Intelligence Travail

7/29/2019 Intelligence Travail

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Les ditions

Raouf

YACH

Auteur

Ce livre a t ralis par

Abderraouf YAICH

Diplm d'expertise et de gestion comptables

de l'Etat franais

J'aime le travail bien fait

L'intelligencecomportementale

au travail


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SOMMAIRE DE L'OUVRAGE

L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL

d. Raouf YAICH I

Sommaire gnral

Prsentation ..................................................................................................1

1. Place des comportements dans la russite professionnelle ....3

Pourquoi les comportements prennent-ils autant d'importance aujourd'hui ? ..................4

Peut-on duquer aux comportements ? ...........................................................................6

Peut-on amliorer ses comportements ? ..........................................................................6

Quel est le plus vieux mtier du monde ? .........................................................................7

L'impact des apprentissages sur la sant psychologique .................................................8

Mais si l'apprentissage est le plus vieux mtier du monde et le plus utile, c'est aussi

le plus difficile ...................................................................................................................8

Part du rationnel et part de l'motionnel dans les prises de dcision ...............................9

La capacit de rsolution des problmes .......................................................................10

Mthodologie pour la rsolution des problmes .............................................................11

1. Dfinir le problme et cerner les personnes concernes ........................................ 11

2. Identifier les solutions possibles ..............................................................................12

3. Choisir une solution .................................................................................................12

4. Planifier la mise en uvre de la solution retenue ...................................................13

5. Evaluer la solution mise en uvre ..........................................................................13

Le coefficient comportemental du poste .........................................................................13

Impact de l'intelligence motionnelle sur l'employabilit et la carrire professionnelle ..15

La construction d'un projet professionnel .......................................................................16

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d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAILII

2.Comprendre le comportement ................................................................. 19

Intelligence, motion et comportement...........................................................................22

Valeurs et comportements ..............................................................................................24

uvrer pour amliorer sa comptence motionnelle et comportementale ....................27

L'nergie psychologique .................................................................................................28

Etendue de l'intelligence comportementale ....................................................................29

3.Comportements professionnels dprciants .................................. 31

Etre prtentieux et orgueilleux ........................................................................................32

La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts et limites ..........33

L'gosme .......................................................................................................................34

Le mpris ........................................................................................................................34

La mdisance .................................................................................................................35

Lagressivit ....................................................................................................................35

La sous-estimation de soi ...............................................................................................35

L'oisivet au travail .........................................................................................................35

Lopportunisme ...............................................................................................................35

Le sans gard aux frustrations de lautre ........................................................................36

La non chalence .............................................................................................................36

L'vitement ......................................................................................................................37

Le harclement ...............................................................................................................37

La curiosit dplace ......................................................................................................37

La lchet .......................................................................................................................37

L'incapacit apprise ........................................................................................................38

Lirresponsabilit .............................................................................................................39

La culture d'excuses .......................................................................................................39

La chicane .....................................................................................................................39

Le mensonge ..................................................................................................................39

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d. Raouf YAICH III

4.Prsentation gnrale des comptences comportementalesgnriques................................................................................................................. 43

Les composantes de la comptence motionnelle ...................................................45

I- Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre

de l'individu) ..................................................................................................................45

1. La conscience de soi ..............................................................................................45

2. La matrise de soi ...................................................................................................46

3. La motivation personnelle .......................................................................................49

II- Les comptences interpersonnelles (comptences sociales) .............................52

1. Lempathie ..............................................................................................................52

2. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................54

3. Les aptitudes sociales ............................................................................................56

5.Les comptences intrapersonnelles..................................................... 63

I. La conscience de soi .................................................................................................64

1. La connaissance de soi motionnelle .....................................................................64

2. Une auto-valuation lucide ......................................................................................65

3. L'estime de soi ........................................................................................................66

4. La confiance en soi .................................................................................................69

II. La matrise de soi .....................................................................................................73

1. Le contrle de soi ....................................................................................................73

2. La fiabilit ................................................................................................................73

3. La conscience professionnelle ................................................................................76

4. La souplesse ...........................................................................................................77

5. Le rapport avec l'argent ...........................................................................................78

6. L'indpendance d'esprit et l'objectivit ....................................................................78

7. Le courage ..............................................................................................................80

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d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAILIV

III. La motivation personnelle ......................................................................................82

1. L'exigence de perfection .........................................................................................83

2. L'engagement ..........................................................................................................83

3. L'initiative et l'anticipation ........................................................................................83

4. L'innovation .............................................................................................................84

5. L'optimisme .............................................................................................................86

6. L'intuition .................................................................................................................88

6. Les comptences interpersonnelles .................................................... 89

I. L'empathie ..................................................................................................................89

1. L'coute active ........................................................................................................93

2. La comprhension des autres .................................................................................93

3. La passion du service .............................................................................................94

4. Le dveloppement des autres .................................................................................94

5. L'exploitation de la diversit ....................................................................................95

6. Le sens politique .....................................................................................................95

II. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................95

1. Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents .............................................96

2. Exprimer sa gratitude ..............................................................................................97

3. Rendre service en reconnaissance .........................................................................97

4. Avoir conscience des avantages et acquis ..............................................................97

III. Les aptitudes sociales ............................................................................................98

1. La gestion des attentes ...........................................................................................99

2. L'ascendant ...........................................................................................................100

3. La communication .................................................................................................101

4. L'assertivit ...........................................................................................................103

5. Le charisme ...........................................................................................................103

6. La direction et la motivation des autres .................................................................103

7. Cristalliser les changements .................................................................................104

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d. Raouf YAICH V

8. Le sens de la mdiation ........................................................................................104

9. Nouer des liens .....................................................................................................105

10. Le sens de la collaboration et de la coopration .................................................106

11. L'esprit d'quipe...................................................................................................106

12. La modestie .........................................................................................................108

13. La simplicit ........................................................................................................109

14. Rserve, discrtion et confidentialit ..................................................................110

7.Le seuil critique d'intelligence comportementale au travail ...... 113

8.L'amlioration personnelle continue .................................................. 115

La connaissance de ses propres limites est un atout majeur ....................................... 116

La perception de la ncessit du changement .............................................................116

La difficult de changer au concret ...............................................................................117

Le projet d'amlioration personnelle .............................................................................117

(1) Le bilan d'auto-valuation personnelle : Le portfolio des comptences ..............118

(2) La dtermination des points d'amlioration et la fixation des objectifs

d'amlioration continue .............................................................................................119

Bilan d'auto-valuation - comptences comportementales .......................................121

Bibliographie...................................................................................................................129

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d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAILVI

Chacun d'entre nous doit devenir

entrepreneur de sa vieChristian LUTZ


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PRSENTATION


d. Raouf YAICH 1

Caractre gale destine a dit Hraclite.Un autre proverbe enseigne qui sme une action rcolte une habitude, qui

sme une habitude rcolte un caractre et qui sme un caractre rcolte un

destin.

Si vous observez les pays qui se dveloppent le plus, particulirement ceux

d'Asie, si vous observez les communauts scientifiques qui produisent le mieux

et le plus, si vous observez les entreprises les plus performantes et celles quiexcellent aussi bien au niveau des individus que de la communaut humaine

qui les compose dans son ensemble, si vous observez les professionnels

qui excellent le plus dans leur domaine, vous leur constatez, tous, un point

commun cl : celui de l'intelligence et de la comptence comportementales.

La problmatique de l'intelligence comportementale devient ainsi une

problmatique fondamentale pour la russite et la performance et, parconsquent, le dveloppement que ce soit l'chelle de l'individu, l'chelle

de la famille, l'chelle de l'entreprise, l'chelle d'une profession, l'chelle

des institutions et, encore plus, l'chelle de la communaut nationale.

Prsentation


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L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL2


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d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE


3

Un employ comptent, au sens technique et comportemental, russitbrillamment et entrane l'entreprise pour laquelle il travaille vers la performance.

Dans un sens inverse, un employ incomptent handicape l'entreprise qui

l'emploie en lui transfrant son incomptence et lorsque la somme des

incomptences au sein d'une entreprise devient significative, elle menace

inluctablement sa comptitivit et, par l mme, la continuit de son

exploitation. Aussi, un grand nombre de faillites apparat-il comme la sanction

de l'incomptence par le march et, particulirement, d'une incomptence

comportementale plus ou moins collective.

Thomas TROADEC (2000) dfinit la comptence comme le corrlat de

toute activit efficace mene avec succs. Il ajoute que la gestion de

la reconnaissance des comptences devient ainsi une problmatique

majeure pour les entreprises.

