Journal of Management 1999, Vol. 25, No. 3, 293315Cambio organizacional: Una revisin de Teora e Investigacin en la dcada de 1990Achilles A. ArmenakisAuburn UniversityArthur G. BedeianLouisiana State UniversityEsta revisin examina selectivamente lo terico y emprico del cambio organizacional de la literatura en los ltimos nueve aos (1990 -principios de 1998). Cuatro temas de investigacin o las cuestiones comunes a todos los esfuerzos de cambio son discutidos : ( a) las cuestiones de contenido, que se centran en gran medida de la sustancia de cambios organizacionales contemporneas ; ( b ) los aspectos contextuales, que centrar principalmente en las fuerzas o condiciones existentes en una organizacin de ambientes externos e internos ; ( c ) las cuestiones de procedimiento, que direcciona las acciones llevadas a cabo durante la promulgacin de un cambio que se pretende , y ( d ) cuestiones de criterio, que se ocupan de los resultados que suelen cobrar en los esfuerzos de cambio organizacional . La investigacin se ocupe del control afectivo y tambin se revisan las reacciones de comportamiento a cambio. Para terminar, en general son observaciones y sugerencias para la investigacin futura, se lleg a la conclusin de que la literatura del cambio organizacional sigue siendo sensible a la dinmica de las demandas laborales actuales.1999 Elsevier Science Inc. Todos los derechos reservados.Tres artculos que tratan sobre el desarrollo organizacional (DO) o de cambio organizacional han sido publicados previamente en la revista Journal of anual de la Administracin Revise serie. En la primera, Sashkin y Burke (1987) discuten las perspectivas de OD en la dcada de 1980. De este modo, se identificaron cinco tendencias contemporneas en el desarrollo de la organizacin sobre el terreno (OD): (a) una integracin cada vez mayor de tareas y procesos, de aspectos de OD segn lo revelado en estudios sobre la aplicacin del nuevo trabajo de estructuras; (b) una creciente atencin al desarrollo de la teora de OD; (c) una expansin de inters en el manejo de conflictos como ocurre tpicamente en las fusiones y de organizacin de adquisiciones; (d) una sofisticacin es avanzar en la investigacin del DO resultante de metodologas mejoradas; y (e) un enfoque en el diseo de la intensificacin de las culturas organizacional como medio de gestionar el cambio. Escribir dos aos ms tarde, Woodman (1989) resumi los acontecimientos recientes en cambio OD y organizacional como algo que ocurre en siete categoras. Cuatro de lasPg. 293categoras paralelo a los primeros cuatro de estas tendencias identificadas por Sashkin y Burke ( 1987) . La quinta categora se ocup de la incipiente inters, luego en la escuela sistemas de trabajo de compromiso en el desempeo de alto . Sexto y sptimo de Woodman categoras examinaron la aplicabilidad de la investigacin del cambio en los escenarios internacionales y movimientos sociales.En la revisin ms reciente, Pasmore y Fagans (1992 ) identificaron y exploraron las cuestiones relacionadas con los usos de la participacin y el OD en la introduccin de cambio organizacional. Al hacer esto , ellos ( a) present una perspectiva histrica sobre participacin, incluyendo sus races filosficas , que se remonta a Platn ; ( b ) articulado el papel de la participacin en el desarrollo individual; ( c ) delineado el conocimiento necesarios para la participacin para tener xito ; y ( d ) se indica cmo preparar las personas a participar. Por lo tanto, la revisin Pasmore y Fagans proporcion una el tratamiento en profundidad de los diversos procesos participativos identificados por Sashkin y Burke (1987) y Woodman ( 1989 ) como inherente a los esfuerzos exitosos de cambio de OD y organizacional.La revisin actualPara hacer que el actual esfuerzo sea manejable, hemos hecho dos decisiones. La primera ocupado de la base de la literatura que se desea vigilar. Dada la amplitud de la 1987 y 1989 exmenes anuales, en contraste con el enfoque especializado de la revisin 1992, consideramos principalmente la teora y la investigacin sobre el cambio organizacional, en general, hasta principios de 1998, centrndose en el trabajo desde 1990. No obstante, proporcionamos un listado comprensivo de toda la investigacin publicada sobre este perodo de tiempo, ya que hacerlo requerira citar cientos de referencias, sin considerar la importacin de las contribuciones individuales. Ms bien, nos centramos en las publicaciones particularmente sensibles a la dinmica subyacente del cambio organizacional. Aunque esta grandemente restringe el material revisado, creemos que al hacerlo proporciona una ntida indicacin de las principales perspectivas dominantes en el pensamiento contemporneo sobre cambio organizacional.Una segunda decisin se refera cmo organizar la presente revisin. ms bien de seguir un esquema tpico destacando temas especficos tales como el liderazgo transformacional, cultura organizacional, teora del caos, o sistemas complejos, todos que justificadamente podran ser sujetos de revisiones separadas , hemos elegido centrarnos en tres temas o problemas comunes a todos los cambios organizativos de investigacin generales esfuerzos, as como para incluir como cuarto tema de la naturaleza de las variables criterio comnmente evaluadas como resultados en la investigacin del cambio organizacional. Dentro de cada uno theme / tema que hemos puesto de relieve especficamente los estudios que demuestran las nuevas metodologas para la investigacin del cambio, present los nuevos modelos de diagnstico, propuesta variables de resultados novedosos o explicaciones que se ofrecen refinados de las reacciones a los cambios organizacionales. Nuestro esquema de organizacin, en parte, es paralela a Van de Ven y ( 1995 ) La tipologa de Poole para describir el impacto de los procesos de cambio en la desarrollo de las organizaciones a travs del tiempo , y Weick y Quinn (1999 ) la distincin entre cambio episdico y continuo , pero es ms inclusiva en tambin teniendo en cuenta el contenido y las consideraciones contextuales.294Temas de InvestigacinNuestro primer tema de investigacin, que trata de cuestiones de contenido, se centra en gran medida en la sustancia de los cambios organizacionales contemporneos. La investigacin en esta categora tiene trata de definir los factores que conforman los objetivos tanto de xito y los esfuerzos de cambio no exitosas y cmo estos factores se relacionan con la organizacin eficaz. Los factores que han sido investigados incluyen alternativa estratgica orientaciones, estructuras organizativas y sistemas de rendimiento de incentivos. La investigacin para ser revisado se centra principalmente en los factores que subyacen en la relacin a largo plazo de una organizacin a su entorno y, por lo tanto , definen su conjunto carcter, misin y direccin.El segundo tema de investigacin a tratar, que trata de los aspectos contextuales, principalmente se centra en las fuerzas o condiciones existentes en una organizacin del exterior y los ambientes internos. Formando el contexto en el que funciona una organizacin, las condiciones externas, incluyen factores tales como las regulaciones gubernamentales, los avances tecnolgicos y las fuerzas que la competencia en el mercado de forma, mientras que condiciones internas incluyen el grado de especializacin o de trabajo, especificidad requerida por la tecnologa existente, el nivel de holgura organizacional y experiencias con cambios anteriores. La investigacin que se examinan a continuacin se relaciona en gran medida a la Waleef de diversas respuestas a los cambios en lo interno y externo de componentes que conforman los elementos contextuales de diferentes entornos organizacionales.El tercer tema de investigacin a considerar, se trata de cuestiones de procedimiento, generalmente se dirige a las acciones llevadas a cabo durante la promulgacin de una pretendida cambiar. Tales acciones han sido conceptualizados como teniendo lugar en el exterior medio ambiente, la empresa y los niveles individuales. A nivel del medio ambiente, por ejemplo, diversos organismos federales, estatales y locales participan en mltiples actividades que afectan el entorno externo de todas las organizaciones . El mbito de aplicacin de regulaciones impuestas por las agencias federales , por ejemplo, van desde la entrada de una organizacin de mercados (incluida la regulacin de las prcticas de empleo y el consumo de energa ), a las condiciones de produccin ( incluyendo la seguridad y salud de los trabajadores , y la contaminacin del medio ambiente ) , a la naturaleza de las salidas ( incluyendo producto normas de seguridad ) . El impacto de los cambios requeridos por estas regulaciones, naturalmente, requieren que las empresas que operan en industrias objetivo responder en consecuencia . A su vez, las acciones deben iniciarse para cambiar el comportamiento de los empleados individuales, de manera que se alcancen los resultados deseados. El proceso de investigacin que se examinan a continuacin se refiere exclusivamente a las medidas adoptadas para poner en prctica cambios dentro de las organizaciones y la naturaleza de las respuestas de los empleados a tales esfuerzos.Un tema final de investigacin a abordar se refiere a la naturaleza del criterio las variables comnmente evaluadas como resultados en el cambio organizacional. Especficamente, se describe la investigacin que ha evaluado los esfuerzos de cambio organizacional utilizando criterios