ISO-10006

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NORMA MEXICANA IMNC

Sistemas de gestión de la calidad -Directrices para la gestión de la calidad enlos proyectos

Quality management systems - Guidelines for qualitymanagement in projects

PR ük $I1 REPRODUCCIÓN Py4RCIAL O TOTAL-c€RE Iios RESERVADOg^F ` rnIic 2005

¡SO 10006:2003COPANT/ ISO 10006-20

N MX-CC-10006 - I MNC-2

M N Co

Instituto Mexicano

de Normalización y

Certificación A. C.



NMX-CC - 10006-IMNC -2005COPANTISO 10006-2003 ISO 10006:2003

Derechos Reservados © IMNC 2005

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ii DechosresevadosIMNC 2005



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ISO 10006:2003 COPANT/ISO 10006-2003 NMX-CC-10006-IMNC-200

Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad en losproyectos

NMX-CC- 10006-IMNC-2005

Prefacio

En la elaboración de la presente norma participaron las siguientes organizaciones:

Grupo CONDUMEX

Centro de Investigación y Desarrollo Condumex

Grupo de trabajo Puebla - Tlaxcala

Instituto Mexicano de Tecnología del Agua

Instituto Mexicano de normalización y Certificación, A. C.

Metapol, S. A. de C. V.

Normalización y Certificación Electrónica, A. C.

Universidad Nacional Autónoma de Mé xico

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Derechos reservadosC7IMNC2005



NMX-CC - 10006 -IMNC2005COPANTISO 10006-2003

Contenido

ISO 10006:2003

Prólogo ...................................................................................................................................................................... Vi

Prólogo de la norma internacional ..................... ...... ......................... .......................... ...................................... ..... vi¡

Prólogodelavesónenespaño

Introducción ............... ..................................... ................................. ............................ .............. ................... ............ ix

1 Obeto y campode aplicación ............................... .................. .... .......................................... ...................... 1

2 Referencias normativas .................. ........ .................................. .............. .... ................... ........... ................... 1

3 Términos y definiciones....... .............. ................... ....... ........................ ....... .... ................................... ..... ..... 1

4 Sistemas de gestión de la calidad en los proyectos ................................................. ................................ 44.1 Características del proyecto ........................ ................................................................................................4.1.1 Generalidades ...............................................................................................................................................44.1.2 Organizaciones ................ .................................... ..... ......................................... ........................................... 4

4.1.3 Procesos y fases de los proyectos... ................ . .... . .... . .............................. . ......... ... ................................... .44.1.4 Procesos de gestión del proyecto ....................................................... .............................................. ......... 54.2 Sistemas de gestión de la calidad ......... .............................................. ............ .......................... .... ...... ....... 54.2.1 Principios de gestión de la calidad... ............................... . ............ . ............................................................. 54.2.2 Sistema de gestión de la calidad del proyecto ........................................................................................... 64.2.3 Pan de la calidad del proyecto .......... ........... ...... .............................. ........ ....................................... ........... 6

5 Responsabilidad de la dirección ............ .............. ............................................. ......... ................................. 65.1 Compromiso de la dirección ..... ................ ............................................... ........ ................ ...._................... ... 65.2 Proceso estratégico ........... ......................................................................................... ..._..... .... ............ ........ 6

5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad a lo largo del proceso estratégico ... ................. 65.2.2 Enfoque al cliente .........................................................................................................................................75.2.3 Liderazgo .......................................................................................................................................................7

5.2.4 Participación del personal ...........................................................................................................................85.2.5 Enfoque basado en procesos...................................................................................................................... 85.2.6 Enfoque de sistema para la gestión ........... ......... ..... ..... ................................. ...... ...................................... 95.2.7 Mejora continua ............................................................................................................................................ 95.2.8 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión .............................................................................. 95.2.9 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor ....................................................................... 10

5.3 Revisiones por la dirección y evaluaciones del avance ...... ......................................... . .... . ................. .... 105.3.1 Revisiones por la dirección ....................................................................................................................... 10

5.3.2 Evaluaciones del avance ...........................................................................................................................10

6 Gestión de los recursos .............................................................................................................................12

6.1 Procesos relacionados con los recursos ................................................................................................126.1.1 Generalidades .............................................................................................................................................12

6.1.2 Panificación de los recursos .................................................................................................................... 12

6.1.3 Control de los recursos .............................................................................................................................12

6.2 Procesos relacionados con el personal ...................................................................................................136.2.1 Generalidades .............................................................................................................................................13

6.2.2 Establecimiento de la estructura organizativa del proyecto ...................................................................13

6.2.3 Asignación del personal ............................................................................................................................14

6.2.4 Desarrollo del equipo .................................................................................................................................14

7 Realización del producto ........................................................................................................................... 15

7.1 Generalidades ............................................................................................................................................. 15

ivDechosresevadosIMNC 2005



ISO 10006:2003 COPANTIISO 10006-2003 NMX-CC - 10006-IMNC-200

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1

7.2 Procesos relacionados con la interdependencia ............................................................................... 157.2.1 Generalidades .............................................................................................................................................15

7.2.2 Inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto .........................................................157.2.3 Gestión de las interacciones . ............. . ......... .. ............ . ....... . ................. .. ......................................... . ........ .177.2.4 Gestión de los cambios .............................................................................................................................177.2.5 Cierre del proceso y del proyecto . ......................................... . ................ - ........ ... ..... - ........ - ....................... 187.3 Procesos relacionados con el alcance .. ........................................................ - .......................... . ............... 187.3.1 Generalidades .............................................................................................................................................187.3.2 Desarrollo del concepto ............................................................................................................................. 197.3.3 Desarrollo y control del alcance ...............................................................................................................197.3.4 Definición de las actividades ....................................................................................................................197.3.5 Control de las actividades ......................................................................................................................... 207.4 Procesos relacionados con el tiempo ...................................................................................................... 207.4.1 Generalidades ............................................................................................................................................. 20

7.4.2 Planificación de las dependencias entre las actividades ........................................................................207.4.3 Estimación de la duración ......................................................................................................................... 207.4.4 Desarrollo del programa ............................................................................................................................ 217.4.5 Control del programa ................................................................................................................................. 217.5 Procesos relacionados con el costo ........................................................................................................ 22

7.5.1 Generalidades .............................................................................................................................................227.5.2 Estimación de costos ................................................................................................................................. 227.5.3 Elaboración del presupuesto .................................................................................................................... 227.5.4 Control de costos ....................................................................................................................................... 237.6 Procesos relacionados con la comunicación ..........................................................................................237.6.1 Generalidades .............................................................................................................................................237.6.2 Planificación de la comunicación .. ..................... . .................................. . ....................... . .... . .............. .. ..... 247.6.3 Gestión de la información .......................................................................................................................... 247.6.4 Control de la comunicación ......................................................................................................................257.7 Procesos relacionados con el riesgo... .................... .... ............... .. ............... . ........................................... 257.7.1 Generalidades ............................................................................................................................................. 257.7.2 Identificación de los riesgos .....................................................................................................................25

7.7.3 Evaluación de los riesgos ..........................................................................................................................26

7.7.4 Tratamiento de los riesgos ........................................................................................................................ 267.7.5 Control de los riesgos ................................................................................................................................267.8 Procesos relacionados con las compras .. ...................................... . ..... . ......... . ................ .. ...................... 277.8.1 Generalidades ............................................................................................................................................. 277.8.2 Planificación y control de las compras . ........... . ......................................... .... .... . ............. . .................. .. ... 277.8.3 Documentación de los requisitos de las compras ................................................................................... 287.8.4 Evaluación de proveedores .......................................................................................... .............................287.8.5 Contratación ................................................................................................................................................287.8.6 Control del contrato ................................................................................................................................... 298 Mediciónanálisis y mejora .......................................................................................................................298.1 Procesos relacionados con la mejora ...................................................................................................... 298.2 Medición y análisis .. ................. . ...... ... ............................. . ........ . .... . ......................... . ................................ .. 298.3 Mejora continua ..........................................................................................................................................30

8.3.1 Mejora continua por parte de la organización originaria ....................................................................... 308.3.2 Mejora continua por parte de la organización encargada del proyecto ................................................ 309 Bibliografía .................................................................................................................................................. 31

10 Concordancia con normas internacionales. ......... . .......... . ............................................................ .. ......... 31

Anexo A (informativo) Esquema de los procesos en los proyectos .................................................................... 32

Anexo B Bibliografía ..............................................................................................................................................34

Derechos reservados© IMC 2005V



NMX-CC - 10006 -IMNC2005COPANTISO 10006-2003

Prólogo

ISO 10006:2003

El Instituto Mexicano de normalización y Certificación (IMNC) es una asociación civil, que cuenta con el RegistroNo. 002 como Organismo Nacional de normalización (ONN), para elaborar, actualizar, expedir y cancelar normasmexicanas, con fundamento en los Artículos 39 fracción IV, 65 y 66 de la Ley Federal sobre Metrología ynormalización y 23 fracción IV del Reglamento Interior de la Secretaría de Economía, en el campo Sistemas deCalidad (en general) como se indica en el oficio número 1246 de fecha 1 de marzo de 1994.

Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta norma mexicana puedan estarsujetos a derechos de patente. El IMNC no asume responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos losderechos de patente, ni otorga licencias de uso sobre dichos derechos de patente.

El proyecto de norma mexicana PROY-NMX-CC-10006-IMNC-2005 ha sido elaborada por el Comité Técnico denormalización Nacional de Sistemas de Gestión de la Calidad y Evaluación de la Conformidad, en el Grupo de Trabajo

de Evaluación de la Conformidad (IMNC/CTNN 9/GT 10006).

Esta primera edición de esta norma mexicana fue emitida por el Instituto Mexicano de normalización y Certificación,A. C.: y su declaratoria de vigencia ha sido publicada por la Dirección General de Normas de la Secretaría deEconomía, en el Diario Oficial de la Federación el martes 13 de diciembre de 2005.

Primera Edición.

México, D. F., diciembre 2005

v DechosresevadosIMNC 2005



ISO 10006:2003 COPANT/ISO 10006-2003

Prólogo de la norma internacional

NMX-CC-10006-IMNC-200

¡SO (la Organización Internacional de normalización) es una federación mundial de organismos nacionales dnormalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmense realiza a través de los comités técnicos de ¡SO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cuse haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizacioneinternacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ¡SO colaboestrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalizacióelectrotécnica.

Las normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las DirectivaISO/IEC.

La tarea principal de los comités técnicos es preparar normas internacionales. Los Proyectos de norm

internacionales adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. Lpublicación como norma internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros coderecho a voto.

Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta norma internacional puedan estsujetos a derechos de patente. ¡SO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos

derechos de patente.

E La norma internacional ¡SO 10006 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de

Calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad.

Esta segunda edición anula y sustituye a la primera edición (ISO 10006:1997). la cual h a sido revisada técnicamente.

Esta edición ha tratado de mejorar la alineación de la norma ISO 10006 con las normas internacionales de la familISO 9000 e incluye texto nuevo en relación con los principios de gestión de la calidad. El título de la norma ISO 1000ha sido también revisado para reflejar los cambios respecto a las normas internacionales de la familia ISO 9000 proporcionar una expresión m ejorada del propósito de esta norma internacional.

Derechos reservados © IMNC 2005 V



NMX-CC-10006-IMNC-2005 COPANT/ISO 10006-2003 ¡SO 10006:2003

Prólogo de la versión en español

Esta norma ha sido traducida por el Grupo de Trabajo "Spanish Transiation Task Group" del Comité Técnico ISO/TC176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes de los organismos nacionales denormalización y representantes del sector empresarial de los siguientes países:

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, España, Estados Unidos de América, México, Perú, Uruguayy Venezuela.

Igualmente, en el citado grupo de trabajo participan representantes de COPANT (Comisión Panamericana de normasTécnicas) y de INLAC ( Instituto Latinoamericano de Aseguramiento de la Calidad).

