Kaplinsky Manual Completo Rev 4 2010doc

7/26/2019 Kaplinsky Manual Completo Rev 4 2010doc

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Preparado para el IDRC por

Rafael Kaplinsky y Mike Morris

Estamos agradecidos con colegas en ambas instituciones individuales y en Spreading the Gains del Globa-lisation Network (particularmente a aquellos que participaron en el taller Bellagio en Setiembre de 2000) porlas discusiones alrededor de muchos temas cubiertos por este Manual y a Stephanie Barrientos, JayneSmith y Justin Barnes.

Traducido por

Ing. Guillermo Canale y D. I. Julieta Cal - Abril del 2009

C:\Ambiente y Diseo Industrial\Kaplinsky Manualcompleto Rev 4-2010doc.doc Hoja 1 de 103


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Una Importante Alerta para la SaludO

Una Gua para usar este Manual

Para que nadie se sienta incmodo por la profundidad de detalle que est presente en

este Manual, especialmente respecto de las secciones sobre metodologa, quisiramosenfatizar de entrada: este manual no est orientado a ser usado o ledo como un procesoabarcativo paso a paso que debe ser seguido para llevar a cabo un anlisis de cadena devalor. No conocemos ningn anlisis de cadenas de valor que haya cubierto de maneracompleta todo los aspectos que se tratan en las pginas siguientes, y ciertamente no en lasecuencia metodolgica que el Manual establece ms abajo. Verdaderamente intentar yhacerlo de esta manera habra de ser abrumador metodolgicamente, y ciertamente abu-rrido hasta las lgrimas para cualquier lector de tal anlisis.

La intencin de producir un Manual sobre investigacin de cadenas de valor es tratar decubrir de manera abarcativa tantos aspectos como sea posible del anlisis, para permitir a

los investigadores rastrear y utilizar lo que les resulta relevante y cuando sea apropiado.Este no es un intento de restringir a los investigadores dentro de un chaleco de fuerzametodolgico, sino ms bien de liberarlos para que usen cualquier herramienta que consi-deren apta dentro de la variedad presentada ms abajo.

El texto intenta cubrir el amplio terreno de la investigacin en cadenas de valor y por lotanto abarca lo que resulta relevante en el contexto, lo conceptualmente abstracto, lo me-todolgicamente particular, y lo polticamente relevante. La Parte 3 sobre Metodologapuede entonces ser leda de diferentes maneras: como una forma de expandir los temasconceptuales planteados en la Parte 1 sobre Definiciones Bsicas y la Parte 2 sobreConstrucciones Analticas; o como una matriz de posibles herramientas tcnicas, algunas

de las cuales pueden ser adoptadas de manera til y aplicadas metodolgicamente, bienparcial o totalmente, dependiendo de las circunstancias; o partes enteras pueden ser sal-teadas y no ledas en absoluto.

En efecto, aparte de usarlo como una herramienta de investigacin, ni siquiera es nuestraintencin que cada uno deba leer el Manual en la manera que uno recorre una (buena)novela -secuencialmente, y de tapa a contratapa. Por lo tanto instamos a los lectores aque usen su sentido comn y lo traten como un libro en edicin, o a los investigadores aque lo lean de la misma manera que uno lee un manual de mecnica para encontrar algoacerca de nuestro propio auto. Traten a la pgina de contenidos como a la carta de unmen, lean las partes que son interesantes, tome lo que sea relevante para cualquier in-vestigacin que tengan entre manos, y descarten lo que no sea relevante.



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Contenidos

1 Introduccin

Parte 1 definiciones bsicas y contexto

2 Qu es una cadena de valor?

2.1 Definiciones

2.1.1 Cadena de valor simple

2.1.2 Cadena de valor extendida

2.1.3 Una o varias cadenas de valor

2.1.4 Una o varias etiquetas

3 Por qu es importante el anlisis de cadena de valor?

3.1 La creciente importancia de la competitividad sistmica

3.2 Es suficiente la produccin eficiente?3.2.1 Logrando lo mejor de la globalizacin

3.2.2 La marcha de la globalizacin

3.2.3 Ganadores y perdedores en la globalizacin

3.2.4 Logrando lo mejor de la globalizacin

3.2.5 Logrando lo peor de la globalizacin

3.2.6 Cmo informa la investigacin sobre cadena de valor sobre este de-bate respecto de la globalizacin?

Parte 2 Construcciones analticas clave4 La cadena de valor es un dispositivo heurstico o una herramienta analtica?

4.1 Tres elementos clave del anlisis en cadena de valor

4.1.1 Obstculos a la entrada y renta

4.1.2 Poder y Control (Governance)

4.1.3 Diferentes tipos de cadenas de valor

5 Cadenas de valor, innovacin y mejora (upgrading)

Diferentes tipos de mejora

6 Anlisis de cadenas de valor y los determinantes de distribuc in del ingreso

6.1 Haciendo el mapa de los resultados distributivos en la cadena de valor

6.2 Comprendiendo los determinantes de la distribucin de ingresos en la cadenade valor.

6.3 Niveles de poder en la dinmica de cadenas de valor

7 Cmo dif iere el anlisis de cadenas de valor de los estudios industr iales con-vencionales y de lo que los c ientficos sociales (y especialmente los economistas)normalmente hacen?

Parte 3 Una metodologa para llevar a cabo investigaciones en cadena de valor

8 El punto de entrada para anlisis de cadena de valor



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9 Mapeando cadenas de valor

10 Segmentos de producto y factores crticos de xito en los mercados finales

11 Cmo acceden los productores a los mercados finales

12 Evaluaciones comparativas (benchmarking) de la eficiencia productiva

13 Control y Poder (Governance)en las cadenas de valor13.1 Control y Poder: un panorama

13.2 Generacin de reglas y cumplimiento de reglas

13.3 Tipos de reglas

13.4 Establecimiento interno y externo de reglas

13.5 Sanciones en el rgimen de reglas

13.6 La legitimidad del poder

13.7 La omnipresencia (pervasiveness)del rgimen de reglas

14 Mejora (Upgrading)en cadenas de valor

14.1 Cuestiones distributivas

14.2 Rentas y barreras para el ingreso

14.3 La unidad de contabilidad, esto es qu moneda se utiliza para medir el ingre-so

4.4 En qu circunstancias los datos de volumen de negocios (turnover) y el valoragregado esclarecen el anlisis.

14.5 Cmo deben medirse los beneficios? y son las ganancias una medida

apropiada de los resultados distributivos?14.6 Las dimensiones locales de la distribucin de ingresos

14.7 Descomponiendo las corrientes de ingreso - clase, gnero, etnicidad, y gruposde ingresos

15 Incorporando un foco de conocimiento en el anlisis de cadena de valor

16 Cmo encajan las PyMEs en las cadenas de valor g lobales?

17 Conclus iones e impl icancias de poltica

Referencias.



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Introduccin

Para gran parte de la poblacin mundial, el aumento de la integracin de la economa global haproporcionado la oportunidad para un crecimiento substancial de la economa. La globalizacin enesta nueva era ha llegado para incluir a la produccin de componentes manufacturados eslabona-

dos y coordinados a una escala global, lo que ha abierto oportunidades significativas para las re-giones y los pases en vas de desarrollo. Para los ciudadanos del mundo en desarrollo esto con-tiene la promesa de aumentar potencialmente el ndice y el alcance del crecimiento industrial y demejora (upgrading) de sus actividades de fabricacin y de servicio. Ellos entienden que sin desa-rrollo econmico sostenido en sus pases, es poca la esperanza de tratar la pobreza y la desigual-dad que es tan dominante. Por lo tanto consideran la integracin cada vez mayor de la economaglobal como una oportunidad para el ingreso a una nueva era de crecimiento industrial y econmi-co, no slo por la posibilidad de obtener mayores ingresos sino tambin por la posibilidad de mejo-rar la calidad y la diferenciacin incremental en los productos finales.

Sin embargo, al mismo tiempo, la globalizacin tiene su lado oscuro. Hay una creciente tendenciaa la desigualdad y una incidencia cada vez mayor en los niveles absolutos de pobreza no slo enlos pases pobres.

Estos atributos negativos y positivos de la globalizacin han sido experimentados en diferentesniveles el individual, en los hogares, en las firmas, en el pueblo, en la regin, el sector y la na-cin. El patrn de distribucin que emerge en las ltimas dcadas de la globalizacin es as, si-multneamente, heterogneo y complejo.

Aquellos que no han ingresado a la globalizacin han sido confinados como no-participantes (non-participant). Las implicancias polticas deberan ser claras: tomar cada medida para ser un partici-pante activo en la produccin y el comercio global. Sin embargo, el desafo es mucho ms des-alentador que esto, ya que los perdedores incluyen a muchos de los que han participado activa-mente en el curso de la integracin global. Por lo tanto, hay una necesidad de manejar el modo deinsercin en la economa global, para asegurarse de que las rentas no estn reducidas ni estnpolarizadas.

De estas observaciones surgen cuatro preguntas principales:

Por qu la participacin en mercados de productos globales y la dispersin geogrfica dela actividad econmica han llevado a una extensin que se corresponde con las ventajassociales y econmicas de las nuevas poblaciones integradas? O para decirlo de otra ma-nera Por qu hay all una disyuntiva entre los niveles de integracin econmica en mer-cados de producto globales y el grado en los cuales los pases y la gente ganan realmentede la globalizacin?

en qu medida es posible identificar un nexo causal entre la globalizacin y la desigual-dad?

qu se puede hacer para arrestar las tendencias a la inequidad de la globalizacin? Cmo pueden facilitar la mejora los factores y procesos de las actividades manufacture-

ras, globalmente dispersas, para que podamos prever elevados estndares, posibles deser analizados?

Estas cuestiones tienen implicaciones metodolgicas importantes cul es la mejor manera degenerar informacin necesaria para aumentar aquellos desarrollos de la produccin y apropiacin,y cmo podemos identificar los instrumentos polticos que pueden detener y quizs invertir esosdesarrollos1?

