Klausel zur Disposition gestellt werden muss. Dabei muss der Auftraggeber signalisieren, dass er im Zweifel auf diese Klausel verzich-ten oder einer andersartige Regulierung ak-zeptieren würde. Beim Prozess des Aushan-delns zwischen den Vertragsparteien wird die oben beschriebene Transparenz hergestellt und der Lieferant kann sich nicht mehr auf einen Eindruck der Vollständigkeit der Leis-tungsbeschreibung berufen. Die Rechtspre-chung hat zu diesen Fällen insbesondere auch entschieden, dass sich der Bieter nicht mit eigenen Annahmen auf unklare Vorgaben im Leistungsverzeichnis begnügen darf, sondern
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im Zweifel beim Ausschreibenden um Aufklä-rung nachsuchen muss, wenn er die damit einhergehenden Risiken nicht übernehmen möchte. 6 Fazit Die Erfahrung vieler Krisenprojekte hat ge-zeigt, dass bestehende Transparenz sowohl bei Vertragspflichten als auch bei der Kom-munikation zwischen den Parteien dazu führt, dass auch in schwierigen Situationen das Verhältnis der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Lieferant in gutem Zustand verbleibt. Dieser Umstand sollte bereits bei Vertragsschluss durch eine transparente Übertragung von Pflichten und Risiken auf den Lieferanten berücksichtigt werden. Wird diese Prämisse nicht berücksichtigt, erreicht der Auftraggeber in den Fällen einer Vermi-schung von detaillierten, pauschalen und funktionalen Bestandteilen der Leistungsbe-schreibung im schlechtesten Fall nur eine scheinbare Sicherheit in Bezug auf den Ver-tragsschluss. Damit sind dann spätere Ab-wicklungsprobleme bereits vorprogrammiert.
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RA Tobias Voigt, ACADIUS GmbH & Co. KG Billungstraße 2 - D-06484 Quedlinburg
»Technischer Einkauf im Anlagenbau – das Spannungsfeld Qualität, Kosten, Zeit«
Bekomme ich was ich haben will ? (und sprechen Kunden und Lieferanten hinterher noch miteinander?) Probleme mit detaillierten und funktionalen Leistungsbeschreibungen
sowie Vollständigkeitsklauseln
Erfolgsfaktoren für Kunden-Lieferantenbeziehungen IFF-Wissenschaftstage, Magdeburg, 27.06.2012
Rechtsanwalt Tobias Voigt • Zugelassener Rechtsanwalt in Braunschweig,
Geschäftsführer der ACADIUS GmbH & Co. KG, Dienstleister für Vertrags- und Claim Management
• Seit über zehn Jahren im Claim Management im nationalen und internationalen Hoch- und Anlagenbau tätig
• Einführung und operative Begleitung von Claim Management, Seminare, Dispute Adjudication und Schiedsverfahren
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© ACADIUS 2012 3
Geschäftsfelder
ACADIUS GmbH & Co. KG Quedlinburg
Projektentwicklung Quedlinburg
Projektdienstleistungen Braunschweig
Erneuerbare Energien
Immobilien
Agrar- und Lebensmittelindustrie
Claim- und Vertragsmanagement
Terminplanung und Projektsteuerung
Risikomanagement Assetmanagement
Seminare Arbeit-
nehmer- überlassung
CARNEADES GmbH & Co. KG Quedlinburg
ACADIUS GmbH & Co. KG - Billungstraße 2 - D-06484 Quedlinburg
4
Fokus:
detaillierte und funktionale Leistungsbeschreibungen sowie
Vollständigkeitsklauseln
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© ACADIUS 2012 5
�Ausgangspunkt Anlagenbauvertrag - gemischter Vertrag – keine festen rechtlichen Konturen - Elemente des Kauf-, Dienst-, Werk-, Miet-, Pacht-, Leasing-
oder/ und Transportvertrag möglich - Einordnung eines Vertrages zu einem bestimmten Typ =