Selon le guide de production d'une analyse de mtier ou de profession (1) : La

comptence constitue l'intgration fonctionnelle des savoirs lis l'exercice d'un

mtier ou d'une profession. Les savoirs correspondent au savoir-connaissance,

au savoir-faire et au savoir-tre :

- Le concept de savoir-connaissance : Le savoir-connaissance se rapporte

aux notions et aux concepts thoriques, techniques ou gnraux, c'est--dire

aux connaissances ncessaires l'exercice d'un mtier ou d'une profession.

1. Place des comportementsdans la russite professionnelle

(1) Socit qubcoise de dveloppement de la main-d'uvre, Guide de production d'une analyse demtier ou de profession. Qubec, gouvernement du Qubec, 1993, p. 2-2 2-6.


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(2) Le travail devient plus complexe, ce qui favorise la capacit de travailler

en quipe et lintelligence collective qui sont trs exigeantes en termes de

savoir comportemental. De mme, la complexit croissante des organisationset des mtiers pousse vers plus de dlgation, des niveaux hirarchiques

infrieurs, et donc plus d'autonomie. Or, plus l'homme devient autonome tout

en conservant un impact fort sur la performance globale de l'entreprise, plus

son intelligence comportementale devient dterminante.

(3) L'accroissement des incertitudes et l'instabilit : dans un environnement

stable avec des indicateurs externes facilement lisibles, le modle rationneldonne des explications suffisantes : on dveloppe une logique rationnelle

focalise sur les contingences de l'action.

Quand l'environnement externe devient incertain et les indicateurs instables,

le modle rationnel ne suffit plus puisque le dveloppement devient fortement

dpendant des arbitrages et des aptitudes internes. On passe alors en logique

motionnelle qui, tout en utilisant l'analyse rationnelle, intgre le rle du mode

de comportement humain dans la construction de la russite ou de l'chec.

Aussi, en priode de difficults et de concurrence forte, les indicateurs

spcifiques, internes et individuels, deviennent-ils essentiels.

(4) Le passage d'une conomie domine par la production industrielle

vers une conomie de service, ds lors que les activits de service font

plus appel au relationnel et, par voie de consquence, aux comptences

comportementales.

(5) Ltude des situations de russite et des situations dchec a permis

de prendre conscience du rle du comportement dans la russite ou lchec

professionnel (Programmation Neuro Linguistique, PNL)(1).

(1) La Programmation Neuro Linguistique (PNL) est une discipline, date du mi lieu des annes 70,consacre ltude de lexcellence humaine :

1- Elle dcode ce que pense, ce que ressent et ce que fait quelquun qui est un expert dans sondomaine.

2- Elle en tire des techniques concrtes, simples et efficaces permettant de reproduire ces comptencesavec autant de russite.

3- Elle les apprend toute personne qui dsire amliorer lefficacit et la qualit de sa vie, dans lerespect profond de ses valeurs et de son identit.


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d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL6


(6) La dmocratisation de lenseignement a cr un effet de forte pression

sur les services publics, ce qui a rduit la qualit de lencadrement par le corps

enseignant et a favoris les attitudes opportunistes des apprenants nuisibles leur dveloppement personnel.

Peut-on duquer aux comportements ?

Le savoir se comporter, qui relevait essentiellement des comptences tacites

(tacit knowledge), fait, depuis plusieurs annes, l'objet d'enseignement et de

formation ddis.

STONE et al. dfi

nissent ces comptences comme tant les aptitudes amliorer sa productivit et construire des relations de travail avec les autres.

Ces comptences taient acquises par l'observation des ractions des autres,

de ses mentors et suprieurs hirarchiques. Aujourd'hui, ce savoir-tre fait l'objet

aussi d'ducation universitaire et de formation continue. Il concerne la gestion

de soi-mme, la gestion des autres et la gestion de sa carrire (1).

la question peut-on duquer aux comportements ?, la rponse

affi

rmative vidente fait que l'on devrait plutt se poser la question doit-onduquer aux comportements ? ou plutt peut-on se passer d'duquer aux

comportements ?.

Peut-on amliorer ses comportements ?

Il est un fait que nous ressentons tous que le processus de construction

de la personnalit se poursuit tout au long de la vie, ce qui explique les

changements que nous enregistrons aux diffrents cycles de maturit de notre

vie. Le Coran voque le concept de construction de la personnalit traversla parole que Dieu adressa Mose : Je te faisais aimer de tous, par un effet de ma

bont et pour que tu sois construit sous ma protection.

.(39 ) En matire de comportement, si la nature pousse la reproduction (2),

l'intelligence permet la correction de sorte que l'inn interfre avec l'acquis

(1) Rapport par Pierre-Laurent BESCOS, les dterminants des comptences de la fonction gestion-finance.

(2) Freud (1932) affirme : Le surmoi de l'enfant ne se forme pas l'image des parents, mais bien l'image du surmoi de ceux-ci ; il s'emplit du mme contenu, devient le reprsentant de la tradition, detous les jugements de valeur qui subsistent ainsi travers les gnrations in Nouvelles confrencesd'introduction la psychanalyse. Gallimard, Paris.


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et le subi avec le dsir. Mais, s'il est difficile de changer l'acquis, changer

l'inn ncessite encore plus de volont et de persvrance.

Nanmoins, bien que difficile, rien n'est impossible lorsqu'on sait quel'amlioration des motions et des comportements produit un effet magique

sur la qualit de vie d'une personne et sur ses performances.

Toutefois, on ne peut progresser dans le domaine de l'intelligence

comportementale que lorsqu'on est convaincu de la ncessit de

progresser.

Les progrs qu'une personne ralise sont contagieux et produisent un

effet trs positif sur son entourage.

Pour tre effectif, le changement doit se traduire dans les attitudes, les

perceptions et, par voie de consquence, les comportements.

Mme petits pas, le changement permet de progresser. L'essentiel est qu'on

s'amliore de faon continue de sorte que chaque jour un observateur

objectif pourrait conclure que l'on est meilleur.L'ampleur et le rythme des progrs est fonction de notre capacit et de notre

disposition pour apprendre, ce qui nous amne poser le problme de

l'importance et de la disponibilit pour l'apprentissage et poser la question de

la place de l'apprentissage dans la destine de l'homme.

Quel est le plus vieux mtier du monde ?

C'est probablement celui d'apprendre. Pour illustrer la place privilgie de

l'homme, le Coran enseigne :

- Dieu instruit Adam des noms de toutes choses.

.(31 )

- Il a cr l'homme et l'a instruit dans l'art de s'exprimer clairement.

.(4 3 )

L'homme est privilgi parce qu'il est la seule crature dote d'une capacit

d'apprendre indispensable sa survie : il peut, en mme temps qu'il doit

apprendre de faon permanente.


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Philippe MEIRIEU, professeur Lyon II, Louis-Lumire, crit : il n'y a de

l'humain que s'il y a transmission, appropriation de ce qui est transmis et donc

apprentissage. L'homme se caractrise par le fait qu'il peut et doit apprendre(1), de sorte que l'on peut affirmer que l'homme n'est rien d'autre que ce

qu'il a appris.

L'impact des apprentissages sur la sant psychologique

Selon Felden KRAIS (2) Apprendre, en soi, est considr comme une puissante

thrapie et une force d'auto-ralisation. Apprendre de nouvelles capacits

peut conduire une transformation si positive que des symptmes (de

troubles) peuvent disparatre spontanment, mme sans traitement spcifique.

Ceci peut se produire parce qu'apprendre construit une confiance en

soi pouvant s'tendre potentiellement tous les aspects de la vie de

quelqu'un.

C'est ce qui explique qu' chaque fois que nous apprenons vraiment, nous

ressentons une grande satisfaction et un grand confort psychologique.

Mais si l'apprentissage est le plus vieux mtier du monde

et le plus utile, c'est aussi le plus difficile

Apprendre c'est toujours faire quelque chose qu'on ne savait pas faire pour

apprendre la faire.

Claude BERNARD disait : C'est ce que nous pensons dj connatre quinous empche souvent d'apprendre.

Lorsqu'il s'agit de comportements, on ne fait peut-tre pas toujours comme

il faudrait, mais on fait dj. D'o la difficult des apprentissages

comportementaux qui ncessitent que l'on efface des habitudes pour

permettre de nouveaux comportements de prendre place.

(1) Philippe MEIRIEU, Un nouvel art d'apprendre ?

(2) Rapport par Mark REESE (1985-86), Une approche du comportement, de l'apprentissage et de lacommunication non verbale selon Moshe FELDENKRAIS, traduit par Mady RIMBAUD.