afectivos y conductuales. Tomamos nota de la importancia de emplear dichos criterios en relacin con los resultados tradicionales, tales como la supervivencia y rentabilidad .295Investigacin contenidoPara los lectores interesados en los antecedentes histricos, Burke (1994) compara varios modelos de contenido que datan de la dcada de 1960 hasta la dcada de 1980. De inters ms reciente son Burke y de Litwin (1992) modelo de contenido del desempeo organizacional y el cambio y el modelo de la llamada de Vollman (1996) transformacin imprescindible. El modelo de Burke - Litwin (1992) predice individuo y el desempeo de la organizacin y, por lo tanto, se ocupa de las condiciones organizativas (causas) y los efectos resultantes. De este modo, se identifica la transformacin y dinmicas transaccionales inherentes a los esfuerzos de cambio exitosos. Factores transformacionales se ocupan de las reas que requieren nuevos comportamientos de los empleados como consecuencia de las presiones ambientales externas e internas. Tales factores incluyen el liderazgo, cultura, y de la misin y la estrategia. Por el contrario, los factores transaccionales tratan variables psicolgicas y organizacionales que predicen y controlan las consecuencias motivacionales y de rendimiento de clima de un grupo de trabajo. Estas variables incluyen las prcticas de gestin, la estructura, los sistemas (polticas y procedimientos), tarea requisitos y habilidades individuales / habilidades. Acompaado de un cuestionario de diagnstico 150 tems, el modelo de Burke - Litwin (1992) es la novela en la distincin explcita entre los factores transformacionales y transaccionales que requieren de largo frente a la atencin a corto plazo. Por lo tanto, la retroalimentacin de diagnstico, organizados de acuerdo a la utilidad categoras, se pueden proporcionar a los agentes de cambio de la ayuda y los administradores en la comprensin qu factores dentro de sus dominios necesitan atencin y cundo. Como ocurre con otros modelos de diagnstico, el modelo de Burke - Litwin (1992) tiene sus limitaciones. Burke (1994), sin embargo, reconoce este hecho y advierte contra ser atrapado por cualquier un modelo de diagnstico.(1996) modelo de la imprescindible transformacin de Vollman retrata la magnitud del proceso de cambio que se enfrentan a muchas organizaciones. El modelo consta de una matriz de ocho por seis detallando las consideraciones mirada potencialmente en juego en un esfuerzo de cambio. Las filas de la matriz constituyen ocho facetas : (a) intencin estratgica (por ejemplo , abordar las cuestiones correctas) ; (b) las competencias (por ejemplo , la vinculacin competencias actuales a una transformacin deseada ); (c) los procesos (por ejemplo , estableciendo mtricas para evaluar la eficiencia y eficacia ) ; (d) los recursos (por ejemplo , la implementacin sistemtica de los recursos humanos ); ( e) los productos (por ejemplo , la identificacin de las expectativas del cliente ); (f) las respuestas estratgicas (por ejemplo , la planificacin de los programas de accin ); ( g) los desafos (por ejemplo , anticipando los obstculos); capacidad y (h)el aprendizaje (por ejemplo, la identificacin de nuevas necesarios conocimientos, habilidades y destrezas ). Cada una de estas facetas puede servir para solicitar preguntas esenciales. Por ejemplo, " Para esta organizacin implementar una transformacin: . . . Cul debera ser su intencin estratgica . . . Cmo pueden sus competencias actuales pueden a la transformacin ? . . . Qu parmetros son necesarios para evaluar su eficiencia y eficacia? Tres columnas de la matriz constituyen dimensiones organizativas y tres recursos de la organizacin. Las dimensiones y los recursos son (a) la cultura (por ejemplo , los valores y creencias compartidos) ; (b) la configuracin (por ejemplo, diseo de la organizacin ); (c) la coordinacin (por ejemplo , los controles necesarios para el seguimiento curso) ; (d) las personas (por ejemplo, nuevos comportamientos) ; (e) la informacin (por ejemplo, los nuevos datos requisitos ) ; y (f) la tecnologa (por ejemplo , el nuevo equipo requerido ) . Un anlisis de los cada columna (es decir, las implicaciones culturales del cambio de cada faceta) y cada fila296(Es decir, las implicaciones de los cambios en la intencin estratgica de la configuracin) tiene por objeto revelar la magnitud de una transformacin propuesta. Si lleva a cabo correctamente, tal anlisis tiene por objeto evitar la subestimacin de los requisitos necesarios para una esfuerzo de transformacin exitosa.ResumenEl (1996) modelos Burke - Litwin (1992) y Vollman SE centran en el contenido DE factores (por ejemplo, la orientacin estratgica, la estructura de la organizacin , y la organizacin y el medio ambiente en forma) que definen el carcter de una organizacin global , la misin y la direccin , as como underlie su xito a largo plazo. Ambos modelos son integrales en cobertura y apropiado para la realizacin de diagnsticos de organizacinal, as como planificar y evaluar el impacto de un cambio en la organizacin. Una caracterstica distintiva del modelo de Burke - Litwin es un 150 -item instrumento - documento andpencil que puede ser convenientemente administrarlo a un gran nmero de encuestados. Por lo que subraya la magnitud inherente a un esfuerzo de cambio, el Modelo Vollman (1996) es especialmente til en la planificacin de una transformacin fundamental. En este sentido, se complementa el modelo de Burke - Litwin (1992) y lo hara parecer ideal para la colocacin de los detalles de un cambio deseado en las conversaciones con los grupos de los participantes de la organizacin. En funcin de los intereses y los niveles de los participantes de autoridad, diferentes combinaciones de las 48 facetas del modelo puedan ser enfatizados en funcin de su relevancia para diferentes grupos.Investigacin contextualSe seleccionaron ocho estudios para revisar investigacin sobre el cambio. Cada una relaciona con el xito cessfulness de diversas respuestas a los cambios en los componentes internos y externos que comprenden los elementos de contexto de los diferentes entornos de organizacin. Los cuatro primeros estudios son las respuestas colectivas adoptadas por las organizaciones en reaccionar a los cambios ambientales externos. Cada uno es representativo de muchos otros estudios sobre las fuerzas o de las condiciones internas y externas que forma el entorno de una organizacin (por ejemplo, Finstad, 1998). El quinto estudio describe un meta -anlisis de contexto interno selecciona, contenido y factores y merece una mencin por su singularidad. Los tres estudios finales describir la aplicacin de tcnicas matemticas para el modelado de la organizacin respuestas a las presiones ambientales y, por lo tanto, se destacan por su metodologa inusual. Los ocho estudios ofrecen informacin importante para una mejor comprensin de la dinmica del contexto del cambio organizacional. Para una revisin ms amplia de las investigaciones recientes que buscan explicar el impacto de los factores contextuales en el cambio organizacional, los lectores interesados pueden consultar Barnett y Carroll ( 1995 ) .Meyer, Brooks y Goes (1990) resume los cambios organizacionales que tienen lugar en los hospitales debido a la creciente industria y las presiones competitivas desde 1960 hasta 1980, debido a la creciente industria y las presiones competitivas. Muestran cmo en la dcada de 1960, los cambios en el hospital industria fueron en gran medida de la evolucin, lo que refleja un entorno externo estable. Durante este perodo, los hospitales crecieron simplemente aadiendo servicios. Al comienzo de297la dcada de 1970, sin embargo, los hospitales comenzaron a diferenciarse estratgicamente y estructuralmente a s mismos como un medio para justificar su expansin en vista de las preocupaciones sobre los crecientes costos de atencin de la salud. Estas preocupaciones llevaron a cambios revolucionarios en la industria de la salud como las nuevas regulaciones del gobierno destinados a contener los costos surgidos en la dcada de 1980. Empresas de servicios de salud y los planes de atencin mdica administrados se llevaron a cabo a nivel de empresa como una metamorfosis completa, se llev a cabo en todos aspectos de la industria de la salud. Al explorar las diversas respuestas de los proveedores de salud, Meyer et al. (1990) ofrecen una visin de cmo los cambios en las componentes internas y externas que conforman los elementos contextuales de diferentes entornos competitivos son necesarias para la adaptacin de la organizacin con xito a travs del tiempo.Kelly y Amburgey (1991) investigaron la inercia organizacional y el impulso en la industria area tras su 1978 desregulacin. Visto como un cambio discontinuo o de segundo orden, la desregulacin transform la naturaleza fundamental de la industria de las aerolneas, como portadores individuales se les permite establecer de forma independiente tarifas y entrar y salir de los mercados de pasajeros a voluntad. Kelly y Amburgey de (1991) un anlisis de esta desregulacin ofrece ideas para complementar los de Meyer et al. (1990). En particular, los pases aprovechan cinco conclusiones principales que ponen de relieve la impacto del contexto sobre la variacin de la respuesta institucional. En primer lugar, ambiental el cambio no necesariamente aumenta la probabilidad de una reorientacin estratgica. En segundo lugar, las organizaciones de mayores son menos propensos