1Una tema metodolgico asociado que no se cubre en este Manual es si utilizar los mtodos de la investi-

gacin de accin, que implica directamente a inversores en la definicin y en la ejecucin del proyecto deinvestigacin. Estos realzan la calidad de la informacin que se recoge y la hacen ms probables que los



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El anlisis de Cadena de Valor es importante para comprender estas cuatro cuestiones. Por su-puesto que sta no es toda la historia. Para ser completada tambin se tendran que abordarcuestiones macroeconmicas (particularmente flujos de capital y su volatilidad), cuestiones polti-cas (particularmente los factores que determinan el ndice y la productividad de la inversin) y los

determinantes del capital social. Pero el anlisis de cadena de valor, que se centra en la dinmicade interdependencias dentro del sector productivo, especialmente la manera en que las firmas ylos pases son integrados globalmente, nos hace ir ms all de los modos tradicionales del anli-sis econmico y social.

El anlisis de cadena de valor supera un nmero de debilidades importantes del anlisis tradicio-nal, que tiende a ser esttico y tiene la debilidad de sus propios parmetros que son limitados.Para superar la restriccin misma del anlisis sectorial, intenta ocuparse de los ensambles din-micos entre las actividades productivas que van ms all de ese sector particular, determinando sistas son de naturaleza intersectorial o si estn entre las actividades de sector formal e informal.Cadenas de Valor tambin va ms all del anlisis especfico sobre firmas y de mucha de la litera-tura sobre innovacin. Por su concentracin en las interdependencias (inter-linkages) permite re-velar con facilidad la dinmica del flujo de las actividades econmicas, organizacionales y coerciti-vas entre productores y entre distintos sectores, inclusive a escala global. Por ejemplo, el sectorinformal de recolectores de chatarra metlica (scrap) en Sudfrica se encuentra inextricablementeeslabonado en una cadena global de mercado de exportacin. Los recolectores acercan la chata-rra en carretillas viejas directamente a los agentes compradores, estos ltimos utilizan los parme-tros de precios fijados en Londres y luego transfieren la chatarra inmediatamente a las naves deexportacin de hierro y acero hacia distintos lugares del mundo. Adems la nocin de interdepen-dencia organizacional que sostiene el anlisis de cadena de valor, facilita el anlisis de las interre-laciones entre el trabajo del sector formal y el sector informal (con trabajadores, particularmente

en pases en desarrollo, movindose a menudo fluidamente entre un sector y otro) evitando verloscomo esferas desconectadas de la actividad.

Adems, el anlisis de cadena de valor es particularmente til para los nuevos productores in-cluyendo a los productores pobres de pases pobres que tratan de ingresar a los mercados glo-bales. Finalmente el anlisis de cadena de valor es til como herramienta del anlisis para enten-der el ambiente poltico relacionado a cuestiones de economa domstica y tambin para entenderla forma en que las firmas y los pases participan de la economa global.

El propsito de este Manual es el de asistir a los investigadores en la formulacin y ejecucin del

anlisis de cadena de valor particularmente con una ptica para enmarcar una poltica de asisten-cia a los productores de pases pobres y as puedan participar en la economa global. Aparte deeste captulo introductorio, el cuerpo principal de este Manual est dividido en tres partes distintas,que abarcan un nmero de captulos:

resultados de investigacin con impacto poltico. Sin embargo, la investigacin de accin puede ser difcil deejecutar y puede ocurrir el problema de que los investigadores no sean adecuadamente objetivos en la reco-leccin y anlisis de datos. Para un ejemplo de programa de investigacin basado en cadena de valor ac-cin, ver Morris (2001).



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Parte 1 Proporciona una descripcin amplia, definiendo cadena de valor, introduciendoconceptos claves y discutiendo la contribucin del anlisis de cadena de valor como unaherramienta analtica y poltica.

Parte 2 trata a las construcciones tericas subyacentes en anlisis la cadena de valor

En la Parte 3 presentamos una metodologa para la investigacin de la cadena de valor

El Manual termina con un captulo concluyente que proporciona algunos puntos para implicacio-nes polticas de la cadena de valor.

Este Manual est destinado a dos mbitos: al acadmico y al profesional. Por lo tanto hemos in-tentado producir este texto en una forma accesible. Las referencias se han excluido generalmentedel texto principal y en su lugar se incluyen (con preguntas gua) en varios puntos del texto.

Nuestra preocupacin es facilitar la investigacin y la accin poltica, que utiliza el anlisis de ca-

dena de valor.

Contactos

Raphael Kaplinsky en [email protected], Instituto de Estudios para el Desarrollo de la Univer-sidad de Sussex y el Centro para la Investigacin en Gestin de la Innovacin en la Universidadde Brighton, o a

Mike Morrisen [email protected], Escuela de Estudios del Desarrollo, Universidad de Natal.Y tenemos la esperanza que sern publicados en los sitios Web de nuestras instituciones respec-tivas (www.ids.ac.uk/global, www.centrim.bus.bton.ac.uk/ and www.nu.ac.za/csds).



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Parte 1: definic iones bsicas y contexto

2 Qu es una cadena de valor?

2.1 Definiciones

2.1.1 Cadena de valor s imple

La cadena de valordescribe la variedad total de actividades requeridas para conducir un productoo servicio desde su concepcin, hasta la entrega al consumidor, la disposicin y el desecho final atravs de diversas fases intermedias de produccin (involucrando combinaciones de transforma-cin fsica y los insumos de diferentes servicios de productores). Considerado de esta forma gene-ral, toma la forma de la Figura 1. Como podemos ver, la produccin per sees solo uno ms de loseslabones de la cadena. Por otra parte, hay gamas de actividades dentro de cada eslabn de lacadena. Aunque est representada a menudo como cadena vertical, los eslabonamientos intra-cadena estn conectados de dos maneras por ejemplo las agencias especializadas en diseono solo influyen en la naturaleza de los procesos de produccin y marketing, alternadamente soninfluenciadas por las restricciones de los eslabones que se encuentran en las ltimas etapas de lacadena.

Figura 1: cuatro eslabones en una cadena de valor simple

Consumo /reciclaje

MarketingProduccin- Logstica interna- Compra de insumos.- Transformacin- Empaque- Etc.

Diseo ydesarrollo deproducto

Diseo ProduccinLogstica internaCompra de insumos.TransformacinEmpaque

Marketing Consumo yreciclaje

2.1.2 Cadena de valor extendida

En realidad una cadena de valor es ms compleja que la forma sencilla que describe el diagramaanterior. Tienden a haber muchos ms eslabones en la cadena. Tmese por ejemplo, el caso dela industria del mueble (figura 2). La cadena de valor parte de la provisin de semillas, insumosqumicos, equipos y agua para el sector forestal. Al cortar los troncos se hace uso de los aserrade-ros, los cuales obtienen los insumos primarios del sector de la maquinaria. La madera cortadapasa a la manufactura de muebles, quienes en su momento, obtienen insumos de la industria deadhesivos y pinturas y hacen uso del diseo y la marca proveniente del sector servicios. Depen-diendo del mercado objetivo, el mueble pasa por diversas fases de intermediarios hasta alcanzaral consumidor final, quien luego del uso puede consignar el mueble para su reciclado.



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Figura 2: La Silvicultura, cadena de valor de la madera y el mueble

2.1.3 Una o varias cadenas de valor

En adicin a los mltiples eslabones de la cadena de valor, los productores tpicamente interme-diarios de una cadena de valor particular, pueden ser retroalimentados hacia un nmero diferentesde cadenas de valor (figura 3).

En algunos casos, esta alternativa de Cadena de Valor puede absorber solo una parte de sus re-sultados (output), en otros casos, puede haber una extensin igual de clientes. Pero el sector delas ventas en un punto particular del tiempo no puede explicar todo en forma completa. La dinmi-



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ca de un mercado o tecnologa particular puede significar que un relativamente pequeo (o gran)cliente/proveedor puede transformarse en un gran (o pequeo) cliente/proveedor en el futuro.Adems los vendedores pueden ocultar el crucial rol que desempea un proveedor particular ca-paz de controlar una tecnologa o insumo (que puede ser una parte pequea de los output queproducen) sobre el resto de la cadena de valor.

Figura 3: Una o varias cadenas de valor?

2.1.4 Una o varias etiquetas?

Existe una considerable cantidad de diferencias de conceptos sobre cadenas de valor, con con-ceptos similares y usados en otros contextos. Una importante fuente de confusin particularmen-te en los primeros aos de desarrollo sobre el enfoque que delineamos anteriormente y que llega ser cada vez ms usado en la investigacin y en poltica fue la nomenclatura del trabajo deMichael Porter hacia la mitad de los aos 80. Porter distingui dos elementos importantes de lacadena de valor:

Varias actividades que son ejecutadas en eslabones particulares de la cadena. Aqu l di-ferenci las distintas etapas en el proceso de suministro (logstica de entrada, operaciones,logstica de salidas, marketing y ventas y servicios de postventa), la transformacin de es-tas entradas (inputs) en salidas (outputs) (produccin, logstica y procesos de mejora con-tinua), y los servicios de apoyo de la empresa para llevar a cabo esta tarea (planificacinestratgica, gerenciamiento de recursos humanos, adquisicin y desarrollo tecnolgico)2.Al separar estas funciones ocurre que la atencin no se centra de manera exclusiva en latransformacin fsica del producto como suele ocurrir3. Como veremos en secciones poste-riores de este Manual, estas funciones necesitan ser desarrolladas dentro de un eslabn

2El texto en que se basa esta oracin son las actividades mostradas en el eslabn de la Produccin de laFigura 1.3De esto se deduce que el mayor agregado de valor puede a menudo estar en los servicios de asistencia,aunque las actividades de valor sean la base de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colec-cin de actividades independientes. Las actividades de valor son relacionadas por los eslabonamientosdentro de la cadena (Porter 1985: 48).



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particular, pero pueden ser proporcionadas por otros eslabones (por ejemplo, por externa-lizacin). Confusamente Porter se refiere a las actividades intra-eslabn (intralink) como acadena de valor.