Esta norma es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176 STTG viene desarrollando desde su creaciónen 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el ámbito de la gestión de la calidad.

vii Deechosresevados©IMNC200



ISO 10006 : 2003 COPANT/ ISO 10006-2003

Introducción

N MX-C C - 10006-IMNC-200

Esta norma mexicana proporciona orientación sobre la gestión de la calidad en los proyectos. Perfila los principiosprácticas del sistema de gestión de la calidad, cuya implementación es importante para el logro de los objetivos de lcalidad en los proyectos, y causa un impacto sobre los mismos. Complementa la orientación que ofrece la normN M X-C C-9004-IMNC-2000,

Estas directrices están dirigidas a un amplio público. Se aplican a proyectos que pueden tomar muchas formas, des

pequeños a muy grandes, desde simples a complejos, desde un proyecto individual a un proyecto que forme parte de

programa o cartera de proyectos. Están pensadas para su utilización por personas con experiencia en la gestión d

proyectos que necesitan asegurarse de que su organización aplica las prácticas contenidas en la familia de normaNMX-CC-9000-IMNC-2000, así como por aquéllas que tienen experiencia en la gestión de la calidad y necesit

interactuar con organizaciones de proyectos al aplicar sus conocimientos y experiencia en el proyecto. Inevitablement

algunos grupos encontrarán que el material presentado en las directrices está innecesariamente detallado, pero

embargo otros lectores pueden necesitar ese detalle.

Se reconoce que hay dos aspectos en la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos: los referidos a loprocesos y los referidos al producto de éste. La falta de cumplimiento de cualquiera de estos dos aspectos puedtener efectos significativos en el producto, en el cliente y en otras partes interesadas del proyecto, y en la organizacióencargada de éste.

Estos aspectos también enfatizan que el logro de los objetivos de la calidad es una responsabilidad de la altdirección, que exige un compromiso para que los objetivos de la calidad sean inculcados en todos los niveles de laorganizaciones que participan en el proyecto. No obstante, cada nivel debería mantener la responsabilidad de surespectivos procesos y productos.

La creación y mantenimiento de la calidad del proceso y del producto de un proyecto requieren un enfoque

sistemático. Este enfoque debería tener por objetivo asegurarse de que se comprenden y satisfacen las necesidadeexplícitas e implícitas del cliente, que se comprenden y evalúan las necesidades de otras partes interesadas en eproyecto y que se tiene en cuenta la política de la calidad de la organización originaria para su implementación en lagestión del proyecto.

Debería tenerse en cuenta que en el Anexo A se proporciona un resumen de los procesos de los proyectos.

1

Derechos reservados v IMNC 2005

i x



SIN TEXTO



ISO 10006 :2003COPANTISO 10006-2003 NMX-CC - 10006-IMNC-200

Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de lacalidad en los proyectos

1 Objeto y campo de aplicación

Esta norma mexicana proporciona orientación sobre la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos.

Se aplica a proyectos de distinta complejidad, pequeños o grandes, de corta o larga duración, en distintos ámbitosindependientemente del tipo de producto o proceso involucrado. Esto puede hacer necesaria cierta adaptación de orientación para adecuarse a un proyecto determinado.

Esta norma mexicana no es en sí misma una guía para la "gestión de proyectos". Se trata la orientación para l

calidad en los procesos de gestión del proyecto. La orientación sobre la calidad en los procesos relativos al productdel proyecto, y sobre el "enfoque basado en procesos", se trata en la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000.

Dado que esta norma m exicana es un documento de orientación , no está destinada a ser utilizada a efectos dcertificación/ registro.

2 Referencias normativas

Los siguientes documentos norm ativos son indispensables para la aplicación de e ste documento. Para las referenciasfechadas únicamente se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la edición más reciente dedocumento normativo citado (incluyendo cualquier modificación).

NMX-CC-9000-IMNC-2000, Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario

NMX-CC-9004-IMNC-2000, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del desempeño

NOTA La bibliografía contiene referencias adicionales aplicables a la gestión de la calidad en los proyectos.

3 Términos y definiciones

Para el propósito de este documento, son aplicables los términos y definiciones dados en la NMX-CC-9000-IMNC-2000 y las que se proporcionan a continuación. Algunas de las definiciones siguientes son directamente citas literalesde la NMX-CC-9000-IMNC-2000, pero se complementan con notas específicas para los proyectos.

3.1

actividad

<proyecto> tarea más pequeña identificable en un proceso (3.3) de un proyecto (3.5)

3.2parte interesada

persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización

EJEMPLO Cientes, propietarios , personal de una organización , proveedores , banqueros , sindicatos, socios o la sociedad.

NOTA 1 Un grupo puede ser una organización , parte de ella , o más de una organización.

Derechos reservados©IMNC200511



NMX-CC-10006-IMNC-2005 COPANT/ISO 10006-2003 ISO 10006:2003

[NMX-CC-9000-IMNC-2000, definición 3.3.7]

NOTA 2 Entre las partes interesadas se pueden incluir las siguientes:

los clientes (de los productos del proyecto),

los consumidores (tales como un usuario del producto del proyecto),

los propietarios del proyecto (tales como la organización que origina el proyecto),

los socios (como en proyectos en conjunto),

los que proveen fondos (tales como una institución financiera),

los proveedores o subcontratistas (por ejemplo, organizaciones que suministran productos ala organización encargada delproyecto),

la sociedad (tal como órganos jurisdiccionales o reglamentarios y el público en general), y

el personal interno (tales como los miembros de la organización encargada del proyecto).

NOTA 3 Puede que existan conflictos de intereses entre las partes interesadas . Puede ser necesario resolverlos para tener éxitoen el proyecto.

3.3

proceso

conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada enresultados

NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.

NOTA 2 Los procesos de una organización generalmente se planificanaportar valor.

[NMX- CC- 9000- IMNC- 2000, definición 3.4.1 (excluyendo la nota 3)]

3.4

evaluación del avance

análisis del progreso en el logro de los objetivos del proyecto (3.5)

y ponen en práctica bajo condiciones controladas para

NOTA 1 Este análisis debería llevarse a cabo en los momentos apropiados del ciclo de vida del proyecto, para todos losprocesos del proyecto y basándose en los criterios establecidos para los procesos y el producto del proyecto.

NOTA 2 Los resultados de las evaluaciones del avance pueden dar lugar a la revisión del plan de gestión del proyecto.

3.5proyecto

proceso único consistente en un conjunto de actividades (3.1) coordinadas y controladas con fechas de inicio y definalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones detiempo, costo y recursos

[NMX-C C-9000- IMNC-2 000, definición 3.4.3 (excluyendo las notas)]

NOTA 1 Un proyecto individual puede formar parte de la estructura de un proyecto mayor.

NOTA 2 En algunos proyectos, los objetivos y el alcance se actualizan y las características del producto se definenprogresivamente según evoluciona el proyecto.

2134Derechos reservados © IMNC 2005



ISO 10006:2003 COPANTIISO 10006-2003 NMX-CC-10006-IMNC-2005

0NOTA 3 El producto del proyecto (véase NMX-CC-9000-IMNC-2000, 3.4.2) generalmente se define en el alcance del proyect(véase 7.3.1). Puede ser una o varias unidades de producto y puede ser tangible o intangible.

NOTA 4 La organización del proyecto normalmente es temporal y se establece para el tiempo de duración del proyecto.

NOTA 5 La complejidad de las interacciones existentes entre las actividades del proyecto no está necesariamente relacionada cola magnitud del proyecto.

3.6gestión del proyecto

planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los aspectos de un proyecto (3.5) y la motivacióde todos aquéllos que están involucrados en él para alcanzar los objetivos del proyecto

3.7

plan de gestión del proyecto

documento que especifica lo necesario para cumplir los objetivos del proyecto (3.4)

NOTA 1 Un plan de gestión del proyecto debería incluir o hacer referencia al plan de la calidad (3.8) del proyecto.

NOTA 2 El plan de gestión del proyecto también incluye o hace referencia a otros planes tales como los relativos a laestructuras de la organización, los recursos, el programa, el presupuesto, la gestión del riesgo, la gestión ambiental, la gestión de lseguridad y salud y la gestión de la protección, según corresponda.

E

3.8

plan de la calidad

documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuánddeben aplicarse a un proyecto (3.4), producto, proceso (3.3) o contrato específico

NOTA 1 Estos procedimientos generalmente incluyen a los relativos a los procesos de gestión de la calidad y a los procesos drealización del producto.

NOTA 2 Un plan de la calidad hace referencia con frecuencia a partes del manual de la calidad (3.7.4) o a procedimientdocumentados.

NOTA 3 Un plan de la calidad es generalmente uno de los resultados de la planificación de la calidad (3.2.9).


3 .9proveedor

organización o persona que proporciona un producto

EJEMPLO Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información.

NOTA 1 Un proveedor puede ser interno o externo a la organización.

NOTA 2 En una situación contractual un proveedor puede denominarse" contratista".


NOTA 3: En el contexto de los proyectos , a menudo se utiliza " contratista " o "sub contratista " en lugar de " proveedor".

1

Derechos reservadosGIMNC200531




4 Sistemas de gestión de la calidad en los proyectos

4.1 Características del proyecto

4.1.1 Generalidades

Algunas de las características de los proyectos son las siguientes:

-on fases únicas, no repetitivas compuestas por procesos y actividades.

- tienen cierto grado de riesgo e incertidumbre.

se espera que proporcionen unos resultados cuantificados (mínimos), especificados dentro de unos parámetrosdeterminados, por ejemplo, parámetros relacionados con la calidad.

- tienen fechas de inicio y de finalización planificadas, y dentro de unas limitaciones de costo y recursos claramenteespecificadas.

puede haber personal asignado temporalmente a la organización encargada del proyecto por el tiempo de laduración del mismo [la organización encargada del proyecto puede ser designada por la organización originaria(véase 4.1.2) y estar sujeta a cambios a medida que avanza el proyecto].

pueden ser de larga duración y estar sometidos a influencias internas y externas cambiantes a lo largo del tiempo.

4.1.2 Organizaciones

Esta norma mexicana distingue entre una "organización originaria" y una "organización encargada del proyecto".

La "organización originaria" es la organización que decide emprender el proyecto. Puede haber sido constituida comouna organización individual, una asociación de empresas, un consorcio, etc. La organización originaria asigna el

proyecto a una organización encargada del proyecto. La organización originaria puede emprender múltiples proyectos,cada uno de los cuales puede ser asignado a una organización encargada del proyecto diferente.

La "organización encargada del proyecto" lleva a cabo el proyecto. La organización encargada del proyecto puedeformar parte de la organización originaria.

4.1.3 Procesos y fases de los proyectos

Los procesos y las fases son dos aspectos diferentes de un proyecto. Un proyecto se puede dividir en procesosinterdependientes y en fases como medio para planificar y hacer el seguimiento de la realización de los objetivos ypara evaluar los riesgos asociados.

Las fases de los proyectos dividen el ciclo de vida del proyecto en secciones gestionables. tales como el diseño,

desarrollo, realización y finalización.

Los procesos del proyecto son aquéllos necesarios para gestionar el proyecto, así como los que son necesarios pararealizar el producto del proyecto.

No todos los procesos que se tratan en esta norma mexicanal existirán necesariamente en un proyecto en particular,mientras que en otros puede que resulten necesarios procesos adicionales. En algunos proyectos puede sernecesario hacer una distinción entre procesos claves y de apoyo. El Anexo A ofrece una lista y un resumen de losprocesos que se consideran aplicables a la m ayoría de los proyectos.

434Deechosresevados@IMNC2005



-¡SO 10006:2003 COPANT/ISO 10006-2003 NMX-CC-10006-IMNC-200

0 NOTA Con el objeto de facilitar el análisis de la orientación para la gestión de la calidad en los proyectos, en esta normexicana se adopta el "enfoque basado en procesos". Además, los procesos de un proyecto se han agrupado en dos categoríalos procesos de gestión del proyecto y los procesos relativos al producto del proyecto (aquéllos que se ocupan primordialmente producto del proyecto, tales como el diseño, la producción, etc.).

Los procesos se agrupan según la afinidad existente entre unos y otros, por ejemplo, todos los procesos relativos al tiempo

incluyen en un grupo. Se presentan once grupos de procesos.

El proceso estratégico, tratado en el capítulo 5, determina la dirección que tomará el proyecto. El capítulo 6 trata los procerelativos a los recursos y los procesos relativos al personal. El capitulo 7 considera los procesos relacionados cointerdependencia, el alcance, el tiempo, el costo, la comunicación, el riesgo y las compras. Los procesos relacionados conmedición y el análisis, y con la mejora continua, se tratan en el capitulo 8. Estos capítulos incluyen una descripción de caproceso, y proporcionan orientación sobre la gestión de la calidad en el proceso.

4.1.4 Procesos de gestión del proyecto

La gestión del proyecto incluye planificar, organizar, realizar el seguimiento, controlar, informar y tomar las accio

correctivas pertinentes de todos los procesos del proyecto que sean necesarios para alcanzar los objetivos

proyecto de forma continúa. Deberían aplicarse los principios de gestión de la calidad (véanse los apartados 4.2.

