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PLANNING AND

CONTROLOF THE

PRODUCTION

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Nombre del Estudiante: Mónica K. ColaiacovoNúmero de ID: UB4070SIE9264

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PLANNING AND CONTROL OF THE PRODUCTION

INDICE

Introducción 4

Criterios para el diseño del producto 5

Simplificación del diseño 7

Las etapas de un proceso de diseño y su importancia 8

Los errores más comunes 9

El diseño y la Calidad 9

Prácticas fundamentales de diseño 10

Lineamientos de diseño para mejora en la Calidad 11

El efecto palanca 11

Ingeniería de Producto vs. Ingeniería de Métodos 12

Ingeniería concurrente 13

Procesos de fabricación 15

Plan de operaciones 19

Programar y valorar el período de puesta en marcha 19

Estudias más y mejor la administración de operaciones 20

Misión y estrategia en pos de la productividad 21

Los 7 ceros y la eliminación de desperdicios 22

Nuevo planteamiento de la Política de Producción 22

La fábrica flexible 23

Enfoque jerárquico para el proceso de planificación y control de la producción 24

El Programa Maestro de Producción 24

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Plan de Materiales 25

Introducción a la Planificación y control de inventarios 25

Razones que justifican la existencia de inventarios 25

Cuestiones fundamentales para la planificación de materiales 26

Otros aspectos de la Planificación y control de Materiales 28

Sistemas MRPI: El MRP originario 28

Listas de materiales 29

Los sistemas MRP II 30

El MRP de bucle cerrado 31

El Sistema MRP II 31

Funciones Directas 32

Funciones Indirectas 33

Salidas del Sistema MRP II 33

Filosofía JIT 35

La teoría de los 5 ceros 35

Ejecución y control: El sistema KANBAN 36

Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema 36

Tipos de KANBAN 37

Reglas 37

Filosofía JIT adecuación del sub-sistema de operaciones y otros aspectos de interés 37

Estandarización de las operaciones 38

MRP y JIT ¿Diferentes o compatibles? 38

Planificación y control a muy corto plazo 39

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Funciones básicas 40

Introducción a la programación de operaciones 41

Gráficos de Gantt 42

Programación por camino crítico 44

Principios básicos del método PERT 44

CONCLUSIONES 48

BIBLIOGRAFÍA 49

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INTRODUCCIÓN

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización.

Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integración en el sentido horizontal.

Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.

Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producciónFuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995

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CRITERIOS PARA EL DISEÑO DEL PRODUCTO

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existan algunas firmas que experimentan muy pocos cambios en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlos en manera continua.

En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.

Los costos de manufactura, como así también los correspondientes a garantías y reparaciones se ven afectados en gran medida por el diseño del producto.

Así pues, se encontró que en General Electric el 75% de sus costos de manufactura los determinaba el diseño, detectándose en otras empresas proporciones similares.

Por ejemplo en Rolls Royce el diseño determina el 80% de los costos finales de producción y en General Motors el diseño incide en el 70% de sus costos de producción para las transmisiones de camiones. Ahora bien, ¿qué implicancia tiene lo antes expuesto? Dichas estadísticas muestran con total claridad que es factible importantes reducciones en los costos de manufactura si se presta una mayor atención al diseño.

Las decisiones tomadas durante el diseño constituyen la influencia dominante sobre los costes del producto, la habilidad de cumplir con las especificaciones y el tiempo requerido para llevar un nuevo producto al mercado.

Una vez tomadas estas decisiones, el coste de los cambios en el diseño puede ser enorme. Importantes mejoras se registran en materia de costes y calidad, como resultado de la simplificación del diseño, pues la misma hace más sencillas las labores de manufactura y ensamble.

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Al reducirse el número de partes, se reduce los costes de materiales, disminuyendo al mismo tiempo las existencias, el número de proveedores, y acortando el tiempo de producción.

Otro efecto directo es la reducción en los costes de gestión de compras, proveedores y almacenes. Diversas investigaciones y estudios realizados muestran que el tiempo y el coste de ensamble son proporcionales al número de partes que se arman. IBM obtuvo muchos e importantes beneficios diseñando una nueva impresa de matriz de puntos denominada Proprinter.

Hasta ese momento IBM estaba aprovisionándose de impresoras fabricadas por Seiko Epson Corporation, considerada como un proveedor mundial de bajo costo. ¿Qué hizo IBM? Diseño una impresora con 65% menos de partes.

Las mismas fueron diseñadas de manera tal que las partes y sub ensambles pudieran armarse a presión sin emplear tornillos. Ello generó una reducción en el tiempo de armado del orden del 90%, y una notable disminución en materia de costes. El diseño se debe coordinar con la manufactura para producir artículos de calidad consistente, con desperdicio mínimo. Por ejemplo, es normal que una empresa remplace las partes que se dañan durante la prueba de un producto, con equivalentes más complicadas.

Esta acción sólo aumenta los costos de manufactura. La opción es rediseñar el producto con base en las partes menos costosas. Así un fabricante de relojes del Japón encontró que con un capacitor barato se compensaban las variaciones en los cristales menos costosos, y se seguía teniendo gran exactitud. Muchos son los aspectos que en materia de diseño del producto pueden afectar negativamente la facilidad de fabricación,. además de la correspondiente calidad.

Desentenderse de las consecuencias que generan las decisiones en materia de diseño es algo bastante común en las empresas tradicionales, considerándose por tales a aquellas apegadas a paradigmas ya no consecuentes con las nuevas realidades en materia científica, tecnológica, social y económica. En éstas organizaciones hay una falta de sensatez a la hora de diseñar los productos, lo cual trae aparejado como consecuencia una serie de problemas al área de producción.

Se dan a los componentes unas tolerancias sin referencia alguna a la capacidad de los procesos de que se dispone.

Siendo demasiados los componentes destinados a un solo montaje, y estos carecen de un diseño acorde para aprovechar las fuerzas que genera el proceso; dando lugar ello a fallas en los esfuerzos de mecanización, montaje y distintos tipos de sujeción. Simples detalles de diseño pueden alterar superlativamente los niveles de inversión

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necesarios para su fabricación. Los efectos del diseño sobre los costes de producción son los que a continuación se muestran, siendo los mismos los resultantes de diversos estudios efectuados en empresas de Estados Unidos y Europa.

Un diseño de categoría mundial se consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que combina las necesidades y la experiencia de todos los implicados. El costo del producto final es un asunto que debe aceptar el departamento, o responsables del diseño, como un factor tan importante como cualquier otro. El desarrollo de nuevos productos tiene un gran impacto en la función de operaciones, debido a que cualquier producto nuevo que se diseñe debe producirlo operaciones. Pudiendo las operaciones existentes llegar a limitar el desarrollo de nuevos productos. Las decisiones sobre productos son un prerrequisito para la producción. Debiendo dársele a operaciones las especificaciones del producto antes de poder iniciar la producción y antes de que operaciones pueda tomar algunas decisiones importantes.

Decisiones operativas tales como el diseño del proceso, no deben esperar hasta que se terminen las especificaciones del producto, pues las mismas deben hacerse al mismo tiempo en que se diseña el producto.

Simplificación de diseño Sistemas tales como tecnología de grupo, análisis de valor, análisis de causa – efecto, métodos de Taguchi, ingeniería simultanea, diseño para la producción, diseños para el ensamble y la automatización, convergen todos en un solo gran objetivo que es el diseño para la simplicidad.

Dicho diseño simplificado del producto tiene dos características que le son propias: 1. La reducción en el número de partes integrantes de un producto; y 2. el uso de partes estándares. Cuando se alcanzan estas dos características se logra:

· Reducir los costes de producción. · Reducir los tiempos de entrega.

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· Reducir los niveles de incertidumbre. · Un mayor equilibrio en las operaciones. · Reducir los inventarios. · Reducción del espacio físico destinado a inventarios de insumos y componentes. · Mejorar ostensiblemente los niveles de calidad. · Aumentar la confiabilidad. · Simplificar el mantenimiento. · Aumentar la adaptabilidad. · Automatizar las actividades y procesos. · Simplificar el flujo de insumos y componentes. · Un mejor seguimiento y control de los materiales. La técnica denominada “diseño para la manufacturabilidad”, está centrada en la simplificación del diseño para hacerlo fabricable.

El énfasis está puesto en la reducción del número total de partes, el número de partes diferentes y el número total de operaciones de manufactura. Para ello se hace uso de un software destinado a analizar un diseño e identificar las oportunidades para simplificar el ensamble de productos.

