IV DEO Genericke Strategije

8/13/2019 IV DEO Genericke Strategije

1/88

2. STRATEGIJA VOSTVA U TROKOVIMA

Prednost u trokovimaostvaruje se, nosnovu koncepta krive iskustva, saveimkumulativnim iskustvom od ostalih preduzeau grani.

Kriva iskustva se koristi d se predvide trokovi.

Smatra se d konvencionalna strategija bazirana na krivi iskustvaorijentisana na stvaranje uea na tritu u fazi rasta u ivotnom ciklusuproizvoda.


2/88

3. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

Strategija diferenciranjaorijentisana na ostvarenje natprosenogprofitaputem konkurentne prednosti na osnovu jedinstvenosti u neemutodposebne vrednosti za potroae.

3.1. Orijentacija strategije

Preduzea su esto razliita, ali nisu diferencirana jer nastoje d stvoreforme jedinstvenosti koje potroaine vrednuju.

Diferenciranje omoguava preduzeu d formira premijske n

Strategija diferenciranja je uspenaako se ponuda stvara sa konkurentskomnamerom od strane menadmenta.

Preduzee snosi odreene trokove u nastojanju d ostvari jedinstvenostpoto ona zahteva d se aktivnosti u lnu vrednosti obave bolje d

konkurenata.


3/88


Uspenodiferenciranje n koje nalazi naine d se kreira vrednost zapotroaekoja omoguavapremijsku nuiznad ekstra trokova.

3.2. Pretpostavke uspenosti

Grant smatra dkluuspenogdiferenciranja u:1. razumevanju potreba i preferencija potroaa,2. privrenostipreduzeasvojim potroaima,3. poznavanju strategija i sposobnosti preduzea,4. inoviranju.

Preduzeakoriste razliitenaineza diferenciranje tose moevideti izprimera poznatih preduzea.

Potroaimanije jednostavno dprocenjuju vrednosti koje im nudepreduzea.


4/88


Odrivostdiferenciranja zavisi ddvstvari: kontinuelnosti u percipiranjuvrednosti za potroaei nedostatka imitiranja dstrane konkurenata.

Treba izbegavati jedinstvenost koju potroai ne vrednuju, previediferenciranja, nepanjuu signaliziranju vrednosti potroaima,previsoku iprenisku cenu, nvoenje rauna trokovimadiferencirana, fokusiranjeviena proizvod umesto na itavlanac vrednosti.


5/88

4. STRATEGIJA USREDSREENOSTI (FOKUS)4.1. Orijentacija strategije

Dok su strategije vostva u trokovima i diferenciranja usmerene naostvarenje ciljeva na tritugrane, strategija usredsreenostiusmerena naodreenosuenotritekoje preduzeenamerava ddobro opslui.

Njihova usredsreenost znai d preduzee ima bilo poziciju niskihtrokovanciljnom tritu,veliko diferenciranje ili oboje.

Sve tri generike strategije nose neke rizike.

Strategija usredsreenosti znai d preduzee koristi svoju sutinukompetentnosti d opslui potrebe posebne grupe potroaa u dngrani.


6/88

4. STRATEGIJA USREDSREENOSTI (FOKUS)

Uslovi u kojima se preduzeaorijentiuna strategiju usredsreenostisusledei:

1. preduzeeraspolaesa izvorima i sposobnostima dopsluujesamo

dnili par segmenata,2. preduzeenmiriproizvodni program,3. preduzeenije munvimu privredi i ne elidto bude,4. preduzeevmspecijalizovano i kompetentno kadrovski,

tehnoloki,u istraivanjui razvoju i sl. i5. preduzeemni preduzetnikiorijentisano.


7/88

4. STRATEGIJA USREDSREENOSTI (FOKUS)4.2. Pretpostavke uspenosti

Preduzee mora d prouava atraktivnost pojedinih trinih segmenata.

Jako znaajno d segment nije d posebne vanosti za drugapreduzea, k i d preduzee obezbedilo odgovarauu lojalnostpotroaa.

Ima vie primera uspenih preduzea koja koriste usredsreenost kaostrategijsku opciju.


8/88

5. INTEGRISANJE STRATEGIJA NISKIH TROKOVA I DIFERENCIRANJA

U globalnim granama postoje vmznaajnesposobnosti dpreduzeakonkuriukombinujuiprednost u trokovimasa diferenciranjem.

Preduzeeima dve opcije da iskoristi prednost niskih trokovaza prednostnad rivalima i ostvari atraktivne performanse.

Preduzeesa isporukom po najpovoljnijim trokovimaima za cilj da ponudipotroaimaveuvrednost za njihov novac.

Preduzeeostvaruje strategiju najpovoljinijih trokovana osnovu sposobnosti

da kombinuje atraktivne atribute po niimcenama od rivala.

Strategija isporuke po najpovoljnijim trokovimase koristi na tritimagderazliitost kupaca zahteva diferenciranje kao normu i kada je veliki brojkupaca osetljiv na cenu, kvalitet proizvoda i performanse proizvoda.


9/88


Slika 5. Pet generikih strategija za ostvarenje konkurentske prednosti


10/88


Auto kao Lexus Toyota pokazuje d postoji mogunost d se kombinujevisoko percipirana vrednost putem diferenciranja sa strategim niskihtrokova.

Toyota je preduzela sledeaetirikoraka:

1. Unoenjeniza karakteristika visokih performansi i atributa u modeleLexus tako da ih uini uporedivim u performansama i luksuzu samarkama kao tosu Mercedes, BMW, Audi, Jaguar, Cadillac i Lincoln.