5.2 de esta norma, así como el apartado 0.2 de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000) a todos los procesos de gestidel proyecto.

4.2 Sistemas de gestión de la calidad

4.2.1 Principios de gestión de la calidad

La orientación sobre la gestión de la calidad en los proyectos que se ofrece en esta norma mexicana se basa en ocho principios de gestión de la calidad (véase el apartado 0.2 de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000):

a) enfoque al cliente,

b) liderazgo,

c) participación del personal,

d) enfoque basado en procesos,

e) enfoque de sistema para la gestión,

f) mejora continua,

g) enfoque basado en hechos para la toma de decisión,

h) relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Estos principios genéricos deberían constituir la base de los sistemas de gestión de la calidad de las organizacionoriginaria y encargada del proyecto.

NOTA En los apartados 5.2.2 a 5 . 2.9 se ofrece orientación sobre la aplicación de los principios de gestión de la calidad aplanificación llevada a cabo en el proceso estratégico.

Derechos reservados G) IMNC 2005 5/3



NMX-CC - 10006-IMNC -2005COPANTISO 10006-2003

4.2.2 Sistema de gestión de la calidad del proyecto

ISO 10006:2003

Para alcanzar los objetivos del proyecto es necesario gestionar los procesos del proyecto dentro de un sistema degestión de la calidad. El sistema de gestión de la calidad del proyecto debería estar alineado tanto como sea posiblecon el sistema de gestión de la calidad de la organización originaria.

NOTA La norma NMX-CC-9004- IMNC-2000 proporciona directrices para considerar tanto la eficacia como la eficiencia de lossistemas de gestión de la calidad.

Se deberían definir y controlar los documentos necesarios y producidos por la organización encargada del proyectopara asegurarse de la eficaz planificación, implementación y control del proyecto (véase el apartado 4.2 de la normaN M X-C C- 9004- I M N C-2000 ).

4.2.3 Pan de la calidad del proyecto

El sistema de gestión de la calidad del proyecto se debería documentar e incluir, o hacerse referencia a él, en un plande la calidad del proyecto.

El plan de la calidad debería identificar las actividades y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de lacalidad del proyecto. El plan de la calidad debería incorporarse al plan de gestión del proyecto, o hacerse referenciaen él.

En situaciones contractuales, un cliente puede especificar requisitos para el plan de la calidad. Estos requisitos nodeberían limitar el alcance del plan de la calidad utilizado por la organización encargada del proyecto.

NOTA La norma NMX-CC-10005-IMNC proporciona orientación sobre planes de la calidad.

5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso de la dirección

El compromiso y la participación activa de la alta dirección de las organizaciones originaria y encargada del proyectoson fundamentales para el desarrollo y el mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente parael proyecto.

La alta dirección de las organizaciones originaria y encargada del proyecto debería proporcionar elementos de entradapara el proceso estratégico (véase el apartado 5.2).

Dado que es posible que la organización encargada del proyecto se disuelva una vez concluido, la alta dirección de laorganización originaria debería asegurarse de que se emprenden acciones de mejora continua para proyectos tantopresentes como futuros.

La alta dirección de las organizaciones originaria y encargada del proyecto necesita crear una cultura de la calidad, la

cual es un factor importante a la hora de asegurar el éxito del proyecto.

5.2 Proceso estratégico

5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad a lo largo del proceso estratégico

La planificación para establecer, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad basado en la aplicaciónde los principios de gestión de la calidad es un proceso estratégico que marca la dirección que se ha de seguir. Estaplanificación deberla llevarla a cabo la organización encargada del proyecto.

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fJ

NMX-CC - 10006 - IMNC-200

En esta planificación, es necesario centrarse en la calidad, tanto de los procesos como de los productos, para cumlos objetivos del proyecto.

La orientación general que se ofrece en los apartados 5.2.2 a 5.2.9 también debería aplicarse a los procesos descriten los apartados 6.1, 6.2, 7.2 a 7.8 y en el capítulo 8, además de la orientación específica que se proporciona edichos capítulos.

5.2.2 Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futude los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes [véasel apartado 0.2a) de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000].

La satisfacción de los requisitos del cliente y de otras partes interesadas es necesaria para el éxito del proyecto. Estrequisitos deberían comprenderse con total claridad para asegurarse de que todos los procesos se centran en ellosson capaces de satisfacerlos.

E

Los objetivos del proyecto, que incluyen los objetivos relativos al producto, deberían tener en cuenta las necesidades

expectativas del cliente y de otras partes interesadas. Los objetivos se pueden pulir durante el transcurso del proyectLos objetivos del proyecto deberían documentarse en el plan de gestión del proyecto (véase 7.2.2) y deberían detallaque se ha de lograr (expresado en términos de tiempo, costo y calidad del producto), y lo que se ha de medir.

A la hora de determinar el equilibrio entre tiempo o costo y calidad del producto, deberían evaluarse los posib

impactos en el producto del proyecto, teniendo en cuenta los requisitos del cliente.

Deberían establecerse interfaces con todas las partes interesadas para facilitar el intercambio de información quresulte apropiado a lo largo de todo el proyecto. Debería resolverse cualquier conflicto entre los requisitos de lapartes interesadas.

Normalmente, cuando surgen conflictos entre los requisitos del cliente y de otras partes interesadas, tienen prioridlos requisitos del cliente, salvo en el caso de los requ isitos legales o reglam entarios.

La resolución de los conflictos debería ser aprobada por el cliente. Deberían documentarse los acuerdos con lapartes interesadas. Será preciso prestar atención a lo largo de todo el proyecto a los cambios en los requisitos de lapartes interesadas, incluyendo los requisitos adicionales de nuevas partes interesadas que se unan al proyecto unvez que éste ya ha comenzado.

5.2.3 Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener u

ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de

organización [véase el apartado 0.2b) de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000].

Debería nombrarse a un gerente del proyecto tan pronto como sea posible. El gerente del proyecto es la persona qu

tiene la responsabilidad y la autoridad definidas para dirigir el proyecto y para asegurarse de que se estableceimplementa y mantiene el sistema de calidad del proyecto. La autoridad delegada en el gerente del proyecto deberíser acorde con la responsabilidad asignada.

La alta dirección de las organizaciones originaria y encargada del proyecto debería asumir el liderazgo al crear uncultura de la calidad:

estableciendo la política de la calidad e identificando los objetivos del proyecto (incluyendo los objetivos de calidad),

proporcionando la infraestructura y los recursos necesarios para asegurar el logro de los objetivos del proyecto,

Derechos reservados C IMNC 20057/34




- proporcionando una estructura de la organización propicia para el cumplimiento de los objetivos del proyecto,

- tomando decisiones basadas en datos y hechos,

- potenciando y motivando a todo el personal del proyecto en la mejora de los procesos y del producto, y

-- planificando futuras acciones preventivas.

NOTA El titulo que se da al gerente del proyecto puede variar de un proyecto a otro.

5.2.4 Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidadessean usadas para el beneficio de la organización [véase el apartado 0.2c) de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000].

El personal de la organización encargada del proyecto debería tener una responsabilidad y una autoridad biendefinidas para su participación en el proyecto. La autoridad delegada en los distintos participantes en el proyectodebería corresponderse con la responsabilidad asignada.

Debería asignarse personal competente a la organización encargada del proyecto. Con el objeto de mejorar eldesempeño de la organización encargada del proyecto, deberían proporcionarse al personal las herramientas, lastécnicas y los métodos apropiados para permitirle efectuar el seguimiento y control de los procesos.

En el caso de proyectos multinacionales y multiculturales, asociaciones de empresas, proyectos internacionales, etc.,deberían considerarse las implicaciones de la gestión intercultural.

5.2.5 Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza m ás eficientemente cua ndo las actividades y los recursos relacionados se ge stionancomo un proceso [véase el apartado 0.2d) de la norma NMX -CC- 9000-IMNC -20001.

Deberían identificarse y documentarse los procesos del proyecto. La organización originaria debería comunicar a laorganización encargada del proyecto la experiencia conseguida en el desarrollo y uso de sus propios procesos, o desus otros proyectos. La organización encargada del proyecto debería tener en cuenta esta experiencia al establecerlos procesos del proyecto, pero también pued e necesitar establecer procesos únicos para el proyecto.

Esto se puede lograr:

identificando los procesos apropiados para el proyecto,

identificando los elementos de entrada, los resultados, y los objetivos de los procesos del proyecto,

identificando a los dueños de los procesos y estableciendo su autoridad y su responsabilidad,

diseñando los procesos del proyecto para prever los futuros procesos en el ciclo de vida del proyecto,

definiendo las interrelaciones y las interacciones entre los procesos.

La eficacia y la eficiencia de los procesos se pueden evaluar mediante revisiones internas o externas. La evaluacióntambién se puede realizar por medio de estudios comparativos (benchmarking) o valorando los procesos según unaescala de ma durez. Las escalas de m adurez generalme nte t ienen distintos grados, que suelen ir desde "sin un sistemaformal" hasta "el mejor de su clase". Se han desarrollado numerosos modelos de madurez para distintas aplicaciones(véase NMX- CC-9004-IMNC- 2000, Anexo A).

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Pi


NOTA La familia de normas NMX-CC-9000 proporciona orientación sobre varias prácticas de gestión de la calidrelacionadas con los procesos y con los productos . Éstas pueden ayudar a una organización a cumplir sus objetivos del proyecto

5.2.6 Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia una organización en el logro de sus objetivos [véase el apartado 0.2e) de la norma NMX-CC-9000-IMNC-20001.

Generalmente, el enfoque de sistema para la gestión hace posible la coordinación y la compatibilidad de los procesplanificados de una organización, así como una clara definición de sus interfaces.

Un proyecto se lleva a cabo como un conjunto de procesos planificados, interrelacionados e interdependientes. organización encargada del proyecto controla los procesos del proyecto. Para controlar los procesos del proyecto, preciso definir y vincular los procesos necesarios para integrarlos y gestionarlos como un sistema alineado consistema general de la organización originaria.

Para los procesos del proyecto debería establecerse y registrarse una clara división de la responsabilidad y autoridad entre la organización encargada del proyecto y otras partes interesadas pertinentes (incluyendoorganización originaria). Esto debería determinarse y registrarse.

La organización encargada del proyecto debería asegurarse de que se definen los procesos de comunicac

apropiados y que se intercambia la información entre los procesos del proyecto así como entre el proyecto, ot

proyectos pertinentes y la organización originaria.

5.2.7 Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta [véaseapartado 0.2f) de la norma NMX- CC-9000 -IMNC- 2000].

El ciclo de la mejora continua se basa en el concepto de "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA) (véase el Anexode la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000).

Las organizaciones originaria y encargada del proyecto son responsables de buscar continuamente la mejora deeficacia y la eficiencia de los procesos de los que son responsables.

Para aprender de la experiencia, la gestión de los proyectos debería tratarse como un proceso, en lugar de com o un

tarea aislada. Debería implementarse un sistema para registrar y analizar la información obtenida durante un proyecpara su uso en un proceso de mejora continua.

Deberían tomarse medidas para la realización de autoevaluaciones (véase el Anexo A de la norma NMX-CC-900IMNC- 2000), auditorías internas y, cuando se requiera, auditorías externas (véase el apartado 3.9.1 de la norma NMCC- 9000-IMN C-2 000) para identif icar oportunidades para la mejora. Esto debería tener también en cuenta el t iempolos recursos necesarios.

5.2.8 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información [véase el apartado 0.2g) de la normNMX-CC-9000-IMNC-2000].

La información relativa al progreso y el desempeño del proyecto debería registrarse, por ejemplo, en un libro registros del proyecto.

1 Con objeto de evaluar el estado del proyecto, deberían llevarse a cabo evaluaciones del desempeño y del avanc(véanse 3.3 y 5.3). La organización encargada del proyecto debería analizar la información derivada de l





evaluaciones del desempeño y del avance para tomar decisiones eficaces en lo que respecta al proyecto y pararevisar el plan de gestión del p royecto.

La información derivada de los informes de cierre de proyectos anteriores deberla ser analizada y utilizada para

ayudar a la mejora de los proyectos presentes o futuros.

5.2.9 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta lacapacidad de ambos para crear valor [véase el apartado 0.2h) de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000].

La organización encargada del proyecto debería colaborar con sus proveedores a la hora de definir sus estrategiaspara adquirir productos externos, en particular en el caso de productos con amplios plazos de entrega. Se puede

considerar la posibilidad de compartir el riesgo con los proveedores.

