ITIL V3 Parte 1

IITTIILL VV33 SSEERRVVIICCEE

MMAANNAAGGEEMMEENNTT FFOOUUNNDDAATTIIOONN

IITTIILL VV33 SSEERRVVIICCEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT FFOOUUNNDDAATTIIOONN

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2008 www.sdila.com

Introducción ............................................................................................................................................5 ¿Que es ITIL© v3? ..................................................................................................................................5 1. Gestión de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio.....................................................................................6 1.1. Gestión de Servicio como una practica ...............................................................................................6

1.1.1. Mejores prácticas y buenas prácticas..................................................................................................6 1.1.2. ¿Qué es un Servicio? ..........................................................................................................................6 1.1.3. ¿Que es Gestión de Servicio?.............................................................................................................7 1.1.4. La propuesta de valor de los servicios ................................................................................................7 1.5. ¿Qué es una Función? ...........................................................................................................................8 1.1.6. ¿Que es un Rol?..................................................................................................................................8 1.1.7. ¿Que es un Proceso? ..........................................................................................................................8 1.1.8. Control de Proceso ..............................................................................................................................9 1.1.9. Modelo de Proceso ..............................................................................................................................9 1.1.10. Características de los Procesos ......................................................................................................10

1.2 Archivo e Historial de ITIL.................................................................................................................11 1.3. Ciclo de Vida del Servicio ................................................................................................................12

1.3.1. ¿Qué es el ciclo de vida?...................................................................................................................12 1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL ................................................................................13 1.3.3. Estructura...........................................................................................................................................13 1.3.4. Biblioteca ITIL ® v3............................................................................................................................14 1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio....................................................................................15 1.3.6. ITIL ® v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................16 1.3.7. ITIL ® v3 - Interfaces del Ciclo de Vida .............................................................................................16

1.4. Conceptos genéricos y definiciones..................................................................................................17 1.4.1 Valor de un servicio: Utilidad y Garantía ....................................................................................17

1.4.2. Portafolio de Servicio .........................................................................................................................18 1.4.3. Catalogo de Servicios ........................................................................................................................19 1.4.4. Catalogo de Servicios Técnicos y de Negocios ................................................................................19 1.4.5. Caso de Negocio ...............................................................................................................................20 1.4.6. Riesgo ................................................................................................................................................21 1.4.7. Modelo de Servicio ............................................................................................................................22 1.4.8 Sistema de Gestión de Servicio de Conocimiento (SKMS)...............................................................23

1.5. Definiciones de roles .....................................................................................................................24 1.5.1. Dueño del proceso.............................................................................................................................24 1.5.2. Dueño de servicio ..............................................................................................................................24 1.5.3. RACI...................................................................................................................................................25 1.5.4. Construyendo un grafico RACI ..........................................................................................................25 1.5.5 Modelo RACI – Problemas ................................................................................................................25

1.6. Tecnología y Arquitectura ..............................................................................................................26 1.6.1. Tecnología de la Gestión de Servicios ..............................................................................................26 1.6.2. Automatización del Servicio...............................................................................................................27

2. Estrategia de Servicio ........................................................................................................................28 2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida ....................................................................................28

2.1.1. Meta ...................................................................................................................................................28 2.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................28

2.2. Conceptos Generales y Definiciones ..............................................................................................29 2.2.1. Recursos & Capacidades ..................................................................................................................29

2.3. Principios claves y modelo .............................................................................................................30 2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creación de Valor ...............................................................30 2.3.2. Creación de Valor ..............................................................................................................................30

2.4. Procesos de Estrategia de Servicio ................................................................................................31 2.4.1. Generación de la Estrategia .............................................................................................................31

2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio ...........................................................................................39



2.5.1. Gestión del Portafolio de Servicios (SPM).........................................................................................39 2.5.2. Gestión Financiera.............................................................................................................................41 2.5.3. Gestión de la Demanda .....................................................................................................................44

3. Diseño de Servicio .............................................................................................................................46 3.1. Diseño de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio..........................................................................46

3.1.1. Meta ...................................................................................................................................................46 3.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................46 3.1.3. Valor del Negocio...............................................................................................................................47

3.2. Conceptos Generales y Definiciones ..............................................................................................47 3.2.1. Proveedor de Servicio........................................................................................................................47 3.2.2. Suministrador .....................................................................................................................................47 3.2.3. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) ..................................................................................................47 3.2.4. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) ................................................................................................48 3.2.5. Contrato .............................................................................................................................................48 3.2.6. Paquete de Diseño de Servicio (SDP)...............................................................................................48 3.2.7. Disponibilidad.....................................................................................................................................48

3.3. Principios y Modelos Clave ............................................................................................................48 3.3.1. La importancia de las 4 P ..................................................................................................................48 3.3.2. Perspectiva de Diseño de Servicio enlaces, entradas & salidas.......................................................49 3.3.3. Propuestas de aprovisionamiento & opciones...................................................................................57 3.3.4. Diseño y Restricciones ......................................................................................................................58

3.4. Procesos de Diseño de Servicio .......................................................................................................58 3.4.1. Gestión de Nivel de Servicio Objetivos:.............................................................................................58 3.4.2. Gestión del Catalogo de Servicios.....................................................................................................60 3.4.3. Gestión de la Capacidad....................................................................................................................61 3.4.4. Gestión de la Disponibilidad ..............................................................................................................64 3.4.5. Gestión de Continuidad de Servicio ..................................................................................................66 3.4.6. Gestión de Seguridad de la Información ...........................................................................................68 3.4.7. Gestión de Proveedores Objetivo......................................................................................................71

4. Transición de Servicio ........................................................................................................................73 4.1. Transición de Servicio en el Ciclo de Vida......................................................................................73

4.1.1. Meta ...................................................................................................................................................73 4.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................74 4.1.3. Valor del Negocio...............................................................................................................................74

4.2. Conceptos Generales y Definiciones .............................................................................................74 4.2.1. Ítem de Configuración (CI).................................................................................................................74 4.2.2. Sistema de Gestión de la Configuración (CMS) ................................................................................74 4.2.3. Biblioteca de Medios Definitiva..........................................................................................................75 4.2.4. Cambio de Servicio............................................................................................................................75 4.2.5. Tipos de Cambio................................................................................................................................76 4.2.6. Unidad de Implantación .....................................................................................................................76 4.2.7. Las 7 R's de la Gestión de Cambio ...................................................................................................76

4.3. Principios Clave y Modelos ...........................................................................................................77 4.3.1. El Servicio - Modelo V........................................................................................................................77

4.4. Procesos de Transición de Servicio ...............................................................................................78 4.4.1. Gestión del Cambio ...........................................................................................................................78 4.4.2. Gestión de la Configuración & Activos de Servicio ...........................................................................83 4.4.3. Gestión de Despliegue & Lanzamiento .............................................................................................89

5. Operación de Servicio ........................................................................................................................93 5.1. Operación de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio....................................................................93

5.1.1. Metas Definición ................................................................................................................................93 5.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................93 5.1.3. Valor de Negocio ...............................................................................................................................93

5.2. Conceptos Generales & Definiciones .............................................................................................93



5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto:.............................................................................................93 5.2.2. Categorías de Llamadas....................................................................................................................94 5.2.3. Solución Provisional Manual y Error..................................................................................................94 5.2.4. El Rol de la Comunicación.................................................................................................................95

5.3. Principios y Modelos Clave ...........................................................................................................95 5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnológicos .....................................................................................95 5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad..............................................................................................................95 5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio .......................................................................................96 5.3.4. Reactivo vs. Proactivo .......................................................................................................................97

5.4. Procesos de Operación de Servicio ...............................................................................................98 5.5. Funciones ..................................................................................................................................103

5.5.1. Mesa de Servicio .............................................................................................................................103 5.5.2. Gestión Técnica ...............................................................................................................................108 5.5.3. Gestión de la Aplicación ..................................................................................................................108 5.5.4. Gestión de Operaciones Tl ..............................................................................................................108 5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional ......................................................................................109

6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)..........................................................................................110 6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio.................................................110

6.1.1. Meta .................................................................................................................................................110 6.1.2. Objetivos ..........................................................................................................................................110 6.1.3. Valor del Negocio.............................................................................................................................110

6.2. Conceptos Generales & Definiciones ..........................................................................................111 6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a través del Ciclo de Vida del Servicio........................................111

6.3. Principios Clave & Modelos ........................................................................................................111 6.3.1. Modelo PDCA ..................................................................................................................................111 6.3.2. Modelo CSI ......................................................................................................................................113

6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio ..........................................................................115 6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos.............................................................................................115

7. Acrónimos y Diccionario ...................................................................................................................126 7.1.Acrónimos ............................................................................................................................................126



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Introducción El Programa de Aprendizaje provee una revisión de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la Gestión de Servicio Tl, y explica y pone en discusión la teoría, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificación.