Porter complementa esta discusin sobre la relacin de las intra-link de la cadena con elconcepto de multi o sistema de valor. El sistema de valor bsicamente extiende la idea del de la cadena de valor (como se ha descrito en el prrafo anterior) hacia los eslabona-mientos de inter-eslabones, y es la cadena de valor mostrada en la Figura 1.

En esencia, por lo tanto, ambos elementos en el anlisis de Porter son incluidos por el anlisismoderno de cadenas de valor. El tema principal deviene de una confusin terminolgica, y esteproblema es exacerbado por Wormack y Jones en su influyente trabajo sobre formacin continua(lean production). Ellos usan la frase flujo de valor para referirse a lo que mucha gente (incluyen-do este Manual) actualmente llama cadena de valor.

Otro concepto que es similar en algunos aspectos a cadena de valor es el de filiere(que su signifi-

cado literal en francs es hilvanado)4. Es usado para describir el flujo de entradas fsicas en laproduccin de productos finales (un bien o un servicio) y, en trminos concernientes a relacionestcnicas cuantitativas, en esencia no es diferente a lo descrito en la Figura 1 o del flujo de valor dePorter y de Womack y Jones. La escuela de pensamiento francesa se construy sobre el anlisisde los procesos de integracin vertical de la produccin primaria en Francia durante la dcada del60. El anlisis temprano de filiereenfatizaba los efectos multiplicadores en la economa local delas relaciones de entrada-salida (input-output) entre las firmas y se focalizaba en las gananciaseficientes resultantes de economas de escala, transacciones y costos de transportes, etc. Luegofue aplicado en la poltica colonial de Francia en el sector agrcola y, durante la dcada del 80, ala poltica industrial, particularmente en electrnica y telecomunicaciones. El trabajo posterior dio

de la versin moderna del anlisis filieredio una dimensin adicional a la economa poltica, queconsidera el rol contributivo de las instituciones pblicas donde las relaciones tcnicas cuantitati-vas son esenciales, de este modo ayud analticamente a acercarse al anlisis contemporneo decadenas de valor5. Sin embargo filiere, tenda hacia una visin esttica, reflejando las relacionesen un cierto punto del tiempo. No indicaba el crecimiento o decrecimiento del flujo de bienes, delconocimiento, del ascenso o descenso de actores. Aunque no haya razn conceptual por la queste debe tomarlo como caso, en general el anlisis filiereha sido aplicado a cadenas de valordomsticas, detenindose as en las fronteras nacionales.

4Para una revisin histrica del concepto de filiere, vase Raikes, Jensen y Ponte (2000).

5Vase, por ejemplo, la estrategia industrial en la Repblica Dominicana (IDS/UNDP, 1992), y a Bernsteinen la industria del maz en Sudfrica (Bernstein, 1996).



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Preguntas Gua 1

Trace una cadena de valor con uno o ms sectores, distinguiendo entre cadenas de valor,eslabones de valor y actividades.

Cul es la diferencia entre cadenas de valor, flujos de valor, sistemas de valor, filiere (hil-vanado) y cadenas globales de commodities?

Qu proporcin de salida (output) tiene que ser sostenida en una cadena particular paraque un proveedor intermedio sea considerado como miembro de una cadena particular?

Trace diferentes tipos de actividades y eslabones en una cadena de valor, distinguiendoentre aquellos que implican transformaciones fsicas y aquellos que reflejan entradas (in-puts) de servicios.

Lectura adicional

Bernstein, H. (1996) The Political Economy of the Maize Filiere, Journal of Peasant Studies, Vol23, No 2/3.

Gereffi, G. (1994), The Organization of Buyer-Driven Global Commodity Chains: How U. S. Re-tailers Shape Overseas Production Networks, in Gereffi and Korzeniewicz (eds.), CommodityChains and Global Capitalism, London: Praeger.

Kaplinsky R. (2000), Spreading the gains from globalisation: What can be learned from valuechain analysis?, Journal of Development Studies, Vol. 37, No. 2

Porter M. E (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, N.York: The Free Press.

Raikes P., M. Friis-Jensen and S. Ponte (2000), Global Commodity Chain Analysis and theFrench Filire Approach, Economy and Society.

Womack, James P. and Daniel T Jones (1996), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealthin Your Corporation, N. York: Simon & Schuster

Un tercer concepto que es usado para describir la cadena de valor es el de cadena global decommodities, introducida en la literatura por Gereffi a mediados de la dcada del 90. Como vere-mos ms abajo, la contribucin de Gereffi ha permitido avances importantes en el uso analtico ynormativo del concepto de cadenas de valor, porque se ha focalizado particularmente en las rela-ciones de poder que se encuentran dentro del anlisis de la cadena de valor. Explcitamente cen-trndose en la coordinacin globalmente dispersada, pero eslabonada de los sistemas de produc-cin. Gereffi ha demostrado que muchas cadenas son caracterizadas por una parte dominante (oa veces partes) que determinan el carcter total de la cadena, y como la(s) conexin(es) de lafirma se vuelve responsable de las actividades de mejora (upgrading) dentro de los eslabonesindividuales y en la interaccin coordinada entre los eslabones. Este es un rol de Poder y Con-trol, y aqu hay una distincin entre dos tipos de Poder y Control: aquel donde el control proviene

de los compradores (cadena de bienes conducida por compradores) y aquel donde son los pro-ductores los que ejercen el poder (cadena de bienes conducida por productores).



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3 Por qu es impor tante el anlisis de cadena de valor?

Hay tres principales series de razones importantes en la era de la rpida globalizacin. Ellas son:

Con la creciente divisin del trabajo y la dispersin global de la produccin de com-ponentes, la competitividad sistmica se ha transformado en algo incrementalmenteimportante.

La eficiencia en la produccin es slo una condicin para lograr xito en los merca-dos globales.

La entrada a los mercados globales permite un crecimiento continuo de la renta es decir, lo mejor que se puede lograr de la globalizacin requiere del entendi-miento de factores dinmicos dentro de cadenas enteras de valor.

3.1 La creciente importancia de la competitividad sistmica

Adam Smith observ que la divisin del trabajo fue determinada por el grado de extensin delmercado. Por eso l argument que los mercados de pequea escala permitan especializacionesreducidas - el empresario que haca una pequea serie de sillas no empleaba a nadie y emprend-a todas las tareas diferentes que eran requeridas en la fabricacin del producto final. Pero comoel mercado se ampli, se hizo necesario emplear a trabajadores, permitiendo que cada uno deellos se especialice. Smith sostuvo que la especializacin de tareas signific que los trabajadoresno desperdiciaran tiempo en el proceso de trabajo, y permitiendo as la concentracin en desarro-llar sus capacidades especficas. Por otra parte, tambin permiti la introduccin de la mecaniza-cin de tareas simples y repetitivas que eran mucho ms fciles de mecanizar que las tareascomplejas.

Desde la perspectiva de la produccin en planta, el incremento de la escala signific que el proce-so de trabajo poda ser subdividido en un nmero creciente de estaciones de trabajo, y el objetivode la teora de Taylor en la organizacin del trabajo fue incrementar la eficiencia de cada una delas estaciones de trabajo a travs del mtodo cientfico. Esta forma de organizacin predomindesde los aos 1890s hasta 1970s. Los primeros ejemplos de procesos de produccin electrni-camente automatizados se llevaron a cabo a travs de las islas de automatizacin. Pero, incre-mentalmente, las aproximaciones hacia la organizacin de la produccin intra-planta e inter-firmacambiaron hacia un enfoque ms sistmico. El primer lugar de aplicacin de los principios de pro-duccin just-in-time fluy hacia y desde la eficiencia en isla a menudo causados por cuellos debotella e ineficiencia sistmica (Caja 1). Esto signific que a veces fue importante tolerar la inefi-ciencia en un punto particular de la cadena de produccin para lograr la eficiencia en planta. Porejemplo, el objetivo de reducir inventarios (que actualmente sabemos que es crucial en la realiza-cin de la produccin competitiva) significa que trabajadores individuales slo deben continuartrabajando si la etapa siguiente en el proceso de produccin requiri de materiales; sino, ellos de-beran parar y esquivar empujando materiales adicionales de trabajo en proceso (work-in-progress). En el proceso, el trabajador individual puede hacerse ms productivo, pero el sistemaentero operar con menos inventarios, mayor receptividad y mayores niveles de calidad.Una segunda razn que promovi el pensamiento sistmico fue el uso de tecnologas automatiza-das de base electrnica en diferentes partes de la planta, junto a la posibilidad de coordinar dife-rentes mquinas a travs del intercambio de datos electrnicos EDI (Electronic Data Interchange).

Y finalmente, la necesidad de lanzar productos al mercado de forma ms rpida.La produccin rpida de innovaciones requiri que estas funciones formalmente definidas trabajenen conjunto en un proceso de ingeniera paralelo/concurrente.



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Esta aproximacin sistmica hacia la eficiencia intra-planta e inter-firma comenz a volcarse en elpensamiento sobre los enlaces de inter-firmas durante los aos 1980s. Aqu dos desarrollos fue-ron particularmente importantes. Primero, Toyota en Japn, ha mostrado a finales de la dcadadel 70 que el desarrollo just-in-time, control total de la calidad y mejora continua dentro de la firmapuede hacer indiscernible la diferencia de su propia competitividad, a menos que, sus proveedo-res de componentes considerando el 60-70 por ciento del costo total de productos- adoptaranprcticas similares (Caja 1). Es por lo tanto concertado para que los principales proveedores decomponentes puedan adoptar procesos similares a lo largo de la cadena proveedora. La segundagran influencia aqu, con sus orgenes en los EEUU, fue el desarrollo del pensamiento acerca delncleo competitivo. La lgica se basa en que las firmas concentraran su inters en aquellos re-cursos que posean y que eran relativamente nicos, proveyendo un servicio valioso a los clientesy que eran difciles de copiar, as se concentraron en externalizar las competencias a otras firmasde la cadena de valor. Esta complejidad extensa de la produccin, y sus consecuencias necesitanasegurar la competitividad sistmica entre las firmas.

