Konkurrencen på vindmøllemarkedet - Vestas’...

HA Almen 6. semester Forfatter:

Mette Jangaard

Vejleder:

Valdemar Smith

Konkurrencen på vindmøllemarkedet

- Vestas’ muligheder

Handelshøjskolen i Århus

2010

Executive Summary

This thesis examines the challenge of the competitive environment in the global wind turbine

industry met by manufacturer Vestas Wind Systems. Vestas is the market leader of the industry, but

over the past few years the competition in the industry has become fiercer, and the market shares of

the old companies are drizzling down. The purpose is to find out how the market leader Vestas

should cope in regard to the increasingly competitive industry and whether part of the solution

should be that the company engages more in the offshore market.

To find a solution to the problem statement, a series of analyzing models are applied. Firstly

though, the thesis begins with a thorough description of the company Vestas and its long and

dramatic history. The company has been in the industry since it started, and especially the technical

developments have played a major role in the industry in general. Thereafter, an analysis of Vestas’

external environment has been carried out, through a PESTEL-analysis, to determine the influence

of certain conditions in society on the wind turbine industry. The industry has always been

dependant on politics, both in concern with economical support and placing of test facilities, and

this trend seems to continue, even though the change in the customer base has resulted in more

economically independent customers. Today the decisions made on the political level about

emissions of greenhouse-gasses is what particularly influence the industry because it can change the

demand for renewable energy, and with that wind energy.

To get a feeling of the competitive environment in the wind turbine industry, a competitor analysis

has been applied, and it mainly dealt with the two main competitors, GE Energy and Siemens Wind

Power. Those are really big and tough competitors, both in the on- and offshore markets. Besides

these companies the group of new-coming companies who engage in offshore is also described, and

so was the group of fast developing Chinese manufactures, who have surprised all of the industry

with their enormous growth. Vestas should keep an eye on the fast moving Chinese and their cheap

turbines, but stay competing on quality instead of price. With regard to the offshore competitors,

Vestas’ greatest strengths are the knowledge and experience of the company and Vestas should

stick to that as their major competitive advantage.

The development in the customer base of Vestas is significant, and their profiles and characteristics

have changed a lot since the pioneering days. The tendency is that today’s customers are large

developers and independent power producers. This change leaves Vestas with stronger buyers with

more capital than before and also tighter demands when it comes to contractual terms.

The wind turbine industry is then summed up in a Porter’s Five Forces analysis, and the conclusions

are that the level of competition is very high, and that the growing market attracts financially strong

competitors. The industry is not estimated to be that attractive to new entrants though, because of

major barriers to entry due to high starting costs and big investments.

The capabilities of Vestas in the offshore market were summed up in a SWOT analysis, and the

conclusion is that the company posses a lot of abilities that can put them in a good position, if they

manage to utilize their opportunities. The company has a great strength in its long experience and

thorough know-how about the industry. To succeed in the offshore market and continue to be part

of the leading firms, Vestas should continue to concentrate on research and development because

it’s crucial to have a great focus on that area in this high technology industry. Besides that Vestas

should pay great attention to the political environment to be ready to cultivate their interests. Vestas

should also continue to focus on quality and reliability, since these are qualities that the company

posses and also they are what the customers in the market demand. From this analysis, it is my

assessment that Vestas will succeed in staying among the leading companies of the industry and

that they should definitely focus on the offshore market, since it will grow a lot in the coming years

and they have the capabilities to be a leading player in that market as well as in the onshore market.

Indholdsfortegnelse

Indledning .......................................................................................................................................................... 1

Problemformulering .......................................................................................................................................... 2

Metode ............................................................................................................................................................... 3

Afgrænsning ...................................................................................................................................................... 4

Kildekritik.......................................................................................................................................................... 4

Begrebsafklaring ................................................................................................................................................ 5

Tabeller .............................................................................................................................................................. 6

Figurer ............................................................................................................................................................... 6

Virksomhedsbeskrivelse .................................................................................................................................... 7

Vestjydsk Staalvarefabrik A/S....................................................................................................................... 7

Vindvirksomheden tager fart ......................................................................................................................... 8

Betalingsstandsning og konkurs .................................................................................................................... 9

Teknologisk kapløb ..................................................................................................................................... 10

Internationalisering i Vestas ........................................................................................................................ 16

Politik .......................................................................................................................................................... 17

Produkter ..................................................................................................................................................... 19

Medarbejdere ............................................................................................................................................... 21

Vision og mission ........................................................................................................................................ 23

PESTEL analysen ............................................................................................................................................ 26

Politiske forhold .......................................................................................................................................... 27

USA ......................................................................................................................................................... 27

Europa...................................................................................................................................................... 28

Asien ........................................................................................................................................................ 30

Økonomiske forhold ................................................................................................................................ 32

Socio-kulturelle forhold ........................................................................................................................... 34

Teknologiske forhold ............................................................................................................................... 36

Miljømæssige forhold .............................................................................................................................. 38

Lovmæssige forhold ................................................................................................................................ 39

Opsamling på PESTEL-analyse .................................................................................................................. 40

Konkurrent Analyse ......................................................................................................................................... 42

Herfindahl-Hirschman Indeks ..................................................................................................................... 42

Konkurrenterne ............................................................................................................................................ 43

GE Energy ............................................................................................................................................... 43

Siemens Wind Power A/S ....................................................................................................................... 46

Offshore-konkurrenter ............................................................................................................................. 48

De kinesiske konkurrenter ....................................................................................................................... 49

Konkurrence om viden ................................................................................................................................ 50

Kunder ............................................................................................................................................................. 52

Kunde porteføljen ........................................................................................................................................ 52

Markedskoncentration ................................................................................................................................. 54

Vestas’ kundefokus ..................................................................................................................................... 55

Porter’s Five Forces ......................................................................................................................................... 56

Kritik ........................................................................................................................................................... 56

Leverandørernes magt ................................................................................................................................. 56

Kundernes magt ........................................................................................................................................... 60

Truslen fra nye indtrædere ........................................................................................................................... 62

Truslen fra substituerende produkter og services ........................................................................................ 63

Graden af rivalisering .................................................................................................................................. 63

Opsamling på Porter’s Five Forces modellen .............................................................................................. 64

Offshore markedet ........................................................................................................................................... 66

Udviklingen i 2009 ...................................................................................................................................... 68

Spillerne på markedet .................................................................................................................................. 69

Kunderne ..................................................................................................................................................... 71

Praktiske forhold og konstruktion ............................................................................................................... 71

Finans .......................................................................................................................................................... 72

Europas nye milliard industri ...................................................................................................................... 73

SWOT .......................................................................................................................................................... 75

Styrker ..................................................................................................................................................... 75

Svagheder ................................................................................................................................................ 78

Muligheder .............................................................................................................................................. 79

Trusler...................................................................................................................................................... 81

Opsamling på SWOT-modellen .................................................................................................................. 82

Konklusion ...................................................................................................................................................... 83

Bibliografi........................................................................................................................................................ 87

Bilag ................................................................................................................................................................ 91

1

Indledning

Vestas er en virksomhed som har været præget af stor vækst og udvikling, siden selskabet i 1979

begyndte at producere vindmøller. Virksomheden er lige så gammel som industrien, og var dengang

en af pionererne indenfor vindenergi. Siden da har industrien udviklet sig med rekordfart, og fra at

afsætte enkelte produkter til landmænd og kollektiver i 80’erne, producerer Vestas i dag flere

tusinde vindmøller om året, som sælges til store energiselskaber i hele verden. Vindmøllerindustrien

har udviklet sig til en milliardindustri, hvis produkter i dag spiller en rolle i forhold til de globale

klimaproblemer som møder verden. De fossile brændstoffer vil en dag slippe op, men hvornår ved

man ikke med sikkerhed. Det Internationale Energiagentur (IEA) har offentliggjort, at den

nuværende oliekapacitet, som verden tilsammen råder over, kan dække det globale behov indtil år

20301

Indenfor de seneste to år, er offshore markedet for alvor begyndt at vokse. Vestas og Siemens har i

mange år været de eneste virksomheder, som producerede møller beregnet til at stå på havet, men

indenfor de seneste par år, er mange nye og mindre virksomheder begyndt at specialisere sig

indenfor netop havvindmøller. I forhold til de forventninger Den Europæiske Brancheorganisation

for Vindenergi, EWEA, har til offshore markedet, må markedet anses som nærmest uudnyttet

potentiale indtil videre. I brancheorganisationen forventer man, at offshore vil udvikle sig til, at

være en hel industri i sig selv, som samtidig vil bringe løsningerne til nogle centrale

samfundsmæssige problemer som Europa vil møde i fremtiden. Disse problemer er bl.a.

arbejdsløshed, udledning af drivhusgasser samt stigende efterspørgsel på energi pga. stigende

befolkningstilvækst

. Politikere verden over er begyndt at erkende, at man har brug for vedvarende energi-

løsninger, og her er vindenergi et godt bud på en fremtidig energikilde, som ikke bliver brugt op og

som ikke udleder CO2 når der produceres elektricitet.

2

EWEA har for nylig hævet målsætningen for år 2020 vedr. den europæiske kapacitet for vindenergi,

til at omfatte 230 GW, hvoraf de 40 GW skal være offshore. Den nuværende samlede kapacitet er

på 76,5 GW og heraf er kun 2,1 GW installeret som offshore møller

.

3

1

. For at offshore markedet, skal

leve op til EWEA’s forventninger, vil det kræve en årlig vækstrate på 28 %. Dette anses dog ikke

for urealistisk, da det europæiske marked for vindenergi i en lignende tidsperiode, fra 1992-2004,

www.tekno.dk - Artikel om oliereserverne fra Teknologirådet 2 EWEA – ”Oceans of Opportunity”, s. 8-9 3 WMU 2009, s. 10 og 19

http://www.tekno.dk/�

2

voksede med en årlig vækstrate på 32 % 4

Vestas’ strategi der hedder ”No. 1 in modern energy”, hvilket i virksomhedens optik betyder, at de

skal være de bedste; Vestas vil levere de bedste vindkraftværker, have den højeste sikkerhed for

medarbejderne på arbejdspladserne, samt de mest tilfredse kunder. Dette ønsker Vestas ligeledes at

opnå, gennem den grønneste produktion. Disse målsætninger følges op af finansielle mål, som

Vestas har sat sig frem mod 2015, ”Triple15”, som udtrykker, at i 2015 skal EBIT-margin være på

15 % og omsætningen på 15 mia. €. På trods af at markedet forventes at vokse i perioden, må disse

ambitioner vurderes at være høje.

. Der er derfor stort potentiale i dette segment, som uden

tvivl kan vise sig at være lukrativt, hvis virksomhederne besidder de rigtige styrker og kompetencer,

til at blive en markant spiller på markedet. Som det vil blive beskrevet i afhandlingen, stiller dette

marked nemlig andre krav, end de som kræves når man stiller møller op på land.

Vestas har i mange år været markedsleder blandt de globale vindmølle-producenter, men indenfor

de senere år er markedsandelen faldet markant. I 2004 havde Vestas en markedsandel på ca. 34 %,

og forventningerne til 2005 lød på en andel på mindst 35 % 5. Markedsandelen er imidlertid faldet

stødt lige siden, og i 2009 blev den opgjort til at være 12,5 % 6. Dette er dog ikke et udtryk for, at

Vestas’ omsætning er faldet i samme takt, tværtimod har den slået rekord hvert år siden 20067

Problemformulering

.

Tabet i markedsandele skyldes, at der er indtrådt en række nye konkurrenter på markedet, hvorfor

konkurrencen er tiltaget i styrke. Dette er dog sket i et voksende marked, hvilket er årsagen til, at

det ikke har haft en negativ indflydelse på omsætningen. Èn ting står dog klart: Vestas er ikke

længere selvskrevet til at være markedsleder på det fremadstormende vindmøllemarked og forude

venter store udfordringer, hvis virksomheden skal forblive ”No. 1 in Modern Energy”. Det er derfor

interessant at undersøge, om og hvordan, Vestas skal klare denne omgave.

Formålet med denne opgave er, ud fra en ekstern vinkel, at foretage en strategisk analyse af Vestas,

for at undersøge hvordan virksomheden skal klare konkurrencen på det globale vindmøllemarked,

og forblive en af de førende virksomheder i industrien. Ydermere ønskes det undersøgt, hvilke

4 EWEA – ”Oceans of Opportunity”, s. 7 5 Vestas’s Årsrapport 2005, s. 47 6 WMU 2009, s. 28 7 Vestas’ Årsrapport 2009, s. 7

3

muligheder Vestas har, for at blive den førende virksomhed på offshore markedet. Afhandlingens

hovedspørgsmål er defineret som:

Kan Vestas klare sig, i den hårde konkurrence på det globale vindmøllemarked, og skal

virksomheden satse på offshore segmentet?

For at besvare dette hovedspørgsmål, underbygges med nedenstående undersøgelsesspørgsmål:

Hvilke samfundsmæssige forhold påvirker Vestas og hvordan?

Hvem er Vestas’ største konkurrenter, og hvilke styrker og svagheder har de?

Hvilke styrker har virksomheden, som kan skabe værdi på on- og offshore markedet?

Hvem er Vestas’ kunder?

Hvordan er konkurrencesituationen i vindmølleindustrien, både på on- og offshore markedet?

Hvordan ser offshore markedet ud, og hvordan har det udviklet sig?

Hvilken rolle spiller offshore markedet i fremtiden for vindmølleproducenterne?

Metode

For at besvare underspørgsmålene, og dermed hovedspørgsmålet, vil der blive taget udgangspunkt i

en række teoretiske analysemodeller. Først og fremmest følger dog en grundig

virksomhedsbeskrivelse af Vestas. Virksomhedens historiske udvikling spiller en central rolle i

forståelsen af, hvordan Vestas er endt hvor virksomheden er i dag, hvorfor en sådan beskrivelse

vurderes at være en nødvendighed i afhandlingen.

I analysen af Vestas’ eksterne omgivelser vil en PESTEL-analyse blive anvendt, til at fastlægge

hvordan eksterne faktorer påvirker virksomheden. Herefter følger en analyse af de konkurrenter,

som forventes at være Vestas’ største. Dernæst vil en analyse af vindmølleindustriens konkurrence-

intensitet, vha. Porter’s Five Forces-modellen blive udført, for at danne et overblik over graden af

rivalisering samt industriens attraktivitet. Der vil gennem alle afhandlingens afsnit blive lagt vægt

på offshore markedet og Vestas’ engagement i dette. Dette vil slutteligt blive sammenfattet i en

grundig beskrivelse af markedet samt en SWOT-analyse, med udgangspunkt i Vestas og to

4

hovedkonkurrenter. Til sidst vil resultaterne af analyserne munde ud i en konklusion, som vil svare

på problemformuleringen.

Afgrænsning

Det har i udarbejdelsen af denne afhandling, desværre ikke været muligt, at opnå indsigt i internt

materiale fra Vestas, med undtagelse af en oversigt over alle offshore projekter i verden, inklusive

udviklingsprojekterne (Se bilag 3). Derfor er tilgangen i denne afhandling ekstern, og alle analyser

udarbejdes på baggrund af offentliggjort materiale så som artikler, årsopgørelser og rapporter.

Analysen vil blive udarbejdet på et overordnet plan, og der vil således heller ikke blive gået i

detaljer på konkrete markeder eller produkter, med mindre det findes relevant i forhold til

problemformuleringen. Vestas er en global virksomhed, som er til stede på næsten alle markeder i

verden. I forbindelse med PESTEL-analysen vil denne ikke blive udarbejdet for hvert enkelt

marked, da det vil være for omfattende, og ej heller hensigtsmæssigt. I stedet vil der blive sat fokus

på Vestas’ største og vigtigste markeder i henholdsvis Europa, Nordamerika og Asien.

Der er i denne afhandling ikke foretaget en regnskabsanalyse, fordi det ikke findes fyldestgørende, i

forsøget på at besvare problemformuleringen. Fokus vil primært være på det strategiske plan, og

således vil afhandlingen ikke beskæftige sig med regnskabstekniske analyser.

Kildekritik

I virksomhedsbeskrivelsen anvendes som hovedkilde bl.a. bogen ”Vinderen” foruden Vestas’

årsrapporter gennem de seneste fem år. ”Vinderen” er skrevet af en journalist, som har kortlagt

historien og fulgt CEO Ditlev Engel over en periode. De faktuelle oplysninger er angivet med

grundige kilder, men bogen er præget af, at forfatteren er journalist. Dette resulterer dog ikke i

urigtige oplysninger, blot er detaljerne en smule mere dramatisk ridset op.

I forbindelse med statistik på offshore markedet, er der i afhandlingen blevet anvendt flere kilder.

De primære kilder, World Market Updates (WMU) 2008 og 2009 fra BTM-Consult, anses for

meget valide, idet rapporterne udformes af et eksternt konsulentbureau med ekspertviden på

området. I WMU medtages kun de kommercielle offshore projekter, og møller opstillet i

forbindelse med forskning og test inkluderes dermed ikke. Disse er til gengæld medtaget i Vestas

5

Offshore’s egen oversigt, VOFS, over alle installerede offshore-projekter i verden. Oplysningerne

fra det interne dokument fra Vestas anvendes i virksomhedsbeskrivelsen fordi dette angiver det

konkrete antal møller installeret af Vestas, inklusiv prototype projekter og enkelt-mølle projekter. I

resten af opgaven, og specielt i forbindelse med de mere markedsorienterede afsnit, anvendes

tallene fra WMU samt tal fra publicerede rapporter fra Den Europæiske Brancheorganisation for

Vindenergi, EWEA. EWEA inkluderer kun offshore projekter i deres rapporter hvis de er tilsluttet

elnettet, hvorfor Kinas første offshore projekt ikke er inkluderet i EWEA’s tal. Det omtalte projekt

er dog medtaget i BTM-Consult’s WMU 2009, hvorfor projektet også i denne afhandling inkluderes

i total-kapaciteten.

Hvad angår internetkilder fra online-aviser, skal det oplyses, at kun hovedadressen samt en

overskrift vil blive angivet i sidefødderne for at lette overblikket. Der henvises til bibliografien

bagerst i afhandlingen for de præcise internetadresser.

Begrebsafklaring

Gennem afhandlingen vil der mange gange blive talt om megawatt (MW) og kilowatt (kW). Disse

betegnelser anvendes ofte, når man taler om vindmøllers kapacitet og ”evne til at skabe energi”,

men grundlæggende er den korrekte definition, at det er den elektriske effekt der måles og angives

som værende ”kapaciteten”. Fysikere definerer ordet energi som den mængde arbejde et fysisk

system kan udføre. Energi kan pr. definition hverken skabes, forbruges eller ødelægges. Energi kan

dog omdannes mellem forskellige former, hvilket er det der sker, når bevægelse i luftmolekyler kan

omdannes til rotationsenergi af vindmøllens rotor, for derefter at blive omdannet til elektrisk energi

i generatoren. Hvis en vindmølle fx har en installeret effekt på 1000 kW, betyder det, at vindmøllen

kan producere 1000 kilowatt-timer (kWh) pr. produktionstime, når vindmøllen yder det maksimale,

ved høje vindhastigheder over ca. 15 meter pr. sekund8

Et andet fremmedord, som flittigt anvendes i afhandlingen, er ’track-record’. Dette begreb kan med

god vilje oversættes til ”drifts-oversigt”, dvs. en oversigt over møllernes præstation over en given

tidsperiode.

.

Gennem hele afhandlingen vil Vestas Wind Systems A/S blot blive refereret til som Vestas. Ligeså

gælder for konkurrenterne Siemens (Siemens Wind Power) og GE (GE Energy). For ikke at føre til

8 Vindmølleindustrien - www.talentfactory.dk/da/stat/unitsene.htm

6

navneforvirring, vil det fremgå tydeligt, hvis der er tale om konkurrenternes moderselskaber. I

opgaven vil begrebet ”offshore” ofte blive anvendt som en oversættelse for havvindmøller. Når

begrebet står alene, hentydes der til ”offshore møller”. Onshore, er et begreb som dækker over de

almindelige vindmøller på land. Selv ynder Vestas at henvise til vindmøller som ’vindkraftværker’

eller ’vindturbiner’. Begge udtryk skal ses som et udtryk for almindelige vindmøller.

Tabeller

Tabel 1: Funktionsopdelt medarbejder antal

Tabel 2: Vestas’ samlede offshore projekter

Tabel 3: Leverandører af nøglekomponenter til 10 af de største vindmølleproducenter

Tabel 4: Den samlede offshore kapacitet i verden, fordelt på lande

Figurer

Figur 1: Resultat af primær drift 2000-2009

Figur 2: Nettoomsætningen 2000-2009

Figur 3: Antal medarbejdere hos Vestas 2000-2009

Figur 4: Fordelingen blandt producenter af den samlede kapacitet på offshore markedet

7

Virksomhedsbeskrivelse

Vestas er i dag den førende producent af vindmøller i verden med en markedsandel på 12,5 % 9.

Virksomheden har indtil nu leveret ca. 40.000 vindmøller i 65 lande fordelt på 5 kontinenter og

sidste år producerede og afskibede Vestas 3320 vindmøller, hvilket er det højeste antal til dato10

Figur 1: Resultat af primær drift (mio. €)

.

Vestas har de seneste år haft stor og stabil succes, men før i tiden var virksomheden præget af intern

turbulens, tvivlsom kvalitet og svingende indtjeninger som figur 1 illustrerer. For at nå til en

forståelse af hvordan Vestas er endt hvor de er i dag og hvordan et resultat på kun 3 år kan ændres

fra underskud på1,16 mia. € til overskud på 6,68 mia. €, følger her en grundig beskrivelse af

virksomheden og dens historie.

Kilde: Vestas’ Årsrapport 2009

Vestjydsk Staalvarefabrik A/S

Vestas’ historie tager sin begyndelse tilbage i 1898 i en smedje hos familien Hansen i den vestjyske

by Lem. Forretningen starter som et familieforetagende hvor der bliver produceret forskellige

stålprodukter. Det første produkt virksomheden lancerede var vinduesrammer i stål, og gennem 9 World Market Update 2009 s. 28 10 www.vestas.com/da/om-vestas/profil.aspx

-200

0

200

400

600

800

1000

2000 2003 2006 2009

Resultat af primær drift (mio. eur)

8

årene har Vestas’ produktportefølje indeholdt alt fra køkkenmaskiner og landbrugsvogne til

mælkekølere og hydrauliske kraner. Udviklingen af den første vindmølle, der endte med at blive

produktet som gjorde Vestas til en virksomhed i millionklassen, blev startet som et skjult

forsøgsprojekt af nogle ingeniører i baglokalerne hos det daværende Vestjydsk Staalvarefabrik A/S.

Det var først fremme i 1979 at Vestas producerede og solgte sin første vindmølle, og derefter

begyndte at koncentrere sig om produktionen af disse. Imens den første fremstilling af vindmøller

fandt sted, producerede virksomheden stadig landbrugsvogne og køleapparater, samt hydrauliske

kraner der blev eksporteret til 65 lande, og som i mange år var den bedste forretning for Vestas.

Udvikling og produktionen af vindmøller var en ny produktgruppe for Vestas, men den erfaring

som virksomheden havde opbygget gennem arbejdet med landbrugsvogne, viste sig ikke at være

forgæves, idet udviklingen af vindmøller kræver stor forståelse for materialers egenskaber, især i

forbindelse med de vejrforhold vindmøller udsættes for.

Vestas var den første virksomhed på markedet med en vindmølle af den type som i dag er velkendt,

og som siden er blevet kopieret af mange. Den forestående oliekrise satte stort fokus på alternative

energikilder, og dermed kunne tidspunktet for lanceringen af Vestas’ nye kerneprodukt ikke have

været bedre11. Udover den hyppige energidebat som prægede 70’erne, resulterede de statsligt

indførte skattefradrag, og direkte støtte på 30 % i endnu bedre forhold for Vestas og deres nye

produkt12

Vindvirksomheden tager fart

. På trods af den store erfaring fra produktionen af landbrugsvogne, kom Vestas-folkene

også ind på ukendte områder i fremstillingen af vindmøller, bl.a. elektronikken i møllerne, hvilket

forårsagede en masse tekniske fejl i starten. I denne periode var møllerne bestemt ikke en lukrativ

forretning, men initiativtager og ejer, samt 2. generation i Vestas, Peder Hansen, besluttede at

fortsætte trods modvind.

I de første år leverede virksomheden primært enkeltmøller til kollektiver, landmænd og alternative

højskoler, men i 1980 fik Vestas kontakt til den californiske vindmølleudvikler Zond, som ønskede

at hente europæiske møller til USA, i stedet for at købe dem i hjemlandet. De amerikanske

politikere havde vedtaget den såkaldte PTC-skatteordning, som støttede med 50 % af møllens pris,

hvilket gjorde det meget lukrativt at investere i den alternative energiform13

11 www.vestas.dk/historie

. Zond placerede ordrer

på flere hundrede møller ad gangen, hvilket var væsentligt flere end Vestas normalt producerede

12 ”Vinderen”, s. 29 13 ”Vinderen”, s. 31

9

over flere år, og antallet af medarbejdere steg på rekordtid fra 200 til 870. Disse ordrer satte for

alvor gang i virksomheden og i 1984 havde Vestas et overskud på 49 mio. kr.

Da industrien var på sit højeste i 80’erne eksporterede de danske vindmølle virksomheder samlet set

for 2 mia. kr., og Vestas sad på ca. 35 % af det marked14. Drømmen varede imidlertid ikke ved, og

risikoen ved at satse på en enkelt kunde blev realiseret da de amerikanske politikere i efteråret 1985,

besluttede at ophæve alle støtteordninger ved udgangen af 1986. De danske politikere sænkede på

samme tidspunkt den danske støtte fra 30 til 15 % fra den ene dag til den anden, samtidig med

gennemførelsen af flere tiltag, der gjorde det mindre rentabelt at investere i vindmøller. Vestas

brændte, som følge deraf, inde med flere hundrede møller fordi kontrakterne med kunderne

indeholdt klausuler, som gjorde det muligt for dem at annullere ordren, hvis de politiske forhold

ændrede sig15

Dette resulterede i massefyringer i Vestas, og det satte den lille by Lem på den anden ende, fordi

størstedelen af beboerne var beskæftigede der. Ændringerne i politikkerne efterlod Vestas med det

meste af sin likviditet bundet i dyre varelagre samt en stor, ny fabrikshal, som var blevet bygget

imens eventyret stadig var på sit højeste. Disse økonomiske forhold forårsagede at virksomheden

ikke kunne betale sine kreditorer, og det fik disse til at kræve at ledelsen blev skiftet ud. Dermed

måtte familien Hansen, som havde grundlagt og drevet virksomheden igennem 3 generationer,

sættes udenfor indflydelse. Mange af de ansattes loyalitet og sympati lå hos familien, så det var ikke

gnidningsfrit at indsætte den unge nye direktør Erik Thelin fra Sjælland, samtidig med at

bestyrelsen blev skiftet ud.

.

Den ny ledelse satsede på, at det amerikanske firma Zond ville få held til at gennemføre den

kapitaludvidelse de planlagde, og dermed kunne aftage det antal møller som stod i kontrakten og

som allerede var produceret af Vestas. Da denne kapitaludvidelse i sensommeren ’86 slog fejl, faldt

Vestas’ økonomi endeligt sammen, og d. 3. oktober 1986 gik virksomheden i betalingsstandsning.

Betalingsstandsning og konkurs

I perioden umiddelbart efter betalingsstandsningen kæmpede bestyrelsen for at redde en mindre del

af Vestas, og solgte således kølefabrikken, landbrugsafdelingen og kranafdelingen fra. Det stod

klart for enhver at Vestas var vokset med så eksplosiv en vækst, at organisationen ikke var fulgt

14 ”Vinderen”, s. 34 15 ”Vinderen”, s. 38

10

med. Virksomheden blev stadig styret som et familieforetagende, selvom medarbejderantallet var

mangedoblet. Drivkraften var den pionerånd som herskede i virksomheden, og som af mange blev

kaldt Vestas-ånden. På trods af den unikke ånd på fabrikken, var strategien ikke holdbar. Den eneste

strategi, som på daværende tidspunkt blev udøvet, var at man ansatte sig ud af de ordrer som kom

ind, hvilket naturligvis var uholdbart i længden16

I efteråret 1986 havde Vestas en gæld på 52 mio. DKK, og den eneste måde selskabet kunne

overleve på, var at begære en teknisk konkurs. Med kapital fra lokale investorer opstod Vestas

Wind Systems d. 7. januar 1987

.

17

Det ny Vestas havde det svært i starten, for det er ikke let at arve navnet fra en konkursramt

virksomhed, men på lang sigt skulle det alligevel vise sig nyttigt, idet Vestas trods alt var kendt for

kvalitetsprodukter og en stor viden på området, hvorfor mange af de gamle kunder stadig var

interesserede i virksomheden efterfølgende

. Status i Vestas var 64 medarbejdere, og en ordrebog, som var til

at overse, og den nye administrerende direktør hed for en kort overgang Flemming Grunnet. Det var

dog kun indtil en mere permanent løsning blev fundet, og denne indtraf et par måneder senere i

skikkelse af Johannes Poulsen, også kaldet Mr. Vestas. Poulsen skulle vise sig at være nøjagtig

hvad Vestas havde brug for: En rolig, jordnær og arbejdsom mand, som dermed passede perfekt til

den gamle Vestas-ånd som virksomheden var præget af.

18. I tiden som fulgte indløb der ingen ordrer, og det var

et lokalt projekt i Ringkøbing Fjord som reddede Vestas. Virksomheden kom derefter lige så stille i

gang igen, og ledelsen begyndte derefter så småt at kigge mod udlandet på ny. Der blev i perioden

omkring år 1990 bl.a. indgået et jointventure i Indien, samt oprettet salgskontorer i Tyskland,

Sverige, Spanien og Italien19

Teknologisk kapløb

.

Gennem hele historien har teknologien spillet en afgørende rolle i Vestas’ udvikling. Modsat

eksempelvis bilindustrien, som har udviklet sig gennem generationer, har vindindustrien udviklet

sig imens markedet stadig afprøvede produkterne, hvorfor der også ofte opstod fejl i møllerne20

16 ”Vinderen” s. 45

.