2. Transferom svojih sposobnosti na stvaranje novih modela po niimtrokovima,a premijskog kvaliteta,

3. Kao preduzee sa relativno niim trokovima, Toyota uspeva da imapovoljnije (nie)cene u poreenjusa modelima Mercedesa i BMW-a.

4. Stvarajuinovu mreu,dileri Lexusa su nezavisni od ostalih dilera Toyote.


11/88


Ova strategija omoguava d se ostvaruje strategijska prednost ponudomdvtipa vrednosti za potroa.

Neka proizvodna preduzea uvd fleksibilne proizvodne sisteme

Nove informacione mree.

Sistem upravljanja totalnim kvalitetommoe, takoe, d omogui dpreduzee koristi obe strategijske opcije istovremn.

Masovno prilagoavanje omoguava da se proizvede manja koliinapo niimcenama.

Porter ukazivao d nesposobno preduzee d konzistentno ustanoviliderstvo u grani bilo putem vostvau trokovimaili diferenciranjem rizikujedbude zateenou sredini.


12/88

1. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA

1.1. Tradicionalan pristup

U svom prvom znaajnijemradu posveenomstrategiji preduzeaAnsofposmatrao odnos preduzeai trita.

Vektor rasta indicira smer u kome se preduzeekrsa svojim proizvodtritem. Tse objanjavamatricom (slika1) u kojoj se posmatraju proizvod(postojeii nov) i trite(postojeei novo).

Preduzea koja slede strategije rasta imaju neke zajednike karakteristike.


13/88


Slika 1. Kmnnt vektora rasta

Kada nacionalna privreda u rastu ne podrazumeva se da se svapreduzeanalaze u granama koje imaju znaajnestope rasta.


14/88


Slika 2. Alternativne strategije rasta


15/88


Slika 3. Faze u rastu i rzvu preduze


16/88


Preduzeemoeodluitidse koncentrienadnposlovno dru,dse vertikalno integrie u povezane poslove i d se diversifikuje u novaposlovna dru. Sa stanovita trita preduzee se moe orijentisatilokalno, regionalno, nacionalno i meunarodno.

Koncentracija nadnposlovno druima fokusiran pristup u komenema mogunostikonfuzije tapreduzeeradi i kako to radi.

Veliki broj preduzea se odluuje za strategije stabilnog rasta.

Preduzee moe izabrati pre stabilnost nego rast, nastavljajui svojuaktivnost bez znaajnijihpromena.

Tri su popularne strategije stabilnosti: strategija pauze - raditi sa panjom,strategija bez promena i strategija profita.


17/88


1.2. Novija stanovita

Penjanje znairaditi vieonoga u emuje preduzeedobro. Ova strategijase oslanja na koherentnu viziju o proizvodima, tritimai tehnologijama.

Druga strategija rasta je dupliranje.

Ova strategija zahteva balansiranja, standardizovanja i prilagoavanja,jerse ide na razliitatrita.

Strategija granuliranjaotkriti manje delove (elije)i njih agresivno razvijati.


18/88


Da bi preduzee racionalno odbralo svoju strategiju rasta treba obratitipanjuna oekivanjao rastu koja postoje u privredi.

Prema stepenu oekivanja trita, preduzea se mogu svrstati u jednu od

etirigrupe.

Svaka strategija rasta mora da bude adekvatno finansirana, jer se uvekpostavlja pitanje koliko je potrebno novca da se podrirast preduzea.

Preduzeene moeda bude bolje od konkurenata ukoliko radi isto toioni. Ukoliko se preispitaju pokretaiprofita, moese postiiuspeh.


19/88

2. STATEGIJE KONCENTRINOG RASTA2.1. Strategija penetracije trita

Strategija penetracije tritaorijentisana dsa postojeimproizvodomosvoji postojtrite.

Svi izvori i sposobnosti preduzea(ili SPJ) su orijentisani na dnposlovno

dru.

U novije vreme, preduzeimase sugeriedse orijentiunposlove kojenajbolje znaudobavljaju.

Penetracija tritausmerena na poveanjetrinogueza postojeeposlovanje todvodidpromene konkurentske pozicije.

Kada preduzeeuspostavi solidnu poziciju na trituono medkoristi

momentum i kapitalizira na postojeemiskustvu.


20/88

2. STATEGIJE KONCENTRINOG RASTA

Otkrivanje novog funkcionalnog korienjaproizvoda moedpodmladiposlovanje koje vdugo postoji.

Kotler preporuujesledeeninpoveanjaprodaje postojeih

proizvoda na postojeimtritima:

1. veanje stope korienja postojeih ku (poveanjem veliinekupovine, poveanjem stope zastarevanja proizvoda, propagiranjemdrugih korienjadajuibonifikacije dcena dse vkorienje),

2. privlaenjempotroaakonkurenata (pojaavanjemdiferenciranja

marke, poveanimpromocionim naporom i iniciranjem snienan),3. privlaenjemonih koji dsada nisu koristili proizvod (privlanim

nainimdse proba proizvod, snienjemili poveanjemcena ipropgiranjemnovih korienja).


21/88

2. STATEGIJE KONCENTRINOG RASTA2.2. Strategija razvoja trita

Razvoj tritaorijentacija dse sa postojeimproizvodima osvajaju novatrita.

Ova strategija se ostvaruje iznalaenjemnovih trinihsegmenata u zemlji

ili orijentacijom na munarodnotrite.

Strategija razvoja trita, se zasniva n st svrsi, izvorima isposobnostima.

Potrebnaanaliza atraktivnosti novih trinihsegmenata.

Poslovni uspeh mnogo zavisi dlimarka proizvoda zaista atraktivna, presvega, ndmm(nacionalnom) tritu.