que sus contrapartes ms jvenes a experimentar un cambio en su estrategia de producto-mercado. En tercer lugar, tamao de la organizacin no es necesariamente asociado con una disminucin en la capacidad de respuesta de la organizacin a cambiar. En cuarto lugar, las organizaciones tienen ms probabilidades de repetir los cambios que previamente han experimentado. Y, por ltimo, los cambios en la estrategia de producto-mercado no hacen necesariamente contribuir a la insuficiencia de la organizacin. Un estudio algo similar por Amburgey, Kelly y Barnett (1993) ofrece ms apoyo a algunos de estos mismos conclusiones.En un tercer estudio representativo de la investigacin contextual reciente, Haveman (1992) investigado legislativo y tecnolgico (es decir , el desarrollo de la electrnica sistemas de procesamiento de datos ) los cambios en la industria de ahorro y prstamo de California. Entre los efectos de estos cambios ambientales fueron ( a) una reduccin de las barreras a la entrada entre las industrias del sector de servicios financieros , ( b ) un aumento en el complejidad de los productos financieros tales como hipotecas de tasa ajustable y mutua fondos , y (c ) un aumento en la velocidad con que la informacin podra ser procesada . (1992) Entre las conclusiones de Haveman fueron que en respuesta a la dramtica (es decir , de segundo orden ) los cambios ambientales , un cambio en las estructuras organizativas y actividades aumentarn el rendimiento financiero a corto plazo y la supervivencia a largo plazo posibilidades , y, bajo condiciones de cambio de segundo orden , ms estrechamente relacionadas nuevas actividades son al dominio de base de la organizacin , ms beneficioso el consiguientes efectos en el patrimonio neto y los ingresos netos . Ambas conclusiones de cola de milano con Meyer et al . ( 1990 ) el anlisis de la industria de la salud.Fox-Wolfgramm, Boal, y Hunt (1998) analizaron los efectos de la Ley de Reinversin Comunitaria (CRA) en dos bancos de Texas. El CRA orden que los bancos no discriminan a los consumidores que viven en zonas consideradas de alto riesgo en Condiciones del prstamo del re-pago, independientemente de la solvencia del consumidor. Uso298Miles y ( 1978 ) Tipologa estrategia adaptativa de Snow, un banco se marc un defensor y el otro un prospector, dadas sus anteriores mtodos de funcionamiento. El banco defensor tuvo que sufrir un cambio de segundo orden , pero esto no fue sostenido. El banco prospector sufri un cambio de primer orden , y esto fue sostenido . Fox - Wolfgramm et al . argumentar que los cambios de segundo orden se requieren de la banco defensor eran incompatibles con su identidad e imagen imaginado. En consecuencia , el cambio fue finalmente rechazado. Los cambios requeridos del banco prospector, sin embargo, fueron consistentes con su identidad e imagen imaginado y , Por lo tanto, se sostenida . Basndose en su anlisis, Fox- Wolfgramm et al. varias proposiciones y corolarios que se ocupan de la idea de que las organizaciones se resisten a las presiones para el cambio que se correspondan con su identidad avanzadas y la imagen. Propusieron adems que para ser sostenible , el cambio debe ser coherente con la identidad actual de una organizacin o identidad imaginado y previsto imagen . De hecho , llegaron a la conclusin de que la identidad y la imagen de una organizacin son ms importante en mantener el cambio de lo que es el xito.Un meta -anlisis de Damanpour ( 1991 ) merece mencin debido a su singularidad . En resumen, se centr en seis variables contextuales internos (es decir , la especializacin , profesionalismo , actitud empresarial hacia el cambio , la tenencia de gestin, tcnica los recursos del conocimiento y los recursos de holgura ) , cinco variables de contenido (es decir , funcional la diferenciacin , la formalizacin , la centralizacin , la intensidad administrativa , y vertical diferenciacin) , y dos variables de proceso (es decir , communcations internos y externos) que se espera que sea positiva o negativa en relacin con la organizacin cambiar (es decir , la innovacin ) . El principal hallazgo de ( 1991 ) Anlisis del Damanpour es que un esfuerzo de cambio con xito puede depender ms de la congruencia o ajuste entre consideraciones de contenido, contexto , y de proceso que la naturaleza de una pretendida cambiar . Como tal , Damanpour ( 1991 ) ofrece un punto de partida para los investigadores interesado en la investigacin de las relaciones entre los otros factores que son clave para minimizando la resistencia al cambio .Los ltimos tres estudios que deben ser considerados presentan los modelos matemticos de relaciones organizacin -ambiente . Gresov , Haveman y Oliva ( 1993 ) matemticamente modelar los efectos de la inercia en la capacidad de respuesta de una organizacin para cambios en las presiones competitivas. Capacidad de respuesta se defini como la agresividad de la estrategia de mercado de una organizacin . El Gresov et al . Modelo ( 1993 ) incluye catorce variables de diseo ; algunos de los cuales son similares a las que figuran en ( 1991 ) meta- anlisis de Damanpour . Estos incluyen la misin , la tecnologa , el tamao, estructura de la complejidad , la percepcin de los cambios, y la implicacin de los afectados por un cambio. Gresov et al . hacen hincapi en que esas " variables de diseo son antecedentes a la inercia, la inercia no a s mismo " ( p.190 ) . Por lo tanto , la manera en la que las variables de diseo manifiestan determina el grado en que la inercia desaceleracin competitiva respuestas existe. Esto sugiere que el proceso empleado en la implementacin del cambio puede ser un factor determinante de la capacidad de respuesta de la organizacin a las presiones competitivas . De hecho, el proceso seguido en la implementacin del cambio puede influir no slo en la percepcin del cambio, sino tambin la participacin de los afectados y la secuencia de cambio mejora de las actividades .En un segundo estudio que presenta un modelo matemtico, Huff, Huff, y Thomas ( 1992 ) desarrollaron y luego simular una caracterizacin de cmo las organizaciones299renovar su direccin estratgica. Detrs de la modelo es la idea de que la estratgica renovacin es un proceso evolutivo que se produce a travs de una yuxtaposicin de inercia (es decir , el compromiso con una estrategia actual) y las tensiones resultantes de las insatisfacciones que sealan la necesidad de cambio . El Huff et al. Modelo ( 1992 ) detalla el la naturaleza de este proceso evolutivo mediante la simulacin de trayectorias de renovacin alternativos y explorar la interaccin de la tensin acumulada y la inercia que se desarrollan naturalmente en las organizaciones a travs del tiempo . De particular inters para la presente revisin son dos observaciones sobre la base de simulaciones de modelos repetidos : ( a) el pasado de una organizacin experiencias con el cambio estratgico tienen una influencia en las tendencias posteriores a cambiar de direccin estratgica y ( b ) los niveles iniciales de la inercia y el estrs dentro de una organizacin tener una relacin a largo plazo de la duracin de tiempo que persiste con su estrategia actual .En el estudio final que ser revisado , Sastry ( 1997 ) tambin ha desarrollado una simulacin modelo para el anlisis de la dinmica del cambio organizacional. El modelo se centra en cuatro variables organizacionales : orientacin estratgica (es decir , en qu negocio es una empresa en y cmo competir ); la inercia ( es decir , resistencia a la reevaluacin ambiental y al cambio en las relaciones sociales y estructurales ); rendimiento percibido por los altos directivos (es decir , la coherencia de las actividades y la eficiencia de la organizacin ); y la presin para el cambio (es decir, los cambios ambientales que hacen que una estratgica originales orientacin ineficaz ) . ( 1997) Las conclusiones del Sastry sugieren varias ideas sobre cmo organizaciones pueden fallar en el intento de introducir cambios . La principal de stas es que un esfuerzo de cambio es probable que falle si una organizacin adopta un enfoque estratgico orientacin que no coincide con los requisitos de su entorno externo . Este , por supuesto , es consistente con la teora que prevalece y aos de investigaciones previas sobre la ajuste organizacin - entorno . En el cierre, Sastry ( 1997 ) Qu propone adicional explicaciones para la successfulness para distintas procesos de cambio organizacional ( tales como permitir que el tiempo que transcurra antes de iniciar los cambios posteriores ) y, as, posibles vas para futuras investigaciones.resumenLos estudios contextuales seleccionados para la revisin proporciona una visin de los efectos de factores internos / externos (por ejemplo , la edad de la organizacin , el tamao, y la inercia / momento ) en eficacia de una organizacin en la respuesta a medio ambiente (interno / externo) cambios . Al igual que en las industrias de la salud y de las aerolneas , los cambios pueden ser llevados acerca de los cambios normativos , mientras que en otros casos (por ejemplo , la atencin de la salud y Industrias de S & L ) el cambio puede ser provocada por las fuerzas competitivas que se manifiestan a s mismos avances tecnolgicos como . Los estudios revisados se centraron en la successfulness de varias respuestas a los cambios en los elementos contextuales que existen en entornos de una organizacin internas / externas . Aunque no es nuestra intencin aqu para ofrecer