der objektive Vertragsinhalt, nicht die von den Parteien gewählte Bezeichnung
Der Vertragsschluss
1 AN errichtet die Anlage xyz.
2 Für die Nutzung vorhandener Medienanschlüsse entrichtet der AN pauschal x % der Auftragssumme.
3 Ausgebaute Altteile gehen in das Eigentum des AN über.
4 AN liefert Ersatzteilausstattung für 2 Jahre.
5 AN schult das Personal des AG.
© ACADIUS 2012 6
�Der Vertrag soll - Risiken verteilen - die Leistung vollständig beschreiben (u.U. vollständig pauschal) - einen günstigen Preis festlegen
� Probleme - der AG möchte von der Wettbewerbssituation profitieren, hat
Verhandlungsmacht - der AN möchte zu geringen Kosten und hinreichendem Gewinn liefern - beide Parteien möchten möglichst wenig Risiken tragen - die Leistungsbeschreibung ist oft selbst das größte Risiko
• der AG hat viele interne technische Vorschriften und Vorstellungen über die Leistung – möchte sich aber nicht festlegen
• der AG hat keine Zeit und immer weniger Know-How, um Projekte vorab selbst zu planen
• der AN möchte eine eindeutige und abgeschlossene Leistungsbeschreibung oder umfassende Freiheit
• der AN muss im Angebotsprozess die Leistungsbeschreibung in kürzester Zeit prüfen
Der Vertragsschluss
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© ACADIUS 2012 7
�Übersicht
Vertragstypus Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung
PV EPV
1. Vergütung fixiert?
2. Fixierung unabhängig zur Menge?
3. Wer trägt das Mengenermittlungsrisiko?
DPV GPV
EPV – Einheitspreisvertrag | PV – Pauschalvertrag | DPV – Detailpauschalvertrag | GPV – Globalpauschalvertrag
© ACADIUS 2012 8
�detaillierte Leistungsbeschreibung - Beschreibung der Leistung in Einzelpositionen (normativ) - Einheitspreisvertrag - straffe Festlegung des Leistungsprogramms - viel Einfluss des AG auf den Leistungsweg
�funktionale Leistungsbeschreibung - Beschreibung der Leistung über die Funktion (final) - Globalpauschalvertrag - Freiheit des AN im Leistungsdetail, solange Funktion erfüllt - weniger Einfluss des AG auf den Leistungsweg
�Mischung der Modelle ergibt in der Regel Wirksamkeits- und Auslegungsprobleme
Vertragstypus Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung
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© ACADIUS 2012 9
�Detailpauschalvertrag - detaillierte Leistungsbeschreibung - Vergütung mit einer Pauschale - entweder Teilpauschalen oder Gesamtpauschale über alles - Aufbau wie Einheitspreisvertrag - viele Einheitspreisverträge werden in der Verhandlung im
Preis pauschaliert - Vollständigkeitsvermutung des Bausolls, das durch die vom
AG vorgesehenen Details geregelt wird - AG trägt ohne andere Regelung das Vollständigkeitsrisiko - Mehrvergütungsansprüche resultieren aus Bausoll-/ Bauist-
Abweichungen - Vertrag ist im Preis pauschaliert (Festpreis)
Detailpauschalvertrag Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung
© ACADIUS 2012 10
�Detailpauschalvertrag - Vorteile
• Abrechnungsmodalitäten werden vereinfacht • Mengenrisiko für AG sinkt (profitiert aber auch nicht von
Mindermengen) • vgl. auch 2 Nr. 7 VOB/B
- Nachteile • Vollständigkeitsrisiko im Leistungsbeschrieb bleibt • siehe dazu auch den Punkt Vollständigkeitsklauseln /
Komplettheitsklauseln • Pauschalierung führt zu Schwierigkeiten bei der Vergütung von
Leistungsänderungen
Detailpauschalvertrag Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung
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© ACADIUS 2012 11
�Globalpauschalvertrag - globale Leistungsbeschreibung (zumind. in Teilbereichen)
z.B. auf Basis einer funktionalen Ausschreibung - Prototyp: AG legt Entwurfspläne und Baugenehmigung vor
sowie knappe Baubeschreibung, der AN erstellt vertragsgemäß die Ausführungsplanung und leistet
- Bauinhalt, Bauumstände sowie Art der Erfüllung werden nach Vertragsschluss festgelegt = Planungsverantwortung des AN
- Mehrvergütungsansprüche resultieren aus nachträglichen Abweichungen des AG von den vom AN vertragsgemäß entschiedenen Details
- Vertrag ist in Leistung und Preis pauschaliert
Globalpauschalvertrag Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung
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�Globalpauschalvertrag - Vorteile
• weitgehende Risikoübernahme durch den AN • AG profitiert vom Know-How des AN • finanzielle Belastung des AG bei Vertragsschluss im
Wesentlichen klar, Finanzierungssicherheit
- Nachteile • wenig Einfluss des AG auf die tatsächliche Ausführung der
Anlage (soweit funktional im Rahmen) • Problem der finanziellen Bewertung von Leistungsänderungen • Einheitspreislisten für typische Leistungen vorsehen
Globalpauschalvertrag Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung
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© ACADIUS 2012 13
�Beispiel Vollständigkeitsklausel: - „Der AN errichtet eine schlüsselfertige Produktionsanlage.