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Or, comme le dit si bien le matre de l'conomie J. M. KEYNES : La

difficult n'est pas tant d'admettre les ides nouvelles mais d'chapper aux

ides anciennes. En effet, dsapprendre s'avre toujours plus difficile

qu'apprendre.

En outre, si apprendre est la premire habilet que l'homme ait acquise, l'homme

a aussi besoin d'apprendre tout au long de la vie.

Or, si le systme ducatif a bien dvelopp les apprentissages techniques, il

ne fait que commencer l' ducation comportementale laisse jusque l l'auto

apprentissage par l'exprience de la vie (connaissances tacites) profitant

essentiellement ceux qui savent rflchir sur leur exprience et en tirer les

enseignements utiles.

Finalement, le dveloppement ingal entre les hommes est li leur

capacit d'apprendre. Or, pour apprendre les bons enseignements dans

le domaine des comportements, partir de notre vcu personnel, nousavons besoin de vivre trs longtemps et de ne pas commettre des erreurs

trop graves qui compromettent de faon handicapante notre avenir.

C'est la raison pour laquelle l'ducation l'intelligence comportementale nous

permet d'conomiser des annes d'exprience. La sagesse enseigne que

s'il est intelligent d'apprendre de son exprience, il est encore plus intelligent

d'apprendre de l'exprience des autres.

L'accs d'une personne l'intelligence comportementale ne permet pas

seulement d'amliorer ses performances, il les multiplie et, par l mme,

amliore la reconnaissance par l'environnement de ses comptences, de

ses aptitudes et de sa capacit de rsolution des problmes.

Part du rationnel et part de l'motionnel dans

les prises de dcision

Lorsque les lments ncessaires une dcision sont complets, clairs, nets

et prcis, la dcision est fondamentalement rationnelle.


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En revanche, lorsqu'on doit dcider dans un contexte de dficit informationnel

avec une large part d'incertitude (ce qui est plus souvent le cas), la prise de

dcision mobilise, en plus de nos capacits intellectuelles, nos comptences

motionnelles.

De ce fait, les dcisions cls que nous prenons dans notre vie consacrent

une large part l'motionnel et sont, par consquent, influences par notre

comptence motionnelle :

- Le choix de la profession et pralablement des tudes menant vers la

profession choisie.

- Le choix du conjoint (mariage).

- Le choix de la ville d'tablissement.

La capacit de rsolution des problmes

Une des attentes majeures envers tout mtier est la capacit du professionnel

de rsolution des problmes et son aptitude proposer des solutions.

L'aptitude prvenir et rsoudre les problmes (problem solving ability)

reflte le degr d'efficacit, de professionnalisme et de jugement pour toutes

les professions et lve la personne au plus haut degr de la considration

professionnelle. Plus on s'lve dans la hirarchie, plus l'aptitude

rsoudre les problmes devient cruciale.

La prvention et la rsolution d'un problme sont satisfaisantes lorsqu'elles

rpondent trois conditions (BOURION, 2001) :

1. la solution est prenne ;

2. les ressources engages sont raisonnables par rapport au problme

rgl ; et


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3. la solution ne cre pas ou ne risque pas de crer, un autre niveau, un ou

plusieurs problmes plus difficiles rsoudre (pas d'effets secondaires graves

dans l'immdiat ou dans l'avenir).

BOURION (2001, p 75) prsente un tableau qui illustre les diffrents types

de cadres en fonction de leur contribution la cration et la rsolution de

problmes :

Une dmarche structure et mthodique peut amliorer la capacit de rsolution

des problmes.

Mthodologie pour la rsolution des problmes

La mthodologie pour la rsolution des problmes suit un processus en cinq

tapes :

- Dfinir le problme et cerner les personnes concernes ;

- Identifier les solutions possibles ;

- Choisir une solution ;

- Planifier la mise en uvre de la solution retenue ;

- Evaluer la solution mise en uvre.

1. Dfinir le problme et cerner les personnes concernes

Il est souvent important de faire participer les responsables concerns par le

problme pour que chacun puisse donner son point de vue.

Bien dfinir un problme, c'est reconnatre des faits, en faire une description

fidle et faire de sorte que la vrit, rien que la vrit et toute la vrit soit

tablie pour identifier le problme.

Peu

Beaucoup

Rsout des problmesProvoque desproblmes

Beaucoup

Cadre de "haut" niveau

Cadre qui doit"amliorer" son

management motionnel

Cadre de"dcoration"

Cadre "faiseurd'histoires"

Peu


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La fidlit dans la dfinition du problme est cruciale pour sa rsolution car elle

dtermine la qualit du diagnostic que l'on en dduit et dtermine dans quelle

mesure on est assur que l'on s'attaque la vraie cause.

Le risque de dformation d la reprsentation subjective est souvent lev.

Alors que la situation appartient l'environnement externe, la dfinition de

la situation fait partie de l'environnement interne de l'acteur, elle constitue un

schma simplifi et distordu de la situation externe et le filtrage affecte toutes

les "donnes" qui entrent dans le processus de dcision : connaissances

et suppositions propos des vnements futurs, propos des alternativesdisponibles, buts et valeurs (LEVIN, 1956 ; GORE, 1956 ; cit par MARCH et

SIMON, 1969) (1).

La fiabilit dans la description des faits est cruciale.

Une bonne dfinition du problme aidera en comprendre les causes et

identifier les facteurs cls de sa rsolution.

2. Identifier les solutions possibles

Il est utile de songer toutes les solutions envisageables afin d'avoir un plus

grand ventail de choix.

ce stade, il faut encourager la rflexion et laisser merger toutes les ides.

3. Choisir une solution

Afin d'tre mme de choisir entre les solutions envisageables, il faut au

pralable rpondre deux questions :

- Que vise-t-on ?

- Pourquoi ?

Aprs avoir cart les solutions incompatibles avec les objectifs viss, on

dtermine ensuite les avantages et les inconvnients de chacune des solutions

envisageables.

(1) Christian BOURION, La logique motionnelle, 2me dition, Editions ESKA, 2001, pages 77 et 78.


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La valeur d'une solution est apprcie par rapport aux trois critres

suivants :

- Le caractre dfinitif ou durable ;- Le rapport cot/avantages ;

- Les effets secondaires nfastes : la solution ne doit pas crer ou risquer

de crer, un autre niveau, un ou plusieurs problmes plus difficiles

rsoudre.

4. Planifier la mise en uvre de la solution retenue

Le niveau de formalisation de la planification est fonction de l'importance du

problme, de ses implications et de la dure que prendra la mise en uvre

de la solution retenue.

La planification consiste dterminer les tapes avec l'ordre de succession

des tches, les dates prvues et les moyens ncessaires.

5. Evaluer la solution mise en uvre

Il est important de faire le bilan ex post et de procder priodiquement, tout

au long de la priode que ncessite la mise en uvre de la solution, une

valuation de la pertinence de la rsolution retenue pour s'assurer notamment

qu'elle atteint les objectifs viss.

Ce travail d'valuation, qui vise mesurer et contrler les rsultats obtenus, peut

dboucher sur une mise au point du plan d'excution initial, ou, si ncessaire,

cela peut mme amener rviser la solution retenue.

Le coefficient comportemental du poste

Les comportements sont plus ou moins cruciaux selon le mtier et le poste

occup. Le coefficient motionnel ou comportemental du poste permet de mieux

dfinir les habilets ncessaires pour l'occuper efficacement.

Dans ce sens, un descriptif de poste doit toujours comporter un coefficienttechnique (exigences techniques), un coefficient cognitif (QI) et un coefficient

motionnel (QE) (exigences comportementales et niveau de capacit

motionnelle).


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Christian BOURION (1) rapporte que : si deux candidats sont censs tre

capables de fournir exactement la mme quantit et qualit de travail, mais que

l'un se plaint et critique longueur de journe l'organisation dans les couloirs et

mdit de sa hirarchie ou de ses collgues en alimentant les rumeurs, tandis

que l'autre est loyal et se centre sur la recherche des solutions, est-il raisonnable

de penser que l'organisation est indiffrente dans son choix et que ces deux

salaris ont la mme "valeur" pour elle ? (REICHHELD, 1996).

En fait, ds que le seuil technique ncessaire au poste est atteint, reprsentant

les comptences techniques minimales ncessaires, la tendance est

gnralement d'arbitrer sur la base des prdispositions aux comptences

comportementales.