22/88

2. STATEGIJE KONCENTRINOG RASTA2.3. Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja proizvodaorijentacija na promene u proizvodu dbi sevlpenetracija tritau okviru date grupe potroaa.

Inovirani proizvodi su usmereni n postojee trite preduzea.

Kotler navodi tri mguopcije u strategiji razvoja proizvod:1. razviti nove atribute proizvoda2. razviti varijacije kvaliteta3. razviti dodajne mdli veliine(proliferacija proizvd).

Najveibroj preduzease orijentiena dodavanje novih atributa postojeimuspenimproizvodima.


23/88

3. STATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

3.1. Motivi preduzea

Strategija vertikalne integracije proirujekonkurentno drudelovanjapreduzea u okviru iste grane, i ukluu proirenje okvira delatnostipreduzea unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja i/ili unapred(nizvodno) ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda.

Bitan razlog da preduzee ide na vertikalnu integraciju jestenezadovoljstvo menaderanainomfunkcionisanja trita.

Cilj je da se utie na strukturu grane i ostvari mo u njoj ili smanji mo

konkurenata

Strategija vertikalne integracije se moeodvijati integracimunrd,unazad ili istovremnu oba smera.


24/88


Ona predstavlja opredeljenje preduzea d koristi pre interne transakcijenego trinetransakcije dse ostvare ciljevi poslovanja.

Usklaivanje tehnoloki razliitih operacija moe dovesti d efikasnostiposlovanja.

estose odluka da se odustane od vertikalne integracije i ide na eksternosnabdevanje vezuje samo za uteduu izdacima u kapitalu.

Vertikalna integracija unapredje dobra opcija kada su sadanjidistributeripreduzeaskupi ili nepouzdani ili nesposobni dzadovolje distributivnepotrebe preduzea.

Integracija unazadse preporuujeu nekoliko situacija. Pre svega, u situacijikdsu postojeidobavljaiizrazito skupi ili nepouzdani ili u nemogunostidobezbede preduzeesa delovima, sklopovima i uslugama.


25/88


3.2. Prednosti i nedostaci strategije vertikalne integracije

Strategija vertikalne integracije, kao i sve druge strategije ima prednosti inedostatke.

Sva su preduzea u odreenoj meri vertikalno integrisana. Pitanje jestepena, a ne da li se vertikalno integrisati.

Postoje tri pogrenaargumenta koji se koriste da se opravda solucija pro-izvodnje interno umesto kupovine na tritu:

1. Da se izbegne plaanjeneophodnih trokovaza proizvodnju proizvoda,jer trokoveneko mora da snosi.

2. Da se izbegne da se plati stopa dobiti drugim preduzeima.3. Da se izbegnu visoke cene u periodu vikovatranjeili tekoau

nabavci.


26/88


Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeuje sistem internihcena, koji treba da funkcioniena isti nainkao tobi to triteradilo.

Na vertikalnu integraciju se ide kada preduzee eli d svojukonkurentsku poziciju zasnovanu na sutinikompetentnosti.

3.3. Alternativna reenja

Da bi izbeglo brojne birokratske trokove vertikalne integracije (bilotun ili delimine)preduzeemoeduu dugoroneugovore sa

dobavljaimai posrednicima.

Teko je imati takav ugovor sa dobavljaimana nain kako preduzeeto moeda reavainterno.


27/88


Izneto je stanoviteda nema dovoljno empirije da se ustanovi da li veliki ilimali obim vertikalne integracije doprinosi konkurentskoj prednosti.

Porter govori kvazi integraciji tooznaavadsu izmudvpreduzeaustanovljeni vertikalni odnosi povezanosti, koji su negde izmeudugoronih

ugovora i punog vlasnitva. To su sledeeforme:

1. manjinsko ueeu aktivi,2. zajam ili garancija zajma,3. eksluzivni ugovori poslu,4. specijalizovani logistikiureaji,

5. kooperativno istraivanjei razvoj.

Kvazi integracija treba dse posmatra kalternativa unintegraciji.Kljuno da li je zajedniki interes koji ustanovljen kvazi integracijomdovoljan d se ostvari snienje trokova (i rizika) u odnosu na unuintegraciju.


28/88

4. STATEGIJA DIVERSIFIKACIJE

4.1. Motivi preduzea

Postoji vie razloga tose preduzeaopredeljuju za strategiju diversifikacij(novi proizvodi na nova trita). Prvo, na diversifikaciu se ide kadapreduzeene moedostvari svoje poslovne ciljeve sa postojeomirinomodnosa proizvod-trite.

Treirazlogtomogunostidiversfikacije nude vurentabilnost nego

mogunostiekspanzije postojeegposlovanja.

etvrto,preduzeemoeistraivatimogunostiza diversifikaciju i u situacijikdnije moguenapraviti preciznu komparativnu analizu izmeustrategijaekspanzije i strategije diversifikacije.

Drugo, preduzeese mdiversifikovati dbi na racionalniji nainkoristiloostvareni profit,


29/88


30/88


4.2. Naini diversifikacije

Postoje dv generalna pristupa diversifikaciji preduzea: povezana inepovezana (slika 5). U povezanoj diversifikaciji nekoliko povezanih linijaposlova preduzeaiako razliitiimaju ipak neku vrstu povezanosti.

Povezana diversifikacija atraktivan nain d se proiri druposlovnog interesa preduzea.

Izneto je miljenje da povezana diversifikacija poboljava performanse,samo kada omoguavapreduzeuda stvori povoljan pristup strategijskoj

aktivi - onoj koja je vredna, retka, sa kojom se lako ne trguje i koja se tekoimitira.