Derudover gjorde den store konkurrence blandt virksomhederne i industrien det heller ikke lettere at

opnå kendskab og rutine indenfor de forskellige produkter, idet den hårde konkurrence gjorde at

17 ”Vinderen” s. 58 18 ”Vinderen” s 67 19 ”Vinderen” s. 68 20 ”Vinderen”, s. 75

11

møllernes ydeevne hele tiden blev forbedret. Man nåede således aldrig at køre igennem med et

produkt og opnå en god indtjening og et godt kendskab til produktet, før konkurrenterne havde

fremstillet en mølle med endnu flere kW, hvilket naturligvis forårsagede at produkterne blev mindre

gennemtestede21

I 1994 nåede virksomheden igen højder med 800 ansatte og et overskud på 41 mio. DKK

. Det blev således også omkostningsfuldt når møllerne skulle repareres efter at de

var sat i drift, både pga. omstændigheden ved at reparere i møllerne oppe i luften, samt den

erstatning virksomheden måtte betale, for de timer hvor møllerne ikke leverede strøm.

22. Ejerne,

på nær ATP, blev enige om at sætte virksomheden til salg og den blev købt af et hollandsk

konsortium med storbanken ABN AMRO i spidsen for 250 mio. DKK. Konsortiets eneste interesse

var at tjene hurtige penge via en børsintroduktion, mens ledelsen var mere fokuseret på de

langsigtede aspekter. Der gik fire år før Vestas i 1998 blev børsnoteret, hvilket indbragte

hollænderne 1,2 mia. DKK23. De følgende 3 år satte Vestas rekord med en omsætning, på

henholdsvis 4,7 , 6,5 og 9,53 mia. DKK jf. figur 2. I 2001 var medarbejderantallet steget til 5240 og

markedsandelen var på 32 % 24

År 2002 blev dog et svært år for Vestas, hvilket hang sammen med, at det amerikanske marked

endnu engang lukkede ned, og 2002 blev ligeledes året hvor man for første gang siden 1987 måtte

afskedigede ansatte. I løbet af året gik Johannes Poulsen af som administrerende direktør og efter

ham overtog den mangeårige økonomichef, Svend Sigaard, posten. I tiden op til fusionen med NEG

Micon beskrives Vestas af daværende medarbejdere, som en virksomhed i slingrekurs og uden

organisation

.

25

Efter sammenlægningen var Vestas den suverænt største spiller på markedet med i alt 8.500

medarbejdere fordelt på 27 lande, en omsætning på 20 mia. DKK og en samlet markedsandel på 35

%

, men ikke desto mindre blev det d. 12. december 2003 offentliggjort, at NEG Micon

og Vestas fusionerede under navnet Vestas Wind Systems.

26

21 ”Vinderen”, s. 75

. Svend Sigaard blev adm. direktør for Vestas og Torben Bjerre-Madsen, tidligere adm. direktør

i Micon, blev vice adm. direktør i Vestas. Det blev dog hurtigt klart for de øvrige personer i og

omkring ledelsen, at de to direktører ikke kunne blive enige om, hvilken kurs den nye virksomhed

skulle have. Desuden var der nye udfordringer som høje stålpriser, stadigt flere politisk regulerede

22 ”Vinderen”, s. 74 23 ”Vinderen”, s. 80 24 ”Vinderen”, s. 82 25 ”Vinderen”, s. 89 26 ”Vinderen”, s. 93

12

markeder, lav dollarkurs og kapitalstærke konkurrenter, som ligeledes gav Vestas en hård tid. Ikke

kun i direktionen bar virksomheden præg af typiske fusionsproblemer, også på fabriksgulvet var

folk mærkede af hvilken virksomhed de stammede fra. De interne stridigheder i direktionen blev

kun værre som tiden gik, og på opfordring fra bl.a. Henrik Nørremark, daværende økonomidirektør

og nuværende CFO, besluttede bestyrelsen i efteråret 2004 at fyre Torben Bjerre-Madsen. En

måned senere blev det offentliggjort at også Svend Sigaard forlod Vestas det kommende forår efter

18 år i virksomheden.

2004 blev et bemærkelsesværdigt regnskabsår for Vestas. Det forventede overskud på 660 mio.

DKK måtte nedjusteres kraftigt, og resultatet blev et underskud på 300 mio. DKK trods

rekordomsætningen på 19,6 mia. DKK, jf. figur 2. Det store underskud skyldtes bl.a. udgifter til

fusionen og til det omfangsrige offshore projekt Horns Rev som alene stod for en nedskrivning på

280 mio. DKK. Dette projekt, samt Vestas’ øvrige offshore aktivitet vil blive beskrevet i detaljer

senere i afhandlingen.

Den nye adm. direktør var en mand udefra ved navn Ditlev Engel. Han kom fra en position som

adm. direktør i virksomheden Hempel, som bl.a. producerer maling til skibsindustrien. Engel havde

været hos Hempel i 20 år, og havde gennem årene arbejdet sig op igennem firmaet. Officielt

tiltrådte Ditlev Engel posten som adm. direktør for Vestas d. 1. marts 2005, men han var ikke en

synlig del af ledelsen før slutningen af maj, hvor han fremlagde den nye strategi, ”The Will to

Win”. Månederne op til lanceringen af strategien, brugte Engel på at rejse rundt i verden, og besøge

nogle af Vestas’ mange enheder, leverandører og kunder. Formålet var, at han ville danne sig en

grundig viden om den virksomhed han skulle stå i spidsen for, samt finde ud af hvilke problemer

Vestas havde kæmpet med før i tiden.

Strategien som Ditlev Engel udformede, havde 3 hovedmål i prioriteret rækkefølge: Første

prioriteten var at opnå en EBIT-margin på mindst 10 % af omsætningen, anden prioritet var at

skære nettoarbejdskapitalen ned til 20-25 % af omsætningen, og tredje prioriteten var at få en

markedsandel på mindst 35 %. Om strategien blev det sagt, at den var et vigtigt redskab for Ditlev

Engel både internt og eksternt27

27 ”Vinderen”, s. 120

. Internt kendte medarbejderne igen retningen på hvor Vestas skulle

hen, og eksternt fik analytikere, journalister og investorer et dybere indblik i Vestas.

13

En af grundidéerne bag strategien var at den skulle være simpel og til at forstå. Til de tre mål fulgte

nogle punkter, som skulle gøre strategien ”Will to Win” mere håndgribelig for medarbejderne. For

det første skulle man prissætte vindmøllerne højere, og samtidig blive bedre til at gennemskue om

et projekt var i overensstemmelse med de tre hovedmål, og således si de ikke-rentable fra. For det

andet skulle der skæres i produktionsomkostningerne ved at optimere processerne, samt forenkle

organisationen ved bl.a. at skære ned i antallet af ansatte, så kun de dygtigste og uundværlige var

tilbage. Det tredje punkt handlede om at Vestas skulle satse endnu mere på forskning og udvikling.

Siden 2005 har Vestas øget sine investeringer i R&D markant, og i 2009 brugte virksomheden 249

mio. EUR på forskning og udvikling28

Ditlev Engel har selv udtalt at ”Will to Win” grundlæggende handlede om at gøre Vestas klar til at

spille med om verdensmesterskabet i vind: ”I virkeligheden handlede det om… at vi skulle lave

tingene om, ikke fordi vi nødvendigvis havde lavet dem forkert tidligere, men fordi vi skulle op og

spille i verdensklassen, og der bliver tingene gjort på en anden måde”, udtaler han

. Det fjerde punkt handlede om, at droppe planerne om en

fabrik i USA, pga. det ustabile politiske klima. Dette har dog siden ændret sig, ved udgangen af

2009 havde Vestas investeret 5 mia. DKK i produktionsfaciliteter.

29. Ditlev Engel

påbegyndte således en strømlining af Vestas, og på nær det første år med ham som adm. direktør, er

der blevet sat rekord i omsætningen hvert år siden jf. figur 2 nedenfor. År 2005, som var året hvor

Ditlev Engel kom til i marts, endte således med et rekordstort underskud pga. nogle

garantihensættelser som var knyttet til de mange dårlige møller Vestas havde sat op i årene

forinden. Derefter nedjusterede man årsregnskabet for 2005 med 2 mia. DKK, og det forventede

underskud var derfor på 800 mio. DKK30

I sommeren 2006 gik det så godt for Vestas, at de tre ambitiøse mål i forbindelse med Will to Win-

strategien blev modificerede. De to første prioriteter blev skærpet, mens målene for tredje

prioriteten angående markedsandele blev nedjusteret. De to nye mål for EBIT-margin og

nettoarbejdskapital var nu på henholdsvis 10-12 % og max 20 %. Det stod efterhånden klart at det

ikke var realistisk for Vestas, at opretholde en så stor markedsandel i et marked hvor konkurrencen,

. Dette forårsagede naturligvis en del modvind i pressen,

men regnskabet året efter, hvor Ditlev Engel var adm. direktør hele året, så helt anderledes ud og

resultatet af den primære drift blev på 833 mio. DKK i 2006.

28 Vestas’ Årsrapport 2009, s. 21 29 ”Vinderen”, s. 144 30 ”Vinderen”, s. 140

14

på trods af et voksende marked, blev hårdere. Tredje prioriteten angående markedsandele blev

således reduceret fra 35 % til 30 %.

Figur 2: Nettoomsætningen 2000-2009 (Mio. €)


Som det ses af figuren er omsætningen steget eksplosivt gennem de sidste ti år, og før Ditlev Engel

kom til, var fokus næsten udelukkende på omsætning og markedsandele, og mindre på EBIT-

margin. En stor omsætning er vigtig, men hvis ikke indtjeningen følger med, bliver det på lang sigt

ikke en sund forretning. Ditlev Engel fik dermed, gennem strategien, ændret fokus til, foruden

omsætning og markedsandele, også at omfatte EBIT. Der er stadig stort fokus på at forøge

omsætningen år for år i Vestas, fordi det er et vigtigt element i den globale konkurrence.

Vindmølleindustrien er en industri, hvor stordriftsfordele og volumen er afgørende, og derfor skal

der fortsat være et stort fokus på omsætningen.

Ligesom omsætningen er også Vestas-aktiens niveau steget betragteligt indenfor de seneste 10 år.

Den 1. september 1999 kostede en Vestas-aktie 24,50 DKK, og 10 år senere, d. 1. september 2009

var den 379 DKK værd, altså en stigning på over 1500 %. Sit hidtidige højdepunkt havde aktien i

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

2000 2003 2006 2009

Nettoomsætning (mio. eur)

15

juni og august 2008, hvor den på begge tidspunkter nåede 692 DKK31

I løbet af efteråret 2008 faldt kursen dog drastisk, og ultimo oktober var aktien helt nede i 210

DKK. I denne periode begyndte finanskrisen at fylde meget i medierne og en naturlig skepsis lagde

sig over de finansielle markeder. I de første måneder af 2009 svingede kursen mellem 250 og 350

DKK, men da Vestas i slutningen af april gennemførte en aktieudvidelse på nominelt DKK

18.500.000, og modtog et provenu på ca. 5.976 mio. DKK, steg kursen til 413 DKK pr. aktie

. Foråret 2008 var præget af

en meget stor ordreindgang, bl.a. med levering af 34 V90-3,0 MW møller, Vestas’ nyeste produkt,

til et projekt i Portugal, og desuden ordrer til Spanien, Sverige og USA, alle på over 100 MW pr.

ordre. Den store tilgang i ordrer, sammen med den overvejende positive udvikling i

verdensøkonomien, medvirkede til den store stigning i aktiekursen. Ligeledes medførte det faktum

at Vestas havde udviklet sig med eksponentiel vækst i løbet af de sidste tre år, at tiltroen til

vindgigantens fortsatte succes var stor.

32. Det

efterfølgende år var aktiens værdi nedadgående, og dags dato (22. marts 2010) er den pålydende

værdi 283 DKK33. Til den nyligt overståede generalforsamling var aktiekursen et flittigt debatteret

emne under spørgsmålsrunden, men Vestas afviser at gå i detaljer omkring dette emne.

Virksomheden påstår desuden, at udenlandske spekulanter starter falske rygter omkring Vestas-

aktien, for at tjene penge på udsvingene. Dette er i nogen grad muligt, fordi Vestas-aktien i forvejen

er en meget svingende én af slagsen. Desuden stod aktien alene for 25 % af al handel på

Fondsbørsen i København, og på verdensplan er den ifølge Vestas selv, den aktie som følges af flest

analytikere, kun overgået af finske Nokia34

I slutningen af 2009 havde Vestas 11.672 navnenoterede aktionærer som tilsammen sad på ca. 87 %

af Vestas’ aktiekapital. Ud af den andel, var de 56 % ejet af Vestas’ 50 største aktionærer. Vestas’

aktie er ofte blevet beskrevet som en folkeaktie i medierne, fordi omkring 100.000 danskere er

indehavere af en Vestas-aktie. Dog er 68 % af aktionærerne oplyst til at være udenlandske. De tre

største enkeltaktionærer er det amerikanske investeringsselskab Fidelity Investments, BlackRock

Inc., investeringsfonden Marsico samt danske ATP, som hver sidder på lige omkring 5 % af

aktierne

.

35

31 www.vestas.com/da/investor/vestas-aktien/kursudvikling.aspx

.

32 Selskabsmeddelelse 10/2009 fra Vestas 33 www.vestas.com/da/investor/vestas-aktien/kursudvikling.aspx 34 Information givet ved Vestas’ generalforsamling 2010 35 www.vestas.com/da/investor/aktionær.aspx

16

Internationalisering i Vestas

I begyndelsen af 2009 var tiden kommet til at fremlægge årsregnskabet for 2008, og dermed også til

at evaluere ”Will to Win”-strategien, vis 3-årige periode nu var overstået. To af de tre ambitiøse mål

var blevet nået, og endda med en EBIT-margin på 11 % og en nettoarbejdskapital helt nede på 5 %.

Det tredje mål, en markedsandel på 30 %, blev ikke nået, da markedsandelen ved slutningen af

2007 var faldet til 23 % 36

Året efter, i 2008, var Vestas’ markedsandel faldet til 19,8 % og de nyeste tal fra 2009, viser et fald

til 12,5 %

. Faldet i markedsandele skal dog ikke ses som et reelt fald, da markedet i

samme tidsperiode er vokset støt. På trods af et øget antal konkurrenter, bl.a. op mod 50 nye

producenter i Kina, er Vestas’ fysiske del af markedet vokset. Samtidig skal det nævnes at alle de

store konkurrenter på linje med Vestas også har oplevet fald i markedsandelene og også gør det

fortsat.

37. I 2009 er GE’s andel faldet til 12,4 %, Enercon til 8,5 % og Suzlon til 6,4 %. Gamesas

markedsandel er halveret på et år til 6,7 %. Siemens har ligget rimelig stabilt på lidt under 6 %,

mens de kinesiske producenter Goldwin og Sinovel begge er steget med ca. 3 %-point. Sinovel har

taget det største spring på top ti, op på en tredjeplads 9,2 % af markedet 38

Som tidligere nævnt har Vestas et mål om at blive en sand global virksomhed. Dette ønske bliver

bl.a. udtrykt af Ditlev Engel på den måde, at Vestas skal opfattes som lokale partnere på de

markeder hvor de befinder sig. Som Engel beskriver, er det som regel sådan, at man helst vil købe

”fra sine egne”, og derfor er Vestas nødt til at bygge lokale organisationer. Udvidelserne i både

Kina og USA går derfor helt i tråd med Vestas’ strategi

. I denne forbindelse skal

man dog huske at især det kinesiske marked har udviklet sig enormt de sidste par år, og at det

primært er på hjemmemarkedet de kinesiske producenter er gået stærkt frem. Dermed har de ikke

overtaget nogen af Vestas’ øvrige markeder, og virksomheden holder også fast i sin position som

markedsleder, dog tæt forfulgt af GE Energy.

39

Vestas er den største udenlandske aktør på det kinesiske marked og i 2009 åbnede virksomheden en

ny fabrik i Indre Mongoliet, som udelukkende skal producere til det kinesiske marked. Det er også

det første tilfælde hvor Vestas har udviklet en mølle til et helt specifikt marked, nemlig V60-850kW

.

36 ”Vinderen”, s. 160 37 WMU 2009, s. 3 38 WMU 2009, s. 28 39 ”Vinderen”, s. 195

17

møllen, som er udviklet til de barske forhold i de golde ørkenområder i landet. I USA, som i dag er

det største marked for vindenergi, hvis man anskuer den samlede installerede kapacitet, udvider

Vestas stort. Investeringerne har en samlet værdi af 1 mia. dollars og en samlet kapacitet på 3000

MW pr. år samt beskæftigelse til 2500 medarbejdere. Tilbage i 2008 åbnede en vingefabrik i

Windsor, Colorado og i 2010 indvies den største tårnfabrik i verden i Pueblo, Colorado. Den fjerde

fabrik i Colorado-projektet ligger i Brighton, og skal producere naceller. Klyngen af fabrikker vil

blive koblet til jernbanenettet, hvilket vil lette logistikken og transportomkostningerne for Vestas

betydeligt, idet bestanddelene i møllerne bliver større og større. I 2011 forventes alle fire fabrikker

at være i drift, og til sammen forventer Vestas at kunne afskibe 3500 MW årligt fra de fire

fabrikker40

Colorado er desuden en af de stater som satser mest på vedvarende energi I USA, hvorfor

placeringen er alt andet end tilfældig fra Vestas’ side. Virksomheden modtog 275 mio. DKK af

delstaten, for at etablere sig i Colorado og betaler kun 4,83 % i skat. Derudover modtager Vestas

tilskud til uddannelse af medarbejderne på mellem 4-5000 DKK pr. ansat, og skal i øvrigt slet ikke

betale skat af de vindmøller som sælges udenfor Colorado

.

41

Politik

. Disse lukrative forhold tilskynder

naturligvis Vestas til, i endnu højere grad, at flytte produktionen derhen, hvor den politiske velvilje

for vindenergi er i højsædet, og dette eksempel understreger endnu engang hvor afhængig

vindmølleindustrien er af politiske støtteordninger.

De massive udvidelser i bl.a. USA har sine omkostninger andre steder i verden. I foråret 2009

annoncerede Vestas at 1.275 arbejdspladser ville blive nedlagt i Danmark, som følge af opførelsen

af de nye fabrikker i USA samt manglende efterspørgsel i bl.a. Danmark. Årsagen var naturligvis at

det bedre kan betale sig at producere til USA, i USA, og således sænke transportomkostningerne.

Som en naturlig følge deraf nedlagdes dele af produktionen i lande som Danmark og UK, hvor også

425 medarbejdere måtte afskediges i 2009, fordi en del af produktionen dér, var rettet mod det

amerikanske marked. I direkte forlængelse af fyringerne opstod diskussionen om den politiske

velvilje for vindmøller på Vestas’ hjemmemarked. Det er ifølge flere Vestas-folk en kendsgerning

at der er blevet sat færre vindmøller op i Danmark, siden regeringsskiftet i 2001. Samtidig kan

Vestas ikke anbefale sine kunder at komme til Danmark hvis de vil se de nyeste produkter i

40 Borsen.dk - ”Politisk medvind til Vestas i USA” 41 Borsen.dk - ”Politisk medvind til Vestas i USA”

18

funktion, men må i stedet henvise til Storbritannien, hvilket naturligvis kan vække forundring og

tvivl hos køberne, om vindmøllernes potentiale, hvis man ikke på Vestas’ hjemmemarked satser på

produkterne.

Det er i vindindustrien sådan, som i så mange andre industrier, at det ikke er på

produktionsomkostninger at de danske virksomheder har sin konkurrencemæssige fordel, fordi vi

ikke kan konkurrere med udlandets billigere arbejdskraft. Derimod ligger Danmarks styrke derimod

indenfor viden og forskning. I øjeblikket beskæftiger Vestas 1500 medarbejdere indenfor forskning

og udvikling i Danmark. Der har i de senere år hersket en del konflikt omhandlende testcentre, hvor

produkterne kan udvikles og testes. De danske politikere har haft meget svært ved at finde et sted i

Danmark, hvor et sådant center kunne opføres uden at være til gene for natur og befolkning. Denne

nølen fik i sommeren 2009 Vestas til i ”Politiken” at rette hård kritik mod regeringen. Kritik er ikke

noget som før er set så direkte fra Vestas’ side, trods den historisk store afhængighed af politikerne

gennem hele industriens udvikling. Vestas’ politiske ansvarlige, Peter Brun, gjorde i artiklen rede

for, hvorfor man havde set sig nødsaget til at fyre danske medarbejdere, og kom derudover med en

række bud på hvad regeringen skulle foretage sig, hvis de - indirekte fremført - stadig ønskede at

Vestas skulle være én af den danske industris stoltheder.

Anbefalingerne fra Vestas bestod i, at regeringen skulle sætte skub i det danske marked for

vindenergi, og derudover konstruere nogle mere smidige regler samt at tilskynde opførelsen af

statslige testlaboratorier. Især placeringen af et testcenter, har som nævnt været meget omdiskuteret

de sidste par år. Senest er et stort skovområde ved Østerild i Thy udset til at være stedet, hvor

centret kan opføres. Hvis testcentret placeres i Østerild, som det foreløbige forslag lyder, vil det

medføre at 12 kvadratkilometer fredskov skal fældes, for at gøre plads til syv vindmøller på 250 m.

Diverse skov- og naturfredningsforeninger har meldt sig banen med sine protester, og også i

Folketinget møder forslaget meget modstand. Der er endnu ikke truffet en afgørelse af hvor

testcenteret skal ligge, men senest forlyder det at regeringen fremlægger forslag om at placere

centret i Østerild Klitplantage, men at en stor del af oppositionen vil stemme imod, når forslaget

fremføres42

Vestas prøver med andre ord at kommunikere til de danske politikere, at Danmark ikke som en

selvfølge har ophavsret på at være foregangsland indenfor vindenergi. Hvis ikke den danske

udvikling følger med den globale, vil Danmark, og således også Vestas, sakke bagud. For at

.

42 www.politiken.dk - ”Vestas lægger pres på regeringen”

http://www.politiken.dk/�

19

vedligeholde industriens kompetencer er Vestas og de andre producenter ganske enkelt afhængige

af politisk handlekraft. Desuden vil der, når man tager produktionsenhederne i betragtning, under

alle omstændigheder være forandringer i vente, når man kigger på uafhængige

konsulentvirksomheders forudsigelser af markedsudviklingen. I dag arbejder 49 % af Vestas’

ansatte i Nordeuropa, hvor kun 12 % af markedet frem mod 2013 forventes at være. Modsat er der

kun 27 % Vestas-medarbejdere i Asien, hvor 63 % af det forventede marked ligger. Vestas er med

sine udvidelser i USA og Kina dermed godt på vej til at kunne følge med i den globale kamp om

vindmarkedet, men en bredere opbakning på hjemmemarkedet ville dog kunne forbedre Vestas’

muligheder for fortsat at tone stærkt frem på verdensmarkedet43

Et andet område som Vestas har satset markant mere på efter Ditlev Engels tiltrædelse, er politisk

arbejde og åben kommunikation. Kort efter sin start i Vestas hentede Engel den nuværende

ansvarlige for politiske relationer, Peter Kruse fra Udenrigsministeriet, til virksomheden. Hans

arbejdsopgave var, at dyrke lobbyisme rundt omkring i verden, hvor Vestas ønskede indflydelse, og

bl.a. at påvirke de rammebetingelser som ofte er bestemmende for om et projekt går igennem eller

ej. På grund af det fokus er Vestas i dag beundret af mange i industrien for sine gode politiske

forbindelser. Vestas rådgav i den forbindelse fx både Barack Obama og John McCains kampagner

omkring grøn energi ved præsidentvalget i 2008

.

44

Produkter

.

Vestas står selv for hele processen fra udvikling, produktion og salg, til installation og

vedligeholdelse når møllerne er i drift. Indenfor produktudvikling, har Vestas som tidligere

beskrevet, bl.a. et samarbejde med Hansen Transmission, og der foruden et forskningssamarbejde

med Boeing. Vestas råder selv over verdens største forskningscenter indenfor vindmølleindustrien,

som i 2010 står færdigt i Århus, og i alt har virksomheden 1000 ansatte i Danmark, som er

beskæftiget udelukkende med forskning indenfor vindteknologi. Udover det største

forskningscenter i Århus, har Vestas etableret forskningscentre i England, Tyskland, Indien,

Singapore, Kina og USA. Der forventes at være 2000 medarbejdere i Vestas ved udgangen af 2010

som beskæftiger sig med udvikling, og det vil sige at hver tiende ansatte hos virksomheden er

beskæftiget indenfor dette felt45

43 ”Vinderen” s. 188

.

44 ”Vinderen” s. 193 45 Borsen.dk - ”Dansk vindviden forsvinder til udlandet”

20

Vestas’ produktprogram består af 10 forskellige vindmøller, som rangerer i kapacitet fra 850 kW til

3 MW. Vestas inddeler produkterne i 4 klasser: kW, 1,65 MW, 2,0 MW og 3,0 MW. Når det

kommer til produktion, producerer Vestas selv de største komponenter, som tårne, der produceres i

Danmark og USA (fra 2010), vinger som produceres i Tyskland, USA, Spanien, Italien, Danmark

og Kina, samt naceller, der består af komponenter fra flere produktionssteder. Vestas’

støberifabrikker producerer dele til nacellerne på maskin- og generatorfabrikkerne, som er placeret i

Danmark, Kina og Tyskland. På montagefabrikkerne i Danmark, Kina, Tyskland, Spanien, Sverige,

Italien og Indien bliver nacellerne testet og samlet. Til sidst transporteres nacellerne til deres

endelige destinationer46

Vestas’ SCADA system, som står for supervisory control and data acquisition, hedder

VestasOnline® Business, og indeholder en lang række funktioner til at overvåge og kontrollere

vindmøller via computerteknologi. Via internettet styrer en central server den løbende indsamling,

lagring og håndtering af data fra vindmøllerne, og systemet muliggør også udveksling af data med

eksempelvis vejrstationer og andre overvågningssystemer. SCADA systemet gør det således muligt

at optimere produktionsniveauet og overvåge ydeevnen konstant. Et sådant system er meget

værdiskabende i forhold til Vestas’ produkt, fordi ejerne på den måde kan kontrollere møllerne og

maksimere udbyttet

.

47

. Vestas’ hovedkonkurrenter tilbyder lignende systemer i forbindelse med salg

af deres produkter.

46 www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur.aspx 47 www.vestas.com/da/vindkraftløsninger/scada.aspx

21

Medarbejdere

En anden faktor som udtrykker Vestas’ vokseværk, gennem især det seneste årti, er udviklingen i

antallet af medarbejdere jf. figur 3.

Figur 3: Antal medarbejdere hos Vestas 2000-2009


Siden år 2000 er antallet af ansatte i Vestas steget med 540 %, dvs. en stigning på 16.980 personer

over de seneste 10 år48. Medarbejderne fordeler sig med 2.193 ansatte i Nord- og Sydamerika,

4.376 i Asien/Oceanien og 14.161 i Europa jf. tabel 1. I alt var der ved udgangen af 2009 20.730

ansatte, fordelt på 24 lande og 56 nationaliteter49

48 Vestas Årsrapport 2009 og 2004, s. 7

. Den store diversifikation i medarbejdernes

nationaliteter afspejler Vestas’ mål om at være en global virksomhed, og ifølge BTM Consult’s

49 http://www.vestas.com/da/job/kolleger.aspx

0

5000

10000

15000

20000

25000

2000 2003 2006 2009

Antal medarbejdere

22

World Market Update er Vestas noteret som den eneste globale spiller på markedet, da

virksomheden som den eneste vindmølleproducent i verden er repræsenteret på næsten alle

markeder50

Tabel 1: Funktionsopdelt medarbejder antal:

.

Europa Amerika Asien/Oceanien TotalProduktionsenheder 7.471 737 2.109 10.315Salgsenheder 4.170 1.404 2.013 7.587Udvikling 1.182 54 254 1.490Øvrige 1.338 0 0 1.338Total 14.161 2.193 4.376 20.730

Kilde: Vestas’ Årsrapport 2009 Bemærkninger: Tabellen er kopieret fra Vestas’ Årsrapport 2009 Hvis man kaster blikket på den øverste ledelse i Vestas, er hovedparten stadig danskere, lige som

bestyrelsen næsten er udelukkende dansk, med undtagelse af to svenskere. Dog har man indenfor de

sidste par år ansat flere udlændinge på præsident-posterne for de forskellige forretningsenheder,

således at 4 ud af 14 nu er udlændinge. I Vestas kalder man de administrerende direktører for de 14

forretningsenheder for ”præsidenter”, og de 14 personer indgår sammen med CFO Henrik

Nørremark og Ditlev Engel i ”regeringen”.

I forbindelse med det udenlandske islæt i ledelsen, har Vestas, for to år siden, gjort det til en del af

sine ikke-finansielle nøgletal, at berette hvor mange ikke-danskere der er ansat på ledelsesniveau, et

tal som i 2009 var steget fra 42 % til 46 %. Desuden har man også valgt at medtage andelen af

kvinder på ledelsesniveau, under de ikke-finansielle nøgletal. I 2008 var andelen af kvinder på

ledende poster i Vestas 17 %, og året efter, var tallet steget til 19 %. Inddragelsen, af især

sidstnævnte, i nøgletallene kan tolkes som et udtryk for større bevidsthed fra Vestas’ side om hvilke

værdier virksomheden gerne vil udsende. Dette er meget tidstypisk, og skiller ikke Vestas ud i

nogen speciel grad, fra andre virksomheder af samme størrelse og art.

Vestas har i høj grad en selvopfattelse af at være virksomheden, som sidder inde med nogen af

løsningerne på den globale klimaproblematik. Når man sammenligner vindenergi med de

traditionelle energiformer, primært olie og gas, er energien fra vind både bæredygtig og ”ren”,

forstået på den måde, at en vindmølle kort tid efter installationen er CO2 neutral, og dermed sparer

50 World Market Update 2008, s. 27

23

atmosfæren for drivhusgasser, til forskel fra de traditionelle energikilder som olie og gas.