Le tableau suivant synthtise l'apprciation motionnelle du salari :

BOURION considre qu'il est toujours utile de s'imaginer salari indpendant,

c'est--dire soumis en permanence ( tout moment) l'ala de la rupture de

contrat, auquel cas, chacun devra grer sa propre entreprise pour la rendre

performante (CASTAGN, COMBES, GAGN, LANGAVIN, SARTORI, 1988).

Autogrer son nergie et connatre sa logique motionnelle deviendra, encore

plus, fondamental (2).

Perception par l'entreprise

Devenu inefficaceau fil du tempsMoins efficaceEfficace

Salari

Loyal

Dloyal

Salari fortementapprci

Aversion pour cesalari

Salari apprci

L'entreprise est prte payer cher pour

qu'il s'en aille

Salari tolr

L'entreprise le licencierasans mnagement,

sinon c'est lui qui couleral'entreprise

(Source d'inspiration : BOURION (C), La logique motionnelle, p. 61).

(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61.

(2) BOURION, op. cit, page 57.


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BOURION ajoute que l'exprience montre qu'il arrive que la logique du

recrutement, qui veut que l'on cherche la personne qu'il faut aprs avoir dfini

le poste, soit inverse en raison des qualits comportementales d'une personneque l'on dcouvre : dans certains cas, cela peut aller jusqu' ce qu'on se mette

la recherche des ressources ncessaires la cration du poste qui permettrait

de la garder.

Aprs s'tre pos la question si ce type de dmarche est toujours irrationnel,

il rpond : en tout cas, pas vis--vis du risque, car l'insuffisance de garanties

fournies par les moyens de slection est patente quand il s'agit d'apprhenderla "machine humaine" tandis que le glissement faussement scuritaire d'une

lgislation qui se veut sociale accroit l'aversit d'un "recrutement-erreur" (1).

Impact de l'intelligence comportementale sur

l'employabilit et la carrire professionnelle

Une des mutations majeures du monde de l'conomie est que l'entreprise est

de moins en moins garante de l'emploi. Dornavant, la vraie garantie de l'emplois'obtient par l'employabilit, la comptence et la performance.

Une personne qui dveloppe de bonnes comptences comportementales :

- accde plus facilement l'emploi ;

- a plus de chance de s'y maintenir de sorte que mme en cas de problme,

elle sera parmi les derniers que l'on souhaite voir partir ;

- forte de ses rfrences et du soutien de ses anciens employeurs et de son

entourage, elle retrouve plus facilement un nouvel emploi ;

- accde plus facilement au soutien et l'encadrement formateur ; et

- augmente ses chances de se voir rcompense par des avantages et des

promotions gratifiantes.

Au moment du recrutement d'un employ, l'entreprise court le risque de se

tromper sur ses qualits. L'entreprise encourt le risque de faire un mauvais

(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61.


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recrutement lorsque le candidat russit envoyer des signaux trompeurs

sur ses comptences techniques ou comportementales. Or, si le risque de

"recrutement-erreur" technique est faible, les erreurs les plus frquentes portentgnralement sur l'aspect comptence comportementale.

Les connaissances en intelligence comportementale qui donnent au corps

expressif, c'est--dire au non verbal, une place importante dans l'identification

des motions peuvent aider matriser ce risque en djouant l'impact des

signaux trompeurs que peuvent simuler les candidats. Plus le savoir en

intelligence motionnelle sera dvelopp, rpandu et partag, plus lespersonnes dficit comportemental prouveront des difficults pour trouver

un dboucher intressant.

Selon BRUNEL & MARTINY, les deux dernires dcades du XXme sicle

ont vu l'attention se porter davantage en recherche sur les comportements

non-verbaux. Cela peut tre d au fait, au-del des progrs techniques en

vidoscopie, qu'on reconnat que le non-verbal constitue une part essentiellede la communication dans l'interaction humaine et qu'on peut l'tudier

scientifiquement, qu'il existe des indicateurs corporels saillants des penses

humaines (BURGOON, 1985), des attitudes et mme des changements

perceptibles travers la communication (BOICE & MONTI, 1982) (1), de sorte que

plus l'intelligence motionnelle progresse, plus elle donne raison SIGMUND

FREUD qui annonait qu'aucun mortel ne peut garder un secret, si seslvres restent silencieuses, c'est son corps qui parle.

La construction d'un projet professionnel

La dfinition d'un projet professionnel permet de guider l'action. Il est important

de savoir o on veut aller, le fait de ne pas savoir o l'on va est gnralement

source d'inefficacit. L'ambition qui permet de construire un projet professionnel

est un vecteur de russite.

(1) Marie-Lise BRUNEL & Cynthia MARTINY, professeurs l'Universit du Qubec Montral, lesconceptions de l'empathie avant, pendant et aprs ROGERS, CARRIEROLOGIE, page 484.


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Dans ce sens, le plus tt on commence dessiner et construire son projet

professionnel, mieux on peut exceller dans le domaine de son choix.

Le projet professionnel est une source de motivation et d'enthousiasme et, par

consquent, d'optimisme, d'efficacit et de performance.

La construction d'un projet professionnel ncessite :

1) d'identifier ses atouts et ses comptences ;

2) de prendre en compte ses valeurs personnelles, ses priorits (1), ses

prfrences et ses ambitions ;

3) de se projeter dans l'avenir pour s'imaginer ce que l'on sera ;

4) prendre en compte les ralits socio-conomiques.

Le projet professionnel doit tre formalis par crit et donner lieu une

auto-valuation critique et une mise jour priodique (une fois par an par

exemple).Pour ce faire, il est ncessaire d'avoir une connaissance suffisante du march

et de l'environnement socio-conomique et professionnel.

Le dveloppement d'un rseau relationnel peut constituer un facteur dterminant

dans la construction du projet professionnel et les choix et arbitrages qu'il

suscitera.

Une fois le projet professionnel dfini, on doit :

1) envisager les obstacles ventuels et imaginer comment on peut les

dpasser ;

2) valuer ce qu'on risque de perdre et ce qu'on espre gagner en ralisant

son projet professionnel ;

3) mettre en uvre une stratgie qui tienne compte de ce qui est la foisprobable et souhaitable.

(1) Par exemples : le contenu du travail, le niveau de responsabilit, l'importance du revenu, la taille del'entreprise, le volume du travail, les horaires et le lieu de travail.


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Lorsque cette tape est franchie sans remise en cause fondamentale du projet

professionnel, il convient d'organiser sa mise en uvre :

1) identifier et planifier les actions entreprendre ;

2) prvoir les moyens mobiliser ;

3) ordonnancer dans le temps ;

4) prendre en compte les contraintes avec ralisme.


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2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT


d. Raouf YAICH 19

L'homme est une usine produire des motions. Etymologiquement,

motion signifie "mettre en mouvement".

Le comportement, qui est lmergence corporelle de lesprit et des motions,

dtermine notre aptitude construire des relations sociales de qualit.

En 1983, Howard GARDNER (1), un psychologue la Harvard School of

Educationconclut au terme dune recherche sur les dterminants du succs

dans la vie personnelle et professionnelle que ce dernier est fonction de deux

formes dintelligence cru ciales :

(1) Lintelligence intrapersonnelle (lintelligence qui permet de se comprendre

soi-mme et de grer ses sentiments).

(2) Lintelligence interpersonnelle (la capacit de comprendre les autres).

GARDNER a spcifi que dans les activits quotidiennes, lintelligence

interpersonnelle est prpondrante. Si celle-ci nest pas suffisamment

dveloppe, ltre humain risque d'effectuer des choix faibles, notamment enmatire de mariage, de profession et de vie en gn ral.

2. Comprendre le comportement

(1) Howard GARDNER identifie huit formes d'intelligence :

1. L'intelligence intrapersonnelle.

2. L'intelligence interpersonnelle.

3. L'intelligence kinesthsique.

4. L'intelligence linguistique.5. L'intelligence logico-mathmatique.

6. L'intelligence musicale.

7. L'intelligence spatiale.

8. L'intelligence naturaliste.


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Dautres dcouvertes importantes de Peter SALOVEY de luniversit Yale

confirment le rle fondamental du do maine motionnel comme facteur

essentiel pour effectuer les bons choix dans la vie dune part, et que cette

forme dintelligence volue constamment et se modifie en fonction des

expriences de la vie et des apprentisssage (formation et ducation) ce

qui en fait une comptence, dautre part. Ceci tablit que le processus de

construction de la personnalit se poursuit tout au long de la vie.