Los requisitos para los procesos de los proveedores y las especificaciones del producto deberían desarrollarseconjuntamente por la organización encargada del proyecto y sus proveedores, para beneficiarse de los conocimientosde que éstos disponen. La organización encargada del proyecto también debería determinar la capacidad de un

proveedor para cumplir sus requisitos en lo que respecta a los procesos y los productos, y debería tener en cuenta lalista de proveedores preferidos o los criterios de selección del cliente.

Debería estudiarse la posibilidad de que varios proyectos utilicen un proveedor común (véase NMX-CC-9004-IMNC-2000, 7.4).

5.3 Revisiones por la dirección y evaluaciones del avance

5.3.1 Revisiones por la dirección

La dirección de la organización encargada del proyecto debería revisar el sistema de gestión de la calidad delproyecto, a intervalos planificados, para asegurarse de su continua idoneidad, adecuación, eficacia y eficiencia (véase

el apartado 5.6 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000). La organización originaria puede también necesitar

involucrarse en las revisiones por la dirección.

5.3.2 Evaluaciones del avance

Las evaluaciones del avance (véase 3.3) deberían abarcar todos los procesos del proyecto y proporcionar laoportunidad de evaluar el logro de los objetivos del proyecto. Los resultados de las evaluaciones del avance puedenaportar información importante sobre el desempeño del proyecto como información de entrada en futuras revisionespor la dirección.

a) Las evaluaciones del avance deberían utilizarse para:

- evaluar la adecuación del plan de gestión del proyecto y si el trabajo realizado cumple con dicho plan,

- evaluar la sincronización e interrelación de los procesos del proyecto,

identificar y evaluar las actividades y los resultados que podrían afectar posit iva o el logro de los objetivos delproyecto,

- obtener información de entrada para el trabajo restante del proyecto,

- facilitar la comunicación, e

- impulsar la mejora de los procesos del proyecto, identificando las desviaciones y los cambios en los riesgos.




ISO 10006:2003 COPANT/ISO 10006-2003

b) La planificación de las evaluaciones del avance debería incluir:

NMX-CC-10006 - IMNC-20

la preparación de un programa general de evaluaciones del avance (para incluirlo en el plan de gestión proyecto),

la asignación de responsabilidad para la gestión de las evaluaciones del avance individual,

la especificación del propósito, los requisitos de evaluación, los procesos y los resultados para caevaluación d el avance,

la asignación del personal que participará en la evaluación (por ejemplo, los responsables de los procesdel proyecto y otras partes interesadas),

asegurarse de que, a efectos de consulta, se dispone de personal apropiado en los procesos del proyeobjeto de evaluación,

asegurarse de que la información pertinente está preparada y disponible para la evaluación (por ejemploplan de gestión del proyecto).

c) Quienes lleven a cabo las evaluaciones deberían:

comprender el propósito de los procesos objeto de evaluación y su repercusión en el sistema de gestión decalidad del proyecto,

0

examinar los elementos de entrada y los resultados de los procesos pertinentes,

revisar los criterios de seguimiento y medición aplicados a los procesos,

determinar si los procesos son eficaces,

buscar potenciales mejoras en la eficiencia de los procesos, y

elaborar informes, u otros resultados pertinentes, con los resultados de la evaluación del avance.

d) Una vez que se ha realizado una evaluación del avance:

los resultados de la evaluación deberían contrastarse con los objetivos del proyecto para determinar si desempeño del proyecto es aceptable en comparación con los objetivos previstos, y

debería asignarse la responsabil idad de las acciones derivadas de la evaluación del avance.

Los resultados de las evaluaciones del avance también se pueden utilizar para proporcionar información a organización originaria para la mejora continua de la eficacia y la eficiencia de los procesos de gestión del proyecto.

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6 Gestión de los recursos

6.1 P rocesos relacionados con los recursos

6.1.1 Generalidades

Los procesos relativos a los recursos tienen como finalidad planificar y controlar los recursos. Ayudan a identificarcualquier potencial problema relativo a los recursos. Algunos ejemplos de recursos son: equipos, instalaciones,financiación, información, materiales, software, personal, servicios y espacio.

Los procesos relativos a los recursos ( véase el Anexo A) son:

la planificación de los recursos, y

el control de los recursos.

NOTA Este apartado se aplica a los aspectos cuantitativos de la gestión del personal. Otros aspectos , tales como laformación, se tratan en el apartado 6.2.

6.1.2 Panificación de los recursos

Deberían identificarse los recursos necesarios para el proyecto. Deberían existir planes que establezcan qué recursosserán necesarios para el proyecto y cuándo se requerirán según el programa del proyecto. Los planes deberíanindicar cómo y de dónde se obtendrán los recursos, así como el modo en que serán asignados. Si procede, los planestambién deberían establecer la forma de disponer de los recursos sobrantes. Los planes deberían ser adecuados parael control de los recursos.

Debería verificarse la validez de los elementos de entrada para la planificación de los recursos. Deberían evaluarse laestabilidad, la capacidad y el desempeño de las organizaciones que suministran los recursos.

Deberían tenerse en cuenta las limitaciones de recursos. Algunos ejemplos de limitaciones son: disponibilidad,seguridad, consideraciones culturales, acuerdos internacionales, convenios laborales, reglamentos gubernamentales.financiación y el impacto del proyecto en el medio ambiente.

Deberían documentarse e incluirse en el plan de gestión del proyecto los planes de recursos, incluyendo laestimación, las asignaciones y las l imitaciones, junto con las suposiciones de que se parte.

6.1.3 Control de los recursos

Deberían realizarse revisiones para asegurarse de que se dispone de recursos suficientes para cumplir los objetivosdel proyecto.

En el plan de gestión del proyecto deberían documen tarse el cronograma de revisiones y la frecuencia de recopilación

de los datos asociados y de las previsiones de requisitos de recursos.

Se deberían identificar, analizar, tratar y registrar las desviaciones respecto del plan de recursos.

Las decisiones sobre las acciones que hay que emprender únicamente deberían tomarse tras considerar lasimplicaciones para otros procesos y objetivos del proyecto. Los cambios que afecten a los objetivos del proyectodeberían acordarse con el cliente y con las partes interesadas pertinentes con anterioridad a su implementación. Loscambios en los planes de recursos deberían ser autorizados según corresponda. Las revisiones de las previsiones derequisitos de recursos deberían coordinarse con los demás procesos del proyecto a la hora de desarrollar el plan parael trabajo restante.

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ISO 10006:2003 COPANT/ISO 10006-2003 NMX-CC-10006 - IMNC-20

Como elemento de entrada para la mejora continua se deberían identificar, registrar y utilizar las causas raíz d

escasez o exceso de los recursos.

6.2 Procesos relacionados con el personal

6.2.1 Generalidades

La calidad y el éxito de un proyecto dependerán del personal que participe en él. Por consiguiente, debería prestespecial atención a las actividades de los procesos relativos al personal.

Estos procesos tienen como finalidad crear un ambiente en el que el personal pueda contribuir al proyecto de foeficaz y eficiente.

Los procesos relativos al personal (véase el A nexo A) son:

- el establecimiento de la estructura organizativa del proyecto,

- la asignación de personal, y

- el desarrollo del equipo.

0

NOTA Los aspectos cuantitativos de la gestión del personal se tratan en el apartado 6.1. Los aspectos de comunicacióntratan en el apartado 7.6.

6.2.2 Establecimiento de la estructura organizativa del proyecto

La estructura organizativa del proyecto debería establecerse de acuerdo con los requisitos y las políticas deorganización originaria y las condiciones específicas del proyecto. Debería utilizarse la experiencia de proyecanteriores, cuando la haya, para seleccionar la estructura organizativa más apropiada.

La estructura organizativa del proyecto debería diseñarse con el objeto de fomentar una comunicación y ucoopera ción eficaces y eficientes entre todos los participantes en el proyecto.

El gerente del proyecto debería asegurarse de que la estructura organizativa del proyecto es la adecuada paraalcance del proyecto, el tamaño del equipo del proyecto, las condiciones locales y los procesos empleados. Epuede dar como resultado, por ejemplo, una estructura organizativa del proyecto de tipo funcional o matricial. Tambes posible que la división de la autoridad y la responsabilidad dentro de la estructura de la organización encargada dproyecto tenga en cuenta la división de la autoridad y la responsabilidad en la organización originaria y su estructorganizativa.

Es necesario identificar y establecer las relaciones de la organización encargada del proyecto con:

- el cliente y las demás partes interesadas,

los departamentos de la organización originaria que dan apoyo al proyecto (en particular aquéllas a cargoefectuar el seguimiento de funciones del proyecto tales como programas, calidad y costos), y

- otros proyectos pertinentes de la misma organización originaria.

Deberían elaborarse y documentarse descripciones de los puestos o funciones, incluyendo las atribucionesresponsabilidad y autoridad.

Debería identificarse el departamento del proyecto responsable de asegurarse de que se establece, implementamantiene el sistema de gestión de la calidad (véase el apartado 5.5.2 en la norma NMX-CC-9004-IMNC-200

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MX-CC - 10006 -IMNC2005COPANTISO 10006-2003 ISO 10006:2003

eberían documentarse las interfaces de este departamento con otros departamentos del proyecto, el cliente y otras

artes interesadas.

eberían planificarse y llevarse a cabo periódicamente revisiones de la estructura organizativa del proyecto con el

ojeto de determinar si ésta continúa siendo conveniente y adecuada.

.2.3 Asignación del personal

)eberia definirse la competencia necesaria en términos de educación, formación, habilidades y experiencia delersonal que trabaja en el proyecto (para una descripción de "competencia", véase el apartado 3.9.12 de la norma

JMX-CC-9000-IMNC-2000).

in la selección del personal para el proyecto deberían considerarse los atributos personales. Debería prestarse

-special atención a los requisitos de competencia del personal clave.

)ebería disponerse de tiempo suficiente para la contratación de personal competente, en particular cuando se prevén:ificultades. La selección del personal debería basarse en las descripciones de los puestos o funciones y tener enuenta su competencia y las referencias de la experiencia previa. Los criterios de selección se deberían desarrollar y

aplicar a todos los niveles del personal que esté siendo considerado para el proyecto. A la hora de seleccionar algerente del proyecto, debería darse prioridad a sus habilidades para el liderazgo.

=1 gerente del proyecto debería participar en la selección del personal que ocupará puestos en el proyecto que se

:onsideran fundamentales para el éxito del mismo.

=1 gerente del proyecto debería asegurarse de que se designa a un representante de la dirección con laesponsabilidad de establecer, implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad del proyecto (véase el

apartado 5.5.2 de la norma NMX-CC -9004-IMNC- 2000).

\ la hora de designar a los miembros de los equipos del proyecto, deberían tomarse en consideración sus intereses

,ersonales, las relaciones interpersonales, las fortalezas y las debilidades. El conocimiento de las características)ersonales y la experiencia puede ayudar a la hora de identificar la mejor forma de compartir responsabilidades entre los

niembros de la organización encargada del proyecto.

-a persona designada debería comprender y aceptar la descripción del puesto o cometido. Cuando un miembro de la)rganización encargada del proyecto también comunica información a un departamento de la organización originaria,lebería documentarse la responsabilidad, la autoridad y los canales de comunicación de dicho individuo. La designaciónJe personal para puestos o funciones específicos debería confirmarse y comunicarse a todas las partes afectadas.Debería efectuarse un seguimiento del desempeño global, incluyendo la eficacia y la eficiencia del personal en los)uestos que le han sido asignados, con el objeto de verificar que las asignaciones son apropiadas. Basándose en los

-esultados, deberían emprenderse las acciones pertinentes, tales como recapacitar o reconocer un logro.

_os cambios en el personal de la organización encargada del proyecto deberían comunicarse al cliente y a las partesnteresadas pertinentes con anterioridad a su implementación, cuando sea posible, si el cambio les afecta.

6.2.4 Desarrollo del equipo

El desempeño eficaz del equipo requiere que sus miembros, individualmente, sean competentes, estén motivados yestén dispuestos a cooperar con los demás (véase el apartado 6.2.1 de la norma NMX -CC -9004- IMNC- 2000).

Para mejorar su desempeño, el equipo del proyecto en su conjunto y los miembros de manera individual, deberíanparticipar en actividades de desarrollo del equipo. El personal debería recibir formación y darse cuenta de larelevancia e importancia de sus actividades del proyecto en el logro del proyecto y los objetivos de la calidad (véase el

apartado 6.2.2 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000, y la norma NMX-CC-10015-IMNC).

La existencia de un trabajo en equipo eficaz debería reconocerse y, cuando proceda, recompensarse.