amplias generalizaciones , ms meta-anlisis, como el realizado por Damanpour ( 1991 ) , permitira la integracin de los hallazgos que se relacionan con la interacciones de los componentes que conforman los elementos contextuales de contraste entornos organizacionales. Tal conocimiento ahora slo reside en el aislado investigaciones.Los tres modelos matemticos revisados, que se ocupan de las simulaciones de las respuestas a nivel de organizacin a los acontecimientos ambientales potenciales, son tiles para sugerir 300vas alternativas plausibles para la renovacin estratgica, as como la comprensin los efectos de consideraciones tales como variables de diseo, la inercia y el estrs, y orientacin estratgica en los sistemas operativos de la organizacin en su intento de cambiar marcos estratgicos. Aunque la aplicacin prctica de tales mtodos es menos directa que otros enfoques, que son sin duda tiles para articular argumentos tericos que de otro modo podran ser eclipsados en ms aplicaciones con manos.Investigacin ProcesoLa investigacin que revisarse sobre cuestiones relativas al proceso de cambio est organizado en dos secciones. La seccin inicial considera cuatro modelos que recomiendan diversas fases para los agentes del cambio a seguir en la implementacin del cambio. La segunda seccin se describen dos modelos que se han avanzado para la comprensin de cmo la organizacin miembros experimentan el cambio que se desarrolla.Fases en la implementacin del cambioLa investigacin sobre la implementacin del cambio como un proceso tiene sus races en los primeros trabajos de Lewin (1947), en el que se conceptualiza el cambio como progreso a travs fases sucesivas llamadas descongelamiento, en movimiento, y la congelacin . A partir de esta temprana trabajo , Judson ( 1991 ) , Kotter ( 1995 ) , Galpin ( 1996 ) , y Armenakis , Harris , y Feild ( 1999 ) han descrito modelos multifase para agentes de cambio para seguir implementacin de los cambios .El modelo de Judson (1991), de la implementacin de un cambio est compuesta por cinco fases: (a) analizar y planificar el cambio; ( b ) que se comunica el cambio; ( c ) lograr la aceptacin de los nuevos comportamientos ; ( d ) el cambio del status quo a una estado deseado ; y (e ) la consolidacin e institucionalizacin del nuevo Estado. Dentro cada fase, Judson (1991) aborda las reacciones predecibles para cambiar y mtodos para reducir al mnimo la resistencia al cambio esfuerzos de agente. Entre los diferentes mtodos Judson (1991) discute para la superacin de la resistencia son los medios alternativos, recompensa programas , y la negociacin y la persuasin.A diferencia de (1991) cinco fases de Judson, Kotter (1995) recomend ocho pasos para agentes de cambio a seguir en la implementacin de cambios fundamentales en la forma en la organizacin opera: (a) el establecimiento de un sentido de urgencia al relacionar realidades externa ambientales a las crisis y las oportunidades que enfrenta un reales y potenciales organizacin, ( b ) la formacin de una poderosa coalicin de personas que abrazan la necesidad de cambio y que puede reunir a otros para apoyar el esfuerzo ; (c) la creacin de una visin para lograr el resultado final deseado; (d) comunicar la visin a travs numerosos canales de comunicacin ; (e) dar poder a otros para actuar en la visin por estructuras cambiantes , sistemas , polticas y procedimientos de manera que faciliten la ejecucin; (f) la planificacin y la creacin de victorias a corto plazo mediante la publicacin xito , construyendo as el impulso para el cambio continuo ; y , (g) la consolidacin las mejoras y los cambios en otras estructuras , sistemas , procedimientos y polticas que no son consistentes con la visin ; y (h) la institucionalizacin de los nuevos enfoques de la difusin de la conexin entre el esfuerzo de cambio y el xito organizacional.301En un tercer intento de ofrecer una gua para implementar con xito el cambio, Galpin (1996) propuso un modelo compuesto por nueve cuas que forman una rueda. Como una fundacin para cada cua en el modelo, Galpin (1996) hace hincapi en la importancia de entender la cultura de una organizacin que se refleja en sus normas y polticas, costumbres y normas, ceremonias y eventos, y las recompensas y reconocimiento . la Rueda Galpin consta de las siguientes cuas : (a ) el establecimiento de la necesidad de cambiar; ( b ) el desarrollo y la difusin de una visin de un cambio planificado ; (c) el diagnstico y el anlisis de la situacin actual; ( d ) la generacin de recomendaciones; (e) que detalla las recomendaciones; (f) la prueba piloto de las recomendaciones; (g) la preparacin de las recomendaciones para la implantacin ; (h) el despliegue de las recomendaciones; y ( i ) medir , de refuerzo, y refinando el cambio .Armenakis et al . (1999) proponen dos modelos que incorporan elementos de tanto Lewin (1947) los trabajos y Bandura (1986) la teora del aprendizaje social. La primera modelo considera la creacin de preparacin para el cambio de manera que se reduzca al mnimo la resistencia. La objetivo del segundo modelo es el de facilitar la adopcin e institucionalizacin del deseado cambio. El mecanismo operativo que subyace en ambos modelos es la mensaje de cambio de base que se transmite. Como sostiene Armenakis et al. ( 1999 ) , a ser eficaz, ese mensaje debe incorporar cinco componentes : ( a) discrepancia (es decir , tenemos que cambiar ); ( b ) la auto-eficacia (es decir , tenemos la capacidad de cambiar con xito ) ; ( c ) la valencia personal ( es decir, es en nuestro mejor inters a cambio) ; ( d ) el apoyo de un director ( es decir , los afectados son detrs del cambio ); y (e ) la adecuacin (es decir , el cambio deseado es el adecuado para la organizacin focal) . La lgica detrs de ambos modelos es la de convertir los grupos afectados por un cambio en agentes de cambio.De especial inters para los agentes de cambio y de cambio de los investigadores son la estrategias de influencia que Armenakis et al. ( 1999 ) identifican como tiles para transmitir mensajes de cambio . Estos incluyen ( a) la comunicacin persuasiva (por ejemplo, discursos de los agentes y de los artculos en los boletines de los empleados de cambio ); ( b ) activo la participacin de los afectados (por ejemplo , el aprendizaje vicario , el dominio en activa y la toma de decisiones participativa) ; ( c ) las prcticas de gestin de recursos humanos (por ejemplo, seleccin, evaluacin del desempeo , compensacin, y la formacin y el desarrollo programas ); (d) actividades simblicas (por ejemplo , los ritos y ceremonias ); ( e) la difusin prcticas ( por ejemplo, programas de mejores prcticas y de los equipos de transicin) ; ( f ) la gestin de informacin interna y externa ; y (g) las actividades formales que demuestren apoyo a las iniciativas de cambio (por ejemplo, nuevas estructuras de organizacin y de trabajo revisado descripciones ) .Etapas para comprender el cambioEl efecto general del cambio como un proceso se ha conceptualizado en dos estudios recientes sobre el comportamiento de los empleados. Isabella (1990) ha propuesto un modelo de cmo (como objetivos de cambio) miembros de la organizacin interpretan los acontecimientos como un cambio iniciativa se desarrolla. Basado en entrevistas con 40 gerentes, el modelo sugiere que miembros de la organizacin interpretan los eventos clave relacionados con el proceso de cambio como que se desarrolla en cuatro etapas distintivas. La anticipacin se produce cuando los individuos se renen rumores y fragmentos de informacin en una realidad INTERPRETADOS. Confirmacin consiste en la normalizacin de los eventos en un marco convencional de referencia utilizado302establecer asociaciones lgicas que reflejan comprensiones que aparentemente no tienen trabajado en el pasado. Culminacin resultados de una comparacin de las condiciones antes y despus de un evento y en la que los administradores momento modificar su marco de referencia para o bien incluir la nueva informacin u omitir informacin no vlida. La etapa final, despus, se produce cuando los administradores de centros de coordinacin revisar y evaluar las consecuencias de un cambio. (1990) el anlisis de Isabella es especialmente til para aquellos que tratan de entender la resistencia al cambio, ya que no slo identifica la realidad interpretada caracterstico de cada etapa de interpretacin, sino que tambin describe los procesos que impulsan cambiar los objetivos entre las etapas como se produce el cambio. Lo wstedt (1993) tambin ha ofrecido un enfoque cognitivo similar al anlisis de cambio. Jaffe, Scott, y Tobe ( 1994 ) tambin han avanzado un modelo de cuatro etapas de cmo los miembros de la organizacin interpretan eventos como el cambio se desarrolla. Aunque etiquetar sus etapas de manera algo diferente, la Jaffe et al . (1994 ) e Isabel ( 1990 ) los modelos son bastante similares. La negacin se produce ya que los empleados se niegan a creer que un el cambio es necesario o que se pondr en prctica. Esto es seguido por la resistencia, como lo demuestran los individuos retencin participacin, tratando de posponer implementacin, y tratando de convencer a los tomadores de decisiones que la propuesta de cambio es inapropiado. Exploracin est marcada por la experimentacin con el nuevo comportamientos como una prueba de su eficacia en el logro de resultados prometidos. Y, por ltimo , el compromiso se lleva a cabo como miembros destinatarios cambio abrazan una propuesta cambiar .