Trs utile dans la vie per sonnelle, la comptence motionnelle est dterminante

dans le domaine professionnel. Conjugue avec la comptence technique et

cognitive, la comptence motionnelle dtermine la faon dont nous nous

comportons.

Il arrive quune personne remarquable par son in telligence, qui russit

brillamment aux tudes, ne rencon tre pas le mme succs dans la vie profes-

sionnelle. Linverse est aussi vrai et vient confirmer lhypothse selon laquelle larussite dans la vie professionnelle est fonction autant des aptitudes et habilets

professionnelles que des comptences relationnelles lies aux comptences

motionnelles. De nos jours, la russite en milieu de travail est dfinie par une

nouvelle norme axe davantage sur la comptence mo tionnelle (1).

Le concept dintelligence motionnelle a t dvelopp dans les annes 90.

Cest Daniel GOLEMAN, journaliste au New-York Timesqui lui a donn son

nom et qui la prsent dans son best sellerlintelligence motionnelle (2).

Ce concept tudie notre comportement sous deux angles :

- un angle intellectuel, qui correspond la partie corticale de notre cerveau.

Notre nocortex est en effet le sige du raisonnement, des ides et des

projets. Cest lui qui nous permet dlaborer des stratgies complexes afin

(1) Aceria, WORKSHOPS, Ateliers formation en gestion.

(2) Daniel GOLEMAN, lintelligence motionnelle, Tome 1, Robert Laffont, 1997.


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d. Raouf YAICH 21

datteindre des objectifs, de planifier notre volution professionnelle, de mener

un projet,

- un angle motionnel, dont le sige se situe dans une autre zone de

notre cerveau : le systme limbique. Lmotion est la base de tous nos

comportements lis la survie et au plaisir. Bien plus ancienne que la

pense rationnelle, elle agit sur nous avec une puissance extrme et son

dclenchement est beaucoup plus rapide que celui dun raisonnement la bor

(et raisonnable). En dautres termes, notre cerveau est cbl de telle

sorte que nous avons tendance agir avant de rflchir, puis nous

demander pourquoi nous avons agi ainsi (1).

L'homme est naturellement prdispos se soumettre l'emprise de son

cerveau motionnel.

L'intelligence motionnelle est constitue de six composantes cls rparties

en deux types de comptences :

I. Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre

de l'individu) :

1. La conscience et la connaissance de soi ;

2. La matrise de soi ;

3.La motivation.

II. Les comptences interpersonnelles :

1. L'empathie ;

2. La reconnaissance et la gratitude ;

3. Les aptitudes sociales.

Chacune des six composantes cls de l'intelligence motionnelle est compose

son tour de plusieurs comptences lmentaires.

(1) Pierre BLANC-SAHNOUN, dossier internet, la fte et lintelli gence motionnelle.


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Intelligence, motion et comportement

L'intelligence est dfinie comme tant la facult de comprendre et de dcouvrir

les relations entre les faits et les choses. Elle se manifeste par l'aptitude

comprendre facilement et agir avec discernement. Vivre en bonne intelligence,

c'est vivre en entente, en communaut d'ides et de sentiments voire en

connivence avec une ou plusieurs personnes.

Pour les psychologues, il existe plusieurs types d'intelligence : GARDNER en

inventorie huit, d'autres en identifi

ent beaucoup plus, soit autant d'intelligenceque de talents humains.

L'intelligence cognitive, qui dtermine les aptitudes intellectuelles, repose sur

deux composantes :

1- La mmoire qui permet d'emmagasiner, de stocker et de capitaliser les

connaissances, les savoirs, les informations et les expriences.

2- La capacit d'organiser l'information, de la traiter, de la combiner, de

l'analyser, de faire les liens et d'en tirer les enseignements.

L'intelligence, mesure par le Quotient Intellectuel (QI), permet d'tre un bon

tudiant, un expert, un scientifique, mais ne garantit pas ncessairement,

elle seule, ni bonheur, ni russite professionnelle et, encore moins, la russite

sociale.

Selon GOLEMAN, les aptitudes intellectuelles n'interviendraient qu'

concurrence du 1/3 (au mieux) dans l'explication des grandes russites

professionnelles.

Pour s'panouir, chaque tre humain a besoin de dvelopper un deuxime type

d'intelligence (l'intelligence de lui-mme, l'intelligence d'autrui et l'intelligence

de ses rapports avec autrui) que Daniel GOLEMAN dsigne d'intelligence

motionnelle et lui attribue un deuxime quotient : le Quotient Emotionnel

(QE).


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d. Raouf YAICH 23

L'intelligence motionnelle est qualifie d'intelligence du bonheur ;

c'est elle qui nous permet de percevoir l'information que nous produisons et

l'information que nous recevons, de nous organiser avec cette information etde lui donner du sens.

Quant l'motion, elle est dfinie par Sylvie ROUSSILLON (1) comme tant

un ensemble spcifique d'prouvs psychiques, plus ou moins accompagns

de manifestations physiologiques et comportementales, d'intensits variables,

perceptibles ou non par soi-mme et par les autres, et qui surviennent en

rponse des reprsentations, des situations, des relations.

Pour les psychologues, l'motion est essentielle la connaissance de soi,

d'autrui, du monde. C'est un mode d'adaptation aux multiples opportunits

de la vie.

L'motion se manifeste trois niveaux complmentaires :

- Les manifestations psychiques : des prouvs, des affects, une tonalitaffective particulire qui peut tre caractristique d'une personne. Il s'agit alors

de sa tonalit affective de base faite de joie ou de tristesse, d'anxit ou de

confiance.

- Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement,

sourire, paroles... l'motion est un mode de prparation l'action qui comporte

un apprentissage social.

- Les manifestations physiologiques, couvertes (qui chappent au regard)

ou ouvertes (qui sont observables de l'extrieur), conscientes ou non.

Ces trois formes de manifestation, les composantes en jeu dans toute motion

sont en interactions permanentes :

- Les reprsentations induisent des motions qui se manifestent par des

comportements et/ou des manifestations physiologiques.

(1) Sylvie ROUSSILLON, Les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12, Ecole de

management, Lyon, pages 2 4.


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- Les modifications physiologiques, l'expression faciale caractristique

d'une motion de base joie, dgot, colre... a un effet d'induction de l'affect

correspondant.

Enfin, il est bien connu que les motions affectent les capacits cognitives et

le jugement.

L'intelligence motionnelle est celle qui nous permet de percevoir et dchiffrer

l'information vhicule par l'motion.

Valeurs et comportements

Les valeurs reprsentent les convictions et les croyances d'une personne, ce

qu'elle considre, dans sa conscience, comme beau, bien et vrai. Les valeurs

servent de rfrence dans les jugements et la conduite et, par l mme,

dterminent les motions et les comportements d'une personne.

Les valeurs sont des repres, des rfrences, des expressions et des

modles qui indiquent le sens du bien celui qui les adopte. Les valeurs

Reprsentationscognitives

Emotions

Exprience complexe

Comportements

Source : Sylvie ROUSSILLON, les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12,Ecole de management, Lyon.

Situationsconcrtes


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d. Raouf YAICH 25

forment le fondement conceptuel de notre mode de pense et de notre mode

comportemental. Elles donnent un sens nos attitudes et comportements.

A contrario, l'hypothse de cohrence postule que l' motion traduit

correctement les valeurs internes propres au contexte qui la suscite et donne

accs la connaissance du bien et du mal (1).

Si les valeurs choisies sont adaptes au mtier et l'environnement, elles

produisent un effet fdrateur. Mais en plus des valeurs spcifiques, certaines

valeurs constituent des dnominateurs communs.

Le partage des valeurs cre un lien socio-affectif avec l'entreprise.

On distingue trois types de valeur :

- La valeur reprsentative d'une prfrence, ou ce qui vaut pour la personne

(tel lment a de la valeur pour moi) ;

- La valeur reprsentative d'une vertu qui indique une qualit que la

personne valorise (intgrit, loyaut, transparence, etc...) ;

- La valeur en tant que vise qui exprime un idal collectif traduire dans

l'action et qui devient ainsi une source de motivation.

Les valeurs influencent le comportement de trois faons :

- Elles motivent l'action (agir selon ses valeurs) et elles motivent la personne

qui s'engage respecter la valeur. Dans ce sens, les valeurs sont une marque

d'engagement.

- Elles donnent un fondement conceptuel aux rgles de conduite.

- Elles servent de cadre conceptuel pour lgitimer les dcisions et les choix

de comportement.

Parmi les valeurs, on peut numrer :

- Ambition

- Altruisme

(1) Universit de Montral, Forum, dition du 24 fvrier 2003, volume 37, numro 22.