Caja 1: Manufactura Magra (Lean Product ion)

Manufactura magra (tambin referida como Manufactura de Calidad Mundial) tiene sus or-genes en tres series eslabonadas de innovaciones organizacionales que fueron desarrolla-das primeramente en Japn. Estas son:

Just-in-time,Justo a Tiempo (JIT), sus focos estn en reducir el coste de gestin a travsde la empresa, proveyendo materiales y productos en cantidades justas, en el tiempo justoy en el lugar indicado.

Total Quality Management,Control Total de la Calidad (TQM), implica el chequeo de la cali-dad en todo el proceso de produccin.

Continuous Improvement (CI) Mejora Continua: implica trabajo en conjunto que participeen un programa enfocado a cambios incrementales y significativos en un plazo especfico.

Originalmente en el desarrollo de la eficiencia en planta, pronto se hizo aparente que el impacto sera limita-do a menos que, dentro de la planta, los cambios fueran complementados con las relaciones entre los distin-tos eslabones de la cadena de valor.

Lectura adicional

Los principios para el uso en pases en vas de desarrollo se describe en:Kaplinsky, R. (1994), Easternisation: The Spread of Japanese Management Techniques to DevelopingCountries, London: Frank Cass.

Las tcnicas usadas para la discusin de estos conceptos:Bessant John (1991), Managing Advanced Manufacturing Technology, London, Basil Blackwell.

Schonberger, R J, (1986) World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, New York: TheFree Press.

Los componentes sistmicos de estos cambios son discutidos, con casos de estudio, en:Womack, James P. and Daniel T Jones (1996), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in YourCorporation, N. York: Simon & Schuster

Ncleo de competencia es discutido en:Hamel G. and C.K. Pralahad (1994), Competing for the Future, Cambridge Mass, Harvard

Business School Press.



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El anlisis de cadena de valor juega un rol clave para entender las necesidades y el mbito de lacompetitividad sistmica. La necesidad de identificacin del ncleo competitivo guiar a la firma aexternalizar aquellas funciones que no tienen competencias distintivas.

Mapeando el flujo de insumos (inputs) - bienes y servicios en la cadena de produccin, permitea cada firma, determinar quien juega un rol en los hechos.

Luego, en aquellos casos donde la firma no se internalice sobre el marco de cadenas de valor ensus propias operaciones, sus esfuerzos para incrementar valor y eficiencia tendrn pequeos re-sultados. El mismo desafo es valedero para el gerenciamiento de economas regionales y nacio-nales la capacidad de incrementar valor en las firmas de una regin tendrn pequeos impactossi son ineficientes.

3.2 Es suficiente la produccin eficiente?

La segunda razn por la cual el anlisis de cadena de valor es importante es porque ayuda a en-tender las ventajas y desventajas de las firmas y pases especializados en produccin ms que enservicios, y cmo es la manera en que los productores son conectados a los mercados finales,que pueden influenciar en las posibilidades de participar en mercados globales.

Ms y ms regiones y firmas mejoraron sus capacidades en el perodo de post-guerra, particular-mente en las dos ltimas dcadas del siglo veinte, los bajos costos de las fuentes de suministrocrecieron para los compradores procurando un escenario global. En algunos pases, particular-mente Mjico, Brasil, Hong Kong, Malasia, Singapur y Tailandia. La produccin fue incremental-mente asumida por compaas transnacionales (CTNs), es decir, por subsidios externos e inter-nos. En otros casos, la produccin se realiz a travs de licencias externas o por firmas que ge-renciaron el desarrollo de diseo de capacidades tecnolgicas. Muchos productores pudieron en-contrar precios globales o calidades estndar y pudieron suministrarse en volmenes adecuados.La cuestin era la produccin de quin sera utilizada?

La poltica de comercio de mercados finales ha jugado un rol clave aqu. A pesar de la liberaliza-cin del comercio en el perodo de post-guerra, los obstculos para el libre flujo de bienes se man-tuvieron, inclusive en los pases ricos (Caja 2). Algunas veces son basados en tarifas de base (ta-riff-based) pero en otros casos se reflejaron complejidades en los modelos de acceso a cuotas.Estas barreras de comercio son a menudo, especficas de la regin por ejemplo, la Unin Euro-pea (UE) proporciona acceso diferencial a los pases del ACP (Pases de frica, del Caribe y delPacfico) bajo la convencin de Lom. Pero en otros casos, el comercio de indumentaria y textilesfue fuertemente regulado bajo el Acuerdo de Multifibras (International Textile and Clothing Agree-ment). La Unin Europea es particularmente distintiva por su rgimen de proteccin a la importa-cin de productos agrcolas.

Box 2: Cantidad de pases que obtienen acceso preferencial a la UE.

Fuente: Stevens, C y J. Kennan, (2001), Food Aid and Trade, S. Deveraux and S. Maxwell (eds.), Food Security in Sub SaharanAfrica, London: ITDG Publishing.



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Pero la participacin en los mercados globales no es justamente gobernada por polticas de co-mercio en los mercados finales de los pases. Esto tambin refleja la decisin estratgica de lasfirmas lderes (lead firms) en la cadena de valor. Ellas tambin pueden hacer decisiones estratgi-cas para ubicar sus actividades en un pas o regin particular; quizs para equilibrar las conse-cuencias del intercambio o los vnculos nacionales y tnicos. Por ejemplo, antes de la introduccin

del Euro, las compaas automotrices ms grandes trataron de equilibrar eficazmente sus adquisi-ciones de componentes de autos finales en la mayora de los mercados europeos, as si el ritmode intercambio toma movimiento, las oscilaciones compensaran las ambigedades. El fracaso deGran Bretaa para unirse al Euro est azotando a los productores britnicos precisamente poresta razn, por los costos altos de produccin, pero porque las firmas lderes temen de la inestabi-lidad del ritmo de intercambio.

Pero este fenmeno de conectividad a los mercados globales refleja que las decisiones estratgi-cas de las firmas lderes no son confinadas a Europa. La industria de componentes automotricesde Sudfrica es afectada precisamente de esta manera. En marcos generales, los empresariosalemanes, ensambladores BMW, Mercedes y Volkswagen tomaron una decisin estratgica para

utilizar a Sudfrica como plataforma de produccin encontrando all algunos de sus requerimientosglobales. Esto significa que los proveedores de componentes alimentaron a los proveedores ale-manes teniendo as un mercado de exportacin en expansin. En contraste, los ensambladoresjaponeses, franceses y norteamericanos no hicieron trato con sus filiales sudafricanas de la mismamanera, lo que significa que sus proveedores de componentes, sin embargo eficientes, tienenmucho menos acceso a los mercados globales que las plantas de ensamblaje alemanas. Un ele-mento interesante de esta historia extensamente reflejada en otros mbitos es la imitacin delas polticas de las CTNs (Compaas Transnacionales) (a menudo del mismo pas) en mercadosoligoplicos. De este modo, la decisin de Mercedes Benz de localizarse en Sudfrica dio la inicia-tiva para que sus rivales respondan con inversiones similares.

El anlisis de cadena de valor desempea un rol importante aqu. Lo que permite es asegurar queel anlisis trate todo el ciclo de produccin, incluyendo a los que gobiernan la conectividad con losmercados finales. Esto hace que el anlisis considere no solo la eficiencia, sino tambin a aque-llos factores que determinan la participacin de grupos particulares de productores pertenecientesa mercados finales. El trabajo reciente de Gereffi en donde se refiere a la manufactura triangular,de la cadena de indumentaria es un buen ejemplo del uso del anlisis de cadena de valor en estadireccin. l muestra inicialmente la industria de indumentaria en Hong Kong para el mercadoestadounidense. Cuando esta va se cerr (porque los cupos fueron cubiertos), los mismos em-presarios cambiaron de funciones dentro de la cadena de valor, coordinando la produccin de esaindumentaria en otros pases inicialmente en China y en la regin, y seguidamente en otros pa-ses tales como la Repblica de Mauricio y dirigieron la indumentaria a los compradores de mer-

cados finales. Ms recientemente, ellos mismos comenzaron a calificar estos productos, en algu-nos casos, desde los departamentos de compras, vendiendo al por menor en outlets ubicados enEuropa y Norteamrica (tales como la indumentaria Pringle Golf y la de Tommy Hilfiger) y enotros casos por el esfuerzo de establecer sus propios nombres de marca.

A menudo, los eslabones etnogrficos juegan un papel importante, destacando compradores cla-ves para elegir firmas productoras o pases particulares de un rango de opciones potenciales. Porejemplo, Renault y Peugeot-Citren han localizado concientemente una gran parte de sus provee-dores alrededor de regiones de habla francesa.

El anlisis de Schmitz de la cadena de valor lder del calzado se focaliza en productores de Brasily China, y en los compradores de EEUU, muestra tambin, las formas particulares de conectivi-dad que afectarn la amplitud en que las firmas podrn incrementar valor. En el caso brasilero, elgran volumen comprado por los EEUU sirvi para que las firmas profundicen sobre su valor aa-dido en la produccin, efectivamente los dos alentaron y promocionaron este hecho. Sin embargo,



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fueron muy resistentes a estos desarrollos manufactureros, la capacidad para disear y comercia-lizar calzados fue lo que los compradores vieron como fuente de ventaja competitiva en la cadenade valor.


La tercera razn importante del anlisis de cadena de valor es que ayuda a explicar la distribucinde los beneficios, particularmente de los ingresos, a quienes participan en la economa global.Esto facilita la identificacin de polticas que pueden ser implementadas para permitir a los produc-tores y a los pases a aumentar la participacin de estos beneficios. Este es un asunto de espe-cial inters en el cambio del milenio y ha capturado la atencin de una gran cantidad de sectores.Invariablemente el debate es polarizado entre dos pticas la globalizacin es buena para el po-bre o es perjudicial para el pobre. Aun as esta es ms que una perspectiva simplista, si es que laglobalizacin es intrnsicamente buena o mala, lo importante es que cmolos productores y pa-ses se insertan en la economa global. Entendindose por qu es este el caso y cmo el anlisisde cadena de valor puede ayudar a entender las dos dinmicas (anlisis positivo) y la costumbrede una reaccin poltica adecuada (anlisis normativo) requiere una variacin en la discusin,identificando los peligros que surgen desde los patrones perjudiciales de insercin en la economaglobal.