¿Que es ITIL© v3? ITIL ® (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una serie de publicaciones exhaustivas y consistentes que se utilizan para describir y optimizar un marco de trabajo para la Gestión de calidad de Servicio Tl dentro de una organización, alineado con el Standard internacional, ISO/IEC 20000. La filosofía de ITIL es globalmente reconocida como la fundación de las mejores prácticas de la Gestión de Servicio Tl, respaldado por un programa de calificación profesional. La ultima versión de ITIL ® (v3) consiste en un núcleo de cinco publicaciones que reemplaza la versión previa de ITIL ® (publicada en el 2000). Las publicaciones núcleo, que proveen la guía necesaria para un acercamiento integrado como lo requiere el Standard internacional ISO/IEC20000, son:

• Estrategia de Servicio • Diseño de Servicio • Transición de Servicio • Operación de Servicio • Mejoramiento Continuo de Servicio

Los volúmenes centrales vienen acompañados de títulos complementarios, personalizados para mercados particulares o contextos tecnológicos. Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL ® v3 asiste en establecer un acercamiento de gestión de negocios y de una disciplina para la Gestión de Servicio Tl, acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestión de Servicio es un conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de servicios. El núcleo de la Gestión de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor. Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a través del ciclo de vida, por medio de estrategia, diseño, transición, operación, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la acción, una organización de servicios es meramente un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrínseco para los clientes.



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1. Gestión de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio

1.1. Gestión de Servicio como una practica

1.1.1. Mejores prácticas y buenas prácticas Algunas organizaciones de cualquier industria se adelantan debido a la adopción o al desarrollo de mejores prácticas. Con el tiempo, otras organizaciones adoptan las mismas prácticas u otras salidas del negocio. Una vez que "la practica común" este instalada, entonces la industria opera en un estado de buenas practicas. Mejores prácticas

• El acercamiento a una garantía que ya ha sido probada de ser la mas efectiva • Es derivada de la práctica de las personas más exitosas y efectivas del campo.

ITIL® v3 como una Buena Practica

• Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas apropiado de hacer"

• Hay una búsqueda continua de mejoramiento Evolución

• Hay una búsqueda continua de mejoramiento. • Figura 1-1 muestra como las mejores prácticas se convierten en Buenas Practicas, se transforman en

una mercancía, principios aceptados, saberes observados o requerimientos regulares.

Figura 1-1

1.1.2. ¿Qué es un Servicio? 'Una manera de proveer valor a los clientes facilit ándole resultados que quieren obtener evitando asumir costos y riesgos específicos' Facilitar resultados:

• Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones • La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados

El efecto puede ser:

• Directamente sobre los recursos y las habilidades asociadas a las tareas y las restricciones • El rendimiento en la tarea de un cliente Ej. Procesos de negocio • En la Gestión de Servicio Tl (ITIL v3), el cliente es cualquiera que haga uso de un servicio (Tl) para

alcanzar sus propios resultados, y puede ser un cliente comercial del negocio o el negocio en si mismo. La diferencia entre un cliente y un usuario esta básicamente en que el cliente PAGA (directa o indirectamente) por el servicio en nombre del usuario. Un cliente puede ser también un usuario.



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NOTA IMPORTANTE: En términos generales, los servicios facilitan resultados con el aumento de los rendimientos y la reducción de las restricciones.

1.1.3. ¿Que es Gestión de Servicio? 'Un conjunto de habilidades organizacionales especi alizadas para otorgarle valor al cliente en forma d e servicios' Estas habilidades:

• Pueden existir como procesos y funciones que dirigen los servicios a través del ciclo de vida, especializándose en estrategia, diseño, transición, operación y mejoramiento continuo.

• Representan la capacidad de una organización de servicios, competitividad y la certidumbre en la acción.

• Están moldeadas por los desafíos que tienen que superar. • Sin estas habilidades, una organización de servicios no es más que un conjunto de recursos con poco

valor intrínseco para los clientes. NOTA IMPORTANTE: ¡ Transformar los recursos en servicios con valor es el núcleo de la Gestión de Servicios!

1.1.4. La propuesta de valor de los servicios Los activos del servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son los receptores. Los servicios tienen el potencial para aumentar el rendimiento de estos activos y crear valor para la organización del cliente. Mejoramientos en el diseño, la transición y la operación de los servicios aumentan el potencial de rendimiento del cliente y reducen los riesgos de variación en sus recursos.

Figura 1-2

La Figura muestra cómo el potencial de los servicios es derivado de sus activos:

• El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente. • Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en términos de cantidad o alcance • Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y

actualización. • Se reduce la capacidad inutilizada. • Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a través del cliente sobre la base

de términos y condiciones.



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1.5. ¿Qué es una Función? 'Un concepto lógico relacionado con personas y auto matización de medidas que ejecutan un proceso definido, una actividad o la combinación de ambas' Una función es una unidad auto contenida, una organización especializada con las habilidades y los recursos requeridos para ser responsables de ciertos resultados.

• Tienen su propio cuerpo de conocimiento dado por la experiencia • Optimizan sus métodos de trabajo focalizándose en los resultados

En las grandes organizaciones, una función puede ser quebrantada y Nevada a cabo por varios departamentos, equipos o grupos. O puede estar emplazada dentro de una sola unidad organizacional. En pequeñas organizaciones, una sola persona o grupo puede llevar a cabo múltiples funciones. Modelo de Proceso Permite entender y asistir en la articulación de las distintas fases de los procesos. Las soluciones de trabajo solitarias dificultan el alineamiento y la retroalimentación, de manera que resulta crítico para el éxito de la organización como un todo, y los modelos de procesos ayudan a evitar este problema con jerarquías funcionales, mejorando la coordinación y el control transversal.

1.1.6. ¿Que es un Rol? Un rol puede ser un grupo, equipo, unidad o persona que lleve a cabo tareas conectadas a un proceso relevante. También se puede esperar de un departamento que interprete varios de otros roles en distintos momentos, Ej. El departamento técnico puede tomar el rol de:

• Gestión del Problema cuando se diagnostica la causa raíz del incidente • Gestión de Cambio cuando se calcula el impacto de los cambios • Gestión de Capacidad cuando se maneja el rendimiento de los mecanismos bajo su control

'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en un contexto especifico' La definición sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador están definidos por el proceso relevante y acordado por la gestión.

1.1.7. ¿Que es un Proceso? Un conjunto de actividades coordinadas que combinan e implementan recursos y habilidades con el fin de lograr un resultado, que directa o indirectamente, comporta valor para el cliente externo o accionista. Proceso:

• Un conjunto estructurado de actividades diseñado para alcanzar un objetivo. • Toma una o varias entradas y las transforma en resultados definidos. • Incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestión requeridos para

entregar esos resultados. • También, si lo necesitara, puede definir o revisar las políticas, Standard, procesos, procedimientos e

instrucciones de trabajo. • Procedimientos e Instrucciones de Trabajos: • Los procesos usualmente se los describe utilizando procedimientos e instrucciones de trabajo. • Un procedimiento es una descripción de actividades relacionadas que este lleva adelante. Un

procedimiento puede incluir etapas de distintos procesos. Define quien hace que cosa, y eso varia dependiendo de cada organización.

• Un conjunto de instrucciones de trabajo define cómo una o varias actividades de un procedimiento deberían ser llevadas a cabo.



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•

Figura 1-3

1.1.8. Control de Proceso 'Control - Actividad de planear y regular un proces o, con el objetivo de el proceso sea llevado a cabo de manera eficiente y consistente'

• Los procesos definidos deben estar documentados y controlados. • Los procesos controlados pueden repetirse y hacerse manejables. • La extensión del control debe definirse, seguido de procesos de medición, para permitir

controlar y mejorar el proceso

1.1.9. Modelo de Proceso 'El Modelo de Proceso permite entender y asistir en la articulación de distintos rasgos de procesos

• Figura 1-4



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Los elementos de la figura muestran:

1. entrada de datos 2. procesado 3. resultados 4. el resultado es medido y revisado

Esta descripción básica sirve para cualquier descripción. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir métricas, reportes y recomendaciones de mejoría. Un proceso debe tener un dueño, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos así como también su mejoría. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geográficas, a menudo con variantes complejas, creando diseños y patrones únicos de ejecución. Los procesos definidos deben estar documentados y controlados.

1.1.10. Características de los Procesos Los procesos ayudan a organizar el trabajo están alineados a la actividad y los resultados, pero no necesariamente con el valor. Los procesos no son estratégicos - Se tiene que saber que se quiere alcanzar o asumir lo que el cliente quiere que se alcance. Los procesos tienen las siguientes características: Los procesos son medibles: Porque los procesos están impulsados por el rendimiento, es que puede ser medido de maneras relevantes.

• Los gerentes miden costos, calidad y otras variables • Los profesionales se preocupan por la duración y la productividad

Los procesos tienen resultados específicos: Un proceso existe para entregar resultados específicos que tienen que estar identificados y contabilizados individualmente. Ej. Podemos contar los cambios, pero es imposible contar cuantas mesas de ayuda se completaron. (Mesa de ayuda es una función) Los procesos se entregan a los clientes Los resultados primarios de un proceso se entregan a un cliente o accionista, pudiendo ser interno o externo a la organización, pero el proceso tiene que alcanzar sus expectativas. Los procesos responden a un evento específico Así sea un proceso continuo o iterativo, tiene que poder ser rastreado hasta un disparador especifico.