Der AN verpflichtet sich daher, alle Planungs-, Liefer- und Bauleistungen zu erbringen, die erforderlich sind, um das vertragsgegenständliche Objekt mangelfrei, vollständig, schlüsselfertig und zur vertraglich vorgesehenen Nutzung betriebsbereit und funktionsfähig herzustellen, auch wenn diese in diesem Vertrag nicht ausdrücklich oder falsch beschrieben sein sollten.“
- Regelung soll das Risiko von Leistungslücken oder gar Fehlern in der Leistungsbeschreibung auf den AN verlagern
Vollständigkeitsklausel Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung
© ACADIUS 2012 14
�Problem: - Angebotsprozess im Anlagenbau kann recht kurz sein,
wenig Zeit zur Auswertung der Ausschreibungsunterlagen des AG, schneller Vertragsschluss
- Kombination Vollständigkeitsklausel als AGB in Verbindung mit detaillierten Anforderungen des AG ist problematisch (Detailpauschalvertrag)
- für AN i.d.R. nicht möglich und zumutbar, alle Lücken und Fehler in der Leistungsbeschreibung des AG zu finden – daher als AGB-Klausel unwirksam (nur individuelle Vereinbarung), AG muss eine zusätzliche Leistung daher bezahlen.
- zugrunde liegendes Leistungsverzeichnis jedoch vom AN: Vollständigkeitsklausel auch als AGB wirksam
Vollständigkeitsklausel Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung
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© ACADIUS 2012 15
�Zustand der Kunden- Lieferantenbeziehung: - AN: Du hast mir versteckte Risiken aufgebürdet.
- AG: Du bist nicht leistungs- fähig.
- AN: Die Leistungsbeschreibung ist Murks.
- AG: Hättest ja nicht anbieten müssen.
�Konflikt resultiert aus mangelnder Transparenz beim Vertragsschluss
Kunden- Lieferantenbeziehung Funktionale/detaillierte Leistungsbeschreibung + Vollständigkeitsklausel
© ACADIUS 2012 16
�Problem: - der Rettungsanker des AG in der Leistungsbeschreibung
fußt auf einer unwirksamen allgemeinen Geschäftsbedingung
- es geht nicht darum, dem AN keine Risiken aufzubürden, sondern darum, ihm keine ‚unterzujubeln‘
- übernimmt der AN die Risiken bewusst, kann er sich hinterher nicht beschweren (P&C-Fall)
Herstellung von Transparenz beim Vertragsschluss
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© ACADIUS 2012 17
�Lösung zur Transparenz: 1. transparenten Ausschreibungsmodell
• häufig nicht möglich
2. erkennbar unvollständige Leistungsbeschreibung • häufig gerade nicht erkennbar im Anlagenbau
3. Vollständigkeitsklausel aushandeln • dann wirksame Individualvereinbarung und keine unwirksame AGB
mehr
Herstellung von Transparenz beim Vertragsschluss
© ACADIUS 2012 18
�Individualvereinbarung aushandeln: 1. der Begriff „aushandeln“ ist im Gesetz nicht näher
bestimmt und muss somit durch die Gerichte ausgelegt werden.
2. BGH: Aushandeln ist mehr als Verhandel! 3. der „gesetzesfremde Kerngehalt“ muss inhaltlich
ernsthaft zur Disposition gestellt werden 4. zumindest die realen Möglichkeit, die inhaltliche
Ausgestaltung der Vertragsbedingungen zu beeinflussen.
5. Der Verwender muss sich deutlich und ernsthaft zur gewünschten Änderung einzelner Klauseln bereit erklären
6. Regel: Bereitschaft durch erkennbare Änderungen
Herstellung von Transparenz beim Vertragsschluss
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© ACADIUS 2012 19
�KG, Urteil vom 23.04.2010 - 7 U 117/09; BGH, 22.03.2012 - VII ZR 79/10 (NZB zurückgewiesen):
- Aushandeln auch bei vorformuliertem Verhandlungsprotokoll möglich
- auch wenn das Verhandlungsprotokoll alternative Wahlmöglichkeiten an verschiedenen Stellen aufführt, liegt allein daraus i.d.R. erst mal kein Aushandeln vor
- gibt der Auftragnehmer allerdings auf dem vorformulierten Verhandlungsprotokoll des Auftraggebers eine Bestätigung über das erfolgte Aushandeln „durch rechtsverbindliche Unterschrift“ und wird von einer hervorgehobenen Streichmöglichkeit kein Gebrauch gemacht -
- dann liegt Aushandeln vor, wenn das Verhandlungsprotokoll ansonsten eine Vielzahl handschriftlicher Streichungen, Ergänzungen und Änderungen enthält.