Este tipo de software separa el ensamble paso a paso, hace preguntas respecto a las partes y sub ensambles y proporciona en resumen del número de partes, el tiempo de ensamble y el número teórico mínimo de partes y sub ensambles.

El uso del software permite a los diseñadores aprender los principios de manufactura sencilla en forma análoga a los análisis de confiabilidad, mantenibilidad y seguridad.

En un ejemplo, el diseño propuesto de una nueva caja registradora electrónica se analizó con un software de diseño para manufacturabilidad (DPM). El resultado fue que el número de partes se redujo en un 65%. Una persona sin usar tornillos o tuercas, puede ensamblar la registradora en aproximadamente de un minuto y treinta segundos.

Esta terminal simplificada se puso en el mercado en sólo 24 meses. Esta simplificación del diseño reduce los errores de ensamble y otras fuentes de problemas de calidad durante la manufactura. Así, una simplificación en el diseño del producto permite llegar a una empresa a ser mas competitiva. La reducción del número de partes y su estandarización son características fundamentales para poder competir en los mercados globalizados.

Las etapas de un proyecto de diseño y su importancia

Todo proyecto de diseño debe constar de cinco etapas, siendo éstas las siguientes:

1. Concepción. Consistente en preparar el anteproyecto de especificaciones. 2. Aceptación. En ella se demuestran que las especificaciones son alcanzadas por medio de cálculos matemáticos, bocetos, modelos experimentales, maquetas o pruebas de laboratorio.

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3. Ejecución. Consistente en la preparación de varios modelos a partir del trabajo de la etapa anterior, construyéndose plantas pilotos como continuación de los experimentos de laboratorio. 4. Adecuación. Etapa en la cual el proyecto adquiere una forma que permite integrarlo a la organización y ajustarlo a las especificaciones definitivas. 5. Preproducción. Cuando se producen las cantidades suficientes para comprobar el diseño, las herramientas y las especificaciones.

En cuanto a la relación de cada etapa antes enumerada con los costes, cabe consignar los siguientes aspectos a ser tenidos muy especialmente en cuenta: · El costo estimado del diseño debe ser una de las cifras que se sometan a consideración en la etapa de aceptación del diseño. · En cuanto a la concepción, entre los componentes mínimos y fundamentales a tener en consideración se tienen: los requerimientos técnicos o de rendimiento, incluyendo enunciados explícitos sobre calidad y confiabilidad; el precio de venta pretendido o el precio de producción; la cantidad probable que se necesitará, afectando la misma sustancialmente al diseño, y en consecuencia, al costo inicial; y el máximo coste aceptable de diseño.

· En cuanto a la etapa de adecuación, deben plantearse en todo momento los siguientes cuestionamientos: “Esta pieza no debe costar más de.....¿Podrá fabricarse con esa cantidad? Si no, ¿cómo podrá ser rediseñada?” Debe tenerse muy en cuenta la “ley de rendimiento en disminución en el esfuerzo de diseño”, según la cual cuanto mayor sea el tiempo que se dedique a un diseño, menor será el incremento en el valor del diseño, a menos que se presente un avance tecnológico significativo.

El trabajo de diseño es costoso: un ingeniero o científico calificado no sólo tiene un salario básico elevado, sino que atrae un personal auxiliar considerable y a veces gran cantidad de equipo industrial. Con frecuencia es posible evitar los fuertes costos fijos de un equipo técnico permanente comprando el esfuerzo de diseño.

Los errores más comunes

Muchos son los aspectos del diseño del producto que pueden afectar de manera adversa la facilidad en el proceso de fabricación, y consecuentemente su nivel de calidad.

Algunas partes son diseñadas con características difíciles de fabricar en forma repetitiva, o con tolerancias que son innecesariamente estrechas.

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Algunas partes pueden carecer de detalles para auto alinearse, o de características que eviten la inserción en posición equivocada.

En otros casos, las partes pueden ser tan frágiles o susceptibles a la corrosión o a la contaminación, que se puede dañar una parte de ellas en el embarque o por el manejo interno.

A veces, debido a la falta de cuidado, un diseño tiene simplemente más partes que las necesarias para llevar a cabo las funciones deseadas, y entonces habrá mayor probabilidad de errores en su ensamble y posterior funcionamiento.

Por lo tanto, los problemas de mal diseño pueden surgir en la forma de errores, bajos rendimientos, daños o fallas en el funcionamiento durante la fabricación, ensamble, prueba, transporte y uso final.

El diseño y la calidad El diseño de un producto afecta la calidad en dos aspectos principales: en la planta del proveedor y en la propia del fabricante. Una frecuente causa de inconvenientes con el proveedor son las incompletas e inexactas especificaciones relativas al artículo que estos deben proporcionar.

Esto con frecuencia sucede con los componentes a medida, y tiene lugar tanto a puntos débiles en el proceso de diseño por parte de los ingenieros, o bien a falencias en la gestión de compras y pedidos.

Así pues, cuanto mayor sea el número de partes distintas, y mayor sea la cantidad de proveedores, más probabilidad existe de que un proveedor recepcione una especificación incompleta e inexacta.

Estos inconvenientes pueden reducirse diseñando productos con un menor número de partes, un elevado nivel de estandarización y selección de pocos proveedores confiables. En los procesos de manufactura y ensamble, se presentan numerosos problemas e inconvenientes.

Por ejemplo, en los diseños con muchas partes podría haber mezcla de partes, falta de componentes y mayor número de fallas o errores en las pruebas realizadas.

Si algunas partes son semejantes, pero no idénticas, aumentan las probabilidades de que un armador use la parte equivocada. Las partes o componentes que carezcan de detalles que eviten la inserción en el lugar o con la orientación incorrecta, darán lugar a una mala colocación o armado.

Los pasos complicados de armado, o los procesos de unión donde se usen trucos pueden causar ensambles incorrectos, incompletos, no confiables, o con algún otro tipo de fallas.

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Por último al no tener debidamente en cuenta en el diseño, las condiciones a las que se han de sujetar las partes durante su ensamble, tales como humedad, temperatura, niveles de vibración, electricidad estática y polvo, pueden generar fallas durante su posteriores pruebas y utilización. El diseño para facilitar la manufactura es el proceso de diseñar un producto de tal modo que se pueda producir con el mínimo de trabajo, dinero y desechos, y con el nivel más alto de calidad. Las metas principales son mejorar la calidad del producto, aumentar la productividad, reducir el tiempo en que esté listo el producto, y mantener la flexibilidad para adaptarse a las condiciones futuras del mercado.

Este proceso tiene el propósito de evitar diseños de producto que tan sólo simplifiquen las operaciones de ensamble, pero que necesiten componentes más complicados y costosos, o que simplifiquen la fabricación de componentes, pero compliquen el proceso de armado, así como diseños sencillos y baratos de producto que sea difícil o costoso de respaldar y dar servicio.

Prácticas fundamentales de diseño Hacer lugar a las siguientes prácticas da lugar a diseños más efectivos y eficientes, los cuales son conducentes a las nuevas prácticas de gestión.

· Análisis de los requisitos del diseño, con especial énfasis en los estudios estadísticos.

· Determinación de las posibilidades reales del proceso para fabricar los componentes diseñados, dentro de las especificaciones y tolerancias establecidas.

· Identificación y evaluación de potenciales problemas en materia de calidad. · Selección de procesos productivos que reduzcan los riesgos técnicos al mínimo. · Evaluación sistemática de los procesos seleccionados bajo condiciones reales de fabricación.

Lineamientos de diseño para mejora en la calidad 1. Reducir al mínimo el número de partes o componentes. 2. Reducir al mínimo la cantidad de números de partes. 3. Diseño para logro de eficacia. Método Taguchi. 4. Eliminación de ajustes. 5. Facilitar el armado y prueba de fallos y errores. 6. Utilización de procedimientos repetibles y claramente bien comprendidos. 7. Selección de componentes que puedan sobrevivir a las operaciones del proceso. 8. Diseño de pruebas eficaces y adecuadas.

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9. Distribución de partes para terminar el proceso de manera confiable. 10. Evitar cambios de ingeniería en productos en el mercado.

El efecto palanca Duplicar la cantidad de tiempo, recursos y esfuerzos en la labor de diseño, haciéndola claro está, de manera consistente y sistemática, permitirá reducir notablemente los costes totales de fabricación.

Estamos pues, ante un coste estratégico fundamental. Este es un tipo de coste cuyo incremento permite vía: capacitación, planificación, trabajo en equipo, benchmarking, análisis de valor, retroingeniería, reingeniería de productos, e ingeniería simultanea; reducir el tiempo entre el inicio del proceso de diseño y el momento de salida de los productos al mercado, reducir consistentemente los costes haciendo factible el coste objetivo, y mejorar la rentabilidad de los activos, al tiempo que se logra un mayor nivel de satisfacción en los clientes, consumidores y usuarios.