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1.2 Archivo e Historial de ITIL

• • Figura 1-5

La Biblioteca Tecnológica de la Información (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno Británico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnología de la lnformación (Tl) estaba siendo manejada. Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volúmenes de Soporte de Servicio y Entrega de Servicio. Cada uno de estos volúmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tácticos y operacionales. Entrega de Servicio - Táctica

• Gestión de Nivel de Servicio • Gestión de Capacidad • Gestión de Disponibilidad • Gestión de Continuidad de Servicio Tl • Gestión Financiera para Servicio Tl

Soporte de Servicio - Operacional

• Gestión de Incidente • Gestión de Problema • Gestión de Cambio • Gestión de Versiones • Gestión de Configuración

La última versión de ITIL está focalizada en estabilizar la Gestión de Servicio a través del ciclo de vida. Un punto importante es que ITIL es una marca registrada



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1.3. Ciclo de Vida del Servicio

1.3.1. ¿Qué es el ciclo de vida? El acercamiento continuo y multidimensional para transformar la estrategia en el resultado deseado, de manera efectiva y eficiente.' Esta definición es limitada, así que examinemos más de cerca al ciclo de vida del servicio. Para que sea efectivo y eficiente, el acercamiento al ciclo de vida requiere especialización, coordinación Y retroalimentación entre los procesos y las funciones dentro y a través de los distintos elementos del ciclo. El Cirio de Vida debe:

• Proveer estructura, estabilidad y fortalezas a las habilidades de la gestión de servicio con principios duraderos, métodos y herramientas.

• Ayudar a proteger las inversiones y provee las bases necesarias para mediciones

Figura 1-6 En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl:

• La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl • La estrategia Tl soporta al negocio disertando soluciones de servicio • Las soluciones de servicio diseñadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar

al negocio • Durante la operación, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento según los niveles

acordados • Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo • Este no es el único patrón de acción en el ciclo de vida dado que cada elemento provee los puntos de

retroalimentación y control (gobernabilidad)



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1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura I TIL ITIL v3 crea un forma de integrar procesos Tl, personas y herramientas junto con Estrategias de Negocios y Resultados, a través de servicios Tl. El volumen del Núcleo de ITIL esta basado en el ciclo de vida del servicio, tal cual lo representa la Figura 1-7:

• Estrategia de Servicio representa políticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de vida.

• Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operac ión de Servicio son fases progresivas en el ciclo de vida, representan cambio y transformación a través de la estrategia implementada.

• Servicio Continuo de Mejoramiento incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratégicos.

Figura 1-7

Importante : El grafico ilustra los desafíos continuos de la Gestión de Servicio (y la entrega de servicio). • Seria inusual para cualquier organización empezar de la nada - así que no hay un punto de entrada

obvio al grafico. • Este viaje nunca termina - así que no hay una salida fácil.

1.3.3. Estructura Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseñado para un rendimiento sustentable.

• Entender su estructura • La interconexión entre todos sus componentes. • Como afectan los cambios al sistema y sus componentes



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Figura 1-8: "El problema de hoy a menudo surge de la solución de ayer"

1.3.4. Biblioteca ITIL ® v3 Estrategia de Servicio

• La guía sobre principios que fundamenta la practica de la gestión de servicio • Útil para desarrollar políticas, pautas y procesos a lo largo del ciclo de vida • Pauta útil en conjunción con los otros volúmenes • Los tópicos cubiertos incluyen el desarrollo de mercados, internos y externos, recursos de servicio,

catalogo de servicio, y la implementación de estrategia a través del ciclo de vida del servicio • La gestión de finanzas, de gestión del portafolio de servicio, el desarrollo organización y los riesgos

estratégicos están entre otros tópicos relevantes. Diseño de Servicio

• Es una guía para el diseño y desarrollo de servicios y procesos. • Define los principios de diseño y métodos para que se conviertan de objetivos estratégicos en

portafolios de servicios y activos de servicio • No se limita a servicios nuevos. • Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor para los clientes sobre el

ciclo de vida, la continuidad, alcance de los niveles de servicios y la conformidad de Standard y regulaciones.

Transición de Servicio • Es una guía para el desarrollo y la implementación de habilidades de transición para servicios nuevos

y reciclados en operación. • Los requerimientos de la Estrategia de Servicio son codificados en Diseño de Servicio, pasan a

Operación de Servicio mientras se controlan los riesgos de fracaso y disrupción • Combina las practicas en la gestión de Entrega, Gestión del Programa y Gestión del Riesgo • Guía en el manejo de la complejidad relacionada a los cambios, servicios y procesos. • La guía se provee sobre la transferencia del control de servicios entre los clientes y los proveedores de

servicio. Operación de Servicio

• Es una guía en el alcance de eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurarle el valor a los clientes

• Es donde los objetivos estratégicos son realizados, • Es una guía para mantener la estabilidad en las operaciones del servicio, permitiendo los cambios en

el diseño, escala, alcance y niveles de servicio. • Las pautas de procesos detalladas, métodos y herramientas provistas para el uso de dos perspectivas

de control relevantes: reactiva y preactiva. • El conocimiento es dado para tomar mejores decisiones en el manejo de • Disponibilidad de servicio. • Control de demanda Optimizar la utilización de la capacidad. • Programar las operaciones. • Solucionar problemas. • La guía esta dada para las operaciones de soporte a través de nuevos modelos y arquitecturas



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• Servicios compartidos. • Utilidad computada. • Servicios Web. • Comercio móvil

Mejoramiento Continuo de Servicio

• Es una guía instrumental en la creación y el mantenimiento del valor para los clientes a través de un mejor diseño, introducción y operación de servicios

• Combina principios, prácticas y métodos desde la gestión de calidad, gestión de cambio y mejora de capacidad

• Incremento y mayor escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad de servicio

• Es una guía para enlazar los esfuerzos en mejoras y los resultados en estrategia de servicio, diseño y transición

• Un sistema de retroalimentación establecido, capaz de recibir entradas de cambios desde cualquier perspectiva de planificación

• Basado en modelo Planear, Hacer, Chequear, Actuar en ISO/IEC 20000

1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio Figura 1-9 muestra que el MCS no empieza después de que el servicio entre en operaciones. MCS es utilizado durante todo el ciclo de vida.

Figura 1-9



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1.3.6. ITIL ® v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio Los procesos ITIL en la Versión 3 de los libros centrales basados en el ciclo de vida. Figura 1-10 (pagina siguiente) entrega una revisión detallada de los procesos de ITIL, diagramando la visión del ciclo de vida del servicio (desde ITIL V3) con la visión tradicional de los Procesos (desde ITIL V2). Las columnas representan los procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de cada una de las 5 etapas de Ciclo de Vida y las filas representan los procesos. Algunos procesos existen en múltiples etapas del Ciclo de Vida y otros encajan sólo en una de las etapas. El color de un proceso es el mismo que el color del libra de ITIL que contiene la definición completa y revisión de ese proceso.

Figura 1-10

1.3.7. ITIL ® v3 - Interfaces del Ciclo de Vida Especialización y coordinación son necesarias en el acercamiento del ciclo de vida.'La retroalimentación y el control entre las funciones y procesos dentro y a través de los elementos del ciclo de vida, lo hacen posible. El patrón dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial empezando en Estrategia de Servicio a través de Diseño, Transición y Operación de Servicio y vuelta a Estrategia por medio del Mejoramiento Continuo. Sin embargo, ese no es el único patrón de actino.



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Figura 1-11

1.4. Conceptos genéricos y definiciones

1.4.1. Valor de un servicio: Utilidad y Garantía Desde la perspectiva del cliente, el valor tiene dos facetas:

• Utilidad - Adecuación al propósito • Garantía - Adecuación al uso

Utilidad de un servicio

• La utilidad es lo que el cliente obtiene. Se deriva de los atributos de un servicio que tienen un efecto positivo en el rendimiento o los resultados deseados.

• La remoción o disminución de las restricciones en el rendimiento puede ser también un efecto positivo = Adecuación al Propósito

• La Utilidad aumenta el rendimiento promedio. • Garantía de un servicio • La garantía es la seguridad que algunos productos o servicios proveerán, y la forma en que es provista

contiene ciertas especificaciones • Ej. Disponible cuando sea necesario, en capacidad y magnitud suficientes en términos de continuidad

y seguridad = Adecuación al uso • La Garantía reduce variaciones en el rendimiento. • Cualquier duda en la producción de un servicio crea escepticismo sobre el valor de los servicios, los

costos pueden ser ciertos pero la utilidad puede variar de una unidad de producción a otra. Para disipar esas preocupaciones y convencer a un cliente de las posibles perdidas y ganancias, el valor de un servicio debería estar descrito en términos de utilidad y garantía. Los clientes no pueden beneficiarse de algo que esta adecuado a un propósito pero no a un uso, y el propósito del diseño, desarrollo y mejoría. (De izquierda a derecha, de arriba a abajo)



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Figura 1-12

1.4.2. Portafolio de Servicio El Portafolio de Servicio consiste en todos los servicios, no importa en que etapa del ciclo de vida se encuentren. 3 ETAPAS:

• Los Servicios que se encuentran en desarrollo están en Flujo de Creación (pipeline) de Servicio. • Aquellos que se ofrecen y son consumidos por los clientes, constituyen el Catalogo de Servicios. • Los servicios retirados persisten en el Portafolio de Servicios

Figura 1-13



19

1.4.3. Catalogo de Servicios El Catalogo de Servicios es un subconjunto del Portafolio de Servicio visible para los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operación de Servicio y aquellos que ya fueron probados para ser ofrecidos a clientes actuales o potenciales. Es una proyección virtual de las capacidades presentes del proveedor de servicios. Los artículos pueden formar parte del catalogo de servicios sólo después de que el debido análisis se haya llevado a cabo respecto a los costos y riesgos relacionados. Los recursos están comprometidos para respaldar completamente la actividad de los servicios. Muchos clientes están interesados nada más en lo que el proveedor puede asumir ahora, en lugar de lo que pueda hacer a futuro. El Catalogo de Servicio define el criterio por el que los servicios caen bajo la Gestión de Portafolio de Servicio y el objetivo para cada servicio.