Strategija povezane diversifikacije omoguavapreduzeuda koristiekonomiju irine.


31/88


Slika 5. Strategijske opcije u diversifikaciji


32/88


Osnovni rizici povezane diversifikacije su: 1. ako se ustanovi dne postojistvarna povezanost i potencijalna sinergia; 2. potencijalna sinergija postoji,ali se n realizuje zbog rblm u primeni i 3. ako postoje zakoni protivnaruavanja konkurencije koji ograniavaju mogunost pripajanja dotlesamostalnih preduzeaili spajanja sa njima.8

Primer povezane diversifikacije BIC korporacija.Korporacija Philip Morris.

Preovlaujeshvatanje da diversifikacija treba da se ograniina poslove sasinergijom.

Ono toinipovezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskom opcijommogunostdskoristi rentabilnostrategijska usklaenost.

Smatra se d postoji tri vrste usklaenosti: trino vzn usklaenost,

operativne uklaenostii mnadmentukslaenosti.


33/88

4. STATEGIJA DIVERSIFIKACIJE4.3. Opreznost menadmenta kod nepovezane diversifikacije

Preduzeima potrebna stabilnost prihoda u vremenu.

Ahilova peta nepovezane diversifikacijeveliki pritisak na menadmentpreduzea.

Ocene strategije diversifikacije na koje se nailazi u brojnoj literaturi o ovojstrategiji rasta savremenog preduzeasu dosta kontradiktorne.

Zbog znaajaekonomije irinei zajednikogkorienjaizvora smatra se da

povezana diversifikacija daje bolje performanse od nepovezanediversifikacije.

Najverovatnije je da su koncentrina i konglomeratska diversifikacijapodjednako vredne kao strategijske opcije, ali su uspene u razliitimsituacijama.


34/88


Slika 6. Razmatranje razloga za diversifikaciju


35/88

5. STATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA5.1. Eksterne strategije rasta

Preduzee se moe opredeliti na interne strategije rasta.

Ulaz u novo poslovno druutmpripajanja (acquisition) i spajanja(merger) ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojeimsamostalnim preduzeemkoje sdupotrebne izvore.

Pripajanje i spajanje vieodgovaraju kdgrana u fazi zrelosti, kada subarijere ulaska visoke, kada su poslovi nepovezani sa postojeim, kao ikada preduzee nije spremno d ide na velika rizina ulaganja u novoposlovanje.

Spajanje (merger)transakcija koja uk1uudvili viepreduzeaijese akcije razmenjuju pri muopstajednpreduzee.


36/88

5. STATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA

Pripajanje (acquisition) kupovina preduzea k se time apsorbuje ipostaje organizaciona jedinica preduzeakojeobavilo kupovinu.

Neprijateljsko pripajanje se sa pravom nzivapreuzimanje (takeover).

Postoje shvatanja koja nprave razliku izmeuspajanja i pripajanja i svekombinacije preduzea se nazivaju spajanjem (mrgr). Pravi se u tomesmislu razlikovanje izmeuetiristila spajanja:

1. Zakonsko spajanje.2. Konsolidacija.

3. Holding preduzee.4. Akvizicija aktive.


37/88


5.2. Pristup sprovoenju strategije

Strategija spajanja i pripajanja moe biti razliito orijentisana.

Revitalizacija preduzea je vaan rezultat kada se ide na strategijupripajanja.

Neuspeh strategija pripajanja i spajanja posledica:

1. velikih tekoakoje sevluu integrisanju razliitihkultura dvili viepreduzea;

2. Precenjenih koristi dsinergije;3. nkdvmskupih pripajanja i4. preduzeanedovoljno pripremljeno idu na izbor partnera za spajanje i

pripajanje.


38/88


39/88


Slika 7. Pripajanje i

konkurentna prednost


40/88


Slika 8.

Naini pripajanja


41/88


Kada se posmatraju mogui ishodi pripajanja treba sagledati stepenpromena u preduzeukoje se pripaja (koje mogu biti velike i male) i stepenpromena u preduzeukoje vripripajanje (koje mogu biti velike i male).

Potrebna je paljiva procena kvaliteta menadmenta pripojenogpreduzea.

Pripajanje se u razvijenim trinimprivredama koristi za geografsku i

proizvod-tritediversifikaciju.


42/88


5.3. Zajednika ulaganja

Zajednikoulaganjestrategija formiranja privremenog partnerstva ilikonzorcijuma d se ostvari sinergija. Zajedniko ulaganje se stvara kadapreduzea n ele ili ne mogu zbog pravnih ogranienja d se spoje iformiraju novo preduzee.

Izneto je miljenjeda pripajanje kao strategijujaanjakonkurentnosti trebaposmatrati kao alternativnu opciju lanstvuu strategijskim alijansama.

Jaanjekonkurentnosti eksternim metodom je primetno zbog popularnostizajednikihulaganja i ugovornih partnerstava. Razlika je tokod zajednikihulaganja, partneri ulaudeo svoje aktive u stvaranje novog preduzea,akod ugovornog partnerstva se ne ide na stvaranje novog preduzea.


43/88


44/88

1. STATEGIJA KONTRAKCUIJE

1.1. Smanjenje i suavanje poslovanja

Strategija kontrakcije je, po pravilu, defanzivna reakcija preduzea nazbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Izneto je miljenjeda postoje faze u opadanju poslovne aktivnostipreduzea.

Motivi za strategiju kontrakcije mogu biti razliiti.

Neki autori gledaju na suavanjekao na krtkoronudefanzivnu

strategiju

Suavanje se moeostvariti u osnovi na dv naina. Jedan nastojanjed se u svim delatnostima ide na internu konomiju sa ciljem d se bitnopobolja efikasnost. Drugi d se izdvoje najslabije poslovne jedinice uportfoliju preduzeaza eliminisanje ili poslovno oivljavanje.