Herstellung von Transparenz beim Vertragsschluss
© ACADIUS 2012 20
�Unwirksamkeit vs. Aushandeln (AGB) - Abwägung bei an sich nach AGB-Recht unwirksamen
Klauseln � umfangreiche Kommentierung kann Beleg für Aushandeln sein
Aushandeln Kommentierung von Klauseln
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© ACADIUS 2012 21 Päsentation ACADIUS für Evonik Degussa GmbH
Marl, 12.01.2012
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
ACADIUS GmbH & Co. KG Geschäftsführer: Dipl.-Ing. (FH) Friedrich Voigt VDI RA Tobias Voigt Billungstraße 2 D-06484 Quedlinburg Tel.: +49 3946 / 52 59 16 Fax: +49 3946 / 52 59 20 e-Mail: [email protected]
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WERTORIENTIERTE ABWICKLUNGSPRAXIS IM TECHNISCHEN EINKAUF UNTER DEM ASPEKT DER EINFÜHRUNG VON EN 1090-2 ALS ABLÖSUNG ZUR DIN18800 TEIL 7
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
B.-Eng. Hagen Fehse Stahlbau Magdeburg GmbH, Position
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LEBENSLAUF
B.-Eng. Hagen Fehse Stahlbau Magdeburg GmbH, Einkauf Berliner Chaussee, Nr.106-112, 39114, Magdeburg Telefon: 0391 / 8509 - 141 Telefax: 0391 / 8509 - 109 E-Mail: [email protected]
2005 – 2009 2008 – 2008 2009 – 2009 2009 2010 – heute
Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Hochschule Magdeburg-Stendal (FH) Vertiefung: Produktion – Maschinenbau Praxissemester in der Deutschen Industrie- und Handelskammer für das südliche Afrika, Johannesburg, Südafrika Bachelorarbeit: „Entwicklung eines Modells zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Geothermieanlagen für einen VR-Geothermieanlagenkonfigurator“ am Fraunhofer Institut für Fabrikplanung und - automatisierung Magdeburg (IFF) Bachelor of Engineering (B.-Eng.) Einkäufer bei der “Stahlbau Magdeburg GmbH”
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WERTORIENTIERTE ABWICKLUNGSPRAXIS IM TECHNISCHEN EINKAUF UNTER DEM ASPEKT DER EINFÜHRUNG VON EN1090-2 ALS ABLÖSUNG ZUR DIN18800 TEIL 7.
B.-Eng. Hagen Fehse Schon lange wird an Ihr gearbeitet und schon noch länger fordern die europäischen Mit-gliedstaaten die Einführung einer gemein-schaftlichen Norm zur Herstellung von Stahl- und Aluminiumbauten. Dieser Vortrag hat sich zum Ziel gesetzt, die Neuheiten der DIN EN 1090-2, gegenüber der bisher gebräuchlichen DIN 18800 Teil 7, in Bezug auf die Aufgabe des Einkaufs aufzu-zeigen. Dazu werden die Kapitel 4 „Ausfüh-rungsunterlagen und Dokumentation“ und 5 „Konstruktionsmaterialien“ näher betrachtet. Der Vergleich mit der bisherigen Abwick-lungspraxis nach DIN 18800 Teil 7 soll aufde-cken, welche Punkte erhöhte Aufmerksam-keit für wertorientiertes Handeln erfordern.
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Wertorientierte Abwicklungspraxis im technischen Einkauf unter dem Aspekt der Einführung von EN1090-2 als Ablösung zur DIN18800 Teil 7.
B.-Eng. Hagen FehseStahlbau Magdeburg GmbH, Einkauf
Berliner Chaussee, Nr.106-112, 39114, Magdeburg
Erfolgsfaktoren für Kunden-Lieferantenbeziehungen
Kunde
II. Eine termin- und qualitätsgerechte Lieferung des Vertragsgegenstandes gem.
der Vertragsdokumente.
Lieferant
III. Eine termingerechte vollumfängliche Zahlung der erbrachten Leistung gem.
Vertrag.
