Introduzione al PM

1

Executive Master in

Project management

“Introduzione al Project Management”

XII Edizione

Roma, 6 Novembre 2010

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2

Introduzione alIntroduzione al

Project ManagementProject Management

2

3

Agenda

• Cenni storici

• Definizioni

• Ciclo di vita ed organizzazione del progetto

• Processi di project management per un

progetto

4

Cenni storiciCenni storici

3

5

Cenni storici

Nel Vangelo di Luca, Gesù parla delle qualità che devono avere i Discepoli per seguirlo:

"Chi di voi volendo costruire una torre, non si siede prima a

calcolarne la spesa, e se ha i mezzi per portarla a compimento?

Per evitare che, se getta le fondamenta e non può finire il lavoro,

tutti quelli che vedono comincino a deriderlo, dicendo: Costui ha

iniziato a costruire, ma non è stato capace di finire il lavoro. Oppure quale re, partendo in guerra con un altro re, non siede

prima a esaminare se può affrontare con diecimila uomini chi gli

viene incontro con ventimila? Se no, mentre l'altro è ancora

lontano, gli manda un'ambasceria per la pace".

6

Cenni storici

Project Management nell’antichità

Le “Grandi Opere”:

• Piramidi egiziane (3000 a.C.)

• Muraglia cinese (dal III secolo a.C. al XV secolo d.C.)

• Costruzione di città, acquedotti, strade da parte dei romani

Difficoltà di ordine:

• organizzativo (migliaia di lavoratori/schiavi)

• logistico (approvvigionamento materiali, trasporto, sostentamento risorse)

• temporale (piramidi: target prima della morte del faraone)

• economico

Metodi empirici:

• Pianificazione delle attività

• Pianificazione delle risorse (uomini) necessarie (piramidi: turnazione ogni 3

• mesi)

• Controllo dello stato di avanzamento

4

7

Cenni storici

Le prime teorie sul P.M.

Inizi ‘900 - H. L. Gantt

• Diagramma a barre delle attività: primo metodo per una pianificazione temporale delle fasi/compiti di lavoro

1943 - Progetto Manhattan

• Studio e realizzazione della bomba atomica. Primo esempio di applicazione del P.M. (project manager: R.Oppenheimer - durata 2 anni, coordinatore grande gruppo di scienziati e tecnici)

Anni ‘50 - Tecniche reticolari

• 1957 - M. Walker - metodo CPM - Critical Path Method

• fine anni ‘50 - metodo PERT - Project Evaluation and Review Technique (progetto Polaris - primo sottomarino atomico)

Anni ‘60 - Grandi progetti scientifici

• Esperimenti spaziali della NASA

8

Cenni storici

Il P.M. moderno

Anni ’70 : primo grande sviluppo del P.M.

• Sviluppo dell’industria petrolifera

• Invenzione dei computer di ‘piccole’ dimensioni

Anni ’80 : grande sviluppo del P.M. anche negli altri settori industriali

• Il P.M. diviene disciplina universale

• Nascita del P.M.I. – Project Management Institute

Anni ’90 : altre aree di interesse sono inserite nella disciplina del P.M.

• Il Risk Management viene inserito nel Project Management

• Il P.M. diviene parte integrante del processo di qualità aziendale

• Internet dà un grosso impulso alla disciplina del P.M.

Fine secolo

• Grosso uso del P.M. per i progetti informatici relativi al Millennium Bug e all’Euro

• Il P.M. compare nella legge italiana (Legge Merloni Ter sugli Appalti Pubblici)

5

9

DEFINIZIONIDEFINIZIONI

10

Definizioni

“Un progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa

per creare un prodotto, un servizio o un risultato con

caratteristiche di unicità”•Altre definizioni:

– “Sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, che comporta compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Russel D. Archibald, 1994)

– “Un insieme di sforzi coordinati nel tempo” (Kerzner, 1995)

– “Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget determinato ed entro un periodo stabilito”(Graham, 1990)

– “Un insieme di attività tra loro correlate e interdipendenti, volte al raggiungimento di un obiettivo preciso, con un limite di tempo determinato, un budget di risorse stabilite, che vengono avviate alla ricerca di un aumento di valore per l’azienda o per il soddisfacimento delle esigenze del cliente” (SDA Bocconi - Div. Ricerche 1999)

– “Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco” (PMI -Project Management Institute, 1996)

6

11

A project is a non-recurrent, time-limited and budgeted undertaking, for which a goal has been set. The project is performed by a temporary organization tailored to its needs.

a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service

Sforzo complessivo, non ripetitivo, che ha un inizio ed una fine mirato a risultati specifici rispettando dei limiti di budget

Definizioni

12

Definizioni

“Un progetto è un’iniziativa temporanea ...”