45/88


Pravi se razlika izmeusmanjenja poslovanja (downsizing) i suavanjaposlovanja (downscoping).

U najveem broju sluajevadownsizing je smanjenje veliine preduzeabez reinenjeringai restrukturiranja.

Da bi uspelo smanjenje potrebno je imati plan akcije, plan trokovasprovoenjai pratiti efekte preko prinosa na kapital.

Smatra se da postoje tri strategije smanjenja poslovanja.

Da bi se poboljale performanse, preduzee treba da u brojnimsituacijama redefinieposlovanje i suzi njegovu irinu.


46/88


1.2. Strategija dezinvestiranja

Na strategiju dezinvestirn (otuenja dl aktive) se ide u nekolikoposlovnih situacija u kojima preduzeemoedse n.

Izneta ocena d strategijom dezinvestiranja menadment moe da

ostvari dvstvari: 1. izabrati rtvenogjarca koga treba okriviti za rblmpreduzea ili 2. dgeneriedovoljno gotovine prodajom, koju koristitidse smanje dugovi i kupi vreme.

Strategija dezinvestiranja u funkciji konsolidacije i repozicioniranjapreduzeau privrednoj strukturi.


47/88


Postoji nekoliko uobiajenihtipova dezinvestiranja.

Prviprodaja (sell-off) kdse kompletno, obinopermanentno, tuudaktive preduzea.

Drugi tipodvajanje (spin-off) kada se manji dposlovanjaosamostaljuje.

Treitiprazdvajanje (split-off). Za razliku dodvajanja (spin-off), kdse

dv d matice dn filijala koja se osamostaljuje, kod razdvajanja seradi dlidvpodjednake celine koje postaju posebne pravne linosti.


48/88


1.3. Strategija tv

etvastrategijska opcija kdse smiljenoide na smanjenje trinogueadbi se ostvario kratkoronitok gotovine i/ili dobit. Na ovustrategijsku opciju se ide kada:1. triteu fazi zrelosti,

2. proizvdprosenogili natprosenogkvaliteta,3. kdpostoji znaajnotrinoueei4. kadacena prosenaili iznad proseka.

Dostaznaajnoza uspeh vstrategijske opcije dpostoiodreenibro

kukoji su lojalni proizvodima i uslugama tog dlposlovanja.

Jedan od razloga da se preduzeeopredeli za opciju etve je pojavanovog preduzeau grani (slika 1.).


49/88


Slika 1. Reagovanje na novo preduzee koje ulazi u granu


50/88


51/88

2. STATEGIJA ZAOKRETA

Kdakcionari ocenjuju dse performanspreduzeanmogu ocenitikao zdvlvu, uzimajui u obzir kako njegov potencijal tako injegove mogunosti, vri se pritisak preko upravnog odbora d sepreduzmu odreenakcije dstrane menadmenta.

Opta tendencija d uspena preduzea stavljaju u fokus stvari kojerade najbolje, dezinvestiraju one poslovne jedinice koje se nukluustrategijsku viziju.

Prema Oksfordskom renikutermin restrukturiranje znaidati novu

strukturu, ponovo izgraditi, rearanirati.

Restrukturiranje u dobrom broju sluajevavodi poveanjutrinevrednostipreduzea, ouvanju postojeih akcionara i veem interesovanjupotencijalnih investitora za ulaganje u preduzee.


52/88


Pravi se razlika izmeutri tipa restrukturiranja: organizacionog, portfoliai finansijskog.

Pozitivni su efekti ukoliko organizaciono restrikturiranje dovodi do boljeusklaenostiizmeuorganizacione strukture i karakteristika sredine.

Finansijsko restrukturiranje ima za posledicu promenu u strukturi kapitala.Menja se odnos izmeuvlasnitvai dugova.

Portfolio restrukturiranje ima za posledice znaajnijepromene u miksuaktive preduzeai poslova koje obavlja.

Restrukturiranje portfolia omoguavaestodvrazliitestrategijske opcije.S jedne strane se ide na dezinvestiranje (otuenjenekih poslovnih jedinica), sa druge strane istovremeno na pripajanje preduzeu novih poslovnoatraktivnih dotle samostalnih preduzea.


53/88


54/88


Neki krizu posmatraju kao opasnost, a drugi kao mogunost.etirifaktora utiena reagovanje preduzeana krizu:1. strategije preduzea,2. organizaciona struktura,3. organizaciona kultura i4) karakter zaposlenih u preduzeu

U kriznoj situaciji neophodnahitna odluka i preduzimanje akcije dstrane menadmenta.

Svako reenje koje samo sanira poslovne rezultate u kratkom roku nijezadovoljavajue.


55/88


2.3. Simptomi i uzroci slabih performansi preduzea

Strategiju zaokreta treba primenjivati u situaciji kada preduzee utekoama,ali ga dugoronoposmatrano vredi spaavati.

Teko pronai strategijsku opciju zaokreta u situaciji kada d

poslovna aktivnost na poslovnom podruju koje ini sutinu poslovanjapreduzea.

Slejter identifikovao jedanaest faktora koji su najei uzroci loihperformansi preduzea.

nmu su daleko najbitnija rv dv faktora: slab mnadment ineadekvatna finansijska kontrola.


56/88


2.4. Strategijske opcije zaokreta

Slejter identifikovao dset generikih strategija koje se koriste d bi seizvriozaokret u poslovnim rezultatima preduzea:

Poto najee postoji vie, ne dn uzrok opadanja poslovneaktivnosti to treba iina kombinacija nekih dstrategija obnove.