Figura 1-14

1.4.4. Catalogo de Servicios Técnicos y de Negoci os El Catalogo de Servicios tiene dos partes: El Catalogo de Servicios de Negocios

• Esta es la visión del cliente del Catalogo de Servicios. • Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados al cliente. • Incluye la relación con la unidad de negocios y los procesos de negocios que recaen sobre los

servicios Tl. • Facilita el desarrollo de un proceso de Gestión de Nivel de Servicio mucho más proactivo, permitiendo

que se desarrolle más dentro del campo de Gestión de Servicios de Negocio. El Catalogo de Servicio Técnico

• Debe apuntalar el Catalogo de Servicios de Negocio y no formar parte de la visión del cliente. • Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados a los clientes. • Incluye las relaciones de los servicios de soporte, los servicios compartidos y componentes necesarios

para respaldar la provisión del servicio a los negocios. • Es beneficioso para la construcción de las relaciones entre los servicios, SLAs, OLAs y otros,

apuntalando acuerdos y componentes, mientras que identificara la tecnología requerida para respaldar un servicio y el grupo (s) de soporte que respaldan los componentes.



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Algunas organizaciones tienen o un Catalogo de Servicios de Negocios o uno de Servicios Técnicos. Las organizaciones mas maduras mantienen ambos aspectos dentro de un solo Catalogo de Servicios, el cual es parte de un Portafolio de Servicios totalmente integrada, respaldada por la Gestión de Servicio. La combinación de un Catalogo de Servicios de Negocios y uno de Servicios Técnicos es invalorable para calcular rápidamente el impacto de incidentes y cambios en el negocio. Figura 1-15 ilustra la relación ente los dos aspectos del Catalogo de Servicios:

• Catalogo de Servicios de Negocio • Catalogo de Servicios Técnicos.

Figura 1-15

1.4.5. Caso de Negocio Es una forma de justificar las iniciativas en la gestión de servicios Es una decisión en hacer que del soporte y la planificación instrumentos que apunten a las consecuencias mas probables que puedan surgir de una acción de negocios

• Un medio para identificar los imperativos de un negocios que dependen de la gestión de servicios • Un modelo de lo que se espera que un servicio pueda lograr • Provee de información y evidencias para justificar las razones para:

• Mejorar el servicio o proceso. • Seguir el curso de una acción.

• Debe presentar: • Costos • Beneficios esperados



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1.4.6. Riesgo El riesgo es definido como falta de certezas en los resultados, así sea una posibilidad positiva o una amenaza negativa. El manejo de riesgos requiere la identificación y control de la exposición al riesgo (vulnerabilidad), lo cual puede impactar en el alcance de un objetivo.

• Debe ser visible, repetido y aplicar consistentemente a las decisiones de soporte. • Hace uso efectivo de los costos de un marco de riesgos que tiene una serie de pasos bien

definidos. • El propósito es que el soporte pueda tomar mejores decisiones a través del entendimiento de los

riesgos y sus posibilidades de impacto. • Hay dos fases distintas (Vea la Figura 1-16) Análisis de Riesgos • Tiene que ver con la información recolectada sobre la exposición al riesgo de manera que la

organización pueda tomar decisiones apropiadas y manejar los riesgos acertadamente. Gestión de Riesgo

• Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una información actualizada sobre riesgos

• Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo • Tener procesos de tomas de decisión respaldados por un marco de evaluación y análisis de

riesgos. •

Figura 1-16



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1.4.7. Modelo de Servicio Los modelos de servicio son la antesala para los procesos y funciones de gestión de servicio que comunican y colaboran en la creación de valor.

Figura 1-17 Figura 1-17 ilustra:

• Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y crean valor para un portafolio de contratos dada la Interacción significa que la demanda se conecta con la capacidad de servir.

• Los acuerdos de servicio especifican los términos y condiciones de cómo ocurre esta interacción con los compromisos y las expectativas de cada lado.

• Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en la garantía.

• El modelo de servicio codifica la estructura y la dinámica del servicio, que están influenciadas por los factores de la utilidad y la garantía entregados al cliente.

Figura 1-18



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Figura 1-18 ilustra: Estructura esta definido en términos de:

• Los recursos necesitados de servicios particulares y • Los patrones de configuración

Dinámicas de un servicio, incluye:

• Patrones de actividad de negocio, patrones de demanda, excepciones y variaciones. • Actividades, flujo de recursos, coordinación e interacciones.

1.4.8 Sistema de Gestión de Servicio de Conocimient o (SKMS) Dentro de la Gestión de Servicio Tl, la gestión de conocimiento se localiza en el sistema de gestión de conocimiento de servicio (SKMS). El SKMS esta basado en información, concentrada en un deposito central o Sistema de Gestión de Configuración (CMS) y Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB).

Figura 1-19

Figura 1-19 ilustra la relación entre los tres niveles:

1. lnformación recolectada dentro de CMDB 2. Alimentación de la CMS en la SKMS 3. Soporte a la toma de decisiones.

La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho más grande de conocimiento, por ejemplo:

• La experiencia del staff • Informes de asuntos periféricos, Ej. Números de usuarios y comportamiento, rendimiento de

las organizaciones • Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas • Niveles típicos y anticipados de las habilidades de los usuarios.

Figura 1-20 ilustra: madurez desde el dato al saber.



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Figura 1-20

1.5. Definiciones de roles

1.5.1. Dueño del proceso El Dueño de un Proceso es responsable de asegurar que sus procesos están rindiendo según lo acordado, y que esta alcanzando lo apuntado en la definición de proceso. Esto incluye las siguientes tareas:

• Documentar y publicitar el proceso. • Definir los Indicadores Clave de Rendimiento para evaluar la eficiencia del proceso. • Revisar los Indicadores y actuar según lo requerido por el análisis. • Asistir a otros como un responsable por el diseño del proceso. • Mejorar la efectividad del proceso. • Revisar cualquier mejoría relacionada con el proceso. • Proveer entradas al Programa de Mejora Continua del Servicio • Direccionar cualquier asunto relacionado funcionamiento del proceso. • Asegurar que todo el staff tenga en entrenamiento adecuado en el proceso y esta al tanto de su rol. • Asegurar que el proceso, roles, responsabilidades y documentación sean regularmente revisados y

auditados. • Interactuar con la línea de gestión, asegurando que el proceso reciba los recursos necesarios

1.5.2. Dueño de servicio El Dueño de Servicio es responsable del inicio, transición, mantenimiento continuo y respaldo de un servicio en particular. El Dueño de Servicio tiene las siguientes responsabilidades:

• Actuar como contacto primario con el Cliente para las preguntas y asuntos relacionados con todos los servicios

• Asegurar que la entrega y soporte continuo de Servicio alcancen los requerimientos acordados con el cliente

• Identificar oportunidades de mejora para los servicios, discutir con el cliente y enviar el RFC para la valoración apropiada

• Servir de enlace con los Dueños de procesos apropiados durante todo el ciclo de vida de la Gestión de Servicio

• Solicitar la información requerida, estadísticas y reportes para analizar y facilitar un efectivo monitoreo del Servicio

• Ser responsable frente al director de Tl por la entrega del Servicio.



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1.5.3. RACI El modelo RACI es beneficioso para permitir que las decisiones a tomar sean hechas con confianza y buen ritmo.

• Deja en claro para todos los involucrados que actividades se espera que cumplan. • Identifica cualquier hueco en el proceso de entrega. • RACI es la sigla para los cuatro roles principales: • Responsable - La o las persona/s responsables de que el trabajo este hecho. Responsable de

ejecución • Accountable (Responsable directo) - Solo 1 persona puede ser responsables directo de cada tarea.

Responsable de cumplimiento • Consultar - Aquellas personas a quienes se les consulta y cuya opinión debe aprobada o no la

actividad • Informar - Las personas que se mantienen en progreso de actualización constante Una versión

extendida de RACI se la llama RACI-VS, que incluye dos roles más: • Verificar - Las personas que controlan que se halla alcanzado el criterio aceptado • Serial - Es la persona que aprueba la decisión V y autoriza que el producto sea entregado. Es la

persona A Una tercera variante del modelo RACI es el RASCI, en donde la S representa Soporte. Este rol provee recursos adicionales para conducir el trabajo, juega un rol de soporte en la implementación, lo que puede ser beneficioso para la implementación de servicios Tl. Figura 1-21 ilustra la tabla RACI.