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- Bravoure

- Courage

- Courtoisie

- Crativit

- Dvouement

- Dignit

- Dynamisme

- Equit

- Esprit dquipe

- Fiabilit

- Fidlit

- Gnrosit

- Got du travail bien fait

- Gratitude

- Honntet

- Humanisme

- Humilit

- Humour

- Intgrit

- Justice

- Libert

- Loyaut

- Modernit

- Partage de savoir

- Reconnaissance

- Respect dautrui

- Responsabilit

- Rigueur

- Simplicit


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d. Raouf YAICH 27

- Sincrit

- Tolrance

- Transparence

- Vrit

Plus nous agissons en conformit avec nos vraies valeurs, plus on se sent

en harmonie avec soi. Ce sentiment d'harmonie fait que l'on s'enthousiasme

plus pour notre travail qui, par l mme, devient plus gratifiant et source de

bonheur.

Oeuvrer pour amliorer sa comptence motionnelle et

comportementale

linstar de la raison, les motions gnratr ices de comportement

sduquent.

Aussi, doit-on senqurir tout la fois de son ducation scientifique et technique

et de son ducation motionnelle et comportementale. Or, lducation

scientifique savre plus facile que lducation comportementale. En effet,

lducation comportementale ncessite que lon efface des habitudes et des

comportements pour laisser sinstaller de nouvelles ha bi tudes et de nouveaux

comportements.

De nombreux pays consacrent dimportants budgets pour mener des recherches

sur lducation des motions.

Ces recherches partent de lhypothse que l motion approprie traduit

correctement les valeurs propres au contexte qui la suscite et quau fond nos

motions nous donnent accs la connaissance du bien et du mal (1).

Se pose alors la question de savoir quoi faire pour samliorer car nous

cherchons tous devenir des personnes meilleures.



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Le dveloppement de la culture, susceptible daffermir laptitude exercer de

bons jugements, l'coute, l'observation et le respect d'autrui, et lobservation

de soi-mme permettent dagir dans le sens de la correction des dfauts ducomportement :

- faire le bilan de soi,

- se cultiver et s'duquer aux comportements appropris.

Martha NUSSBAUM propose une conception selon laquelle la frquentation

des uvres dart et plus particulirement de certaines uvres littraires peutcontribuer former nos dispositions motionnelles. Les romans et les films

nous permettraient, selon elle, de nous mettre dans la peau des autres et de

partager leurs motions, dveloppant du coup les ntres (1).

L'nergie psychologique (ARGYRIS, 1970)

Le succs et la satisfaction de soi psychologiques accroissent l'nergie d'une

personne alors que l'chec la rduit. Ce phnomne est dsign par l'nergie

psychologique.

Deux conditions sont requises pour dvelopper le succs psychologique :

(1) La personne doit s'accorder de la valeur (l'estime de soi), aspirer

prouver un sentiment croissant de comptence et aimer ce qu'on fait.

(2) Gagner la reconnaissance et le respect de son entourage : l'organisation

doit permettre la personne, pour la ralisation de ses travaux avec comptence,

de dfinir les objectifs, les voies pour y parvenir, d'auto-valuer son efficacit

et d'accrotre sans cesse sa comptitivit.

L'nergie psychologique rend une personne dynamique et persvrante

(rsistance l'obstruction). Elle aide transformer la peur, le stress et

l'angoisse en courage et enthousiasme professionnels.



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Etendue de l'intelligence comportementale

L'intelligence ou la comptence comportementale consiste savoir agir avec

succs en situation concrte. Elle comprend deux volets :

- Savoir faire ce qu'il convient de faire je sais ce que je dois faire et je

sais comment faire ;

- Savoir ce qu'il ne faut pas faire je sais ce que je ne dois pas faire.

La qualit avec laquelle nous mettons en uvre notre savoir-faire dans le volet

de ce qu'il convient de faire dpend de notre savoir et de la rigueur avec laquelle

nous observons ce qu'il ne faut pas faire, d'o l'importance de connatre et

conserver l'esprit les consquences lies aux comportements dprciants.

En fait, si l'on fait ce qu'on ne doit pas faire, notre savoir-faire dans le volet de

ce qu'il faut faire perd beaucoup de son utilit.


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3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS


d. Raouf YAICH 31

Savoir se comporter dans la vie professionnelle est la finalit de toute ducation

universitaire. Nanmoins, le savoir se comporter ne dpend pas uniquementdes appren tissages de connaissances mais aussi de la psy cho logie, de

ltat desprit, de la mentalit et de la cul ture qui forment la personnalit de

lindividu.

Beaucoup dlments composant la personnalit dun individu sont une

reproduction de son milieu et de son vcu. Mais linstar de Socrate qui disait

connais-toi, toi-mme, quand on dveloppe une certaine in telligence de soi-mme, on se donne les moyens pour devenir une personne meilleure.

La faible comptence, voire lincomptence motionnelle favorise les

comportements dprciants et les jugements impertinents aussi bien dans la

vie prive que professionnelle.

Il peut donc tre utile de connatre les types de comportements dprciants pour

ensuite se poser la question, lintrieur de soi, quelles sont les amliorationsncessaires ?

Parmi les comportements caractre professionnel dprciant et dvalorisant,

on peut numrer :

- Etre prtentieux et orgueilleux ;

- La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts et

limites ;- L'gosme ;

- Le mpris ;

- La mdisance ;

3. Comportements professionnelsdprciants


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- Lagressivit ;

- La sous-estimation de soi ;

- L'oisivet au travail ;- Lopportunisme ;

- Le sans gard aux frustrations de lautre ;

- La non chalence ;

- L'vitement ;

- Le harclement ;

- La curiosit dplace ;- La lchet ;

- L'incapacit apprise ;

- Lirresponsabilit ;

- La culture d'excuses ;

- La chicane ;

- Le mensonge.

Etre prtentieux et orgueilleux : L'orgueil est le premier des dfauts. Si

un niveau normal, il confre dignit et estime de soi, forte dose, il pervertit

le comportement.

La sagesse enseigne que plus on sait rellement, plus on mesure l'ampleur

de son ignorance et plus on est enclin se sentir modeste et faire preuve de

modestie naturelle. Les personnes qui laissent transparatre des comportementsprtentieux et vaniteux sont, notamment, de deux types : ou bien elles sont

novices, ou bien elles ont atteint leurs limites dapprentissage.

Un conte chinois raconte lhistoire dun tudiant qui est all demander un

grand sage de parfaire son ducation. Le sage ayant remarqu quel point le

candidat tait prtentieux, il lui demanda de prparer du th, ce quil sempressa

de faire. L'tudiant dposa le verre et la thire quand le sage lui ordonna de

ne pas verser le th car il voulait le faire lui-mme. Le matre sest alors lev

pour verser du th dans le verre. Quand le th sest mis dborder, lapprenti

candidat a sursaut en criant, attention, attention, matre, le verre dborde, ce


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quoi le sage rpondit coute, mon fils, ton auto-suffisance te fait plein comme

ce verre, il ny a plus despace dans ta tte pour que tu puisses apprendre

auprs de moi quoi que ce soit.

Les personnes Quotient Intellectuel (QI) lev et qui sont trop prtentieuses

sont gnralement incapables d'cou ter les remarques des personnes

qu'elles considrent moins intelligentes : or le proverbe arabe dit il arrive

qu'on trouve dans la fleuve ce qu'on ne trouve pas dans les ocans

. . Elles sont ttues et commettent des erreurs

graves la grandeur de leur intelligence. Ces personnes ne sont abordables

que lorsqu'elles sont sous commande.

Les consquences les plus graves que suscite ce type de comportement

sont :

- la vanit pousse la personne prtendre rapidement des rmunrations

leves, rduisant, par l mme, la marge de tolrance son gard et aussises chances dapprentissage par lerreur,

- la vanit situe les attentes un niveau lev et favorise, par l mme, le

risque de dception,

- lautosuffisance pousse lenttement aveuglant menant vers lchec.

Le dveloppement de comportements caractre prtentieux est gnralement

li une personnalit go centrique et profondment mprisante des autres.

un niveau avanc, l'orgueil mne vers son cousin germain : l'arrogance.

La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts

et limites : Sans aller jusquau comportement prtentieux affich, certaines

personnes surestiment leurs qualits ou sous-estiment leurs dfauts et limites,

ce qui se traduit par le dveloppement dun tat desprit qui survalue leurs

apports lorganisation.