3.2.2 La marcha de la globalizacin

La globalizacin es definida como el proceso dominante que declina las barreras a los flujos deinformacin, ideas, factores (especialmente capital y fuerza de trabajo), tecnologa y bienes. Deeste modo queda claro que tiene muchas dimensiones. Es tambin compleja, desde que las barre-ras de intercambio global han cambiado en varias esferas de las relaciones humanas, tambinposee dimensiones regionales (por ejemplo, la integracin dentro de Europa ocurre ms rpidoque la integracin entre Europa y frica). Un importante indicador de la globalizacin a menudo

usado para excluir a los dems est en considerar la integracin internacional a travs del co-mercio. Como podemos ver en la Figura 4, el cociente de exportaciones globales GDP ha crecidoconstantemente y perceptiblemente desde principios del siglo XIX, aunque (y esta es una adver-tencia importante) la tendencia declin agudamente hacia los aos 30, luego tard tres dcadaspara alcanzar los niveles anteriores.



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Caja 3: Internacionalizacin de la globalizacin

La globalizacin puede ser definida como un proceso dominante que derriba las barreras al flujo global de

informacin, ideas, factores (especialmente capital y fuerza de trabajo), tecnologa y bienes.La internacionalizacin a finales de siglo XIX se dirigi hacia los commodities o productos finales. La globa-lizacin hacia finales del siglo XX se dirige cada vez ms hacia sub-componentes y servicios.

Lectura adicional

Para una discusin de la evolucin de la economa global, y el crecimiento de la integracin vase:

Bairoch Paul and Richard Kozul-Wright (1996), "Globalization Myths: Some Historical Reflections on Integra-tion, Industrialization and Growth in the World Economy", UNCTAD Discussion Papers No 13 March, Ge-neva.

Dicken P (1998) Global Shift: Transforming the World Economy, Paul Chapman, London.

Maddison, A., (1995), Monitoring the World Economy 1820-1992, Paris: OECD

Para un anlisis de la creciente fragmentacin del mercado global:

Feenstra R. C. (1998), Integration of Trade and Disintegration of Production in the Global Economy, Journalof Economic Perspectives, Vol. 12, No. 4, pp.3150.

Hummels D., Jun Ishii and Kei-Mu Yi (1999), The Nature and Growth of Vertical Specialization in WorldTrade, Staff Reports Number 72, New York: Federal Reserve Bank of New York.

Figura 4. Cociente de expor taciones globales GDP (en $ 1900 constantes)

Fuente: Maddison 1995

La extensin de la integracin de las diferentes economas en el mercado global de productos

vara, y es afectada por un nmero de factores (ms notablemente el tamao de la economa).Los que es especialmente llamativo, y de significacin cada vez mayor para los exportadores delos pases en vas de desarrollo, como veremos abajo, es el crecimiento en el cociente de expor-



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taciones globales/GDP de los pases de bajos ingresos en las dcadas recientes, particularmentede China y la India (Tabla 1)6

Tabla 1: Comercio como proporcin del GDP

Importaciones + Exportaciones como % del GDP 1960 1970 1985 1995

Por categora de ingresos

Altos ingresos

Medios ingresos

Ingresos medios superiores

Ingresos medios inferiores

23.7

34.3

27.1

36.4

37.3

41.8

39.8

55.9

51.4

58.7

Por regin

Asia del Este y Pacfico

Latinoamrica y el Caribe

frica SubsaharianaIngresos bajos, China e India

China

India

20.1

25.8

47.4

9.3

12.5

18.6

23.4

44.334.6

5.2

8.2

35.7

30.8

51.041.8

24.0

15.0

58.3

35.6

56.160.5

40.4

27.7

Mundo 24.5 27.1 37.1 42.5

3.2.3 Ganadores y perdedores en la globalizacin

Muchos han ganado en la globalizacin

Una gran cantidad de personas en el mundo han obtenido beneficios con la apertura de los mer-cados, de las comunicaciones y de los intercambios culturales, Una gran parte de la poblacinmundial ha experimentado una mejora significativa en los estndares de vida de los ltimos aos.En el ao 1998 hubo ms de 670 m de personas viviendo por encima de la lnea de pobreza ab-soluta, ms que en el ao 1990. (Esto es en sus ingresos, el poder adquisitivo medido en 1985,se tom en cuenta el costo de vida en distintos pases excediendo $1 por da). Esto representa unavance mayor en el bienestar humano. Asia del Este fue la que obtuvo mayores beneficios, espe-cialmente luego de los aos 60, y China y la India luego de 1980. Por ejemplo, la economa deChina tuvo un crecimiento anual del 10,2 % durante los 80 y un crecimiento del 12,8 % en la pri-

mera mitad de los aos 90. Muchos de los beneficios de este crecimiento fueron ampliados a ungran nmero de personas. Ms de 80 m de chinos fueron excluidos de la pobreza absoluta entre1987 y 1998.

Pero no todos han ganado

Las fuerzas que continan propulsando la apertura son el testamento hacia la extensin de estosbeneficios y al poder econmico y poltico de sus beneficiarios. An, al mismo tiempo, hay un grannmero de vctimas:

aquellos que han sido excluidos de la globalizacin

6Estas son acontecimientos extensamente crnicos. Pero vase Baldwin y Martin (1999) para una revisinreciente de esta evidencia y una ayuda para la comparacin de los niveles de integracin durante los lti-mos aos del siglo XIX.



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aquellos que han padecido la globalizacin

aquellos que han sido beneficiados, pero con resultados pobres.

Esto no es un fenmeno norte versus sur, como los que caracterizan algunos grupos, deben serexplicados por el avance industrial y el desarrollo de las economas.

El impacto de la globalizacin en la inequidad es extremadamente complejo. En la desintegracinesta complejidad es la clave del desafo para analizar analticamente y empricamente un nmerode distintas dimensiones que afectan al despliegue de beneficios de la globalizacin. Estos son, asaber7:

El nmero de personas viviendo en niveles de absoluta pobreza se mantuvo estable, alre-dedor de 12 mil millones entre 1987 y 1998.

La distribucin del ingreso inter-pas se volvi claramente ms inequitativa. Esto es real,especialmente cuando la distribucin global del ingreso es medido en trminos de cantidadde personas (el cual informa sobre el empeoramiento domstico e inequitativo) ms que elpromedio del ingreso per cpita inter-pases. la distribucin del ingreso ha sido tambin

exhibida como modelo twin peak, desdel proceso de catching up, en EEUU y en otrospases han cado.

La distribucin del ingreso intra-pas ha empeorado en el mundo. La mayor excepcin deesta mentira tendenciosa es el ejemplo de Europa del Este. All, las transferencias del go-bierno han tendido a compensar la cada vez mayor desigualdad de los ingresos de modoque la desigualdad en el consumo no ha crecido marcadamente.

La desigualdad entre mano de obra calificada y no calificada creci en muchas partes delmundo, aunque en algunos pases ricos el ritmo de la desigualdad baj lentamente durantela segunda mitad de la dcada del 90.

Preguntas Gua 3

Quines han sido los principales beneficiarios de la globalizacin en los ltimos aos delsiglo veinte?

Quines han sido los principales perjudicados de la globalizacin en los ltimos aos delsiglo veinte?

Si se distinguen dos componentes de la pobreza estndares de vida relativos y absolutos cmo esto cambia nuestro juicio acerca del grado de ganadores y de perdedores de laglobalizacin?

Lectura Adicional Para datos sobre la amplitud de ganancias en la globalizacin vea:

Frster, M. and M. Pearson (2000), Income Distribution in OECD Countries, Paper Prepared for OECDDevelopment Centre Workshop on Poverty and Income Inequality in Developing Countries: A Policy Dia-logue on the Effects of Globalisation, Paris

UNDP (2000), Human development Report, N. York, United Nations

Wade, R. (2001), Is globalisation making world income distribution more equal?, LSE DSI

Working Paper Series, No. 01-01. London: LSE Development Studies Institute. ww.ids.ac.uk/global

World Bank - www.worldbank.org/html/extdr/pb/globalization/papers1

7Para ms detalles sobre la amplitud de la desigualdad, y su complejidad, vase www.ids.ac.uk/global.



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Esta variedad de desarrollos plantean varios problemas para el gerenciamiento de la economa,no precisamente dentro de los gobiernos, pero si entre las firmas y otras instituciones. La cuestines de ambos, de recompensa y castigo (carrot and stick: zanahoria y palo). La zanahoriarefiere al cmo obtener ventajas de los beneficios que surgen de la reduccin global de las barre-ras que permiten que muchas firmas individuales y pases se especialicen, para crecer y para ob-tener rentas de la globalizacin. El latigazo es la presin que ejercen las agencias multilaterales(tales como la OMC, el FMI y el Banco Mundial) y otros agentes de ayuda econmica (gobiernos ypases) que fuerzan recalcitrantemente a los pases para que se inserten de forma profunda en laeconoma global.

De este modo, la cuestin clave de la poltica no est en participar en los merca-dos globales, sino en cmo hacerlos de una manera que provea un crecimientodel ingreso sostenible. As es como vemos que hay un problema particular de losproductores y pases pobres que parecen haber experimentado ms de las des-ventajas que las ventajas de la globalizacin durante las dos ltimas dcadas.

3.2.5 Logrando lo peor de la globalizacin

Cmo puede suceder que los productores profundicen su participacin en los mercados globa-les, pero terminen en un lugar peor del que comenzaron? El problema que las firmas, sectores ypases confrontan es que si continan especializndose en mercados altamente competitivos,luego estarn incrementalmente sujetos al deterioro de sus retornos debido a los intercambiosdescendentes. Este es el espectro que ha sido afrontado por los productores de commodities yproductos agrarios, pero tambin puede encontrarse en las exportaciones manufactureras.