• Un progetto ha sempre una data di inizio ed una

data di fine

• La fine di un progetto si raggiunge quando gli

obiettivi sono stati raggiunti, quando non possono

essere più raggiunti (il progetto è terminated,

discontinued, ...) o quando non ha più ragione di

essere.

• è realizzato da un team di persone che si separano

alla fine del progetto

7

13

Definizioni

“... un servizio o un risultato con caratteristiche

di unicità”

Ogni progetto crea un prodotto, un servizio o un

risultato unico, cioè non esistono due progetti

che realizzano un prodotto/servizio identico.

N.B.: Temporaneo è il progetto ma non necessariamente il prodotto/servizio da esso creato.

14

Definizioni

Il lavoro di ogni organizzazione è composto da operazionie/o da progetti

Operazioni (operations) e progetti hanno molte caratteristiche in comune:

• Eseguiti da persone;

• Vincolati da risorse limitate;

• Pianificati, eseguiti e controllati.

ma sono molto diversi tra di loro:

• Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, ricorrente.

• Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico.

e richiedono modalità di gestione sostanzialmente differenti:

• Operazioni: procedure operative dettagliate che assicurano processi standardizzati, ricorrenti e risultati ripetitivi

• Progetti: oggetto del project management !

8

15

Definizioni

PROGETTO

� temporaneità

� multidisciplinarieta’

� unicità

� obiettivi espliciti

PROCESSO

� permanenza

� specializzazione

� standardizzazione

� obiettivi/vincoli impliciti

16

MetodologiaMetodologia

StrutturazioneStrutturazione

per fasiper fasi DecisioniDecisioni

e Controlloe Controllo

CoinvolgimentoCoinvolgimento

dei Line dei Line MgrsMgrsFocusFocus sulsul

BusinessBusiness

Definizioni

9

17

Martketing &

Sviluppo del

Business

Ricerca &

Sviluppo

Progettazione Produzione Vendite

Definizioni

Progetti ed innovazione

Come nasce un progetto

Push tecnologico

Pull di mercato

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Definizioni

• Tempi , costi e qualità

... e contenuto (scope)

• Il responsabile di

progetto deve trovare

la soluzione ottimale

rispetto ai tre principali

vincoli di progetto.

• Dove sarà collocato il

nostro progetto?

Tempo

Costo Qualità

10

19

Definizioni

20

Definizioni

Riassumento, un progetto:

• Ha durata limitata

• Ha obiettivi predefiniti

• Utilizza risorse

• E’ fatto da persone che interagiscono: stakeholders

• Utilizza competenze e skills diversi delle persone

• Esegue un insieme di processi

• Produce dei prodotti: “deliverables”

• Si può dividere in fasi

• Deve gestire la qualità del progetto e del prodotto

• E’ soggetto a rischi

11

21

Definizioni

Quali di questi sono progetti?

• L’organizzazione di un evento

• La realizzazione di un nuovo sistema informativo

• L’utilizzo in azienda di un nuovo sistema informativo

• L’adeguamento dei processi aziendali ad una nuova normativa

• La creazione di un call center

• Utilizzare un nuovo SW di rilevazione presenze

• Mettere a punto un nuovo vaccino

• Migliorare le competenze di PM nella mia azienda

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Definizioni

“Il project management è l’applicazione di

conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle

attività di progetto per soddisfarne i requisiti”

Ulteriore definizione

“Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata

determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e

predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e

controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di

costi-tempi-qualità” (Russel D. Archibald)