La capacitación y el entrenamiento, dentro de lo que se da en llamar la gestión del conocimiento y de los activos intelectuales, es crítico y fundamental, a la hora de mejorar creativamente los diseños de los productos. El diseño para la confiabilidad, mantenibilidad, seguridad y otros parámetros debe hacerse con el objetivo simultáneo de minimizar el coste. Las técnicas formales para lograr un balance óptimo entre el desempeño y el coste incluyen tanto enfoques cuantitativos como cualitativos. El enfoque cuantitativo utiliza una razón que relaciona el desempeño y el costo. Esta razón dice lo que se obtiene por cada unidad monetaria gastada. Dicha razón es de gran utilidad especialmente para comparar enfoques alternativos de diseño para lograr la función deseada. Se han desarrollado varios enfoques para lograr un balance entre el desempeño y el coste.

La ingeniería del valor es una técnica para evaluar el diseño de un producto para asegurar que proporciona las funciones esenciales a un coste mínimo global para el fabricante o el usuario.

Una técnica complementaria es el enfoque del “diseño para el coste”. Esto comienza con una definición del coste meta para el producto y la función deseada, prosiguiéndose con el desarrollo y evaluación de diseños alternativos. La ingeniería define los estándares de ejecución necesarios para los productos y las piezas, los procesos, los materiales, las herramientas y el acabado, en función de las características verificables y los grados económicos de uniformidad.

Hay que diseñar el producto y el procedimiento de fabricación. Se desea que todos los factores conocibles funcionen exactamente como se proyectó, excluyendo todos los demás factores posibles.

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Pero los proyectos técnicos, las operaciones y las medidas no son infalibles. Los diseños y las especificaciones de los factores de la producción son complejos y rara vez completos.

Los mismos factores son a menudo inestable, los diseños son a veces de un carácter evolutivo, y es frecuente que las exigencias avancen a los resultados corrientes.

Con el impulso de las operaciones en masa y la completa insensibilidad de los controles operatorios demasiado prevaleciente, las desviaciones poco claras con respecto a los estándares dan lugar a montones de chatarras y a costes encubiertos que se afirman solapadamente, por la gestión defectuosa, hasta considerarse como cargas normales e inevitables.

En una compañía con producción neta anual de $ 10.000.000, la merma generalmente aceptada del 20% en un producto de precisión representa una pérdida de tal magnitud en el coste directo de fabricación que se implantó el control analítico.

Así, cada unidad monetaria gastado por este concepto permitió disminuir en $ 15 las pérdidas en forma de desecho durante el primer año. Vemos aquí nuevamente el efecto de concentrar debidamente la atención en las actividades y costes estratégicos.

Ingeniería de Métodos versus Ingeniería de Producto

En tanto que la ingeniería de métodos tiene como objetivo crear el mejor diseño de estación de trabajo para un diseño dado de producto y con el equipo y las herramientas disponibles, el objetivo de la ingeniería de producto es generar el diseño de producto más fabricable; empleando para ello equipos y herramientas existentes o compradas o fabricar nuevos si se necesitan, y luego proporcionar el mejor diseño de estación de trabajo.

En función de ello podemos enumerar los enfoques propios de ambos sistemas de la siguiente manera: · Enfoque de ingeniería de métodos

- El diseño del producto está dado (es decir, relativamente congelado). - La manufactura y la ingeniería de métodos siguen al diseño del producto. - El equipo y las herramientas se seleccionan y disponen para acoplarse mejor

al proceso de manufactura para el diseño del producto dado. - El equipo se selecciona generalmente de lo que está disponible en el

momento. - Las herramientas se compran o se diseñan para adecuarse al equipo

seleccionado.

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· Enfoque de ingeniería de producto - El diseño del producto puede cambiarse para que se ajuste a la función final deseada del producto al costo más bajo. - El ingeniero de producibilidad es un miembro del equipo de diseño del producto, y asesora al diseñador del producto sobre las alternativas de fabricación disponibles y sus efectos y costos relativos. - El diseño del producto y el diseño del proceso son actividades simultáneas y dependientes. - El producto puede ser modificado para que se ajuste a los requerimientos de maquinado a fin de reducir los costes de manufactura. - El ingeniero de producibilidad optimiza el coste más bajo el diseño del producto en relación con la función deseada, tocante a la determinación de características de diseño que afectan capacidades / limitaciones de equipo, tolerancias, selección de materiales y controles de proceso. - El equipo de diseño puede especificar modificaciones al equipo o herramientas existentes o comprados, o brindar criterios de diseño para la adquisición o desarrollo de equipo o herramientas nuevas.

Ingeniería Concurrente Denominada también ingeniería simultánea, es el proceso de diseñar un producto usando todos los insumos y evaluaciones simultáneamente y al principio durante el diseño, para asegurar que se cumplan las necesidades de los clientes internos y externos.

El objetivo es reducir el tiempo entre la concepción del producto y su puesta en el mercado, prevenir problemas de calidad y confiabilidad y reducir costes. Las empresas tradicionales durante el desarrollo del producto se manejan en forma secuencial, no concurrente.

Así el departamento de mercadotecnia identifica una idea de producto; después, el ingeniero de diseño crea el mismo y construye algunos prototipos; el departamento de compras pide presupuestos a los proveedores; después, el departamento de manufactura produce las unidades, etc.

En cada paso, la salida de un departamento “pasa al otro lado del muro” al siguiente departamento, es decir, se tiene muy poca información, durante el diseño del impacto o efecto que se genera o produce en las restantes etapas del proceso. Generalmente ocasiona continuas revisiones hasta lograr un diseño plausible. La ingeniería concurrente proporciona importantes beneficios, como lo son un 75%

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menos de cambios de ingeniería y una reducción del orden del 55% en el tiempo que va desde la concepción del producto hasta su colocación en el mercado.

Síntesis La gestión óptima del diseño de productos permite reducir notablemente los costes debido a:

1. Facilitar los procesos de fabricabilidad. 2. Reduciendo el nivel de inventarios y el espacio físico a el destinado. 3. Reduciendo los costes relativos a la gestión de almacenes. 4. Reducción de costes financieros correspondientes a los excesos de

inventarios. 5. Disminuyendo notablemente el nivel de fallas o desperfectos. 6. Evitando gracias al punto anterior, la necesidad de labores de

reprocesamientos y ajustes. 7. Facilitando el control de inventarios y la solicitud de pedidos. 8. Lograr un mayor y mejor control de los componentes, como resultados de una

menor cantidad de estos. 9. Efectos de la estandarización en la curva de experiencia del productor y de

sus proveedores. 10. Disminución de la cantidad y tiempos correspondientes a los procesos y

actividades de preparación y cambios de herramientas. 11. Aumento de escala en la producción de componentes o partes mediante uso de las mismas por parte de otros competidores, alianzas estratégicas de por medio. Entre los aspectos finales a considerar es de fundamental importancia subrayar la importancia de la producción modular.

La misma consiste en un enfoque utilizado para generar una mayor variedad de productos a partir un de número limitado de componentes para los mismos.Se utiliza tal enfoque para controlar la proliferación de productos al limitar el número de componentes o módulos disponibles. Procesos de FabricaciónPodemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

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De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción. El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son: · Diseño de bienes y servicios· Gestión de la calidad· Estrategia de procesos· Estrategias de localización· Estrategias de organización· Recursos humanos· Gestión del abastecimiento· Gestión del inventario· Programación· Mantenimiento La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDERDiseño del producto y del servicio

¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?

Gestión de calidad

¿Quién es responsable de la calidad? ¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?

Diseño de proceso y planificación de capacidad

¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden? ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?

Localización

¿Dónde situaremos las instalaciones? ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?

Diseño de la organización

¿Cómo organizaremos la instalación? ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

Recursos humanos y diseño del trabajo

¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?

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¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?

Gestión del abastecimiento

¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? ¿Quiénes son nuestros proveedores y quién puede quedar integrado en nuestro programa electrónico?

Inventario, planificación de necesidades de material y JIT

¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? ¿Cuándo volvemos a pedir?

Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto

¿Es una buena idea subcontratar la producción? ¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los períodos de ralentización?

Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los

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materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas. La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son: · La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores.· La administración científica que implica adoptar decisiones basada en hechos, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un análisis sistémico.· El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los clientes. Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.

PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOSEmpresas que producen primordialmente bienes

Agricultura, empresas forestales y de pesca Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.Minería Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de minerales no metálicos.Construcción

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Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales.Manufactura Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e indus trias manufactureras diversas.Empresas que producen primordialmente serviciosTransporte y servicios públicos, Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios.Comercio al mayoreo Productos perecederos y no perecederosComercio al menudeo Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes, distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías y artículos para el hogar, así como expendios de alimentos y bebidas.Finanzas, seguros y bienes raíces Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes raíces.Servicios Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automóviles, películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoológicos y clubes.Administración pública

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios.

Plan de Operaciones El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo. Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con

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independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.

Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son: - Establecer los procesos de producción- Logísticos- De servicios más adecuados para fabricar- Comercializar- Prestar los productos- Servicios definidos por el Plan de la empresa.

Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones. Programar y valorar el período de puesta en marcha. Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan

de la empresa.3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.4. Definir los Recursos Materiales necesarios.5. Definir los Recursos Humanos necesarios.6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.8. Establecer la Localización más adecuada.9. Determinar los Plazos.10. Determinar las Capacidades.11. Determinar las Existencias.12. Determinar los Costes Unitarios.13. Determinar los Gastos Operativos.14. Determinar las Inversiones.15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores,

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y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina. El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de:

· Administración de Empresas· Ingeniería Industrial· Productividad· Calidad· Mejora Continua· Comportamiento Organizacional· Matemáticas y Estadísticas Aplicadas· Investigación de Operaciones· Gestión de Costos· Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones· Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones· Metodología de la Investigación· Marketing· Finanzas Corporativas· Pensamiento Estratégico· Economía y especialmente Economía de la Empresa· Capacitación y Entrenamiento· Supervisión· Liderazgo y Motivación· Trabajo en Equipo· Dinámica de Grupos· Creatividad e Innovación· Pensamiento Sistémico· Gestión del Conocimiento· Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales – Etc.

Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas. Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la

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consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas.

¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?

La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una organización.

Misión y Estrategia en pos de la productividad

Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida. Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos (misión). Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cómo: · ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia? · ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando hacer? · ¿Qué intenta hacer la empresa? · ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?

Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:

· Cero stock / inventarios · Cero papeles · Cero esperas / demoras · Cero averías · Cero fallas

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· Cero accidentes · Cero contaminación

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados. Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD). En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de la mejora continua.

Nuevo planteamiento de la política de producción

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios: · Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.· Calidad y fiabilidad del producto.· Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.· Integración del producto, proceso y organización.· Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.· Eliminación del gasto no estrictamente necesario.· Reducción de los tiempos de preparación y de espera.· Automatización de los procesos.· Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan a ser las siguientes: · La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.· La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción.

· Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto.

· Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.· Actividades amplias y costosas de pre-producción.· Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.· Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.

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Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.

La fábrica flexible Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual. Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:

a) Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.

b) Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.

c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados. d) Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el proceso. e) Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la filosofía actual del “just in time”, mantenimiento productivo total y kaizen. Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un “sistema de fabricación” pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad.

Enfoque Jerárquico para el proceso de planificación y control de producción

Las actividades productivas, la planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre objetivos – planes – actividades, de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. O sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen.

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Las 5 fases claramente definidas:

Planificación estratégica o a largo plazo Planificación táctica o a medio plazo Programación maestra Programación de componentes Ejecución

Los objetivos estratégicos de la empresa tiene en cuenta otros factores, las previsiones de demanda a largo plazo, marcaran el Plan de Ventas, donde se indicaran las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, mas los objetivos citados van a establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, surge a partir e las necesidades de recursos mas lo ingresos previstos por ventas. Este conjunto de planes conforma la base del Plan Estratégico o Plan de Empresas, que deberá tener en cuenta la situación del sector, la competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en general.

Luego caemos en los que se denomina Planificación Agregada, esta fase trata de establecer, todavía en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad.

El Programa Maestro de Producción (PMP) se obtiene como el grado de detalles del Plan Agregado, que permite la coordinación de la Planificación estratégica y de la Operativa, dado que no es suficiente para llevar a cabo esta ultima, por lo que las distintas familias se descompondrán en productos concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.

En la cuarta etapa se llevara a cabo la Programación Detallada de los Componentes que integran los distintos productos y la Planificación Detallada de la Capacidad requerida por los mismos.Deberá conseguirse que se cumpla el PMF (fabricación), él cual si existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado

Plan de materiales

Aquí entramos en la ultima fase, que implicara la Ejecución y Control del Plan de materiales. Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los centros de trabajo (CT) que tengan en cuenta las prioridades de fabricación, y por otro lado, las Acciones de Compras de materia prima, y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar un control de la capacidad, de tipo

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detallado (control I/O), que proporcionara retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores.

No debemos dudar que la aproximación jerárquica es condición necesaria, pero no suficiente para lograr la integración, la cual contempla, en sentido vertical, de lo global a lo concreto.

Introducción a la Planificación y Control de Inventario

Los inventarios o stocks, son considerados como una inversión, es cualquier recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado.

Cuales son las razones por los que las empresas provocan mantenimiento de stocks?Pro que las empresas inmobilizan con frecuencia enormes cantidades de dinero en recursos ociosos?

Razones que justifican la existencia de inventarios

1. Hacer frente a la demanda de productos finalesSi la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la produccion coincidiese exactamente en fecha y cantidad no seria necesario almacenar productos finales.

2. Evitar interrupciones en el proceso productivoLas empresas se protegen de eventuales paradas no deseadas, acumulando una cierte cantidad de inventarios. Estas son:

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PROVEEDORES

FABRICACION

PRODUCTOS EN CURSO

MATERIA PRIMA

MONTAJE

PRODUCTO TERMINADO

CLIENTES

ítem de fabricación ajena

Suministros Industriales y

Piezas de Repuesto


Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas y o recepcion de pedidos.

Falta de sumistro interno, por averias de equipos, mala calidad de componentes elaborados, etc.

Cuando en un determinado momneto existe la necesidad de un articulo concreto, y este no se encuentra disponible, se dice que se producido una ruptura de stock, esto puede darse tanto en productos finales como en suministros externos e internos. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina stock de seguridad (SS).

3. La naturaleza del proceso de produccionDado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su realizacion, existira en permanencia una cierta cantidad de productos en curso. Si todas las fases estuviesen perfectamente sincronizadas, es decir, todos los componentes que salen de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias, el stock se reduciria al minimo.

4. Nivelar el flujo de produccionCuando nos encontramos con una demanda variable, una posible solucion es fabricar por encima de la demanda en epocas bajas y almacenar el exceso de produccion para emplearlo en aquellos momneto en los que la demanda supera la capacidad de la firma.

5. Obtener ventajas economicas

6. Falta de acoplamiento entre produccionEs la causa tipica de las empresas agricolas, en las que la produccion se obtiene en una periodo determinado, y su consumo se realiza a lo largo del año.

7. Ahorro y especulacionCuando se preve una alza en los precios, puede ser interesante adquirilos antes de que este se produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o venta (especulacion), en un momento posterior a la subida.

Cuestiones fundamentales para la planificacion de materiales

Cuando (en que momento) deben realizarse los distintos pedidos de material?

Cuanto debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo que es lo mismo, cual debe der el tamaño de los lotes a solicitar?

Las respuestas van a depender de los factores que a continuacion se describen:

1. Caracteristicas de la demanda

Planificacion de inventarios de ciclo unico o monoperiodico, que se trata de un producto cuya demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los items necesarios para la elaboracion se almacenan en un solo periodo.

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El metodo de Planificacion Multiperiodica, es el metodo frecuente, cuando la demanda se mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua, regular o irregular.

Tipos de demanda:

Demanda Independiente, sera aleatoria en funcion de las condiciones de mercado, no esta relacionada directamente con la de otros articulos. Es el caso de los productos terminados adquiridos por los clientes o piezas de repuestos (calculo de la demanda por estimacion).

Demanda Dependiente, dependen de otros articulos almacenados, es el caso de un automovil, cuyo consumo dependera del numero de unidades a fabricar del producto final. (calculo de la demanda es directo).

2. Costes relacionados con los inventarios

El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el momento de su falta provocan costes.

3. Tiempo de suministro (TS)

Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido, y el instante de su llegada, entendida ésta, como el momento en que esta disponible para ser utilizado.