Las firmas individuales pueden llegar a cometer errores. Considere, por ejemplo, el caso de unafirma manufacturera de jeans en una zona de exportacin en la Repblica Dominicana a princi-pios de la dcada del 90 (Tabla 2). Vio su capacidad de base tendida a los materiales importadosde EEUU, diseado en los EEUU y cortados en EEUU, y luego vendiendo bajo la marca de unacompaa internacional importante. Incluso la logstica de esta operacin fue controlada por losprincipios de EEUU. La firma local, trabajando bajo contrato, comenz consiguiendo $2,18 porjean hecho (cosido). Luego los pases vecinos devaluaron (redujeron el costo de su trabajo enUS$), entonces la firma de la Repblica Dominicana fue forzada sistemticamente a reducir susritmos de crditos (charge-rate); pero incluso esto no fue suficiente y el trabajo fue eventualmentebuscado en otro sitio. La vulnerabilidad de esta firma, por lo tanto, fue especializarse en una fun-cin limitada (costura) dentro de un eslabn particular (produccin) de la cadena de valor. El valor

agregado era demasiado bajo como para tener en cuenta una eficiencia elevada, y bastante delvalor de todos modos, fue apropiado en los eslabones del diseo y de la marca en esta cadena.

Tabla 2: Declinacin del precio e inestabilidad de la inversin: el caso de los jeans manu-facturados en la repblica Dominicana

Volumen (por semana) Precio de la unidad ($)

Enero 1990 9,000 2.18

Octubre 1990 5,000 2.05

Diciembre 1990 3,000 1.87

Febrero 1991 El acuerdo finaliz y el ensamble fue transferido a Honduras

Total de la inversin en equipamiento por la Repblica Dominicana fue de US$ 150,000

Fuente: Kaplinsky, 1993



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No son slo las firmas las que pueden insertarse inadecuadamente en las cadenas globales debienes. Tambin puede aplicarse a un sector o a una regin entera. Considere por ejemplo, laexperiencia de Sudfrica en la industria del mueble (Caja 4) o aun grupo de clusters de manufac-turas de calzado de cueros en el Valle Sinos de Brasil. Durante un perodo de dos dcadas, estosproductores de calzados se convirtieron en los mayores proveedores de calzados para damas,

particularmente de los EEUU, significando alrededor de un 12 % del total de la exportacin global.Inicialmente las ventas y las exportaciones crecieron rpidamente durante los aos 70, y aunquelos sueldos reales no crecieron significativamente, estos ciertamente no decayeron. La conectivi-dad dentro del mercado de EEUU fue proporcionada por un nmero limitado de compradores degran escala que proveyeron a grandes sectores de cadenas de almacenes en EEUU. Pero unavez que esos compradores obtuvieron una confianza establecida sobre los proveedores califica-dos en Brasil, luego movilizaron sus capacidades de gerenciamiento de la cadena proveedorahacia China, construyendo capacidades competitivas y socavando a los productores brasileros alos cuales ayudaron para la mejora (upgrade) durante los aos 1970s! La consecuencia fue queun 40% de los sueldos cayeron en el sector de calzados del Valle de Sinos durante los 80. Aqu,el problema confrontado por el sector y la regin de produccin de calzados como un todo, fuenotablemente muy similar a la experiencia de la firma individual de la Repblica Dominicana, por-

que se especializaron en un eslabn particular de la cadena de valor (cuero y produccin de cal-zados) que estuvo sujeto a una competencia intensa. Los eslabones del diseo y de la marca fue-ron remitidas a los EEUU.



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Caja 4: Cada global de precios en el sector de manufactura de madera es extremadamente peligrosocuando los productores no pueden ob tener mejora (upgrade)

El crecimiento de la competencia en el sector de los muebles de madera est teniendo un impacto mayor en la industriade los muebles de madera. En un nivel de conjunto, los precios globales estn cayendo, como puede verse en el casode las importaciones de la UE (Unin Europea) durante los aos 90.

Para algunos pases en desarrollo los productores que estn encerrados en los segmentos de commodities de estemercado (mueble de pino para comedor), la cada de precios puede ser significante. Por ejemplo, el precio en LibrasEsterlinas de bancos, camas y muebles de cocina recibidos por dos exportadores de sudafricanos de puertas de cocina,cay ms de un 20 % en cuatro aos. Como puede verse, el nico factor salvador de estas manufacturas de puertas esla cada del ritmo de intercambio, que fue devaluado ms que el ritmo de la inflacin de este sector. Aunque esto salvela manufactura de muebles de madera, el resultado de la devaluacin de la economa como un todo es una cada delpoder adquisitivo internacional y del valor agregado domstico.

Pero el impacto no se limita a la manufactura individual. La industria del mueble de Sudfrica como un todo vio la ex-pansin de volmenes de exportacin y un ascenso de los valores de exportacin en la moneda local. Pero los preciosunitarios cayeron (desde ms de $16/ ton en 1991 a 6$/ton en 1999) y luego se convirtieron a US$, el poder adquisitivointernacional de la expansin de estas exportaciones actualmente cayeron.

Finalmente, grupos enteros de pases pueden tambin insertarse inapropiadamente en los merca-dos globales. Histricamente, pases especializados en commodities primarios (minerales y agri-



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cultura) han visto sus mercados declinar en contra de sus manufacturas, y esto ha sido una de lasrazones principales porque son la base de su industrializacin.

Sin embargo, como se puede ver en la Figura 5, hay una particularidad desde que China entr almercado global a mediados de los 80, hemos comenzado a atestiguar una declinacin histrica-mente significativa en trminos de mercado de exportacin de manufacturas de los pases en de-

sarrollo. As pues, incluso la fabricacin no es ms que un dominio protegido los pases que seespecializan en la exportacin de manufacturas mano de obra intensiva son igualmente vulnera-bles a posicionarse mal en la insercin de los mercados globales.

Figura 5: Precio de las exportaciones manufacturadas LCD relativos las exportaciones ma-nufacturadas IAC de minera, transporte y servicios

Fuente: Word 1997.

La consecuencia del fracaso de las firmas individuales, grupos de firmas o economas nacionalespara insertarse apropiadamente a los mercados globales es que el espectro es aumentado por elcrecimiento empobrecedor (immiserising growth) (Caja 5). Esto describe la situacin dondeexiste una actividad econmica incremental (ms salida y ms empleo) pero cada en los retornoseconmicos.

Caja 5: Crecimiento empobrecedor

El crecimiento empobrecedor es definido como el resultado que se genera cuando las actividadesde la economa incrementan, pero los retornos de esas actividades econmicas caen. Por ejem-plo:

Si los precios de exportacin caen ms rpido de lo que el volumen de exportacin crece,la firma y/o el pas puede estancarse aunque se aumente la actividad econmica. Esto lesucedi a cinco pases que exportaban muebles de madera hacia la UE en la dcada de1987-1996.

Las exportaciones incrementales solo pueden ser pagadas con salarios bajos; en el sectorde exportacin de la industria del calzado en Brasil, entre 1970 y 1980, los salarios realesmedios se estancaron, y durante los aos 90 cayeron en un aproximadamente 40% entrminos reales.

Lectura adicionalKaplinsky, R. and J. Readman (2000), Globalisation and Upgrading: What can (and cannot) be Learnt from International Trade Statis-

tics in the Wood Furniture Sector?, mimeo, Brighton, Centre for Research in Innovation Management, University of Brighton and Insti-tute of Development Studies, University of Sussex

Schmitz, Hubert (1995), "Small Shoemakers and Fordist Giants: Tales of aSupercluster", World Development, Vol. 23 No. 1, pp. 9-28.



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3.2.6 Cmo in forma la investigacin sobre cadena de valor sobre este debate respecto dela globalizacin?

La clave del asunto de este modo es, cmolos productores independientemente de que seanfirmas, regiones o pases participan en la economa global, indiferentemente de lo que deberanhacer. Si se equivocan, probablemente entren en la carrera hacia abajo (race to the bottom),que es un sendero de crecimiento empobrecedor en donde se encierran en una competencia cadavez mayor y con ingresos disminuidos.

El anlisis de cadena de valor proporciona la llave para el siguiente anlisis, y tambin dentro delas implicancias polticas de las que emergen:

Dirige la naturaleza y los determinantes de la competitividad, y hace una contribucin parti-cular en el planteamiento de cada firma individual hacia el grupo de firmas interconectadas.

En el enfoque de todos los eslabones de la cadena (no slo en la produccin) y en todaslas actividades de cada eslabn (por Ej., la transformacin fsica de materiales en el es-labn de la produccin), ayuda a identificar cual de las actividades est sujeta a incremen-tar beneficios, y cuales estn sujetos a disminuir beneficios.

Como resultado se pueden hacer estas distinciones con respecto a la naturaleza de losbeneficios a lo largo de varios eslabones de la cadena, los policy makers (encargados deformular polticas) estn por consiguiente, siendo asistidos para la formulacin de polticasapropiadas y para realizar los cambios necesarios. Esto puede servir para proteger a loseslabones amenazados (operadores informales pobres) y/o facilitar el upgrading (mejora)de otros eslabones y as generar mejores beneficios.

Esto muestra que aunque la competitividad pueda ser alcanzada, el modo de conectarse a

la economa global requiere de ubicar el foco en las macro polticas y en los eslabonamien-tos institucionales, esto requiere de respuestas polticas para aquellos que administran lacompetitividad a nivel empresarial.

La participacin en los mercados globales, sin embargo, es competitiva en un punto parti-cular del tiempo, puede ser que no provea un ingreso y crecimiento substancial en el tiem-po. Por la focalizacin en la trayectoria de la participacin que involucra a los mercadosglobales, el anlisis de cadena de valor permite entender los determinantes dinmicos dela distribucin del ingreso.