57/88


58/88

1. STATEGIJSKO PREDUZETNITVO VELIKIH PREDUZEA1.1. Razumevanje preduzetnitva

Preduzetnitvo se definie kao napor da se stvori vrednost na osnovusagledavanja poslovnih mogunosti, prihvatanja odgovarajuih rizikasrazmerno mogunostima, primenom strunosti u komuniciranju irukovoenju koje je potrebno da se mobiliu ljudski, finansijski i materijalni

izvori koji eomoguitirealizovanje projekta.

Kreativnost je konkurentsko sredstvo preduzetnitva.

Za savremenu privredu je od posebnog znaajapreduzetnitvokao nain

stvaranja novih preuzea.

Preduzetnik je po definiciji osnivanovog preduzea. Svojevrsnepreduzetnikeaktivnosti mogu se obavljati u postojeimpreduzeimaukojima se kreira novo poslovanje.


59/88

1. STATEGIJSKO PREDUZETNITVO VELIKIH PREDUZEA

Sa finansijskog stanovita vrednost poslovnog poduhvata se najboljeprocenjuje na tri naina: 1. procenom aktive, 2. procenom prihoda i 3.procenom toka gotovine.

Prema ekonomskoj teoriji, mala preduzeasu pogodna u delatnostima:1. gde je oprema deljiva i prilagodljiva,2. gde zbog geografske disperzije trita sirovina ili gotovih proizvoda nije

moguekoristiti ekonomiju obima zbog visokih transportnih trokova,3. gde se proizvodi po porudbini, ili kada se trae razni varijeteti ili visoko

diferencirani proizvodi,4. kada se zbog tehnolokihuslova estomenja tranja(modni artikli),5. gde obim proizvodnje fluktuira u vremenu,6. gde je snabdevanje bitnim sirovinama ili potencijalno trite za plasman

gotovih proizvoda relativno ogranieno.


60/88

1. STATEGIJSKO PREDUZETNITVO VELIKIH PREDUZEA1.2. Interno preduzetnitvo

Preduzetnitvopreduzea(ili interno preduzetnitvo)je raanjenovogposlovanja u okviru postojee organizacije, internog inoviranja ilipoduhvata, kao i transformacije organizacije da se obnovi kljuna ideja nakojoj je stvorena, odnosno strategijsko obnavljanje

Preduzetnika orijentacija se odnosi na praksu stvaranja strategija koje sekoriste da se identifikuje i lansira preduzetnitvopreduzea.

Preduzetnikaorijentacija ima pet dimenzija:1. Autonomija.2. Inovativnost.3. Proaktivnost.4. Konkurentna agresivnost.5. Preuzimanje rizika .


61/88


Interno preduzetnitvoje rizinaaktivnost koja estone daje oekivanerezultate. Nastajue poslovanje se retko jednostavno uklapa u postojeeposlovanjeposlovne sisteme, procese i kulture.

Novo poslovanje treba da bude integrisno u postojee, ali da uiva

odreenuautonomiju.

Mnogi novi poduhvati su rezultat kombinovanja izvora preduzea nanove naine.

Ako u matrici posmatramo operacionu povezanost i strategijski znaajnovog poslovnog poduhvata sa postojeim poslovanjem preduzea,dobijaju se etirirazliitamodela (slika 1).


62/88


Slika 1. Dizajn organizacije internog preduzetnitva u preduzeima


63/88


Preduzetnikoponaanjenudi potencijal za kreativnost i inovativnost kojaje bitna za uspeh preduzeanezavisno od njegove veliine.

Nezavisni preduzetnik je motivisan nezavisnoui mogunouda ostvariprofit, a interni preduzetnik eli nezavisnost i mogunost napredovanja isticanja priznanja.

U literaturi se pravi razlika izmeu odravajueg i inovativog preduzea.


64/88

1. STATEGIJSKO PREDUZETNITVO VELIKIH PREDUZEA1.3. Menadment i preduzetniki poduhvati

Podeljena su miljenjazavisnosti inovativnosti dveliinepreduzea.

Nezavisne, preduzetnikivoeneposlovne jedinice dubolje poslovnerezultate.

Pravi se razlika izmeu operativne i inovativne organizacije.

Invativnaduzmguvuinterno prduzetnitvokobavljaju

poedinci.

Veistepen inovativnosti postoji u preduzeimakoja okuraujui stimulirajuuni obuku zaposlenih.


65/88


Komuniciranje izmu top menadmenta preduzea i istraivakorazvojne jedinice u preduzeukoja radi na novim proizvodima i uslugmu dobrom broju sluvnedovoljno efikasno.

Inovativno preduzeemora imati konzistentnu tehnoloku strategiju.

Da bi bila efektivna, inovacija treba d bude jednostavna.

Preduzeeorijentisano na potroaesa posebnim zahtevima, spremnoduiddrugih, topredstavlja osnovu za inovaciju.

Inovativnost svojevrsni mentalni stav koji fokusira preduzee d vidiinad sadanjostiu budunost.

Inovativni menaderi(preduzetnici) nastoje dstvari urade razliito,ne samo bolje.


66/88

1. STATEGIJSKO PREDUZETNITVO VELIKIH PREDUZEA1.4. Poslovni plan

Poslovni plan treba da predstavlja izraz poznavanja i odanostimenadmentaposlovnoj ideji.

Poslovna ideja se proverava poslovnim planom sa vie stanovita.

Dubina i detaljnost poslovnog plana zavisi od veliine i irine novogposlovnog poduhvata.