12

23

Definizioni

“Un programma è definito come un gruppo di progetti

correlati, gestiti in modo coordinato al fine di ottenere

benefici e controllo non possibili nella gestione

individuale dei singoli progetti”

Un progetto può non appartenere ad un programma, ma un

programma deve sempre avere dei progetti

24

Definizioni

“Il Program Management è definito come la gestione

centralizzata e coordinata di un programma per il

raggiungimento di obiettivi e benefici strategici”

Il program management si focalizza sulle interdipendenze tra i

progetti e non ai dettagli operativi di ogni singolo progetto

13

25

Definizioni

Confronto tra progetti e programmi

26

Definizioni

Progetti e programmi

14

27

Definizioni

“Un Portfolio è un insieme di progetti, programmi ed

altri lavori che vengono raggruppati per facilitare la

gestione efficace del lavoro complessivo, allo scopo di

raggiungere gli obiettivi strategici aziendali”

I progetti ed i programmi di un portfolio non devono

necessariamente essere correlati tra di loro

Attenzione a non confondere il portafoglio di progetti con altri

tipi di portafogli (prodotti, azioni, ecc)

28

Definizioni

“Il Portfolio Management indica la gestione

centralizzata di uno o più portfolio che prevede

l’identificazione, l’assegnazione di priotità ed il

controllo dei progetti, dei programmi e degli altri

lavori correlati per raggiungere specifici obiettivi

strategici dell’azienda”

Il portfolio management garantisce che gli obiettivi dei

programmi e dei progetti e l’utilizzo delle risorse aziendali siano

allineati alle strategie dell’organizzazione

15

29

Definizioni

Progetti, Programmi e Portfolio

Visione, missione,obiettivi strategici

Piani Operazioni, ProcessiPiani Programmi e Progetti

Gestione Processi CorrentiGestione Programmi e Progetti

30

Definizioni

Progetti, Programmi e Portfolio

16

31

Definizioni

“Il PMO (Project Management Office) è un’entità

organizzativa a cui sono assegnate varie

responsabilità correlate alla gestione centralizzata e

coordinata dei progetti che ricadono nella sua

responsabilità”

L’organizzazione, l’autorità e la responsabilità di un PMO

dipendono molto dalle esigenze dell’organizzazione che è

chiamato a supportare

32

Definizioni

La principale funzione del PMO è quella di supportare i

progetti ed i programmi, tra cui:

• Gestire le risorse condivise

• Gestire le metodologie di PM

• Formazione, supervisione e mentoring dei project manager

• Monitorare che la gestione dei progetti sia fatta in accordo

agli standard aziendali

• Sviluppare e gestire direttive, procedure, modelli di

documenti ed altra documentazione condivisa tra i progetti

(asset dei processi organizzativi)

• Coordinare la comunicazione tra progetti

17

33

Ciclo di vita ed organizzazione del Ciclo di vita ed organizzazione del progettoprogetto

34

Ciclo di vita ed organizzazione

“Per fasi di progetto si intendono periodi e “parti di

lavoro” chiaramente definiti, il cui progetto può

essere scomposto e in grado di agevolare il controllo e

il raggiungimento dei risultati intermedi e globali del

progetto. La sequenza delle fasi di progetto – che

coprono tutto il periodo che va dall’inizio alla chiusura

del progetto – ne costituiscono il ciclo di vita.”

Le fasi di progetto ne possono suddividere il lavoro al

fine di un miglior controllo gestionale

18

35


Un progetto può essere eseguito attraverso un insieme

di “iterazioni” che fanno proseguire il progetto in

maniera incrementale.

FASE 1 FASE 2 FASE ... n

...

36


Le fasi di un progetto possono avere una relazione:

• Sequenziale – ogni fase inizia dopo il completamento della

precedente

• Di sovrapposizione – La fase successiva inizia prima del

completamento della precedente

• Iterativa – viene pianificata una sola fase alla volta. Man

mano che una fase evolve si dettaglia la pianificazione della

successiva.

19

37


L’insieme delle fasi costituiscono il ciclo di vita

del progetto

Attenzione: Il ciclo di vita del progetto non va

confuso con il ciclo di vita del prodotto o servizio

generato dal progetto

38

Esempio di divisione in fasi

� definizione

� pianificazione

� implementazione

� chiusura


20

39

Le domande da porsi nella fase di definizione:

Perchè si fa questo progetto?