Figura 1-21

1.5.4. Construyendo un grafico RACI Para construir una tabla RACI son necesarios los siguientes pasos: Identificar las actividades / procesos Identificar / definir los roles funcionales Conducir las reuniones y asignar los códigos RACI Identificar cualquier bache o solapamientos por Ej. Donde hay 2 A' o ninguna R Distribuir la tabla e incorporar el feedback Asegurar que las asignaciones sean realizadas

1.5.5 Modelo RACI – Problemas Algunos problemas que pueden encontrarse:

• Mas de una persona a cargo = nadie se hace responsable. Debe haber un solo A por tarea • Delegar la responsabilidad sin la autoridad necesaria • Focalizar en que los procesos y las actividades se conjuguen con los departamentos • División incorrecta/ combinación incorrecta de las funciones, puede traer conflicto en la agenda o las

metas programadas



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1.6. Tecnología y Arquitectura

1.6.1. Tecnología de la Gestión de Servicios Existe un consenso general por el cual la herramienta de Gestión de Servicios es esencial para el éxito de la mayoría de las implementaciones de procesos.

• Siempre tiene que hacer referencia al Portafolio de Servicios • Sin embargo, es importante que la herramienta soporte al proceso - y no al revés. ¡No modifique el

proceso para que encaje la herramienta! • Puede que no exista una herramienta que soporte totalmente al proceso designado, se requiere re

diseñar un elemento del proceso sin limitar su funcionalidad: • Requerimientos de funcionalidad central genéricos: • Auto-ayuda • La tecnología debería respaldar la capacidad de ofrecer la función de 'Auto-ayuda' a los usuarios.

Puede incluir una página Web que ofrezca un menú de Auto-ayuda y de preguntas sobre el Servicio - con una interfase directa hacia el software al final del proceso.

• Workflow o motor del proceso Esto permite una pre definición y control de los procesos ya definidos tales como Ciclo de Vida del Incidente, Ciclo del Problema, Modelo de Cambio, etc. Esto debería permitir que puedan ser pre definidos y automáticamente manejados las responsabilidades, actividades, escalas de tiempo y alertas.

• CMS integrado Esto permite que los recursos de infraestructura de las organizaciones Tl, componentes, servicios y cualquier CI's suplementario (contratos, locaciones, proveedores, etc. -cualquier cosa que la organización Tl quisiera controlar) sean retenidos en conjunto, junto con todos los atributos relevantes, en una locación centralizada. Para permitir la relación entre cada uno, de manera que puedan almacenarse y mantenerse, y enlazarse a Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Registros de Cambio, en tanto sea apropiado.

• Descubrimiento/Despliegue/Tecnología de licenciamie nto Para verificar la información de CMS y asistir a la Gestión de Licencias, se requiere de herramientas de autodescubrimiento o de auditoria automatizadas. Tales herramientas tiene que ser capaces de poder correr desde cualquier red y permitir la interrogación y el recupero de información relacionada con todos los CI's de la infraestructura. Deben permitir filtrar y desplegar nuevo software para las locaciones apuntadas. Es deseable una interfaz con las habilidades de 'Auto-ayuda'...

• Control remoto Permitir que los grupos de soporte tengan control sobre el escritorio de los usuarios (bajo las condiciones de seguridad apropiadas) de manera que puedan llevar adelante investigaciones o establecer Configuraciónes adecuadas, etc. Se necesitan ciertas instalaciones para permitir este nivel de control remoto.

• Utilitarios de diagnostico Uso de guiones de diagnostico u otros similares (por ejemplo, herramientas basadas en casos) para asistir con diagnósticos tempranos para los incidentes. Lo ideal es que sea contextual y que los guiones sean presentados de manera automatizada tanto como sea posible.

• Reporte Debe incorporar buenos reportes de capacidades, al tiempo que permita interfases Standard, las cuales puedan utilizarse para introducir información, paquetes de reportes Standard, tableros, etc. Lo ideal es que sea instantáneo, en la pantalla, aunque también puede ser impreso.

• Tableros Para permitir ver de un vistazo todo el rendimiento del servicio Tl y de los distintos niveles; pueden ser incluidos en los reportes de nivel de gestión para los usuarios y clientes. Pueden dar información en tiempo real y ser utilizados como soporte o con propósitos de investigación. Las capacidades para soportar la visión de información de los clientes pueden ser muy útiles para alcanzar niveles específicos de interés. Si solamente representan una visión técnica más que de servicio sobre la infraestructura, pueden resultar de bajo interés para los clientes y usuarios.



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Integración a la Gestión de Servicios de Negocio Existe una industria Tl cuya tendencia en coordinar los negocios relacionados con Tl con los procesos y disciplinas de la Gestión de Servicios Tl - Algunos llaman esto Gestión de Servicios de Negocio. Para implementarlo, las aplicaciones y herramientas de los negocios tienen que estar en interfaz con la herramienta de soporte de la Gestión de Servicios Tl, de manera que funcione correctamente. Tener en cuenta que las aptitudes del producto sean :

• Rendimiento (CAPACIDAD) • Aumentar el tamaño de la base de datos (EXTENSIBILIDAD) • Recuperarse del fracaso (CONTINUIDAD) • Mantener la integridad de la información (SEGURIDAD) • Cumplir con los estándares Internacionales • Enlazar conformidad eficiente con los requerimientos de la Gestión de Servicios • Comprar o desarrollar una herramienta no resuelve los problemas - sigue habiendo

dependencia de: • Procesos • Funciones • Personas (lo más importante)

Recuerden: 'un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto '

1.6.2. Automatización del Servicio La automatización puede impactar significativamente en el rendimiento de los recursos del servicio, tales como:

• Gestión • Organización • Personas • Procesos • Conocimiento • información

Se considera a la automatización para mejorar la utilidad y garantía de los servicios, y puede ofrecer ventajas en muchas otras áreas: Habilidad de ajustarse a la capacidad de los recursos automatizados en respuesta a las variaciones de los volúmenes demandados. Reducir las restricciones del tiempo de acceso para los recursos automatizados -habilidad de servir fuera de las horas normales de trabajo. Proveer de una buena base para medir y mejorar los procesos de servicio en cuanto a los recursos humanos - calidad de servicio y costos vs. niveles de conocimiento, aptitudes y experiencia. Direccionar los problemas de optimización tales como scheduling, routing y asignación de recursos de acuerdo al poder tecnológico. Permite la captura de conocimiento requerida para un proceso de servicio, reduciendo la depresión de conocimiento que surge cuando los empleados se desvinculan total o parcialmente. Cuando se la utiliza cuidadosamente, la automatización de los procesos de servicio ayuda a la mejora de la calidad de los servicios:

• Reduce costos • Reduce riesgos:

- achicando la complejidad y la incertidumbre - resolviendo con eficacia las compensaciones

La Gestión de Servicio puede beneficiarse de la automatización en las siguientes tareas: • Diseño y modelamiento. • Catalogo de Servicio. • Análisis y reconocimiento de patrones. • Clasificación, priorización y ruteo. • Detectar y monitorear. • Optimización.



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2. Estrategia de Servicio

2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que es: "los clientes no compran productos, compran la sati sfacción de necesidades particulares." Por ello, para tener éxito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.

2.1.1. Meta Para mejorar el impacto de la estrategia a través del diseño, desarrollo, implementación y practica de la gestión de servicio:

• Como una capacidad organizacional • Como un recurso estratégico

Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estén en sintonía con las Estrategias Tl Actividades Principales:

• Definir el mercado • Desarrollar las ofertas • Desarrollar recursos estratégicos • Prepararse para la puesta en marcha

2.1.2. Objetivos La Estrategia de Servicios permite una relación mas clara entre los distintos servicios, sistemas o procesos manejados, con los modelos de negocios, es trategias u objetivos que ellos respaldan.

• Mejorar el impacto estratégico de la Gestión de Servicio • Transformar la gestión de servicio en un recurso estratégico • Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o

estrategias que ellos respaldan. • Proveer el foco de la gestión estratégica en lo concerniente a Servicios Tl



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• Gestiónar a través de: o Análisis estratégico o Planeamiento & posicionamiento

• Provee los principios fundamentales para asistir en el desarrollo � Políticas � Guías � Procesos

La Estrategia de Servicio responde a preguntas como : • ¿Qué servicios debemos ofrecer a quienes? • ¿Cómo podemos definir la calidad del servicio? • ¿Cómo puede la gestión financiera proveer visibilidad y control sobre la creación de valor? • ¿Cómo podemos:

- ¿Diferenciarnos de la competencia? - ¿Crear verdadero valor para los clientes? - ¿Capturar valor de los accionistas? - ¿Elegir entre distintos caminos para mejorar la calidad del servicio? - ¿Asignar recursos eficientemente a través de un portafolio de servicios? - ¿Resolver demandas conflictivas para los recursos compartidos? - ¿Hacer un caso para las inversiones estratégicas?