I. Vertragsdokumente�die�einen�Vertragsgegenstand�nach�gegenwärtigen�technischen�Stand�eindeutig�beschreiben.
= Wertorientierter Ansatz
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 2 -
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Gliederung
1. Entwicklungsstand DIN EN 1090-21. Grundlegendes2. Bestimmung der Ausführungsklassen
2. „Ausführungsunterlagen und Dokumentation“1. Änderungen2. Qualitätsdokumentation3. Qualitätsmanagementplan4. Ausführungsdokumentation
3. „Konstruktionsmaterialien“1. Identifizierbarkeit2. Prüfbescheinigung 3. Rückverfolgbarkeit4. Kennzeichnung
4. Resümee5. Wertorientierter Ansatz
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 3 -
1. Entwicklungsstand der DIN EN 1090-2
17.10.2010 EN 1090-1 Veröffentlichung im EU-Amtsblatt
16.02.2011 EN 1090-1 Veröffentlichung im Bundesanzeiger
Beginn der Koexsistensphase
01.07.2012 EN 1090-1 / Aufnahme in die Liste der thech. Baubest.EN 1090-2 Aufträge nach DIN 18800 oder EN 1090-2
01.07.2014EN 1090-1 / EN 1090-2 allein gültig
Ende der Koexistenzphase
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 4 -
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1.1 Grundlegendes zur DIN EN 1090-2
Es gibt die vier Ausführungsklassen 1 bis 4, bezeichnet als EXC1 bis EXC4, wobei die Anforderungen von EXC1 bis EXC4 ansteigen.
Ausführungsklassena. können für das gesamte Tragwerk b. für einen Teil des Tagwerks oder c. für spezielle Details gelten.Ein Tragwerk kann mehrere Ausführungsklassen enthalten. Ein Detail oder eine Gruppe von Details wird normalerweise für alle Anforderungen gleich sein.
Wird keine Ausführungsklasse festgelegt, gilt EXC2.
Q: 4.1.2
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 5 -
1.2 Bestimmung der Ausführungsklassen
� Die Wahl der Ausführungsklassen EXC1 bis EXC4 hängt ab von den Herstellerkategorien PC1(S235) & PC2(S355/Bau)Beanspruchungskategorien SC1(statisch) & SC2(dynamisch) in Verbindung mit den in Anhang B von EN 1990:2002 Tabelle B.3 definierten Schadensfolgeklassen CC1(niedrig), CC2(mittel), CC3(hoch)
Q: 4.1.2
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 6 -
74
2. „Ausführungsunterlagen und Dokumentation“
DIN EN1090-2� Für alle Teile der Stahlkonstruktion
müssen die notwendigen Informationen und technischen Anforderungen vor Beginn der Ausführungsarbeiten vereinbart und abschließend geregelt sein.
Q 4.1.1
DIN18800 Teil 7� Alle zur Ausführung des Tragwerks
notwendigen Informationen und technischen Anforderungen, die aus den Regelungen dieser Norm resultieren, müssen in den Ausführungsunterlagen eindeutig angegeben sein.
Q 4.1 (401)
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 7 -
Alle techn. Angaben sind vor Arbeitsbeginn zu vereinbaren.
2.1 Änderungen
EN1090-2� Es muss auch geregelt werden, wie
bei Änderungen bereits vereinbarter Ausführungsunterlagen verfahren wird.
� Q 4.1.1
DIN18800 Teil 7� Änderungen gegenüber den
Ausführungsunterlagen, sind nach den Vorgaben des Entwurfsverfassers und gegebenenfalls der Prüfinstanz zu berichtigen.
� Q 4.1 (403)
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 8 -
Festlegen eines Verfahrens, wie bei Änderung zuvor getroffener Vereinbarungen gehandelt wird.
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2.2 Qualitätsdokumentation
EN1090-2mit Bezug auf EXC2,3 und 4� Zuordnung von Aufgaben und
Befugnissen� Aufführung aller Arbeitsprozesse� Den zu verfolgenden Prüfplan� Vorgehw. bei Abänderungen� Vorgehw. bei Reklamation� Alle Produktionsprüfstopps
Q 4.2.1
DIN18800 Teil 7� Jeweilige Verwendung der
Ausgangsprodukte� Angaben von genehmigten
Abweichungen� Bericht über Prüfungen
Q 4.1 (404)
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 9 -
Verfahrensbeschreibungen gehören zum Dokumentationsumfang.
2.3 Qualitätsmanagementplan
DIN EN1090-2� Es muss festgelegt sein, ob ein
Qualitätsmanagement-plan für die Ausführung der Stahlkonstruktion erforderlich ist.