Quali sono gli obiettivi?

Quali risultati devo raggiungere?

Di quali risorse ho bisogno?

...nella fase di pianificazione:

Chi è responsabile per ciascuna attività?

Qual’è la sequenza delle attività?

Qual’è lo schedule delle attività?

Come ottenere commitment dalle persone?

Come anticipare e mitigare i problemi?

Quali opportunità/benefici ci sono per la

mia organizzazione /azienda?

� Tempi-Costi-Requisiti

� Definizione obiettivi

� WBS

� Requisiti risorse

� WBS/RAM

� Pianificazione reticolo

� Pianificazione temporale

� Creare il team

� Risk analysis


40

... e nelle fasi di implementazione e chiusura:

Come iniziare l’esecuzione del progetto?

Come controllarne il progresso?

Cosa devo fare per mantenere il progetto

nei piani?

Come ho performato?

Cosa ho imparato da questo progetto?

� Kick off meeting

� Tracking, EVM

� Review, comunicazione

� Lesson learned


21

41


Esempio: la divisione in fasi all’interno di una metodologia

TG0 TG1 TG2 TG3 TG4 TG5

Steering Decision Process

Project Monitoring and Support Process

ProjectAnalysis Phase–Prestudy

ProjectPlanning Phase–Feasibility

Study

Project Execution Phase

Realization Hand-overEstablish-

mentProject

ConclusionPhase

Project Assignment Handling

42


Ciclo di vita del progetto nel PMbok

Avviare il

progettoOrganizzare

e preparareSvolgere il lavoro Chiudere

il

progetto

Co

sti

e r

iso

rse

TempoOutput di

project

management

Project

CharterPiano di

PM

Deliverable

accettati

Documenti

di progetto

archiviati

22

43

Da

ta d

i com

ple

tam

en

to d

el p

rog

ett

o

Tempo

Alt

oB

as

so

Costo delle modifiche

Influenza degli stakeholders

Processi di Project Management

44


• Gli stakeholder di progetto

Stakeholders di progetto

Gruppo di progetto

Team di Project Management

Sponsordel

progetto

ProjectManager

23

45

• Gli attori interni

– Il Top Management aziendale

– Il Project Manager

– Il Program Manager

– Il Portfolio Manager

– Il Committente interno (se progetto interno)

– Tutti le funzioni aziendali interessate

– I membri del Team di Progetto (appartenenti all’azienda)

– Il Project Management Office (PMO)

– Lo sponsor del progetto


46

• Gli attori esterni

– Il Committente esterno (se progetto esterno)

– I membri del Team di Progetto esterni all’azienda

– I business partners

– I fornitori


24

47

• Project Manager

– Responsabile del progetto (capo progetto, capo

commessa, project leader)

– Detiene la maggior parte delle responsabilità di gestione

del progetto

– Risponde allo Sponsor

– E’ assistito dal Project Management Team

– Va verificato caso per caso se nel Team di gestione del

progetto possono far parte anche i rappresentanti dei

fornitori e i rappresentanti del cliente


48

• Team di progetto

– Gruppo di persone allargato, preposte alla gestione e

realizzazione del progetto

– Risponde al Project Manager o ad altri responsabili,

secondo l’organizzazione di gestione del progetto.


25

49

• Sponsor di progetto

– Lo sponsor del progetto è la persona o funzione aziendale

che assume l'impegno globale di portare a compimento il

progetto.

– Il ruolo di sponsor deve essere mantenuto da chi ha

un'influenza adeguata sulle decisioni manageriali che

riguardano l'organizzazione e soprattutto il finanziamento

del progetto.

– Lo sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del

progetto in ogni problema o decisione che sia al di fuori

dell’autorità operativa del project manager.