Este concepto se aplica tanto al suministro externo, como al interno. En caso de SE, la empresa determina el TS en base a la experiencia con el proveedor. Para el caso de SI, en el que el pedido solicitado, es fabricado por la propia empresa, los tiempos consumidos desde que se detecta la necesidad de aquel, hasta que esta disponible, se encuentran los siguientes componentes:

Tiempo de confeccion del pedido, es aquel necesario para elaborar la documentacion y enviarla al CT, incluye datos como tamaño, ruta, fechas previstas, material necesario,etc.

Tiempo de desplazamiento o transporte, que incluye traslado de materiales hasta el CT, dentro de él y el envio hasta el alacen de pedido.

Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que otros pedidos de mayor importancia sean entregados.

Tiempo de preparacion del CT para ejecutar el pedido. Tiempo de ejecucion del pedido. Tiempo de espera, que transcurre desde que se han finalizado las operaciones

hasta que el lote se traslada desde el CT hasta el almacen. Tiempo de inspeccion, consumido para realizar dicha actividad sobre el lote en

cuestion.

La tendencia actual es reducir los TS, con el objeto de incrementar la rapidez de respuesta al mercado, disminuir los inventarios, etc. Dos vias fundamentales pueden ser: simplificar las listas de materiales y eliminar o reducir los componentes de TS que no generen valor añadido.

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Otros aspectos en la planificacion y control de materiales

Clasificacion ABC

Esta clasificacion sirve para discriminar, emplea el gasto o valor anuial de los articulos, esto no es mas que la utilizacion anual de los items medida en unidad monetaria. Se calcula como se indica en la siguiente tabla.

Identificación

Numero Orden

% acumulad

o de producció

n

Valor Unitario

Utilización Anual

Valor Anual

% valor total

% valor acumulad

o

Clasificación

12 1 10 5000 20 100.000 40,6 40,6 A13 2 20 20 400 80.000 32,48 73,0814 3 30 100 300 30.000 12,18 85,2

B15 4 40 418 30 12.540 5,09 90,3516 5 50 110 100 11.000 4,47 94,8217 6 60 86 110 9.460 3,84 98,66

C18 7 70 50 32 1.600 0,65 99,3119 8 80 300 3 900 0,37 99,6820 9 90 1000 0,5 500 0,2 99,8821 10 100 100 3 300 0,12 100

246.300

Sistemas MRP I: el MRP originario

La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es decir disponer del stock necesario justo en el momento en que va a ser utilizado. El énfasis debe ponerse mas en él cuando pedir que en el cuanto, lo cual hace que sea más necesario una técnica de programación de inventarios que de gestión de los mismos, el objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.

Mas adelante sé vera que el MRP ( planificación de las necesidades de materiales) es mas que una simple técnica de gestión de inventarios. Este tipo de sistema sigue un enfoque jerárquico y nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y de programación de la producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP.

Esquema básico del MRP originario

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MRP, es un sistema de planificacion de componentes de fabricacion que, mediante un conjunto de procedimientos logicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Produccion, PMP, en necesidades reales de componentes , con fechas y cantidades. A su vez no permite conocer que actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo para fabricar los pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente de hacerlo.

En cuanto a las caracteristicas del sistema, se podria resumir en:

1. Esta orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios.

2. Es prospectivos, pues la planificacion se basa en las necesidades futuras de los productores.

3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en funcion de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emision y entrega de los pedidos. Con respecto a este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma al TS como un dato fijo, por lo que importante que este sea reducido al minimo antes de aceptarlo.

4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.

5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes areas de la empresa.

Lista de materiales

Es una descripción clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtención de un determinado producto, mostrando claramente:

Los componentes que lo integran Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del

producto en cuestion

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Ficheros de listas de materiales

Datos de transacciones de inventarios

Informes Secundarios

Informes Primarios

SISTEMA MRP

Programa Maestro de Producción

Ficheros de registro de Inventarios

Ent

rada

sP

roce

soS

alid

as


La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el articulo final.

Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la mas clara, es la de la estructura en forma de arbol, con diferentes niveles de fabricacion y montaje. La codificacion por niveles facilita la explosion de las necesidades a partir del elemento final, y su logica es la siguiente:

Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros productos, es el nivel mas complejo de la lista.

Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemtne de nivel 0. ETC.

Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se tratara de productos finales propiamente dicho. En el caso de multiples productos finales, que son en realidad opciones de un numero reducido de modelos, se colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las Listas de materiales se denominan modulares.

Los sistemas MRP II

El MRP de Bucle Cerrado ( MRP Closed Loop)

Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado fuera del Sistema, el cual será convertido en un PMP por él modulo de Programación Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los de pedidos a taller servirán para la Planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte de la Gestión de Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y programara las operaciones (normalmente con Listas de Expedición).

La situación en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo servirán al sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El termino de bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento.

Características del MRP de bucle cerrado:

Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción

Incluye la PMP, la Planificación de necesidades de materiales, la Planificación de capacidad a corto y medio plazo, Control de la Capacidad y la Gestión de talleres.

Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.

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Actúa en tiempo real, usando terminales on-line, aunque algunos de los procesos se producirían en batch (ejemplo, la explosión de materiales)

Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.

Actúan de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de Producción.

El MRP de bucle cerrado

Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado del Sistema, el cual será convertido en un PMP por el módulo de Programación Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los pedidos a talle servirán para la planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte un la gestión de Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y programar las operaciones (normalmente con Lista de Expedición). La situación en los talleres de capacidad a corto plazo servirá al sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El término bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento. De acuerdo con lo anterior las características del MRP de bucle cerrado podrían resumirse de la siguiente forma:

Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción

Incluye la PMP, la planificación de Necesidades de Materiales, la planificación de Capacidad a corto y medio plazo, el Control de la Capacidad y la gestión de Talleres.

Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.

Actúa en tiempo real Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si

se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida. Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan

Agregado de Producción.

El sistema MRP II

Lo definiremos como una ampliación del MRP de bucle cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítem componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponibles y necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de los outputs obtenidos, realiza cálculos de costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias.

Sus características son similares al anterior y además:

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Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de estados financieros.

Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa manufacturera.

Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en unidades físicas.

Funciones del sistema

Las dos grandes funciones de este sistema se dividen en directas, que son aquellas que el MRPII desarrolla en los procesos y transacciones realizadas por el sistema; e indirectas, en estas encuadran aquellas otras que muestran el efecto de las funciones directas sobre otras áreas de la empresa.

Funciones directas

A.1. Formalización informatizada del proceso de planificación empresarial. Desarrolla parte mecánica de este y proporciona a los decidores la información para la valoración y selección de las alternativas.

A.2. Elaboración de planes a largo y medio plazo. A través del Plan Agregado, el MRPI concreta su participación en la planificación estratégica de la empresa, tanto en desarrollo del plan de empresas como la validación del plan de producción a largo plazo. Además desarrolla el Plan Agregado de producción a medio plazo.

A.3. Calculo de costes. Permite determinar los costes estándar unitarios, tanto de operaciones y centros de trabajo como de los distintos ítems.

A.4. Programación maestra de la producción. Desarrolla la conversión del Plan de Producción en PMP para la planificación operativa, permitiendo, además, determinar la viabilidad del mismo en términos de capacidad.

A.5. planificación y control de la capacidad a medio, corto y muy corto plazo. Permite establecer la validez de los Planes de Producción. Además, el análisis Input/Output proporciona información crucial para la adopción de medidas correctoras de los elementos determinantes del Sistema de planificación y Control de la Capacidad.

A.6. gestión de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestión de Stocks, dado que mantiene los registros de inventarios y permite la determinación del tamaño optimo de lote para los ítems que desee.

A.7. planificación de las necesidades de materiales. Esta construido alrededor del modelo MRP, por lo que incluye las funciones de este.

A.8. Programación de Proveedores. Ya que los programas pueden ser enviados por medios informáticos, este elimina gran parte del trabajo administrativo, dando grandes beneficios a la actividad compras.

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A.9. Presupuestación. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de inventarios proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa industrial.

A.10. gestión de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en función de sus fechas de emisión y entrega planificadas, como así también el informe de producción.

A.11. Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos del cambio de un componente en el coste final de un ítem, hasta los de un cambio en las ventas previstas o en un objetivo sobre la capacidad, materiales o inventarios futuros.

Funciones indirectas

B.1. Apoyo a la fijación de objetivos, estrategias y políticas. La elaboración por MRPII de los planes a largo plazo permitirán a la Alta Dirección la comprobación de la validez de los objetivos, estrategias y políticas trazados.

B.2. información básica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas MRPII que aportan información valida para la toma de decisiones. Y por otro lado la capacidad de simulación, que permitirá lograr importante información en situaciones de futuro probable o incierto.