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ISO 10006 : 2003 COPANT/ ISO 10006-2003 NMX-CC-10006-IMNC-2

Los directivos de la organización encargada del proyecto deberían asegurarse de la creación de un ambientetrabajo que fomente la excelencia, las relaciones laborales eficaces, la confianza y el respeto tanto dentro del equcomo también con todas las demás partes involucradas en el proyecto. Debería fomentarse y desarrollarse la tomadecisiones basadas en el consenso, la resolución estructurada de los conflictos, la comunicación abierta y eficaz, compromiso mutuo con la satisfacción del cliente (véase el apartado 5.2.3 para analizar el "liderazgo").

0

Allí donde sea posible, el personal que resulte afectado por los cambios en el proyecto o en la organización encargdel proyecto debería participar en la planificación e implementación del cambio.

7 Realización del producto

7.1 Generalidades

Este capítulo cubre los siete grupos de procesos de gestión del proyecto necesarios para producir el producto proyecto (véase 4.1.3).

7.2 Procesos relacionados con la interdependencia

7.2.1 Generalidades

Los proyectos constan de un sistema de procesos planificados e interdependientes y una acción en uno de ellos suafectar a los otros. La gestión global de las interdependencias previstas entre los procesos del proyectoresponsabilidad del gerente del proyecto. La organización encargada del proyecto también debería posibilitar ucomunicación eficaz y eficiente entre los distintos grupos de personal involucrado en el p royecto y establecer una casignación de sus responsabilidades.

Los procesos relacionados con la interdependencia (véase el Anexo A) son:

inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto,

- gestión de las interacciones,

- gestión de los cambios, y

cierre del proceso y del proyecto.

7.2.2 Inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto

Es fundamental que se establezca y mantenga al día un plan de gestión del proyecto, el cual debería incluir o hareferencia al plan de la calidad del proyecto. El grado de detalle puede depender de factores tales como la magnitucomplejidad del proyecto.

Durante el inicio del proyecto, deberían identificarse y comunicarse a la organización encargada del proyecto, detalles sobre proyectos anteriores pertinentes. Esto permitirá hacer el mejor uso de la experiencia adquirida (ejemplo, las lecciones aprendidas) en esos proyectos anteriores.

Si el propósito de un proyecto es cumplir los requisitos de un contrato, deberían realizarse revisiones del contrdurante el desarrollo del plan de gestión del proyecto para asegurarse de que se pueden cumplir los requiscontractuales (véase el apartado 7.2 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000). Cuando el proyecto no es el resultade un contrato, debería emprenderse una revisión inicial para establecer los requisitos, y para confirmar que sadecuados y alcanzables.

El plan de gestión del proyecto debería:

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a) hacer referencia a los requisitos documentados del cliente y de otras partes interesadas pertinentes y a losobjetivos del proyecto; también debería documentarse la fuente de cada requisito para hacer posible latrazabilidad;

b) identificar y documentar los procesos del proyecto y su finalidad;

c) identificar las interfaces de la organización, prestando especial atención a:

la conexión y los canales de comunicación de la organización encargada del proyecto con los distintosdepartamentos de la organización originaria, y

las interfaces entre departamentos dentro de la organización encargada del proyecto;

d) integrar los planes resultantes de la planificación llevada a cabo en otros procesos del proyecto; estos planesincluyen:

- el plan de la calidad,

- el desglose de tareas ( véase 7.3.4),

- el programa del proyecto ( véase 7.4.5),

- el presupuesto del proyecto (véase 7.5.3),

- el plan de comunicación ( véase 7.6.2),

- el plan de gestión de riesgos (véase 7.7.2), y

el plan de compras (véase 7. 8.2);

todos los planes deberían revisarse para comprobar su coherencia y debería resolverse cualquier discrepancia;

e) identificar, incluir o hacer referencia a las características del producto y el modo en que debería efectuarse sumedición y evaluación;

f) proporcionar una base de referencia para la medición y control del avance, para permitir la planificación del

g )

trabajo restante; deberían prepararse y programarse planes para las revisiones y evaluaciones del avance;

definir indicadores del desempeño y la forma de medirlos, y prever la realización de evaluaciones regulares con e lobjeto de efectuar un seguimiento del avance; estas evaluaciones deberían:

- facilitar las acciones correctivas y preventivas, y

- confirmar que los objetivos del proyecto continúan siendo válidos en un entorno cambiante para el proyecto;

i) prever las revisiones del proyecto requeridas por el contrato para asegurarse del cumplimiento de los requisitos de[contrato:

revisarse con regularidad, y también cuando se produzcan cam bios importantes.

El sistema de gestión de la calidad del proyecto debería estar documentado o hacerse referencia a él en el plan dealidad del proyecto. Deberían establecerse vínculos entre el plan de la calidad del proyecto y las partes ap licables del

sistema de gestión de la calidad de la organización originaria. En la medida de lo posible, la organización encargadadel proyecto debería adoptar y, en caso necesario, adaptar el sistema de gestión de la calidad y los procedimientos dea organización originaria. En los casos en que existan requisitos específicos de otras partes interesadas pertinentes,





en lo que respecta al sistema de gestión de la calidad, debería asegurarse que el sistema de gestión de la calidadproyecto es compatible con estos requisitos.

Deberían establecerse prácticas de gestión de la calidad a lo largo de todo el proyecto, tales como la documentacióverificación, la trazabilidad, las revisiones y las auditorías.

7.2.3 Gestión de las interacciones

Para facilitar las interdependencias (que están planificadas) entre los procesos, es preciso gestionar las interaccio(que no están planificadas) dentro del proyecto. Esto debería incluir lo siguiente:

- establecer procedimientos para la gestión de las interfaces;

- celebrar reuniones interdepartamentales sobre el proyecto;

- resolver cuestiones tales como los conflictos de responsabilidades o los cambios en los riesgos;

- medir el desempeño del proyecto utilizando técnicas tales como el análisis del valor obtenido (una técnica p

efectuar un seguimiento del desemp eño global del proyecto frente a una referencia presupuestaria);

llevar a cabo evaluaciones del avance con el objeto de determinar el estado del proyecto y de planificar el trabrestante.

Las evaluaciones del avance también deberían utilizarse para identificar los posibles problemas en las interfacesdebería olvidarse que el riesgo suele ser elevado en las interfaces.

0 NOTA La comunicación dentro del proyecto es un factor fundamental en la coordinación del proyecto y se trata en el apart7 . 6 .

7.2.4 Gestión de los cambios

La gestión de los cambios cubre la identificación, la evaluación, la autorización, la documentación, la implementacióncontrol de los cambios. Antes de autorizar un cambio, deberían analizarse el propósito, el alcance y el impacto de diccambio. Aquellos cambios que afecten a los objetivos del proyecto deberían acordarse con el cliente y con las dempartes interesadas pertinentes.

La gestión de los cambios también debería considerar lo siguiente:

la gestión de los camb ios en el alcance del proyecto, los objetivos del proyecto y el plan de gestión del proyecto;

la coordinación de los cambios en los procesos del proyecto interrelacionados y la resolución de cualqconflicto;

los procedimientos para documentar el cambio;

la mejora continua (véase el capítulo 8);

los aspectos del cambio que afectan al personal (véase el apartado 6.2.4).

Los cambios pueden producir efectos negativos (por ejemplo, quejas) en el proyecto, los cuales deberían identificados lo antes posible. Deberían analizarse las causas de los efectos negativos y los resultados deberutilizarse para idear soluciones basadas en la prevención y para implem entar mejoras en e l proceso del proyecto.

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Un aspecto de la gestión de los cambios es la gestión de la configuración. En el ámbito de la gestión de proyectos, seentiende que hace referencia a la configuración del producto o productos del proyecto. Esto puede incluir tanto a loselementos que se pueden entregar, como a los que no se pueden entregar (tales como las herramientas deensayo/prueba y demás equipo instalado).

NOTA Véase la norma NMX-CC-10007-IMNC si se desea obtener mayor información sobre la gestión de la configuración.

7.2.5 Cierre del proceso y del proyecto

El proyecto en sí mismo es u n proceso y se debería prestar especial atención a su cierre.

El cierre de procesos y del proyecto debería definirse durante la fase de inicio del proyecto e incluirse en el plan degestión del proyecto. Al planificar el cierre de los procesos y proyectos, debería tenerse en cuenta la experienciaadquirida en el cierre de procesos y proyectos anteriores (véase el capítulo 8).

En cualquier momento a lo largo del ciclo de vida del proyecto los procesos finalizados deberían cerrarse según loplanificado. Cuando un proceso concluye, debería asegurarse que todos los registros se recopilan, se distribuyen dentrodel proyecto y a la organización originaria, según corresponda, y se conservan durante un periodo especificado.

El proyecto debería concluir según lo planificado. Sin embargo, en ciertos casos puede ser necesario cerrar elproyecto antes o después de lo previsto, como consecuencia de acontecimientos inesperados.

Sea cual fuere el motivo del cierre del proyecto, debería realizarse una completa revisión del desempeño del proyecto.Ésta debería tener en cuenta todos los registros pertinentes, incluyendo los de las evaluaciones del avance y los delos elementos de entrada de las partes interesadas. Debería prestarse especial atención a la retroalimentaciónrecibida del cliente y de las demás partes interesadas pertinentes. Cuando sea posible, esta retroalimentación deberíamedirse.

Basándose en esta revisión, deberían elaborarse informes adecuados que pongan de manifiesto la experiencia quepuede utilizarse para otros proyectos y para la mejora continua (véase el apartado 8.3).

Al cerrar el proyecto debería haber una entrega formal del producto del proyecto al cliente. El cierre del proyecto no se

completa hasta que el cliente acepta formalmente el producto del proyecto.

El cierre del proyecto debería comunicarse formalmente a las demás partes interesadas pertinentes.

7.3 Procesos relacionados con el alcance

7.3.1 Generalidades

El alcance del proyecto incluye una descripción del producto del proyecto, sus características y el modo en que han de

medirse o evaluarse,

a) Los procesos relacionados con el alcance tienen como finalidad:

traducir las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas en actividades que habránde llevarse a cabo para alcanzar los objetivos del proyecto, y organizar estas actividades,

asegurarse de que el personal trabaja dentro del ámbito del alcance durante la realización de estasactividades, y

asegurarse de que las actividades llevadas a cabo dentro del proyecto cumplen los requisitos descritos en elalcance.

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b) Los procesos relacionados con el alcance (véase el Anexo A), son:

- desarrollo del concepto,

- desarrollo y control del alcance,

- definición de las actividades, y

-- control de las actividades.

7.3.2 Desarrollo del concepto

NMX-CC-10006-IMNC-20

Las necesidades y expectativas del cliente en cuanto al producto y los procesos, tanto declaradas como generalmeimplicitas, deberían traducirse en requisitos documentados, que incluyan los aspectos legales y reglamentarios, qdeberían, cuando lo requiera el cliente, ser aceptados mutuamente.

Se deberían identificar otras partes interesadas y establecer sus necesidades. Éstas deberían traducirse en requisidocumentados y, cuando proceda, ser aceptadas por el cliente.

7.3.3 Desarrollo y control del alcance

0

A la hora de desarrollar el alcance del proyecto, deberían identificarse y documentarse, en términos medibles, y exhaustivamente como sea posible, las características del producto del proyecto. Estas características deberían utilizacomo base para el diseño y el desarrollo. Debería especificarse cómo se medirán estas características o cómo evaluará su con formidad con los requ isitos del cliente y de otras partes interesadas. La trazabilidad de las característidel producto y de los procesos debería llegar a los requisitos documentados del cliente y de otras partes interesadas.

Cuando se contemplen enfoques y soluciones alternativos durante el desarrollo del alcance, deberían documentarseevidencias que lo apoyen (incluyendo los aná lisis realizados y cualquier otra consideración hecha) y debería incluirsereferencia a las mismas en el alcance.

NOTALaforma de realizar la gestión de los cambios en el alcance tiene relación con el proceso de gestión de los camb(véase 7.2.4).

7.3.4 Definición de las actividades

El proyecto debería estructurarse sistemáticamente en actividades realizables para cumplir los requisitos del clierelativos al producto y a los procesos.

NOTA Con frecuencia , se utiliza el término " desglose" para describir la forma en que puede dividirse un proyecto por niveen grupos discretos para la programación , la planificación y el control . Además , se utilizan términos tales como "actividade"tareas" para los elementos de esta estructura , y el resultado se suele conocer como desglose de tareas . Para el propósito de enorma mexicana , el término " actividad " se utiliza como término genérico para un elemento de trabajo ( véase 3.1).