50

• Project Management Office

– Struttura che gestisce i processi di Project Management a

livello aziendale, attraverso il coordinamento di diversi

progetti

– Può assumere responsabilità diverse in relazione alle

diverse aziende e organizzazioni

– Deve supportare i Project Manager e i membri dei Team


26

51

Le strutture organizzative possono essere di tre tipi:

• Organizzazione Funzionale

– Ogni dipendente ha un superiore ben identificato

– Il personale è raggruppato per aree di competenza, di prodotto, ecc.

– Comunicazioni per via gerarchica

• Organizzazione Progettuale

– Il personale è sempre allocato su progetti

– I project manager hanno ampia autonomia

– Ci sono tutti i reparti al servizio dei progetti

• Organizzazione a Matrice

– Sono un mix tra funzionale e progettuale


52

Direttore generale

Manager funzionale

Manager funzionale

Manager funzionale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Coordinamento di progetto

Personale impegnato in attività di progetto


Funzionale

27

53

Direttore generale

ProjectManager

ProjectManager

ProjectManager

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale




Progettuale

54

Direttore generale

Manager funzionale

Manager funzionale

Manager funzionale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale




Matrice debole

28

55

Direttore generale

Manager funzionale

Manager funzionale

Manager funzionale

Personale

Personale

Project Manager

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale




Matrice bilanciata

56

Direttore generale

Manager dei project managers

Manager funzionale

Manager funzionale

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale




Matrice forte

29

57

Direttore generale

Manager dei project managers

Manager funzionale

Manager funzionale

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Coordinamento di progetto A

Coordinamento di progetto B



Composita

58

bilanciata forte

Autorità del PM Scarsa o nulla Limitata

Disponibilità delle

risorseLimitata

Responsabile del

Controllo del Budget

Managerfunzionale Misto

Ruolo del PM Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

Personale

amministrativo

del progetto

Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

Progettuale

Matrice

Funzionale

Strutturaorganizzativa

Caratteristiche del progetto

Scarsa o nulla

Managerfunzionale

Bassa-Moderata

Bassa-Moderata

Moderata-Alta

Moderata-Alta

Alta-Quasi totale

Alta-Quasi totale

Project Manager Project Manager

debole


30

59

Autorità del

PROJECT MANAGERAutorità del

FUNCTIONAL

MANAGER

Struttura Matrice Matrice Matrice Struttura

funzionale debole bilanciata forte a progetto

Efficacia Efficienza Efficacia


60

vantaggi svantaggi

Gestione più facile degli esperti L’organizzazione e le persone

mettono più enfasi nel lavoro

specialistico

Tutti i membri riportano ad un solo

capo

Non esiste un path di carriera in

PM

I path di carriera possono essere

ben determinati

Il PM ha ben poca autorità

Struttura funzionale


31

61

vantaggi svantaggi

Organizzazione di progetto molto

efficiente

Non esiste una organizzazione che

ospiti le persone quando un

progetto finisce

Forte senso di appartenenza al

progetto

Duplicazione di strutture e funzioni

di supporto

Comunicazione di progetto più

efficace

Uso delle risorse meno efficiente

Struttura a progetti


62

vantaggi svantaggi

Obiettivi di progetto molto ben

visibili

Due capi per ogni project team

Buon controllo del team da parte

del PM

Maggiore complessità nel

monitoraggio e controllo

Miglior utilizzo delle risorse scarse Complessità nell’allocazione delle

risorse

Migliore distribuzione orizzontale

e verticale delle info rispetto alla

funzionale

Necessità di procedure chiare e

definite

Tutti i membri dei vari team hanno

sempre un capo ed una

organizzazione di appartenenza

I manager funzionali potrebbero

avere priorità ed obiettivi diversi

dai PM

Struttura a matrice


32

63

Processi diProcessi di

Project ManagementProject Management

per un progettoper un progetto

64

Il project manager deve avere un bagaglio di

competenze che lo pongano in grado di gestire un

progetto in modo sostanzialmente indipendente dal

contesto tecnologico e organizzativo.

Le competenze chiave riguardano l’ambito:

• Applicativo

• Organizzativo

• Relazionale-sociale

• Metodologico


33

65

Le competenze applicative riguardano il campo di

applicazione specifico del progetto.

Il Project Manager deve essere un “tecnico” o un

“generalista”?

