•Khalatbari – Behzad – MD

•Shiraz university of Medical scienceموضوع: مديريت تغییر

استاد درس: جناب آقاي دكتر خديوي

ارائه دهنده: كاملیا ترابی زاده

دانشجوی دكتری پرستاری1387پائیز

يا تغيير يا مرگ

!ی حكمت هیچ تغییری ب

. نیست

در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد

و با آنها هم پيمان باشيد.

نابرده رنج تغيير ميسر نمي

.شودخط پایانتغییر مسابقه ای بدون

هستيدآماده تغيير ؟

پرزحمت ، پرمخاطره ، تغییر همیشه دردناک وسخت است .

تغييرخروج از وضع و •

حالتي و رسيدن و مستـقر شدن در وضع

.و حالتي ديگر استنـوعـي فرصـت اسـت •

كه در آن وضـعيت جـديد عـوامل با

وضعيت هاي اسبقشان فرق مي

.كندحركت از يك نقطه •

تعادلي به نقطه .تعادلي ديگر است

قبول يك فكر يا ايده جديد يا .رفتار در سازمان است

اصالح یا به هم خوردن وضع موجود هر سیستم و حركت در

جهت بهبود سازمانتالش و كوششي است كه

توسط مديران براي اصالح ، بهبود و ارتقاء اثربخشي و كارآيي سازمان صورت مي

.گيرد

تغيير سازماني

EfficiencyDoing things right Effectiveness Doing right things

ProductivityDoing right things right

Organizational Change Management (OCM)

is the critical process of preparing, motivating, and equipping people to

meet new business challenges associated with technological changes.

تنها با بهره گيري خالقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه

توانيم از آسيب شوك آينده در امان ميبمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر

. دست يابيمالوين

تافلر

ديدگاه »آبهاي «ناآرام

نیروهایی که باعث تغییر می شود

تغيير پايگاه هاي ارزشي•تغييرات تكنولوژيكي و پيشرفت هاي آن•رشد آگاهي و مهارت هاي مديران و •

كاركنانحوادث سياسي،اجتماعي و اقتصادي•رقابت•انفجار انتظارات و اطالعات•تقاضاهاي مصرف كنندگان و مشتریان•

را -1 چيز چهتغيير  خواهيم مي

دهيم؟ايجاد -2 تغيير چگونه

شود؟  ميبه -3 نتايجي چه

نظر مد تغيير واسطهاست؟

اجرا -4 تغيير بايد كيشود؟

و -5 حمايت كساني چهمشاركت كساني چه

كنند؟  ميو -6 امكانات چه به

نيازمنديم؟  اي بودجه

شناسایی لزوم تغییر1.

ی تغییر برقراری محیط مناسب برا2.

طرح ریزی برای تغییر3.

اجرای تغییر4.

ارزشیابی تغییر5.

نقش ها و مسئولیت های مدیران تغییر

سطوح ايجاد تغيير در انسانها

گروهی رفتار

فردی رفتار

نگردانش ش

و معرفت

بینش

كم

زیاد

اروش

د ی

كم زیادزمان مورد

نياز

دوره تغيير مشاركت جويانه دوره تغيير اجباری

دوره هاي تغيير

در سازمان هايي قابليت •كاربردي دارد كه كاركنان آن

مسئوليت پذير باشند.داراي دانش حرفه اي و تعـهد •

حرفه اي وتخصص باشند.وقتي اثر بخش است كـه به •

وسيله رهبري اعمال شود كه داراي قدرت نفوذ است .

وقتي اين تغيير پذيرفته شود •معموال پايدار مي ماند.

افراد مشاركت كننده در تغيير •مـتــعهد به تغيير مي باشند.

دوره تغيير مشاركت جويانه

o اين دوره بر كـل ســازمانتحمـــيل مي شود.

o عقــايد كاركــنان در ايندوره ناديده گرفته مي

شود.o.مبتني بر قدرت مقام استo براي افرادي كه متكي بر

صاحبان قدرت هستند و خود را بر اساس قدرت

ديگران تعريف مي كنند ،خوب مي باشد.

o.ناپايدار مي باشدo براي افراد نابالغ مناسب

مي باشد.