El anlisis de cadena de valor necesita que no sea confinado a la evaluacin de la ampli-tud de la participacin en los mercados globales que determinan la distribucin de las ga-

nancias de la globalizacin. Puede ser usado tambin para entender la dinmica de la dis-tribucin de los ingresos intra-pas, particularmente en grandes economas.



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Preguntas Gua 4

La participacin en mercados globales garantiza un incremento sustancial en los estnda-

res de vida? Si no lo hace De qu manera los productores participan satisfactoriamente en los merca-

dos globales y luego estn peor de lo que estaban antes?

Si algunas firmas no participan eficazmente en los mercados globales, esto significa queel sector o pas como conjunto necesariamente est peor posicionado?

De qu manera el crecimiento empobrecedor puede calcularse con los datos del creci-miento de volumen de exportacin, valor de exportacin y precios unitarios?

De qu forma el anlisis de cadena de valor ayuda a explicar la manera en que las firmas

individuales, o un grupo de firmas eslabonadas, pueden participar ms eficientemente enlos mercados globales?

Es la produccin eficiente incluso a las que implican una cooperacin cerrada entre fir-mas en la cadena de valor adecuada para sostener un crecimiento del ingreso en la eco-noma global?



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Parte 2: Construcciones analticas claveEn esta segunda parte del Manual definimos y discutimos algunas de las conceptualizacionesanalticas clave que informa el anlisis de cadena de valor focalizndose en la manera y en latrayectoria en que los productores ingresan y luego participan en mercados ms amplios. Estos

mercados ampliados pueden ser regiones distintas de una economa nacional en particular, unaregin econmica o la economa global. Esto est en sintona con nuestras definiciones anterioresacerca de la globalizacin que implica una declinacin dominante de las barreras al flujo de infor-macin, ideas, factores (especialmente capital y fuerza de trabajo), tecnologa y bienes.

En esta parte se contemplan las siguientes cuestiones analticas:

Seguimos discutiendo la diferencia entre la perspectiva de cadenas de valor con suheurstica (esto es, permitiendo una mejor descripcin del mundo) y con otra que es msanaltica (esto es, por quel mundo toma la forma que tiene).

Luego consideramos la cuestin de la mejora (upgrading). Como podemos ver, la partici-pacin en los mercados globales que permite el crecimiento sostenido de ingresos, requie-re de la capacidad de aprender y mejorar

El anlisis de cadena de valor es usado para comprender los determinantes de la distribu-cin del ingreso.

Continuamos brevemente describiendo cmo el estudio de cadenas de valor difiere deotros anlisis econmicos y sociales.

Estas series de escenarios son la Parte 3, en la cual mostramos la metodologa del estudio decadenas de valor.

4 La cadena de valor es un disposit ivo Heurstico o una herramienta analtica?

En el nivel simple, como lo muestran las figuras 1-3, el anlisis de cadena de valor determina elflujo de bienes y servicios arriba y debajo de la cadena y entre distintas cadenas. Esto es en simisma una tarea valiosa.

Considerada de esta manera, la cadena de valor es una construccin descriptiva, cuanto msproporciona un marco heurstico para la generacin de datos. Sin embargo, desarrollos recientesde la teorizacin se han realizado para proporcionar una estructura analtica, la cual, como po-dremos ver, provee apreciaciones importantes dentro de nuestras consideraciones sobre los de-

terminantes de la distribucin global de ingresos y sobre la identificacin de los niveles polticosefectivos para alivianar la tendencia a la desigualdad8. Hay tres componentes importantes quedebemos reconocer y que transforman un dispositivo heurstico en una herramienta analtica:

8Desafortunadamente, la frase cadena de valor cubre ambas categoras, la heurstica y la analtica. Estoha llevado a buscar una nomenclatura diversa. Por ejemplo, Gereffi ha acuado la frase Cadena Global deCommodities (CGC) [global commodity chain (GCC)] (Gereffi, 1994), y en una contribucin reciente argu-menta que la CGC es distinta porque incorpora una dimensin internacional, que se focaliza en el poder delas firmas lderes y en la coordinacin de las actividades globales, y eso reconoce explcitamente la impor-tancia del aprendizaje organizacional (Gereffi, 1999). Esto se aproxima a las tres caractersticas que apun-tamos en este paper. Pero, aunque represente una mayor contribucin a nuestro pensamiento sobre redesde produccin global, la frase de Gereffi cadena global de commodities padece por que la palabra com-moditie implica la produccin de productos indiferenciados en procesos de barreras bajas para entrar. Elproblema con esto es, como veremos ms abajo, que la bsqueda de un crecimiento sostenible de ingresosrequiere que los productores se posicionen precisamente en no-commodities, grandes barreras para ingre-



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Las cadenas de valor son depsitos para la renta, y esas rentas son dinmicas

El funcionamiento eficaz de las cadenas de valor implican un grado de Poder y Control

Hay distintos tipos de cadenas de valor

4.1 Tres elementos clave del anlisis en cadena de valor

4.1.1 Obstculos a la entrada y renta9

La cadena de valor es una construccin importante para entender la distribucin de los beneficiosque surgen del diseo, produccin, marketing, coordinacin y reciclado. Esencialmente, los resul-tados principales se acumulan en aquellas partes que se protegen de la competencia. Esta habili-dad de aislar actividades puede ser encerrada en el concepto de renta, que surge de atributosescasos e implican barreras de entrada.

Hay una variedad de formas de renta. El foco de la mayora de la literatura, las energas empresa-riales y las polticas de Poder y Control estn en las llamadas rentas econmicas.

Los economistas clsicos (como Ricardo) argumentan que la acumulacin de renta econmica sebasa en la propiedad/acceso desigual o el control sobre un recurso existente escaso (por ej. Latierra). Sin embargo, como Schumpeter mostr, la escasez puede construirse con acciones propo-sitivas, y por lo tanto un excedente empresarial puede acumularse en aquellos que crearon la es-casez. Para Schumpeter, esto es esencialmente lo que pasa cuando los empresarios innovan,cuando nuevas combinaciones o condiciones, que proporcionan mejores beneficios desde losprecios de un producto que son requeridos para encontrar los costos de la innovacin. Estos be-neficios de la innovacin son una forma de sper ganancia y acta como un incentivo para serreplicadas por otros empresarios que pueden beneficiarse de esas ganancias.

La figura 6 muestra el proceso de trabajo. En cada industria el equilibrio es definido por el ritmopromedio de la ganancia. Siguiendo la introduccin de una nueva combinacin los empresariosse benefician de un excedente (surplus) que nosotros denominamos renta productiva. Luegocuando esta es copiada el proceso de difusin la renta productiva se va reduciendo, los pre-cios caen y la innovacin se acumula en la forma de consumo excedente. Pero todo esto no re-nueva la bsqueda de una nueva combinacin, ya sea por el mismo empresario u otros empre-sarios, en la bsqueda continua de excedentes empresariales.

sar actividades a la cadena de valor. Por estas razones, y en ausencia de una fraseologa adecuada, conti-nuaremos utilizando las palabras cadena de valor, pero para hacerlo en un contexto analtico.

9Para ampliar la discusin sobre renta econmica vase Kaplinsky (1998) y Kaplinsky (2002 prximamen-te).



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En resumen, la renta econmica

Surge en el caso de la productividad diferencial de factores (incluyendo la empresarialidad)y barreras de entrada (esto es, escasez)

Toma varias formas dentro de la firma, incluyendo capacidades tecnolgicas, capacidadesorganizacionales, habilidad, capacidades en marketing (tales como la marca). (Este con-junto de atributos son tambin discutidos en la literatura, en relacin a las capacidadesdinmicas y las competencias comunes)

Pero tambin surgen de actividades propositivas que ocupan un espacio entre grupos defirmas estas refieren a las rentas nacionales.

Se ha vuelto importante, desdel desarrollo de tecnologas intensivas en la mitad del sigloXIX (Freeman, 1976) y el crecimiento de productos diferenciados luego de los aos 70(Piore y Sabel, 1984).

Es dinmica en su forma natural, erosionada por las fuerzas de la competencia, a partir delas cuales son transferidos los excedentes del consumidor, en la forma de precios ms ba-jos y/o calidad ms alta.

El proceso de competencia la bsqueda de nuevas combinaciones que permiten a los empre-sarios escapar de la tirana del ritmo normal de la ganancia y subsiguientemente salir de la puja dela renta econmica de los competidores alimenta al proceso de innovacin que dirige el capita-lismo.

Ms y ms pases han desarrollado sus capacidades en capacidades industriales, as las barreraspara entrar a la produccin se han cado y la presin competitiva ha aumentado (Figura 7). Esto

tom una particularidad desde que China, con su sector abundante de proveedores, entr al mer-cado mundial a mediados de la dcada del 8010.

10Las exportaciones totales de fabrica se elev de 49.4 en 1985 a 85.6 por ciento en 1995 (Khan, 1999).



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Esto tambin es subrayado en trminos de mercado en los pases en desarrollo.Consecuentemente, algunas veces se argumenta que las rentas econmicas primarias de la ca-dena de produccin tienen que ser buscadas en las reas que se encuentran fuera de la produc-cin, como el diseo, marca y marketing. An, como podemos ver, esto es una conclusin simple,algunas actividades de produccin implican barreras de entrada. La tendencia dominante, comopodemos ver, se dirige sobre las actividades inmateriales de la cadena de valor.

Figura 7. La presin competitiva en la cadena de valor

Produccin

Presin competitiva

Diseo Marketin

Presin competitiva

Pero no todas las rentas son competitivas (Caja 6). Algunas surgen del manejo sobre re-cursos naturales escasos (como los depsitos de diamantes) y otras son provedas porpartes externas a la naturaleza. Por ejemplo, una poltica de gobierno eficiente facilita quela firma pueda construir su economa a travs del suministro de mejores accesos a habili-dades humanas, mejor infraestructura e intermediarios financieros mejores a los de lospases competidores. Los gobiernos protegen tambin a los productores de la competen-cia, no en firmas especficas sino a travs del control de las importaciones y tambin a

travs de polticas (factor-specific) tales como el control de la inmigracin.