Le competenze organizzative prevedono la capacità di interagire con la struttura organizzativa dell’azienda in cui si

svolge il progetto, comprendendo le implicazioni che su di

essa ha lo svolgimento del progetto.


66

Le competenze relazionali-sociali prevedono la capacità di

interagire con le persone (anzitutto, i membri del project

team):

• Capacità di motivare le persone

• Skill di tipo comunicativo

• Gestione dei conflitti all’interno dei gruppi

• Negoziazione …


34

67

Le competenze metodologiche prevedono la conoscenza e la capacità di utilizzare:

• Strumenti metodologici, in primo luogo matematici, per la pianificazione e il controllo dell’andamento del progetto.

• Impiego di modelli decisionali di ottimizzazione per la

pianificazione dei tempi e dei costi.

• Utilizzo di strumenti decisionali nelle situazioni con informazione incompleta o in condizioni di rischio(>>> sistemi di supporto alle decisioni ).


68

• Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che

interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto

• E’ necessario però distinguere tra due categorie di processi, entrambe

vengono utilizzate durante l’esecuzione di un progetto, ma totalmente

diverse:

– Processi di prodotto (processi tecnici): processi relativi alla

realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto.

Dipendono totalmente dal tipo di prodotto

– Processi di project management: processi relativi alla gestione del

progetto e che si possono distinguere nei seguenti gruppi:� Avvio

� Pianificazione

� Esecuzione

� Controllo

� Chiusura.


35

69

• I processi di project management

vanno eseguiti secondo una

determinata sequenza in quanto

molti di essi producono output

utilizzati da processi successivi.

• Tuttavia la natura iterativa della

gestione dei progetti comporta la

necessità di ripetere alcuni

processi nel tempo,

parallelizzando o

“sovrapponendo” fra loro più

gruppi e tipi di processi.


Attenzione: I gruppi di processi non sono le fasi del progetto

70

Quando il progetto è

suddiviso in fasi, i

processi di project

management devono

generalmente essere

ripetuti per ciascuna

fase.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Ciclo di Vita

Gruppo

di Processi di

Project

Management


36

71

Gestione Ambito (Scope, Contenuto)Gestione Ambito (Scope, Contenuto)

Gestione TEMPIGestione TEMPI

Gestione COSTIGestione COSTI

Gestione QUALITA’Gestione QUALITA’

Gestione RISORSE UMANEGestione RISORSE UMANE

Gestione COMUNICAZIONEGestione COMUNICAZIONE

Gestione RISCHIGestione RISCHI

Gestione FORNITUREGestione FORNITURE

INTEGRAZIONE

INTEGRAZIONE

• La presenza di variabili spesso in contrasto tra loro (ad es. tempi,

costi, qualità) fa sì che solo dalle attività di integrazione possa

scaturire un piano di progetto coerente e ottimizzato.


72


37

73

Durante l’evoluzione del progetto si può osservare una

certa sovrapposizione dei processi, ad un diverso livello

di “intensità”.


74

“I processi di avvio supportano la definizione e

l’approvazione formale del progetto o di una sua

specifica fase.”

Attività iniziali o preliminari all’avvio

di un progetto

Project Charter

Definizione dell’ambito

Fonte: H. Kerzner “Project Management”


38

75

Il Project Charter è il documento

• che autorizza formalmente il progetto o una sua fase

• fornisce al project manager l’autorità per gestire il

progetto ed usare le risorse dell’organizzazione

• è preparato dallo sponsor del progetto (PMO,

Steering group) che deve avere l’autorità per

deciderne il finanziamento


76

Il project charter contiene

• Il nome del PM

• Lo scopo del progetto (perché si fa, in inglese il “purpose”)

• Gli obiettivi ed i criteri di successo

• I requisiti di alto livello

• I rischi di alto livello individuati

• Una descrizione del progetto

• Uno schedule ed un budget di massima

• Le milestone richieste

• I requisiti di approvazione del progetto

• Autorità e responsabilità del PM e degli altri stakeholderprincipali


39

77

“I processi di pianificazione costituiscono l’insieme dei processi utilizzati per

sviluppare il piano di progetto, nel quale si definiscono le attività e i valori delle

variabili (tempi, costi, qualità ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi e

dell’ambito stabiliti.”