دوره تغيير اجباری

منحني تغيير در سازمان

Anger

Shock/SurpriseYearing

Denial

Exploration

Commitment

Performance

Interchange International Inc

:مدل هاي تغيير

مدل تغییر كرت لوین•مدل تغيير)هاروي و براون (•مدل چرخه زندگي سازماني ) داني ميلر •

و همكاران (مدل بحراني چرخه زندگي ) گرينر(•

آنچه در هر لحظه از زمان حادث : ايده اولمي شود برآيندي از نيروهاي متضاد در ميدان

عمل است. تغيير در سازمان ،سازماني بوجود مي آيد كه بين نيروهاي مخالف تعادل به هم

.بخورد

ايستادگي در برابر تعادلتغيير توسط

نيروهاي بازدارنده

فشار براي تغيير توسط نيروهاي

پيش برنده

مدل تغییر كرت لوین

و تغيير فرآيندي سه مرحله است : ايده دومبراي اينكه تغييرات دايمي شوند بايد به رفتار

تبديل شــوند و تراز تعادل وقتي مطلوب است كه تعداد نيروهاي پيش برنده بيشتر شوند.

A C

Bمرحله تغيير يا آغاز حركت به حالت

جامد

چاله آسيب پذيري

انجماد مجدد

مرحله ذوب و خروج

از انجماد

نيروهاي بازدارنده

نيروهاي پيش برنده

زياد

گهن

رفر

بريي

تغر

ثيتأ

كمكوچك درجه

تغييربزرگ

مقاومت متوسطشانس موفقيت

متوسط

مقاومت زيادشانس موفقيت

كم

مقاومت كمشانس موفقيت

زياد

مقاومت كمشانس موفقيت

نسبتا�كم

مدل تغييرهاروي و براون

مدل چرخه زندگی سازمانی ميلرو فریسن

تعارض بين •افراد

خط توليدي •قديمي

شكاف بين •توليد و

خواهشهاي مشتريان

داراي ساختار•

بوروكراسي

رسميت زياد•

تخصصي شدن•

تقسيم كار•

رشد سريع •سازمان

ايجاد •واحدهاي

مختلف•رسميت •

يافتن ساختار

سازمان •كوچك

سازمان •جوان

نوآوري زياد•

ابهام زياد•

مرحله پيدايشكم مرحله رشد مرحله بلوغ مرحله افول و كمتجدید حیات

و ن

يور

آ

زياد

عمر زيادسازمان

افول

ابتكار، •خالقیت و

نو آوری

تجديد حيات

تنها نه سازمانها از بسياريبلكه نيستند خالق و نوآور

زندگي 10در گذشته سال� مي حدودا و سال 10 كنند

هستند عقب دنيا شرايط .از

اندرو» پتيگرو«

مرحله اول

-بحران 1رهبری

رشد از طريق خالقيت

مرحله دوم

-بحران 2استقالل

رشد از طريق هدايت

مرحله سوم

- بحران 3كنترل

رشد از طريق

تفويض اختيار

مرحله چهارم

-بحران4

كاغذ بازی و مقررات

رشد از طريق

هماهنگي

مرحله پنجم

- بحران 5اشباع روانی

رشد از طريق

همكاري

مدل چرخه زندگی سازمانی گرینرن

مااز

سه

ازند

ا

كوچك

بزرگ

عمر سازمان

جوان كامل

مراحل افول مراحل افول سازمانسازمان

انحالل نقطه شروع

مرحله اول:

فقدان نگرش وبینش

مرحله دوم: عدم اقدام

مرحله سوم:

اقدامات اشتباه

مرحله چهارم: بحران

مرحله پنجم: انحالل

فورياقدام اصالح

عملكرد

تجديد سازمان

شاثربخ

خط افول)عملكرد

جاري(

خط تعادل)عملكرد قابل قبول(

مراحل برگشت و یا تجدید حیات سازمانC

HA

NG

E

مرحله سوم

مرحله دوم

مرحله اول

توسعه تثبیت انقباض

انواع تغييرتغيير

تدریجی

تغيير بنيادي

)KAI+ZEN=KAIZENكایزن(

ه 1 ه هزيـن ايي ـك اليت ـه ه فـع - كلـيزا هسـتند ولي ارزشـي توليـد

د ) د حـذف Mudaنمي كنـن ( باـيشوند .

- فعـاليت هـايي كـه بـه شـكلي 2ـدر جــايـ ديگـــري بــه صــوـرت

مـــوـازي انجــــام مي شـــوند (Muri بـــا يكـــديگر تلفيــق )

شوند. اليت ـهايي ـكه 3 - آن دـسته از فـع

بــراـي تكميــل ـو بهبــودـ ســطح ـكيفي خـــــــدماـت الزمنـــــــد

(Mura)بـــــه فعـــــاليت هــــاي ـسازمان افزوده شوند.

time

تغيير تكاملي

استراتژی های تغییراستراتژی تجربی-عقالنی -1

افراد عقالیی هستند و منافع شخصی خود را دنبال می .كنند

استراتژی اجباری-اقتداری -2

تغییر برای افرادی كه دارای قدرت كمتر هستند نسبت به كسانی كه دارای قدرت بیشتری می باشند قابل

.قبول تر است

استراتژی هنجاری-بازآموزی -3

هنجارها مبنای رفتار هستند و تغییر آنها به وسیله نوعی .فرایند بازآموزی صورت می گیرد

مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح

انواع مقاومت در برابر تغيير: .دهيد و بحث كنيدمقاومت فعال مثل اعتراض -1

سر باززدن و یا عدم همکاری

مقاومت انفعالی-2

مقاومتی كه جنبه اصولی و منطقی مقاومتی كه جنبه اصولی و منطقی -1 -1..دارددارد

. .مقاومتی كه جنبه احساسی داردمقاومتی كه جنبه احساسی دارد -2 -2

((عوامل اقتصادی و روانی و اجتماعیعوامل اقتصادی و روانی و اجتماعی ) )

مقاومت در برابر تغییر ) كیت مقاومت در برابر تغییر ) كیت ::دیویس(دیویس(

داليل چهارگانه مقاومت افراد در برابر تغييرداليل چهارگانه مقاومت افراد در برابر تغيير(( ( (KotterKotter and and SchelsingerSchelsinger

- عالقمندي شخصي محدود و كوته نظرانه- عالقمندي شخصي محدود و كوته نظرانه11

- سوء تفاهم- سوء تفاهم22

- تحمل كم در برابر تغيير- تحمل كم در برابر تغيير33

- ارزيابي متفاوت در مورد موقعيت- ارزيابي متفاوت در مورد موقعيت44

عدم موفقيت مدیردر بيان و تشريح داليل دقيق •تغيير

عدم موفقيت در نشان دادن ضرورت تغییر•عدم اجازه مشاركت كاركنان ذينفع در تغيير•عدم موفقيت در مطلع نگه داشتن كاركنان در •

باره تغييرايجاد فشارهاي كاري فوق العاده در خالل تغيير•عدم موفقيت در برخورد با فشارهاي رواني و •

اضطراب و امنيت شغلي كاركنان در ارتباط با تغيير

تهدید قدرت مدیران و سرپرستان میانی•

داليل مقاومت در برابر تغییرمربوط به مديران

بدون تحول کارکنان در عمل هیچ اتفاقی نمی " ."افتد

ادوارز دمینگ

داليل مقاومت در برابر تغییرمربوط به كاركنان

عدم توانایی در انطباق با تغییر•عدم آگاهی و كهنگی دانش و مهارت•هنجارهای گروهی•عدم تفاهم در مورد تغییر•ترس از مجهوالت •عادت•عوامل اجتماعی•عوامل اقتصادی•

تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است كه آن گريخت اما بايد هرگز نمي توان از

اين عامل تحول بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده

از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري .سودمند بپردازند

سافيكيز

Pressure for Change

Capacity for Change

Actionable first Step

Fast start that fizzles out

Clear Vision Capacity for Change

Actionable

first Step

Bottom of the-in box

Clear Vision Pressure for Change

Capacity for Change

Actionable first Step

Successful Change

Clear Vision Pressure for Change

Actionable first Step

Anxiety & frustration

Clear Vision Pressure for Change

Capacity for Change False starts

x

x x

x

x

x

x x x

x x x

x x x

=

=

=

=

=

Successful Change - Ritchie

شوميكر و راجرز معتقدند كه شرايط الزم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از

: اينكه آنها.( به نفع به كارگيرنده باشند1( موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي 2

.داشته باشند.( پيچيدگي زيادي نداشته باشند3( با نظام ارزشي استفاده كننده هاي خود 4

.مطابقت داشته باشند.( توجيه پذير باشند5 .( نتايج ملموس فراهم آورند6

تقویت روحیه کارکنان وپاداش دهی به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین

مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول .نادیده گرفته می شود

ایجاد حس ضرورت تغییر

ایجاد یك گروه راهنما

ایجاد دیدگاه مشترك واضح

برقراری ارتباط

دادن اختیار به افراد

خلق موفقیتهای كوچك

تحكیم دستاوردها

رسمی كردن تغییر

Change= (DxVxP)>C

زماني اتفاق مي افتد که براساس اين معادله، تغيير یا ، چشم انداز تغيير)D (نارضايتي از وضعيت موجود

یا عملی ، فرايندهاي مورد توافق)V (هدف نهایی) C (، بزرگ تر از هزينه انجام تغيير)P (بودن تغییر

اگر مقدار هريک از سه عامل، صفر باشد )باشد.)تغيير به وقوع نخواهد پيوست

درواقع، ساختن فردا ممکن نیست ، مگراین که فردا، را بیاندازد وخودرا ازآن خالص دیروز درابتدا پوست

کند. مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی .ودل کندن از گذشته است

References:

1-http://me.andering.com/2007/05/07/small-change/

2-pos-psych.com/news/dana-arakawa/20071014444

3-http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/c7/88

4-Woodward J. (1965) Industrial Organization: Theory And Practice, Oxford University Press, Thompson, J. D. 1967. Organizations in Action. McGraw Hill,New York

5-http://www.naftepars.ir

6-JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY REVIEW, VOL.14, NO.4, (2003).

7-www.qudsdaily.com/.../2/1387-02-26/page22.html

8-globalexec.somee.com/.../OD/OD_preview.aspx

9-www.ayandeh.com/page1.php?news_id=4028

10-http://www.abfakashan.com

11-ieplusit.blogspot.com/2007/07/blog-post_11.html

12-http://www.beds.ac.uk/

13-www.rapidbi.com/created/changemanagement.html

14-www.instituteforpm.co.za/change_management.htm

15-www.in-corporate.eu/.../change_management.html

16-www.mgtsolution.com

-دكتر اسدالله خدیوی، درآمدی بر رفتار سازمانی در سازمانهای هزاره سوم، چاپ اول، تبریز، 11386انتشارات شایسته،

1371، موج سوم ، ترجمه شهيندخت خوارزمي،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم، - تافلر ، الوين2

مدیریت تغییر، فصلنامه خبری آموزشی دانشکده فرماندهی و ستاد، ، باقری، سید مجتبی- 3 1378، پاییز 4شماره

مدیریت فرهنگ سازمانی )مفاهیم، الگوها، تغییر( با رویکرد ، ابزاری،مهدی، محمد رضا دلوی-4 1382 تعالی گرا، انتشارات قاصد سحر، چاپ اول، تهران،