2.2. Conceptos Generales y Definiciones

2.2.1. Recursos & Capacidades Recursos y capacidades son distintos tipos de activos. Recursos: Los recursos son entradas directas para la producción tales como dinero (recursos financieros), infraestructura, aplicaciones, información, gente Los recursos son más fáciles de adquirir que las capacidades Capacidades:

• Las capacidades por si solas no pueden producir valor sin los recursos adecuados: • Un proveedor de servicio depende de los recursos que tenga bajo control. • Por ejemplo, capacidades como la gestión de capacidad y de disponibilidad se las usa para manejar el

rendimiento y el uso de los procesos, aplicaciones e infraestructura, asegurando que los niveles de servicio sean efectivamente entregados

• Capacidad representa:

• Coordinación • Control • Despliegue de recursos para producir valor • Es importante desarrollar distintas capacidades para retener a los clientes - los mismos recursos pero

con capacidades diferentes es una ventaja competitiva importante: • Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como aplicaciones, infraestructura, y

acceso financiero. • Sin embargo, sus capacidades difieren en términos de sistemas de gestión, estructura organizacional,

procesos y conocimiento. • La diferencia se ve reflejada en el rendimiento actual.

Figura 2-1 provee una revisión de para que están hechos las Capacidades y los Recursos.



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Figura 2-1

2.3. Principios claves y modelo

2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Cre ación de Valor Las capacidades representan la disponibilidad de una organización para coordinar, controlar y desplegar los recursos para producir valor. Los Activos de Servicio se usan para crear valor en forma de bienes y servicios.

1. Los recursos introducen a los activos en la producción 2. Gestión, organización, personal y conocimiento transforman a los recursos 3. Las capacidades coordinan, controlan, y despliegan recursos para producir valor

2.3.2. Creación de Valor Los resultados de los negocios & las percepciones de los clientes definen el valor. La disponibilidad de cuantificar el valor le agrega valor al concepto de creación, el cual no tiene que estar necesariamente expresado en términos financieros, sino que puede expresarse en sentimientos, creencias y percepciones.

Figura 2-2 Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que surja un punto referencial de valor más alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia ultimo nos da el "valor económico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.



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Las percepciones son influenciadas por: • Los atributos de un servicio • La propia visión del cliente sobre si (innovador, líder, arriesgado) • Expectativas • Los proveedores de servicios deben: • Demostrar valor • Influir en las percepciones Responder a las preferencias

2.4. Procesos de Estrategia de Servicio

2.4.1. Generación de la Estrategia

2.4.1.1 Actividad 1 - Definir el Mercado Definir los Servicios para la Estrategia & viceversa

• Estrategias desarrolladas para los servicios ofrecidos • Servicios para la estrategia de Negocios

Por ejemplo: Un vendedor de software decide ofrecerlos como un servicio:

1. El vendedor combina la capacidad de desarrollo del software con las capacidades de la nueva gestión de servicio

2. Conjugando las aplicaciones del software de mantenimiento con soporte técnico, se ha creado un nuevo servicio

3. Al adoptar un acercamiento orientado al servicio que ahora está respaldado por las capacidades de la gestión de servicio, se ha transformado en un negocio de servicio

Figura 2-3 Requisitos de la Actividad:

• ENTENDER AL CLIENTE En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debería ser el foco primario de la gestión de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos.

• ENTENDER LAS OPORTUNIDADES Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de un negocio, el cual, luego, permitirá la creación de valor, y es por esto que la organización debe entender las oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado.

• DENTRO DEL NEGOCIO El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de cada estrategia en particular



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• CLASIFICAR Y VISUALIZAR Los servicios se diferencian primariamente por como crean valor y en que contexto. Los arquetipos son como los modelos de negocio para los servicios. 1 Examinar cómo los servicios agregan valor + que recursos necesita desplegar para agregar valor = evaluación de la inversión 2 Los servicios con patrones similares indican la oportunidad de consolidarse o empaquetarse como servicios compartidos:

• Cuando los servicios comparten espacios de Mercado también tienden a compartir capacidades, recursos, costos, riesgos, desafíos, oportunidades, etc.

• Los servicios con alto grado de solapamiento pueden consolidarse bajo las mismas operaciones. Las variantes de servicios son altamente capaces de coincidir.

• Servicios similares pueden tener el mismo paquete central de servicio. Figura 2-4 ilustra cómo los servicios pueden compartir espacios de mercado.

Figura 2-4

2.4.1.2 Actividad 2 - Desarrollar las Ofertas • ESPACIO DE MERCADO

El espacio de Mercado se define por los resultados que los clientes desean, facilitados por los servicios. Entregar valor a través de uno o más servicios representa un conjunto de oportunidades. La entrega de valor aumentara el edificio de relaciones.

Figura 2-5



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Figura 2-5 ilustra que el espacio de mercado: • Puede estar relacionado con una o más categorías de activos

(Personas/infraestructura/información) • Puede estar enlazado a los servicios - una definición apropiada de servicio lleva a contabilizar el

contexto dentro del cual los clientes perciben el valor de los servicios. DEFINICION DE SERVICIOS BASADO EN RESULTADOS Entregar valor facilitando los resultados que los clientes necesitan alcanzar sin correr riesgos ni entrar en costos específicos:

• Las definiciones de servicio bien formadas llevan a procesos de la gestión de servicios más efectivos. Las definiciones de servicios son útiles cuando se las fragmenta en elementos discretos

(Figura 2-6) que puedan ser asignados a grupos diferentes, quienes los manejaran de manera coordinada para controlar el efecto de entregar valor a los clientes.

Figura 2-6 • PORTAFOLIO DE SERVICIO (Expuesto en Conceptos Generales en el párrafo 1.4.2)

El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye:

• Información precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y estatus de servicios

• Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio iniciados por CSI

El Portafolio de Servicios asiste con:

• Priorizar inversiones y mejora la locación de los recursos. • Infundir disciplina financiera necesaria para evitar las inversiones que aún no producirán valor.



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Figura 2-7 Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en:

� Catalogo de Servicio • 'Menú de los servicios activos, aprobados y planeados • Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes. • Consiste de servicios activos en la fase de Operación y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo

inmediato a clientes actuales o futuros. � Flujo de Creación de Servicio (pipeline) • Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado • Servicios son puestos en operación a través de Transición de Servicio, luego de completar el diseño,

el desarrollo y las pruebas. • La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto. • También refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejoría están siendo

alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseño y Mejoramiento Continuo � Servicios Retirados • Servicios fuera de fase o retirados • Una vez que los compromisos están completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos

Los cambios de portafolio están gobernados por políticas y procedimientos.

2.4.1.3 Actividad 3 - Desarrollar Activos Estra tégicos • ACTIVOS ESTRATEGICOS

La Gestión de Servicio es un activo estratégico y debe encargarse de desafíos y oportunidades en términos del cliente, servicios y contratos que respaldar. Invertir en activos confiables es menos riesgoso porque tienen capacidad constante de entrega.

• GESTIÓN DE SERVICIO COMO UN SISTEMA DE CONTROL La Gestión de Servicio representa un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades interactúan entre ellas para funcionar como un sistema de creación de valor.

- Los activos de servicio son la fuente del valor y los activos del cliente son el recipiente (Ver Figura 2-8).

- Los servicios tienen el potencial de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y agregar valor a su organización.



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Figura 2-8

Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente: 1. Los servicios obtienen su potencial de los activos del servicio.

■ Desarrollar y mantener activos de servicio 2. El potencial del servicio se convierte en el potencial del rendimiento de los recursos del cliente.

• Entender el potencial del rendimiento de los activos del cliente • Trazar un mapa de los activos del servicio a los activos del cliente • Diseñar, desarrollar y operar servicios apropiados

3. Aumentar la frecuencia del potencial de rendimiento Simula una demanda adicional para los servicios. • Extraer el potencial del activo del servicio • Convertir el potencial del servicio en el potencial del rendimiento

4. Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicio y la justificación de su mantenimiento y actualización.

• Convertir la demanda de los activos del cliente en flujo de trabajo para el activo del servicio 5. Se reduce la capacidad inutilizada.

• Reducir riesgos para el cliente 6. Los costos contraídos por completar la demanda se recuperan de las bases acordadas con el cliente.

• Controlar el costo de proveer servicios � GESTIÓN DE SERVICIO COMO UN ACTIVO ESTRATEGICO

La Gestión de Servicio define el valor de desarrollar activos estratégicos para los proveedores de servicio que respaldan a los clientes, porque:

- Permite que los directores manejen modelos de negocio y estrategias más eficientemente o El costo de servicio y el riesgo de proveerlo pueden ser contabilizados

- ç � AUMENTAR EL POTENCIAL DEL SERVICIO

Esto es posible a través de proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades y recursos a la vez que aumentar la eficiencia en el uso de activos mejora su capacidad. El objetivo clave de la Gestión de Servicios es mejorar el potencial del servicio en sus recursos y capacidades.

� AUMENTAR EL POTENCIAL DEL RENDIMIENTO Aumentar el Potencial del Rendimiento justifica a los clientes el procurar un servicio y asegura el alineamiento entre los proveedores de servicio y las necesidades de los negocios. Esto se logra respondiendo preguntas como:

• ¿Cuál es nuestro nicho de mercado? • ¿Qué es lo que el nicho quiere? • ¿Podemos ofrecer algo único en ese nicho? • ¿El nicho ya esta saturado? • ¿Tenemos el portafolio de negocios correcta para un nicho dado? • ¿Tenemos el correcto catalogo de servicios para un cliente dado? • ¿Esta cada servicio diseñado para respaldar los resultados requeridos?