Virksomheden offentliggør hvert år i sin rapport, hvor mange tons CO2 Vestas’ produkter til

sammen vil sparer atmosfæren for over de tyve år en vindmølle som minimum forventes at være

holde. Den afskibede produktion af vindmøller i 2009 vil tilsammen kunne tilskrives en besparelse

på 163 mio. tons CO2 over de næste tyve år51

Sammenlignet med andre moderne energiformer, føler Vestas sig overbevist om at vind er det

bedste alternativ. Der er i dag mange diskussioner af dette, fordi mange af de alternative teknologier

ikke er fuldt udviklede endnu, men ifølge Ditlev Engel er vind på lang sigt, det billigste alternativ

hvis man sammenligner med naturgas eksempelvis

. Et CSR-tiltag som dette er forventeligt fra

virksomhedens side, men ikke desto mindre også meget aktuelt i den klimadebat som præger hele

verden i dag. Dette vil blive diskuteret nærmere i den eksterne analyse senere i afhandlingen.

52

Vision og mission

. Økonomiske fakta er meget afgørende for

vindenergis fortsatte udbredelse og vækst, især i konkurrencen med andre vedvarende energikilder.

Vestas vision lyder: ”Vind, olie og gas”, og er et udtryk for Vestas’ ambition om at sidestille vind

med de traditionelle og miljøbelastende energikilder som olie og gas bl.a. repræsenterer. Udover de

globale klimaproblemer er der et ønske blandt politikere i den vestlige verden, om at gøre sig

uafhængige af oliestaterne. De senere år er debatten om global opvarmning tiltaget på hele kloden,

og dette er en tendens som i det lange løb kan gavne Vestas, hvis verdens ledere vel at mærke

beslutter sig for at satse mere på bæredygtig energi, og vindenergi i særdeleshed.

Visionen ”Vind, Olie og Gas” ønsker Vestas bl.a. at opnå gennem missionen ”Failure is not an

option”, som er et klart signal både internt og eksternt om, at virksomheden vil levere vindmøller og

service i verdensklasse. Som tidligere beskrevet har virksomheden haft store problemer med

teknikken i deres produkter. Disse problemer medførte massive omkostninger for virksomheden,

både i form af udgifter til reparationer og i utilfredse kunder, og derfor er det af afgørende

betydning for den fortsatte succes, at vindmøllerne er fri for fejl, og at der i øvrigt er et højt

serviceniveau i Vestas.

For at skære ned på antallet af fejl i produkterne, samt forbedre den overordnede kvalitet, har Vestas

i 2005 indført systemet Six Sigma, hvis formål er at minimere variansen i produktionsprocesserne,

51 Vestas’ Årsrapport 2009 s. 7 52 ”Vinderen”, s. 202

24

for på den måde, at sænke fejlraten. Systemet er implementeret på Vestas’ produktionsenheder samt

hos alle leverandører53. Indenfor Six Sigma findes der seks niveauer, som virksomheden kan

befinde sig på. Det gælder, at jo højere niveau virksomheden befinder sig på, jo mindre er fejlraten.

Vestas befinder sig for øjeblikket på et niveau omkring de 4, og har en mission om at nå niveau 5

inden udgangen af 201054

Et andet tiltag som viser, at Vestas tager kundetilfredsheden alvorligt, er den årlige

kundeloyalitetsundersøgelse. Med i koncernens forventninger, er altid et mål for hvilket niveau man

vil opnå i loyalitetsindekset. Målsætningen for 2009 lød på et indeks på 65, og Vestas nåede næsten

målet med et resultat på 64. I år 2010 er målet 70, og i 2012 skal kundeloyaliteten ligge på indeks

75

. Som et eksempel på de resultater Vestas allerede har opnået, i arbejdet

med at minimere fejl, kan nævnes at en Vestas-mølle ved udgangen af 2008, kun krævede halvt så

mange servicebesøg som i begyndelsen af året, hvilket er en meget stor forbedring. I denne

forbindelse er det også værd at bemærke, at Vestas i begyndelsen af 2009 indledte et samarbejde

med flyproducenten Boeing indenfor R&D området. Virksomheden er meget professionel og meget

stor; alene i Boeings R&D-afdeling er der flere ansatte end i hele Vestas, så det at Boeing indgår

samarbejde med virksomheden, må opfattes som en blåstempling af Vestas. Desuden er det i

flyindustrien en branchestandard at man ligger på 6 Sigma, hvad enten man er producent eller

underleverandør, og det niveau har Vestas også en ambition om at nå. Da tekniske fejl tidligere i

historien har været én af Vestas’ skampletter, er det yderst vigtigt at virksomheden fortsat arbejder

med fejl-minimering, hvis den vil være blandt de foretrukne producenter i industrien.

55

Offshore

. Det kræver stor målrettethed og anstrengelser på alle niveauer i koncernen, at nå de ambitiøse

mål, men med springet fra indeks 52 til 64 året før, har Vestas vist at de har viljen til at nå deres

mål.

Denne opgave ønsker at fokusere på offshore sektoren senere i analysen, og derfor følger nu en kort

beskrivelse af Vestas’ hidtidige aktivitet på markedet. Vestas installerede sine første ti offshore

møller i 1995, men allerede i 1991 havde Vestas eksperimenteret med mindre projekter i Sverige og

Holland. I det første egentlige projekt i 1995, blev ti V39-500kW møller, med en samlet kapacitet

på 5MW, opstillet ved Tunø Knob i Kattegat i Danmark. Siden starten af halvfemserne er der blevet

53 Vestas’Årsrapport 2009, s. 20 54 ”Vinderen”, s. 156 55 Vestas’ Årsrapport 2009, s. 16

25

installeret i alt 2270,62 MW offshore kapacitet i verden, og deraf har Vestas installeret 942,4 MW

eller ca. 41,5 %56

Offshore-projektet Horns Rev I blev et skelsættende projekt for Vestas. Parken består af 80 V80-2.0

MW møller, som samlet udgør en kapacitet på 160 MW. Møllerne blev opført planmæssigt ud for

Blåvands Huk i Vestjylland i 2002, men det viste sig at transformatorerne ikke var konstruerede til

at klare de store belastninger, som det barske vejr til søs udsatte møllerne for. Det resulterede i, at

alle 80 møller måtte afinstalleres, og sejles ind til land igen for at blive repareret. Udover de enorme

udgifter på 280 mio. DKK i forbindelse med reparationerne, var fadæsen et kæmpe prestigetab for

Vestas, men ifølge daværende adm. direktør Svend Sigaard, gav det Vestas en unik viden på

området, idet de nødtvunget kom til at nærstudere møllerne

.

57

Tabel 2: Vestas’ samlede offshore projekter

. I tabellen nedenfor ses en oversigt

over alle de offshore projekter som Vestas har leveret til, gennem de sidste 19 år.

Projekt Land År Antal møller Type MWNogersund SE 1991 1 W25-220kW 0,22Lely NL 1994 4 NW40-500kW 2Tunø Knob DK 1995 10 V39-500kW 5Dronten NL 1995 28 NKT43-600kW 16,8Bockstigen SE 1998 5 W37-550kW 2,75Blyth UK 2000 2 V66-2.0 4Ytre Steengrund SE 2001 5 NM72-2.0 10Horns Rev 1 DK 2002 80 V80-2.0 160Rønland DK 2003 4 V80-2.0 8Frederikshavn DK 2003 1 V90-3.0 3North Hoyle UK 2003 30 V80-2.0 60Setana JP 2004 2 V47-660kW 1,32Scroby Sands UK 2004 30 V80-2.0 60Kentish Flats UK 2005 30 V90-3.0 90Egmond an Zee NL 2006 36 V90-3.0 108Barrow UK 2006 30 V90-3.0 90Q7 NL 2008 60 V80-2.0 120Sprogø DK 2009 7 V90-3.0 21Robin Rigg UK 2009 60 V90-3.0 180Total 942,09

Kilde: VOFS update – materiale modtaget fra Vestas Offshore Bemærkninger: Tabellen er direkte kopieret fra Vestas’ Årsrapport 2009 56 VOFS update – Tallene afviger fra EWEA’s, fordi sidstnævnte ikke medtager de små projekter med enkelte møller 57 ”Vinderen”, s. 104

26

I efteråret 2009 annoncerede Vestas, at de er ved at udvikle en offshore mølle med en kapacitet på 6

MW. Den største offshore mølle som i dag er i drift, er den 3,6 MW store mølle fra Siemens. Med

udviklingen af den store 6 MW-mølle viser Vestas omverdenen, at virksomheden stadig agter at

satse på offshore markedet, selvom Siemens i 2009 regerede det overlegent, med en markedsandel

på 70,3 % mod Vestas’ 19,2 %58

Vestas lancerede derudover i september 2009 også en offshore udgave af sin V112-3,0 MW mølle.

Onshore udgaven af V112-3,0 møllen blev introduceret i 2007 som en mølle til lav- og

middelvindshastigheder, og Vestas hævder at det er den mølle i 3 MW-klassen som genererer mest

elektricitet pga. dens særlige teknologi, som aktiverer generatorerne selv ved lave

vindhastigheder

.

59

Nu er virksomheden Vestas og dennes historie blevet beskrevet grundigt, og fra at fastholde fokus

på virksomheden hæves perspektivet nu til Vestas’ eksterne omgivelser, for at undersøge hvilken

påvirkning de har på virksomheden.

. På trods af de oftest kraftigere vindforhold til havs, er denne egenskab også

værdifuld for en offshore mølle. Selv i de mest blæsende områder, som den danske vestkyst, er der

ingen garanti for, at vinden altid blæser, hvilket er én af udfordringerne ved at overbevise verden

om at vind er løsningen på klodens klimaproblemer.

PESTEL analysen

PESTEL er en analyse som på baggrund af tidligere hændelser og erfaringer forsøger at danne et

indtryk af fremtiden. PESTEL analysen skal udelukkende opfattes som en tjekliste, da kvaliteten af

analysen afhænger af de informationer man har medtaget. I analysen inddrages de relevante

politiske, økonomiske, socio-kulturelle, teknologiske, miljømæssige og juridiske forhold, som har

indflydelse på branchen og virksomheden. Modellens svaghed er at den udelukkende baseres på

historisk data, og dermed forudsætter at fremtiden er nogenlunde stabil, hvis den skal kunne

anvendes60

58 EOWI – Key Trends and Statistics 2009, s. 4

.

59 www.v112.vestas.com/ 60 Strategic Management, R. Lynch s. 82

27

Politiske forhold

Vindmølleindustrien har fra begyndelsen været afhængig af statslig støtte og politisk velvilje

overfor produkterne, idet de fleste vindmølleprojekter gennem historien, er blevet gennemført med

støtte pga. det økonomiske omfang i en sådan investering. Industrien anses for at have sin

oprindelse i Danmark, og i de glade pionerdage var mange af ejerne kollektiver og alternative

højskoler. Det blev dermed hurtigt en kernesag for de socialorienterede partier at fokusere på

vedvarende energi, og bl.a. tidligere socialdemokrat Svend Auken, anses for at have været en

forgænger på området. Socialdemokraterne stod i periode omkring 1980 stærkt i Danmark, og i de

første spæde leveår for industrien i Danmark, støttede staten vindmølleprojekter med op til 30 % af

prisen på møllen61

USA

. Denne støtte blev imidlertid halveret til 15 % i 1985, hvilket naturligvis

influerede spillerne i branchen, som tidligere beskrevet i virksomhedsbeskrivelsen. Således har

støtteordningerne som politikerne vedtager en stor indflydelse på aktørerne i industrien.

I USA spiller PTC (Production Tax Credit)- tilskuddene en væsentlig rolle for markedets udvikling.

Det var disse tilskud, som den før omtalte storkunde Zond gjorde brug af, da de placerede de mange

ordrer hos det gamle Vestas. Den nye Obama-regering har for nyligt forlænget tilskudsordningen,

som stadig eksisterer, så den gælder indtil udgangen af 2012, blandt andet som et led i regeringens

planer om at skabe nye jobs. Den amerikanske regeringen regner med at kunne skabe 3-4 millioner

nye jobs, og sektoren for vedvarende energi forventes at bidrage med en stor del af disse, i form af

såkaldte green-collar jobs. Desuden har Barack Obama udtrykt et ønske om at fordoble outputtet fra

vedvarende energi i løbet af de næste 3 år62

Hidtil har PTC-ordningerne som oftest været vedtaget for 1 år ad gangen, hvilket efterlod stor

usikkerhed for producenter af vindmøller, idet ordningerne som oftest blev vedtaget omkring marts

måned, hvorfra de store ordrer således blev placeret, og derefter efterlod virksomhederne med

mindre end 9 måneder til at producere de enorme ordrer, da projekterne skulle være i drift inden

indeværende års sidste kalenderdag. Den korte frist til at producere vindmøllerne forårsagede at

producenterne var nødsagede til at købe stort ind til varelagrene i god tid forinden, for at være klar

når den store efterspørgsel pludselig meldte sig. Disse store varelagre resulterede naturligvis i en

meget høj nettoarbejdskapital forbundet med store risici. Det skete imidlertid også at forslagene

.

61 ”Vinderen”, s. 29 62 WMU 2009 s. 51

28

ikke gik igennem, hvilket dermed efterlod producenterne med store og dyre varelagre, halvfærdige

møller og negativt cashflow, idet underleverandørerne naturligvis skulle have deres betaling, uden

at producenterne fik likvider ind den anden vej.

En anden støtteordning, som er blevet vedtaget i forbindelse med Obama’s økonomiske

stimuluspakke, er en skattekreditordning, kaldet Investment Tax Credit (ITC). Formålet er at

fremme investeringer i produktionsfaciliteter indenfor den vedvarende energisektor. Ordningen gør,

at investorer får 30 % af investeringen tilbage i skat efter kun 60 dage, når pengene altså investeres i

vedvarende energi, som eksempelvis vindmølleparker63

Den meget omtalte finanskrise, som udviklede sig til en kreditkrise, har som på alle andre markeder,

også haft sin påvirkning på vindmølleindustrien. Som en modvægt til de finansielle institutters

forsigtighed omkring udlån, udbyder den amerikanske regering lån til investeringer i vedvarende

energi, i et forsøg på at få gang i økonomien igen. Desuden planlægger Obama-regeringen at lave

en lov om at 10 % af energiforbruget skal komme fra vedvarende energi i 2012, og at denne del skal

hæves til 25 % i 2025

.

64

Europa

.

Et andet politisk forhold som influerer vindmøllebranchen er problemstillingen vedr. testfaciliteter,

dvs. områder hvor producenter kan udvikle og afprøve sine produkter. Dette er især et emne som

debatteres flittigt i Danmark for tiden, og det er især placeringen af disse som volder stor

diskussion. Problemstillingen er som følger: Testfaciliteterne skal placeres på optimale steder som

opfylder vindkravene, og disse steder er dog imidlertid ofte enten naturområder eller områder nær

bebyggelse. Afgørelsen om placeringen af testcentrene skal besluttes af politikerne, og på den ene

side står beboere og diverse naturorienterede foreninger, der har som mål at værne om naturen og

deres egen grund, og på den anden side står vindmølleproducenterne, som kræver moderne

testcentre for at kunne udvikle sine produkter og for at kunne følge med den teknologiske udvikling

på markedet. Som nævnt i virksomhedsbeskrivelsen er det senest foreslåede sted til et sådan

testcenter i Danmark i Østerild i Thy. En afgørelse af placeringen skal fremlægges og vedtages i

Folketinget, og dermed har politikkerne, på dette område, direkte indflydelse på

vindmølleindustrien.

63 www.borsen.dk – ”Politisk medvind til Vestas i USA” 64 WMU, s. 48

http://www.borsen.dk/�

29

I begyndelsen af marts 2010 fremlagde EU Kommisionen den nye økonomiske strategi for EU frem

til 2020. Strategien indeholder en række mål, og blandt disse er målet vedrørende klima interessant,

når man betragter vindmølleindustrien. Klima-målet fokuserer først og fremmest på at reducere

CO2-udledningen med 20 % sammenlignet med niveauet i år 1990. Derudover ønsker man at

forøge andelen af vedvarende energi så den kan dække 20 % af Europas samlede energiforbrug, og

slutteligt en reduktion af energiforbruget på 20 %. Strategien bliver således også henvist til som

EU’s 20-20-20 mål, og i løbet af april og juni i 2010 vil Europas statsledere samles for at finjustere

strategien og vedtage den. Strategien kan have stor indflydelse på efterspørgslen på vindenergi,

fordi det allerede er en etableret og anvendt alternativ energikilde. EU har også tidligere opstillet

mål for hvor meget vindkapacitet der skulle være installeret inden 2010, et mål som lød på 40.000

MW, men som faktisk allerede var opfyldt i 200565. I begyndelsen af 2010 var der i alt installeret en

samlet kapacitet på 76.553 MW vindenergi i Europa66

I Europa er det fortsat Tyskland som har den største installerede kapacitet, men i løbet de seneste tre

år har Frankrig haft den højeste årlige vækst rate. Fra politisk side er det i Frankrig besluttet at den

installerede vindkapacitet i år 2020 skal være på 25 GW hvoraf de 6000 MW skal være offshore

.

67.

EU direktiverne om vedvarende energi, som Frankrig er tilsluttet, er således en stor drivkraft for

vindindustrien. Tyskland, som har en installeret kapacitet på ca. 25.000 MW, og som i mange år var

det største marked i verden, vil fortsat være et af de vigtigste i fremtiden. Især på offshore området

vil Tyskland gøre sig bemærket i de kommende år. I efteråret 2009 meddelte den tyske regering, at

man planlægger at opføre 2500 havvindmøller, som skal fordeles på 40 parker, 30 i Nordsøen og 10

i Østersøen. Til sammen bliver de mange møller i stand til at forsyne 12 millioner husstande med

elektricitet68

Efter Tyskland, er Spanien det største marked i Europa. Den spanske regering opgraderede i 2009

det officielle mål for installeret vindmølle kapacitet, fra 20.000 MW i 2020, til i stedet 23.000

MW

.

69

65 www.ec.europa.eu/

. Storbritannien regnes for at være det sted i Europa med de bedste vindforhold, og man

forventer derfor stor vækst i fremtiden på dette marked. Regeringen har opsat et mål om at 10 % af

det samlede energiforbrug i 2010 skal dækkes af vedvarende energi. For at UK kan opfylde EU-

målene, som lyder at 30-35 % af energiforbruget skal dækkes af vedvarende energi i 2020, skal det

66 WMU 2009, s. 10 67 WMU 2009, s. 53 68www.ing.dk/- ”Tyskland opfører 2500 havvindmøller” 69 WMU 2009, s. 13

http://www.ing.dk/�

30

meste af den nye kapacitet komme fra vindenergi. Den pågældende andel vil svare til ca. 28 GW,

hvoraf halvdelen skal installeres onshore og den anden halvdel offshore70

Asien

.

Den første store ændring indenfor energipolitik i Kina, til gavn for vindmølleindustrien, kom i 1994

hvor den kinesiske regering udgav ”Provisions for Grid-Connected Wind Farm Management”.

Tiltaget indeholdt bl.a. nogle bestemmelser, som fastlagde at operatørerne af elnettene skulle sørge

for opkoblingen af vindfarme, og at prisen på vindenergi skulle baseres på omkostningerne ved at

generere energien, samt på afbetalinger på lån med renter plus en ræsonnabel profit71. Et andet

politisk tiltag som gavnede vindindustrien blev taget af regeringen i 2002. Man ændrede

skattepolitikken således, at den skat, man tillagde indtjeninger fra vindenergi, blev sænket fra 17 til

8,5 %, og det blev således mere rentabelt at investere i vindenergi72

I Kina sker der i disse år en enorm udvikling indenfor vindenergi. I 2008 blev der installeret flere

MW end den hidtidige kapacitet var på, helt præcist en vækst rate på over 120 %, og som tidligere

nævnt etableres mange lokale producenter på det kinesiske marked i disse år

.

73

Væksten i Kina i løbet af de sidste to år har været uden sammenligning, og der kan rejses spørgsmål

om hvorvidt kineserne overhovedet selv kan følge med. Med dårlig erfaring og alvorlige fejl, har

kvaliteten været et kritisk nøglepunkt for de kinesiske producenter, og i kølvandet på dette, er der

ligeledes opstået problemer med tilkoblinger og driftsikkerhed. På den baggrund eksisterer der

blandt de etablerede producenter, samt analytikere i de vestlige lande, en bekymring for den

kinesiske regerings fortsatte satsning på vindenergi. Industrien kunne frygte, at den kinesiske

regering ville afskrive vindenergi på baggrund af de uheldige sager med de lokale producenter.

Dette ville i så fald have alvorlige konsekvenser for resten af industrien, idet Kina forventes at være

et stort fremtidigt marked, især pga. landet størrelse og det økonomiske opsving som landet i disse

år oplever. Rent miljømæssigt er det også vigtigt, at et land med Kinas størrelse forstår vigtigheden

. Dette bekræftes

også fra nationale politiske kilder, omkring Kinas tiltag i forbindelse med klimaændringer, hvor det

slås fast, at landet vil satse på at udvikle en stor industri indenfor vind og dermed udnytte det fulde

potentiale som Kina besidder.

70 WMU 2009, s. 55 71 “A Comparison of Wind Power Industry Development Strategies in Spain, India and China”, Lewis, s. 13 72 “A Comparison of Wind Power Industry Development Strategies in Spain, India and China”, Lewis, s. 13 73 WMU 2009, s. 17

31

af vedvarende energi og satser på det fra politisk side. Analytikere udtaler i samme forbindelse, at

det er af allerstørste nødvendighed, at regeringen forstår, at det ikke er vind som energikilde, man

skal rejse spørgsmål omkring, men derimod nærmere kvaliteten på de lokalt producerede møller.

Det er således positivt for det kinesiske marked, og indirekte industrien som helhed, at også

udenlandske producenter er til stede i landets vindenergi sektor. Regeringen kan således opleve, at

de etablerede producenter som Vestas og Gamesa, har en stor driftsikkerhed og høje kvalitetskrav.

Analytikere forventer at en konsolidering vil finde sted på det kinesiske marked indenfor de næste 5

år, hvilket ligeledes vil føre til et mere stabilt marked74

Den kinesiske regering har gennemført nogle tiltag for at forbedre og fortsat fremme udviklingen

indenfor vindenergi i Kina. Den Nationale Udviklings og Reform Kommission (NDRC) har fremsat

mål for hvor stor en andel af energiforbruget, der skal komme fra vedvarende energi. Målet er, at 10

% af energiforbruget i 2010 skal dækkes af vedvarende energi, og den andel hæves i 2020 til 15 %

.

75

Den kinesiske regering har for nylig skrottet et regulativ som angav, at mindst 70 % af de

vindmøller, som indvies i Kina, skal være produceret i landet. Formålet med, at ændre regulativet

er, at gøre Kina til et mere attraktivt sted for udenlandske investorer. Dermed håber regeringen at

tilskynde udenlandske investorer til at intensiverer deres investeringer, og samtidig skærpe

konkurrencen blandt udenlandske leverandører med tilstedeværelse på markedet

.

76

I Kina er der meget strenge krav for udenlandske selskaber når de ønsker at etablere sig i landet.

Først og fremmest kan ingen udenlandske virksomheder starte en virksomhed uden en godkendelse

fra ”Ministeriet for udenlandsk Handel”. Desuden må udenlandske selskaber ikke eje jord i landet,

og derfor foregår etableringer i Kina for udenlandske aktører altid gennem joint-ventures med

lokale virksomheder. En fordel ved dette er, at når man vælger en kinesisk partner, har denne som

oftest et godt kendskab til systemet, som kan virke meget uigennemsigtigt og svært tilgængeligt for

udlændinge

.

77. Fordelen for de udenlandske aktører er, at de ikke skal investere i land og bygninger,

og dermed ikke starter ud med et negativt cashflow78

74 Borsen.dk - ”Kinas Muskelmasse Guldæg for Ditlev Engel”

. Generelt er det ret besværligt at etablere sig

som udenlandsk virksomhed i Kina, idet regeringen er meget kontrollerende og kendt for historisk

75 WMU 2009, s. 57 76 www.kina-asiennøglen.blogspot.dk , via finansnyheder.dk – “Kina dropper protektionisme-regel for vindmøller” 77 ”Etablering i Kina - hovedtræk af etableringsformer og selskabsbeskatning”, s. 2 78 Borsen.dk - ”Kinas Muskelmasse Guldæg for Ditlev Engel”

32

at være meget protektionistisk. På den anden side, er selvsamme regering også interesseret i at

tiltrække udenlandske virksomheder, for at trække investeringer til landet og på den måde skabe

arbejdspladser, samtidig med at de naturligvis også er interesserede i udenlandsk teknologi og

viden. Den kinesiske regering har opstillet en række industrier som de foretrækker til investeringer,

samt udpeget nogle udviklingszoner, Special Economic Zones, hvor virksomhederne kan etablere

sig79

I Indien oprettede man i 1990’erne ”Ministeriet for ikke-konventionelle Energiformer”, og siden har

der, trods år med ustabilitet i det politiske bagland, været opbakning til vindenergi

.

80. Indien er et

land hvor efterspørgslen på energi i de mange kommende år vil stige, i takt med landet store

økonomiske vækst. Det er det asiatiske land som har den største installerede kapacitet efter Kina, og

det femtestørste marked i verden når man kigger på den samlede installerede kapacitet. Regeringen

har for nyligt besluttet, at vindkapaciteten skal udvides med 10 GW inden år 2012. Regeringen har

indtil nu sørget for økonomisk incitament til at investere i vindenergi, i form af sænkning i skatten

på området, og vil i fremtiden også satse på de såkaldte Generation Based Incentives, som er en

form for tariffer81

Økonomiske forhold

. Disse skal lokke udenlandske energiselskaber til Indien, for at investere i de

lokale producenter.

Den globale finansielle krise har, som i mange andre brancher, også sat sit præg på

vindmølleindustrien og i særdeleshed i USA og Nordeuropa. Som bekendt forårsagede kreditkrisen

at bankerne blev mindre villige til at låne penge ud, og da investeringer i vindmøller som oftest er

meget omfattende, medførte stoppet i udlån, at mange projekter blev sat i bero. I 2009 gik markedet

betydeligt ned i tempo, forstået på den måde at ordreindgangen faldt massivt hos mange af de store

spillere på markedet. I vindmølleindustrien er der ikke en udbredt definition på hvornår man har en

ordre, men i Vestas har de det princip at en ordre kun offentliggøres, når den er underskrevet og

dermed fast. Ordreindgangen i 2009 var væsentligt lavere end forventet og lå senere på året end

ventet, og det forårsagede en nettoarbejdskapital svarende til 19 % af omsætningen mod 5 % i

200882

79 Pwc.com

. Til sammenligning var den samlede ordreindgang i 2009 på 3.072 MW, mod 6.019 MW i

2008, hvilket kan tilskrives kreditkrisen som har forsinket en række projekter, da bankerne som en

80 “A Comparison of Wind Power Industry Development Strategies in Spain, India and China”, Lewis, s. 13 81 WMU, 2009, s. 54-55 82 Vestas’ Årsrapport 2009 s. 10

33

naturlig konsekvens, kræver mere dokumentation før de låner penge ud. I en branche med så høj-

involverende og omkostningstunge produkter, som vindmølleindustrien producerer, er det således af

afgørende betydning at kunderne kan opnå finansiering til projekterne. På grund af finanskrisen,

financierer bankerne kun velstrukturerede projekter, der er indgået sammen med langsigtede købe-

aftaler med kreditværdige energiselskaber, og kun i samarbejde med erfarne vindselskaber, som kan

fremvise en god track-record på produkterne. De såkaldte Club-aftaler, er et andet koncept som er

opstået i finanskrisens efterdønninger. Begrebet er et udtryk for, at flere banker går sammen i

grupper når projekter skal finansieres, for at sprede risikoen. Således stiller hver enkelt bank kun en

mindre del af finansieringen til rådighed, og dermed reduceres risikoen for at tabe store summer

betydeligt83

Finanskrisen bragte også andre problemer med sig for den vedvarende energisektor. I 2009 faldt

prisen på fossile brændstoffer, og gjorde dermed vindenergi mindre konkurrencedygtig i forhold til

olie, kul og gas. Efterhånden som verden er på vej ud af recessionen, stiger prisen dog igen på olie,

hvilket er positivt for aktører i vindenergi sektoren

.

84. Priserne på naturgas er derimod også faldet

meget i den senere tid, hvilket gør investeringer i vindenergi mindre attraktive i sammenligning

med disse. Faldet i priserne på naturgas, gør det sværere for producenterne af vindenergi at

konkurrere, uden store offentlige tilskud85

I Kina har man ikke oplevet finanskrisens negative effekter i så høj grad som i Europa og USA, og

væksten fortsætter dermed som hidtil, da investeringsbetingelserne har forholdt sig stabile i

perioden. Det vidner heller ikke om finansielle problemer, når der på nuværende tidspunkt er mere

end 70 producenter af vindmøller i regionerne, hvilket ligeledes gør landet til en af de største

produktionsbaser i verden

.

86

En anden økonomisk faktor som kan påvirke industrien er udsving i valutakurser. Mange af

konkurrenterne har, ligesom Vestas, produktion og salg i mange forskellige lande, og hvis der fx

produceres i Danmark og sælges i USA når dollarkursen er lav, giver det udslag i indtjeningen.

.

Den økonomiske støtte, som besluttes på politisk plan, har gennem vindmølleindustriens udvikling

spillet en afgørende rolle. Selvom det ikke længere har en lige så afgørende rolle, har de politisk

83 WMU 2009, s. 38 84 WMU 2009, s. 38 85 Borsen.dk 86 WMU 2009, s. 57

34

fastsatte støtteordninger stadig en stor indflydelse. De såkaldte ”feed-in tariffs”, som kan defineres

som prisen per enhed af den energi som et selskab betaler for vedvarende energi, og i dette tilfælde,

prisen pr. kWh som elselskaberne betaler for den producerede elektricitet87. I Danmark er det sådan,

at onshore vindenergi modtager et subsidie til købsprisen på 0,25 DKK pr. kWh, plus hele

salgsprisen på den elektricitet som produceres i de første 22.000 fuld-drifts timer. I USA er det som

tidligere nævnt de to skatteordninger, PTC og ITC, som anvendes på området. I forbindelse med

ITC, som er ordningen hvor investorerne får 30 % af omkostningerne tilbage i skat, er der et

tillægs-incitament, som går ud på, at hvis et projekt starter i 2009 eller 2010 og afsluttes inden

2013, får man en kontant udbetaling på et beløb svarende til ITC-beløbet. PTC-ordningen går

konkret ud på, at skatten reduceres med 0,021 $ pr. kWh der produceres. I Storbritannien blev

reglerne ændret i 2009. Støtten inkluderer foruden prisen for den genererede elektricitet, også de

såkaldte ROCs, Renewable Obligation Certificates, hvor vind får en gennemsnitlig pris på ca.