Aspetti rilevanti:

� Vincoli (interni ed esterni all’orga-

nizzazione di progetto)

� Assunzioni

� Personalizzazione (tailoring)

dei processi di pianificazione

� Piano generale di progetto,

tutti i singoli piani associati


78

WBSWBS

StimaStima

Cre

azio

ne

retic

olo

log

ico

Cre

azio

ne

retic

olo

log

ico

Piano

Ris

orse

Piano

Ris

orse

Costi

Costi

Creazione

schedula

Creazione

schedula

WBS

WBS

Stima

Stima

Creaz

ione

retic

ololo

gico

Creaz

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gicoP

ian

o

ris

ors

e

Pia

no

ris

ors

e

SchedulaSchedula

BudgetBudget

WBSWBS


40

79

Il Piano di Project Management costituisce il documento di riferimento del

progetto e deve essere inteso come un insieme contenente tutti i piani

specifici e i documenti necessari alla pianificazione e al controllo del

progetto:

• La scheda progetto

• WBS, OBS e matrice responsabilità

• Descrizione dei pacchetti di lavoro (WP)

• Il piano dei costi

• Il piano di allocazione delle risorse

• Diagrammi di Gantt, PERT

• Il piano delle milestones

• Piani associati quali il Piano della Qualità, il Piano delle Comunicazioni, il Piano

degli Approvvigionamenti, il Piano della configurazione di progetto, ecc.

• Altri documenti a supporto (contratti, disegni, normative, ecc..)


80

La baseline di progetto:

• E’ la pianificazione di riferimento di tutto il progetto

• Viene congelata e non può essere modificata se non a fronte di cambiamenti degli obiettivi di progetto e previa autorizzazione

• E’ necessaria per le verifiche in corso d’opera degli scostamenti temporali ed economici del progetto (ritardi, anticipi, over-budget, under-budget)

• E’ indispensabile nella misurazione delle performances di progetto durante gli avanzamenti

• Se variata, è conveniente mantenere la storia delle variazioni

• La baseline diviene la prima versione ufficiale del progetto, eventualmente di seguito aggiornata (versioning)


41

81

Fonte: H. Kerzner “Project Management”Tempo

So

ffe

ren

za

Progetto ben pianificato

Progetto pianificato male

Tutte le buone pratiche di pianificazione si ripagano da sole …


LA CURVA DELLA SOFFERENZALA CURVA DELLA SOFFERENZA

82

“I processi di esecuzione riguardano l’insieme di

attività coordinate che consentono di assicurare la

realizzazione di quanto pianificato, fornendo i

prodotti/servizi (deliverable) richiesti, utilizzando le

risorse previste e distribuendo le opportune

informazioni agli stakeholder.”

Il processo di esecuzione include le attività tese ad acquisire e coordinare le risorse di progetto ed a dirigere il progetto stesso portandolo a completamento con la realizzazione dei prodotti richiesti e rispondenti al livello qualitativo atteso.


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Attenzione alla differenza tra:

- esecuzione del progetto (ottica del project manager),

collegata ai processi di esecuzione di project

management (come di seguito individuati)

- realizzazione del prodotto durante l’esecuzione del

progetto (ottica dei tecnici), intesa come insieme delle

attività tecniche e dei lavori necessari alla realizzazione

del prodotto/servizio specificato.


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Che cosa fa il project manager quando applica i processi di esecuzione?

� Segue la formazione e lo sviluppo dei team di progetto;

� Distribuisce i dati circa l’avanzamento lavori e le altre informazioni richieste dal piano di comunicazione

� Coordina i lavori, gestisce le contingenze e l’esecuzione delle azioni correttive

� Gestisce le richieste di modifica

� Gestisce l’active risk management

� Nel corso dell’esecuzione, sia i processi che i prodotti del progetto sono sottoposti all’ assicurazione di qualità al fine di verificare:

– che vengano seguiti i metodi e le tecniche indicati dall’organizzazione o specifici del progetto;

– che vengano adottati, ove necessario, opportuni interventi di miglioramento dei processi.