El personal asignado al proyecto debería participar en la definición de estas actividades. Ello permitirá aorganización en cargada del proyecto beneficiarse de su experiencia y obtener su comprensión, aceptación y respald

Cada actividad debería definirse de forma que sus resultados sean medibles. Debería comprobarse la que la liscontiene todas las actividades. Las actividades definidas deberían incluir prácticas de gestión de la calidaevaluaciones del avance y la elaboración y el m antenimiento de un plan de gestión del proyecto.

Deberían identificarse y documentarse las interacciones entre las actividades de un proyecto que podrían cauproblemas entre la organización encargada del proyecto y las partes interesadas.




JMX-CC - 10006-IMNC -2005COPANTISO 10006-2003

'.3.5 Control de las actividades

ISO 10006:2003

_as actividades del proyecto deberían llevarse a cabo y controlarse de acuerdo con el plan de gestión del proyecto. Elontrol de los procesos incluye el control de las interacciones entre las actividades para minimizar los conflictos y los

nalentendidos. En aquellos procesos que tengan que ver con nuevas tecnologías, debería prestarse especial atención

su control.

)eberían revisarse y evaluarse las actividades para identificar posibles deficiencias y oportunidades de mejora. Elronograma de revisiones debería adaptarse a la complejidad del proyecto.

.os resultados de las revisiones deberían utilizarse para las evaluaciones del avance, para analizar los resultados de

.)s procesos y para planificar el trabajo restante. Debería documentarse el plan revisado del trabajo restante.

' .4 P rocesos relacionados con el tiempo

'.4.1 Generalidades

.os procesos relacionados con el tiempo tienen como finalidad determinar las dependencias y la duración de lasactividades y asegurar la oportuna conclusión del proyecto.

os procesos relacionados con el tiempo (véase el Anexo A) son:

la planificación de la dependencia entre actividades,

la estimación de la duración,

el desarrollo del program a, y

el control del programa.

.4.2 Planificación de las dependencias entre las actividades

)eberían identificarse las interdependencias entre las actividades del proyecto y deberían revisarse para asegurar suoherencia. Debería justificarse y documentarse cualquier necesidad de modificar los datos derivados del proceso delentificación de las actividades.

'ara beneficiarse de la experiencia previa, durante el desarrollo del plan del proyecto deberían utilizarse cuando seaosible diagramas de red d el proyecto, util izados comúnmen te o de proba da eficacia. Debería verif icarse su idoneidadara el proyecto.

.4.3 Estimación de la duración

l personal responsable de las actividades debería estimar la duración de las mismas. Debería verificarse la exactitud

la aplicabilidad a las actuales condiciones del proyecto de la estimación de la duración derivada de la experienciaasada. Deberían documentarse los elementos de entrada, los cuales deberían poder trazarse hasta llegar a surigen. A la hora de reunir la estimación de la duración, resulta útil obtener al mismo tiempo la estimación de los3cursos asociados para utilizarlos como elementos de entrada en la planificación de los recursos (véase 6.1.2).

uando la estimación de la duración involucre una considerable incertidumbre, deberían evaluarse, documentarse yui'ticiarse los riesgos. En la estimación deberían contem plarse los riesgos restantes.

: uando resulte necesario o apropiado , el cliente u otras partes interesadas deberían participar en la estimación de lauración,

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ISO 10006 : 2003 COPANT/ISO 10006-2003 NMX-CC-10006 - IMNC-20

7.4.4 Desarrollo del programa

Deberían identificarse los datos de entrada del desarrollo del programa y debería comprobarse su conformidad concondiciones específicas del proyecto. A la hora de determinar el camino crítico, deberían tomarse en consideración actividades con amplios plazos de entrega o de larga duración. Las actividades del camino crítico (el camino de maduración a través de la red) requieren una identificación explícita.

Deberían implementarse formatos de programa normalizados, adecuados a las diferentes necesidades de usuarios.

Debería comprobarse la coherencia de las relaciones entre la estimación de la duración con las dependencias en

las actividades. Debería resolverse cualquier incoherencia halladas antes de finalizar y hacer públicos los programaLos programas deberían identificar las actividades críticas y cuasi-críticas.

El programa debería identificar aquellos acontecimientos que requieren elementos de entrada o decisionespecíficos, o aquéllos para los cuales se prevén resultados importantes, tales como las evaluaciones del avance.ocasiones, a éstos se los denomina acontecimientos clave o hitos. Las evaluaciones del avance deberían incluirse el programa.

El cliente y las demás partes interesadas deberían estar informados durante el desarrollo del programa y participar sdesarrollo del programa cuando sea requerido. Deberían analizarse y tomarse en consideración en el programa elementos de entrada externos (por ejemplo, elementos de entrada dependientes del cliente que se esperan durael proyecto).

Al cliente y a las demás partes interesadas se les debe proporcionar programas apropiados a efectos informativos o,fuera requerido , para su aprobación.

07.4.5 Control del programa

La organización encargada del proyecto debería realizar revisiones periódicas del programa, según se define enplan de gestión. Para asegurar un control adecuado de las actividades y los procesos del proyecto, así como deinformación relacionada de berían establecerse los t iempos de revisión del programa y la frecuencia de recopilación

datos.

El avance del proyecto debería analizarse para identificar tendencias o posibles incertidumbres en el trabajo restandel proyecto. (Véase 7.7 para una descripción de "incertidumbre"). En las evaluaciones del avance y las reuniondeberían utilizarse programas actualizados. Se deberían identificar, analizar y, de ser importantes, tratar ladesviaciones con respecto al programa.

Deberían identificarse las causas raíz de las variaciones con respecto al programa, tanto favorables comdesfavorables. Deberían emprenderse acciones para asegurarse de que las variaciones desfavorables no afectanlos objetivos del proyecto. Las causas de las variaciones, tanto favorables como desfavorables, deberían utilizarpara aportar datos que sirvan de base para la mejora continua (véase el capítulo 8).

Deberían determinarse las posibles repercusiones que los cambios en el programa tendrán en el presupuesto y lo

recursos del proyecto y en la calidad del producto. Las decisiones sobre las acciones que habrán de emprenderseúnicamente deberían tomarse basándose en hechos y tras haber analizado sus implicaciones para otros procesosobjetivos del proyecto. Los cambios que afecten a los objetivos del proyecto deberían acordarse con el cliente y colas partes interesadas pertinentes con anterioridad a su implementación.

Cuando se precisen acciones para tener en cuenta las variaciones, debería identificarse al personal involucrado, acomo su función. Las revisiones del programa deberían coordinarse con los demás procesos del proyecto a la hora ddesarrollar el plan del trabajo restante.

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NMX-CC-10006 -11VNC2005COPANT1SO 10006-2003 ISO 10006:2003

Debería efectuarse un seguimiento de los elementos de entrada externos (por ejemplo, elementos de entradaDependientes del cliente que se esperan durante el proyecto). El cliente y las demás partes interesadas deberíanmantenerse informados de cualquier cambio propuesto en el programa y deberían participar en la toma de aquellasJecisiones que les afecten.

7.5 Procesos relacionados con el costo

7.5.1 Generalidades

_os procesos relacionados con el costo tienen como finalidad pronosticar y gestionar los costos del proyecto. Estoiebería asegurar que el proyecto se completa dentro de los límites presupuestarios, y que puede proporcionarsenformación sobre el costo a la organización originaria.

_os procesos relacionados con el costo (véase el Anexo A) son:

- la estimación de costos,

- la elaboración del presupuesto, y

- el control de los costos.

JOTA Para mayor orientación sobre los efectos económicos de la gestión de la calidad , véase el Informe Técnico NMX-CC-0014-IMNC.

.5.2 Estimación de costos

)eberían identificarse claramente todos los costos del proyecto (por ejemplo el costo de las actividades, los costosndirectos, los bienes y los servicios). La estimación de costos debería tener en cuenta las fuentes de información)ertinentes y estar vinculado al desglose del proyecto (véase 7.3.4). Debería verificarse la exactitud de la estimaciónle los costos a partir de experiencias anteriores y su aplicabilidad a las actuales condiciones del proyecto. Los costoseberían documentarse y poder realizarse su trazabilidad hasta llegar a sus orígenes.

)ebería prestarse mucha atención para presupuestar suficientes fondos para el establecimiento, la implementación y ellantenimiento del sistema de gestión de la calidad.

a estimación de los costos debería tener en cuenta las tendencias presentes y previstas del entorno económico (poryemplo: inflación, impuestos y tipos de cambio).

,uando la estimación de los costos conlleve incertidumbres importantes, se debería identificar, evaluar, documentar yctuar sobre estas incertidumbres (véase 7 .7.2). En la estimación debería incorporarse una provisión apropiada para lascertidumbres restantes, en ocasiones denominadas imp revistos.

a estimación de los costos debería estar en u n formato que p ermita crear y desarrollar presupuestos de acuerdo con

)s procedimientos de contabilidad generalmente aceptados, así como con las necesidades de la organizaciónncargada del proyecto.

.5.3 Elaboración del presupuesto

.1 presupuesto del proyecto debería basarse en la estimación de los costos y en los programas, existiendo unrocedimiento definido para su aprobación.

:I presupuesto debería ser coherente con los objetivos del proyecto y debería identificarse y documentarse cualquieruposición, incertidumbre o imprevisto. El presupuesto debería incluir todos los costos aprobados y estar en un)rmato adecuado para el control de los costos del proyecto.

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ISO 10006:2003 COPANTIISO 10006-2003

r . 7.5.4 Control de costos

NMX-CC-10006 - IMNC-200

Con anterioridad a la realización de cualquier gasto, debería establecerse, documentarse y comunicarse a loresponsables de autorizar el trabajo o el gasto el sistema de control de costos y los procedimientos asociados.

Deberían establecerse el calendario de revisiones y la frecuencia de recopilación de datos y de las previsiones. Esasegura un adecuado control de las actividades del proyecto y la información relacionada. La organización encargaddel proyecto debería verificar que el trabajo pendiente de concluir se puede llevar a cabo dentro del presupuestremanente. Debería identificarse cualquier desviación del presupuesto y, si excede de unos límites definidos, sdebería analizar y tratar la variación.

Las tendencias de los costos del proyecto deberían analizarse utilizando técnicas tales como el "análisis del valobtenido". Debería revisarse el plan de trabajo pendiente para identificar posibles incertidumbres.

Deberían identificarse las causas raíz de las variaciones con respecto al presupuesto, tanto favorables comdesfavorables. Deberían emprenderse acciones para asegurarse de que las variaciones desfavorables no afectanlos objetivos del proyecto. Las causas de las variaciones, tanto favorables como desfavorables, deberían utilizarpara aportar datos que sirvan como base para la mejora continua (véase el capítulo 8).

Las decisiones relativas a las acciones que habrán de emprenderse únicamente deberían tomarse basándose ehechos y tras haber analizado las implicaciones para otros procesos y objetivos del proyecto. Los cambios en el cosdel proyecto deberían ser debidamente aprobados y autorizados con anterioridad a la realización del gasto. Larevisiones de la previsión presupuestaria deberían coordinarse con los demás procesos del proyecto, a la hora ddesarrollar el plan del trabajo pendiente.

Debería disponerse de la información necesaria para asegurar la oportuna concesión de fondos, información qudebería facilitarse com o elemento de entrada del proceso de control de los recursos.

La organización encargada del proyecto debería llevar a cabo revisiones con regularidad de los costos del proyectcomo se define en el plan de gestión del proyecto, y debería tener en cuenta cualquier otra revisión financiera (poejemplo, revisiones externas realizadas por partes interesadas pertinentes).

7.6 Procesos relacionados con la comunicación

7.6.1 Generalidades

Los procesos relacionados con la comunicación tienen como finalidad facilitar el intercambio de la informaciónecesaria para el proyecto.

Aseguran la oportuna y conveniente generación, recopilación, difusión, almacenamiento y disposición final de linformación del proyecto.

Los procesos relacionados con la comunicación (véase el A nexo A) son lo siguientes:

- la planificación de la comunicación,

- la gestión de la información, y

- el control de la comunicación.

NOTASepuede obtener más información en los apartados 5.5.3 Comunicación interna y 7.2 Procesos relacionados con lapartes interesadas de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000.

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NMX-CC - 10006 -IMNC2005COPANTISO 10006-2003 ISO 10006:2003

7.6.2 Panificación de la comunicación

Las organizaciones originaria y encargada del proyecto deberían asegurarse de que se establecen procesos decomunicación apropiados para el proyecto y que hay comunicación en lo que respecta ala eficacia y la eficiencia delsistema de gestión de la calidad.