B.3. información básica al Subsistema Comercial. La posibilidad de determinar las fechas de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en determinados periodos a los clientes en cartea, etc, serán de gran ayuda para la programación de la distribución física, la consecución de altos niveles de servicios, etc.

B.4. información básica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de las funciones que, en costes y Presupuestación desarrolla el Sistema.

Salidas del sistema MRPII

A) Para la planificación a medio y largo plazo. Diversos informes sobre el Plan de Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc.

B) Para la programación de Sobre costes. Costes unitarios y reales de un ítem o de un CT, costes estándar y reales y globales de un pedido o de un CT.

C) Proveedores y presupuesto de compras. Básicamente expresaran el comportamiento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de estos últimos y los pedidos a proveedores por ítems.

D) Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados. Incluirán los resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo,

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presupuesto de ventas, informes de valoración del inventario actual y del resultante de la planificación, etc.

E) Sobre la programación maestra. Recoge toda información empleada para la obtención de PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del PMP.

F) Sobre la gestión de capacidad. Entre ellos, informes de cargas planificadas por RRP, informes de cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP, etc.

G) Sobre la gestión de talleres. Abarcan toda la información resultante del procesamiento de pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del programador.

H) Sobre la función de compras. También muy numerosos, permiten obtener información sobre la situación de los pedidos en curso de un ítem o un proveedor.

I) Otras salidas. Básicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes registros de la base de datos con diversas ordenaciones, como las informaciones derivadas de las transacciones.

Ventajas

Aportaciones a la dirección y gestión de la empresa. Permite una gestión anticipada, permitiendo además simular las consecuencias de cualquier evento sobre dichos programas. Facilita la integración, el consenso de criterios y un aunamiento de esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo.

Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las información generadas. El MRPII cuenta con sistemas muy avanzados de detección de errores en la introducción de datos, así como de salidas para la retroalimentación con vistas a determinar divergencias. Emplea una base de datos única, y su consecuencia se reduce al numero de empleados dedicados a estas tareas y disminuye la probabilidad de error. Además obliga a disponer de unos procedimientos claros y detallados de forma que cualquier persona realice la misma tares de la misma forma.

Impacto sobre los inventarios. La programación permite a los sistemas MRP acercarse al objetivo de disponer de los stocks necesarios justo a tiempo, por lo que se eliminan en gran medida los stock de seguridad y se aumentan la rotación de los inventarios. Se puede hablar de reducciones de la inversión en inventarios de entre el 10% y el 50%.

Impacto sobre la información y el nivel de servicio a clientes. Gracias a la capacidad de programación se pueden conocer las fechas de emisión y entrega con mucha antelación, por lo que se puede proporcionar al cliente una fecha prácticamente exacta de entrega de su pedido. Las mejoras de los niveles de servicio son del 26% y de las entregas de los pedidos en la fecha prometida desde el 90 al 97%.

Impacto sobre la productividad del trabajo. MRPII puede lograr importantes mejoras en la productividad del trabajo, siendo las mas importante las conseguidas en la mano de obra directa; además gracias a la integración de la gestión de las diversas áreas en un sistema computarizado como MRPII, se puede lograr reducir en parte del trabajo administrativo al disminuir la documentación empleada y los pasos de esta.

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Impacto sobre compras. Reducción de papeleo mantenido por el personal de compras mayor tiempo disponible para comprar, pues, al conocer las necesidades y sus fechas con mayor anticipación, puede negociarse con los proveedores, consiguiendo contratos anuales y comunicándoles las necesidades futuras de la empresa.

Impacto sobre los costes de transporte. Los retrasos y urgencias en el cumplimiento de las fechas de entrega, como también la descoordinación entre producción e inventarios, hacen que se eleven en muchos casos los costes de transporte. La mejora que en ambos puntos consiguen MRPII evitara muchas de estas urgencias, logrando reducción en el coste del transporte hasta en un 15%.

Otras ventajas. Reducción de la obsolescencia y aumento de la productividad del Departamento Técnico. Mejora de la posicione competitiva de la empresa. Mejora del grado de satisfacción de los clientes. Mejor control de los inventarios y estimación de los costes. Mayor calidad y exactitud de la Presupuestación.

Inconvenientes

Alto coste Dificultad de implementación Defectos técnicos

Filosofía JIT, “justo a tiempo”

El JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo mas que un método de planificación y control de la producción, es considerado como una verdadera filosofía, un proceso de mejora continua.

Básicamente el JIT tiene dos estrategias básicas:

Eliminar toda actividad innecesario fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal materiales , espacio y tiempo.

Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad posible.

La teoría de los 5 ceros

Cero defectos. La calidad bajo la filosofía JIT significa un proceso de producción sin defectos en el que esta se incorpora al producto cuando se fabrica.

Cero averías o cero tiempo in operativo. Evitar cualquier retraso por fallo de los equipos durante las horas de trabajo.

Cero stocks. Compara a la empresa con un barco que

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Barco (operaciones de la empresa)

Nivel del agua (existencia)

Rocas (problemas)


navega tranquilamente por un río plagado de rocas(problemas), un nivel adecuado de los inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la empresa (navegue) placidamente. La filosofía JIT lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios al considerar a los stocks como el derroche más dañino. Disimulan diversos problemas, como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de maquinas, ruptura de stocks, etc.

Cero plazos. Elimina al máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de transito.

Cero papel o cero burocracia. El JIT en su lucha continua por la sencillez y eliminación de costes superfluos, entabla una batalla permanente contra la fabrica oculta. En este sentido intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa.

Ejecución y control: el sistema KANBAN

La norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, empujando así el material a lo largo de las líneas de producción de acuerdo con el plan de materiales, caracteriza al MRP como un sistema de empuje, es mejor anticipar las necesidades antes de que estas se produzcan. En estos sistemas cualquier desviación con respecto a la programación da lugar a problemas. Por actuar de forma centralizada y por trabajar con tamaños de lotes y tiempos TS supuestamente constantes y predeterminados, cualquier cambio en la programación inicial puede dar lugar a una serie de dificultades.

Por esto se emplea la reprogramación y en su caso el mantenimiento de cierto nivel de inventarios de seguridad. Estos sistemas de empuje la labor de control de la producción se concreta en intentar mantenerla dentro del programa.

En el sistema de arrastre utilizada por JIT ya no es el proceso anterior el que decide suministrar los componentes al proceso siguiente, sino que será el proceso siguiente el que le retira al anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el preciso momento en que las necesite. Esto hace que el programa de producción solo sea comunicado como orden de fabricación al puesto de montaje final, desencadenando este todo el proceso de producción a medida que retira los componentes necesarios para montar los productos finales.

El sistema KANBAN es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas, que dirigen y controlan la producción entre los distintos CT.

Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema

Antes de poner en funcionamiento un sistema KANBAN es necesario realizar en la planta de producción una serie de transformaciones físicas.

Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento provenga de una solo lugar y tengo solo un camino definido a lo largo de la ruta de producción.

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Al suministrarse los almacenes, cada CT debe contar con una zona donde depositar sus inputs y almacenar los outputs o ítems elaborados.

Cualquier puesto de ensamblaje, deberá dividir su zona de inputs con lugares determinados para cada uno de ellos, operación similar ocurrirá con la zona de outputs.

La instalación de uno o mas buzones servirán para la recogida de los KANBANS.

Tipos de KANBAN

KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.

KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación.

Reglas

Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los productos necesarios en las cantidades precisas.

Regla 2: El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que la planta de producción funcione como una línea de transporte ideal, utilizando el KANBAN como medio de conexión de todos los procesos.

Regla 3: Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, dado que cualquier producto defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente difícilmente podrá ser sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea de producción.

Regla 4: El número de KANBANS debe disminuirse, dado que cuando un contenedor está lleno de piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad máxima de inventario entre dos puestos de trabajo coincidirá con la siguiente formulación:

INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del contenedor x número de KANBAN puestos en circulación

Filosofía JIT: adecuación del subsistema de operaciones y otros aspectos de interés

Reducción de los tiempos de preparación y de fabricación (sist. SMED)

SMED (single minute exchange of die), nace como un conjunto de conceptos y técnicas que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar

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en minutos utilizando solo un dígito, es decir, realizar cualquier preparación de máquinas en tiempo inferior a los 10 minutos. El final de estos procesos de mejora debería consistir en la eliminación misma de la necesidad de preparación, que puede implicar dos aspectos: estandarizar los componentes para que puedan ser utilizados en distintos productos o bien fabricar las piezas necesarias al mismo tiempo, ya sea en la misma maquina o en maquinas diferentes.