0,1369 £ pr. kWh. Desuden proklamerede regeringen en ekstra økonomisk støtte til offshore

projekter i 2009, der omfattede at projekter, vis finansiering blev fastlagt og afsluttet i 2009-10, vil

modtage 2 ROCs pr. MWh, i stedet for nuværende 1,5 ROC88

Socio-kulturelle forhold

.

Siden pesten hærgede Europa omkring 1400-tallet, er befolkningstallet på jorden steget for hvert år.

Det forventes at verdensbefolkningen vil stige med ca. 2 milliarder indtil 2035, og derfor vil

efterspørgslen efter energi også stige. De fossile brændstoffer er en efterspurgt energikilde, men den

rækker ikke langt ud i fremtiden. Prisen på de fossile brændstoffer vil, pga. den øgede efterspørgsel,

i fremtiden stige, og således vil den vedvarende energis konkurrenceevne styrkes89

Udover at være på den politiske dagsorden, er bevidstheden omkring bæredygtige alternativer og

grøn tankegang, også nået ud til forbrugerne. Indenfor stort set alle produktgrupper bliver der

udviklet ”grønnere” og mere miljøskånende produkter, som strækker sig til alt fra biler, tøj og

fødevarer til svanemærkede campingpladser og brændeovne. Indenfor bilområdet er udviklingen af

elbiler et varmt emne, hvor man især i Danmark forsker meget i netop dette. Når det kommer til tøj

og fødevarer handler det i høj grad om mærkningen på produkterne, som fx svanemærket som er et

udtryk for at produktet er det mindst skadelige på miljøet af sin slags, samt at det ikke gør skade på

kroppen. Udover det øgede fokus på at værne om miljøet, er der nemlig samtidig en tendens i

.

87 glossary.eea.europa.eu/EEAGlossary/F/feed-in_tariff 88 WMU 2009, s. 80 89 Vestas’ Årsrapport 2009, s. 5

35

samfundet til at søge mod ”renere” produkter, som ikke indeholder skadelige stoffer, og det gælder

både indenfor fødevarer og forbrugsvarer.

Denne øgede bevidsthed på miljø og bæredygtighed, styrer automatisk mod en større bevidsthed

omkring alternative energikilder. Samfundstendensen er helt i vindindustriens’ ånd, idet vindenergi

bliver markedsført som ”moderne energi”, frem for alternativ energi, som den førhen er blevet

kaldt. Derfor er vilkårene i den vestlige verdens samfund meget gunstige, til at udbrede vindenergi

til at blive en del af befolkningens bevidsthed på linje med andre ting som associeres som ”grønne”.

Begrebet ”Green Marketing”, som er en måde at integrere produkter på, som både er miljøvenlige

og som møder forbrugerens behov, kan være relevant i denne forbindelse90

Det er i Danmark nu muligt via DONG Energy, at købe sin elektricitet konsekvent fra vindmøller,

såkaldt, vindstrøm, og derudover få et papir på, at man tænker på miljøet og er med til at gøre en

indsats for at fremme produktionen af vedvarende energi

. Vestas markedsfører sit

produkt som moderne og ren energi, og det appellerer i høj grad til den miljøbevidste forbruger og

en samfundsmæssig tendens.

91

Folk vil gerne vise, at de har dette overskud til at tænke på andre end sig selv og til at gøre en

forskel i verdenssamfundet, om end bare en lille én af slagsen. Denne tendens kan komme

vindenergi til gode, fordi befolkningen, hovedsageligt i i-landene, har overskud til at bekymre sig

om de globale klimaproblemer, og det kan lede til opbakning til vindenergi industrien. Overvægten

af befolkningen i de rige lande ønsker, at der skal ske positive og handlekraftige tiltag i forbindelse

med klimaproblemerne, og da det er disse borgere, modsat befolkningen i u-landene, som har det

økonomiske og mentale overskud, må det forventes at holdningen til og omkring vindenergi

forbedres yderligere i de kommende år.

. Dette er meget tidstypisk i den vestlige

del af verden, og det vurderes, at der er et marked for netop dette i et land som Danmark, hvor

befolkningen har en høj levestandard og dermed et overskud til at tænke på miljøet.

90 ”Global marketing”, Svend Hollensen 2007, 4 udgave s. 460

91 www.dongenergy.dk/privat/El/elaftaler/vindstrom/

36

Teknologiske forhold

Forskning og udvikling:

Vindmølleindustrien har gennem hele sin udvikling være præget af et stort fokus på forskning og

udvikling, og som beskrevet i virksomhedsbeskrivelsen, har branchen har der altid eksisteret et

teknologisk kapløb internt mellem producenterne. Således også i dag, hvor alle de store producenter

bruger mange hundrede millioner på forskning og udvikling hvert år. Tendensen er, at møllerne

bliver højere og rotorbladene længere, og størrelsen på generatorerne, dvs. antallet af MW pr.

mølle, stiger i takt hermed. De nyeste typer af vindmøller er offshore møller på 5 og 6 MW, som har

stået på testlokationer rundt om i Europa siden midten af 00’erne. I det tyske projekt Alpha Ventus

leverede Repower 10 møller med en kapacitet på hver 6 MW i 2009, hvilket var første gang møller i

den nye MW-klasse blev opført. For tiden arbejdes der i forskningscentre rundt om i verden på

realistiske planer om møller med en kapacitet helt op til 10 MW.

Det nye ”direct-drive”-koncept, dvs. gearløse vindmøller, blev lanceret på det kommercielle marked

af Enercon, men i 2009 lancerede også Goldwin en type møller med dette koncept, og i 2010 følger

Siemens efter92. Direct-drive betyder, at vindmøllen ikke er udstyret med den traditionelle

gearkasse, men i stedet er baseret på en generator med permanente magneter. En af fordelene er, at

møllen besidder halvt så mange bevægelige dele, og kræver derfor mindre vedligeholdelse og

dermed opnås en øget rentabilitet93

Det er i dag ikke ualmindeligt at man i branchen indleder forskellige samarbejder for at sikre sig

den nyeste viden, bl.a. med universiteter. Som nævnt tidligere har Vestas også indgået i et

samarbejde omhandlende aerodynamik med virksomheden Boeing. Producenterne må hele tiden

være på forkant, for at sikre sig den nyeste viden før konkurrenterne, fordi udviklingen i

vindmøllernes teknologi altid er i fokus og dermed er tempoet i markedet højt.

. Selve nacellens design er meget kompakt, hvilket gør at den er

væsentlig mindre end ellers. Dette medfører, at den kan transporteres på standardtrailere, og dermed

lettes logistikken betydeligt og omkostningerne på transport sænkes.

Et dansk-kinesisk samarbejde indenfor vindenergi er for nyligt blevet forlænget yderligere.

Programmet, med navnet WED, inkluderer forskning vedrørende de tekniske aspekter af vindenergi

i Kina, og har indtil videre bl.a. resulteret i vindressource-vurderinger i de tre nordøstlige provinser

92 WMU 2009, s. 25 93 Finansnyheder.dk – ”Vestas: Siemens lancerer Direct Drive mølle”

37

i landet, samt et udkast til ledningsnetkoder vedr. vind-integration94. I marts 2010 har Det

Strategiske Forskningsråd under Videnskabsministeriet, givet millionstøtte til et andet dansk-

kinesisk forskningsprojekt, hvor bl.a. forskere fra Aalborg Universitet skal deltage. Projektet har til

formål, at gøre avanceret dansk energiteknologi til byggebranchen og vindmølleindustrien endnu

bedre, og mere anvendelig under skiftende klimatiske forhold. Med resultaterne håber man at kunne

forbedre vindmøllernes effektivitet og holdbarhed i skiftende omgivelser. Fra et dansk synspunkt

kan resultaterne være værdifulde for den danske vindmølleindustri, fordi man gennem projektet vil

opnå et godt kendskab til de kinesiske forhold, da bl.a. dataindsamlingen skal ske fra kinesiske

samarbejdspartnere, både i form af vindmølleproducenter og ejere af vindmøllefarme95

I Kina har regeringen gennem flere år givet subsidier til kinesiske vindmølleproducenters

forsknings- og udviklings omkostninger. Det startede i 1996, hvor man oprettede en fond for

vedvarende energi, og denne støtter nu økonomisk udviklingen af multimegawatt møller, bl.a. til

forskning i rotor typer og varierende hastighedsgeneratorer

.

96

Infrastruktur & offshore:

.

I Nordeuropa er der generelt set et veludviklet elnet på fastland. Mere udfordrende er det i

forbindelse med offshore projekter, når disse skal kobles på nettet, som kræver mere omfattende

indgreb pga. installationerne i havbunden. I afsnittet ”offshore” senere i afhandlingen, vil en

nærmere beskrivelse af offshore-elnettet følge.

I Storbritannien er en rapport blevet udformet, for at kaste lys over hvilke udvidelser man

nødvendigvis må lave i elnettet for at kunne følge med de massive udviklinger indenfor offshore i

området. I den såkaldte ”3. runde” af offshore projekter i UK forventes det at 25 MW bliver

installeret, hvilket vil nødvendiggøre en udvidelse på nettet som kommer til at koste ca. 10 mia. £.

Den britiske regering er venligt stemt overfor vindenergi, og aktørerne på markedet har gode

rammebetingelser. Som eksempel herpå, planlægger den britiske premierminister, Gordon Brown,

at investere 835 mia. DKK i industrien, og tager dermed nogle vigtige skridt på vejen, til at blive

det største marked for offshore97

94 www.ambbeijing.um.dk

.

95 www.aau.dk 96 “A Comparison of Wind Power Industry Development Strategies in Spain, India and China”, Lewis, s. 14 97 www.metal-supply.dk – ”Britisk vind-satsning får betydning for danske selskaber”

http://www.metal-supply.dk/�

38

På det amerikanske marked er der ligeledes visse begrænsninger i infrastrukturen, som besværliggør

overførsel af vindenergien til elnettet i visse områder. Dette kan føre til flaske-hals problemer og

dermed hæmme udviklingen i markedet. Man er dog i gang med at undersøge hvordan elnet-

forbindelserne kan forbedres, og i regeringens stimuluspakke blev der i 2009 også afsat et beløb til

forbedringer af dette. Elselskabet American Electric Power har fået til opgave at kombinere alle de

lokale elnet i staterne til ét stort super-net kaldet I-765, som skulle være i stand til at klare den

ekstra kapacitet på 400 GW, som vil opstå, hvis USA møder sit mål om, at 20 % af

elektricitetsforbruget skal stamme fra vindenergi i 203098

Ligeledes er en forbedring af elnettet aktuel i Kina. Med den enorme vækst som landet de seneste to

år har oplevet, er der en risiko for, at infrastrukturen ikke kan følge med. Ud af de 13.750 MW, som

de kinesiske producenter i alt opstillede i 2009, er der stadig ca. 4000 MW som ikke er tilsluttet

elnettet, og som derfor ikke leverer strøm endnu

.

99. I forbindelse med en stimuluspakke vedtaget af

regeringen i slutningen af 2008, offentliggjorde the State Grid Corporation of China imidlertid, at

der indenfor de næste 3 år ville blive investeret 1 trillion CNY i elnettet i Kina. Disse udvidelser er

helt essentielle, for at det kinesiske marked kan kontrollere og profitere på den kommende tids

vækst100

Miljømæssige forhold

.

Vindenergi markedsføres som moderne energi, og det er meget tidstypisk i disse år hvor global

opvarmning og CO2-udledning er på alles læber. For fem år siden var der mange gisninger og

rygter omkring klimaændringer, men indenfor en periode på 1-2 år har reelle undersøgelser og fakta

overbevist de fleste om at klimaet ændrer sig, og at det hovedsageligt skyldes menneskelig aktivitet.

Som et resultat heraf har den grønne bølge for alvor ramt verden, og overalt i samfundet sætter dette

sit præg. På det politiske plan diskuteres det, især i den vestlige verden, hvordan man skal finde en

løsning på ophedningen af planeten, og senest satte COP15 yderligere fokus på dette, især i

Danmark, da landet havde værtskabet i december 2009.

Forventningerne til det femtende UNFCCC-møde var høje og verdenssamfundet håbede på en

bindende aftale, landene imellem. Især var fokus rettet mod Kinas, Indiens og USA’s deltagelse,

fordi netop disse lande står for de største udledninger af drivhusgasser, og ikke tidligere har vist

98 WMU 2009, s. 51 99 Borsen.dk - ”Kinas Muskelmasse Guldæg for Ditlev Engel” 100 Borsen.dk - ”Kinas Muskelmasse Guldæg for Ditlev Engel”

39

initiativer til at indgå i bindende, internationale aftaler vedr. klima. På mødet mødte det højeste

antal statsledere i forbindelse med et UNFCCC-møde op, hvilket fortæller noget om tiltroen og

forventningen til de resultater man håbede at skabe i København. Som bekendt var udbyttet af

mødet desværre ikke så positivt, som nogen havde turdet håbe. Målet var en bindende, global aftale,

men det blev kun til den såkaldte ”Copenhagen Accord”. Et positivt punkt som alle parterne blev

enige om var, at stigningen i den globale temperatur skal holdes under 2° C. Desuden blev det

besluttet, at alle de lande som under Kyoto Aftalen var bundet til en fast reduktion, senest d. 31.

januar 2010, skulle meddele FN deres mål vedr. begrænsninger på udledning af drivhusgasser,

indenfor en bestemt årrække.

Fra vindmølleindustriens synspunkt, ville det optimale have været at nå til enighed om en fast pris

på udledningerne af CO2, da det ville give et mere klart billede af hvad markedet kan forvente i de

kommende år101

I USA førte valget af Barack Obama som præsident i begyndelsen af 2009 også til en mere grøn

politik i USA. På trods af at landet endnu ikke har underskrevet Kyoto Aftalen, har Obama-

regeringen allerede lavet flere grønne tiltag som gavner den vedvarende energiindustri, som

beskrevet i det politiske afsnit ovenfor.

. Dette er i øvrigt også en konkret sag, som Vestas arbejder på, for at skabe den

forudsigelighed som skal til, for at de store infrastrukturinvesteringer kan gennemføres.

Lovmæssige forhold

Nogle lovmæssige forhold som især influerer vindmølleindustrien positivt, er miljølovgivning og de

opstillede CO2-begrænsninger. Over hele verden er dette aktuelt, især i kølvandet på. Flere forhold

blev diskuteret på mødet, men især CO2-udledning var, og er, et centralt emne. Diskussionerne

omhandlede for eksempel fastsættelsen af en international pris pr. ton udledt CO2. Man nåede som

besrekvet ikke frem til en nogen bindende aftale på dette område, men ikke desto mindre, er det

stadig en aktuel debat. Mange lande i verden har opstillet deres egne nationale grænser for CO2-

udledningen, og mange internationale, klimaorienterede organisationer håber nu på en global aftale

til COP16 i Mexico102

Tre lovforslag som vil påvirke den britiske vindindustri blev i 2009 vedtaget i Storbritannien. Det

drejer sig om den nye Climate Change Law, som forpligter landet til at sænke sin udledning af

.

101 WMU 2009, s. 81-82 102 WMU 2009, s. 83-85

40

drivshusgasser med 80 % i 2050. Udover et mere efficient forbrug af energien samt en større

anstrengelse for at spare på denne, regnes vindenergi for at være den vedvarende teknologi, som

bedst kan bidrage til at nå dette mål103

I Danmark findes Vindmøllebekendtgørelsen, som kort fortalt er en bekendtgørelse, som fastlægger

alle regler ift. vindmøller, samt hvem ansvaret hviler på i alle aspekter fra opførelse til drift og

nedtagning. Der er meget specifikke og skrappe regler for højden på vindmøllerne, afstanden til

omkringliggende bebyggelser samt støjniveauet som vindmøllerne forårsager

.

104

I Tyskland blev det i forbindelse med den spæde udvikling i offshore segmentet i 2008 vedtaget af

regeringen, at opkobling til elnettet, samt kabelomkostninger er udgifter som ejerne af nettene skal

afholde. Udgifterne svarer til mellem 15-20 % af turnkey-omkostningerne. Den slags bestemmelser

er med til at gøre markedet mere gennemsigtigt i forhold til at overskue omkostningerne ved

projekter for de implicerede eksempelvis. I 2007 indførte man i Frankrig nogle bestemte

”udviklings-zoner” hvor virksomhederne, når de opførte møllerne indenfor disse zoner, kunne opnå

en højere pris på den producerede elektricitet, fra det nationale elselskab

. Denne form for

lovgivning eksisterer også i andre lande med betydelige vindmølleindustrier, og forholdene anses

som værende standard for producenterne, som er grundigt inde i lovgivningen på deres område.

105

I Indien er det, ligeledes i 2007, blevet vedtaget ved lov, at virksomhederne som har licensen til at

drive elnettet, skal aftage mindst 10 % af den elektricitet som genereres fra vindmøller hvert år

.

106. I

Kina er regeringen meget kontrollerende, og som tidligere beskrevet har der indtil for nyligt

eksisteret en lov om, at mindst 70 % af møllerne i landet, skulle være produceret i Kina. En anden

lov siger, at alle vindprojekter på over 50 MW skal godkendes af den centrale regering. Dette har

imidlertid resulteret i at mange vælger at lave projekter på 49 MW, for at undgå

godkendelsesprocessen, hvilket er tydeligt, hvis man kaster et hurtigt blik over Vestas’ 3 ordrer fra

kinesiske kunder i 1. kvartal i 2010, som alle er på 49 MW107

Opsamling på PESTEL-analyse

.

Det eksterne miljø, som Vestas befinder sig i, er nu blevet beskrevet gennem en PESTEL-analyse.

Industrien bærer først og fremmest præg af en stor politisk afhængighed pga. af dennes indflydelse 103 WMU 2008, s. 52 104 https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=26843 105 WMU 2008, s. 50 106 WMU 2009, s. 55 107 www.vestas.com/da/investor/meddelelser/offentliggjorte-ordrer.aspx

41

på vindmølleindustrien. Den politiske indflydelse er dog blevet mindre gennem årene, i takt med at

kundesegmentet ændrer sig. Historisk set skyldes den store afhængighed af politikere primært, at

investorerne var afhængige af de politiske tilskud, som regeringen tilbød. Som beskrevet er tendens

i markedet i dag, at kunderne i højere grad end tidligere er store, uafhængige energiselskaber, som

selv financierer projekterne.

Et andet vitalt område, hvor politikerne har direkte indflydelse og kontrol i vindmølleindustrien, er

indenfor placeringen af testfaciliteter. Disse faciliteter er af afgørende betydning for producenternes

muligheder for forskning og udvikling af produkterne, og dermed en meget vigtig faktor for

producenterne.

I forbindelse med COP15 har en lang række FN-lande opsat klare mål for, hvor stor en andel af

energiforbruget, som skal stamme fra vedvarende energi i 2020 og 2030. Nogle lande har oven i

købet fastsat hvor stor en andel der skal stamme fra vindenergi. Derudover er der også i samfundet

en stigende tendens, til at bekymre sig mere om miljøet og hvordan de globale klimaproblemer skal

løses. Disse tiltag er positive for vindmølleindustrien, fordi fokus i højere grad rettes mod

vedvarende energi og herunder vindkraft.

På det teknologiske område, er den gearløse vindmølle, med det såkaldte direct-drive koncept,

blevet lanceret på det kommercielle marked. Flere producenter har taget det nye koncept til sig, men

endnu vides det ikke, om det vil udkonkurrere den traditionelle gearkasse. Når det gælder

infrastruktur, planlægger regeringer i både Europa, USA og Asien, at udvide landenes elnet, for at

være i stand til leve op til de kapacitetsudvidelser, som nettene skal kunne bære, som højst

sandsynligt vil komme, hvis landende skal leve op til deres målsætninger om at energifordruget skal

dækkes af en større andel vedvarende energi.

Finanskrisen ramte vindmølleindustrien i slutningen af 2008 og i 2009. Den primære konsekvens

var, at kunderne fik sværere ved at opnå finansiering til sine projekter, fordi bankerne i perioden er

blevet mere tilbageholdende med at lave udlån, samt at de kræver mere dokumentation om projekter

før de finansierer. En tendens i forlængelse heraf er, at ordretyperne går fra primært at være

”supply-only”, dvs. Vestas’ eneste rolle i en ordre er at levere møllerne, til i højere grad at være

”turn-key”, hvor Vestas er ansvarlig for hele projektet inklusiv ingeniør-arbejde. Dette sker fordi

bankerne stiller krav om, at det er det samme selskab, som er ansvarlig for hele projektet, for på den

måde at sænke risikoen. Omvendt stiger producenternes risiko på denne måde, men fordelen er, at

42

omsætningen indtægtsføres i takt med at arbejdet udføres, hvilket giver et jævnere

indtægtsforløb108

Konkurrent Analyse

.

Gennem de seneste fem år er konkurrencen øget betydeligt på det globale marked for vindmøller.

Der er kommet mange nye spillere på markedet, eftersom vindenergi bliver en stadig mere udbredt

energikilde, som flere kan se en forretning i. Markedet forventes at have en gennemsnitlig årlig

vækst på 13,5 % indtil 2014. Væksten ventes at aftage en smule på længere sigt, og mellem 2014 og

2018 forventer man en gennemsnitlig årlig vækst på 12 % på det globale marked109

Herfindahl-Hirschman Indeks

. Det voksende

antal aktører, betyder at der er flere som vil have en bid af markedet, og det har resulteret i faldende

markedsandele for de fleste store aktører i markedet. Tendensen med faldende markedsandele har

som beskrevet ikke kun ramt Vestas men også virksomhedens primære konkurrenter.

På baggrund af den intensiverede konkurrence i vindmølleindustrien, er det interessant at undersøge

markedskoncentrationen på producent siden. Man kan ved hjælp af Herfindahl-Hirschman indekset

undersøge vigtigheden af de største virksomheder i industrien, og HH-indekset er således et

koncentrationsmål baseret på summen af de kvadrerede markedsandele for alle virksomhederne i en

given industri. Hvis en virksomhed har monopol i en industri, når indekset sit maksimum, HH=1,

og består industrien omvendt af en masse mindre virksomheder, men lige store andele af markedet,

når indekset sit minimum, HH=1/N. Indekset beregnes som følger:

𝐻𝐻 = �𝑠𝑖2𝑁

𝑖=1

, hvor N er det totale antal virksomheder i industrien, og si er markedsandelen for virksomhed i. En

begrænsning ved indekset er, i forhold til andre koncentrationsindeks, at markedsandelene fra alle

virksomhederne i industrien skal anvendes i beregningen. Dette kan man dog omgå ved en fornuftig

approksimation til HH, og således kun bruge markedsandelene fra de største virksomheder110

108 Vestas’ delårsrapport, 1. kvartal 2010

. Når

man har fundet frem til værdien af HH-indekset, kan man beregne nummer-ækvivalenten. Nummer-

109 WMU 2009, s. 68 110 Industrial Organization, s. 217-219

43

ækvivalenten er et reciprokt mål til HH indekset, defineret som (1/HH), og er et udtryk for, hvor

mange virksomheder der befinder sig i industrien, hvis virksomhederne antages at have den samme

størrelse.

I beregningen af HH-indekset er de 15 største producenter i industrien inkluderet, og beregningen er

lavet for både år 2008 og 2009 for at undersøge udviklingen i markedskoncentrationen111

Det samme forhold gør sig gældende, hvis man undersøger nummer-ækvivalenten. For 2008 blev

denne beregnet til 10,08, hvorimod den i 2009 var steget til 13,26. Det svarer altså til, under

antagelsen af, at virksomhederne i industrien er lige store, at der i 2008 var ca. 10 virksomheder i

industrien, og året efter ca. 13 virksomheder. Dette udtrykker fint den øgede konkurrence som

markedet har båret præg af, de sidste par år.

. Ifølge

beregningen var HH-indekset i 2008 på 0,099, hvorimod det i 2009 er faldet til 0,0753.

Koncentrationen er dermed faldet i perioden, hvilket betyder, at konkurrencen blandt

virksomhederne i industrien er steget. Der er således blevet flere producenter om

markedsomsætningen. Det voksende marked har dog resulteret i, at omsætningerne ikke på samme

måde som markedsandelene er faldet.

Konkurrenterne

For at undersøge nærmere, hvilke trusler Vestas møder, i den hårde konkurrence på det globale

vindmøllemarked, følger nu en analyse og beskrivelse af de konkurrenter som kan kategoriseres

som reelle trusler på mellemlangt og langt sigte. Således vil også potentielle konkurrenter på

fremtidige markeder, af relevans for Vestas, blive analyseret.

GE Energy

GE Energy er den største producent af vindmøller efter Vestas, målt i total installeret kapacitet. GE

ligger lige efter Vestas i markedsandele, og har lige som Vestas oplevet et markant fald i disse. I

2008 havde GE Energy en markedsandel på 18,6 % som i 2009 faldt til 12,4 % 112. Imidlertid har

GE, nøjagtig som Vestas, ej heller oplevet fald i omsætningen. Den største del af GE Energy’s

omsætning, kommer fra hjemmemarkedet i USA, hvor virksomheden i øvrigt sidder på 46,4 % af

markedet113

111 For beregning af HH-indeks, se bilag 1

. Siden Obama-regeringen tiltrådte i begyndelsen af 2009, er fokus på vedvarende

112 WMU 2009 113 WMU 2009

44

energi blevet skærpet. Som beskrevet i den eksterne analyse, er der blevet indført nogle lukrative

skatteordninger for investorer, som satser på vedvarende energi, samt gunstige skattesatser for

virksomhederne.

GE Energy er en del af konglomeratet General Electric, som er en meget diversificeret virksomhed

og regnes for at være en af verdens største. General Electric er en global virksomhed indenfor

medie-, infrastruktur- og finansielle tjenester. Virksomheden har mere end 300.000 ansatte og

opererer i mere end 100 lande. Virksomheden har desuden mere end 100 års erfaring indenfor

fremstilling af forskellige former for energi. Dattervirksomheden GE Energy har ca. 40.000 ansatte

og havde i 2008 en omsætning på 29 mia. dollars og et overskud på 4,8 mia. dollars114

At GE Energy hører under GE-konglomeratet, medfører at de har en kapital i en helt anden

størrelsesorden end Vestas. Virksomheden har som eksempel siden år 2000 investeret godt 50 mia.$

i produktteknologi, hvilket er en meget god illustration af hvor højt forskning og udvikling,

indenfor teknologi, prioriteres hos GE. General Electric brugte i 2008 ca. 6 mia. dollars på R&D,

hvoraf ca. 1,6 mia. gik til forskning og udvikling indenfor vedvarende energi

. GE Energy

arbejder indenfor alle områder i energiindustrien, bl.a. olie, naturgas, kul og atomkraft. Der foruden

har GE Energy en sektor som hedder Vedvarende energi, som primært satser på vind- og solenergi.

115. Til sammenligning

brugte Vestas i 2008 hvad der svarer til ca. 295 mio. dollars på forskning og udvikling116

GE Energy er udover vindenergi også leveringsdygtige indenfor atomkraft, gas, biogas og en række

andre produkter i forbindelse med de forskellige energiformer. Virksomheden har derudover også

serviceprodukter i form af konsulentfunktioner og andre former for rådgivning indenfor energi.

Indenfor produktion af vindmøller har GE Energy omkring tyve års erfaring. Virksomhedens

produktportefølje består af vindmøller i klassen 1,5 til 3,5 MW. Den mest solgte model er 1,5 MW-

møllen, som er produceret i 12.000 eksemplarer, og står opstillet i 19 lande på verdensplan

.

117

114 GE Annual report 2008, s. 27

.

Udover selve produktionen af vindmøllerne, tilbyder GE også service i forbindelse med transport,

opstilling og drift, lige som Vestas gør det. Der foruden beskæftiger GE sig også med finansiering i

form af virksomheden GE Money Bank, under General Electric. GE Energy kan dermed tilbyde

finansiering til sine kunder, som led i en vind-løsning.

115 http://www.tradingmarkets.com/.site/news/Stock%20News/2527517/ 116 Vestas Årsrapport s. 25 117 WMU 2009, s. 115

45

Med hensyn til kunder har GE den fordel, i forhold til Vestas, at de allerede har et stort kendskab til

mange potentielle kunder. Mange af de kunder som GE har arbejdet sammen med i forbindelse med

de traditionelle energikilder, olie og gas, kan de føre med over i den vedvarende energi, efterhånden

som det bliver mere og mere udbredt at bruge ”grøn” energi. Således har de allerede en relation til

kunderne, og har dermed et forspring i forhold til konkurrenterne, som de kan udnytte til at være

den foretrukne samarbejdspartner. Kunder er ofte tilbøjelige til at være mere åbne overfor nye

produkter, hvis det er en virksomhed de allerede har et samarbejde med, som tilbyder dem. Dermed

har GE Energy her en fordel, i forhold til Vestas.

Hvad angår ressourcer har GE som sagt et andet kapitalapparat bag sig, i og med at vindkraft kun er

en lille del af virksomhedens portefølje. Rent volumenmæssigt må det siges at være en fordel for

GE Energy, og derudover har de også de allerede eksisterende relationer til kunder at trække på. GE

Energy kan også levere samlede energiløsninger, hvilket sommetider er efterspurgt af kunder. Til

sammenligning må Vestas’ styrke dog være, at de koncentrerer sig om ét kerneprodukt. Vestas

higer mod at blive No. 1 in modern energy, og det signal sendes bedst, når man kun har én ting at

koncentrere sig om, at være bedst på.