La planificación de la comunicación debería tener en cuenta las necesidades de la organización originaria, laorganización encargada del proyecto, los clientes y las demás partes interesadas, y debería generar un plan decomunicación documentado.

Este plan de comunicación debería definir la información que se comunicará formalmente, los medios utilizados paratransmitirla y la frecuencia de la comunicación. En el plan de comunicación deberían definirse los requisitos relativos alpropósito, la frecuencia, el cronograma y los registros de las reuniones.

El formato, el lenguaje y la estructura de los documentos y los registros del proyecto deberían planificarse con el objetode asegurar la compatibilidad. El plan de comunicación debería definir el sistema de gestión de la información (véase7.6.3), identificar quién enviará y recibirá la información, y hacer referencia a los procedimientos de control de losdocumentos, control de los registros y de protección pertinentes. El formato de los informes de evaluación del avancedebería estar diseñado para resaltar las desviaciones con respecto al plan de gestión del proyecto.

NOTA Para mayor orientación sobre el control de los documentos y los registros, véase el apartado 4.2 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000.

7.6.3 Gestión de la información

La organización encargada del proyecto debería identificar sus necesidades de información y debería establecer unsistema de gestión de la información docum entado.

La organización encargada del proyecto también debería identificar las fuentes de información internas y externas. Elmodo de gestionar la información debería tener en cuenta las necesidades de las organizaciones encargada del:)royecto y originaria.

:,on el objeto de gestionar la información del proyecto, deberían establecerse procedimientos que definan loscontroles para la elaboración, recopilación, identificación, clasificación, actualización, distribución, archivo,almacenamiento, protección, recuperación, periodo de conservación y disposición de la información.

_a información registrada debería indicar las condiciones imperantes en el momento en que se registró la actividad.Ello permitirá verificar la validez y la relevancia de la información con anterioridad a su utilización en otros proyectos.

_a organización encargada del proyecto debería asegurarse de la debida protección de la información, teniendo en:uenta la confidencialidad, la disponibilidad y la integridad de la información.

-a información debería ser apropiada para las necesidades de los receptores, y debería presentarse con claridad yi istribuirse cum pliendo rigurosamente el cronogram a.

iodos los acuerdos, inclusive los informales, que afecten al desempeño del proyecto deberían documentarseormalmente.

deberían establecerse reglas y pautas para las reuniones, las cuales deberían ser apropiadas para el tipo de reunión.

=1 orden del día de las reuniones debería distribuirse por anticipado e identificar, para cada uno de sus puntos, el)ersonal cuya asistencia se requiere.

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l J


Las actas de las reuniones deberían incluir el detalle de las decisiones tomadas, las cuestiones pendientes y laacciones acordadas (incluyendo los plazos y el personal designado para llevarlas a cabo). Las actas deberíadistribuirse entre las partes pertinentes dentro de un periodo acordado.

La organización encargada del proyecto debería utilizar los datos, la información y los conocimientos para fijacumplir sus objetivos. Los directivos de la organización encargada del proyecto y la organización originaria deberí

evaluar las ventajas derivadas de la utilización de la información, con el objeto de mejorar la gestión de la informac(véase el capítulo 8).

NOTA Un sistema de gestión de la información será tan complejo como el proyecto lo requiera.

7.6.4 Control de la comunicación

El sistema de comunicación debería planificarse e implementarse. Debería realizarse su control, seguimientorevisión para asegurarse de que continúa satisfaciendo las necesidades del proyecto. Debería prestarse especatención a las interfaces entre funciones y organizaciones donde pueden producirse malentendidos y con flictos.

7.7 Procesos relacionados con el riesgo

7.7.1 Generalidades

Comúnmente, el "riesgo" sólo se ha considerado como un aspecto negativo. La "incertidumbre", que es un concemás moderno, siempre ha incluido ambos aspectos negativos y positivos. Los aspectos positivos suelen denomina"oportunidades".

En esta norma mexicana el término "riesgo" se utiliza en el mismo sentido que "incertidumbre", es decir, tenien

aspectos tanto negativos como positivos.

La gestión de los riesgos del proyecto se ocupa de las incertidumbres existentes a lo largo de todo el proyecto. Erequiere un enfoque estructurado que debería documentarse en un plan de gestión del riesgo. Los procesorelacionados con el riesgo tienen como finalidad minimizar el impacto de potenciales acontecimientos negativos

aprovechar al máximo las oportunidades de mejora. Las incertidumbres también están relacionadas o bien con lprocesos del proyecto o bien con el producto del proyecto.

Los procesos relacionados con el riesgo (véase el Anexo A) son:

- la identificación de los riesgos,

la evaluación de los riesgos,

el tratamiento de los riesgos, y;

el control de los riesgos.

7.7.2 Identificación de los riesgos

La identificación de los riesgos se debería realizar al comienzo del proyecto, durante las evaluaciones del avance y eotras ocasiones en las que se tomen decisiones importantes. Para tal fin, deberían utilizarse la experiencia y los datohistóricos de proyectos anteriores que conserva la organización originaria (véase 8.3.1). El resultado de este procesdebería registrarse en un plan de gestión del riesgo, el cual debería incluirse o hacerse referencia en el plan dgestión del proyecto.

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)eberían identificarse y registrarse los posibles riesgos derivados de las interacciones relacionadas con lasctividades, los procesos y el producto, entre la organización encargada del proyecto, la organización originaria y lasartes interesadas.

a identificación de los riesgos debería considerar no sólo los riesgos relativos al costo, el tiempo y el producto, sino

imbién los riesgos en áreas tales como la calidad del producto, la protección, la fiabilidad, la responsabilidad legalrofesional, la tecnología de la información, la seguridad, la salud y el medio ambiente. Esta identificación deberíaner en cuenta cualquier requisito legal o reglamentario aplicable, tanto presente como previsto. Deberían analizarses interacciones entre los distintos riesgos. También deberían identificarse los riesgos derivados de nuevascnologías y avances.

,ualquier riesgo identificado con un impacto significativo debería documentarse, y debería designarse a una personaon la responsabilidad, la autoridad y los recursos para gestionarlo.

.7.3 Evaluación de los riesgos

a evaluación de los riesgos es el proceso de analizar y valorar los riesgos identificados para los procesos delroyecto y para el producto del proyecto.

)eberían evaluarse todos los riesgos identificados. En esta evaluación, deberían tenerse en cuenta la experiencia y)s datos históricos de proyectos anteriores.

)eberían determinarse los criterios y las técnicas que habrán de utilizarse en la evaluación. Debería realizarse unnálisis cualitativo, al cual debería seguir un análisis cuantitativo siempre que sea posible.

IOTA Existen varios métodos cualitativos y cuantitativos de evaluación de los riesgos disponibles para efectuar dichosnálisis. Generalmente se basan en la evaluación de la probabilidad de aparición y del impacto de los riesgos identificados.

)eberian identificarse los niveles de riesgo aceptables para el proyecto y los medios para determinar cuándo se hanobrepasado los niveles de riesgo acordados.

os resultados de todos los análisis y valoraciones deberían registrarse y comunicarse al personal pertinente.

.7.4 Tratamiento de los riesgos

as soluciones para eliminar, mitigar, transferir, compartir o aceptar los riesgos y los planes para aprovechar las

portunidades deberían basarse preferentemente en tecnologías conocidas o en datos de la experiencia pasada. Losesgos conscientemente aceptados deberían identificarse, y registrarse los motivos de su aceptación.

;uando se proponga una solución para un riesgo identificado, debería verificarse que su implementación no producefectos indeseados ni introduce nuevos riesgos y que se considera el riesgo pendiente resultante.

;uando en los plazos o en el presupuesto se contemplen contingencias para hacer frente a los riesgos, éstoseberían identificarse y mantenerse por separado.

)ebería prestarse especial atención al desarrollo de soluciones para potenciales riesgos derivados de lasiteracciones entre la organización encargada del proyecto, la organización originaria y las partes interesadas en lolativo a las actividades, los procesos y el prod ucto.

.7.5 Control de los riesgos

lo largo de todo el proyecto, debería realizarse el seguimiento y control de los riesgos por medio de un procesoerativo de identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos.




ISO 10006:2003 COPANT/ISO 10006-2003 NMX-CC - 10006-IMNC-20

El proyecto debería gestionarse teniendo en cuenta que siempre existen riesgos. Debería animarse al personaprever e identificar los riesgos y a informar de ellos a la organización encargada del proyecto.

Los planes de gestión del riesgo deberían m antenerse listos para su uso.

Los informes sobre el seguimiento de los riesgos del proyecto deberían formar parte de las evaluaciones del avance.

7.8 Procesos relacionados con las compras

7.8.1 Generalidades

Los procesos relacionados con las compras contemplan la obtención de los productos para el proyecto.

Los procesos relacionados con las compras son:

- la planificación y control de las compras,

- la documentación de los requisitos de las compras,

- la evaluación de proveedores,

la subcontratación, y

el control del contrato.

NOTA 1 En este contexto también se utilizan con frecuencia los términos "compra", "adquisición", o "aprovisionamiento/ procur

NOTA 2 Tal y como se indica en el apartado 3.4.2 de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000, el término "producto" se refiere tana productos tangibles como intangibles.

NOTA 3 Se puede encontrar mayor orientación sobre la compra de productos, además de la facilitada a continuación, en

apartado 7.4 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000.

Para los efectos de esta norma mexicana, y en referencia a la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000, en este capítulo"organización" es la "organización encargada del proyecto" y los "proveedores" suministran productos a lorganización encargada del proyecto.

7.8.2 Planificación y control de las compras

Debería elaborarse un plan de compras en el que se identifiquen y programen los productos que han de obtenerseprestando atención a los requisitos del producto, incluyendo las especificaciones, el tiempo y el costo.

Todos los productos utilizados como elementos de entrada del proyecto deberían estar sometidos a los mismniveles de control de las compras, independientemente de si se han obtenido de proveedores externos o de organización originaria (es decir, "internos"). Generalmente los productos externos se obtienen por contrato. Loproductos "internos" se pueden obtener utilizando procedimientos y controles de adquisición interna. Para loproductos "internos", algunos de los controles de las compras que se describen más adelante se pueden simplificar.

Las compras deberían planificarse de forma que la organización encargada del proyecto pueda gestionar lainterfaces e interacciones con los proveedores.

1 Debería concederse un periodo adecuado para completar las actividades de los procesos relativos a las comprasDebería utilizarse la experiencia previa relacionada con desempeño de los proveedores para planificar en previsión dposibles problemas, como el suministro de artículos con largos plazos de entrega.




NMX-CC-10006-11VINC-2005 COPANT/1S010006 -2003 ISO10006:2003

Con el objeto de hacer posible un control adecuado de las compras, la organización encargada del proyecto deberíarealizar revisiones periódicas del avance de las compras, el cual debería compararse con el plan de compras ydeberían tomarse medidas en caso necesario. Los resultados de las revisiones deberían ser elementos de entradapara las evaluaciones del avance.

7.8.3 Documentación de los requisitos de las compras

Los documentos de compra deberían identificar el producto, sus características, los requisitos apropiados del sistemade gestión de la calidad y la documentación asociada. También deberían incluir la responsabilidad de las compras, loscostos, las fechas de entrega del producto, los requisitos de auditoría (cuando sea necesario) y el derecho de accesoa las instalaciones del proveedor. Debería asegurarse que, en los documentos de compra, se tienen en cuenta losrequisitos del cliente.

Los docum entos de la oferta (por ejemplo, "Solicitud de presup uesto") deberían estructurarse de mo do que faciliten laobtención de respuestas comparables y com pletas de los posibles proveedores.

Antes de su distribución, los documentos de compra deberían revisarse para verificar que todos los requisitosrelacionados con el producto y cualquier otro aspecto (tal como la responsabilidad de las compras) estáncompletamente especificados.

NOTA Para mayor información , véase el apartado 7.4.1 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000.

7.8.4 Evaluación de proveedores

Los proveedores del proyecto deberían evaluarse. La evaluación debería contemplar todos los aspectos de unproveedor que pu edan tener un impacto en el proyecto, tales como la experiencia técnica, la capacidad de producción,los plazos de entrega , el sistema d e gestión de la calidad y la estabilidad financiera.

La organización encargada del proyecto debería mantener un registro de proveedores aprobados. Cuando seapertinente, la organización originaria también puede mantener un registro y comunicarlo a la organización encargadadel proyecto.