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• ¿Cada servicio esta siendo operado para respaldar los resultados requeridos? • ¿Tenemos los modelos y las estructuras correctas para ser un proveedor de servicios? � DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO

El aumento en el Potencial del Rendimiento lleva a un aumento del cliente por el servicio. La demanda del servicio es acompañada por la compensación recibida por los niveles de servicio, basados en el tipo de acuerdo. Los niveles de servicio mas altos alcanzados aumentan la compensación. Un aumento en la demanda de servicios del cliente también lleva a una baja en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el efecto de los costos fijos.

2.4.1.4 Actividad 4 - Prepararse para la Ejecuci ón � ESTRATEGIA

La Estrategia es crítica para el rendimiento: - Un proceso puede ser representado en un modelo, alrededor del cual una estrategia puede

construirse. - La Estrategia no garantiza el éxito - se requiere examinarla para hacer que encaje en un

contexto o situación específicos - implica pensar tanto como hacer. Figura 2-9 ilustra el establecimiento de la Estrategia de Servicio.

Figura 2-9

� EVALUACION ESTRATEGICA

La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un núcleo de diferenciación podría ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las capacidades actuales o relevar patrones que le prestarían decisiones y objetivos a las estrategias futuras: 1. ¿Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo?

• Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades de aprovisionamiento, capacidades técnicas o estructuras de soporte globales.

2. ¿Cuál de nuestros servicios es el mas provechoso? • El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el

crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'. 3. ¿Cuál de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho? 4. ¿Qué clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas?

• El valor puede ser monetario, social u otro. 5. ¿Cuál de nuestras actividades en la cadena de valores es las más eficiente y diferenciada?



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� ASIGNAR OBJETIVOS Las estrategias representan las acciones a tomar para alcanzar los objetivos. Gerenciar por objetivos ya que permite tomas de decisiones consistentes, minimizando los conflictos a través del ajuste de prioridades y el cumplimiento de los estándares. Evitar:

• Gestiónar por crisis - esto hace que los eventos dicten las decisiones gerenciales. • Gestiónar por extrapolación - hacer las mismas actividades de la misma manera porque funciona. • Gestiónar por esperanza - creer que las decisiones solucionaran los problemas en última instancia. • Gestiónar por subjetividad - hacer lo mejor para alcanzar lo que debería estar hecho (sin plan).

Determinar métricas: Entender los resultados deseados y de que forma satisfacer los resultados mas importantes. Tres fuentes de información a través de las cuales se puede generar valor:

• Tareas del cliente: ¿Qué tarea tiene que llevar adelante el servicio? ¿Qué trabajo esta buscando el cliente?

• Resultados del cliente: ¿Qué resultados esta apuntando a obtener el cliente? ¿Cuál es el resultado deseado?

• Restricciones del cliente: ¿Qué restricciones pueden obstaculizar al cliente para que llegue al resultado deseado? ¿Cómo puede el proveedor eliminar esas restricciones?

Cuatro categorías comunes de información frecuentemente agrupadas como objetivos. Cada una de ellas tiene riesgos asociados, los cuales deben evitarse:

• Soluciones - requerimientos en forma de soluciones a un problema. Para mitigar el riesgo, buscar el criterio utilizado para medir el valor de un servicio.

• Especificaciones - Requerimientos en forma de especificaciones. Aceptando las especificaciones, la solución puede no ser óptima.

• Necesidades -requerimientos como descripciones de alto nivel de la calidad total del servicio. No incluye beneficios específicos - asegura que todas las entradas sean medibles y accionables.

• Beneficios -requerimientos en forma de declaración de beneficios. Hay riesgo en la ambigüedad de las declaraciones generales ('reacción rápida' o 'seguridad mejorada').

� ALINEAR LOS ACTIVOS DEL SERVICIO CON LOS RESULTADOS DEL CLIENTE

Los proveedores de servicios deben Gestiónar los activos de la misma manera que sus clientes, porque esto asegurara que estos sean coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a la vez que minimizar riesgos y costos para el proveedor.

� DEFINIR FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO Los factores críticos para el éxito determinan el éxito o fracaso de una estrategia de servicio y están influenciados por las necesidades del cliente, tendencias en los negocios, competencia, ambiente, suministros, estándares, mejores prácticas y tecnologías de la industria. Los factores críticos para el éxito determinan los recursos de servicio requeridos para implementar una estrategia exitosamente. Estos factores tienen las siguientes características:

• Se definen en términos de capacidades y recursos • Están probados para ser los determinantes clave del éxito por los líderes de la industria • Se definen por los niveles de los nichos de mercado • Son la base para la competencia entre rivales • Cambian con el tiempo, son dinámicos, no estáticos • Requieren de importantes inversiones y de tiempo para su desarrollo • Su valor se extrae de la combinación con otros factores.

� FRACTORES CRITICOS DEL EXITO Y ANALISIS COMPETITIVO

Como ya fue mencionado, los factores son determinantes del éxito en un nicho porque evalúan las posiciones estratégicas en el mercado y direccional los cambios hacia esas posiciones. Por eso, los factores deben ser refinados para que las propuestas de valor se distingan para los clientes. Esto significa que además de la posición actual, el movimiento futuro, la magnitud del cambio, y las probabilidades relacionadas deben ser considerados. Este análisis es necesario para evitar ser sorprendido por los cambios que puedan destruir la propuesta de valor



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� PRIORIZAR INVERSIONES Un problema común es priorizar las inversiones y dirigir la atención hacia las oportunidades correctas. Las necesidades de los clientes son similares a la jerarquía de necesidades de Maslow para los individuos. Figura 2-10 muestra:

• Portafolio del Cliente - La importancia y el nivel actual de satisfacción de una necesidad, determinan la prioridad de compra en la mente del cliente, allí es donde el proveedor de servicio debe hacer foco.

• Portafolio de Servicio - Los portafolios de servicio deben extenderse hasta respaldar estas áreas de oportunidad (requerimientos para la utilidad y la garantía).

• Factores Críticos del Éxito - Considerar costos y riesgos como las rezones por las que las necesidades siguen insatisfechas - puede requerir renovación.

Figura 2-10

� EXPLORAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Los proveedores pueden estar presentes es muchos espacios y deben analizar su presencia (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).

• Analizar el potencial del negocio en los espacios sin atender o en los que están poco atendidos • La vitalidad de largo plazo depende de respaldar, cambiar y madurar las necesidades, y de explotar

oportunidades • El análisis permite identificar oportunidades (actuales o futuras) • Priorizar las inversiones en activos de servicio basados en el potencial del mercado (y aquellos que

deben evitarse) señalando: - Servicios a ofrecer (Portafolio de Servicios) - Clientes a servir (Portafolio de Clientes) - Factores críticos del éxito - Espacios de mercado mal atendidos • Modelos de servicio y recursos - Pautas del Servicio y Catalogo del Servicio. - Valor prioritario y estratégico - Inversiones requeridas - Objetivos financieros (incluyendo beneficios) - Riesgos involucrados - Políticas restrictivas

� ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Entender la relación mutual entre clientes y nichos de mercado:

• La estrategia usualmente determina el emplazamiento de los espacios y viceversa, liderando los cambios a través del tiempo.

• La estrategia de los proveedores debe alinearse con los resultados deseados por el cliente - pensar en nichos de mercado



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� EXPANSION Y CRECIMIENTO • Las estrategias de expansión exitosas deben estar basadas en el apalancamiento de los recursos de

servicio existentes & portafolios para manejar nuevos crecimientos y rentabilidades con menos riesgos:

• Anclado en las capacidades centrales y el rendimiento demostrado presenta la habilidad probada de entregar valor.

� DIFFERENTIACION EN NICHOS DE MERCADO

Los factores críticos del éxito determinan si los proveedores son competentes en ofrecer servicios o no: accesibilidad, plataformas de entrega, tiempos líderes, disponibilidad, etc.

• El uso de índices (Figura 2-11, sig. página) o escalas para enlazar el rendimiento con los factores determinan la curva de valor.

• Establecer la separación entre la curva de valores para determinar la propuesta de valor ofertada en los servicios a través de un punto de referencia

• El punto de referencia (benchmark) puede estar basado en las ventajas de la industria, los rivales más cercanos o las alternativas más atractivas para los clientes.

• La percepción del cliente puede medirse en alguna escala o índice aceptado dentro de la industria o región.

• Mejorar a partir de una mejor combinación de servicios - eficiencia y efectividad

Figura 2-11

2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio

2.5.1. Gestión del Portafolio de Servicios (SPM) SPM es un método dinámico de gobernar las inversion es en Gestión de Servicios a través de la empresa & manejándolas para obtener valor. SPM es responsable del Portafolio de Servicio (Servicios en cualquier estado- del ciclo de vida), la cual consiste en:

• Flujo de Creación de Servicio (Pipeline) - Servicios desarrollados y planeados • Catalogo de Servicio - Servicios ofrecidos a & consumidos por el cliente • Servicios Retirados

Figura 2-12 ilustra la postillón del Desarrollo de Servicio, el Catalogo & los Servicios Retirados en relación al Portafolio de Servicios.