GE Energy har sit primære fokus på hjemmemarkedet USA, og kan betegnes som en regional

aktør118. Vestas er for øjeblikket nummer tre på det amerikanske marked, men har derudover en

meget mere global profil end GE Energy119. GE har seks produktions- og samlefabrikker i verden: I

Tyskland, Spanien, Kina, Canada og USA, og er derudover i gang med at etablere sig med

produktionsfaciliteter i Indien og Brasilien120

Når det kommer til offshore har GE Energy kun to gange opstillet møller i projekter på vandet,

nemlig i år 2000 i Sverige og i 2003 i Irland, som han en kapacitet på henholdsvis 10.5 og 25.2

MW. I 2002 producerede og installerede GE en prototype på en 3,6 MW offshore mølle i Barrax i

Spanien. Det var verdens første kommercielle offshore mølle over 3 MW, men ikke før 2009 viste

GE igen tegn på aktivitet indenfor offshore segmentet

.

121. I efteråret 2009 opkøbte virksomheden

den norske virksomhed ScanWind, som gennem flere år har opnået erfaring indenfor offshore

teknologi122

118 WMU 2009, s. 32

. Virksomheden er eksperter i avanceret drivetrain-vindmølle teknologi til gearløse

119 WMU 2009, s. 32-33 120 WMU 2009, s. 115 121 WMU 2009, s. 115 122 http://www.ge-energy.com/prod_serv/products/wind_turbines/en/36mw/index.htm

46

vindmøller, og produkterne tackler, ifølge GE’s direktør for vedvarende energi, behovene for

reducerede vedligeholdelsesomkostninger og større pålidelighed, og sikrer dermed en bedre

servicering af kunderne. Opkøbet er et led i GE’s strategi om at være førende indenfor innovation

og produktudvikling i vedvarende energi. Med opkøbet af ScanWind lader det til, at GE Energy i

fremtiden har tænkt sig at satse mere på offshore, dog vil virksomheden ikke offentliggøre nogen

nye offshore modeller før 2015123

Siemens Wind Power A/S

. Tidshorisonten kan være et udtryk for, at GE Energy er ved at

lave nogle interne omstruktureringer i produktionsapparatet, for at være forberedte og klar, når

offshore markedet om et par år, for alvor forventes at vise sit sande potentiale. I hvert fald har

virksomheden med opkøbet af ScanWind tilegnet sig viden på området, og taget et raskt skridt i

retningen af offshore markedet. Hvis en spiller som GE for alvor vælger at gå ind på offshore

markedet, vil det med stor sandsynlighed udgøre en stor trussel mod de allerede etablerede

virksomheder i offshore sektoren, som Siemens, Repower og Vestas.

Siemens Wind Power er en del af Siemens-koncernen som er inddelt i tre sektorer: Energy, Industry

og Health Care. Siemens er Europas største industri virksomhed, som producerer alt fra

høreapparater til telefoner over It-løsninger og industribyggeri, og er dermed en meget diversificeret

virksomhed. Siemens koncernen omsatte i regnskabsåret 2008/2009 for ca. 76,6 mia. € og

beskæftigede på verdensplan 405.000 medarbejdere124. Siemens Wind Power er en del af Energy-

sektoren, som derudover består af Fossil Power Generation, Power Transmission, Power

Distribution, Service Rotating Equipment og Olie & Gas. Derudover har Siemens også tre

tværgående enheder: Siemens IT-Solutions and Services, Siemens Financial Services og Siemens

Real Estate125

Siemens Wind Power er tysk ejet, men har sit hovedsæde i Danmark. Den nye division indenfor

virksomheden opstod, da Siemens opkøbte den danske vindmølleproducent og Vestas-konkurrent,

Bonus Energy A/S i december 2004. Siden da har Siemens været en direkte konkurrent til Vestas,

især på offshore området har de to virksomheder kæmpet om førerskabet, som efter udviklingen i

2009, må tilkendes Siemens. Siemens Wind Power havde i regnskabsåret 2008/2009 en omsætning

på 15,6 mia. DKK, hvilket var 14 % mere i forhold til året før. Resultatet efter skat på 854 mio.

.

123 www.presswire.dk - ”GE Energy ekspanderer i den voksende offshore vindenergisektor med vigtigt teknologiopkøb 124 http://www.siemens.com/press/pool/de/homepage/the_company_2010.pdf 125 www.siemens.com

http://www.presswire.dk/�

47

DKK var dog på niveau med året forinden126

. Siemens havde i 2009 en markedsandel på 5,9 %,

som kun er faldet 1 %-point i forhold til året forinden.

Siemens Wind Power har en produktportefølje bestående af 4 produkter, som i effekt rangerer fra

2,3 til 3,6 MW og virksomheden har produceret og installeret omkring 7800 vindmøller i alt, siden

starten af 1980’erne127. Kun overgået af Vestas, er Siemens blandt de største indenfor produktion i

kategorien multimegawatt, som bl.a. offshore møllerne er omfattet af. Siemens sad i 2009 på 17,7%

af multimegawatt-markedet, hvilket svarer til 334 MW128

Som nævnt tidligere er Siemens sammen med Vestas, den førende virksomhed indenfor offshore

møller. Virksomheden er kendt for stor driftsikkerhed, og gennem de seneste ca. tyve år, er

projekter aldrig blevet leveret for sent eller har overskredet budgettet

.

129. I 2009 indviedes et nyt og

banebrydende projektforsøg, som består af en flydende offshore mølle på 2,3 MW ud for Norges

vestkyst. Møllen er leveret af Siemens, mens den traditionelle flyder er bygget af franske Technip.

Vindmøllen skal bruges til, i de kommende to år, at teste hvordan vind og bølger påvirker

konstruktionen, samt hvordan konceptet kan optimeres. Også Vestas eksperimenterer med flydende

offshore møller. Virksomheden har i 2009 indgået et forskningssamarbejde med det norske

forskningsinstitut Nowitech, om at udvikle flydende fundamenter som kan fungere på vanddybder

større end 30 meter. Vestas ser muligheder i de flydende fundamenter, især med henblik på at

sænke udgiften på energi, for at producerer mere efficiente havvindmøller i fremtiden130.

Rent geografisk, kan Siemens betegnes som en regional producent131. På ét marked er Siemens den

vindmølleproducent som står bag størstedelen af den installerede kapacitet, nemlig i Storbritannien,

hvor virksomheden har en markedsandel på 49,6 %132. Her har Siemens især gjort sig bemærket på

offshore området og Storbritannien er da også med 894 MW, det område i verden som har den

største installerede offshore kapacitet133

126 nwe.siemens.com/denmark/internet/dk/presse/press/general/Pages/aarsafslutning_danmarkog_internationalt.aspx

. I alt har Siemens produceret og installeret 1143,65 MW

offshore kapacitet siden 1991, og har ifølge selskabet en ordrebog på endnu 3000 MW offshore som

127 Siemens Annual Report 2009 128 Dvs. generatorer større end 2,5 MW, WMU 2009 s. 36 129 http://www.energy.siemens.com/hq/en/power-generation/renewables/wind-power/offshore.htm - siden Siemens først opkøbte Bonus i 2004, henvises der naturligvis til denne virksomheds driftsikkerhed i årene forinden. 130 http://www.ingenioeren.net/ 131 WMU, s. 32 132 WMU 2009, s.111 133 WMU 2009, s. 20

http://www.energy.siemens.com/hq/en/power-generation/renewables/wind-power/offshore.htm�

48

skal opføres i de kommende år134. Det er bl.a. projekter i Tyskland som spås til at blive et stort

marked for offshore, samt de fortsat store projekter i Storbritannien, som tegner sig for en stor del af

de planlagte projekter. Inklusiv onshore projekter har Siemens en ordrebog på mere end 7 mia. Euro

oplyses det135

Siemens er den største producent på det amerikanske marked efter GE Energy, hvilket er af stor

betydning, da det amerikanske marked hidtil har været det største marked i verden målt på årlig

installeret kapacitet, dog netop i 2009 overgået af Kina

.

136. Det amerikanske marked forventes stadig

at vokse i de kommende år, når flere tiltag indenfor vedvarende energi, i forbindelse med

Vækstpakken fra 2009, vil træde i kraft. I USA er der endnu ikke opført nogen offshore projekter,

men flere er undervejs, og Siemens er netop blevet valgt til at skulle levere til det første af slagsen,

et projekt kaldet Cape Wind som skal placeres ud for Massachusetts kyst. Vestas var den anden

virksomhed som kæmpede om ordren mod Siemens, men markedslederen var altså ikke den

foretrukne leverandør til projektet. Dette er endnu et eksempel på at Vestas ikke for øjeblikket er

stærkest på offshore, og de historiske begivenheder ved Horns Rev I, præger muligvis stadig

Vestas’ omdømme indenfor offshore segmentet. I forbindelse med offentliggørelsen af ordren i

Massachusetts meddelte Siemens ligeledes, at virksomheden planlægger at etablere en afdeling for

offshore vindenergi i Boston137

. Med denne udmelding signalerer Siemens en helt klar satsning på

offshore markedet i USA, samt en forventning om, at USA vil tegne sig for en markant del af den

forventede vækst på offshore markedet i fremtiden.

Offshore-konkurrenter

Betragter man markedet fra en offshore vinkel, er der flere små konkurrenter, som allerede har

meldt sig på banen. Indtil for ganske nyligt har Vestas reelt kun konkurreret med Siemens, og til

dels Repower på offshoremarkedet, men i 2009 indtrådte nye konkurrenter i markedet, nemlig

franske Areva, finske WinWind, kinesiske Sinovel samt tyske Bard. Areva har leveret Multibrid-

turbiner til det første tyske projekt, Alpha Ventus, og WinWind har leveret 30 MW til projektet

Vëneren Gässlingegrund i Sverige i 2009. Spanske Gamesa købte sig i februar 2010 ind i den

mindre tyske virksomhed Bard, som for nylig har udviklet en stor havvindmølle. Gamesas talsmand

udtalte i den forbindelse: ”Denne aftale sikrer os ikke bare fodfæste, og at vi accelererer vores 134 WMU 2009 s. 21 samt www.finansnyheder.dk/news/shownewsstory.aspx?storyid=10981536 135 www.finansnyheder.dk/news/shownewsstory.aspx?storyid=10981536 136 WMU 2009, s. 111 137 http://borsen.dk/investor/nyhed/180062/

49

indgang til offshore-vind, men også at få en ejerandel i en af de centrale selskaber”138

Enercon er en anden spiller, som ikke tidligere har gjort sig bemærket på offshore markedet, men

som i øjeblikket er i gang med at teste to 4,5 MW turbiner samt en 6 MW turbine. Virksomheden

oplyser, at 6 MW møllen, E-126, med få modifikationer kan opnå en effekt på 7,5 MW, hvilket vil

gøre den til den kraftigste lancerede turbine i verden

. Som det

også senere vil blive beskrevet, er det en klar tendens, at de allerede etablerede selskaber allierer sig

med yngre specialiserede virksomheder, i et forsøg på at opnå markedsandele på offshore markedet.

139. Enercon er den virksomhed efter Vestas,

som har den mest globale profil, målt på antallet af lande hvor virksomheden er repræsenteret140.

Virksomheden er ligeledes en af de førende producenter i verden, med et samlet antal installerede

vindmøller på 14.500 i 19 lande og en markedsandel i 2009 på 8,5 %141

Repower er en anden tysk virksomhed, som beskæftiger sig med produktion af offshore møller.

Virksomheden er den andenstørste producent på det franske og britiske marked, og den tredjestørste

på hjemmemarkedet i Tyskland

. Gennem årene har

virksomheden sat nye standarder gennem teknologisk innovation, og med sine nylige investeringer i

avanceret offshore teknologi, kunne det tyde på at også den tyske producent er interesseret i at

indtræde på offshore markedet i den nærmeste fremtid.

142. Repower har ikke en nævneværdig markedsandel i

verdensmarkedet for vindenergi, men det er den virksomhed som har leveret flest MW til offshore

projekter efter de to mastodonter, Siemens og Vestas, nemlig 30 MW til det belgiske Thornton

Bank og 60 MW i samarbejde med Alstom Wind til tyske Alpha Ventus143

De kinesiske konkurrenter

.

I det første kinesiske offshore projekt ud for Shanghais kyst leverede Sinovel 63 MW til projektet

Donghai Bridge. Sinovel opnåede i 2009 en markedsandel på 9,2 %, og en position som den

tredjestørste producent i verden. De kinesiske producenter er stormet frem indenfor de seneste to år,

og som tidligere beskrevet har den årlige vækstrate indenfor de seneste to år oversteget 120 %144

138 Borsen.dk – “Vestas-rival vil ind i Danmark”

. I

2008 havde Sinovel eksempelvis en markedsandel på 5 %, som beskrevet steg den 4,2 %-point til

det følgende år, vel at mærke i et marked hvor samtlige af de store producenter i top ti er gået

139 WMU 2009, s. 2 140 WMU 2009, s. 32 141 WMU 2009, s. 28 142 WMU 2009, s. 109 143 WMU 2009, s. 21 144 WMU 2009, 2. 17

50

mærkbart tilbage i markedsandele. Det samme gør sig gældende for de to andre kinesiske

producenter, Dongfang og Goldwin, som nu også begge befinder sig i top ti, med markedsandele på

henholdsvis 6,5 og 7,2 %, som sidste år kun lød på 1,1 % og 4 %145

Sinovel er den største af de kinesiske producenter, hvilket også gør sig gældende på

hjemmemarkedet hvor virksomheden sidder på 25 % af markedet. Hovedkvarteret ligger i Beijing

og virksomheden har produktionsfaciliteter 4 steder i Kina. Sinovels 1,5 MW turbine er den mest

solgte, omkring 2000 styks, men i 2009 lancerede virksomheden masseproduktion af den nye 3

MW offshore mølle, hvilket også var den type som Sinovel leverede til Donghai Bridge projektet

samme år. Derudover har virksomheden også i samarbejde med AMSC Windtec fremstillet en 5

MW mølle, hvorfor Sinovel må betegnes som en potentiel ny indtræder på offshore markedet

.

146

Udover de 3 største virksomheder er der op mod 50 mindre virksomheder, som alle producerer

vindmøller, og den stigende lokale aktivitet, har forårsaget, at de etablerede producenter har tabt

markedsandele på det kinesiske marked i 2009. Vestas’ andel af det kinesiske marked faldt fra 10,6

% til 4,4 %, men det er ikke udelukkende negativt, idet markedet med tiden vil modnes, og

producenterne af dårlige møller vil sies fra. Dernæst vil Vestas stå tilbage med sine

kvalitetsprodukter, som dermed vil fremstå mere seriøse

.

147

Konkurrence om viden

. Derudover er alle Vestas’ nærmeste

konkurrenter ligeledes gået tilbage på det kinesiske marked, og da virksomheden allerede har otte

fabrikker, og som den eneste udenlandske producent, eget støberi, ser fremtiden for Vestas lys ud i

Kina.

I vindenergi-sektoren er der, og har der altid været, stort fokus på teknologisk udvikling og

forskning. Aktørerne bruger store summer på forskning og udvikling for at holde sig ’up to date’

med de seneste teknologiske fremskridt, og generatorerne vokser sig større og større for hvert år,

hvilket er med til at sænke prisen pr. kWh.

Danmark betragtes stadig, trods det noget beskedne antal nye installationer i de senere år, for at

være forgangsland indenfor vindenergi. Det var i Danmark at industrien for 30 år siden blev

grundlagt, og det er én af grundene til, at Danmark er kendt for at have et meget højt kompetence

145 WMU 2008 s. 24 og WMU 2009 s. 28 146 WMU 2009, s. 117 147 Borsen.dk – ” Kinas Muskelmasse Guldæg for Ditlev Engel”


51

niveau indenfor vindindustrien. I dag er det normalt at store virksomheder leder kloden rundt efter

de rigtige kompetenceprofiler til virksomheden, og denne tendens har også ramt

vindmølleindustrien. Den høje koncentration af viden har gennem de seneste år tiltrukket flere

udenlandske vindvirksomheder til Danmark, og i dag har mange af de største producenter centrale

afdelinger i landet, især forsknings- og udviklingscentre. Udover det høje vidensniveau, er også det

fleksible danske arbejdsmarked en populær faktor for udenlandske virksomheder.

Som tidligere beskrevet har Vestas 7 forskningscentre fordelt rundt i hele verden, og industriens

største i Århus med 1000 medarbejdere. Siemens har ligeledes flere hundrede ansatte indenfor

forskning og udvikling i Danmark, og som beskrevet åbner virksomheden inden længe et

forskningscenter indenfor offshore i Boston, USA.

Alle Suzlons aktiviteter, udenfor hjemlandet Indien, styres direkte fra Danmark. Virksomheden har

både hovedkvarter og forskningscenter i landet, og derudover ejer selskabet bl.a. Hansen

Transmissons, tidligere Hansen Gearkasse Fabrik, som producerer gearkasser til vindmøller.

Opkøbet var et led i en strategisk målsætning fra Suzlon, om at gøre sig fri af underleverandører,

ved i højere grad selv at stå for produktion af komponenter til vindmøller. I dag producerer Suzlon

selv gearkasser, vindmøllevinger, generatorer samt har sit eget støberi148

Spanske Gamesa, som Vestas tidligere har ejet en del af, har i dag en mindre afdeling for salg og

udvikling i Silkeborg. Virksomheden er i øjeblikket i gang med at sondere forskellige lokationer

omkring Nord- og Østersøen, for at finde ud af hvor deres nye offshore fabrik skal ligge. Danmark

er i medierne blevet nævnt som et muligt sted, og også Siemens stod overfor den samme beslutning

for kort tid siden. Virksomheden fravalgte dog Danmark, og valgte i stedet at placere den nye fabrik

i Storbritannien, hvor mange af de fremtidige offshore projekter skal etableres, og hvor Siemens i

forvejen sidder på 49,6 % af markedet

.

149

Som den første kinesiske producent har virksomheden Envision Energy i 2010 etableret et videns-

og udviklingscenter i Danmark, nærmere betegnet i Silkeborg. Det nye center i Silkeborg er det

første sted udenfor Kina hvor virksomheden etablerer sig, og i fremtiden skal al aktivitet indenfor

forskning og udvikling ske i den danske afdeling. Det er planen at virksomheden vil ansætte ti

personer i 2010, og på sigt øge antallet til 25 plus konsulenter og forskere. Direktøren for Envision

Energys nye udviklingscenter er den erfarne Anders Rebsdorf, som førhen har været 9 år i Vestas’

.

148Borsen.dk - ”Vestas-konkurrent i kæmpevækst” 149 WMU 2009, s. 111

52

forsknings- og udviklingsafdeling, derefter 4 år i Gamesa og to år hos Dong. Dette er et godt

eksempel på den øgede konkurrence om høj kvalificeret arbejdskraft, som opstår i vindindustrien,

når virksomhederne etablerer forskningsafdelinger i et land som Danmark, med et højt

vidensniveau. Konkurrencen flytter dermed helt tæt på, og virksomheder som Vestas har ikke

længere ”patent” på den danske arbejdskraft og dennes viden om vind150

Imidlertid er der en tendens som peger væk fra Danmark og i stedet mod verdens to største

markeder USA og Kina. De to lande vil i løbet af de kommende 5 år investere 1.200 mia. kr. i

vedvarende energiteknologier, hvilket er noget mere end EU. Vestas forudser i den forbindelse, at 4

ud af 5 udviklingsjob i fremtiden vil ligge i udlandet, da det er her udviklingen kommer til at gå

stærkest

.

151

Vestas’ kunder

. Det er en opgave for de danske politikere at sikre, at Danmark i fremtiden stadig vil

være et sted med et højt kompetenceniveau indenfor vindenergi. For at det skal lykkes, skal

politikerne skabe incitament og gode forhold for producenterne, for ellers er tendensen, at

virksomhederne flytter derhen, hvor forholdene er mest lukrative og den bedste viden er.

Vestas’ kunder er en broget forsamling, som varierer fra konsortier og deciderede selskaber, til

energivirksomheder og enkeltpersoner. Således er der både store og små kunder, og grundet den

store forskellighed, kan Vestas’ kunder ikke defineres ud fra en bestemt type. Tendensen har dog

indenfor de seneste år været, at de største energiselskaber sidder på en større del af markedet end

tidligere. Markedet er ikke længere udelukkende drevet af politiske tiltag og statslige tilskud, men i

høj grad også af en samfundstendens, som kræver at energiselskaberne har en grøn profil og dermed

vedvarende energi i deres portefølje152

Kunde porteføljen

. Det kan i den forbindelse også diskuteres om markedet i

højere grad er præget af købermagt, hvilket er et forhold som vil blive diskuteret nærmere i Porter’s

Five Forces analysen.

Vestas’ omsætning fordelte sig i 2009 på 201 kunder, mod 228 i 2008. Store energiselskaber og

elværkskunder stod i 2009 for 58 % af omsætningen, i 2008 var den andel kun 45 %. I fremtiden

forventer Vestas at tendensen mod færre, men større kunder vil fortsætte, især på de modne 150 Borsen.dk – “Dansk vindviden forsvinder til udlandet” 151 Borsen.dk – “Dansk vindviden forsvinder til udlandet” 152 WMU 2008 s. 33

53

markeder153. I perioden 2008-2009 tegnede de ti største kunder sig ligeledes for 41 % af den

samlede ordreindgang154

I 2008 fordelte de offentliggjorte ordrer, på i alt 4497 MW, sig på 45 kunder. I henhold til

oplysningerne fra Vestas’s årsrapport ovenfor, må det betyde, at de resterende 1663 MW

.

155 fordeler

sig på 183 kunder156, hvilket svarer til at disse mindre kunder i gennemsnit aftog ordrer på ca. 9

MW hver. Således står præcis 20 % af Vestas’ kunder for 73 % af alle ordrerne, målt i MW157

.

Disse tal lægger sig meget tæt op af ’Pareto princippet’, der også kendes som 80/20-reglen. Siden

italieneren Vilfredo Pareto udviklede princippet tilbage i 1906, er det blevet en grundregel indenfor

erhverv: At 80 % af salget, stammer fra 20 % af kunderne.

Opstillingen af ’Pareto princippet’ i forbindelse med Vestas’ kunder, understreger den generelle

tendens i markedet, om at de største energiselskaber sidder på en større del af markedet. Siden 2003

er markedsandelen for selskaberne i top 15 blandt kunder, steget fra 23 % til hele 35 % af ordrerne i

2009. Markedet bliver således mere koncentreret om de store, mere professionelle, kunder, hvilket

stiller endnu højere krav til Vestas, i form af strengere kontrakter og større ordrer. Et andet forhold

som har styrket denne tendens, er finanskrisen. Mange mindre selskaber med knap så god en

økonomi bukkede under, og blev opkøbt af større virksomheder. Således fandt en konsolidering

sted på aftagermarkedet i løbet af 2008 og 2009158

En anden tendens er, at segmentet i højere grad består af energiselskaber med høj likviditet. Der

stilles store kapitalkrav, for at være blandt de førende i branchen. Offshore markedet er specielt

kapitaltungt, og flere energiselskaber involverer sig nu ikke blot i investeringer på området, men

også i forsknings- og udviklingssamarbejder, for at presse omkostningerne ned

.

159

Finanskrisen har også betydet, at Vestas er mere opmærksom på kundernes kreditsikkerhed. Ved

ordrer på store vindmølleprojekter, er der altid forbundet en vis kreditrisici, og krisen har skærpet

virksomhedens fokus på kundernes betalingsevne yderligere. Risikoen forventes dog mindsket i takt

med, at kunderne bliver større, mere professionelle og mere internationale

.

160

.

153 Vestas’ Årsrapport s. 16 154 Vestas’ Årsrapport, s. 22 155 6160 MW (total antal produceret MW i 2008) – 4497 (total antal MW fra offentliggjorte ordrer) =1663 MW 156 228 (total antal kunder) – 45 (kunder i alt fra offentliggjorte ordrer) = 183 kunder 157 (45/225)*100= 20, (4497/6061)*100= 73 158 WMU 2009, s. 38 159 WMU 2009, s. 37 160 Vestas’ Årsrapport, s. 25

54

Markedskoncentration

For at fastslå vigtigheden, af de største kunder i Vestas’ kundeportefølje, og til dels også disses

magt i forhold til Vestas, kan man, ligesom i konkurrentanalysen, anvende Herfindahl-Hirschman

indekset, for at beregne markedskoncentrationen blandt kunderne. Indekset baseres i dette tilfælde

på de kvadrede ”markedsandele” som kunderne har opnået, i form af størrelsen på de ordrer de har

placeret gennem året. Hvis én kunde aftager størstedelen af en virksomheds output, når indekset sit

maksimum, HH=1, og fordeles outputtet modsat ligeligt imellem en masse mindre kunder, når

indekset sit minimum, HH=1/N. Som tidligere beskrevet har indekset den begrænsning, at alle ordre

som virksomheden har modtaget skal anvendes. Da dette som bekendt ikke er muligt, da kun ordrer

over en vis størrelse offentliggøres, kan man dog lave en approksimation, og nøjes med at anvende

disse161. For at opnå den mest valide oversigt, over koncentrationen af kunderne, tages der

udgangspunkt i afgivne ordrer i år 2008, da 2009 var præget af finanskrisen og derfor ikke havde

samme intensitet som normalt. Når de offentliggjorte ordrer tælles op, fordeler de 4497 MW sig

som nævnt på 45 forskellige kunder, som placerede ordrer i intervallet 15-500 MW162

Ved at beregne HH-indekset for de 45 kunder, fås et indeks på 0,048, hvilket vidner om en lav

koncentration blandt kunderne

.

163. Det er således en bred skare af kunder, som aftager Vestas’

produkter, men som beskrevet ovenfor er det kun 20 % af kunderne som står for alle de

offentliggjorte ordre, dvs. ca. 73 %. De tre største kunder, amerikanske Alliant Energy Corp. (500

MW), kinesiske China Guangdong Nuclear Wind Power Co. Ltd.(481 MW) og svenske Vattenfall

(400 MW), stod dog ikke desto mindre for ca. 30 % af de offentliggjorte ordrer164. Medtager man

også de ikke-offentliggjorte ordrer, samt de resterende kunder, tegner de tre største kunder sig dog

kun for 22,4 % 165

At 3 ud af 228 kunder står for så stor en andel af ordrerne, vidner om, at disse er af stor betydning

for Vestas. Disse virksomheder har derfor også en vis købermagt i forhold til Vestas, fordi deres

ordrer har en stor betydning for virksomhedens omsætning. Især i forbindelse med de store kunder,

er et godt forhold af afgørende betydning. Det er af højeste vigtighed at kunderne er tilfredse, og

Vestas har gennem de senere år igangsat flere tiltag som skal være med til at sikre dette.

.

161 Industrial Organization, s. 217-219 162 www.vestas.dk/investor 163 For beregninger, se bilag 2 164 (1381/4497)*100=30,7 % 165 (1383/6061)*100=22,4 %

55

Vestas’ kundefokus

Kunder spiller en central rolle i Vestas’ organisation og i måden at drive forretning på. I strategien

”No. 1 in modern Energy” betyder nr. 1 for Vestas bl.a., at de vil have de mest tilfredse kunder166.

Kundetilfredshed er dermed en vigtig faktor for Vestas’ interne succeskriterier, og målet er at give

kunderne den laveste Cost of Energy og den højeste Business Case Certainty – dvs. den laveste pris

og den største driftsikkerhed. I 2009 oprettede man en selvstændig koncernstabsfunktion kaldet

Group Marketing & Customer Insight, hvis formål er at opbygge en stærk kundekultur i Vestas.

Meningen er, at den skal understøtte salgsforretningsenhederne og systematisere kunderelaterede

aktiviteter, med henblik på at Vestas skal blive en bedre samarbejdspartner for kunderne. Derudover

har enheden også ansvaret for produktlanceringer og løbende indsamling af viden om kundernes

behov. Opmærksomheden rettes specifikt mod kundernes behov, for at sikre en hurtigere

opfølgning på sager og bedre kommunikation med den enkelte kunde, hvilket gerne skulle udmønte

sig i bedre kundetilfredshed167

Ved hjælp af en tættere dialog med kunderne, satser Vestas på at opnå et større kendskab til disses

behov, og sammen med øget fokus på produktforbedringer, skal det resultere i en forbedret

kundeloyalitet

. Tidligere er det også blevet beskrevet, hvilken omfattende

kundeloyalitetsundersøgelse Vestas hvert år gennemfører, for at holde sig ajour med kundernes

tilfredshed og loyalitet.

168. Gennem forskning og udvikling og i tæt samarbejde med kunderne, håber Vestas

på at kunne imødekomme fremtidige markedsbehov, og på den måde være et skridt foran i forhold

til konkurrenterne169

Det er nu blevet kortlagt, hvilken type kunder det er, der aftager Vestas’ produkter, og hvordan de

fordeler sig i størrelse samt hvor stor en del af ordrerne de aftager. Ligeledes er det blevet

beskrevet, med hvilken omhu Vestas plejer sine kunder, i forsøget på, at gøre dem tilfredse og

loyale kunder.

. Det kan således konkluderes, at tætte samarbejder, både ’upstream’ og

’downstream’ i værdikæden, har en stor betydning for virksomhedernes succes. Når der dannes

tætte samarbejder, håber virksomhederne på at skabe synergi, og dermed udvikle bedre løsninger,

end hvis parterne arbejdede isoleret.

166 Vestas’ Årsrapport, s. 15 167 Vestas’ Årsrapport, s. 16 168 Vestas’ Årsrapport, s. 19 169 Vestas’ Årsrapport, s. 22

56

Porter’s Five Forces

Til at analysere vindmølleindustrien benyttes Porter’s Five Forces modellen, som kan give et

indblik i, industriens attraktivitet samt graden af rivalisering. Analysen tager udgangspunkt i at

undersøge de kræfter som påvirker virksomheden, for at finde frem til nogle konkurrencemæssige

fordele, der gør at virksomheden kan klare sig bedre end konkurrenterne. Analysen tager

udgangspunkt i fem ”kræfter” som Porter mener, har indflydelse på virksomheden: Købernes magt,

leverandørernes magt, truslen fra substituerende produkter og services, truslen fra nye indtrædere og

rivaliseringen imellem de eksisterende virksomheder i industrien. Meningen med analysen er, at

klargøre hvilke strategiske tiltag virksomheden skal gøre sig, for at udnytte de muligheder som

opstår, samt hvordan virksomheden skal beskytte sig selv mod udefrakommende trusler og

konkurrencen fra de andre spillere på markedet170

Kritik

.