67/88

2. STATEGIJE MALIH PREDUZEA2.1. Strategijsko preduzetnitvo

Pogreno je shvatanje da je strategijski menadment relevantan samo zavelika preduzea.

Strategijsko preduzetnitvo se definie kao preduzetnika aktivnost koja

polazi sa strategijskog stanovita

U stvaranju strategije malo preduzee se vrlo esto vie oslanja naneopipljive nego na opipljive izvore.

Mala preduzea iako ne mogu imati strunu slubu za strategijskoplaniranje treba da stvaraju strategije.


68/88

2. STATEGIJE MALIH PREDUZEA2.2. Alternativne poslovne strategije

Bazina odluka preduzetnika kao stratega malog preduzea je izborposlovnog podruja.

Postoje tzv. uglovi trita koji ni u jednoj nacionalnoj privredi nisuadekvatno pokriveni proizvodnim programima velikih preduzea.

Najpovoljnija je situacija kada niko na potencijalnom tritunije do sadanastupio sa takvom poslovnom idejom.

Odluka o izboru poslovnog podrujadeterminisana je kategorijom kupacaijepotrebe treba da se zadovolje.

Strategija je racionalna ako je usmerena na poslove s prihvatljivim rizikom zapreduzeei ako odgovara njegovoj poziciji u privrednoj strukturi.


69/88

2. STATEGIJE MALIH PREDUZEA

Najveem broju malih preduzea odgovara strategija usredsreenosti najedan trinisegment ijesu potrebe dobro poznate i postoji kompetentnostida se one uspenozadovolje.

Analiza prakse u zemljama u razvoju ukazuje na injenicu da je manja

mogunost izbora strategija za manja preduzea u odnosu na velikapreduzea.

Stav prema riziku moebiti: 1. izbegavanje rizika, 2. smanjenje rizika,3. prihvatanje rizika i/ili 4. pomeranje rizika. Preduzeemoeda izbegne

neke rizike koji su visoki u odnosu na dobit.

Ne umanjujui znaaj ostalih faktora pri stvaranju strategije malihpreduzeatreba racionalno balansirati inovativnost i rizik.


70/88


Slika 2. Matrica preduzetnikih strategija

Naalost,u privrednom ivoturizik je prisutniji od inovativnosti.


71/88

2. STATEGIJE MALIH PREDUZEA2.3. Strategija kooperacije sa velikim preduzeem

Oblici saradnje variraju po zemljama u zavisnosti od privrednog sistema istepena privredne razvijenosti.

Struktura japanske privrede ima oblik njihove planine Fudisa ma limbrojem velikih preduzeana vrhu i velikom industrijskom bazom koja iniirokopobre.

Saradnja velikih i malih preduzeamora biti dobra da se inovacije ireu

privredi.


72/88


U razvijenim trinimprivredama veliki broj malih preduzeaulazi u franizneugovore sa velikim preduzeima.

Postoje dva bazinatipa franizingugovora - ugovor na bazi zatitnogznaka proizvoda i poslovni ugovor.

Pogodnost je za preduzetnike toim se omoguavada rade svoj posao saveomansomza uspeh u prvim godinama po osnivanju preduzea.


73/88

2. STATEGIJE MALIH PREDUZEA2.4. Usklaivanje strategije i strukture malog preduzea

Struktura malog preduzea zavisi od oblika vlasnitva, strategije rasta ipodrujaposlovne aktivnosti.

U fazi osnivanja preduzeakljunopitanje je da li ebiti prihvaenoodpotencijalnih kupaca na koje je raunalastudija izvodljivosti projekta.

Za opstanak je bitno da se, kao kod svih preduzea nezavisno oddimenzija, doe to pre u fazu kada se ostvaruje prelomna taka

rentabiliteta

Kada se preduzee relativno stabilizuje na tritu javlja se strategijskadilema - eksploatisati ostvarenu poziciju pri datim dimenzijama poslovanja iorganizacionoj strukturi ili iina dalji rast i razvoj.


74/88

1. STATEGIJE ZNANJA

1.2. Stvaranje strategije znanja

Pri stvaranju strategije znanja preduzease pridravajudobro poznatihprincipa:1. koncentrisati viemoiod drugih na malo sposobnosti za koje su

potroaizainteresovani,2. inovirati konstantno da se osigura da je dodajna vrednost i performanse

iznad konkurenata,3. stvaranje fleksibilnosti da se suoisa globalnom konkurencijom i4. ojaavati svoje izvore koristei sopstvene sposobnosti, ali i eksterno

pribavljanje.


75/88

1. STATEGIJE ZNANJA

Potrebno je praviti razliku izmeurazmaka znanja i strategijskog razmaka.

Zagovara se stvaranje mape znanja.

Od posebnog znaajaje podela na sutinsko,napredno i inovativno.

Slika 1. Razmak znanja i strategijski razmak


76/88

1. STATEGIJE ZNANJA

Kvin smatra da dobro razvijeno eksterno pribavljanje znanja znaajnosmanjuje trokove, rizik i fiksne investicije, a poveava fleksibilnost iinovativne sposobnosti za stvaranje dodajne vrednosti za akcionarepreduzea.

Svi novi izvori ukljuujui i intelektualni kapital stvaraju se putem dvageneralna procesa: kombinacije i razmene.

U preduzeimane postoji interes za znanjem kao takvim veza znanjemkao potencijalnom aktivom preduzea.


77/88

1. STATEGIJE ZNANJA

Slika 2. ta pribavljatieksterno?