El tiempo de espera puede tener dos orígenes. En primer lugar desequilibrios en el tiempo de producción, y por otro lado el tamaño de los lotes a procesar. El tiempo de transporte ocurre cuando se utilizan grandes lotes, estos tiempos se convierten en un componente importante del tiempo total de fabricación.

Lo que el JIT propone en el caso de transporte es la conexión directa con una línea de montaje, no diseña las secciones por funciones, sino en líneas multiprocesos. Para el tiempo de espera, una de las propuestas del JIT es reducir estos tiempos por estandarización de la ruta de operaciones, entrenando a los trabajadores.

Al observar la propuestas para disminuir los tiempos antes mencionados, es fundamental la reducción de la dimensión de los lotes de procesamiento. Por otra parte es evidente que cualquier disminución del tamaño del lote permitirá reducir proporcionalmente el tiempo de ejecución del mismo. Se concluye con que la disminución del tamaño del lote se convierte en la llave de cualquier proceso que intente reducir el plazo de fabricación.

Algunas de las ventajas de este sistema se enumeran a continuación:

Se producen reducciones importantes del nivel de inventarios, mayor flexibilidad a la empresa para adaptar la producción a las fluctuaciones y modificaciones de la demanda.

Aumente la tasa de productividad Los plazos de fabricación y de entrega son muy cortos. Al trabajar con lotes pequeños, los problemas de calidad son mas rápidamente

detectados y afectan a menor número de piezas.

Estandarización de las operaciones

Los objetivos se detallan a continuación:

Alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posibles y eliminar todas las tareas o movimientos inútiles

Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción. Para ello se basa en la utilización del concepto de ciclo de fabricación.

Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso, a la cual denomina cantidad estándar e trabajo en curso.

Puede ocurrir que la ruta estándar de cada trabajador no siga la secuencia lógica de operaciones a realizar al producto, será entonces necesario mantener cierta cantidad de trabajo en curso entre máquinas para que éstas y los distintos trabajadores puedan operar de forma simultánea. A esta cantidad, que debe ser

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calculada para que sea la mínima, se la denomina cantidad estándar de trabajo en curso, que no incluye la existencia en los almacenes de productos terminados.

MRP y JIT: ¿diferentes o compatibles?

Pese a las diferencias entre ambos enfoques, éstos no son irreconciliables, todo lo contrario, recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización con junta no sólo es posible sino que puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas:

a. Aunque utilicen técnicas distintas, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la minimización de los costes, la reducción de inventarios o la consecución del máximo servicio al cliente.

b. No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos denominar puro, ya sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no estría claro cual sería el mejor método de gestión a aplicar.

c. Cada día parece estar mas claro que ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios.

d. Algunos directivos encuestados indican que existe la necesidad de simultanear ambas técnicas (MRP JIT), ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues existen artículos y/o áreas de la fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se consiguen mejores resultados con técnicas de MRPII. El óptimo se alcanza integrando ambos sistemas.

e. Muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya estaban utilizando un sistema MRP, han seguido utilizándolo para planificar los programas de entregas de los proveedores y la operación final de montaje.

f. Empresas que sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del JIT, han conseguido resultados enormemente positivos con la aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT, que le permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP para labores de planificación y el JIT para la ejecución y el control.

PLANIFICACION Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO

Hasta aquí se analizó los niveles de proceso de Planificación y Control de la Producción, partiendo de los Objetivos y Planes Estratégicos a Largo Plazo se llegó a la obtención del Plan de Materiales, ya a corto plazo, pasando por la elaboración de los Planes Agregado y Maestro de Producción y de los respectivos Planes de Capacidad. Por último queda el desarrollo de las actividades de Ejecución y Control ya en el último nivel de proceso.

Por un lado los pedidos contenidos en el Plan de Materiales no son independientes, existiendo entre ellos una relación de prioridad que es imprescindible respetar.

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Por otro lado las rutas de los ítems pueden pasar por diferentes CT, con el agravante de que diferentes pedidos de distintos ítems pueden requerir en su ruta operaciones que han de realizarse en las mismas instalaciones.

Teniendo en cuenta todo esto, que pedidos deberá elaborar cada CT?, en que orden deben realizarse?, Cuales son las fechas de comienzo y finalización de cada operación?

Por un lado, la asignación de los trabajos a las maquinas y su posterior secuenciación en las mismas están condicionadas por la capacidad disponible de cada una y por las disponibilidades de materiales en el momento de emisión de los pedidos. Por otro lado, la forma en que se haga conllevará importantes consecuencias, pues esta influirá en el tiempo total empleado en la realización de los trabajos, en el volumen de la producción en proceso, en la eficiencia, en los costes, en las fechas de terminación de los pedidos establecidos en el Plan de Materiales y por consiguiente en el nivel de servicio a clientes.

Considerando todo lo anterior, se llegará a un Programa de Operaciones para un horizonte de entre unas horas y varias semanas (en función del caso), el cual es imprescindible para que cada trabajador o cada responsable de una instalación, sepa en cada momento que ha de hacer para que se logre el Plan de Materiales y con ellos, el Programa Maestro, el Plan Agregado y los Planes y Objetivos Estratégicos de la empresa.

La Planificación y Control a muy corto plazo englobará actividades como cantidades de items realmente obtenidas tras las operaciones, la eficiencia y utilización de los CT, fechas de entrega, tiempos de suministros, evolución de las colas de espera y con ellas la adecuación de las capacidades y cargas planificadas a las reales, etc; y que para el caso concreto de las empresas fabriles, identificaremos como Gestión de Talleres. Dichas actividades están encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del Programa Maestro con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible.

Funciones básicas

Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales estableciendo los que han de emitirse en cada momento y elaborando la información necesaria para su emisión, tras comprobar la disponibilidad de los materiales que necesita.

Establecer las prioridades entre los pedidos ordenándolos por CT y asignándolos previamente a cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así el Programa de Operaciones.

Rastrear la evolución de los pedidos en curso a través de los CT, estableciendo la situación de los mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades de items, así se elaborará el Informe de Producción diario.

Controlar el desarrollo de las operaciones en los CT, estableciendo los tiempo empleados y desperdiciados.

Controlar la capacidad de cada CT, mediante la comparación de la carga y capacidad planificadas con las reales, estableciendo la evolución prevista de la

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cola de espera y las medidas de ajuste de capacidad necesarias a muy corto plazo para mantenerla en los niveles deseados.

Proporcionar realimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad, así como a los niveles superiores de Planificación de la Producción.

Existen dos metas que resumen los criterios de muchas compañías: nivel de servicio y costes mínimos, este último implicará:

1. Mantener el menor volumen de inventarios posibles2. Emplear la menor cantidad de recursos posibles

Una vez que, de acuerdo con el Plan de Materiales, se ha comprobado la llegada de la fecha de emisión de un pedido, se lleva a cabo el proceso de revisión y autorización, en función de:

Disponibilidad de materiales para la elaboración del pedido. Disponibilidad de capacidad en el correspondiente CT.

Pasado el proceso de revisión, y concedida la autorización, se procedería a la confección del pedido, que contendrá toda la información precisa sobre el mismo: ítem, cantidad, ruta que ha de seguir, materiales a obtener del almacén, etc.

Seguidamente, el pedido sería emitido,, retirándose del almacén los materiales a emplear y trasladándolos al CT por donde ha de pasar en primer lugar. El pedido pasaría a considerarse en curso de fabricación, permaneciendo como tal hasta el momento en que se finalice y se recepcione en almacén tras la preceptiva inspección.

Introducción a la Programación de Operaciones

La Programación de Operaciones tiene como función determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificación), en cada CT, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.El HP dependerá de las características del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y varias semanas.

Configuración Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una disposición de las máquinas en cadena; la operaciones que realiza cada una de ellas es siempre la misma y no ha de ser determinada.

Configuración por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos artículos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parará el CT y se prepararé para la producción del siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en función de las características de los procesos:

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Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes homogéneos de gran tamaño.

Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeño tamaño de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las máquinas se agrupan en los CT en base a la función que desarrollan.

Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en términos de materiales necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparación, etc. Si la ruta de obtención de los distintos ítems es fija, el problema se centrará, en la determinación de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá que determinarla para cada equipo. Si, por el contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una operación puede realizarse en varios equipos diferentes, será necesario proceder a una asignación concreta antes de establecer la secuencia de paso.

Carga de Talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué operaciones se realizarán en cada uno de ellos.

Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos.

Programación Detallada, determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada CT, así como de las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada.