� Inhalt: Bewertung der Anforderungen, Organigramm, Regelungen für Kontrollen
Q 4.2.2
DIN18800 Teil 7� Entsprechende Anforderungen sind mit
einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 abgedeckt.
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 10 -
Dritte Unterauftragnehmer sowie deren Qualitätsnachweis und Personalstrukturen sind aufzuführen.
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2.4 Ausführungsdokumentation
DIN EN1090-2� Während der Ausführungen der
Arbeiten müssen ausreichend Aufzeichnungen als Belege für das fertige Tragwerk gemacht werden.
Q 4.2.4
DIN18800 Teil 7� Aufzeichnungen die zur Koordination
des Produktionsprozesses entstehen verbleiben als interne Dokumente im Unternehmen.
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 11 -
Erweiterter Umfang an Prüfanweisungen, Kontrollmaßen, Schichtdickenmessungen …
3. „Konstruktionsmaterialien“
DIN EN1090-2� Im Allgemeinen müssen die
Konstruktionsmaterialien aus den einschlägigen Europäischen Normen ausgewählt werden.
� Ist das nicht der Fall, müssen deren Eigenschaften festgelegt werden.
Q 5.1
DIN18800 Teil 7� Die einsetzbaren Werkstoffe sind den
in (101) genannten Regelwerken zu entnehmen.
� Für Maße, Grenzmaße und Formtoleranzen gelten die jeweils maßgebenden Normen.
Q 5.1 (501) (502)
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 12 -
Konstruktionsmaterialien sind durch Normen und Regelwerke definiert, Abweichungen werden gesondert
bewertet.
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3.1 Identifizierbarkeit
DIN EN1090-2� Enthalten Konstruktionsmaterialien bei
EXC2, 3 und 4 gleichzeitig Elemente verschiedener Stahlsorten und Gütegruppen, muss jedes Element so gekennzeichnet sein.
Q 5.2
DIN18800 Teil 7� Verschiedener Stahlsorten die sich
gleichzeitig in einem Element befinden wurden nicht gekennzeichnet.
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 13 -
Der Prüfstatus vom Wareneingang bis zur Auslieferung wird durchgängiger.
DIN EN1090-2� Für metallische Erzeugnisse müssen
die Prüfbescheinigung nach EN 10204 entsprechen.
Q 5.2
DIN18800 Teil 7� Bescheinigung nach DIN EN 10204
Q 4.1 (404)
3.2 Prüfbescheinigung
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 14 -
Einheitliche Normübergreifende Grundlage für Prüfbescheinigungen.
Tabelle 1 – Prüfbescheinigungen für metallische ErzeugnisseS235JR�und�S235JO� erfordern�ein�2.2�ZeugnisS235J2�und�ab�S355� erfordern�ein�3.1�ZeugnisSchweißzusatzwerkstoffe� erfordern�ein�2.2�Zeugnis�
78
3.3 Rückverfolgbarkeit
DIN EN1090-2� Bei EXC3 und 4 muss die
Rückverfolgbarkeit für Konstruktionsmaterialien in allen Stadien von der Lieferung bis zum Einbau in der Stahlkonstruktion gegeben sein.
� Die Rückverfolgbarkeit kann bei üblichen Herstellverfahren auf fertigungslosbezogenen Aufzeichnungen beruhen.
Q 5.2
DIN18800 Teil 7� Eine Einzelteilverfolgung ist nicht
gefordert.
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 15 -
Eine 100%ige Rückverfolgbarkeit erfordert neue Ansätze in der Prozesslenkung.
4. Resümee
� Alle techn. Angaben sind vor Arbeitsbeginn zu vereinbaren.� Festlegen eines Verfahrens, wie bei Änderung zuvor getroffener
Vereinbarungen gehandelt wird.� Verfahrensbeschreibungen gehören zum Dokumentationsumfang.� Dritte Unterauftragnehmer sowie deren Qualitätsnachweis und
Personalstrukturen sind aufzuführen.� Erweiterter Umfang an Prüfanweisungen, Kontrollmaßen,
Schichtdickenmessungen.� Konstruktionsmaterialien sind durch Normen und Regelwerke definiert,
Abweichungen werden gesondert bewertet.� Der Prüfstatus vom Wareneingang bis zur Auslieferung wird durchgängiger.� Einheitliche Normübergreifende Grundlage für Prüfbescheinigungen.� Eine 100%ige Rückverfolgbarkeit erfordert neue Ansätze in der
Prozesslenkung.
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 16 -
79
5. Wertorientierter Ansatz
Normen und Richtlinien sind Teil unseres Wertesystems und tragen dazu bei, einheitliche Qualitätsstandards zu verfolgen.