Cette surestimation des qualits ou sous-estimation des dfauts entrane un

aveuglement qui empche la per sonne dagir avec pertinence pour samliorer


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rellement. Au lieu de se remettre en cause de faon positive et constructive, la

sous-estimation de ses dfauts dveloppe le sentiment dtre victime diniquit

et creuse les carts de perception de la personne par elle-mme et par lesautres.

L'gosme : Trait de caractre, l'gosme dsigne l'attitude d'une personne qui

n'a d'gard que pour ses propres intrts, ses propres dsirs et ses propres

proccupations sans prendre en compte les retombes sur autrui.

L'gosme amne ngliger les proccupations d'autrui et agit, comme l'a

bien dcrit Honor De Balzac, comme un poison pour l'amiti. Pire encore,l'gosme est souvent associ l'opportunisme de sorte que autant l'goste

fait preuve de ngligence l'gard des personnes qu'il ne considre pas parmi

ses allis du moment, autant il a de la considration et des gards pour les

personnes dont il se proccupe ou dont il a besoin au moment considr.

Lorsqu'il atteint un seuil critique, l'gosme finit par lasser l'entourage et gnrer

une raction d'indiffrence, de rejet voire mme de rupture.Le mpris : Le mpris est l'un des comportements humains les plus dgradants.

Il se manifeste par le regard condescendant, l'ignorance de l'existence de

l'autre (pas de bonjour, pas de merci), une attitude hautaine et ddaigneuse

face l'autre.

Ayant la base une grande timidit, la peur puis le rejet de l'autre, le mpris

rvle gnralement une personnalit gocentrique et replie sur elle-mme : pas d'intrt, pas de crainte, pas d'gard.

Le mpris conduit souvent une forme d'autisme, de repli sur soi, de surdit

motionnelle (1). Il coupe le responsable de ses quipes, rduit sa capacit

d'coute de l'environnement et des marchs.

Les chefs inhibs par ce dfaut se font gnralement envelopps par quelques

courtisans. Un courtisant a pour qualit premire de savoir manier tout la foisla flatterie et l'inquitude. Un zeste de paroles admiratives pour montrer au chef

(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, page 46.


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combien il est grand, une louche d'inquitude pour lui expliquer combien il est

mal entour. Les courtisans prennent du pouvoir en inquitant, en dnonant

les autres (1).

La mdisance : Symptme dun esprit ngatif, la mdisance traduit une

psychologie dchec, denvie, de jalousie, de dprime et de mpris. Certaines

personnes cherchent trouver ou offrir un semblant de con fort psychologique

travers la mdisance, des fois au prix de mensonges ou de lgrets. La

mdisance se consomme toujours plusieurs. La mdisance est gnralement

associe la zizanie.Lagressivit : Lorsquelle est gratuite, excessive ou rcurrente, lagressivit

devient de la violence et d grade davantage celui qui la pratique que celui qui la

subit. Le harclement ou l'insistance excessive sont une forme d'agressivit.

La manipulation, qui consiste conseiller selon ses dsirs et passions en vue

d'atteindre un objectif personnel ou par insouciance ou pour se rendre matre

de quelqu'un, est une agression dguise.

La sous-estimation de soi : lautre extrme des prtentieux, certaines

personnes se laissent sous-estimer lexcs. Ce type de comportement

sexplique soit par des complexes, soit par une certaine lchet, soit par un

opportunisme pointu.

L'oisivet au travail : Source d'ennui et de dprciation de soi, l'oisivet fait

selon Jean-Jacques ROUSSEAU que riche ou pauvre, puissant ou faible,

tout citoyen oisif est un fripon. Un autre proverbe postule que rien ne

fatigue plus l'esprit que la paresse.

Lopportunisme : Les comportements opportunistes ncessitent, pour tre

efficaces, un niveau adquat dhypocrisie. L'hypocrisie consiste simuler

un sentiment ou un caractre qu'on n'a pas ou une reconnaissance qu'on ne

pense pas.

(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, pages 45 et 46.


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L'opportunisme est l'attitude consistant agir selon les circonstances, pour en

tirer le meilleur parti en faisant peu de cas des principes.

Ces comportements bass sur le camouflage finissent par tre dcouverts.

Trop doppor tunisme est gnralement coupl avec trop dgosme. Or, les

personnes trop gostes perdent le prcieux avantage de savoir travailler en

quipe et capitaliser positivement leurs relations.

Le sans gard aux frustrations de lautre : Quand on travaille avec les autres,

il se cre des attentes lgitimes et logiques. Une personne qui sait se comporter

sait satisfaire ces attentes lgitimes sans y tre invite ou rappele lordre.Les carts de comportement ou absence d'empathie crent des frustrations

dans le milieu avec lequel on effectue les changes mme lorsquil y a rappel

lordre. Cest leffet daccumulation de ces frustrations qui envenime lambiance

et dprcie limage de la personne.

La mise en uvre dun principe simple per met souvent de corriger le

comportement. Il sagit de la rgle qui dit : traite les autres comme tu voudrais

quon te traite. Ainsi, pour un salari, il faut quil se pose la question suivante : si

jtais moi-mme lemployeur, aurai-je gard ce salari ? sa rmunration est-elle

mrite ? Dans l'autre sens, un patron devrait se mettre la place de chaque

salari pour dire si les conditions et avantages offerts sont satisfaisants ?

Enfin, le fait de s'adresser un groupe en termes dvalorisants peut causer

de lourds dgts : les hommes ont la rancune tenace lorsqu'ils sontcollectivement dvaloriss(1).

La non chalence : Elle est le fait de manquer d'ardeur, de vivacit. Elle

dsigne aussi le manque de soin et la ngligence. Cest le cas dune per sonne

qui peut dormir tranquillement alors quelle vient domettre de prparer une

dclaration lchance ou quelle vient de se rendre compte quelle a commis

une erreur grossire. Cest aussi le cas dune per sonne qui na aucun soucide la ponctualit.



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d. Raouf YAICH 37

Ce type de comportement est tout simplement incom patible avec lexercice

dans les professions librales ou des hautes fonctions de responsabilit.

Dans ce type de logique, ds lors que le cot est la charge de lautre, riennest vraiment grave.

L'vitement : L'vitement est une tactique qu'adoptent les collaborateurs qui

ne sont pas transparents et qui cherchent soit empcher que l'on puisse

reconstituer leur occupation effective (Piste d'audit de leurs activits), soit

dissimuler leur vritable intention et leur tat d'esprit, soit, enfin, dissimuler

les fautes et erreurs commises ou les problmes qu'ils gnrent.L'vitement peut aussi tre adopt par un responsable qui vite de faire

face un conflit ou d'assumer une dcision. Il se caractrise par le refus

d'une discussion directe et peut concerner les collaborateurs, les clients, les

fournisseurs, etc...

Le harclement : Cest le cas lorsquune personne exagre la pression et

linsistance au point o elle donne limpression quelle na aucun gard aux

contraintes et aux proccupations de lautre. Ce type de har clement se

traduisant par des intrusions rptes et exagres dans les plannings des

autres, fait que la personne devienne gnante et oblige quon lui oppose des

barrires de protection voire mme oblige la rup ture. Certaines personnes

croient quen agis sant de la sorte, elles font preuve daudace, mais ce

qui leur sem ble tre de laudace nest en fait aux yeux des autres que de

limpolitesse.La curiosit dplace : Si la curiosit peut tre une bonne attitude

dapprentissage intellectuel, elle dgnre souvent en mauvais comportement

au travail et dans la vie lorsqu'elle se traduit par une ingrence dans les

domaines rservs d'autrui.

La lchet : Plus que le contraire du courage, la lchet rime gnralement

avec opportunisme.C'est la lchet qui fait que l'on courtise les nouveaux responsables dsigns

en mme temps que l'on rserve le dnigrement et la critique ceux qui ne

le sont plus.


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La lchet peut amener une personne ne pas exprimer ses ides et viter

de s'exposer mme lorsqu'elle a la conviction de la justesse de son point de

vue. La non expression est souvent un rituel, une culture ou une protection.Le non-dit pourrit les situations dans les organisations. Chacun se protge en

protgeant l'autre (1).

Le fait de dnigrer ou de dire du mal en l'absence de la personne mise en

cause est non seulement un acte d'impolitesse, c'est aussi une manifestation

de lchet (2).

L'incapacit apprise (Learned Helplesness) : L'attitude passive induitepar l'incapacit apprise se dveloppe lorsqu'une personne sent qu'elle est

confronte des vnements incontrlables et qu'elle finit par se convaincre

qu'il n'y a pas de relation entre ses actions et les rsultats.