Porter’s Five Forces er et meget kendt og anvendt analyseværktøj, men har naturligvis også været

udsat for kritik igennem årene. Et af kritikpunkterne er, at modellen er statisk. I virkelighedens

verden ændrer det konkurrenceprægede miljø sig konstant, og truslernes styrke kan ændres fra høj

til lav hurtigere end modellen tager højde for. Et andet kritikpunkt angår kundernes vigtighed. I

Porters model er disse sidestillet med de øvrige ”kræfter” som påvirker industriens profitabilitet og

virksomhedens succes, men andre kommentatorer mener, at dette element er vigtigere end de andre.

Derfor mener disse, at kunderne bør prioriteres højere i analysen, end Porter oprindeligt har tænkt

det. På trods af disse kritikpunkter, vurderes analysen at være relevant i den strategiske analyse af

Vestas. Analysen er god til at danne sig et billede af den industri som virksomheden befinder sig i,

samt at synliggøre hvilke strategiske muligheder det fører til for virksomheden. De fem influerende

kræfter vil blive gennemgået, og analyseret i forhold til Vestas171

Leverandørernes magt

.

Leverandørerne siges at have stor magt, hvis en række faktorer gør sig gældende. Det er bl.a. aktuelt

hvis der kun er nogle få leverandører, som udbyder et givent produkt, eller hvis der ikke findes

nogen substituerende produkter, til det leverandøren producerer. Sidstnævnte gør sig især gældende

170 ”Strategic Management”, Lynch, s. 96-97 171 ”Strategic Management”, Lynch, s. 101

57

i højteknologiske industrier, og især hvis leverandørerne er specialiserede i at fremstille et bestemt

teknologisk produkt172

Den store efterspørgsel efter komponenter til vindmøller, har været grundlæggende for en hel

industri i sig selv, i form af leverandører til disse. Historisk set har mange leverandører nydt godt at

den store vækst, som vindmølleindustrien har været præget af.

.

Vindmølleindustrien er en højteknologisk industri, men der er mange forskellige komponenter -

over 10.000 - i en færdig vindmølle, hvorfor leverandørerne strækker sig lige fra stålfabrikker, som

fremstiller simple dele, til virksomheder der producerer mere komplekse komponenter, som

eksempelvis gearkasser, der i sig selv er avancerede produkter, og som ikke er lette at kopiere for

konkurrenter173

Et forhold, som tilskriver Vestas større magt i forhold til sine leverandører, er at virksomheden altid

tilstræber at have mindst to leverandører af vigtige komponenter. Dette gælder alle vigtige dele på

nær gearkassen til V90-3,0 MW-møllen, som udelukkende leveres af Hansen Transmissions

. Vestas aftager inputs til produktionen af vindmøller, i hele intervallet fra unikke til

knapt så unikke komponenter. Den største leverandørmagt tilfalder naturligvis de leverandører, der

har et produkt, som ikke fremstilles af flere andre konkurrenter. Omvendt er Vestas markedsleder

indenfor vindmølleindustrien, og er for langt de fleste leverandører, en stor og vigtig kunde. Vestas

har et hav af mindre leverandører, og for mange af dem gælder det, at Vestas aftager store

procentdele af deres samlede produktion. Disse leverandører har en lille magt i forhold til Vestas,

fordi virksomheden er af så stor betydning for deres omsætning.

174

En af de leverandører, der producerer de mere avancerede komponenter til møllerne, er omtalte

Hansen Transmission, der - som beskrevet - leverer gearkasser til Vestas. Virksomheden er en stor

og vigtig leverandør for Vestas, og er én af de virksomheder, som selv er blevet en stor spiller på

markedet, ved at levere til vindmølleindustrien. Hansen Transmissions vurderes at have en

markedsandel på ca. 25 % af det globale marked for gearkasser, hvilket gør virksomheden til en af

de største leverandører på markedet. Hansen Transmissions leverer til både Vestas, Gamesa, Siemens

.

Således har ingen leverandører en monopol-lignende magt overfor Vestas, og virksomheden har på

den måde spredt sin risiko, ved ikke at gøre sig 100 % afhængig af nogen enkeltleverandør.

172 ”Strategic management”, Lynch, s. 97-98 173 Vindmølleindustrien, www.talentfactory.dk/da/tour/wtrb/comp/index.htm 174 Vestas’ Årsrapport 2008, s. 23

58

Wind og Suzlon, og disse udgør tilsammen 68,1 % af den samlede produktion af vindmøller i verden175. I

2006 blev virksomheden opkøbt af Vestas-konkurrenten Suzlon, som stammer fra Indien. Året

forinden, i 2005, blev en anden Vestas leverandør af gearkasser, Winergy, også opkøbt, denne gang

af Siemens. Disse to gearkasseproducenter sidder tilsammen på 70 % af markedet176. Denne

vertikale integration, kunne opfattes som en trussel mod Vestas, idet konkurrenterne indirekte

opnåede kontrol med leverandører af strategisk vigtige komponenter til Vestas’ produktion.

Imidlertid er parterne gensidigt afhængige af hinanden, idet Vestas ca. aftager halvdelen af Hansens

produkter177

BTM Consult, som er virksomheden bag de i denne afhandling anvendte World Market Updates,

udgiver ligeledes hvert år rapporten ”Supply Chain Assessment”. Denne rapport indeholder bl.a. en

tabel, som ses nedenfor, der viser hvilke leverandører de største producenter i vindmølleindustrien

anvender til nøglekomponenterne.

. Opkøbet har derfor i første omgang ikke vist sig at være en trussel mod Vestas. I 2007

var der på markedet en situation, hvor leverandørerne af gearkasser ikke kunne følge med

efterspørgslen. I en situation som den, kunne man forestille sig, at ejerskaberne af leverandørerne

kunne gøre sig udslag. Man kunne forestille sig, at Suzlon og Siemens i en sådan situation ville

have en konkurrencemæssig fordel ved at få førsteret til komponenterne. Sådanne forhold skal

Vestas hele tiden være opmærksom på, for at kunne bevare en stærk position overfor

leverandørerne.

175 www.hansentransmissions.com/en/investorrelations.html 176 http://www.altenergystocks.com/assets/Wind%20Directions.pdf 177 ”Equity Research of Vestas Wind Systems”, Jyske Bank, s. 4

59

Tabel 3: Leverandører af nøglekomponenter til 10 af de største vindmølleproducenter

Company

Blades

Gearboxes

Generators

Controllers

Vestas Vestas, LM

Bosch Rexroth, Hansen, Winergy,Moventas

Vestas, Elin, ABB, LeroySomer

Vestas (Cotas), NEG (Dancontrol)

GE Energy

LM, Tecsis, MFG, TPI Composite

Winergy, Bosch Rexroth, GE Drivetrain Technologies, Moventas, Eikohoff, China High-speed,

ABB, VEM, Winergy GE Drivetrain Technologies

GE

Gamesa Gamesa, LM

Gamesa, Winergy, Hansen, Bosch-Rexroth

Cantarey (Gamesa), Ingeteam, ABB

Gamesa, Ingeteam

Enercon Enercon Direct drive Enercon Enercon Suzlon Suzlon

LM Hansen (Suzlon), Winergy, Jahnel-Kestermann, China High-speed

Suzlon (JV with Elin), Siemens

Suzlon, Mita Technic

Siemens Siemens Hansen, Winergy Winergy, ABB Siemens, KK-Electric

Sinovel LM, Zhongfu Lianzhong

Dalian Heavy Industry, China High-speed, Wikov

Lanzhou, Yongji, Dalian Tianyuan, Elin

Windtec

Acciona Tecsis, LM Moventas, Winergy Ingeteam, ABB Ingeteam Goldwind LM,

Huiteng Sinoma

Chongqing Gearbox, China High-speed

CSR (Zhuzhou), Yongji

Goldwind

Nordex Nordex, LM, Sinoi

Eikohoff, Bosch-Rexroth, Winergy, China High-speed,

VEM, Winergy, Elin Nordex, Mita Technic

Kilde: BTM Consult ApS – December 2009 Som tabellen angiver har alle de store producenter, lige som Vestas, flere leverandører til de fleste

af komponenterne, hvis ikke de selv ejer og driver leverandør-virksomhederne. Dette vidner om, at

producenterne spreder deres risiko, for ikke at være for afhængig af enkelte leverandører, og

dermed afgiver mindre magt.

Vestas er tidligere blevet beskyldt for at presse sine leverandører for hårdt på prisen, samt at opkøbe

mange af dem for at opnå eneret på deres viden og kompetencer. Sidstnævnte handling er blevet

kritiseret, for ikke at være hensigtsmæssigt for industriens udvikling, fordi leverandørerne således er

kontrollerede af ejerne på pris og udbud, og dermed hæmmes markedets frie bevægelser178

178 ing.dk/artikel/61768-vestas-skader-leverandoerer – ”Vestas skader leverandører”

.

Tidligere har Vestas også haft mange samarbejdsproblemer med leverandører, hvilket har

forårsaget, at virksomheden har lagt stor vægt på strømlining og forbedring af forholdet til

60

leverandørerne179. Et af initiativerne har bl.a. været, at man i 2006 indførte en årlig ”leverandør

dag”, som er tænkt som en platform til videndeling mellem parterne omkring, hvordan man skal

håndtere udfordringerne i vindmølleindustrien i forhold til kapacitet og kvalitet, gennem hele

værdikæden180

.

Generelt set kan det konkluderes, at leverandørernes magt overfor virksomhederne i

vindmølleindustrien, ikke er særlig stor. Nogle få konkurrenter er selv globale virksomheder, som

fx LM Glasfiber, Hansen Transmission og Winergy. Man kan derfor ikke lave en entydig vurdering

af leverandørernes magt, idet nogle få store virksomheder har mere magt end den gennemsnitlige

leverandør. Overordnet vurderes det dog, at den gennemsnitlige leverandørs magt i forhold til

Vestas er lav.

Kundernes magt

Kunderne har en stor magt hvis der er få af dem og de er koncentrerede. Ligeledes har de stor magt

hvis produktet som virksomheden producerer, ikke er særlig differentieret i forhold til

konkurrenternes, og hvis der i øvrigt er mange konkurrenter i markedet181

Vestas’ kunder strækker sig fra landmænd og små konsortier af private investorer, til enorme

energiselskaber, som lægger ordrer på flere hundrede møller ad gangen.

.

Tendensen i kunde-segmentet har - som tidligere beskrevet - gennem de senere år været, at de

største energiselskaber sidder på en større del af markedet. Siden 2003 er markedsandelen for

selskaberne i top 15 steget fra 23 % op til 35 % i 2009, og dette betyder, at Vestas’ kunder i

stigende grad er større og mere professionelle selskaber end tidligere.

Som tidligere beskrevet tegnede de ti største kunder sig, i perioden 2008-2009, for 41 % af den

samlede ordreindgang hos Vestas, og i alt fordelte årets salg sig på 201 kunder182

179 Vestas Årsrapport 2008 s. 23

. Virksomheden

sælger således til en rimelig bred kundeskare, men idet de 10 største kunder tegner sig for så stor en

procentdel, tyder noget på, at disse til dels har en vis magt i forhold til Vestas. Som nævnt tidligere,

i afsnittet om kunderne, er målet for koncentrationen blandt kunderne ikke særlig højt, hvilket

180 Vestas Årsrapport 2009, s. 22 181”Strategic Management”, Lynch, s. 98 182 Vestas’ Årsrapport 2009, s. 22

61

vidner om, at ikke én virksomhed aftager alle produkterne. Ikke desto mindre stod de tre største

kunder i 2008 for ca. 30 % af de offentliggjorte ordrer, og de 45 virksomheder, der placerede de

største ordrer, for 73 % af ordrerne.

En anden faktor som kan gøre kunderne magtfulde, er hvis der er mulighed i industrien for baglæns

integration183

Vestas offentliggjorde i slutningen af april 2010, at virksomheden havde indgået den største ordre i

vindmølleproducentens historie. Aftalen var indgået med portugisiske EDP Renováveis og omfatter

en ordre på 1500 MW med option på yderligere 600 MW, til en værdi af ca. 16 mia. DKK ifølge

analytikere. EDPR er en Vestas-kunde gennem mange år, og er i øvrigt det tredjestørste

vindenergiselskab i verden. Denne aftale, er helt klart en styrke for Vestas, fordi EDPR er et stort

selskab, som ønsker et langvarigt samarbejde. Med aftalen er virksomhederne blevet strategiske

samarbejdspartnere, og hvis Vestas klarer opgaven tilfredsstillende, kan virksomheden knytte endnu

tættere bånd med EDPR, hvilket vil hjælpe Vestas’ vækst ambitioner

. Det ville svare til, at de store energiselskaber opkøbte vindmølleproducenterne, og

selv begynde at producere. Det er dog ikke specielt attraktivt i en branche som vindmølleindustrien,

idet der er meget høje omkostninger forbundet med at indtræde på markedet, samt at industrien er

præget af hård konkurrence. En anden faktor, som går imod dette er, at energiselskaberne ofte har

en differentieret produktportefølje. De har som oftest både vedvarende energi og fossile

brændstoffer i sin produktgruppe, og det er dermed mest sandsynligt, at de fokuserer på at

producere energi ud fra dette miks, i stedet for at påbegynde vertikal integration, og begynde at

producere eksempelvis vindmøller og kraftvarmeværker selv. Dog kan det ikke afvises, at meget

store virksomheder ser dette som en mulighed i fremtiden, men som udgangspunkt er der ikke

nogen tendenser i markedet som peger mod dette.

184

Den øgede konkurrence på vindmøllemarkedet, har medført at Vestas’ magt overfor kunderne er

blevet mindsket, da der i dag er et større udbud af vindmøller på verdensmarkedet. Således er der

flere om buddet når store projekter udbydes, og producenter som Vestas, kan ikke længere føle sig

sikre på, at positionen som markedsleder i sig selv, kan skaffe dem ordrer. Producenterne skal i

højere grad end tidligere gøre sig umage for at være den foretrukne producent, og dette stiller de

store kunder i en mere favorabel situation end tidligere.

.

183 ”Strategic Management”, Lynch, s. 98 184 www.finansnyheder.dk – ”Vestas/Sydbank: Ordrer sætter fed streg under position”

http://www.finansnyheder.dk/�

62

Truslen fra nye indtrædere

Når det kommer til truslen fra nye indtrædere, er det relevant at tale om industriens

adgangsbarrierer. Porter argumenterer for, at der er syv forhold som i denne forbindelse gør sig

gældende: Stordriftsfordele, produkt differentiation, kapitalkrav, omkostninger forbundet med at få

kunderne til at skifte produkt, adgang til distributionskanaler, uforudsete omkostninger og politik185

At etablere sig som vindmølleproducent kræver nogle meget høje startomkostninger. Enten skal

man anlægge fabrikker, salgskontorer og udviklingsenheder m.m. selv, eller også skal man opkøbe

virksomheder som allerede er etablerede i markedet. Uanset hvad, vil det kræve en meget stor

kapital at træde ind på markedet og drive en konkurrencedygtig virksomhed. En anden faktor som

besværliggør en indtræden er, at der eksisterer mange forhold og netværk på markedet, som det vil

være svært for en ny indtræder, at blive en del af med det samme. De store investeringer, som der er

tale om i vindmølleindustrien, bæres ofte igennem af et godt omdømme, tidligere samarbejder samt

en god trackrecord. Disse tre faktorer tager alle tid at opbygge. Service er desuden endnu en faktor

som er yderst relevant i forhold til kunderne. Det kræver dermed mere end blot kapital, at blive en

succesfuld vindmølleproducent.

.

Ligeledes vil der også være omkostninger forbundet med, at få kunderne overbevist om at skifte

leverandør. Branchen er ledet af nogle store virksomheder, som har været med fra begyndelsen, og

derfor har de højst sandsynligt et godt kendskab og relationer til mange kunder. Hvis disse kunder

er tilfredse, vil det være ekstra omkostningsfuldt at få dem til at skifte leverandør.

En anden adgangsbarriere, for nye virksomheder i industrien, er den større kontrol fra bankerne

side, når det kommer til finansiering. Med baggrund i bankernes større krav er der i dag en større

kompleksitet i forbindelse med projekterne, og dette kan de rutinerede spillere drage nytte af.

Desuden tiltrækkes nye indtrædere naturligvis til en industri, når der er attraktive profitmarginer at

hente. Det er hovedsageligt denne faktor, som har resulteret i, at der er opstået så mange

producenter i Kina på nuværende tidspunkt. Disse udgør en ny trussel for Vestas, der har investeret

massivt i det kinesiske marked.

185 ”Strategic Management”, Lynch, s. 99

63

Truslen fra substituerende produkter og services

Porter argumenterer for, at truslen fra substituerende produkter som oftest ikke består i, at nye

produkter fuldstændig erstatter eksisterende produkter, men i højere grad pga. forbedringer, i form

af fornyet teknologi eller en reduktion af omkostningerne ved at fremstille det samme produkt. For

at fastslå truslen fra substituerende produkter, er det relevant at undersøge truslen ved produktets

forældelse, kundernes evne til at skifte til substituerende produkter samt omkostningen ved at

tilbyde et ekstra aspekt i produktet, for at undgå at kunderne skifter186

Det kan diskuteres hvilke produkter der er substituerende i forhold til vindenergi. Grundlæggende

opfylder Vestas, gennem sine kunder, forbrugernes behov for energi, og dette behov kan også

opfyldes gennem andre energikilder såsom olie, gas, atomkraft, kul osv. For at nå ind til de

produkter som reelt er substituerende for vindenergi, må man indkredse fokus til at dreje sig om

vedvarende energikilder, idet en stor del af vindenergi, er det grønne aspekt. Indenfor vedvarende

energi er der flere forskellige bud på substituerende produkter, bl.a. solenergi, vandkraft og

biomasse. På dette område vurderes solenergi, på nuværende tidspunkt, at være den største

konkurrerende energiform i forhold til vindenergi. Truslen kan fremtræde såfremt det økonomiske

incitament til at skifte energiressource ændres, og solenergi eksempelvis bliver en billigere

investering end vindenergi. Indenfor alternative energi forskes der især meget i opbevaring af

strømmen. Hvis forskere opnår teknologiske gennembrud indenfor fx solenergi, vil det blive en

meget stor trussel.

.

Graden af rivalisering

Som tidligere beskrevet i opgaven, har den globale vindmølleindustri været præget af meget høj

vækst i de seneste år, hvilket bl.a. er årsagen til, at mange nye producenter er opstået på markedet.

Som følge heraf er konkurrencen intensiveret, og stort set alle de store virksomheder har tabt

markedsandele. Det er i særdeleshed de kinesiske producenter, som har taget markedsandele fra

konkurrenterne, idet det kinesiske marked har haft en vækst på over 100 % pr. år i de seneste 3 år.

Således er konkurrencen i dag større blandt producenterne når store projekter udbydes, hvilket

stiller endnu højere krav til især de etablerede spillere i markedet.

Markedet for vindmøller er et oligopolistisk marked, som er defineret ved et marked med få

udbydere, hvor virksomhedernes beslutninger influerer hinanden. De ti største virksomheder sad i 186 “Strategic Management”, Lynch s. 100

64

2009 på 81,5 % af markedet, et tal som året forinden var på 82,4 %187

Produkterne i vindmølleindustrien er som udgangspunkt ikke særlig differentierede, hvilket gør det

sværere at fastholde kundeloyalitet

. Andelen har været faldende

de senere år, hvilket tydeligt indikerer det stigende antal spillere på markedet og dermed en øget

konkurrence.

188. Dette kan virksomhederne gardere sig imod ved at forsøge at

differentiere sine produkter, eksempelvis med udvidede service- eller garantiaftaler. Vestas har i

den forbindelse opfundet konceptet ”Business Case Certainty”, som er en garanti for at Vestas

leverer som lovet. Virksomheden har også et stort fokus rettet mod ”Cost of Energy”, som

udtrykker Vestas’ mål om at sikre sine kunder de laveste omkostninger pr. produceret MWh.

Derudover arbejder virksomheden også under begrebet ”Easy to work with”, på at blive en mere

fleksibel og indsigtsfuld samarbejdspartner189

Derudover er det vigtigt at huske på, at vindmøller er højinvolverende produkter, og at

vindmøllerne produceres med unikke egenskaber. Dermed er konkurrencen ikke så meget baseret

på pris som på performance, herunder kvalitet. I denne forbindelse er det nævneværdigt, at mange

analytikere bemærker sig, at især de mange nye kinesiske konkurrenter over en årrække vil falde fra

pga. for dårlig kvalitet, og at markedet således vil opleve en konsolidering. En sænkning af priserne

i markedet vil desuden ikke være rentabelt for industrien som helhed på lang sigt.

. Dette er tiltag som Vestas nødvendigvis må tage, for

at forsøge at beholde sin position som markedsleder.

Opsamling på Porter’s Five Forces modellen

Vindmølleindustrien er nu blevet analyseret ud fra fem influerende kræfter. Industrien består af

mange underleverandører, og grundet disses ofte store afsætning til Vestas, og virksomhedens

størrelse taget i betragtning, vurderes leverandørernes magt at være lav. Køberne har derimod fået

en relativt større magt i forhold til tidligere, fordi disse i stigende grad består af store

energiselskaber og uafhængige el-producenter. Energiselskaberne stiller større krav i form af

strammere kontraktforhold, hvilket efterlader producenterne med mindre magt overfor dem. Det

øgede antal udbydere af vindmøller i markedet betyder også, at kunderne står stærkere i forhold til

den enkelte producent, idet konkurrencen iblandt dem er skærpet.

187 WMU 2008 og 2009 188 ”Strategic Management”, Lynch s. 100 189 Vestas’ Årsrapport 2009, s. 15

65

Truslen fra substituerende produkter koncentrerer sig primært om solenergi. Denne vedvarende

energikilde kan på sigt vise sig at blive en trussel for vindenergi, især hvis teknologiske fremskridt

muliggør oplagring af strømmen. Oplagringen af strøm er dog også noget som vil have en

afgørende udvikling indenfor vindenergi, hvis forskere finder frem til en løsning. Det vurderes dog

at solenergi ikke på nuværende tidspunkt udgør en alvorlig trussel for vindenergi, og dermed

vindmølleindustrien.

Truslen fra nye indtrædere på vindmøllemarkedet vurderes ikke at være af nogen større betydning,

idet det er en meget kapitaltung industri at gå ind i. Der er store startomkostninger, hvad enten man

starter fra bunden eller opkøber en etableret virksomhed. Desuden besidder de etablerede

virksomheder en masse erfaring og know-how, som giver dem en klar fordel overfor nye

indtrædere. Selvom det er en industri i vækst, vurderes industrien ikke at være specielt attraktiv for

nye indtrædere grundet ovenstående, samt den hårde konkurrence.

Konkurrencen vurderes, at være meget hård på vindmøllemarkedet. De høje vækstrater og

fremtidige markedsudsigter, har tiltrukket mange nye producenter, hvilket gør at der eksisterer en

høj grad af rivalisering. Kvalitet, service og performance er nogle konkurrenceparametre som er

altafgørende for virksomhedernes succes i vindmølleindustrien. Den øgede konkurrence, især fra de

kinesiske producenter, stiller endnu højere krav til de store virksomheder, som har været med i

mange år. Disse har dog en stærk konkurrencemæssig fordel i deres mangeårige erfaring og viden

om markedet.

På baggrund af analysen, er det værd at overveje nogle strategiske tiltag, som Vestas kan gøre sig.

Virksomheden kunne bl.a. overveje at satse mere på at etablere forhold og aftaler med store kunder.

Konkurrenten Siemens har allerede gjort noget lignende, ved at indgå rammeaftalen på 575 offshore

møller med DONG. Med aftaler som denne, kunne Vestas stå endnu stærkere end de gør i dag, fordi

det giver sikkerhed og overblik i forhold til fremtidig indtjening. Desuden sender det er stærkt

signal, hvis en virksomhed allierer sig med en stærk kunde. Med den historisk store aftale som

Vestas har indgået med EDP Renováveis, har virksomheden taget et godt skridt i retningen af, at

fastholde en position blandt de førende i industrien. En strategisk rammeaftale som denne, kan have

en positiv effekt for begge virksomheder, idet de begge er blandt de førende på hvert deres punkt.

Et andet strategisk tiltag kunne være, at skabe tættere relationer til leverandørerne og indgå i mere

involverede samarbejder med disse. Vestas kan fx overveje flere opkøb af centrale leverandører,

66

eller satse endnu mere på forskning og udvikling i samarbejde med disse, for sammen at opnå viden

omkring ny teknologi. Vestas ejer det største center for forskning og udvikling af vindmøller i

verden, og det er vigtigt fortsat at holde det høje niveau indenfor dette område, fordi

vindmølleindustrien er en højteknologisk industri, hvor grænserne konstant flyttes for både

størrelsen af generatorer, til møllernes driftsikkerhed og kapacitet. Producenterne tilstræber hele

tiden at sænke prisen pr. produceret MWh, ved at gøre møllerne mere effektive, mere driftsikre og

mindre afhængige af vedligeholdelse.

Vestas er med sine store investeringer i USA og Kina allerede til stede på de markeder, som

forventes at have den største vækst i fremtiden. Virksomheden bør være ekstra opmærksom på især

de kinesiske konkurrenter, som er stormet frem i de seneste år. Vigtigt er det, at Vestas fokuserer på

sine styrker, hvis virksomheden fortsat skal være ”No. 1 in modern energy”, og disse styrker er bl.a.

kvalitetsprodukter og høj kundeservice. De kinesiske producenter konkurrerer primært på prisen, og

der kan Vestas ikke være med. Virksomheden skal derimod fastholde fokus på kvalitet, for dermed

på lang sigt alligevel, at være virksomheden som kan tilbyde de billigste vindmøller.

Nu er vindmølleindustrien som helhed blevet analyseret, og fokus rettes nu specifikt mod offshore

markedet. Gennem en SWOT-analyse vil Vestas’ ageren i sektoren blive analyseret, for at nå frem

til, hvilke muligheder Vestas har på markedet. På samme tid vil Vestas’ hovedkonkurrenters styrker

og svagheder ligeledes blive analyseret, i et forsøg på at få Vestas’ muligheder på markedet, til at

fremtræde.

Offshore markedet

Der er flere fordele ved at investere i offshore møller, frem for møller på land. Først og fremmest

blæser vinden kraftigere og mere jævnt på havet, fordi ingen træer eller bygninger forstyrrer, hvilket

øger effekten. For det andet er der nærmest ubegrænset plads på havet, i forhold til på landjorden,

hvor arealer til opstilling af møller i nogle egne er mere begrænsede. Det æstetiske aspekt omkring

vindmøller er endnu en grund til at placere dem på vandet, da møllerne ikke ligefrem pryder

naturen. Prisen på møllerne er forskellig fra de traditionelle landmøller, da det er mere

omkostningstungt at opstille møller på havet, og hvilket resulterer i en højere end på onshore

møller. Producenterne hævder dog, at meromkostningen vil udlignes i det lange løb, pga. den øgede

effektivitet fra havmøllerne. En anden ting i forbindelse med offshore sektoren er, at det er et høj-

risikoområde i forhold til onshore. Først og fremmest er møllerne svært tilgængelige, hvilket stiller

67

højere krav til driftsikkerheden. Den nye teknologi forbundet med offshore møller er en anden

udfordring. For nyligt er det fx blevet opdaget at en fejlkonstruktion på den mest udbredte

fundamentstype, ’monopiles’ som er rørformede stålpæle, får betonforingerne til at krakelere190

Pga. disse forhold, vil en generisk forretningsmodel for de fleste spillere i markedet være, at forsøge

at kontrollere de relevante risici så godt som muligt, samtidig med, at man forsøger at opnå så høj

en margin som muligt.

. De

ekstreme vejrforhold stiller store krav til møllernes konstruktion og kvalitet, og disse forhold er en

udfordring for producenterne. Derudover er det et meget kapitaltungt område indenfor

vindmøllebranchen, fordi der udover selve møllen, også er omkostninger forbundet med

fundamenter og opkobling til nettene i havet, hvilket gør det mere omkostningstungt end med

møller på land. Desuden er der tale om store investeringer fra kundernes side, når der satses på

offshore, fordi der som oftest rejses hele parker af vindmøller på havet ad gangen. Dette stiller

endnu højere krav til producenterne.

På grund af bedre vindforhold på havet, er offshore møllernes kapacitetsudnyttelse højere end

onshore møllernes, og dette er en medvirkende faktor til at prisen pr. kWh sænkes yderligere,

hvilket er noget som producenterne higer efter. Store møller kan pga. den øgede kapacitet være en

medvirkende faktor til at prisen kan presses, fordi der så eksempelvis kræves færre fundamenter og

færre turbiner som skal serviceres, end hvis man havde opstillet et større antal møller med en

mindre kapacitet. Andre tiltag, som også kan være medvirkende faktorer til en lavere pris på kWh,

kan være at mindske CAPEX191, fx ved at masseproducere tårne og fundamenter. Ligeledes kan

man søge at mindske OPEX192

Pålidelighed og vedligeholdelsesmuligheder er vigtige faktorer i alle energisektorer, men indenfor

offshore er det altafgørende, pga. møllernes afsides placering. Økonomien i projekterne hænger tæt

sammen med disse to faktorer, idet det direkte påvirker effektiviteten, og dermed indtjeningen, hvis

møllerne er upålidelige

, fx gennem optimering af service udført på møllerne eller tiltag for

at mindske slid, og dermed omkostninger til udskiftning af komponenter.

193

190

. Vestas har gennem tiden udviklet flere produkter, som er med til at

sænke antallet af servicebesøg til møllerne på havet. Blandt andet har virksomheden udviklet en

www.ing.dk – ”Fejlkonstruktion får møllefundamenter over hele Europa til at krakelere” 191CAPEX = Capital Expenses, dvs. omkostninger i forbindelse med at vedligeholde eller udbygge kapitalapparatet 192 OPEX= Operating Expenses, dvs. omkostninger som kan relateres til produktionen (kilde: financial-dictionary.thefreedictionary.com) 193 www.presswire.dk - ”GE Energy ekspanderer i den voksende offshore vindenergisektor med vigtigt teknologiopkøb”

http://www.ing.dk/�


68

tårnkran, som kan afhjælpe behovet for menneskelig assistance og dermed spare omkostninger på

kran-skibe, som i udover omkostningerne forbundet herved, også er i knaphed.