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“I processi di controllo sono eseguiti per monitorare

l’esecuzione del progetto e identificare

tempestivamente gli scostamenti dal piano, in

modo da poter adottare, ove necessario, adeguate

misure correttive.”


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L’azione di controllo si articola in una serie di passi che,

nell'ordine, consistono sostanzialmente in:

– rilevazione dei dati (monitoraggio);

– analisi degli scostamenti e delle criticità rispetto al piano di

riferimento corrente (baseline);

– individuazione delle cause che hanno determinato tali

scostamenti e stima a finire di tempi e costi di progetto;

– valutazione di eventuali azioni correttive e dell'impatto sul

progetto di possibili varianti;

– ripianificazione con l'inclusione delle soluzioni approvate.


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• L’oggetto e l’intervento del controllo può riguardare diversi

aspetti: temporali, economici, legali, qualitativi, contrattuali

ecc.

• Tale ridefinizione delle stime può comportare, ma non

necessariamente, la ridefinizione della baseline di progetto.

• L’aggiornamento della baseline resta comunque dipendente

da una precisa attività di “controllo della configurazione”, in

relazione al processo e alle procedure per questo individuate.


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“I processi di chiusura consentono di concludere

ordinatamente e compiutamente le attività di un progetto (o di

una sua fase), di consegnare ad altri i prodotti o servizi

realizzati e includono l’accettazione formale da parte del

cliente.”

Un progetto può dirsi effettivamente “chiuso” quando:

� tutti i prodotti previsti sono stati realizzati e formalmente accettati dal cliente;

� sono state trasferite ad altri le attività di gestione dei prodotti o servizi realizzati dal progetto ;

� sono stati assolti gli obblighi contrattuali (chiusura del contratto) e i relativi adempimenti amministrativi.


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• La fase di chiusura del progetto comprende la chiusura

amministrativa e/o la eventuale chiusura dei contratti.

• Prevede che vengano effettuate:

� l’archiviazione dei dati del progetto e

la valorizzazione delle “lezioni apprese”;

� la “liberazione” delle risorse umane e

materiali utilizzate.

• La chiusura amministrativa riguarda anche

il trasferimento dei prodotti e servizi realizzati

ai reparti di produzione e alle funzioni operative.

Fonte: H. Kerzner “Project Management”


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Che cosa si analizza durante l’esecuzione dlla “LEsson Learned”?

• Quali scostamenti si sono verificati in termini di tempi e costi?

• Cosa si è imparato dalla schedulazione adottata?

• Cosa si è imparato dalla preparazione del budget?

• Quali variazioni finali si sono riscontrate rispetto ai requisiti iniziali del cliente?

• Quali modifiche sostanziali (aggiunta/eliminazione attività o risorse) si sono dovute apportare rispetto alla baseline iniziale e perché?

• Cosa si è appreso riguardo al personale utilizzato?

• Cosa si è imparato da: controllo delle performances, azioni correttive intraprese, contatti e rapporti con fornitori di beni e servizi?

• Quali modifiche si sono dovute apportare rispetto agli standard aziendali originariamente adottati (WBS, etc.) e perché?

• Occorre rivedere ed aggiornare gli standard aziendali?


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• Guida al Project Management Body of Knowledge – Quarta Edizione PMI 2008

• Russell D. Archibald – Project management, la gestione di progetti e programmi complessi – FrancoAngeli

• Harold Kerzner – Project management – Pianificazione scheduling e controllo dei progetti – Hoepli

• Harold Kerzner – In search of excellence in Project management – van Nostrand Reinhold

• Enzo Baglieri et al. - Organizzare e gestire progetti – Competenze per ilProject Management – ETASAlberto Nepi – Introduzione al Project Management – Guerini e Associati

• Frost & Sullivan – Technical Project ManagementPMI Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide, quartaedizione

• Rocco Amato, Roberto Chiappi – Tecniche di Project Management –FrancoAngeli

• Stefano Tonchia – Il Project Management – Il Sole 24 Ore

• Domenico Castaldo – Project Risk Management – FrancoAngeli

• Marco Cantamessa et al - Il project mamagement - Isedi

Bibliografia

Introduzione al PM

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