Une personne qui atteint le stade de passivit sans chercher une issue (qui

consiste souvent changer d'emploi ou d'entreprise ou de mentalit et de

mode comportemental) se dprcie invritablement aussi bien ses propres

yeux qu'aux yeux des autres.


(2) Socrate avait, dans la Grce antique, une haute opinion de la sagesse. Quelqu'un vient un jour trouverle grand philosophe et lui dit :

Sais-tu ce que je viens d'apprendre sur ton ami ?

- Un instant, rpondit Socrate. Avant que tu me racontes, j'aimerais te faire passer un test, celui destrois passoires :

- Les trois passoires ?

Mais oui, reprit Socrate. Avant de me raconter toutes sortes de choses sur les autres, il est bon de prendrele temps de filtrer ce que l'on aimerait dire.

C'est ce que j'appelle le test des trois passoires. La premire passoire est celle de la vrit. As-tu vrifisi ce que tu veux me dire est vrai ?

- Non, j'en ai simplement entendu parler...

- Trs bien. Tu ne sais donc pas si c'est la vrit.

Essayons de filtrer autrement en utilisant une deuxime passoire, celle de la bont. Ce que tu veuxm'apprendre sur mon ami, est-ce quelque chose de bon ?

- Ah non ! Au contraire.

- Donc, continua Socrate, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui et tu n'es mme pas certainsi elles sont vraies. Tu peux peut-tre encore passer le test, car il reste une passoire, celle de l'utilit.Est-il utile que tu m'apprennes ce que mon ami aurait fait ?

- Non. Pas vraiment.

Alors, conclut Socrate, si ce que tu as me raconter n'est ni vrai, ni bien, ni utile, pourquoi vouloir mele dire ?.


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Lirresponsabilit : Ce type de comportement, qui vient gnralement

couronner dautres comportements dprciants, ca ractrise les personnes

qui cherchent toujours imputer leurs checs ou leurs erreurs sur les autresou les circonstances.

Assez souvent, une personne pense sen tirer daffaires en r futant en bloc

toute responsabilit. Ce type de com portement indique une personnalit faible

et incapable dassumer des charges de responsabilit.

Paradoxalement, les comportements de type prtentieux sont gnralement

coupls dune culture de refus dassumer.

La culture d'excuses : La culture d'excuses qui gnre une attitude

irresponsable consiste passer son temps essayer de convaincre les autres

(suprieurs hirarchiques ou autres) que les mauvaises performances sont

dues des facteurs que la personne ne matrise pas (1)(Merchant, 1989).

La chicane : Cest le cas dune personne qui a les prit born au point o elle

conteste tout, naccepte aucun reproche et observe des attitudes pointilleusesavec lautre. Lesprit de chicane caractrise les personnes qui ont une vision

rduite centre sur elles-mmes et rend difficile de les encadrer ou de

collaborer avec el les. La chicane produit un effet ma gique de complication des

problmes. Un problme anodin peut devenir complexe, il suffit dy mettre un

peu de chicane.

Le mensonge : Le mensonge trouve ses racines dans la non transparence,lorsque la transparence est ressentie comme prsentant un risque d'affrontement

dfavorable ou gnrateur de problmes avec tous ceux qui potentiellement

sont prts au rapport de force. Avec ses diffrentes formes (mensonge crit,

mensonge verbal ou mensonge par abstention ou encore selon un autre

type de distinction : mensonge postural fausse apparence, mensonge

mental ou mensonge silencieux), le mensonge qui se trouve au car refour des

comportements dprciants dtruit la confiance et la crdibilit. Beaucoup de

(1) Gnralement, on met en cause les autres, la conjoncture ou les circonstances,... Et on ne cite quedes exemples d'chec pour laisser croire que l'chec est gnral et qu'il constitue la rgle.


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mauvais com portements passent par le mensonge. Tout mauvais comportement

que l'on veut camoufler mne vers le mensonge. Dans la religion musulmane,

le premier avoir menti dans l'histoire du monde est le diable.

En gnral, le mensonge est ressenti comme tant dvalorisant : il

dvalorise l'image de soi aux propres yeux du menteur en plus de la

dvalorisation de l'image aux yeux de l'entourage.

Au niveau le plus grave o le mensonge devient presque vrai, un menteur finit

par croire son mensonge et le prendre pour une vrit ! Nanmoins, quand

l'image de menteur colle une personne, il devient impossible de savoir

quand elle affirme quelque chose si c'est vrai ou pas. Lorsqu'un menteur

vous dit je mens allez savoir s'il ment ou s'il dit la vrit.

La sagesse chinoise tablit quil faut mille mensonges pour protger un

mensonge ; ce qui a fait dire un tudiant que le mensonge suit une fonction

exponentielle.

Lidentification de ces diffrents comportements dvalorisants vise prendre

conscience de ses dfauts ventuels et uvrer pour samliorer.

Conclusion : Tous les comportements et sentiments voqus dans ce chapitre,

et bien d'autres, sont humains. Nous en sommes tous victimes des degrs

diffrents. Ce qui, sans nous rassurer aveuglement, est de nature nous

amener admettre nos dfauts comme tape ncessaire laction dducation

des motions et damlioration des comportements. Une fois la rso lution de

corriger un dfaut prise et lob jectif damlioration dfini, il nous reste savoir

nous imposer les changements ncessaires.

Pour ce faire, il ne serait pas vain de rappeler le fameux proverbe sciences

sans conscience nest que ruine de lme en prcisant que la conscience

dont il sagit couvre bien entendu les valeurs morales mais quen plus, ce

qui importe cest que cette conscience permette de savoir se comporter de

faon sense, pertinente et gratifiante en amliorant continuellement ses

comptences motionnelles.


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Tout compte fait, lintelligence sans le style et sans le bon comportement,

mme sil y a dvouement au tra vail et une grande comptence technique,

quel gchis ! MINTZBERG pose en ces termes le problme : pourquoicertaines personnes sont-elles si intelligentes et si bornes en mme

temps ? (1).

Et pour tout dire, on ne peut conclure sans souscrire ce proverbe qui dit :

l'homme est plus important que le diplme.

(1) Cit par BOURION, La logique motionnelle, ditions ESKA, 2me dition, p. 322.


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4. COMPTENCES GNRIQUES


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Ernest LAWRENCE, prix Nobel de physique disait : En sciences, l'excellencen'est pas une question de comptence technique, mais de caractre.Selon une rgle empirique avance par GOLEMAN et confirme par une

tude conduite sur le personnel employ par le gouvernement amricain (deux

millions d'employs), plus on grimpe dans la hirarchie, plus l'importance

de l'intelligence motionnelle s'accrot (1). Dans les fonctions les pluscomplexes, parmi les cadres suprieurs et les dirigeants d'entreprise, ou parmi

les ingnieurs et les scientifiques, le Quotient Intellectuel (QI) et l'expertise nepermettent pas de prdire lesquelles seront les personnes exceptionnellement

efficaces. Ce sont plutt des outils de slection.

L'immense diffrence de valeur conomique entre les meilleurs professionnels et

les autres des postes levs montre que l'intelligence motionnelle ne s'ajoute

pas aux capacits intellectuelles mais qu'elles les multiplie : elle constitue le

facteur invisible mais dterminant de la performance d'exception (2).

Alors quil est tabli que nos comportements sont commands par notre

cerveau pensant et notre cerveau motionnel et que dans linteraction entre

le cerveau pensant et le cerveau motionnel la prdominance varie dune

situation lautre, pouvant entraner dans certaines situations que le cerveau

4. Prsentation gnrale des comptencescomportementales gnriques

(1) Selon GOLEMAN : Au sommet de la pyramide, tout le monde a besoin de capacits intellectuelles,

mais le leader n'est pas celui qui surclasse les autres sur ce plan : c'est la comprence motionnelle qui

fait la diffrence entre les meilleurs et les moins bons. Les meilleurs possdent un plus haut degr touteune gamme de comptences motionnelles, parmi lesquelles l'ascendant, le sens de la direction, le sens

politique, la confiance en soi et l'exigence de perfection. Leur russite est due, 90%, l'intelligence

motionnelle. In L'intelligence motionnelle, tome 2, page 50 - Robert Laffont.

(2) Op. cit, page 53.


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motionnel paralyse le cerveau pensant, notre intelligence comportementale et

le dveloppement de nos qualits humaines (qui interviennent concurrence

des 2/3, selon GOLEMAN, dans lexplication du succs ou de lchecprofessionnel) samliorent par la connaiss

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