resumenLos diversos modelos examinados en la seccin anterior todos incorporan algunas formar del proceso en curso. Al reflexionar sobre las recomendaciones que se ofrecen para la implementacin del cambio y la comprensin de sus efectos generales sobre la organizacin miembros, es evidente que el proceso utilizado para planificar y poner en prctica una organizacin el cambio es tan importante como el estado del contenido existente y los factores contextuales. Dos lecciones bsicas destacadas por los seis de los modelos de implementacin revisado son que (a) el proceso de cambio ocurre tpicamente en mltiples pasos que toman una cantidad considerable de tiempo para desarrollarse y los esfuerzos por eludir medidas rara vez producen un resultado satisfactorio, y (b) errores en cualquiera de los pasos puede retrasar la ejecucin, as como negate progreso ganado duro. Ambas lecciones son valiosas para todos los involucrados en entender e implementar el cambio.Los modelos de aplicacin de Judson ( 1991 ) , Kotter ( 1995 ) , Galpin ( 1996 ) , y Armenakis et al . ( 1999 ) son similares en concepto a los paralelos y los modelos de Isabella ( 1990 ) y Jaffe et al . ( 1994 ) para entender el efecto general de cambiar como un proceso. Mientras que Isabella ( 1990 ) describe las etapas por las que un individuo progresa el cambio se desarrolla, Jaffe et al. ( 1994 ) proporcionan una etiqueta evaluativa para cada etapa. Por lo tanto, durante la anticipacin individuos son probablemente experiencia de la negacin. En la confirmacin, pueden experimentar resistencia. Para practtioners, estas dos etapas implican que si los miembros de la organizacin son inapropiadamente preparado para la introduccin del cambio, entonces la negacin y la resistencia es probable que se consecuencias iniciales y predecibles de un proceso de cambio. Durante culminacin, cuando los miembros de la organizacin se comparan las condiciones antes y despus de un evento, la exploracin est en marcha. Por lo tanto, para hacer frente a la posible resistencia, los esfuerzos deben ser303hecho para asegurar que las medidas adoptadas por los tomadores de decisiones en esta etapa son vistos como positivo. Consecuencias es que cuando los miembros de la organizacin deciden la medida a la que se comprometan a un proceso de cambio. Al explicar las posibles reacciones para cambiar, tanto en el Isabella (1990) y Jaffe et al. (1994) Los modelos ofrecen orientacin profesionales en lo que los miembros de la organizacin es probable que la experiencia durante una cambiar y ofrecer ideas sobre posibles estrategias y tcticas para hacer frente a cada etapa de un proceso de cambio. En la forma de un resumen, y como un medio de integrar el material que ha sido revisados, Figura 1 combina los diferentes modelos discutidos en esta seccin, como as el proceso de cambio de tres fases de Lewin. Al hacerlo, se recomienda partidos fases / etapas para agentes de cambio a seguir en la implementacin del cambio (es decir, las fases dentro de los cuales los agentes de cambio acten), con etapas en la comprensin del cambio (es decir, las etapas a travs del cual los objetivos de cambio de progreso).Investigacin con las variables de resultadoLa implementacin exitosa de cambio inevitablemente requiere alentar a las personas a adoptar nuevos comportamientos de modo que se logren los cambios deseados. El resultado o variables criterio que se describen en los distintos estudios revisados en la anterior secciones tienen criterios de xito / fracaso principalmente involucrados tales como la rentabilidad o cuota de mercado. Del mismo modo, las acciones de gestin descritos como siendo tomada en respuesta a las consideraciones contextuales y de contenido fueron pensados principalmente para aumentar la eficiencia y la eficacia operativa. Tal como est implcito en la fase y modelos de estadios discutido anteriormente, la atencin a los criterios de " fin de lnea" por s sola, sin embargo, no es suficiente para medir las respuestas de los empleados a las acciones llevadas a cabo durante el promulgacin de un cambio que se pretende. Las acciones necesarias para implementar una deseada cambio puede provocar respuestas no deseadas como la negacin y la resistencia , y ms dar lugar a los empleados que experimentan sentimientos de estrs y el cinismo , as como reducido el compromiso organizacional . Tanto la investigacin y la experiencia prctica sugieren que este tipo de respuestas pueden servir criterios o indicadores complementarios para el seguimiento de la probabilidad de que los empleados de la promulgacin comportamientos necesarios para lograr cambios deseados.Para complicar este descubrimiento sugiere que la investigacin a pesar de reconocer una necesidad de renovacin, los individuos todava pueden resistirse al cambio. El apoyo a esta conclusin puede redactarse a partir de datos recogidos por Clarke, Ellett , Bateman y Rugutt ( 1996 ) en la receptividad / resistencia al cambio de 799 miembros de la facultad y 79 acadmicos cabezas ubicadas en 53 Carnegie Investigacin I Universidades. Aunque esto puede, en primera parecer paradjico, Clarke et al. (1996) razon que la receptividad y la resistencia son cambiar especfico; es decir, si se ve amenazado el propio inters de las personas fsicas, cambio propuesto es probable que susciten resistencia. En consecuencia, dependiendo de la percibida probable efecto, algunos cambios son ms tolerables que otros. Por lo tanto, Aunque es concebible que la redireccin puede ser juzgado necesario, los individuos son propensos a resistir el cambio, si creen que pueden perder algo de valor como resultado. En tales situaciones, los individuos tienden a centrarse en su propio intereses y slo incidentalmente en el bienestar general de sus organizaciones.304Fases dentro de la cual los agentes de cambio actan

pg. 305Etapas por las que cambiar de objetivo el progresoCompromiso SecuelasExploracin CulminacinNegacin / resistencia Anticipacin / ConfirmacinCongelacin Institucionalizacin Institucionalizacin Institucionalizacin Medicin / refuerzo / refinamientoDescongelamiento, Preparacin, Urgencia / coalicin / Visin / comunicacin / Plan de comunicacin /Aceptacin necesidad / visin / diagnstico / Recomendaciones

Movimiento, Adopcin Empoderamiento / gana / Consuelo Cambiar / consolidacin Piloto / preparacin Despliegue

En quizs el esfuerzo ms ambicioso para evaluar la confusin personal resultante de cambio organizacional, Kanter (1991) inform sobre los puntos de vista de casi 12.000 gerentes encuestados en 25 pases en seis continentes. Los encuestados reportados un cambio sustancial en la fidelidad durante el decenio que termin en 1990 , con lealtad , tanto para altos directivos y otros empleados al parecer pasar de los empleadores a asociaciones profesionales. El efecto de este cambio en las actitudes de los trabajadores en una la capacidad de la organizacin para enfrentar con xito el cambio es sugerido por otra investigacin.Por ejemplo , la investigacin por Becker ( 1992 ) , Becker , Billings , Eveleth , y Gilbert , ( 1996 ) , y Meyer y Allen ( 1997 ) ha producido una justificacin convincente para el uso de compromiso (es decir , la lealtad ) como una variable de criterio en la evaluacin del impacto del cambio organizacional en las relaciones empleado - organizacin. En particular , el compromiso de cumplimiento (es decir , la voluntad de un individuo para cumplir con las reglas de la organizacin , las polticas y las estructuras de recompensa ) , el compromiso de identificacin ( es decir , apego uno siente al estar socialmente afiliado con una organizacin y su miembros), y el compromiso de la internalizacin (es decir , la institucionalizacin de los valores inherentes a un cambio ), se han argumentado para influir en el apego psicolgico empleados sienten hacia una organizacin y , a su vez , el grado en que lo harn tanto el desempeo de sus puestos de trabajo y la experiencia de las oscilaciones de la tensin , el cinismo y las formas de retirada del lugar de trabajo (por ejemplo , el ausentismo y tardanza ) , y , en ltima instancia , los empleados volumen de negocios ( vase Becker et al . , 1996 ) .Dean, Brandes y Dharwadkar ( 1998 ) han revisado recientemente la investigacin el cinismo de los empleados. Conceptualizacin de cinismo como un constructo de actitud compuesta de creencias, el afecto y las tendencias de comportamiento, que consideraban el cinismo basarse en experiencias concretas de organizacin y sostienen que es probable que cambiar a travs del tiempo como uno se encuentra con nuevas experiencias. Comparando con el cinismo satisfaccin el compromiso organizacional, la confianza, la alienacin y el trabajo, Dean et al. (1998) concluyeron que mientras que el cinismo puede estar relacionado con estas y otras construcciones, es un concepto independiente. De acuerdo con este punto de vista, Reichers , Wanous , y Austin (1997) argument que el cinismo es importante porque los esfuerzos de cambio son probabilidades de fracasar si los empleados responsables del xito de una organizacin pierden la fe en altos directivos como agentes de cambio. Factores que identifican como contribuir al desarrollo de ese cinismo incluye una historia de los programas de cambio fallidos y intercambio inadecuado de informacin sobre los cambios previstos. Reichers et al . ( 1997 ) llegado a la conclusin de que el cinismo acerca de los cambios tiene consecuencias perjudiciales para tales empleado los resultados como el compromiso, la satisfaccin y la motivacin.El estrs causado por las demandas que se colocan en las personas encargadas de dispositiva nuevos comportamientos podran tambin servir como