Die DIN EN 1090-2 verlangt dieses.
Versäumen wir es nicht, uns den neuen Anforderungen zu stellen um im europäischen Wettbewerb mit unseren Wertvorstellungen unsere Konkurrenzfähigkeit zu beweisen.
Nur dies kann zu einer erfolgreichen, Kunden-Lieferantenbeziehung führen.
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 17 -
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Juni 2012Stahlbau Magdeburg GmbH - 18 -
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MANAGED SERVICES IM ANLAGENBAU-ENGINEERING – SYNERGIE FÜR EINKAUF UND DIENSTLEISTER
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Dieter Hofmann plantIng GmbH, Geschäftsführer
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ANZEIGEN
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Arbeitsberichte des Industriearbeitskreises »Kooperation im Anlagenbau«
Der Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« ist Podium und Stammtisch für offene, vielfältige und auch kontroverse Diskussionen um aktuelle Themen im Anlagenbau. Die Treffen finden halbjährlich, im Juni und November jedes Jahres, an unterschiedlichen Orten, in ganz Deutschland verteilt, statt. In den Arbeitsberichten werden sowohl die in den Industriearbeitskreisen vorgestellten Beiträge als auch die Ergebnisse der Diskussionen dokumentiert. Des Weiteren enthalten die Arbeitsberichte teilweise wissenschaftliche Abhandlungen zum jeweiligen Thema des Arbeitskreises.
Arbeitsbericht Nr. 1 (2004) »Kooperation im Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 2 (2005) »Best Practice Kooperationsverbünde«
Arbeitsbericht Nr. 3/4 (2006) »Branchenleistungsverzeichnis und Kundenmanagement im Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 5 (2006) »Angewandtes Wissensmanagement im Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 6 (2006) »Technologieinnovationen im Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 7 (2007) »Investitionsvorhaben und neue gesetzliche Anforderungen im Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 8 (2008) Bestellung unter »Projektmanagement im Anlagenbau« www.iak-anlagenbau.de
Arbeitsbericht Nr. 9 (2008) »Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 10 (2008) »Energieeffizienz und erneuerbare Energien – Herausforderungen für den Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 11 (2009) »Innovative Lösungen für die Instandhaltung von Anlagen«
Arbeitsbericht Nr. 12 (2010) »Operational Excellence im Anlagenbau«
94
Arbeitsbericht Nr. 13 (2010) »Wissensbasierte Anlagenplanung und -betrieb«
Arbeitsbericht Nr. 14 (2010) »Energieeffizienz im Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 15 (2011) »Partnerschaft im Anlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 16 (2011) »Die digitale Anlage«
95
FASA E.V. - DURCH KOOPERATIONEN ZUM ERFOLG
Der Zweckverband zur Förderung des Maschinen- und Anlagenbaus Sachsen-Anhalt e.V. Unter diesem Leitspruch verbindet der FASA e.V. seit 1996 zahlreiche Unternehmen in ganz Deutschland. Der Verein initiiert, begleitet und befördert die kooperative Zusammenarbeit in und zwi-schen Unternehmen und unterstützt und coacht die Entwicklung und Umsetzung inno-vativer Ideen, indem er Partner aus Wissen-schaft und Wirtschaft miteinander vernetzt. Die Globalisierung zwingt die Anlagenbauer Deutschlands stärker in den Erfahrungsaus-tausch zu treten - hier ist der FASA e.V. aktiv tätig. Der Wissensaustausch steht im Mittelpunkt der Vereinsarbeit. Das Anliegen des Vereins ist es, wissenschaftliche Erkenntnisse so schnell wie möglich in die Praxis zu überfüh-ren und Innovationen in die Unternehmen zu tragen. Durch eine Beschleunigung der Inno-vationszyklen und die Forcierung von Kosten-senkungen und Effizienzsteigerungen, zum Beispiel durch die Implementierung neuester Digital Engineering-Werkzeuge, können Betreiber den Anforderungen des Wettbe-werbs besser begegnen. Durch die erfolgreiche Arbeit in diversen Verbundprojekten und die systematische Zusammenarbeit mit den Unternehmen ent-
lang der Wertschöpfungskette entstanden so in ganz Deutschland gut etablierte Netzwerke und Kooperationen in und zwischen zahlrei-chen Unternehmen des FASA e.V.. Der FASA e.V. steht den Firmen beratend zur Seite und unterstützt u. a. die Fördermittel-akquise. Der Verein vernetzt Forschungsein-richtungen mit den Industriepartnern und übernimmt das Projektmanagement von Kooperationsprojekte. Gerade die zielgerich-tete Projektarbeit über mehrere Firmengren-zen hinaus bedarf eines professionellen Ko-operationsmanagements.