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Figura 2-12 Objetivos

• Aplicar prácticas comparables para Gestiónar el portafolio de negocios • Maximizar el valor mientras se Gestiónan riesgos y costos

Valor del Negocio El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la documentación de servicios. SPM demuestra valor a través de la habilidad para anticipar cambios y de mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a través del ciclo de vida, haciéndolo valoradle para:

• Tomar decisiones en términos del plan apropiado para la Transición de Servicio, • Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio.

La Gestión de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La realización de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes están mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados. SPM busca reducir costos a través de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio. Conceptos Básicos La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinámico y continuo con los siguientes métodos de trabajo:

• Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la información del portafolio. - Establecer el Portafolio de Servicio - La creación actual para el Portafolio de Servicios. Puede

ser tan extenso como decir: ¿Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos pueden formar del Flujo de Creación de Servicio). - Recolectar información de los servicios existentes y propuestos.

• Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros. - Establece la "concentración estratégica" - Responder las preguntas determina los resultados de SPM



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■ ¿Cuales son las metas a largo plazo de la organización? ■ ¿Qué servicios se requieren para alcanzar esas metas? ■ Que capacidades y recursos son necesarios que la organización ■ ¿posea para alcanzar esos servicios? ■ ¿Cómo llegaremos allí?

• Aprobar: Finaliza el portafolio propuesta, autoriza servicios y recursos. o Aprueba y autoriza el estado de los nuevos servicios y recursos

- Categorías para los resultados de los servicios existentes (este es el STATUS que un servicio puede alcanzar - da una idea para el servicio en particular de su status a futuro) Los RESULTADOS para los servicios existentes pueden ser:

■ Retener ■ Reemplazar, ■ Racionalizar ■ Re-facorear ■ Renovar ■ Retirar

• En Cronograma (Charter): comunicar decisiones, localizar recursos y poner en cronograma a los servicios.

- Listar las acciones y decisiones de acuerdo al presupuesto o Comunicar decisiones claras a la organización:

■ Promover nuevos servicios en cronograma al Diseño de Servicio. ■ Los servicios retirados comienzan su ocaso hacia la Transición de Servicio. ■ Refrescar los servicios existentes en el catalogo.

- Concepto de refrescar (cuando se consideren las revisiones de SPM); - Los cambios de situaciones que invalidan los cálculos y conocimientos previos (por Ej. fusiones y adquisiciones) - Los cambios de conformidad y regulatorios que hace que se cambien las necesidades del negocio y los requerimientos del servicio

2.5.1.1 Roles Gerente de Producto Es un rol central dentro de la Gestión del Portafolio de Servicios.

• Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida • Coordina, orienta y es dueño del Catalogo de Servicio • Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes • Reconocido como el experto en materia de Líneas de Servicio • Evalúa las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologías, y las necesidades

emergentes de los clientes.

2.5.2. Gestión Financiera 'La Gestión Financiera cuantifica el valor de los S ervicios Tl, los activos involucrados en la provisi ón de servicios, y las calificaciones de los pronóstic os operacionales, en términos financieros' 'La economía no reside en escatimar el dinero, sino en gastarlo sabiamente.' - Thomas Henry Huxley Objetivos La Gestión Financiera provee a la empresa de visibilidad operacional, con capacidad de tomar decisiones superiores y más profundas.

• Provee al Negocio y a Tl con la cuantificación: o En términos financieros - Valor de los servicios Tl - Valor de los activos debajo de la provisión de servicios - Calificación de los pronósticos operacionales

• Trabajan juntos Tl y Negocios para: o Identifica r; - Documentar. - Acordar el valor de los servicios recibidos; - Permite modelar y Gestiónar la demanda



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• Provee valor al negocio mediante el esfuerzo de - Analizar, empaquetar, comercializar y entregar servicios. - Entender y controlar factores de demanda y abastecimiento. - Proveer costos de servicios efectivos

Conceptos Básicos Figura 2-13 (próxima pagina) ilustra los intereses y beneficios comunes entre Negocios y Tl.

Figura 2-13

• Valuación del Servicio Calculo financiero y asignación de valor monetario requerido por Tl y los negocios para la entrega de servicios basada en el valor acordado de los servicios.

- Resumen del negocio para entender exactamente que se esta entregando de Tl - Medios para llegar a un común acuerdo sobre que es un servicio, los componentes

y - el costo y valor actual

• Modelar la Demanda Conocimiento anticipado de uso de recusas por el negocio e identificar como Tl soporta la demanda

- Identificando el costo total de la utilización (TCU) - Prediciendo impactos financieros de demandas de servicio futuras - Modelo para:

■ Identificar requerimientos de fondos ■ Identificar variaciones y sus manejos ■ Asistir en la gestión de la demanda de servicio

• Gestión del Portafolio de Servicios - Se usa para tomar decisiones acerca de si el servicio debe ser provisto internamente. - Entender estructuras de costos aplicadas a la provisión de servicios para tomarlos como

referencia en el costo de servicio contra los competidores



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• Optimización del aprovisionamiento de servicios (SP O) Hacer que los servicios sean más competitivos en términos de costo y calidad

- Examina las entradas o restricciones financieras de los servicios o modelos para determinar otros medios de aprovisionamiento de servicios.

- SPO ayuda a reducir la estructura de costos de servicios de una organización y también a acrecentar el valor del servicio

• Planificación de confianza Provee traducción financiera y la calificación de la demanda esperada, haciendo foco en la variación de demanda y suministros a través de:

- Estrategia de negocio o Capacidad o Pronósticos - caracterizada en 3 áreas, representando resultados financieros requeridos para la visibilidad y

la valuación: - Operación & Capital (recursos generales y fijos en el libra contable - Demanda (necesidad y uso de los servicios Tl) - Regular y Medioambiental (conformidad)

• Análisis de Inversión de Servicios Obtiene una indicación de valor para el ciclo de vida de un servicio basado en:

- El valor recibido - Costos asumidos durante el ciclo de vida del servicio

El Análisis de Inversión de Servicios representa: - Compromisos e inversiones hechos por el proveedor de servicios a través de los clientes y los

nichos de mercado. - Acuerdos contractuales, nuevo desarrollo de servicio, y programas de mejoras continuas de

servicio iniciados por Mejora Continua de Servicio. - Incluye servicios de terceros los cuales forman parte integral de la oferta de servicios a los

clientes. - Recursos que actualmente están comprometidos o siendo liberados en varias etapas del Ciclo

de Vida del Servicio. • Contabilidad

- Identificación y seguimiento del servicio en relación a los gastos y a los ítems del capital. - Un mejor entendimiento y detalle es alcanzado en lo que respecta al

aprovisionamiento de servicio y su consumo. - Generación de información que se introduce directamente en el proceso de planificación

• Características - Reporte del Servicio - Asignar un costo de entrada a un servicio apropiado - Tipos de Costos - categorías de gastos de alto nivel, asistir con el reporte y análisis de 'la

demanda y el uso. - Clasificaciones de Costo - designa el propósito final del costo

■ Capital/Operacional ■ Directo / Indirecto ■ Fijo /Variable ■ Unidades de Costo

• Conformidad - Muestra que se estén empleando practicas contables consistentes y apropiadas - COBIT, ISO/IEC 20000, Base l II pueden ser usados para asistir - BASEL li (tres pilares de gran estabilidad en los sistemas financieros)

■ Mínimo capital requerido ■ Estudio de supervisión ■ Disciplina del mercado (condiciones)

• Dinámicas de Costo Variable (VCD) Un análisis de VCD se usa para identificar un cambio marginal en la unidad de costo resultado de adherir o restar una o mas unidades de servicio. Tal análisis es de ayuda cuando se lo aplica con vistas de analizar los impactos esperados de eventos como adquisiciones, cambios del Portafolio de Servicios o alternativas de aprovisionamiento de servicio. En el rendimiento de VCD, el proveedor debe asegurar que:

- Analizar y entender la extensión de ■ Variables que impactan el costo del servicio ■ Sensibilidad a aquellos elementos que varían y



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■ Incrementos de valor relacionados - Identificar un cambio marginal en la unidad de costo - adhiriendo o sustrayendo una o mas

unidades de un servicio

2.5.2.1 Roles Gestión Financiera Tl

• Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio • Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa) • Provee el costo de información para la Gestión de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad

regular de acuerdo a los asuntos financieros

2.5.3. Gestión de la Demanda 'La Gestión de Demanda optimiza y racionaliza el us o de los recursos de Tl' Objetivos:

• Reduce el riesgo de no disponibilidad debido a un manejo pobre de la demanda a través de: - SLA's - Pronósticos - Planeamiento - Coordinación ajustada

• Gestióna los costos y el agregado de valor por medio de la baja en los excesos de las capacidades • Balancea el suministro y la demanda de recursos • Asegura que la calidad de servicio sea mantenida con suficiente capacidad

Figura 2-14 ilustra cómo el consumo produce demanda y la producción la consume de manera altamente sincronizada

Figura 2-14

2.5.3.1 Roles

Director de Demanda • Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades • Participar en la creación de Acuerdos de Niveles de Servicio. • Monitorear toda la demanda y la capacidad • Dirigir el potencial de los recursos individuales • Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA)

Los esquemas influenciaran la demanda. Ejemplo de esquema: Las técnicas de la Gestión de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones específicos.

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