78/88

1. STATEGIJE ZNANJA

1.3. Generike strategije znanja

Da bi se sagledale alternativne strategije upravljanja znanjem potrebno jena matrici posmatrati dve dimenzije: procesi znanja (koji mogu biti transfer ikreiranje) i domen znanja (postojee i novo). Na matrici (slika 3.) se razlikujuetiri generike strategije znanja: ojaavanje (leveraging), ekspanzija,pribavljanje i inicijativnost.

Slika 3. etiri strategije znanja


79/88

1. STATEGIJE ZNANJA

Preduzeekoje ima sopstveno znanje moebiti sposobno da koordinira ikombinuje svoje tradicionalne izvore i sposobnosti na nov distinktivan nain

dajuiveuvrednost potroaimanego konkurenti.

U ekonomiji znanja kljuni izvor odrive konkurentne prednosti i superiornerentabilnosti u odreenojgrani je kako preduzeekreira i deli svoje znanje.


80/88

1. STATEGIJE ZNANJA

1.4. Organizacija koja ui

Koncept organizacijakoja uidse rvkoristi u nekim velikimpreduzeimau privredi SAD.

Uiti d se opstane ili adaptivno uenje bitno. Meutim, uorganizacijama koje u toj vrsti un se dd genriue uenjekunapreujesposobnost dse stvara.

Orgnizacijakoja uikontinuelno pribavlja, analizira i iriznanje tritima,proizvodima, tehnologijama i poslovnim procesima.


81/88

1. STATEGIJE ZNANJA

Proces uenjau organizaciji se odvija u tri faze:1. Pribavljanje znanjarazvoj ili kreiranje strunosti,saznanja i odnosa,2. Deljenje znanjairenjeonoga tnaueno,3. Korienjeznanjaintegracija uenjatako dirokoraspoloivod

se moegenerisati na nove situacije.

Nonaka i Takeuismatraju da su japanska preduzeaostvarivala uspehzbog njihove strunostii ekspertnosti u organizacionomkreiranju znanja.

Kreiranje znanja se odigrava na tri nivoa: pojedinac, grupa i organizacija.

Logianredosled je:kreiranje znanja kontinuelno inoviranje konkurentna prednost.


82/88

2. INOVACIONE STRATEGIJE

2.1. Promena inovacionog karaktera

Sve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija.

Re inovacija potieod latinske rei innovare u znaenjuda se obavi, dase uradi novo ili da se izmeni.

Invenciavnove ideje, inovacijakorisna primena nove ideje.

rtivni imitatoridoprinose difuziji inovacije i boljem podmirenupotrebanekih trinihsegmenata.

Uspeh inovativnog poduhvata u savremenoj privredi ocenjuje se na osnovubrzine izlaenjana tritei rentabilnosti.


83/88


Uspeh preduzeana nacionalnom i meunarodnomtrituu sve vmeri zavisi dnjegove inovativnosti.

U savremenoj privredi dluuu d se stvori preduzee koje ui na

sopstvenim i tuim iskustvima, koje ima razvijen sistem informisanja i kojekomunicira sa svim relevantnim iniocimau privredi i drutvu.

Uspenapreduzeanisu preokupirana dse usklaujusa konkurntimaili

d ih prestiu. Ona nastoje d slede strategiju d ponudu konkurenatauineprevazienominovacijom vrednosti.


84/88


85/88


Jednostavnije reeno, menadment inovacije menjaju kako menaderirade ono torade.

Hamer smatra da su operacione inovacije stvarne duboke promene kojeimaju efekat na samu sutinupreduzeakako se posao obavlja.

Kada se povezuju inovacije i globalizacija, mogu se zauzeti dva stanovita.Prvo, globalizovanje inovacija, tj. dizajniranje novih projekata, usluga,procesa i poslovnih modela za svetsko trite. Drugo, inoviranje radi

globalizacije, tj. upotreba inovacija kao naina da se bude prisutan narazliitim tritima, pri emu se proizvodi, usluge, procesi i poslovni modeliprilagoavajuza svako posebno trite.


86/88


2.3. Planski pristup inovacijama

Sugeriese prelaz sa zatvorenog na otvoreni model inovacija.

U granama koje imaju globalni karakter konkurentska prednost sve viezavisiti d inovativnosti menadmenta,ne k tod sada bio sluajdrada i kapitala, ki raspoloivihprirodnih faktora.

Mogunostisu izvor inovacije.

Radikalno nova tritase stvaraju putem radikalnih inovacija.

Ako se koriste ove dve dimenzije efekat inovacije na navike i ponaanjepotroaa (koje mogu biti velike i male) i efekat inovacije nakonkurentnost postojeih preduzea (to moe biti ojaavanje iunitavanje)dobijaju se etiritipa inovacija (slika 4).


87/88


Slika 4. Bazini tipovi inovacija

Primeri radikalnih inovacija su televizor, personalni raunar,mobilni telefon,a primeri strategijskih inovacija su generiki lekovi, internet bankarstvo,katalokamaloprodaja itd.

Kanter daje sugestije za strategiju, proces, strukturu i strunostu inovativnimaktivnostima.


88/88


2.4. Inovacije proizvoda i procesa

Osnov rasta preduzeastalno pronalaenjei iznoenjena tritenovihili izmenjenih postoeihproizvoda.

Dinamike kontinuelne inovacij dvd d novih proizvoda ili bitnih

promena u odnosu na postojee.

dluknovom proizvodu su odluke dugoronogkaraktera sa rizikom itrebdse tretiraju kao investicione odluke.

dldinamikeinovacijevmkoristan zrazumevanje inovativneaktivnosti u privredi. dlukazujna dvdimenzij:1. komponente inovacij proizvoda, inovacije procesa, konkurentne

sredine i preduzeai

IV DEO Genericke Strategije

Documents

Transcript of IV DEO Genericke Strategije