I konkurrent analysen, blev de forskellige aktørers roller på offshore markedet beskrevet, og i dette

afsnit vil fokus være på offshore markedet som helhed, sammen med en vurdering af Vestas’

fremtidige muligheder på markedet.

Udviklingen i 2009

År 2009 var et rekordår indenfor offshore, med en installeret kapacitet på 577 MW, hvilket var 54

% mere end i 2008. Den akkumulerede kapacitet er nu oppe på 2119 MW194 og den fordeler sig rent

geografisk på ni lande, nemlig Danmark, Sverige, Holland, Kina, Finland, Norge, Storbritannien,

Belgien og Irland, foruden en række mindre prototype-projekter i lande som Japan og Italien. I 2009

blev otte offshore farme opført, og i kapacitet rangerede de fra 2,3 MW (Hywind, Norge) til 209

MW (Horns Rev II, Danmark). Den gennemsnitlige kapacitet pr. mølle i 2009 var 2,9 MW.

Overordnet set udgjorde offshore 1,8 % af den totale kapacitet som blev installeret i verden i 2009,

og samlet set udgør offshore en total kapacitet på 1,3 % af den samlede vindenergi som er installeret

i verden i dag195

Tabel 4: Den samlede offshore kapacitet i verden, fordelt på lande

.

Land UK Dk Sverige Holland Tyskland Belgien Irland Finland Norge Kina Total Antal farme 12 9 5 4 4 1 1 1 1 1 39 Antal møller 287 305 75 130 9 6 7 8 1 21 849 Antal MW 882,9 639,15 163,65 246,8 42 30 25,2 24 2,3 63 2119

Kilde: The European Offshore Wind Industry – “Key trends and statistics 2009”

Bemærkning: Kinas Donghai projekt indgår ikke i EWEA’s tal, derfor afviger totalen her fra disse

Som det ses af tabel 4, er Storbritannien det land som har den største installerede kapacitet, tæt

efterfulgt af Danmark196

194 Grundet de manglende tal fra Kina i EWEA’s rapport, er dette tal 63 MW større end det i rapporten angivne

. Dog tegner Storbritannien til at blive den helt store forgænger indenfor

offshore, da mange af de kommende projekter placeres der. Det er projekter som bl.a. Thanet Phase

1 (300 MW), Robin Rigg (180 MW) og det hidtil største, Greater Gabbard (500 MW), som når

195 WMU 2009, s. 19 196 World Market Update, 2008

69

projektet står færdigt i 2011, vil få titlen som verdens største offshore farm - en titel som Horns Rev

2 ud for Esbjerg i øjeblikket besidder.

Selvom 2009 var et rekordår, var udviklingen i offshore markedet stadig beskeden i forhold til

forventet. Dette kan til dels tilskrives den finansielle krise, men et andet problem er, at prisen på

vindmøller er steget, og at leveringstiderne er blevet forlængede i 2008. Vindmølleindustrien har de

seneste år båret præg af at være et ”sælgers marked”. Den store efterspørgsel fra Europa, Asien og

USA har lagt pres på producenterne, og resulteret i prisstigninger. Selvom leveringstiderne generelt

set forbedredes i 2009, er der stadig begrænsninger på offshore. Problemer i forbindelse med

tekniske fejl i store offshore projekter, har tidligere resulteret i, at producenterne tøvede med at

investere i offshore markedet. Dette lader nu til at være af mindre betydning, eftersom flere nye

projekter er blevet etableret indenfor det seneste år. Således øges producenternes erfaringer i

udførelsen af projekter, og tiltroen fra kunderne øges ligeledes i takt med, at antallet af succesfulde

farme stiger197

Spillerne på markedet

.

Sammen med Siemens var Vestas de første i verden som gik ind på offshore markedet, og disse to

er i dag stadig de største aktører på området, dog med Siemens som den førende, med en installeret

kapacitet på 1121,45 MW eller ca. 50 % af markedet, og Vestas med en markedsandel på ca. 39 % 198. Det er først i 2009, at Siemens fik et reelt forspring over Vestas, og indtil da, har markedet ca.

været delt ligeligt imellem dem. Siemens producerede og installerede i 2009 146 offshore møller ud

af de 220199 installerede, mod Vestas’ kun 37 møller200

Som beskrevet i konkurrentanalysen, har også andre virksomheder nu meldt sig ind i kampen, om at

få del i offshore markedet. Man kan forvente, at de nye spillere på markedet vil starte med relativt

små projekter, for gradvist at bygge deres kapacitet og erfaring op. De nye indtrædere vil højst

sandsynligt prøve at gøre markedslederne kunsten efter, og derfor kan man også forestille sig, at

nogen af dem vil etablere afdelinger i Danmark, for at blive en del af den vidensklynge som

eksisterer på området i landet. Derudover er det også sandsynligt, at de mindre producenter vil søge

at indgå i samarbejder med andre led i værdikæden, eksempelvis leverandørerne, for at stå stærkere.

.

197 WMU 2008 s. 14-15 & WMU 2009 s. 19-20 198 VOFS update, se bilag 3 199 Total antal opgivet i Key trends and statistics 2009 plus det kinesiske project på 21 møller 200 EOWI – Key trends and statistics 2009, s. 4

70

Også på området for forskning og udvikling bør der satses massivt, hvis virksomhederne har en

mission om at få en del af offshore markedet. Der er således lagt op til øget konkurrence indenfor

offshore sektoren.

Konkurrenter som Repower (GE), samt mindre virksomheder som fx Multibrid (GE), WinWind

(FI) og Bard (GE)201, har alle for første gang produceret og installeret offshore møller til projekter i

Europa i 2008 og 2009. Repower, som i 2009 blev overtaget af indiske Suzlon, har leveret

offshoremøller i UK og Belgien, til projekterne Beatrice og Thornton Bank 1 med henholdsvis 10

og 30 MW202

Sammen med Multibrid er Repower også leverandør til det første offshore projekt i Tyskland,

Alpha Ventus, som har en samlet kapacitet på 60 MW og blev færdiggjort i 2009. Også GE Energy

har som beskrevet forsøgt sig på offshore området, med et enkelt projekt i Sverige og et i Irland på

tilsammen 35,2 MW. Kinesiske Sinovel debuterede ligeledes på offshore markedet i 2009, hvor fase

1 af Donghai Bridge projektet ved Shangai afsluttedes. Sinovel opstillede 21 3MW-offshore møller,

og anden fase af projektet påbegyndes i 2010

. Suzlons opkøb er endnu en indikator på, at der er store forventninger til offshore

markedet, og at der derfor foretages opkøb og investeringer i sektoren som aldrig før.

203

Figur 4: Fordelingen blandt producenter af den samlede kapacitet på offshore markedet

.

201 World Market Update 2008, s. 14 202 VOFS update, se bilag 3 203 WMU 2009, s. 19

Siemens 50,3%

Vestas 39,6%

Repower 1,9%GE Energy 1,7%

WinWinD 2,6% Multibrid 1,5%

Andre 2,2% Sinovel 2,9%

Siemens

Vestas

Repower

GE Energy

WinWinD

Multibrid

Andre

Sinovel

71

Kilde: The European Offshore Wind Industry og WMU 2009

Anmærkninger: Nordex, Enercon og Bard bidrog med 0,2 % hver, som er føjet til “andre”

Figur 4 viser en oversigt over, hvordan den installerede offshore kapacitet er fordelt imellem

aktørerne i markedet. Siemens og Vestas er de klare markedsledere, men i løbet af de sidste to år

har de fået selskab af en række markedsfølgere. Markedet er i stærk vækst, og indtrædelsen af nye

spillere på markedet, har derfor ikke betydet, at de erfarne virksomheder på området haft oplevet

faldende omsætning.

Kunderne

Danske DONG Energy er det førende energiselskab indenfor offshore. I 2009 var selskabet den

virksomhed som investerede i den største andel indenfor offshore, nemlig 49 % af den samlede

installerede kapacitet det år, hvilket svarer til en kapacitet på 313,4 MW. Energiselskabet, som stod

for den næststørste del, var E.On som havde en andel svarende til ca. 15 % af de nyetablerede

offshoremøller204

Praktiske forhold og konstruktion

. DONG Energy indgik, som tidligere beskrevet, sidste år en rammeaftale med

Siemens, som omfattede en samlet kapacitet på 1800 MW. Aftalen indebærer produktion og

installation af 575 offshore møller i Nordeuropa, over en ukendt årrække. Dette samarbejde er et

meget stærkt strategisk træk, idet de involverede er de førende på hvert deres felt. Især Vestas, bør

tage sig i agt overfor dette, og muligvis forsøge at satse endnu mere på at skabe stærke forhold til

sine kunder på dette marked, for på den måde at forøge sine chancer for at blive den udvalgte

leverandør til projekterne.

I år 2009 udgjorde 88 % af fundamenterne til offshore møller monopiles. Andre fundamenttyper

som ligeledes blev brugt, var de såkaldte gravity-fundamenter samt tripods205. Den gennemsnitlige

vanddybde for installerede offshore projekter var i 2009 12 meter206

204 Procentsatserne er korrigerede for det udeladte kinesiske projekt

. For første gang blev et

flydende fundament installeret, på 220 meters dybde, i et offshore projekt i Norge. Den nye

teknologi med flydende fundamenter, kan revolutionere placeringen af møllerne i fremtiden, og

205 EOWI – Key trends and statistics 2009, s. 5 206 Vanddybden for Hywind projektet i Norge er ikke medregnet.

72

muliggøre at møllerne kommer meget længere ud på havet. I 2009 var afstanden til kysten i

gennemsnit 14,4 km, en stigning på 3,9 km i forhold til året forinden207

I forbindelse med pris, er placeringen af møllerne meget væsentlig. De forskellige forhold som

vanddybde, bølgehøjde, bundforhold, afstand til el-nettet og nærmeste service havn, er alle faktorer

som influerer omkostningerne. Disse forhold er dog i højere grad ude af producenternes og

developernes kontrol, end omkostninger i forbindelse på CAPEX og OPEX.

.

Finans

I 2009 var omsætningen i havmølle-markedet på ca. 1,5 mia. EUR, et tal som ventes fordoblet i

2010208. Hvad angår prisfordelingen i et offshore projekt, dækker 50-60 % af omkostningerne,

prisen på selve vindmøllen, fundamentet står for ca. 25 %, installationen for ca. 15 % og

opkoblingen til elnettet ca. 10 % 209

Offshore markedet blev, som onshore markedet, også ramt af finanskrisen i 2009. Som tidligere

beskrevet blev bankerne mere påpasselige med at låne penge ud, og dette virkede begrænsende på

offshore markedets udvikling. Som et tiltag mod dette oprettede Den Europæiske Investeringsbank

(EIB) ”Marguerit 2020 Fonden”, hvis formål var at støtte europæiske offshore projekter økonomisk,

så projekterne kan fortsætte uanfægtet. Dette er et vigtigt skridt i markedets udvikling, da en stor

opbremsning i udviklingen ellers kunne finde sted, især fordi offshore markedet stadig anses for at

være risikofyldt.

.

Sektoren fik endnu en hjælpende hånd, da EU’s European Economic Recovery Plan tilsidesatte 565

mio. € til offshore vindenergi, og deraf var 255 mio. € direkte hensat til 5 store offshore projekter

som er undervejs i Nordeuropa210

207 EOWI – Key trends and statistics 2009, s. 5

. Denne støtte er, ifølge EWEA, afgørende for offshore segmentets

fortsatte udvikling, og for at markedet kan leve op til forudsigelserne. Et forslag fra EWEA lyder, at

de europæiske institutioner bør indføre systemer, som giver konkrete fordele til banker som

involverer sig aktivt i offshore, fx i form af lavere omkostninger i forbindelse med kapitalrejsning.

208 Tallet er eksklusiv omsætningen fra Donghai Bridge projektet i Kina 209 EOWI – Key trends and statistics 2009, s. 11

73

På den måde kan man nedbringe de overordnede omkostninger på offshore markedet på lang sigt og

således gøre markedet mere attraktivt at investere i for producenterne211

Europas nye milliard industri

.

Der er store forventninger til den nye offshore industri i Europa. Offshore markedet udråbes af

EWEA til at være et vigtigt element i Europas udvikling i de mange kommende år, og en industri

som kan være med til løse flere af Europas problemer. Dette gælder på flere centrale områder i

samfundet, både mht. energiefterspørgslen, CO2-besparelse samt beskæftigelsen. Man regner med

at offshore industrien alene vil skabe mange tusinde nye ”greencollar-jobs”, og ligeledes vil

massive investeringer i vindenergi sikre, at EU’s medlemsstater kan møde 20-20 kravene, som

forpligter til at 20 % af energiforbruget i 2020 stammer fra vedvarende energi.

Man forventer ligeledes en markant stigning i den årligt installerede kapacitet af offshore møller, og

allerede i 2010 ventes en samlet kapacitet på 1.100 MW at blive installeret, hvilket vil være første

gang man overstiger 1 GW-milepælen på et år. I slutningen af 2010 vil den samlede offshore

kapacitet stå for 10 % af det samlede vindenergimarked i Europa. Også fra EU Kommissionens

side, har man stor tiltro til offshore markedets potentiale. I 2008 udgav Kommissionen en rapport

med navnet, ”Offshore Wind Energy: Action needed to deliver on the Energy Policy Objectives for

2020 and beyond”. Heri redegøres bl.a. for, at i løbet af de næste 12 år, skal ca. 50 % af Europas

nuværende energiproduktionsfaciliteter fornyes, for at imødekomme fremtidens efterspørgsel på

energi og på samme tid leve op til 20-20 målene. EWEA foreslår, at vindmølleindustrien udnytter

dette, til at konstruere et nyt og moderne energisystem, som kan møde fremtidens udfordringer. Det

er en oplagt mulighed for industrien, til at forny den infrastruktur som kræves, for at offshore

markedet til fulde kan opleve den udvikling EWEA forudser. Det er bl.a. et forbedret el-net som

strækker sig over hele Europa, der kan være med til at skabe bedre forhold for industrien og dermed

større mulighed for en massiv udvikling212

Helt konkret forventer EU Kommisionen, at 34 % af Europas elektricitetsforbrug, skal komme fra

vedvarende energi, og heraf 12 % fra vindenergi, hvis man skal leve op til 20-20-20 målene. EWEA

forudser, at for at muliggøre dette vil det kræve, at offshore kapaciteten udvides fra de nuværende

ca. 2 GW til 40 GW i løbet af de næste 10 år. Det vil betyde, at markedet skal have en årlig

vækstrate på 28 %. Dette er dog ikke urealistisk, for i perioden 1992-2004 voksede onshore

.

211 EOWI – Key trends and statistics 2009, s. 11-12 212 EWEA – Oceans of Opportunity, s. 8

74

markedet i Europa med 32 % pr. år, hvorfor det er ganske realistisk, at offshore markedet kan

gennemgå samme udvikling. I 2010 forventer man som sagt en årlig installation på 1,1 GW, et tal

som hæves til 6,9 GW i år 2020 og 13,6 GW i 2030. Offshore markedet forventes at overstige

onshore markedet i installeret kapacitet i år 2027. Dette giver et stærkt incitament for

producenterne, til fortsat at fokusere koncentreret på dette segment samt at lave de nødvendige

investeringer213

Konsulentbureauet BTM-Consult, er i sin World Market Update 2009, en smule mere optimistisk i

sine forudsigelser på offshoremarkedet. BTM-Consult’s forudsigelser strækker sig kun til 2014,

men selskabet baserer modsat EWEA, kun sine forudsigelser på projekter som allerede er godkendt.

Konsulentbureauet forventer en årlig installation på næsten 1,3 GW i år 2010 i Europa. I år 2011

forventer man, at den årligt installerede kapacitet for Nordamerika og Asien overstiger Europas med

100 MW, og derfra tager førerpositionen fra Europa, hovedsageligt pga. planlagte projekter i Kina

og USA

.

214

Ifølge EWEA er en udbygning af el-nettet i løbet af de næste år nødvendigt, for at offshore

markedet kan gennemgå den udvikling som det har potentialet til. Det mest optimale for markedet

ville være, at lave et fælles offshore el-net. På den måde ville det blive muligt for ejerne af offshore

farmene, at sælge deres output til mere end ét land og handel med energi på tværs af grænserne ville

forøges. Den største udfordring i forbindelse med udbygning af offshore elnettet er, foruden de

tekniske og økonomiske forhold, ifølge EWEA det internationale aspekt

.

215

Nu er flere aspekter af offshore markedet blevet grundigt beskrevet, og således følger nu en SWOT

analyse af markedet, primært for at finde frem til, hvilke muligheder Vestas har, og hvordan

virksomheden skal udnytte disse. I analysen af dette, vil også hovedkonkurrenterne Siemens og

GE’s styrker, svagheder, muligheder og trusler blive evalueret, for at sammenligne disse med

Vestas’.

.

213 EWEA – Oceans of Opportunity, s. 9 214 WMU 2009, s. 62-63 215 EWEA – Oceans of Opportunity, s. 8

75

SWOT

Styrker

En af Vestas’ helt klare styrker er, at virksomheden har over 30 års erfaring med produktion af

vindmøller, og ca. tyve års erfaring med offshore møller. Gennem årene, har virksomheden tilegnet

sig en stor viden på området, og med et fortsat stort fokus på forskning og udvikling, fortsætter

Vestas’ stræben efter den nyeste viden på området.

Vestas har en styrke indenfor forskning og udvikling. Virksomheden beskæftiger ca. 1500

medarbejdere på området, og 500 flere ventes ansat i 2010. Denne store udvidelse viser, at Vestas

satser med massive midler på forskning. Vestas har i den forbindelse bl.a. udviklet et SCADA-

overvågningssystem, som overvåger ca. 15.000 møller verden over. Systemet kan således

rapportere om uregelmæssigheder og deciderede fejl. På den måde sikrer man større driftsikkerhed

og en nedskæring af omkostningerne i forbindelse med fysiske tjek af møllerne.

Virksomheden har syv forskningscentre på forskellige lokationer i verden: Singapore,

Storbritannien, USA, Indien og Danmark, hvor verdens største forskningscenter indenfor vindenergi

åbner i Århus i 2010. Derudover har virksomheden to forskningscentre i Tyskland, i henholdsvis

Husum og Dortmund. Forskningscentrene er strategisk placeret, tæt på universiteter, så Vestas har

adgang til de bedste talenter samt større mulighed for at indgå i forskningssamarbejder med

universiteterne. Desuden indgik Vestas i 2009 et forskningssamarbejde med Boeing, som bl.a. vil

byde på fælles projekter, som kan implementeres i virksomhedernes fremtidige produkter og

tjenester, med henblik på at bidrage til forebyggelse af globale klimaforandringer216

Et andet forhold, som afgjort styrker Vestas, er virksomhedens position som markedsleder samt den

brandværdi der ligger i navnet Vestas. At være markedsleder giver et øget kendskab til

virksomheden og samtidig en vis prestige. Vestas er et navn man forbinder med kvalitet, og som

nærmest er synonymt med vindenergi, fordi virksomheden har været med fra industriens

begyndelse, samt at den, modsat sine konkurrenter, kun fokuserer på at lave vindmøller og dermed

har det som sit kerneprodukt.

. I samarbejdet

er fokus især rettet mod aerodynamik og andre tekniske forhold, af stor relevans for begge

virksomheder. Ligeledes arbejder man i flyindustrien under meget høje kvalitetskrav, hvilket Vestas

også higer imod jf. Six Sigma, som blev beskrevet tidligere.

216 Pressemeddelelse 3/2009 fra Vestas

76

En anden styrke for Vestas er, at de er den mest globale spiller på markedet. I ni ud af de ti største

markeder i verden, er Vestas i top tre, med undtagelse af Kina. På dette marked er Vestas imidlertid

den største udenlandske producent. Konkurrenten GE er mest koncentreret i sit hjemland USA, og

Siemens er indtil videre mest aktiv i Europa, men til dels også i USA217

I midten af marts 2010 udstedte Vestas Eurobonds for 600 mio. €, og det er den første Eurobond-

transaktion gennemført af en leverandør af vindenergisystemer. Dette er endnu et forhold som peger

i retningen af, at Vestas må betegnes som en kapitalstærk spiller på markedet, dog ikke i helt

samme størrelsesorden som hovedkonkurrenternes moderselskaber. Kapital er en vigtig

forudsætning, for at være blandt de førende i vindmølleindustrien, både fordi der eksisterer

stordriftsfordele og fordi det kræves, for at være med længst fremme teknologisk. Offshore

markedet er forbundet med højere omkostninger end onshore, og der er det især vigtigt at være en

kapitalstærk producent

.

218

Det største marked for offshore forventes at være i Nordeuropa, og især i Nordsøen. I den

forbindelse, er det en styrke for Vestas, at virksomheden har produktionskapacitet tæt på det

marked, i form af fabrikker i Danmark og Storbritannien. Fra disse fabrikker afskedigede man i

2009 over 1000 ansatte, fordi der ikke var produktion nok til at beskæftige dem. Ditlev Engel åbner

dog muligheden for, at man overvejer at åbne fabrikkerne med fuld produktion igen, hvis

virksomheden får tilstrækkeligt mange ordrer på offshore. Da vil det være en fordel at fabrikkerne

ligger tæt på de områder, hvor man forventer at væksten vil blive størst

.

219

Som tidligere beskrevet, er Vestas af mange beundret for sine gode politiske forbindelser. Man

dyrker i virksomheden en del lobbyisme, for at præge beslutninger i en retning, som er lukrativ for

Vestas. Et godt netværk er afgjort en styrke for en global virksomhed i en industri, som stadig til en

vis grad afhænger af politikkernes beslutninger. Ligeledes kan gode forbindelser til kunder være

med til at sikre virksomheden flere ordrer, og dette er et område man ikke skal undervurdere

styrken af.

.

Det kinesiske marked er stadig relativ ubekendt med offshore, og derfor er udviklingen på markedet

også uvis. Det kinesiske marked er vokset voldsomt i de seneste år, og derfor må man antage, at der

forelægger en mulighed for at også offshore segmentet vil se en udvikling i Kina. I og med, at

217 Borsen.dk – ” Vestas vs. Siemens i USA” samt WMU 2009, markedsoversigterne s. 91-115 218 Selskabsmeddelelse fra Vestas 7/2010 219 www.børsen.dk – ”Havvind holder liv i danske Vestas-fabrikker”

http://www.børsen.dk/�

77

Vestas allerede har investeret massivt i Kina, har virksomheden her en styrke. Dog er

produktionsfaciliteterne i Kina indtil videre primært fokuseret på de mindre møller, som kineserne

efterspørger til de golde ørkenområder. Fabrikkerne er således ikke for nuværende indrettet til

offshore produktion. Det til trods, har Vestas her en styrke i og med, at de er den største

udenlandske producent i Kina, samt den erfaring som følger med den flerårige tilstedeværelse på

det kinesiske marked, som på mange måder er meget forskelligt fra det europæiske og amerikanske.

Endnu har kun ét offshore projekt set dagens lys i Kina, men det er forventeligt, at når markedet for

onshore møller modnes, vil også offshore blive interessant for spillerne på markedet. Et tegn på at

Vestas er opmærksom på mulighederne for offshore i Kina, viste sig da selskabet sidste år optrådte

som hovedsponsor for konferencen Offshore Wind China 2009 som afholdtes i Shanghai i juni

2009. I den forbindelse udtalte præsident for Vestas Offshore, Anders Søe-Jensen, at Vestas ville

etablere et salgskontor for offshore i Kina samme år, og at virksomheden ser frem til at kunne yde

en supporterende rolle i udviklingen af Kinas offshore sektor. Samtidig udtaler han også, at Vestas

ser det kinesiske offshore marked, som et af de allervigtigste fremtidige vindenergi markeder. Med

sine tekniske kompetencer og den store erfaring, positionerer Vestas sig selv til at besidde de rigtige

konkurrencemæssige fordele, for at blive en central spiller i den kinesiske offshore sektor220

En anden ting, som peger i retning af Vestas’ genopdagede interesse for offshore, er

generalforsamlingernes dagsordner, hvis man sammenligner disse i 2009 og 2010. I 2009 blev

offshore markedet beskrevet som marginalt, og ikke tildelt nogen nævneværdig rolle, men der er,

som beskrevet, sket rigtig meget i sektoren indenfor det seneste år, hvorfor offshore også fik et

meget mere prioriteret fokus på generalforsamlingen i 2010.

.

Siemens er, sammen med Vestas, markedsleder på offshore markedet, men med den største

markedsandel, på ca. 50 %. Siemens’ SWT-3,6-107 er den mest populære offshore mølle, bl.a. fordi

den er meget driftssikker og har en god track-record. Den er endnu også den kraftigste offshore

mølle på det kommercielle marked. Siemens er en virksomhed, som er meget stærk teknologisk og

kapitalmæssigt. Siemens Wind Systems bruger hvert år store summer på forskning og udvikling, og

tidligere Bonus Energy, var også den første virksomhed til at producere og opstille møllerne, til det

første reelle offshore projekt. Da Bonus Energy blev opkøbt af Siemens, fik de en klar styrke i

Siemens-koncernens globale netværk og erfaring med gennemførelse af store projekter. Disse

styrker har også forplantet sig i Siemens Wind Energy, og man har således formået at udnytte 220 Pressemeddelelse 3/2009 fra Vestas China

78

synergierne i sammenlægningen af de to virksomheder. Et andet forhold, som styrker Siemens’

position i offshore markedet yderligere er, som tidligere beskrevet, at virksomheden i 2009 indgik

den hidtil største rammeaftale indenfor vindenergi med DONG Energy. Aftalen vækker desuden

opsigt, fordi den indgås mellem de to førende virksomheder indenfor hvert sit felt: Vindmølle

producenten med det største antal offshore møller og energiselskabet, som ejer det største antal

offshore farme.

GE Energy er, som en del af GE-konglomeratet, en global virksomhed som er til stede i mere end

100 lande. Som følge deraf, har virksomheden en stor kapital at trække på, hvilket er en stor styrke

en industri som denne. Dette giver bl.a. virksomheden mulighed for at lave strategiske opkøb,

eksempelvis som det nylige af Scanwind. Desuden investerer virksomheden hvert år enorme

summer i forskning og udvikling, og har fire forskningscentre rundt om i verden. Derudover er der

oprettet et universitet i Italien, hvor medarbejderne opkvalificeres, og der foruden har virksomheden

ingeniørvidenskabelige udviklingscentre i Rusland og Polen221

Et stort fokus på forskning er, foruden at være en styrke, også et absolut must, i en branche som er

så højteknologisk som vindmølleindustrien. Rammeaftaler, som vindmølle producenterne indgår

med centrale energiselskaber, er en anden faktor som styrker virksomhedernes position i offshore

markedet.

. GE Energy er desuden den

næststørste vindmølleproducent i verden, målt på installeret kapacitet. I 2009 var det kun 25 MW

som skilte nummer 1 og 2 på ranglisten, og dermed udfordrer GE Energy, Vestas på førstepladsen.

Svagheder

En af Vestas’ svagheder på offshore markedet, er det dårlige ry de fik i kølvandet på Horns Rev

projektet i 2002. Foruden et stort økonomisk tab, betød de tekniske fejl at Vestas led et stort

prestigetab, idet alle 80 møller måtte pilles ned og repareres. Dette medførte et dårligt omdømme

for virksomheden i forbindelse med offshore møller i flere år frem. Det er først indenfor de sidste to

år, at Vestas igen er kommet rigtigt i gang på offshore markedet med større ordrer. Med nyheden

om, at en ny stor offshore-mølle er under udvikling, viser Vestas dog tegn på, at dagene med et

dårligt ry hængende efter sig, er talte. Det er en svaghed for Vestas, at de ikke har en god track-

record for alle sine offshore møller, men jo længere tid der går, og jo flere nye projekter Vestas

involverer sig i, jo mere vil problemerne med Horns Rev projektet komme i baggrunden.

221 www.presswire.dk - ”GE Energy ekspanderer i den voksende offshore vindenergisektor med vigtigt teknologiopkøb”


79

Siemens Wind Systems er endnu ikke til stede på det kinesiske marked med produktion. Siemens

forventer dog at åbne en vingefabrik i Kina i 2010, nær Shanghai, og træder dermed også ind på det

store marked med den enorme vækst. De to konkurrenter, GE og Vestas, er begge etablerede i Kina

med både produktion og salg, og disse har dermed et forspring i forhold til Siemens, som først i år

for alvor etablerer sig. Det vil dermed være en større udfordring for virksomheden at få del i

markedet, idet de nærmeste konkurrenter allerede har fundet fodfæste.

GE Energys største svaghed i forbindelse med offshore markedet, er virksomhedens manglende

erfaring på området. Kun i forbindelse to tidligere projekter, har virksomheden opstillet offshore

møller, og dermed er virksomheden den mest uerfarne af de tre konkurrenter. Med opkøbet af

ScanWind kompenserer GE dog for dette, og i fremtiden må man forvente at også denne

virksomhed vil være med i kampen om offshore markedet.

Muligheder

For Vestas er der en række forskellige muligheder, når man anskuer offshore markedet. Først og

fremmest er virksomheden på vej med en offshore mølle som er dobbelt så stor som virksomhedens

nuværende offshore mølle, V112-3,0 MW. Det er endnu uvist, hvornår møllen sættes i produktion,

men med lanceringen af en mølle i den størrelsesorden, viser Vestas at de er klar til for alvor at

være med længst fremme på offshore markedet. Med 6MW-møllen vil Vestas også i højere grad

end tidligere være i stand til at sænke prisen pr. kWh, som er én af de ting virksomheden higer efter.

I forbindelse med nyheden om, at Vestas vil lancere en 6 MW mølle, siger flere analytikere, at

timingen ikke kunne være bedre, i forhold til den vækst man venter, at offshore markedet for alvor

vil opleve i de næste år. På den måde kan Vestas nå at få en god track-record på møllen, og således

være klar med et gennemtestet produkt, når efterspørgslen for alvor forventes at stige222

Et andet forhold som kan vise sig, at give Vestas gode muligheder er, at flere af virksomhedens

tidligere kunder er blevet projektvindere i udbudsrunden i tredje fase af offshore projekterne i UK.