una barrera al cambio. Al explicar por qu las personas experimentan el estrs, Schabracq y Cooper (1998) argumentaron que los individuos desarrollar respuestas automticas generales para trabajar y acontecimientos de la vida . Estas respuestas que puedan satisfacer las necesidades recurrentes de maneras establecidas que les permitan evolucionar habilidades necesarias, por lo tanto, proporcionar un sentido de control y fuente de positivo refuerzo. Este modo de funcionamiento se describe como siendo inherentes en especfica situaciones y que comprende un conjunto de roles situados que reducen la incertidumbre en interacciones cotidianas. Cuando se inicia un cambio en la organizacin, sin embargo, un habilidades situadas de individuales pueden ser vlidos. El ms dramtico de un cambio, el306habilidades menos eficaces establecidos situadas son propensos a convertirse en el mayor y el incertidumbre experimentado. Como los cambios comienzan a montar, el afrontamiento y adaptacin se llegar a ser ms difcil. Los sentimientos de incertidumbre, la probabilidad potencial de ser incapaz de hacer frente, y la dificultad inherente en el desarrollo revisada habilidades situadas, mayor ser el estrs. Mientras que diferentes personas tienen diferentes capacidad de aprender nuevos roles, se espera que la tensin en la cara del cambio como nuevas habilidades y se requieren comportamientos (Callan, 1993).Como es evidente en muchos de los estudios revisados, es prctica comn evaluar las reacciones de los miembros de la organizacin "para cambiar el uso de metodologas de auto-informe. Golembiewski , Billingsley, y Yeager ( 1976 ) introdujeron el alfa , beta, y el cambio de tipologa gamma para operativizar los tipos de cambios que pueden ser experimentada como resultado de una intervencin . En tales situaciones, en contraste con experimentando un cambio afectivo / conductual o alfa, los participantes pueden redefinir (cambio gamma) y recalibrar (modificar beta) sus significados de la organizacin construcciones. Antes de 1990, la tipologa cambio estimul una serie de estudios para identificar una metodologa adecuada para la deteccin y correccin para la beta y gamma cambiar (ver Armenakis, 1988, para una revisin). Desde 1990, sin embargo, pocos estudios se han llevado a cabo a lo largo de estas lneas. Una excepcin notable es Thompson y (1996) La investigacin de la caza de los procesos cognitivos hiptesis de que resulte en actitud cambia correspondiente a la alfa, beta, gamma y tipologa.ResumenLa receptividad, la resistencia, el compromiso, el cinismo, el estrs y personal relacionado reacciones son claramente variables relevantes a considerar en el marco de la planificacin y la implementacin de un cambio organizacional. A medida que la investigacin revisada en esta seccin lo indica, este tipo de reacciones pueden complementar las medidas de la lnea de fondo (tales como la rentabilidad) en la evaluacin de la probabilidad de xito de contexto y contenido cambios. Inherente a tanto la lnea de fondo y los criterios del proceso de evaluacin de la viabilidad de un cambio que se pretende es la constatacin de que, como sistemas abiertos, las organizaciones dependen de la direccin humana para tener xito.La investigacin existente sobre la utilidad de variables de criterio en el seguimiento del proceso de aplicacin de mallas muy bien con los diferentes modelos para la implementacin de y la comprensin de las reacciones para cambiar resumidos en la Figura 1. Por ejemplo, Clarke et al ' s . (1996) la investigacin sobre la receptividad y la resistencia como la aplicacin criterio es til para evaluar las etapas de negacin y resistencia que se describen en la Jaffe et al. Modelo (1994). La investigacin resumida en el compromiso organizacional (por ejemplo, Meyer y Allen, 1997) ofrece ideas sobre la determinacin de si los miembros de la organizacin han alcanzado el Jaffe et al. (1994) etapa de compromiso. ambos Clarke et al ' s . (1996) la investigacin y la investigacin mencionada en el compromiso son congruentes con la lgica incorporada en los diversos modelos de procesos resumidos.De hecho, la Armenakis et al. (1999) y el Galpin (1996) los modelos incluyen un funcin de evaluacin para que los agentes de cambio para supervisar y gestionar las fases de preparacin, adopcin - institucionalizacin del proceso de cambio. La investigacin sobre cinismo (Dean et al . , 1998 ) y el estrs ( Schabracq y Cooper , 1998 ) es tambin coherente con los modelos de proceso . Cambio obviamente puede causar cinismo y estrs, inhibiendo de este modo el xito. Entendimiento adquirida con las iniciativas para hacer frente a307tales reacciones afectivas pueden ofrecer explicaciones para el estado de una iniciativa de cambio y los agentes de cambio de alerta a la necesidad de modificar la aplicacin seleccionada procedimientos necesarios para la adopcin e institucionalizacin del cambio.Evaluar afectan y Comportamiento en Cambio OrganizacionalLa investigacin revisada en las secciones anteriores se centr en cuestiones de contenido, contexto, proceso y resultado. Una de las implicaciones de este trabajo es que, mientras que esfuerzos de cambio pueden producir los resultados deseados (por lo menos en el corto plazo), las reacciones que provocan en los miembros de la organizacin pueden ser muy variados. De hecho, en un anlisis de los efectos secundarios derivados de las transformaciones culturales previstos de 530 empresas, Gilmore, Shea y Useem (1997) encontraron resultados tanto positivos como negativos que ocurren simultneamente. Cuando se logra tpicamente mejoras en criterios tales como la calidad, el servicio, la productividad y la toma de riesgos, los resultados afectivos tales como compromiso organizacional, clima laboral y la moral de los empleados empeoraron sustancialmente. Gilmore et al. (1997) advirti que los efectos secundarios no previstos en resultados afectivos pueden socavar incluso derrotar a-un cambio que se pretende.La evidencia se ha acumulado en la ltima dcada que la successfulness de esfuerzos de cambio se debe no slo a su contenido o naturaleza sustantiva , sino tambin la procesos seguidos o acciones iniciadas en su aplicacin (por ejemplo , Hendry , 1996 ) . Contenido y proceso consideraciones deben ser consideradas como elementos complementarios en la planificacin y el seguimiento de un cambio organizacional.Sobre la base de la experiencia y la investigacin, se puede anticipar que la organizacin miembros en general tratar de hacer frente a la incertidumbre del cambio yendo a travs de la negacin (por ejemplo, no es necesario este cambio) y la resistencia (por ejemplo, estancamiento,) Ciclo de sabotaje, el ausentismo, la rotacin identificados por, entre otros, Jaffe et al. (1994). Como se sugiri anteriormente, los modelos de procesos tales como los propuestos por Judson ( 1991 ) , Kotter ( 1995 ) , Galpin ( 1996 ) , y Armenakis et al . (1999) ofrecen una valiosa ideas para monitorear y minimizar la probabilidad de que los empleados desfavorable reacciones para cambiar intervenciones. Una consideracin de la investigacin que se ocupa de seguimiento de las reacciones afectivas y de comportamiento para cambiar sigue.Monitoreo de las reacciones afectivas de Cambio OrganizacionalComo se discutir, las reacciones afectivas de cambio puede tomar muchas formas. La medicin real de las reacciones afectivas a cambio se ha intentado por Mossholder, Settoon , Harris y Armenakis (1995) . El uso de texto asistido por ordenador software de anlisis, se analiz el contenido de las respuestas de la encuesta de participacin abierta de 173 gerentes de alto nivel de una empresa de la lista Fortune 100 de someterse a un intento culturales transformacin . Las palabras usadas por los encuestados para describir la manera en que la transformacin se llev a cabo se contentaban analiz utilizando el Diccionario del afecto en Language ( Whissell y Dawson, 1986 ) . Este anlisis permiti la investigadores para determinar la favorabilidad y la fuerza de los encuestados sentimientos hacia la transformacin y, por tanto, hacerse una idea de su probable reacciones emocionales. Schweiger y DeNisi ( 1991 ) investigaron el efecto de diversos medios de comunicacin sobre las actitudes de los empleados en dos unidades separadas de una organizacin308que haba anunciado una fusin. Su metodologa incorpora un grupo de dos (es decir, los grupos experimentales y de comparacin) de diseo para investigar el impacto de un realista fusin previa (PGR ) sobre las actitudes de los empleados. En este contexto, laPGR podra considerarse un componente de un programa de preparacin de creacin en un modelo de proceso , descrito anteriormente . Para el grupo experimental, la PGR consista de un boletn de fusin , lnea directa de telfono, y las reuniones de grupo semanales con gerentes, y reuniones personales con los empleados afectados por la decisin de fusin . Los empleados en el grupo de comparacin simplemente recibieron una carta del director ejecutivo de la organizacin anunciaba la fusin. Schweiger y DeNisi ( 1991 ) encontr que la incertidumbre aumenta con la concentracin inicial anuncio, el aumento del estrs y la disminucin de la satisfaccin , el compromiso, las intenciones de permanecer , la honradez , la honestidad, la percepcin y el cuidado . Comunicaciones realistas ( como se practica en el grupo experimental) , sin embargo , ayud a los empleados hacer frente a la fusin anunciada . Por otra parte, los efectos beneficiosos de tales comunicaciones se hicieron ms pronunciado con el tiempo.Los niveles de estrs de los empleados, sobre todo causadas por las demandas del lugar de trabajo , son otras reacciones