Gráfico de Gantt

Ésta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT, en función del tiempo, pudiéndose apreciar, además, para una solución propuesta, la coordinación de las secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente útil para representar la secuencia de actividades en múltiples máquinas, permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se representan por líneas horizontales, de longitud proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos relacionados con las actividades: tiempo de preparación tp, tiempo de ejecución te y tiempo de tránsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el número de ítems del lote por el tiempo unitario de ejecución teu.

Ejemplo:“En el proceso de fabricación de un determinado componente intervienen siete operaciones. Los respectivos tiempos de preparación, los tiempos de ejecución unitarios y las tiempos de ejecución del lote, tei, están en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100 unidades del citado componente, se desea representar mediante el gráfico de Gantt la secuencia de operaciones, suponiendo que no existen restricciones de recursos”.

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1.

Sin solapamiento de tareasEn este caso no se podrá dar comienzo a ninguna actividad hasta que se haya finalizado la operación anterior sobre y cada una de las unidades a fabricar.

2. Con solapamientoCaso contrario a la hipótesis anterior, la duración a la que da lugar la programación puede ser acortada solapando las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al principio y al final de cada operación. La condición para el solapamiento es que el tiempo de ejecución unitario dela primera operación sea menor que el de la segunda Oi < Oi+1, por lo que la fecha de comienzo f i+1, será igual a la fecha de comienzo de la primera fi, mas el tiempo de ejecución unitario de la operación Oi, teui. (ver figura)

Reglas de prioridad

Permiten seleccionar el próximo trabajo a realizar en un CT cuando éste esta próximo a quedarse libre. La secuencia de paso se determina para cada máquina por separado, y solo se consideran los pedidos que están esperando a ser procesados en ella.

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O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

1 5 1 15 0,7 30 0,9 15 2,3 150 0,6 75 5,5 12

0 1 6 7 22 22,7 52,7 53,6 68,6 70,9 220,9 221,5 296,5 302 314 h.e.

Te1

Te2

Te3

Te4

Te5

Te6

Te7

tei

tei + 1

fi + 1

teui

fi


Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los pedidos son muchos y de corta duración. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas consideran cada CT por separado, la coordinación entre la secuencia de las diferentes máquinas o CT se derivará de la Lista de Expedición, documento recogido por el Programa de Operaciones derivado de la secuenciación realizada.

Operación mas corta (OMC), se elige como próximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya operación en dicho CT tarde menos en realizarse.

Operación mas larga (OML), donde el próximo trabajo a realizar en un CT será aquel cuya operación en dicho centro tarde más en realizarse. Los trabajos más largos con los mas grandes y mas importantes, por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.

Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aquí se selecciona el trabajo al que le reste el menor tiempo de proceso (preparación y ejecución) considerando el conjunto de sus operaciones, y pretende terminar el mayor número posible de trabajos por unidad de tiempo.

Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor tiempo de proceso restante.

Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta su fecha de entrega planificada.

Menor radio crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.

Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega está mas próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.

Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de proceso restante.

Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR), es una variación de la anterior, en el que la holgura se relaciona además con el número de operaciones que le restan al pedido para ser terminado. La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le añade la consideración del número de operaciones restantes.

PROGRAMACIÓN POR CAMINO CRÍTICO

En la década del 50 se publicó un informe al que denominaron Programme Evaluation and Review Technique (PERT, Teoría de Evaluación y Revisión de Programas); en la misma década se crea una técnica llamada Critical Path Method (CPM, Método de Camino Crítico), muy parecido al PERT , su diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente introdujeron una relación entre el coste y la

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duración delas actividades, cosa que el PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para aquellas. Básicamente, el método separa la etapa de planeamiento de la de programación.

Principios básicos del método PERT

Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de una o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando como característica fundamental su duración.Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que representa un punto en el tiempo, no consume recursos y sólo indica el principio o fin de una actividad. Será suceso inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o más actividades, pero no la de terminación de ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto será el que representando la finalización de una o mas actividades no sea comienzo de ninguna otra.

Para la construcción de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:

El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final Toda actividad a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso

final, tendrá al menos, una actividad precedente y otra siguiente Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i<j) No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el

mismo suceso final, o viceversa.

La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean únicos; así por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización de varias actividades simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el grafo formará parte de un camino que comenzará en el suceso inicial y terminará en el final. En estos caminos no existirán retornos, ya que, implícitamente, esa es la condición impuesta en tercer lugar. Por último, la cuarta condición, impide que dos actividades distintas tengan la misma denominación.

Algunas veces se recurre a la utilización de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelación de algunas actividades. Éstas no consumen tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.

Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que componen el proyecto, como así también sus relaciones de prelación, y para esto se utiliza la matriz de encadenamiento, y la tabla de precedencias.

El PERT evalúa la duración de una actividad a partir de tres estimaciones:

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Duración optimista (a) , que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien.

Duración mas probable (m) , que es el tiempo que normalmente, se empleará en ejecutar la actividad, en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor frecuencia de aparición.

Duración pesimista (b) , que representa el tiempo máximo en que se podría ejecutar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables.

La duración de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.

La fecha temprana de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, , es decir el más próximo al origen en que puede ocurrir en base a la duración de las tareas que le preceden.

La fecha tardía de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, es decir, el instante más alejado del origen en que puede ocurrir en base a la duración delas tareas que le siguen.

Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:

Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del acontecimiento en cuestión.

Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.

El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento.

Para calcular la fecha tardía de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:

Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecución del trabajo.

Se resta a la fecha tardía de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.

El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tardía del acontecimiento.

Comienzo temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en que puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la tarea.

Fin temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo en que puede concluirse una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de duración de la tarea.

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Comienzo tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha se calcula restando al fin tardío el tiempo de duración de la tarea.

Fin tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha es igual a la fecha tardía del acontecimiento destino de la tarea.

Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía se denominan sucesos críticos, ya que, al no tener ningún margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocaría el del proyecto completo.

Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia entre la duración de la actividad y el tiempo para su realización) será, como es lógico, la menor de los caminos correspondientes. Por ello, toda actividad crítica pertenece a un camino de holgura mínima que se denomina camino crítico y es el de más larga duración existente en el grafo, éste no tiene por qué se único, pudiendo haber varios en el mismo grafo.

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CONCLUSIONES

De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerárquico de la planificación, programación y control de la producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta función, dado que permite una completa integración en el sentido vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a los aspectos mas detallados de la programación en el muy corto plazo; así mismo permite una integración en el sentido horizontal de tal manera que la función de producción interactua de forma dinámica con las demás funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificación, programación y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificación estratégica o a largo plazo. Planificación agregada o a medio plazo. Programación maestra. Programación de componentes y Ejecución y control. El desarrollo de dichas fases dependerá del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a través de ellas la organización se acercará a mejores niveles de competitividad y productividad.

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Dossat S.A., Madrid. 16.Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administración de la producción, Ed. Mc

Graw Hill, México D.F.

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__x___ Yo incluí una tabla de contenidos con la página correspondiente para cada componente.

_____ Yo incluí un abstracto del documento (exclusivamente para la Tesis). __x___ Yo seguí el contorno propuesto en la página 91 o 97 del Suplemento

con todos los títulos o casi. __x___ Yo usé referencias a través de todo el documento según el requisito

de la página 92 del Suplemento. __x___ Mis referencias están en orden alfabético al final según el requisito de

la página 92 del Suplemento. __x___ Cada referencia que mencioné en el texto se encuentra en mi lista o

viceversa. __x___ Yo utilicé una ilustración clara y con detalles para defender mi punto

de vista. __x___ Yo utilicé al final apéndices con gráficas y otros tipos de documentos

de soporte. __x___ Yo utilicé varias tablas y estadísticas para aclarar mis ideas más

científicamente. __x___ Yo tengo por lo menos 50 páginas de texto (15 en ciertos casos) salvo

si me pidieron lo contrario. __x___ Cada sección de mi documento sigue una cierta lógica (1,2,3…) __x___ Yo no utilicé caracteres extravagantes, dibujos o decoraciones. __x___ Yo utilicé un lenguaje sencillo, claro y accesible para todos. __x___ Yo utilicé Microsoft Word ( u otro programa similar) para chequear y

eliminar errores de ortografía. __x___ Yo utilicé Microsoft Word / u otro programa similar) para chequear y

eliminar errores de gramática. __x___ Yo no violé ninguna ley de propiedad literaria al copiar materiales que

pertenecen a otra gente. __x___ Yo afirmo por este medio que lo que estoy sometiendo es totalmente

mi obra propia.

Mónica Colaiacovo ______ __08/10/07______ Firma del Estudiante Fecha

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