Der er dermed stor sandsynlighed for, at Vestas kan hente nogle ordrer i de store britiske projekter.

Danske DONG Energy fik ikke tildelt nogle projekter i tredje runde, hvilket kan vise sig at være en

fordel for Vestas, idet energiselskabet med rimelig sikkerhed havde valgt konkurrenten Siemens, til

.

222 Borsen.dk – ”Britiske havmølleparker vil give Vestas ordrer”


80

at være leverandør på projekterne pga. rammeaftalen. Det er endnu ikke afgjort, hvem de forskellige

selskaber vil vælge som leverandører, og det forventes først offentliggjort tidligst i år 2014223

Et andet forhold, som kan skabe muligheder for Vestas, er at tilstræbe at opnå rammeaftaler med

førende energiselskaber, og særligt de største kunder. Udover, at det giver virksomheden et overblik

over en fremtidig fast omsætning, sender det også et signal til omverdenen om, at et givent

energiselskab satser på Vestas i en længere tidsperiode.

.

Siemens erklærede sidste år, at virksomheden i 2010 ville lancere den første mølle baseret på direct-

drive konceptet. Det er endnu uvist, om dette nye koncept, kan vælte de traditionelle gearkasser af

pinden, men nye teknologiske udviklinger kan vise sig at give virksomheden muligheder.

Med opkøbet af ScanWind har GE taget et stort skridt i retningen af offshore markedet, og med

erhvervelsen har GE store muligheder for at blive en potentielt stor spiller på markedet. ScanWind

arbejder med den nyeste teknologi på området, og i samarbejde med GE’s store erfaring indenfor

produktion af onshore møller, må man forvente at der kan opstå et stærkt samarbejde. Som tidligere

beskrevet, skal man dog ikke vente nyt fra GE på det område før år 2015. Dermed giver GE sig selv

nogle år til grundigt at udvikle deres nye bud på en offshore mølle.

For ganske nyligt har GE dog opdateret udmeldingerne om offshore, da virksomheden nu erklærer

at de vil lancere en direct-drive mølle i 2012224

Generelle muligheder på markedet

. Således melder GE sig som en direkte konkurrent

til Siemens’ nye direct-drive mølle, som netop er blevet sat i salg.

Den europæiske brancheorganisation for vindenergi, EWEA, har i flere rapporter udtrykt hvor stort

et potentiale offshore markedet har, og hvor stor en indflydelse denne industri alene kan få på

energisektoren i Europa. Disse forudsigelser udgør en mulighed for alle spillerne på markedet, til at

få en del af det marked, som forventes at vokse sig rigtig stort.

En anden faktor, som bibringer muligheder for spillerne på markedet, er lanceringen af ny

teknologi. Det norske selskab Hywind har skabt den første flydende offshore mølle, og sådanne

teknologiske fremskridt, kan være med til at ændre billedet af vindindustrien og de traditionelle

metoder. Ligeledes gælder det for den nye direct-drive teknologi som Siemens har sat i produktion i 223 Borsen.dk – ”Britiske havmølleparker vil give Vestas ordrer” 224 Finansnyheder.dk - ”Vind: GE klar med direct-drive offshore mølle i 2012”


81

form af en 3 MW-mølle. Det er typisk for vindmølleindustrien, at spillerne på markedet konkurrerer

på teknologien, som i kraft af forskning og udvikling, hele tiden forbedres, således at møllerne

kræver mindre vedligeholdelse og bliver mere effektive.

Det kinesiske marked, er endnu en mulighed for spillerne i markedet. Som tidligere beskrevet anses

det for sandsynligt, at også det kinesiske marked vil satse mere på offshore i fremtiden, dog ikke i

stor skala indenfor de nærmeste år. Dog har Det Nationale Offshore og Olie Selskab, for nylig

udtalt, at de planlægger at installere 1000 MW offshore over en tiårig periode, begyndende fra andet

halvår af 2009225. Kina har en kystlinje på ca. 14.500 km, så potentialet for offshore er der. Som

beskrevet kræver det dog, i højere grad end på land, driftsikre og solide møller i en god kvalitet,

hvilket er kendt som lidt af en mangelvare blandt de kinesiske producenter. Når Kinas offshore

sektor skal udvikles, vil det derfor være optimalt at invitere erfarne og kompetente virksomheder til

at være med i processen, for at opnå det bedst mulige resultat226

Trusler

.

For Vestas er den største konkurrent indenfor offshore sektoren Siemens, idet de to er de største på

markedet på nuværende tidspunkt. Med rammeaftalen, som Siemens og DONG sidste år indgik, har

Siemens forhåndssikret sig mange offshore projekter, eftersom DONG er det energiselskab som ejer

flest havvindmøller på nuværende tidspunkt, og dermed den største developer indenfor området.

Dette samarbejde kan ses som en trussel for Vestas, idet selskaberne som beskrevet, er de to største

på hvert sit felt.

En fælles trussel, som møder både Siemens og Vestas, er føromtalte sammensmeltning af norske

ScanWind og GE Energy. Opkøbet kan gøre GE til en stærk konkurrent, hvis det altså lykkes

virksomheden, først og fremmest at udvikle en effektiv offshore-mølle og dernæst, at være dygtige

nok til at blive leverandør til energiselskaberne i branchen. De erfarne virksomheder på markedet,

har på det tidspunkt GE satser på at lancere, allerede længere track-records, og sandsynligvis

trofaste og tilfredse kunder. De kender markedet, har en stor erfaring og et stort netværk, og det er

faktorer som kan være afgørende. Der skal således noget til, for at få kunderne til at skifte

leverandør, og vælge GE’s produkter frem for Siemens’ eller Vestas’. GE kunne da være nødsaget

til at sænke priserne på vindmøllerne, hvilket dog ikke på længere sigt vil gavne hverken GE eller

branchen som helhed. Resultatet ville blive priskrig, og alle producenterne ville således komme til 225 WMU 2009, s. 62 226 Pressemeddelelse 3/2009 fra Vestas China

82

at tabe penge. Det er dog ikke sandsynligt, at en sådan priskrig bryder ud i vindmøllebranchen på

mellemlang sigt, idet det vil virke skadende på branchen som helhed, hvis priserne dumpes.

En anden trussel, som de etablerede spillere i markedet bliver mødt af, er indtrædelsen af de mindre

europæiske virksomheder. Virksomhederne Bard, Multibrid og Repower er alle trådt ind på

markedet i 2009, og virksomhederne koncentrerer sig primært om offshore-møller frem for onshore,

hvilket ikke før er set i industrien. Også den kinesiske producent Sinovel kan vise sig at blive en

fremtidig trussel. Generelt gælder det for de kinesiske spillere på markedet, at de ikke er til stede på

særlig mange markeder udover hjemmemarkedet, og dermed skal man ikke frygte dem på det

Nordeuropæiske marked på kort sigt. Som tidligere beskrevet, har den første kinesiske producent

dog for nyligt slået sig ned i Silkeborg, for at være tæt på den største viden om vindenergi. Man skal

som konkurrent således ikke føle sig for sikker i forhold til de kinesiske konkurrenter. Oplagt er det,

at Sinovel vil være en direkte konkurrent, hvis de erfarne europæiske producenter på lang sigt

vælger at gå ind på offshore markedet i Kina, og virksomheden kan også på en længere tidshorisont

forventes at indtræde på det Europæiske marked. En anden kinesisk producent, Dongfang, som

sidste år havde en markedsandel på 6,5 %, har for nyligt annonceret at den ligeledes lancerer en

offshore mølle på 5 MW inden 2012. Dermed melder Dongfang sig ind i den direkte konkurrence

på multimegawatt markedet. Dongfang har udviklet møllen i samarbejde med amerikanske

selskaber, og udtaler i pressemeddelelsen, at ”Dongfang har aggressive planer om at komme ind på det

globale marked for vindmøller med frontlinje teknologier”. De etablerede virksomheder på markedet må

altså være parat til, at konkurrencen vil blive skærpet, og at de vil blive udfordret på offshore markedet227

Opsamling på SWOT-modellen

.

På baggrund af forudsigelserne omkring udviklingen på offshore markedet kan det konkluderes, at

markedet vil vokse markant i de næste mange år. Dette er et stort incitament for Vestas til at satse

massivt på denne del af vindmølleindustrien. Markedet har indtil nu været domineret af Vestas og

Siemens, men nye konkurrenter træder i disse år ind på markedet, hvilket vil skærpe konkurrencen

yderligere. Det sker i takt med, at offshore markedet i højere grad kommercialiseres.

Vestas’ store erfaring er en styrke som virksomheden kan drage fordel af, og som har en stor

betydning på et marked som offshore, som for mange andre producenter er helt nyt. Offshore

227 www.business.dk – ”Kina øger pres på Vestas”

http://www.business.dk/�

83

miljøet stiller helt andre krav til møllernes ydeevne, stabilitet og virksomhedens kapital, hvilket er

endnu et område hvor Vestas er godt rustet.

Forskning og udvikling kan endnu engang konkluderes, at være et altafgørende element i

vindmølleindustrien. Indenfor offshore forskes der bl.a. i løsninger som kan sænke prisen pr. kWh,

øge driftsikkerheden og mindske vedligeholdelsen, da disse elementer er kritiske i forbindelse med

offshore-møllernes rentabilitet. Vestas har i kraft af sine store ressourcer på R&D-området, gode

muligheder for fortsat at have en førerposition på offshore markedet. Udvidelsen af

produktplatformen er et andet vigtigt element, når man taler om fremtiden på markedet. Vestas vil

med lanceringen af sin 6 MW-mølle udvide platformen i multimegawattklassen, og på den måde

tilbyde en bredere palet af produkter til kunderne.

Det kinesiske marked har endnu en meget lille offshore sektor, men på baggrund af udtalelser fra

Vestas, ventes dette at blive et marked hvor Vestas vil stræbe efter at få en afgørende rolle i

fremtiden. Virksomheden har allerede etableret et salgskontor for offshore, og med sin

tilstedeværelse håber Vestas at komme i dialog med kinesiske partnere, for på den måde, at indtage

en position på markedet.

Konklusion

Afhandlingens formål var, at udarbejde en strategisk analyse af Vestas, med henblik på at

undersøge, hvordan virksomheden skal klare sig på det, i stigende grad, konkurrenceprægede,

globale vindmøllemarked. Denne undersøgelse skulle fokusere særligt på offshore markedet, for at

finde ud af, om Vestas for alvor skal satse på dette i fremtiden.

Gennem den strategiske analyse af Vestas, er det blevet klart, at virksomheden befinder sig i en

meget konkurrencepræget industri, hvor forskning og udvikling spiller en afgørende rolle og hvor

eksterne faktorer har en bemærkelsesværdig indflydelse. Vestas skal fokusere på sine kernestyrker,

som er erfaring, kvalitet og forskning & udvikling, for kun på den måde, kan virksomheden

konkurrere med de mange nye konkurrenter, og bevare sin førerposition.

84

Vestas befinder sig i en industri som på en række centrale områder er præget af store forandringer:

• Massivt fokus på forskning og udvikling

• Stor politisk bevågenhed både lokalt, national og internationalt

• Skærpet konkurrence på grund af nye konkurrenter både on- og offshore

• Store vækstmuligheder indenfor det voksende offshore marked

• Større og mere professionelle kunder

Forskning og udvikling har lige fra begyndelsen hængt uløseligt sammen med industrien, og Vestas

har gennem årene satset meget på dette felt. Vindmølleindustrien er i dag en højteknologisk

industri, og for at være med længst fremme, er det nødvendigt at Vestas fortsat satser massivt på

dette område. Med udvidelserne i medarbejderantallet på ca. 25 % i 2010, indenfor forskning og

udvikling, har Vestas gode forudsætninger for at være med længst fremme. En særlig styrke er den

brandværdi som ligger i navnet Vestas, og det faktum, at navnet af mange associeres med

kvalitetsvindmøller. På produktsiden står Vestas også stærkt, da virksomheden lancerer en ny

offshore mølle i 2010. Med lanceringen af denne mølle på 6 MW, sender Vestas et klart signal om,

at virksomheden melder sig ind i kampen om offshore markedet.

I det eksterne miljø har især de politiske- og miljømæssige forhold haft stor indflydelse på

industriens udvikling gennem tiden. Historisk set har vindmølleindustrien været meget afhængig af

politisk velvilje overfor den alternative energi, fordi kunderne i høj grad var afhængige af statslig

støtte. I dag kommer den politiske indflydelse i højere grad til udtryk når det drejer sig om

placeringen af testcentre, samt i klimarelaterede politiske beslutninger, som fx målsætninger

vedrørende begrænset udledning af CO2. Det forventes at det store fokus på miljø og

klimaproblemer, vil have en positiv effekt på industrien, idet efterspørgslen på vedvarende energi

nødvendigvis vil stige, hvis landene skal nå de aftalte mål for CO2-reduktion.

Analyserne af vindmølleindustrien har gennem hele afhandlingen understreget, at industrien

indenfor de seneste år er blevet mere konkurrencepræget end tidligere. De høje vækstrater har

tiltrukket en masse nye producenter, hvilket har resulteret i hårdere konkurrence om kundernes

ordrer. På offshore markedet er en række nye konkurrenter ligeledes kommet til i løbet af de sidste

par år, og Siemens og Vestas er dermed ikke længere de eneste producenter indenfor sektoren.

Offshore markedet ventes at vokse lige så hurtigt som onshore markedet har gjort i løbet af de sidste

15 år, og dermed også at udvikle sig til en milliardindustri. Med andre ord forventes det, at

85

efterspørgslen efter havvindmøller vil stige markant. Der er store markedsmuligheder indenfor

denne sektor, hvilket er et stort incitament for Vestas, til at satse mere på markedet. For Vestas er

det en styrke, at virksomheden har mange produktionsfaciliteter tæt på de største fremtidige

markeder i Nordeuropa. Vestas står dermed også, rent kapacitetsmæssigt, stærkt i forhold til

offshore markedet.

Som beskrevet forventes offshore markedet primært at udvikle sig i Nordeuropa, men også i Kina er

man begyndt at eksperimentere med havvindmøller. Vestas er allerede etableret i Kina, hvilket

stiller virksomheden i en stærk position, hvis offshore markedet i landet begynder at udvikle sig.

I kundesegmentet sker der også store forandringer, og tendensen er i dag, at de store energiselskaber

står for en større andel af ordrerne. I og med, at kunderne i højere grad end tidligere er store,

professionelle energiselskaber, skærpes kravene til Vestas’ kundefokus betydeligt. I en branche med

stigende konkurrence er det ekstra vigtigt, at kunderne er tilfredse, og dermed forbliver loyale

overfor virksomheden. Et forhold, som kan udmønte sig i gode muligheder for Vestas på offshore

markedet er, at flere af virksomhedens tidligere kunder er blevet projektvindere i tredje fase i

offshore projekterne i Storbritannien. Området er udnævnt til at have det største offshore potentiale

i fremtiden. Der er således gode chancer for at Vestas bliver valgt som den foretrukne leverandør til

nogen af projekterne.

Vurdering

Vestas besidder en stor akkumuleret viden om vindmøller, som kun få andre i industrien kan

konkurrere med, og denne erfaring skal Vestas udnytte til at forblive blandt de førende på både on-

og offshore markedet. Vestas’ store fordel i forhold til de nye virksomheder på området er, at

virksomheden har en meget stor erfaring og know-how på området, som gennem mange år er blevet

opbygget imens vindmølleindustrien udviklede sig. Især på offshore markedet vurderes det, at

denne erfaring er værdsat af kunderne. Investeringer i offshore markedet er forbundet med højere

risici, blandt andet på grund af den nye teknologi, de hårde driftsbetingelser og de store

investeringer, som kunderne foretager. Derfor er pålidelighed, service og driftsikkerhed essentielle

egenskaber som producenterne skal leve op til for at komme i betragtning.

Det vurderes at Vestas, pga. sit store kundefokus og sin mangeårige tilstedeværelse i markedet, i

fremtiden vil have gode chancer for at opnå tættere samarbejder med vigtige kunder. Senest har

86

selskabet vist, at dette kan lade sig gøre, da Vestas indgik den største enkeltordre nogensinde, i form

af en rammeaftale, med verdens tredjestørste vindenergiselskab. Med en strategisk aftale som

denne, står begge virksomheder stærkere, og det sender et klart signal til de andre spillere i

markedet om Vestas’ position.

På baggrund af de udførte analyser, er det min vurdering, at Vestas med sin store erfaring og viden

på området, sit store fokus på forskning, udvikling og nye produktsatsninger, samt mulighederne for

fremtidige strategiske samarbejder, besidder de rigtige kvaliteter og styrker, til at være blandt de

førende på offshore markedet samt at fastholde en position blandt de ledende virksomheder på

markedet for onshore vindmøller.

Anbefalinger

Vestas skal fortsætte med at satse massivt på forskning og udvikling, for at fastholde

førerpositionen på både on- og offshore markedet, for kun på den måde kan virksomheden være

blandt de førende i en industri som er så højteknologisk som vindindustrien. Den meget hårde

konkurrence i industrien stiller yderligere krav til, at Vestas fokuserer på at forbedre nuværende

produkter, samt at udvikle nye teknologier, for at sænke prisen pr. MWh og samtidig sikre en høj

driftsikkerhed.

Det vil være en mulighed for Vestas, også på offshore området, at alliere sig med en stærk kunde

indenfor området, for på den måde at danne et strategisk stærkt samarbejde. Dette kunne

eksempelvis være det svenske energiselskab Vattenfall, som i forvejen er en trofast Vestas kunde.

Med sine massive investeringer i fabrikker, salgsselskaber og udviklingsafdelinger, i både Kina og

USA, er Vestas godt rustet til at møde de mange udfordringer som venter. Disse lande vil i

fremtiden være de største markeder for onshore vindenergi i verden, og derfor er det af afgørende

betydning, at være til stede der. Kvalitet, performance og service er nogle af de vigtigste

konkurrenceparametre i industrien, og det er vigtigt for Vestas’ fortsatte succes, at virksomheden

leverer toppræstationer indenfor disse felter. For Vestas gælder det om at overbevise kunderne om,

at virksomhedens produkter er de billigste på langt sigt, og således skal der i markedsføringen

fokuseres på kvalitet. Det gælder om at udnytte den stærke brandværdi, som mange forbinder med

vindmølle producenten –nemlig, at Vestas er lig med kvalitetsmøller og ”No. 1 in modern energy”!

87

Bibliografi

Bøger

”Vinderen”, Ole Sønnichsen, 2009

“Strategic Management”, Richard Lynch, 5. udgave

“A Comparison of Wind Power Industry Development Strategies in Spain, India and China”, Lewis, 2007 “Industrial Organization – Competition, Strategy, Policy”, Lipczynski, Wilson & Goddard, 2nd edition

Rapporter

Vestas’ Årsrapporter 2004-2009 – Når der i teksten blot henvises til ”Vestas’ Årsrapport”, er der tale om den nyeste, nemlig 2009.

Delårsrapport fra Vestas, 1. kvartal 2010

Siemens Årsrapport 2008

World Market Update 2008 (WMU), BTM Consult Aps.

World Market Update 2009 (WMU), BTM Consult Aps.

”Supply Chain: The Race to Meet Demand” -http://www.altenergystocks.com/assets/Wind%20Directions.pdf

”Equity Research of Vestas Wind Systems”, Jyske Bank - http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=153751&src=vestas.analyse.2005.pdf Rapporter fra The European Wind Energy Association (EWEA)

“Key trends and statistics 2009”, The European Offshore Wind Industry

“Oceans of Opportunity – Harsessing Europe’s largest domestic wind resource”

Interne virksomhedsdokumenter fra Vestas

VOFS – Installed offshore projects worldwide, dokument modtaget fra Vestas (se bilag 3)

88

Internetkilder

Borsen.dk:

”Politisk medvind til Vestas i USA”, 23. marts 2010 - http://borsen.dk/investor/nyhed/179376/

”Vestas vs. Siemens i USA”, 23. marts 2010 - http://borsen.dk/investor/nyhed/179378/

”Storbank skruer ned for Vestas”, 13. april 2010 - http://borsen.dk/investor/nyhed/180679/

”Siemens slår Vestas i kamp om kæmpeordre”, 31. marts 2010 -http://borsen.dk/investor/nyhed/180062/

”Vestas-konkurrent i kæmpevækst”, 11. september 2008 - http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph

”Dansk vindviden forsvinder til udlandet” , 17. marts 2010 - http://borsen.dk/arkiv/avanceret/resultat/nph

”Vestas rival vil ind i Danmark” , 3. marts 2010 - http://borsen.dk/arkiv/avanceret/resultat/nph

”Kinas Muskelmasse Guldæg for Ditlev Engel”, 9. april -2010http://borsen.dk/investor/nyhed/180389/

”Ditlev Engel nedtoner benhård konkurrence”, 31. marts 2010http://borsen.dk/investor/nyhed/179889/

Artikel arkiv: ”Havvind holder liv i danske Vestas-fabrikker”, 24. marts 2010

Artikel arkiv: ”Britiske havmølleparker vil give Vestas ordrer” , 11. januar 2010

Vindmølleindustrien.dk:

Komponenter i vindmøller- http://www.talentfactory.dk/da/tour/wtrb/comp/index.htm

Definition af energi, effekt og MW - www.talentfactory.dk/da/stat/unitsene.htm

Ingeniøren.dk:

”Tyskland opfører 2500 havvindmøller” - http://ing.dk/artikel/102348-tyskland-opfoerer-2500-havvindmoeller , 14. september 2009

“Vestas skader leverandører” - http://ing.dk/artikel/61768-vestas-skader-leverandoerer, 3. januar 2005

89

”Fejlkonstruktion får møllefundamenter over hele Europa til at krakelere” - http://ing.dk/artikel/107665-fejlkonstruktion-faar-moellefundamenter-over-hele-europa-til-at-krakelere , 6. april 2010.

Siemens.dk:

Om Siemens Danmark - http://www.nwe.siemens.com/denmark/internet/dk/presse/press/general/Pages/aarsafslutning_danmarkog_internationalt.aspx

Siemens information - http://www.finansnyheder.dk/news/shownewsstory.aspx?storyid=10981536

Nøgletal fra Siemens koncernen - http://www.siemens.com/press/pool/de/homepage/the_company_2010.pdf

Finansnyheder.dk

Artikel: ”Vind: GE klar med direct-drive offshore mølle i 2012”, 22. april 2010

Artikel: ”Vestas/Sydbank: Ordrer sætter fed streg under position”, 26. april 2010

http://www.finansnyheder.dk/news/ShowNewsstory.aspx?StoryID=11008255 – ”Vestas: Siemens lancerer Direct Drive mølle”, 20. april 2010

Andre internetkilder:

Det kinesiske marked:

Rapport:”Doing Business and Investing in the People’s Republic of China” – http://www.pwc.dk

Joint Ventures i Kina - http://www.seslegal.com/worddocs/Kina1.pdf

”Etablering i Kina - hovedtræk af etableringsformer og selskabsbeskatning” - http://www.seslegal.com/worddocs/Kina1.pdf

Aalborg Universitet – samarbejde mellem Danmark og Kina - http://www.aau.dk/Nyheder/Vis+nyhed//nyt-kina-samarbejde-om-energiteknologi.cid4462 ”Kina dropper protektionisme-regel for vindmøller” - http://kina-asiennoeglen.blogspot.com/2010/01/vind-kina-dropper-protektionisme-regel.html, 11. januar 2010

90

Den danske ambasade i Beijing - http://www.ambbeijing.um.dk/da/menu/OmOs/Nyheder/DanmarkOgKinaForlaengerSamarbejdeIndenforVindenergi.htm - Samarbejde mellem Kina og Danmark i forskning indenfor vind.

Olie:

Artikel om olie fra Teknologirådet - http://www.tekno.dk/subpage.php3?article=954&pagetype=teknodebat&category=3 , 29. august 2003

Offshore:

Information om offshore I Danmark – http://www.offshorecenter.dk

http://www.metal-supply.dk/portal-b2b/article/view.html?id=43428 – ”Britisk vind-satsning får betydning for danske selskaber”, 4. januar 2010

Vestas:

”Vestas lægger pres på regeringen” - www.politiken.dk/politik/article712999.ece, 16. maj 2010

”Kina øger pres på Vestas” - http://www.business.dk/industri/kina-oeger-pres-paa-vestas, 13. januar 2010

Leverandører og konkurrenter:

Hansen Transmissions hjemmeside - http://www.hansentransmissions.com/en/investorrelations.html

”GE Energy ekspanderer i den voksende offshore vindenergisektor med vigtigt teknologiopkøb” - http://www.presswire.dk/default.asp?o=1&pid=30862, 15. september 2009

Lovgivning:

Vindmøllebekendtgørelsen - https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=26843

Begrebsdefinitioner:

Definition af ”Feed-in-tariff” - http://glossary.eea.europa.eu/EEAGlossary/F/feed-in_tariff

OPEX og CAPEX definitioner - http://financial-dictionary.thefreedictionary.com/

91

Bilag

Bilag 1: Beregning af HH-indeks for producenterne i vindmølleindustrien

Virksomhed MA 2008 Kvadreret Nr.ækvivaleMA 2009 Kvadreret Nr.ækvivaleVestas 0,18 0,031818846 0,13 0,016538172GE Energy 0,17 0,02807889 0,13 0,016274619Gamesa 0,11 0,011687363 0,07 0,004751351Enercon 0,09 0,008116224 0,09 0,007647251Suzlon 0,08 0,006574142 0,07 0,004335382Siemens 0,06 0,003864134 0,06 0,00368444Sinovel 0,05 0,002029056 0,09 0,008958661Accionia 0,04 0,001717393 ########## ###########Goldwind 0,04 0,001298596 0,07 0,005486968Nordex 0,03 0,001171983 0,03 0,000829819Dongfang 0,03 0,001111111 0,07 0,004471922Repower 0,03 0,000883857 0,03 0,00122356Mitsubishi 0,02612613 0,000682574 0,015432099 0,00023815Ecotécnia 0,00810811 6,57414E-05 ########## ###########Clipper 0,00810811 6,57414E-05 0,016460905 0,000270961United Power ######### ########### 0,020576132 0,000423377Minyang ######### ########### 0,015432099 0,00023815Remaining others 0,05 Ikke medtages 0,09 Ikke medtagesSUM 0,099165652 10,0841 0,075372784 13,2674

Kilde: WMU 2008 og 2009

Bemærkninger: ### angiver, at der ikke har været tilgængelige tal for det pågældende år.

Markedsandelene er i øvrigt blevet korrigerede, fordi de ikke summede til 100 %. Dette skyldes den metode BTM Consult anvender, til at beregne markedsandelene, hvilket kort fortalt skyldes, at BTM Consult modtager to sæt data – ’demand-side data’ fra markedskilder og organisationer og ’supplied capacity data’ fra alle de største producenter i verden. Disse to harmonerer ikke altid, og man har som konsekvens deraf hos BTM valgt altid at reflektere en fabrikants supply i ’total observed’ fra ’demand side’. Når summen eksempelvis bliver 111 % er det udtryk for at det samlede ’supply’ til markedet er 11% større end faktisk opstillet. (kilde: Birger T. Madsen, Direktør i BTM Consult)

Korrektion 08: 100/111 = 0,900900901 Korrektion 09: 100/97,2 = 1,028806584

92

Bilag 2: Beregning af HH-indeks for Vestas’ kunder

Farvekoder:

= 200-500 MW = 100-199 MW = 50-99 MW = 15-49 MW

Antal Virksomhed MA Ordre Kvadreret1. Alliant Energy Corp 0,111185 500 0,0123622. China Guangdong Nucle 0,10696 481 0,011443. Vattenfall 0,088948 400 0,0079124. RES 0,04314 194 0,0018615. E.ON 0,040027 180 0,0016026. SUEZ Renewables 0,036691 165 0,0013467. NEO 0,0338 152 0,0011428. IVPC 0,032911 148 0,0010839. TransAlta 0,029353 132 0,00086210. X 0,029353 132 0,00086211. X 0,028463 128 0,0008112. EDF Energies 0,027352 123 0,00074813. Vortex 0,02535 114 0,00064314. X 0,024905 112 0,0006215. Enersis SGPS 0,022682 102 0,00051416. X 0,022237 100 0,00049417. Datang renewables 0,022237 100 0,00049418. EDP 0,022015 99 0,00048519. X 0,017567 79 0,00030920. Eolia Renewables 0,016455 74 0,00027121. Enel Union 0,014676 66 0,00021522. Catalana 0,012897 58 0,00016623. X 0,012897 58 0,00016624. Green Energy 0,012675 57 0,00016125. Elecnor 0,012008 54 0,000144

(fortsættes)

93

26. Eolica de Almatret 0,011119 50 0,00012427. X 0,011119 50 0,00012428. EOLE-RES 0,010674 48 0,00011429. X 0,010674 48 0,00011430. Norwegian Ren Dev 0,010229 46 0,00010531. Borasco Enerji 0,010007 45 0,000132. Puget Sound 0,009784 44 9,57E-0533. FCG (Putian) 0,008895 40 7,91E-0534. Vindkompagniet AB 0,008005 36 6,41E-0535. EAB Pjojektbau GmbH 0,007116 32 5,06E-0536. Raiffeisen Energy 0,007116 32 5,06E-0537. Aerochetto (Theolia) 0,006671 30 4,45E-0538. Hutting Wind 0,006671 30 4,45E-0539. X 0,006671 30 4,45E-0540. Reninvest 0,006449 29 4,16E-0541. Gargau 0,006226 28 3,88E-0542. I.D.E.I. 0,004447 20 1,98E-0543. ENEL Erelis 0,004003 18 1,6E-0544. X 0,004003 18 1,6E-0545. Akenerji 0,003336 15 1,11E-05Sum 1 4497 0,048011

Nr.ækv = 20,82851HH = 0,048011

Kilde: Vestas.dk/media

Bemærkninger: X angiver, at kunden ikke har ønsket at få sit navn offentliggjort

94

Bilag 3: VOFS - Installed offshore projects worldwide

Konkurrencen på vindmøllemarkedet - Vestas’...

Documents

Transcript of Konkurrencen på vindmøllemarkedet - Vestas’...