afectivas inducidas por el cambio que han recibido atencin de la investigacin . McHugh (1997) estudi el estrs de los empleados en una organizacin que fue parte de la Sistema de seguridad social sueco. La organizacin haba sufrido varios aos de cambios diseados para aumentar la rendicin de cuentas, la eficiencia y la eficacia.El estrs de los empleados se evalu en trminos de factores tales como solicitudes de empleo, la depresin, la ansiedad, el cansancio y la tensin. Como era de esperar, McHugh (1997) lleg a la conclusin de que un clima de cambio constante es una importante fuente de descontento para muchos empleados.Ms all de brindar apoyo a lo que muchos consideran que es una evidente conclusin, la metodologa de McHugh (1997) ofrece un modelo ejemplar para estudiar el estrs como consecuencia del cambio .En un estudio final, Wahlstedt y Edling (1997) estudiaron el impacto de un cambio en las prcticas de trabajo sobre la satisfaccin en el trabajo , problemas psicosomticos , y de los enfermos dejar de 100 empleados postales en Suecia. Encontraron que una mano cuidadosamente intervencin tuvo xito en la reduccin de las bajas por enfermedad y que los aumentos en la habilidad percibida discrecin y autoridad sobre las decisiones se correlacionaron con menos reportado trastornos del sueo y los problemas gastrointestinales. Los resultados de este estudio son importantes porque indican que con la previsin adecuada de los efectos corrosivos de la el estrs asociado al cambio se puede mejorar .Monitoreo de Reacciones de comportamiento para el Cambio OrganizacionalBuscando respuestas afectivas pasadas, reacciones de comportamiento para cambiar tambin han sido investigado recientemente. Orlikowski (1996) analiz las transcripciones de la entrevista, notas de observacin, y los documentos de archivo en la identificacin de problemas de comportamiento relacionados con la introduccin de una nueva tecnologa para realizar un seguimiento de las llamadas telefnicas recibidas por 50 especialistas de soporte tcnico en el departamento de atencin al cliente (CDS) de un la compaa de software. Su anlisis revel cinco metamorfosis ms de dos aos la textura del trabajo, la naturaleza del conocimiento, patrones de interaccin, los mecanismos de coordinacin y as sucesivamente segn lo experimentado por los especialistas de la CDS. el cuestionamiento de la superioridad de cambio planificado (cf. Robertson, Roberts, y Porras, 1993), que propuso una nueva perspectiva de la etiqueta situada cambio (a 'la Schabracq & Cooper,3091998 ) , que se describe como un ajuste incremental en curso y la adaptacin proceso por los miembros del grupo objetivo. Esto se considera que es una estrategia de afrontamiento promulgada por las personas para que no se sienten abrumados por los retos enfrentado al adoptar e institucionalizar el cambio organizacional. Por lo tanto, situado el cambio es visto como una improvisacin continua promulgada por los especialistas como parte de sus experiencias cotidianas en la adopcin del nuevo software. Adems de poner en duda la idea de que el cambio debe ser deliberado, Orlikowski ( 1996) tambin desafiado la sabidura que los cambios radicales siempre deben ocurrir rpidamente y discontinuamente .Cerveza y Eisenstat ( 1996 ) ofrecen una leccin en la comprensin del comportamiento Las reacciones a los cambios. Se inform de los resultados de una intervencin en toda la organizacin, denominado Gestin Estratgica de Recursos Humanos de perfiles ( shrmp ) , diseado para mejorar las habilidades estratgicas y de aprendizaje de una tecnologa global empresa . Un equipo de consultores internos y externos entrenados en una tarea empleado fuerza (ETF) para llevar a cabo entrevistas con los grupos internos y externos. La consultores entrevistaron equipo de alta direccin de la compaa (TMT). Los entrevistadores ( es decir , la ETF y los consultores) recopilaron datos de la empresa de fortalezas y deficiencias en cuanto relacionados con (a) la capacidad de organizacin ; ( b ) satisfaccin de los interesados ; ( c ) las tareas estratgicas ; ( d ) el contexto externo ; y (e ) diseo de la organizacin y las prcticas de recursos humanos. Los datos recogidos por la ETF fueron regenerado por el TMT con el dilogo adecuado para aclarar cualquier malentendido. la TMT luego se desarroll y se comparte con la Fundacin una visin amplia de lo que eran necesarios cambios organizativos . Despus de llegar a un consenso con respecto a la necesaria cambios, comenz la implementacin. Objetivo a corto plazo de shrmp era descubrir y mejorar las deficiencias de organizacin. Su objetivo a largo plazo, sin embargo, era convertido en un programa institucionalizado de manera que los cambios organizativos seran iniciado segn sea necesario . Basado en informacin de los informes de trabajo de fuerza , entrevista transcripciones, las respuestas al cuestionario , y las notas de campo de observacin participativa , Cerveza y Eisenstat ( 1996 ) concluy que, aunque shrmp logr su corto plazo objetivo, tuvo muy poco impacto sostenido en el largo plazo , siendo en ltima instancia abandonado. Cerveza y Eisenstat ( 1996 ) argumentaron que el proceso era shrmp resistido , ya que fue visto como " demasiado personal y demasiado negativo " y que "Los administradores pueden haber querido tomar distancia y otros de un proceso que dolor causado " ( pg. 612 ) . Este resultado pone de relieve un hecho comn en el cambio iniciativas - temporales adopcin, pero el rechazo definitivo de los nuevos comportamientos necesario para alcanzar el xito duradero.resumen La investigacin anterior sobre el control de las reacciones afectivas y conductuales para cambio organizacional conduce a varias conclusiones. En primer lugar, afectivo y conductual reacciones a los cambios organizativos pueden ser evaluados utilizando una variedad de metodologas que van desde el anlisis de textos por computadora a los diseos experimentales, para observacin participante para los registros de archivo. En segundo lugar, adems de la tradicional criterios afectivos (por ejemplo, el compromiso organizacional, satisfaccin en el trabajo, y el cinismo), los criterios (por ejemplo, depresin, ansiedad y agotamiento) menos utilizado ofrecer ideas alternativas en las reacciones afectivas al cambio. En tercer lugar, los medios de comunicacin, asshown310 en Schweiger y DeNisi ( 1991 ), ofrece la promesa de ayudar a la organizacin miembros a hacer frente a los cambios. En cuarto lugar, la investigacin que emplea una perspectiva situada ( Orlikowski , 1996 ) pone en duda la idea de que el cambio radical siempre debe ocurrir rpidamente y de forma discontinua . Y, por ltimo , a pesar de ganar inicial (es decir , a corto plazo) de xito , una iniciativa de cambio , sin embargo, puede ser rechazado en ltima instancia, porque los altos directivos desean distanciarse del dolor experimentado por miembros de la organizacin .ConclusinAl revisar la literatura cambio desde 1990, varias observaciones presentes a s mismos. En primer lugar, mientras que la investigacin sobre las consideraciones de contenido, contexto , y de procesos relacionados con el cambio sigue siendo sensible a las demandas organizacionales contemporneas (y valiosas perspectivas tienen, por lo tanto , ha adquirido en un cambio por se) , los anlisis de los cambios organizativos han tendido por lo general a ser limitados en alcance , centrndose en una serie de consideraciones u otra. Al concluir el 1990, suficiente investigacin se ha llevado a cabo para que quede claro que los estudios futuros deben evaluar las cuestiones de contenido, contextuales y de proceso con el fin de hacer predicciones acerca de cmo y por qu las organizaciones cambian. Si lo hace, sin duda, requieren gran esfuerzo , sino que debe ayudar en unificar el campo ( Barnett y Carroll, 1995 ).En segundo lugar, desde hace tiempo se ha sostenido que el cambio organizativo de investigacin debe ser llevada a cabo longitudinalmente. Van de Ven y Huber ( 1990 ) y Pettigrew ( 1990 ) , escribiendo en un nmero especial de la Organizacin de Ciencia dedicado a los mtodos longitudinales para estudiar el cambio , se encuentran entre muchos de los que han hecho hincapi en este punto. Como Van de Ven y Huber (1990) sealaron, la cuestin de "cmo" el cambio surge, se desarrolla, contina, y termina con el tiempo permanece en gran medida sin respuesta. La investigacin futura en "la secuencia temporal de los acontecimientos que se despliega como un cambio en la organizacin ocurre "sera proporcionar una comprensin ms profunda de la dinmica del cambio y permitir la comprobacin de las teoras actuales y nuevos abordar "por qu" las organizaciones cambiar (pg. 213) .En este sentido, Pettigrew (1990) ha abordado el valor de la investigacin en la investigacin del cambio organizacional basado en el contenido que permite que el proceso de cambio para revelarse de una manera contextual. Entre los estudios seleccionados para su inclusin en la presente revisin, varias lecciones oferta de contenidos que se desarrollan a travs del tiempo y son tanto contextualista y procesual en carcter. El Fox- Wolfgramm et al. ( 1998 ) estudio comparativo de las adaptaciones estratgicas tanto de defensores y prospector de los bancos a creciente presin regulatoria se extendi por siete aos. Al tener en cuenta tanto antecedentes inmediatos y ms lejanos que dieron forma , significado y sustancia a los acontecimientos que investigaron , Fox- Wolfgramm et al. ( 1998 ) pudieron proposiciones aplicables a travs del tiempo de avance en relacin a cmo y por qu las organizaciones exhiben diferentes modos de cambio en respuesta a las presiones ambientales.