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Caja 6 Diferentes formas de la Renta Econmica

1. Las rentas econmicas surgen con la productividad diferencial de factores ylas barreras de entrada.

2. Hay una variedad de formas de renta econmica en la economa global:

Algunas son endgenas y son construidas por las firma y son rentas shum-peterianas clsicas;

Rentas tecnolgicas siendo comandadas por tecnologas escasas.

Rentas en recursos humanos que tienen mejor acceso a habilidades quelos competidores.

Rentas organizacionales posee las formas superiores de organizacin in-terna.

Rentas de marketing posee mejores capacidades en marketing o mar-cas.

Otras rentas son endgenas a la cadena de valor, y son construidas por ungrupo de firmas.

Rentas relacionales tienen una capacidad superior para relacionarse conproveedores y clientes.

3. Pero las rentas pueden ser exgenas a las firmas y surgen por la recom-pensa de la naturaleza

Rentas de recursos acceso a recursos naturales escasos.

4. Los productores pueden beneficiarse de las rentas que proveen partes ex-ternas a la cadena:

Rentas polticas operan en un ambiente de gobierno eficiente, constru-yendo barreras de entrada a los competidores.

Rentas de infraestructura: acceso a infraestructuras de alta calidad, talescomo las telecomunicaciones.

Rentas financieras: acceso al financiamiento en mejores condiciones quelos competidores.

5. Las rentas son dinmicas nuevas rentas son sumadas con el tiempo, yexisten reas de rentas que son deterioradas por la fuerza de la competencia.

4.1.2 Poder y Control (Governance)

Una segunda consideracin que ayuda a transformar a la cadena de valor de un conceptoheurstico a uno analtico es que la variedad de las actividades en la cadena entre las

firmas y en la divisin del trabajo entre las firmas estn sujetas a lo que Gereffi ha deno-minado Poder y Control (Gereffi, 1994).Cadena de valor implica la repeticin de interac-cin entre los eslabonamientos. Poder y Control asegura que la interaccin entre las fir-mas a lo largo de la cadena exhibe algunas reflexiones de la organizacin tanto ms que



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un simple azar. Las cadenas de valor son gobernadas cuando los parmetros requieren deproductos, procesos y logstica, los cuales tienen consecuencias hacia arriba o hacia deba-jo de la cadena de valor que abarcan un paquete de actividades, actores, roles y funciones.

Esto no es necesariamente lo mismo que la coordinacin de actividades por parte de va-

rios actores de la cadena, la cadena de valor es coordinada en distintos lugares de los es-labonamientos, en orden de asegurar las consecuencias (intra-firma, inter-firma, regional)que son manejadas de formas particulares. El poder de asimetra es central en el Poder yControl de cadenas de valor. Esto es, hay actores clave en la cadena que tienen respon-sabilidades en la divisin del trabajo inter-firma, y en las capacidades de los participantespara mejorar sus actividades. Como vimos en la Parte 1, esto es importante debido a lo in-trincado y a la complejidad del mercado en la era de la globalizacin, pues requiere deformas sofisticadas de coordinacin, no slo por el posicionamiento (que es asignado porel rol en la cadena de valor) y la logstica [dnde y cundo hay intermediaciones en entra-das (inputs), incluyendo servicios, que se desarrollan a lo largo de la cadena] sino tambinpor la relacin de la integracin de componentes en el diseo de productos finales, y a losestndares de calidad que son alcanzadas por esta integracin. La coordinacin usualmen-

te implica el manejo de estos parmetros como son exhibidas en el paquete de actividadesque desarrollan roles especficos en la cadena. Tambin requiere del monitoreo de resulta-dos, eslabonando las actividades entre los diferentes actores, estableciendo y administran-do a varios actores de los eslabones y organizando la logstica para mantener las redes denaturaleza nacional, regional o global. Es este el rol de coordinacin, y el rol complementa-rio de identificar oportunidades de generar rentas dinmicas y aportes de actores claves locual refleja una parte importante del acto de Poder y Control.

Sin embargo, la coordinacin no requiere que la firma individual se dedique a esos roles.En efecto, puede haber una diversidad de puntos nodales de Poder y Control y de coordi-nacin de funciones. Adems esos puntos nodales pueden cambiar con el tiempo, en or-

den de importancia acordada entre firmas/actores dentro de una cadena de valor. Estacuestin a menudo se confunde con el uso de de los trminos conductores (drivers) ofirmas lderes (lead firms) como abarcadores de distintos roles de Poder y Control, geren-ciamiento y coordinacin, adems es considerado como sinnimo del rol concreto de ac-tor(es) de coordinacin/ejercitacin del poder o declaracin de las caractersticas de la de-finicin del Poder y Control de la cadena. Por ejemplo, hay una cadena de valor particularconducida por compradores (buyer-driven) porque una firma lder controla la mar-ca/marketing y por consiguiente asegura las consecuencias a lo largo de la cadena de va-lor? O esto sucede porque las firmas juegan un rol de conductor (por ejemplo una funcinde coordinacin y gerenciamiento) dentro de la cadena de valor?

Esto tambin generar confusin al considerar en la discusin el ejercicio de poder en unacadena de valor. El poder puede ser ejercido de varias maneras. Dentro de una cadena devalor esto puede ser entendido de dos formas separadas a) asegurando las consecuen-cias a lo largo de la cadena b) activamente gerenciando o coordinando las operaciones enlos eslabones de la cadena para asegurar que las consecuencias pueden ser encontradas.Por ejemplo, con el surgimiento de un proveedor de paquete completo no significa que lacadena de valor particular est comandada por compradores conductores (buyer driven).Esto simplemente significa que el rol de coordinacin/gerenciamiento ha sido concentradoen otro lugar de la cadena. Si el proveedor de paquete completo puede incorporar su pro-pia marca, esto luego podr constituir un cambio mayor en las funciones de Poder y Con-trol. Asimismo en la industria automotriz, la aparicin de ensambladores modulares, bajo el

control de los primeros proveedores multinacionales, dentro de una cadena comandadapor productores simplemente significa que la funcin de coordinacin/gerenciamiento seha conducido debajo de la cadena. La funcin de Poder y Control que define las operacio-



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nes bsicas de la cadena se encuentra concentrada an en los ensambladores de vehcu-los.

En el intento de comprender el rol del Poder y Control en las cadenas globales de valor,podemos estar informados sobre la discusin de gobierno en la sociedad civil. Aqu haycuatro elementos importantes:

Hay una distincin importante entre las funciones de gobierno (la divisin de poderes)el legislativo (realizacin de leyes), el ejecutivo (implementacin de leyes) y el judicial (mo-nitoreo de la conformidad de leyes).

Para hacer efectivo el poder del gobierno, se requiere de la capacidad de sancionarconductas; estas sanciones son generalmente negativas y dirigidas en contra de las trans-gresiones (el palo), pero tambin pueden ser positivas y ser conformemente recompen-sadas (la zanahoria).

A la larga, un Poder y Control sostenido refleja la legitimidad del poder.

El mando del poder puede variar en su intensidad y en el espacio fsico y econmico.

Cmo puede este panorama de anlisis poltico afectar nuestro entendimiento sobre el rol dePoder y Control en las cadenas globales de valor?

Comenzando con la clsica separacin de poderes, es posible distinguir tres formas de Poder yControl en la cadena de valor. Primero, las reglas bsicas que definen las condiciones de partici-pacin que en la cadena deben ser establecidas. En el pasado, estas reglas se concentraban entratar de encontrar parmetros de costos bsicos y en garantizar proveedores, pero como se in-crement la prctica de gerenciamiento japons durante los aos 90, los factores cruciales co-menzaron a incluir lo que es se conoce como QDP (esto es quality: calidad, price: precio, delive-ry reliability: entrega oportuna). Ms recientemente, las reglas de participacin se incrementaron

para incluir la conformidad de estndares internacionales como las normas ISO 9000 (en calidad)e ISO 14.000 (sobre el ambiente) SA (estndares de trabajo) y otros estndares especficos de laindustria, tales como HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points Anlisis de peligros ypuntos crticos de control) en procesos de fabricacin de alimentos. La definicin de estas reglasque definen las bases de la participacin en la cadena de valor, pueden ser entendidas en trmi-nos de gobierno legislativo.

Pero es necesario verificar el desempeo y controlar la conformidad de esas reglas esto puedeentenderse como gobierno judicial. Sin embargo, en orden de encontrar estas reglas de partici-pacin, se necesita que haya alguna forma proactiva de gobernabilidad (gobierno ejecutivo) lacual proporciona asistencia a los participantes de la cadena de valor, esto es gerenciar varios es-

labones subordinados en la cadena de valor. Este Poder y Control ejecutivo puede ser directo(ayudando a un proveedor a obtener calidad estndar, por ejemplo) o indirecto (forzando a un pri-mer proveedor a asistir a un segundo proveedor o introduciendo a un proveedor a un sector deservicios que pueda asistirlo en el hallazgo de estndares requeridos). Como se puede ver en laFigura 8, estas reglas de Poder y Control pueden ser suministradas por los productores de la ca-dena (es decir, en el interior) o por partes externas (es decir, desde afuera).

Mucha de la discusin existente sobre el Poder y Control fracasa por no reconocer estas tres dis-tinciones, particularmente porque en algunos casos, la misma parte cree cubrir los tres tipos depoderes. Por ejemplo, hay algunas veces (de forma incorrecta) afirmaciones acerca de que en laindustria automotriz, Toyota define las reglas que son requeridas a los proveedores, auditan susdesempeos y activamente los ayudan para alcanzar los fines (que de hecho no se hace gene-ralmente, dejando confianza en los proveedores que trabajan con sub-proveedores). Juntas, estasactividades son integradas bajo el estandarte de supply-chain management/learning (cadena de



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proveedores gerenciamiento/aprendizaje). Pero en realidad, pocas veces sucede que las tres fun-ciones sean desempeadas por la misma firma, esta es una de las ra

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