VOTA Para más información sobre la evaluación de proveedores , véanse los apartados 7.4.2 y 8.4 de la norma NMX-CC-3004-IMNC-2000.

7.8.5 Contratación

Debería existir un proceso para que la organización encargada del proyecto contrate a proveedores del proyecto. ÉsteJebería incluir la comunicación al proveedor de los requisitos del sistema de gestión de la calidad del proyecto y,,uando sea aplicable, también de la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

-n la evaluación de las ofertas, deberían identificarse y tomarse en consideración todas las desviaciones respecto dea especificación en una propuesta del proveedor. Las desviaciones respecto de la especificación y las-ecomendaciones de mejora deberían ser aprobadas por las mismas funciones que llevaron a cabo la revisión y

aprobación originales de la especificación.

_a evaluación del costo de las ofertas debería basarse no sólo en el precio de los proveedores, sino también en otros:ostos asociados tales como el costo de operación, mantenimiento, honorarios de licencia, transporte, seguro,lerechos de aduana, variación de los tipos de cambio, inspección, auditorías y resolución de desviaciones.

)eberían revisarse los documentos contractuales para asegurarse de que incluyen los resultados de cualquieregociación previa al contrato l levada a cabo con el proveedor.

,ates de contratar el suministro de un producto, debería evaluarse el sistema de gestión de la calidad del proveedor.

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7.8.6 Control del contrato

El control del contrato comienza en el m omento de f irmar el contrato o en el mom ento en que se alcanza un acuerdo

principio para adjudicar el contrato, como por ejemplo una carta de intenciones. Debería implementarse un sistema pasegurarse de qu e se cump len las condiciones del contrato, incluyendo las fechas de vencim iento y los registros.

El control del contrato debería incluir el establecimiento de las relaciones contractuales apropiadas y la integración los resultados de estas relaciones en la gestión global del proyecto.

Debería realizarse el seguimiento del desempeño del proveedor para asegurarse de que cumple las condiciones dcontrato. Deberían comunicarse al proveedor los resultados del seguimiento a modo de retroalimentación y debeacordarse cualquier acción necesaria.

Antes de proceder al cierre del contrato, debería verificarse que se han cumplido todas las condiciones del contratque se ha obtenido la retroalimentación sobre el desempeño del proveedor con el objeto de actualizar el registro dproveedores aprobados.

8 Medición análisis y mejora

8.1 Procesos relacionados con la mejora

Este capítulo proporciona orientación sobre el modo en que la organización originaria y la organización encargada deproyecto deberían aprender de los proyectos.

Ambas organizaciones deberían utilizar los resultados de la medición y el análisis de los datos derivados de losprocesos del proyecto y aplicar acciones correctivas, acciones preventivas y métodos para la prevención de pérdida(véase el apartado 8.5 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000) para permitir la mejora continua en los proyectopresentes y futuros.

Los procesos relacionados con la m ejora son:

la med ición y el análisis, y

las acciones correctivas, las acciones preventivas y la prevención de pérdidas

8.2 Medición y análisis

La organización originaria necesita asegurarse de que la medición, recopilación y validación de datos es eficazeficiente para mejorar el desempeño de la organización e incrementar la satisfacción del cliente y otras partesinteresadas.

Algunos ejemplos de medición del desempeño son:

la evaluación de actividades y procesos individuales,

la auditoría,

las evaluaciones de los recursos reales utilizados, junto con el costo y el tiempo, comparados con la estimacióninicial,

- las evaluaciones del producto,

- la evaluación del desempeño del proveedor,




NMX-CC - 10006 -IMNC2005COPANTISO 10006-2003 ISO 10006:2003

- e logrodelosobetivosde proyecto y

-la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.

NOTA Para más información véase el capítulo 8 de la norma NMX-CC - 9004 - IMNC-2000.

La dirección de la organización encargada del proyecto debería asegurarse de que se analizan los registros de las noconformidades y la disposición de las no conformidades de los procesos y el producto del proyecto para ayudar en el

aprendizaje y proporcionar datos para las actividades de mejora. La organización encargada del proyecto,conjuntamente con el cliente , deberían decidir qué no conformidades deberían registrarse y qué acciones correctivascontrolarse.

8.3 Mejora continua

8.3.1 Mejora continua por parte de la organización originaria

La organización originaria deberla definir la información que necesita para aprender de los proyectos y deberíaestablecer un sistema para la identificación, la recopilación, el almacenamiento, la actualización y la recuperación de

información de los proyectos.

La organización originaria debería asegurarse d e que el sistema de gestión de la información para sus proyectos estádiseñado para identificar y recopilar información pertinente del proyecto, con el objeto de mejorar los procesos degestión de los proyectos.

La organización originaria debería mantener una lista de todos los riesgos significativos identificados en sus proyectos.

La organización originaria debería asegurarse de que la información pertinente se utiliza en otros proyectos queemprenda.

La información pertinente necesaria para aprender de los proyectos se deriva de la información contenida dentro delpropio proyecto, incluyendo la retroalimentación de los clientes y de otras partes interesadas. También se deriva

información de otras fuentes tales como libros de registro del proyecto, informes de cierre apropiados, quejas, resultadosde auditorías, análisis de los datos, acciones correctivas y preventivas, y revisiones del proyecto. Antes de utilizar estainformación, la organización originaria debería verificar su validez.

Justo antes de cerrar el proyecto, la organización originaria debería llevar a cabo revisiones documentadas deldesempeño del proyecto, resaltando la experiencia del proyecto que podría ser utilizada por otros proyectos. El plande gestión del proyecto debería utilizarse como marco de referencia para la realización de la revisión. Si es posible,estas revisiones deberían contar con la participación del cliente y de otras partes interesadas pertinentes.

NOTA En los proyectos de largo plazo deberían considerarse las revisiones intermedias, para recopilar información de maneramás eficaz, y permitir las mejoras oportunas.

8.3.2 Mejora continua por parte de la organización encargada del proyecto

La organización encargada del proyecto debería diseñar el sistema de gestión de la información del proyecto con elobjeto de implementar los requisitos especificados aprender del proyecto por parte de la organización originaria.

La organización encargada del proyecto debería asegurarse de que la información que proporciona a la organizaciónoriginaria es exacta y completa.

La organización encargada del proyecto debería implementar mejoras utilizando información pertinente para elproyecto derivada del sistema anteriormente mencionado establecido por la organización originaria.

NOTA Para más orientación , véase el apartado 8 . 5 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000.




I

ISO10006:2003COPANT/1SO 10006-2003

9 Bibliografía

Véase Anexo B.

10 Concordancia con normas internacionales

NMX-CC-10006 - IMNC-20

Esta norma mexicana concuerda totalmente con la norma internacional ¡SO 10006:2003, Quality managemsystems -- Guidel ines for qual i ty ma nagem ent in projects.

Derechos reservados ©IMNC 2005

31/3




Anexo A(informativo)

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NMX-CC-10006-IMNC-2005 COPANT/ISO 10006-2003 ]SO 10006:2003

Anexo B

Bibliografía

[1] NMX -CC-9001-IMNC-2000, Sistemas de gest ión de la cal idad - Requisitos

[2] NMX-CC-019-1997- IMNC, Gestión de la cal idad - Directr ices para los p lanes de la cal idad

[3] NMX-CC-10007- IMNC, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la configuración

[4] NMX-CC-10013-IMNC- 2002, Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad

[5] ISO/TR 10014: 1998, Directrices para la ge st ión de los efectos económ icos de la cal idad

[6] NMX -CC-10015- IMNC-2002 , Gestión de la calidad - Directrices para la formación

[7] NMX-CC-1 001 7- IMNC-2005 , Orientación sobre técnicas estadíst icas para la no rma NMX-CC-9001-IMNC-2000

[8] NMX -CC-SAA- 19011-IMNC-2002 , Direct r ices para la au di tor ía de los sistemas de gestión de la calidad y/oambiental

[9] ISO/IEC 12207:1995, Tecnología de la información

[10] NMX-EC-17000-IMNC-2005, Evaluación de la conformidad - Vocabular io general

[11] Guía ISO/IEC 73:2 002, Gestión de los riesgos - Vocabulario - Directrices para su uso en las normas

[12] IEC 60300-3-3:1996, Gestión de la confiabilidad - Parte 3: Guía de aplicación - Sección 3: Costes del ciclo de

vida

[13] IEC 60300-3-9:2 000, Gestión de la confiabilidad - Parte 9: Guía de aplicación - Sección 9: Análisis del riesgo delos sistemas tecnológicos

[14] I EC 62198:2001, Gestión de los riesgos de los proyectos - Directrices de aplicación




NORMAS MEXICANAS PUBLICADAS POR EL INSTITUTO MEXICANO DENORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, A. C., EN EL CAMPO DE

SISTEMAS DE CALIDAD HASTA DICIEMBRE DE 2005

ISOIEC GUIDE 62: 1996

NMX-EC-062 - IMNC-2000

ISO IEC GUIDE 65:1996NMX- E C-06 5 - IMNC-2000

ISOIEC GUIDE 22: 1996N MX-EC - 022-IMNC-2000

¡SO 10005: 1995NMX-CC - 019-1997-IMNC

ISOIEC 17020:1998NMX-EC-17020 - IMNC-2000

ISOIEC 17025:1999

NMX-EC-17025-IMNC-2000

¡SO 9000:2000COPANT/ISO 9001-2000

NMX-C C - 9 000- IMNC-2000

¡SO 9001-2000COPANT/ISO 9001-2000

NMX-CC - 9001-IMNC-2000

ISO 9004:2000COPANT/ISO 9004-2000

NMX-CC - 9004 - IMNC-2000

ISO'IEC Guide 7:1994NMX-EC-007- IMNC-2001

¡SO 19011:2002COPANT/ISO 19011-2002

NMX-CC - SAA-19011 - IMNC-2002

ISO/TR 10013:2001

COPANT/ISO 10013-2002N MX-CC-10013 - IMNC-2002

ISO 10015:1999

N M X-C C-10015 - IMNC-2002

ISO 10012:2003COPANT/ISO 10012-2003

NMX-CC-10012 - IMNC-2004

Requisitos generales para organismos que realizan la evaluación y

certificación/registro de sistemas de calidad

Requisitos generales para organismos que operan sistemas de certificación

de producto

Criterios generales para la declaratoria de conformdad del proveedor

Admnistración de la calidad - Directrices para planes de calidad

Criterios generales para la operación de varios tipos de unidades

(organismos) que desarrollan la verificación (inspección).

Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y

de calibración

Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario

Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos

Sistemas de gestión de la calidad - Recomendaciones para la mejora del

desempeño

Directrices de borradores de normas adecuadas para uso en evaluación de

la conformidad.

Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o

ambiental

Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad

Gestión de la calidad - Directrices para la formación del personal

Sistemas de gestión de las mediciones - Requisitos para los procesos demedición y los equipos de m edición

ISOIEC 17024:2003 Evaluación de la conformidad-equisitos generales para los organismos

COPANT/ISO;IEC 17024-2003 que realizan la certificación de personasNMX- EC-17024 - IMNC-2003



7NORMAS MEXICANAS PUBLICADAS POR EL INSTITUTO MEXICANO DE

NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, A. C., EN EL CAMPO DESISTEMAS DE CALIDAD HASTA DICIEMBRE DE 2005

ISO 10002:2004

CO PANT/ I SO 10002-2002NMX-CC - 10002 - IMNC-2005

¡SO 10006:2003CO PANT! I SO 10006-2003

NMX-CC-10006 - IMNC-2005

ISO!IEC 17011:2004

COPANTíISO'IEC 17011-2004NMX-EC - 17011-IMNC-2005

ISO%IEC 17030:2003

COPANT!ISOiIEC 17030-2003NMX-EC-17030 - IMNC-2005

Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para eltratamiento de las quejas en las organizaciones

Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidaden los proyectos

Evaluación de la conformidad - Requisitos generales para los organismos

de acreditación que realizan la acreditación de organismos de evaluación de

la conformidad

Evaluación de la conformidad - Requisitos generales para las marcas de

conformidad de tercera parte

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I M N CInstituto Mexicano

de Normalización y

Certificación A. C.

Manuel Ma. CONTRERAS 133, 6°PisoCol. Cuauhtémoc

C. P. 06500, México D. F.Tels. (01 55) 5566 4750, (01 55) 5546 4546

Fax: (01 55) 5705 3686Lada sin costo: 01 800 201 01 45

Correo electrónico: norm [email protected]

Web: http://www.imnc.org.mx

ISO-10006

Documents

Transcript of ISO-10006