Basta con estudiar dichas presiones en forma episdica no habran permitido Fox - Wolfgramm et al . ( 1998 ) para descubrir los mecanismos por los cuales los cambios se crean y sostenida ( Pettigrew, 1990 ) .El trabajo de la cerveza y Eisenstat (1996) y Orlikowski ( 1996 ) pone de relieve por qu la investigacin longitudinal es fundamental para la comprensin de la311dinmica del cambio organizacional. La cerveza y el ( 1996 ) Informe de Eisenstat en una la intervencin de toda la organizacin cubri un perodo de seis aos . Aunque juzgada sobre A corto plazo, la intervencin aparentemente logr sus objetivos previstos. Cerveza Eisenstat ( 1996 ) decepcionantemente concluy que , en el largo plazo, la intervencin tuvo poco impacto sostenido en la organizacin de destino . De hecho , este realizacin llev a algunos en la organizacin de destino para referirse a la intervencin como " Estafa ", al no cumplir lo que prometi . Obviamente, si la cerveza y Eisenstat ( 1996 ) se haba limitado a un anlisis de datos de la instantnea , tendran sido incapaz de ofrecer una imagen real de las complejidades inherentes a la dinmica anlisis del cambio . Uno se pregunta qu tan comn , pero no reconocido , como un resultado puede ser como las iniciativas de cambio en muchas organizaciones parecen adquirir una programa del aura meses.( 1996 ) el examen de Orlikowski del uso de las nuevas tecnologas en un software compaa complementa la cerveza y ( 1996 ) La experiencia de Eisenstat al restar importancia los fuertes supuestos de racionalidad que caracterizan a los modelos de cambio existentes.Utilizando una perspectiva situada , ella fue capaz de demostrar que el cambio con xito puede involucrar a alejarse de los patrones de la burocracia y el control a los de flexibilidad y auto-organizacin . Los cambios sutiles que subyacen a este movimiento , sin embargo, slo fueron evidentes durante un perodo de dos aos de intenso estudio . Por lo tanto , al igual que los de la cerveza y Eisenstat ( 1996 ) , sus conclusiones destacar la importancia de la " Interconexin temporal ", o la " localizacin de cambio en el pasado , el presente y momento en el futuro " ( Pettigrew, 1990 , p . 269 ) . Por ltimo , esta lnea de razonamiento es coherente con la investigacin contextual resumimos lo que sugiere los beneficios de una gracia periodo comprendido entre los esfuerzos de cambio sucesivo ( cf. Huff et al, 1992 ; . Sastry , 1997). No slo esos respiros permitir a los miembros de la organizacin para el desarrollo de habilidades requeridas, pero ( como sugiere Schabracq & Cooper , 1998 ) sirven como una tctica para reducir el estrs .Cabe sealar que un enfoque gradual para la introduccin de cambio es consistente con ( 1986 ) la teora del aprendizaje social de Bandura y est etiquetada apropiadamente enactiva dominio ; es decir, la acumulacin gradual de sucesivamente ms complejo habilidades . Esta acumulacin gradual maximiza sentimientos de autoeficacia y minimice el estrs resultante de la realizacin de que estableci las respuestas (automtico) ya no son eficaces en un nuevo escenario. La adopcin de un enfoque gradual tambin tiene implicaciones para la planificacin y la implementacin del cambio. Si un agente de cambio se basa en la teora del aprendizaje social y aperos cambiar siguiendo un modelo de proceso (que incorpora el dominio enactiva), los resultados no deseados pueden minimizarse.Una tercera observacin que se presenta se refiere al aumento de la probabilidad de individuos representan comportamientos necesarios para un cambio exitoso. Se necesitan estudios adicionales que se ocupan de las reacciones de comportamiento y de actitud de los miembros de la organizacin para cambiar a definir con mayor precisin sus costos humanos y la mejor manera de hacer frente con su aparentemente inevitable desventaja. La presentacin de informes de investigacin de qu procesos tienen ha utilizado para implementar el cambio debe ampliarse para incluir lo bien y cuando tcticas y estrategias especficas para la introduccin de cambios han tenido xito. Schweiger y DeNisi (1991) investigacin sobre los efectos de los diversos medios de comunicacin sobre las actitudes de los empleados a una fusin anunciada y (1995) el estudio de las reacciones afectivas de cambiar la oferta direccin en Mossholder et al ' s.312a este respecto . Un trabajo reciente de Dirks, Cummings, y Pierce (1996) pone de relieve la importancia de la identificacin psicolgica en la promocin del cambio.Un cuarto de observacin que se presenta es que la investigacin actual en el campo de cambio organizacional an tiene que basarse en los resultados en las reas afines. Paralelamente al obra de Clarke et al. (1996) sobre la receptividad y la resistencia al cambio, la investigacin sobre preparacin para el cambio llevado a cabo en otros campos as puede ofrecer informacin valiosa.Por ejemplo , la investigacin sobre la disposicin asociada con la adopcin de los comportamientos relacionados con la salud ( Fleury , 1994) y la inscripcin en los programas para dejar de fumar ( Morera, Johnson , Freels , Parsons , Crittenden , Flay , y Warnecke , 1998 ) ofrece potencialmente datos adicionales sobre las reacciones afectivas y conductuales para el cambio.Una observacin final que se presenta es que el uso de los mtodos cualitativos en la realizacin de los cambios organizativos de investigacin ha crecido en los ltimos diez aos ms o menos .Este crecimiento es probablemente debido , en parte , a la disponibilidad de montaje de referencia materiales (por ejemplo , Denzin y Lincoln , 1998a , 1998b , 1998c ; Lee, 1998 ; Seidman , 1998 ) , as como el aumento de la receptividad de los editores de revistas en la organizacin ciencias a mirar con buenos ojos la investigacin no cuantitativa . Adicionalmente, al menos tres avances tecnolgicos prometedores para facilitar datos cualitativos recoleccin y anlisis. En primer lugar, el anlisis de contenido se puede realizar utilizando recin software desarrollado ( cf. cualitativas Soluciones e Investigacin Pty Ltd., 1997 ) .En segundo lugar, la tecnologa de vdeo se est utilizando cada vez ms para recoger los datos de los empleados que experimentan cambios. Krug ( 1998 ) , por ejemplo , ha demostrado los beneficios de la tecnologa de vdeo para la recopilacin de datos sencilla , as como para analizar visualmente las reacciones no verbales a cambiar. Y por ltimo , aunque an no completamente funcional , el software se est desarrollando actualmente que permitir a un investigador para grabar entrevistas y al mismo tiempo crean una base de datos ( cf. IBM, 1997 ) que pueden se analiz el contenido utilizando mtodos manuales o asistidas por ordenador .En resumen, nuestro anlisis de los ltimos nueve aos de investigacin y la teora sobre cambio organizativo indica claramente que el campo es robusto y que contina para responder a las demandas organizacionales contemporneas. Como fue el caso de nuestra contribuyentes predecesor en la revisin anual de las series de gestin del cambio organizacional , que igualmente continan siendo excitado por los logros pasados del campo y la promesa futura . Mucho se ha aprendido ; An queda mucho por aprendido .