Abbildung 1: Anlagenänderungen im Anlagenbau Quelle: FASA e.V.
Zweimal jährlich bietet der Industriearbeits-kreis »Kooperation im Anlagenbau« eine hervorragende Gelegenheit zum Erfahrungs-
»Kooperation – Vom Einzelkämpfer zum Systemlieferanten«
96
austausch mit anderen Unternehmern, Tech-nikern und Wissenschaftlern. Andrea Urbansky, Geschäftsführerin des FASA e.V.: »Wir verstehen uns als ein Forum, dass Deutschlands Anlagenbauer zusammen-führt. Die Resonanz zeigt, dass unser Ansatz richtig ist und die Experten vom gegenseiti-gen Austausch profitieren.« Der Industriearbeitskreis ist damit ein exzel-lentes Diskussionsforum für die Vorstellung von Trends und Perspektiven und als Zugang zu innovativen Entwicklungen gedacht. Er hat heute einen festen Platz in der Branche der Anlagenbauer. Für die Zukunft will der Verein sein Leistungs-spektrum für die Anlagenbauer gezielt weiter ausbauen und ermuntert damit die Unter-nehmer aus der Branche des Anlagenbaus, Mitglied im FASA e.V. zu werden. Nutzen auch Sie die Vorteile des Netzwer-kens, wir freuen uns auf eine Zusammenar-beit mit Ihnen!
Unsere Leistungen – Initiieren von Kooperationen – Durchführung und Unterstützung von
Forschungsvorhaben – Beratung zu und Akquise von Fördermit-
teln – Vorbereitung und Durchführung von
Industriearbeitskreisen, Tagungen – Markt- und Trendanalysen – Transfer und Veröffentlichung von For-
schungsergebnissen
Abbildung 2: Dipl.-Ing. Andrea Urbansky Geschäftsführerin
Foto: Viktoria Kühne
Kontakt: FASA e. V. Dipl.-Ing. Andrea Urbansky Geschäftsführerin Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg Telefon: 0391 4090-321 Telefon: 0391 409093-321 [email protected] www.fasa-ev.de
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I M G | Investit ions- und Marketinggesel lschaft Sachsen-Anhalt mbH
- betreut nationale und internationale Ansiedlungsvorhaben in Sachsen-Anhalt
- bietet alle Leistungen rund um die Ansiedlung von Unternehmen
- unterstützt Unternehmen während des gesamten Investitionszyklus‘ – zum Nulltarif für den Investor
- ist zentrale Ansprechstelle für alle Behördenangelegenheiten
- begleitete seit 1996 über 200 Vorhaben mit einem Investitionsvolumen von mehr als 3 Mrd. €
- vermarktet den Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort national und international
- unterstützt Unternehmen in strategischen Marketing-Belangen
L E I S T U N G E N | - Ausarbeitung optimaler Investitionsmöglichkeiten
- Erstellung investoren-spezifischer Standortraster
- Unterstützung bei der Planung, Durchführung des Investitionsprojektes
- Identifizierung von Kooperationsmöglichkeiten
- Kontakte zu Projekt-, Finanzierungspartnern und Dienstleistern
R E F E R E N Z E N | Dell, Q-Cells, KSB AG, f/glass, Euroglas, Guardian, Jungheinrich AG FEV Motorentechnik, AD-Industry Group, AGCO, Kuka Schweißanlagen…
K O N T A K T |
Investitions- und Marketinggesellschaft Sachsen-Anhalt mbH
Am Alten Theater 6 39104 Magdeburg
Tel.: +49 (0) 391 568 99 29 Fax: +49 (0) 391 568 99 50
Mail: [email protected]
www.investieren-in-sachsen-anhalt.deSenior Manager Andrea Voß
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F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R F A B R I K B E T R I E B U N D - A U T O M AT I S I E R U N G I F F,
M A G D E B U R G
ENTWICKELN SIE DIE ZUKUNFT MIT UNS!Als Forschungsdienstleister und Technologiepartner lösen wir Aufgaben in individuellen Unternehmenswelten. Wir sind Experten sind auf den Gebieten Logistik, Digital Engineering, Auto matisierung und der Prozess- und Anlagentechnik. Gemeinsam mit unseren Auftrag-gebern entwickeln wir Innovationen für sichere Prozesse und beste Produkte mit dem Güte-siegel »made in Germany«.
www.iff.fraunhofer.de